2007
CADERNOS DE EXCELÊNCIA
LIDERANÇA
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
REDAÇÃO
Inah de Paula Comunicações
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
AGRADECIMENTOS
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos
Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.
São Paulo, janeiro de 2007
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
MISSÃO
VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. (Série Cadernos de Excelência, n.1.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-43-1
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Liderança
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
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Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
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Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 3
LIDERANÇA
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5
O CRITÉRIO LIDERANÇA ........................................................................... 6
Sistema de liderança ............................................................................ 6
Cultura da excelência ........................................................................ 17
Análise do desempenho da organização .......................................... 29
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38
4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
INTRODUÇÃO
Para que uma organização possa buscar a excelência com
sucesso, é essencial que as pessoas que a integram se
envolvam e se comprometam com esse ideal.
O estímulo a esse envolvimento exige da Direção dessa organização uma série de práticas para convergir
esforços e validar e liderar as ações necessárias à busca
da excelência do desempenho. A participação pessoal,
ativa e continuada da Direção é que proporciona clareza
e unidade a tal propósito na organização.
O exercício da liderança pressupõe que a Direção sirva
de exemplo para todos, a partir de seu comportamento
ético e transparente, de suas habilidades de planejamento,
comunicação e análise. Isso é que estimula as pessoas a
buscarem a excelência. A organização voltada para a
excelência busca o engajamento de todos os líderes,
para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organização.
O levantamento e o mapeamento de riscos buscam
minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos da organização, ampliando-se assim
as chances de sucesso. Desenvolver a competência do
líder nesta área é requisito fundamental para a
governança da organização.
As grandes mudanças que estão ocorrendo nos mercados, no perfil dos clientes, e nas demandas da sociedade
e na tecnologia, por exemplo, têm exigido o
envolvimento e o comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da organização, direta ou
indiretamente. A liderança deve ser entendida como um
conjunto de práticas e ações em todos os níveis da organização, e não a manifestação exclusiva e pessoal de um
único executivo de escalão superior.
As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento
e manutenção de relações com todas as partes interessadas,
de forma a obter comprometimento para concretizar a
visão da organização. Estabelecer um sistema de
governança e estruturar um processo para levantamento
e mapeamento de riscos é uma ação fundamental da
Direção para minimizar a probabilidade de eventos
adversos aos objetivos da organização e proteger os interesses de todas as partes interessadas.
A liderança se torna fundamental na medida
em que é um caminho para se levar para dentro das organizações a possibilidade de que
todos os seus profissionais tenham acesso ao
modelo da organização e possam, juntos, ir em
busca da excelência.
Élcio Aníbal de Lucca
(Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2004)
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 5
O CRITÉRIO
LIDERANÇA
O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamento da excelência Liderança e Constância de Propósito, que
preconiza o comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização com as estratégias, com
o sistema de gestão para a excelência e com a criação de
um ambiente organizacional que estimule as pessoas a
realizar um propósito comum e duradouro.
O Critério está organizado em três itens:
1.1 Sistema de Liderança aborda os elementos
necessários ao desenvolvimento e implementação de
um sistema de liderança. Seus requisitos incluem a forma
de exercício da liderança, a interação da direção com as
partes interessadas, a implementação da governança, a
gestão de riscos e o processo decisório, assim como as
práticas relacionadas à identificação, formação e desenvolvimento de líderes.
1.2 Cultura da Excelência aborda a cultura da excelência, representada por um conjunto de valores e princípios
que são utilizados como guia e inspiração para toda a organização na implementação dos processos e práticas de
gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu
cumprimento por meio de mecanismos de controle
estruturados; orienta o desenvolvimento de estratégias (ver
Caderno Estratégias e Planos); destaca a gestão das mudanças culturais necessárias ao alinhamento organizacional e à
concretização das estratégias; descreve o sistema de aprendizado da organização; e debate o desenvolvimento da inovação.
1.3 Análise do desempenho da organização aborda
como os líderes analisam o desempenho da organização, o que inclui a avaliação do atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas, em alinhamento com a estratégia organizacional.
6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
SISTEMA DE LIDERANÇA
Este item trata do exercício da liderança da organização, da interação da Direção com as partes interessadas,
da implementação da governança, do gerenciamento dos
riscos empresariais, da forma como as decisões são tomadas e do desenvolvimento gerencial.
Para obter sucesso, as organizações devem estabelecer
um sistema de liderança que permita entender as demandas do negócio e atuar, de forma competitiva, no
alcance dos seus objetivos e metas.
O sistema de liderança define como a liderança é
exercida na organização de modo a promover o pleno
exercício de orientação e de direcionamento para os
negócios. Esclarece como as principais decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas em todos os níveis da
organização. Essas decisões, normalmente, são tomadas
por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com
finalidades e freqüências próprias, que contam com a
participação das lideranças nos diversos níveis.
Um sistema estruturado de liderança deve basear-se em
valores claros e em princípios organizacionais que sustentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização,
engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve
também abranger todos os líderes da organização, mesmo
aqueles designados para liderar equipes perenes ou temporárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes
multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos.
Este item, de forma geral, relaciona-se com todos os
demais itens dos Critérios de Excelência, já que define um
sistema de liderança que é aplicado para analisar e tomar decisões associadas aos temas neles tratados, de
modo particular. O quadro 1 mostra as principais interrelações do item 1.1 Sistema de Liderança com os
demais itens dos Critérios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 1.1
Fonte: FNQ, 2006
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
A) EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com
todas as partes interessadas, de forma a assegurar o
comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, esta ação deve
considerar as necessidades de todas as partes interessadas, de modo a poder encontrar a melhor forma
de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas
necessidades sejam adequadamente identificadas e
entendidas, para que possam, efetivamente, ser consideradas pela organização.
Naturalmente, as necessidades das partes interessadas,
muitas vezes, são conflitantes. Ou seja: os acionistas
requerem a redução dos custos e o aumento de preços
para maximizar a lucratividade e o retorno a eles próprios; os clientes querem produtos cada vez mais
baratos e serviços cada vez mais completos; os fornecedores querem faturar cada vez mais com seus
produtos e serviços, aumentando com isso, os custos
da organização; os colaboradores desejam remunerações mais atraentes, melhores condições de trabalho
e oportunidades de desenvolvimento, o que certamente
demanda mais investimentos e gastos com os recursos
humanos; a sociedade exige que as organizações não
causem impactos ambientais e sociais; e o governo,
define leis que afetam a carga tributária, onerando o
negócio das organizações. Além disso, para preservar
os ecossistemas e promover o desenvolvimento sustentável, somas respeitáveis devem ser investidas
pelas organizações.
As partes interessadas, normalmente, possuem interesses legítimos no sucesso da organização. Assim, é
fundamental que os líderes tenham competência para
entender e analisar esses interesses e determinar em
que grau eles podem ser atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a criar valor e manter
um nível de satisfação adequado desses públicos.
8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Uma organização que define objetivos estratégicos para
todos esses públicos e estabelece indicadores e metas
para cada um deles, utilizando, por exemplo, a
metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando balancear as necessidades e procurando
atendê-las de forma harmônica. O Comitê Temático
da FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, por exemplo, sugere que os objetivos
estratégicos de uma organização e seus respectivos indicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nas
seguintes perspectivas: financeira; clientes/mercado;
inovação; processos; pessoas; responsabilidade pública;
aquisição/ fornecedores; e ambiente organizacional.
A Belgo Juiz de Fora 1 definiu objetivos estratégicos
e indicadores de desempenho que atendessem as partes interessadas, buscando com isso tomar decisões
que consideram os impactos que poderiam ser causados a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo
são: finanças (acionista), clientes e mercado, processos
internos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade
social (sociedade).
É fundamental que a Direção da organização interaja
diretamente com as partes interessadas, para que possa
identificar, de forma objetiva e sem filtros, as possibilidades de atender às novas necessidades que elas possam
vir a ter. A presença da Direção atesta o comprometimento da organização com as partes interessadas. É muito
importante, portanto, que dedique uma parcela considerável do seu tempo a atividades estratégicas e à busca
de oportunidades futuras para a organização, delegando
responsabilidade pelas atividades operacionais aos demais
gerentes e supervisores.
Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pela
Direção para demonstrar comprometimento com as
partes interessadas são mostrados no quadro 2.
1. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
Quadro 2: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas
Fonte: FNQ, 2007
Na Dana Albarus - Divisão Cardans2, a interação da liderança com todas as partes
interessadas, seja para comunicar informações e decisões, ou para desenvolver
oportunidades de negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apresentados no quadro 3.
Quadro 3: Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus - Divisão Cardans
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
2. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 9
B) GOVERNANÇA
Para que o sistema de liderança estabelecido tenha o
foco efetivo na manutenção da confiança e na proteção
dos interesses das partes interessadas, a organização deve
estruturar sua governança.
A governança se caracteriza por um sistema de gestão e
controles exercidos sobre a administração da organização. Compreende as responsabilidades dos acionistas,
proprietários, conselhos de administração, Diretoria e
presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas
documentam os direitos e as responsabilidades de cada
parte e descrevem como a organização será dirigida e
controlada para assegurar: 1) a prestação de contas aos
acionistas, proprietários e outras partes interessadas; 2) a
transparência nas operações; e 3) o tratamento justo de
todas as partes interessadas.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), organização dedicada a promover a governança
corporativa no Brasil, descreve em seu Código Brasileiro
das Melhores Práticas de Governança Corporativa os princípios básicos de uma boa governança (quadro 4), ou
seja, transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
A governança pode incluir processos como aprovação
dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento
do desempenho da Direção e da organização como um
todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes,
financeiras, de informática, de riscos ou de processos,
internas e externas, estabelecimento de benefícios e
compensações aos executivos, gestão de riscos (ver
marcador c), divulgações e relatos financeiros.
Assegurar a eficácia da governança é importante para
assegurar a confiança das partes interessadas e de toda a
sociedade, assim como para a eficácia organizacional.
Quadro 4: Princípios básicos de uma boa governança (IBGC)
Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2006
10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A Companhia Paulista de Força e Luz3 possui uma assessoria de governança corporativa que propõe, implementa,
aperfeiçoa e acompanha as práticas de governança
corporativa propostas por entidades nacionais e internacionais. A estrutura de governança da empresa é composta
por uma Assembléia Geral, Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Para assessorar
o Conselho de Administração, assegurando um processo
decisório eficaz e transparente, conta com seis comitês
compostos por conselheiros e representantes dos acionistas da empresa: Comitê Executivo, de Remuneração,
de Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e de
Compra e Venda de Insumos.
C) GESTÃO DOS RISCOS EMPRESARIAIS
É essencial a implantação de mecanismos para identificar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariais
mais significativos que possam afetar a imagem e a
capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. A gestão de riscos é considerada um importante
elemento da governança corporativa (ver marcador b),
portanto, colabora para a proteção dos interesses das
partes interessadas.
Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e
da(s) conseqüência(s) de um determinado evento nãodesejado.
São práticas importantes o mapeamento, classificação e
a avaliação dos riscos e o desenvolvimento de mecanismos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/
ou planos de contingência e sistemas de prontidão.
A figura 1 apresenta um exemplo de classificação de
riscos e, a partir destes, sugestão de ações a serem
implementadas para tratamento dos riscos.
3. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
Figura 1: Impacto versus Probabilidade.
Fonte: COSO 4: COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework, 2004
Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação
dos mesmos de acordo com o grau de impacto e o grau
de probabilidade de ocorrência, Esses graus podem ser
classificados, por exemplo, em alto, médio e baixo, ou
por qualquer outra escala que exprima a criticidade do
impacto e chance de ocorrência do evento de risco. Preferencialmente, esses graus devem estar associados a
uma escala numérica como, por exemplo, um impacto
de perdas significativas de receitas estaria associado a
um nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta de
ocorrência estaria associada a um nível de mais de uma
vez por semana.
No tratamento dos riscos devem ser definidas ações de
eliminação ou minimização de ocorrência do risco e
implementados controles para monitorar o grau de exposição do risco. A prática de simulação de ocorrência
de riscos a partir de possíveis impactos adversos é uma
ação verificar proativa para evitar impactos indesejáveis
na operação das organizações.
4. COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 11
O risco pode ser encontrado nas organizações por meio
de várias derivações em função do sentido de avaliação,
por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental,
risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do
negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno, dentre outros. O IBGC, dentro de
uma proposta inicial, classifica os riscos conforme mostrado no quadro 5.
Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas
globais revelou os riscos que mais desafiam os negócios.
Estes riscos estão apresentados no quadro 6.
A gestão de riscos pode ser entendida num contexto
mais amplo, como o processo contínuo de aprimoramento dos controles internos. Alguns benefícios de uma
prática estruturada de gestão de riscos são:
• permite maior controle dos riscos assumidos
(quantificação da incerteza), por meio do
mapeamento de riscos e a inclusão de barreiras contra adversidades e planos de contingência;
• minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da
sua gestão, por meio de manutenção de planos de
contingência e sistemas de pronta-resposta;
• minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por
meio da introdução de mecanismos de prevenção;
• protege a organização contra perdas catastróficas, por
meio de política de seguros e planos de recuperação
de desastres;
Quadro 5: Classificação de riscos segundo o IBGC
Fonte: Comitê de Riscos do IBGC, 2004
A Companhia Paulista de Força e Luz5 classifica seus
riscos empresariais em quatro categorias: financeiro,
operações, regulatórios e estratégicos.
Os riscos podem estar associados a: investimentos em
novos produtos e novos mercados, investimentos em
países instáveis, compra e venda em moedas distintas
com susceptibilidade a variações cambiais, operações
que envolvem potenciais impactos ambientais e sociais, ausência de fornecedores qualificados e
inadimplência, entre outros fatores.
5. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
• assegura o atendimento à regulamentação, por meio
de acompanhamento da evolução do acervo legal e
regulamentar;
• possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagem
de resultados, por meio da antecipação a adversidades
e potencialização de ocorrências benéficas;
• aumenta a probabilidade de sucesso da organização.
D) TOMADA, COMUNICAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES
Um componente significativo do sistema de liderança é
o processo decisório da organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e
implementadas de forma estruturada.
“A participação dos diretores em uma série de
reuniões e eventos periódicos marcou um novo
tempo para a tomada de decisões na Politeno. O
fato dos executivos estarem mais presentes e atuantes refletiu diretamente no aspecto
motivacional e de transparência das metas e objetivos traçados.”
(Fonte: FNQ, Classe Mundial 2002)
As organizações excelentes definem claramente, de acordo com o tipo de reunião, a forma de tomar suas decisões:
por consenso ou por vontade da maioria, da Direção ou do
principal executivo. Para que sejam eficazes, é fundamental que as reuniões decisórias adotem mecanismos
de funcionamento bem definidos, como um programa
claro que combine adequadamente pautas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas propostas, atas com
os registros das decisões tomadas, periodicidade adequada, definição de participantes e possíveis suplentes.
Quadro 6: Riscos que mais desafiam os negócios
Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006
A estruturação do processo requer que sejam definidos
eventos específicos em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos
produtos.
A estruturação do processo requer que sejam definidos
eventos específicos em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos
produtos.
Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho
dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que
haja um calendário formal de reuniões e que este esteja
claramente inserido nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da organização, definindo
limites de autoridade e cadeias de aprovação. Isso é fundamental para assegurar que as decisões sejam tomadas
de forma transparente, considerando-se os anseios das
partes interessadas e contemplando os riscos associados.
As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, ressalvadas aquelas que, pelo seu caráter estratégico, devem
ser tratadas como reservadas, como a formação de alianças e a aquisição de empresas, devem ser criteriosamente
comunicadas à força de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 13
A forma de comunicação depende do teor da decisão e do
público-alvo. Para decisões de maior relevância, que podem requerer explicações detalhadas, a comunicação
interna pode ser feita por meio de palestras feitas diretamente pelo principal executivo da organização, ou em
cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes.
A comunicação interna poderá ser feita também por e-mail
ou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo,
as organizações utilizam as mais variadas formas de comunicação, como reuniões, palestras, cartas ou e-mail.
São exemplos clássicos os fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores e as palestras para as
comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do
Meio Ambiente”. Em todos os casos, o conteúdo das informações deve ser definido a priori, de tal forma que a
organização possa assegurar a sua clareza e autenticidade.
As decisões podem ser implementadas pelos próprios
participantes do processo decisório, por pessoas especificamente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc,
especialmente montadas com esse propósito. É muito
importante que sejam definidos os mecanismos de acompanhamento das ações implementadas.
profissionais com esses indícios para liderar equipes de projeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista
para avaliar o seu desempenho objetivamente, por meio de
alcance de resultados pretendidos quanto à capacidade de
mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais.
Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini6 utiliza os programas de trainees e estagiários universitários como principal
fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece
várias oportunidades para os funcionários operativos evidenciarem traços de liderança. Essas evidências são identificadas
pelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam as
novas lideranças e indicam processos de seleção interna
quando há oportunidades de crescimento.
Na Eaton – Divisão Transmissões7, o processo de desenvolvimento do futuro líder segue uma ou mais das práticas
apresentadas no quadro 7.
Quadro 7: Práticas de desenvolvimento de líderes
potenciais da Eaton
E) IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES POTENCIAIS
Existem diversas práticas para se identificar potencial líderes; por exemplo, a utilização das avaliações formais de
desempenho. Se o colaborador já exerce função de liderança, o grau em que as competências de liderança são
demonstradas pode evidenciar o potencial. Se o colaborador
ainda não exerce a função de liderança, a avaliação pode
considerar algumas competências de liderança, cabendo ao
gerente avaliador identificar a presença de indícios ou evidências reais do potencial de liderança. A designação de
6. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
7. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
F) AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES
A excelência do desempenho requer que as organizações estejam sempre na vanguarda e demonstrem
o senso de continuidade em suas operações. O sucesso nessa jornada, necessariamente, tem início na
forma como elas identificam e desenvolvem as suas
lideranças. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com
habilidade para motivar e engajar as equipes na causa
da organização e no alcance de suas metas. As habilidades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes,
que podem mudar ao longo do tempo, sob influência
de novos valores e princípios e das estratégias, devem
ser reconhecidos.
Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver novos líderes.
No entanto, esta competência deve ser utilizada de
forma estruturada e igualitária dentro da organização para evitar que preferências pessoais sejam
utilizadas como critério para a identificação dos colaboradores que têm potencial de liderança.
Para poder exercer a liderança nas organizações, seus
líderes devem estar preparados e possuir as competências necessárias. Algumas competências são
genéricas e definem perfis genéricos de um líder,
por exemplo: agente de mudança, comunicador, criador de cultura, motivador e inspirador, facilitador,
participativo e estrategista.
Contudo, cada organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores e princípios,
os mercados em que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de liderança específico e,
portanto, estabelecer competências de liderança
muito específicas.
A Politeno 8 divide as competências em básicas,
diferenciadoras e estratégicas. O quadro 8 descreve
os tipos e apresenta as competências de liderança.
Quadro 8: Competências de liderança na Politeno
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
A definição clara dos atributos ou competências para
uma liderança eficaz e a existência de indicadores da
eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação
das habilidades de liderança. Assim, os líderes devem
ser avaliados e desenvolvidos em relação às competências de liderança desejadas pela organização. Essas
avaliações podem ser feitas de diversas formas, porém
a mais completa envolve um processo participativo em
que chefes, subordinados e pares possam expressar suas
opiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus.
A identificação e o desenvolvimento das habilidades
dos líderes da Serasa9 são realizados por meio das ferramentas apresentadas no quadro 9.
8. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
9. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 15
Quadro 9: Descrição das ferramentas para apuração das
habilidades de liderança na Serasa
Na Joal Teitelbaum10, as competências de liderança foram
estabelecidas em função da Política da Qualidade e Meio
Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e do seu plano
estratégico, em workshop realizado com a presença de todos os membros da Direção. O quadro 10 mostra perfil
desejado de líder na Joal Teitelbaum.
Quadro 10: Perfil do líder Joal
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
10.Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
CULTURA DA EXCELÊNCIA
Este item trata da forma como são estabelecidos e
atualizados os valores e os princípios organizacionais e como as mudanças culturais necessárias para
apoiar a concretização das estratégias são estimuladas.
Além disso, aborda uma questão fundamental quando trata de estruturar as práticas de gestão e de criar
as condições necessárias à busca da excelência pela
organização: os mecanismos utilizados para estabelecer padrões de trabalho, para controlar as práticas
de gestão, para verificar o cumprimento dos padrões
e a implementação do sistema de aprendizado para
avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente,
trata de como a inovação é desenvolvida na organização.
Como trata do estabelecimento de padrões de trabalho, dos mecanismos globais de controle e do sistema
de aprendizado da organização, este item se inter-relaciona com todos os demais itens de enfoque e aplicação,
ou seja, 1.1 a 7.3. Uma gestão coerente deveria assegurar
que todas as práticas de gestão seguissem as orientações preconizadas neste Item. O quadro 11 explicita as
principais inter-relações existentes do item 1.2 com os
demais itens dos Critérios de Excelência.
Quadro 11: Principais inter-relações do item 1.2
Fonte: FNQ, 2006
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 17
A) ESTABELECIMENTO DOS VALORES E
PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
Para que se promova a cultura da excelência na organização, é necessário que haja convergência nas ações
relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em consideração as necessidades de todas
as partes interessadas. Para tanto, é fundamental que
a Direção da organização estabeleça um conjunto de
valores e princípios organizacionais que definam o
rumo a ser seguido e balizem as decisões e as ações
das pessoas da organização.
Esses princípios contemplam as orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão, visão,
políticas, princípios gerenciais, compromissos com partes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam
claramente a causa da organização e são fundamentais
para o êxito do exercício da liderança – o principal
motor da motivação profissional nas organizações é a
causa pretendida.
Isso decorre do fato de os valores e os princípios mais
perenes formarem a identidade organizacional. Ou
seja, com eles as pessoas se identificarão, alinhandose em um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J.
Porras11, os valores são crenças que influenciam o comportamento, as relações e o processo decisório de uma
organização, devendo ser utilizado para responder
perguntas como:
• Como queremos conduzir nosso negócio?
• Como queremos tratar nossas partes interessadas?
• O que valorizamos?
• Em que acreditamos?
11. COLLINS, James C. e Porras, Jerry I - Feitas para Durar - Editora Rocco
18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A missão é a expressão da razão de ser de uma organização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, a
visão representa um estado futuro desejado, um
direcionamento para a organização. De forma implícita ou explícita, a visão deve definir um conjunto
de metas audaciosas. Para ser válida, a visão não deve
mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias
serão formuladas para torná-la real no longo prazo.
As organizações visionárias definem estados futuros
desafiadores que visam estimular o seu crescimento, progresso e perpetuação, mas preservando seus
valores. Para tanto, deve alinhar seu sistema de liderança e suas ações e decisões com esses valores e
princípios. Segundo Collins e Porras, construir uma
organização visionária requer 1% de visão e 99% de
alinhamento.
Os valores e princípios, normalmente, são estabelecidos por ocasião da elaboração do planejamento
estratégico pela Direção da organização ou em eventos especialmente definidos com esse propósito,
normalmente fora de suas instalações. Consultas envolvendo a força de trabalho e outras partes
interessadas são usualmente utilizadas pelas organizações para que se tenha um processo mais
participativo em termos de criação ou atualização dos
valores e princípios. Quando esse processo é
participativo, muito provavelmente, a disseminação
dos valores e princípios será mais fácil e a adesão da
força de trabalho será mais rápida.
Alguns exemplos de valores e princípios organizacionais estão descritos nos quadros 12, 13 e 14.
Quadro 12: Valores e princípios da Belgo Juiz de Fora
Quadro 13: Identidade da Petroquímica União
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2005
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 19
Quadro 14: Valores e princípios da Belgo – Juiz de Fora
A concretização das estratégias, usualmente, requer um
processo estruturado de mudança. Na verdade, a partir
da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos de
sucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as
mudanças culturais necessárias. Por exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a
internacionalização das suas operações, entendendo que
para isso é fundamental a realização de parcerias em
outros países. Se nunca trabalhou com parceiros, especialmente de outros países, certamente, terá de promover
uma mudança cultural na forma de fazer negócio e de
relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na
cultura organizacional devem ocorrer de forma cuidadosa e estruturada, assegurando-se que sejam entendidas,
aceitas e bem-vindas.
As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma, um processo de gestão
da mudança que reflita as complexidades envolvidas
deve ser considerado.
Fonte: Revista Classe Mundial, 2004
B) MUDANÇAS CULTURAIS
A implementação de uma cultura de excelência, com
novos padrões de comportamento, novos desafios, uma
nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação
nos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretrizes, freqüentemente, requer a mudança de algumas ou
de muitas atitudes e paradigmas organizacionais.
20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Os líderes devem entender o processo de mudança e
atuar como facilitadores e catalisadores ou seja, como
agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanças, para que possam ajudar
seus colaboradores, nesse aspecto; devem ser pacientes
e entender que as mudanças não ocorrem da noite para o
dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança
que compreende negação, resistência inicial, exploração, aceitação e implementação.
Algumas ações importantes que podem ser executadas
pelos líderes para facilitar o processo de mudança:
• implementar alguma ação simbólica mas coerente e
alinhada com a mudança requerida, como remover
alguns símbolos de status, por exemplo restaurantes
diferentes e vagas reservadas para gerentes;
• implementar alguma mudança estrutural na organização, como eliminação de salas fechadas para
gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redução de assinaturas de aprovação;
• envolver as pessoas solicitando opiniões sobre as
mudanças, incluindo-as no processo de definição de
missão e visão e no processo de planejamento estratégico e implementando equipes multifuncionais
para inovação e melhoria de processos;
• implementar ações mais abrangentes e mais focadas
na busca da excelência, como a introdução da gestão
por processos e a utilização de auto-avaliações anuais segundo os Critérios de Excelência.
C) COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
Não basta somente a mera declaração dos valores e dos
princípios organizacionais. Sem a participação efetiva
dos líderes no estabelecimento, disseminação e na garantia do entendimento pela força de trabalho e demais
partes interessadas, a cultura da excelência não se forma
ou não se mantém.
“A excelência não está no fim do caminho, mas
em cada passo dado, em cada conquista, na vitória de cada dia...”
Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora
(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2004)
A comunicação dos valores e princípios é um aspecto
crítico para a adesão da força de trabalho e, conseqüentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar
a execução do trabalho e a tomada de decisão.
O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar
como as decisões e ações organizacionais estão alinhadas ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em
reuniões gerenciais, em reuniões departamentais ou em
grandes fóruns com a presença massiva de colaboradores, em que a direção da organização menciona exemplos
reais de decisões ou ações que reforçaram ou que contrariaram os valores e diretrizes organizacionais.
Se um dos valores de uma organização é, por exemplo,
busca da inovação, as últimas ações inovadoras devem
ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações
alinhadas a este valor.
A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades básicas dos líderes. A comunicação com todas as
partes interessadas é necessária para estabelecer confiança, criar uma relação de transparência, fixar
compromissos mútuos e criar oportunidades para a organização.
O princípio básico de uma boa comunicação é que a mesma constitua um processo de mão dupla, ou seja, que haja
entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.
Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderes
para assegurar uma boa comunicação são:
• o propósito da comunicação deve ser claro;
• os colaboradores devem saber o que está sendo comunicado e por quê;
• os mecanismos utilizados devem ser adequados ao
público-alvo e à relevância do assunto, ou seja, se
um assunto deve ser tratado em uma reunião, o envio deste por e-mail pode não ser adequado;
• o momento da comunicação deve ser adequado.
Comunicar uma nova visão seis meses depois de ter
sido criada e de os objetivos estratégicos terem sido
definidos e incluídos nos programas de remuneração
variável ou bônus pode ser tarde demais;
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 21
• os colaboradores devem ter oportunidade de discutir
o que está sendo comunicado.
Quadro 15: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum
Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da mesma forma, a má comunicação
pode acabar com um negócio.
Se os líderes não deixam claro quais são os valores e
os princípios da organização, os colaboradores e demais partes interessadas poderão assumir qualquer
definição para os mesmos. Por exemplo, um hospital
onde não houvesse uma liderança forte e princípios
organizacionais claros e explícitos, todos na organização poderiam assumir que a missão do hospital é
“curar doenças”. Como resultado, todos os serviços e
ações estariam voltados para fornecer um bom tratamento. No entanto, os pacientes (clientes) certamente
prefeririam não estar doentes! Assim, o hospital deveria exercer um papel importante de prevenção.
Além disso, nem todos os pacientes se recuperam de
suas enfermidades. Assim, o hospital também precisaria prover serviços de apoio psicológico, assistência
social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes
deveriam ter identificado que a missão do hospital
talvez fosse “prover serviços para melhorar a saúde
da população”. Isso faria diferença!
Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e encontros, murais, cartilhas e folders, intranet e internet,
gestão à vista etc.
A Serasa12, por exemplo, utiliza os seguintes mecanismos: TV SER SERASA, Correio Eletrônico, Mural (Em
Dia, Gente SERASA, Qualidade de Vida), Aplicando Qualidade/Informando Qualidade, reuniões de Repasse,
Mural Eletrônico, Café da Manhã e Quadro de Valores
Compartilhados Serasa.
Na Joal Teitelbaum13, a comunicação é feita de acordo
com o quadro 15.
22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Fonte: Joal Teitelbaum, 2003
O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus
- Divisão Cardans é o PROGRID - Processo de
Gerenciamento dos Recursos de Informação Dana14, sob
a responsabilidade do Comitê Estratégico, que tem como
objetivo sistematizar e alinhar todos os subprocessos de
comunicação existentes e os respectivos meios de comunicação.
12. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2000
13. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
14. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
Destaca-se, também, o canal de interação
Agentes da Melhoria (I e II), importante meio
de disseminação das diretrizes e valores, e
da busca do comprometimento com a excelência. É um programa de participação
voluntária e aberto a todos os funcionários e
estagiários, composto de 16 palestras ministradas pela Equipe de Liderança e técnicos,
com módulos de disseminação e entendimento dos valores e do DQLP (Dana Quality
Leadership Process), criatividade e atitude próativa.
D) ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE TRABALHO
A implementação de uma cultura de excelência requer a definição
de um processo de gestão que assegure que todas as práticas de gestão relevantes sejam estruturadas, controladas e melhoradas
continuamente.
O diagrama da gestão (figura 2) apresenta a seqüência necessária para
definir, implementar, controlar e melhorar uma prática de gestão, ou
processo da organização.
Figura 2: Diagrama de gestão
Nos Agentes da Melhoria, o gerente da planta apresenta o planejamento estratégico, e os
valores organizacionais. Então, faz exercícios envolvendo o Estilo Dana, com
levantamento dos pontos positivos e negativos atendidos, e o padrão de conduta, por
meio de três estudos de caso, que devem ser
discutidos pelos participantes em pequenos
grupos e, depois, apresentados a todos.
Como foi explicado, qualquer processo de
comunicação requer um feedback sobre o entendimento do que se deseja comunicar.
Assim, é fundamental que a organização tenha mecanismos para assegurar que os
valores e princípios organizacionais sejam
entendidos e praticados por a toda força de
trabalho. Os principais mecanismos utilizados
são reuniões e encontros, pesquisas específicas ou gerais como a de avaliação do clima
organizacional e avaliações das atitudes e
ações da força de trabalho no dia a dia.
Fonte: Critérios de Excelência da FNQ, 2007
Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão,
cuja natureza é essencialmente gerencial e não operacional. Portanto,
uma prática de gestão, por definição, também é um processo.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 23
Todos os processos e práticas de gestão devem ter padrões de trabalho - regras de funcionamento - que
orientem a sua execução de forma adequada. Esses padrões, assim como nos processos operacionais, visam
garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fim
de garantir sua qualidade. Os processos gerenciais transformam informações em decisões e, quando suportados
por métodos padronizados, são mais eficazes em alcançar seus objetivos. A padronização das práticas permite
aumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade, proteger o conhecimento e de facilitar a sua gestão.
É fundamental, portanto, que a organização defina critérios capazes de estabelecer os padrões de trabalho, em
termos tanto de conteúdo como de apresentação.
Alguns critérios importantes que devem ser considerados incluem: atendimento das necessidades das partes
interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes
organizacionais, objetivos estratégicos e metas a serem
alcançadas, leis existentes, e referenciais comparativos
internos e, principalmente, externos.
A Gerdau Aços Finos Piratini 15 estabelece os padrões de trabalho das principais práticas de gestão
existentes por meio do Padrão de Gerenciamento
(PG), que inclui: fluxo de gerenciamento (utilizando o PDCA), atividades e responsáveis, itens de
controle (indicadores, metas, origem da meta, freqüência de acompanhamento e responsável, tipo do
indicador - controle ou aprendizado), ações para o
ano, seus responsáveis e prazos, e atividades de controle e aprendizado.
O estabelecimento dos principais padrões de trabalho na Gerdau Aços Finos Piratini é orientado por
padrões externos, tais como: normas NBR ISO 9000,
QS 9000 (atual ISO/TS 16949) e NBR ISO 14001,
15. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
16. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Modelo DNV de Segurança, Critérios de Excelência, práticas do TQC, metodologia Seis-Sigma e regulamentos da
Fepam. Entre os principais padrões da Gerdau Aços Finos
Piratini, incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sistema
Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com Foco
no Operador, Sistema de Segurança Total, Sistema de
Gestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, a definição, o
estabelecimento e a implementação dos padrões de
trabalho ocorrem principalmente em atendimento às
diretrizes corporativas da Dana, aos requisitos das normas dos sistemas da qualidade e gestão ambiental, e
às regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Os padrões de trabalho podem ser comunicados por
meio de procedimentos gerenciais ou operacionais,
de um sistema informatizado de padronização, ou de
páginas de Intranet organizadas por processos ou departamentos, entre outras.
E) VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO
DOS PADRÕES DE TRABALHO
Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura 2,
uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seus
respectivos padrões, devem ser executados de forma a
gerar os resultados desejados.
É muito importante que a organização estabeleça um sistema de controle que possa assegurar que os padrões sejam
cumpridos. Muitas organizações definem práticas e processos com padrões excelentes e, até, criam
procedimentos para documentar esses padrões, mas não
têm mecanismos para verificar o cumprimento dos mesmos e implementar as ações corretivas necessárias.
Os mecanismos de controle podem ser globais ou específicos. Os mecanismos globais aplicam-se a um conjunto
de práticas e processos dos mais variados tipos, como as
auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas integrados de gestão e reuniões de análise de desempenho. O
controle também pode se dar no nível da documentação,
como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer um papel
preventivo, evitando-se a utilização de padrões
desatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo, retirandose de circulação os documentos obsoletos.
Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama da
gestão representa o Aprendizado Organizacional, que é um
dos fundamentos da excelência, sendo definido como: “a
busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências” que podem ser traduzidos em resultados tangíveis.
Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a
uma prática ou conjunto limitado de práticas. Neste caso,
podem ser citados: monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento
do seu cronograma; monitoramento feito pelo supervisor de
RH com relação ao cumprimento das avaliações de desempenho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de uma
ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno
das pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indicador "taxa de retorno da pesquisa", realizado pelo analista de
marketing.
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção
estratégica e estar internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer
atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito
busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina
suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e
inovações de forma sustentada.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, todos os padrões estabelecidos são monitorados por auditorias, internas e externas.
A eliminação de não-conformidades encontradas acontece
a partir do recebimento do relatório da auditoria, com a definição de um plano de ação corretiva e preventiva.
F) SISTEMA DE APRENDIZADO
Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2),
as práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamente, para assegurar que estão atualizadas em função das
mudanças de requisitos, tecnologia, melhores práticas,
novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação às
condições de negócio atuais. Caso não estejam,
melhorias devem ser implementadas.
Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura,
sendo que a sua definição deve dar-se em função da
complexidade das mudanças requeridas.
A organização que avalia periodicamente as suas práticas,
processos, padrões, estratégias e seu sistema de gestão e que
implementa as melhorias necessárias adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter
a excelência no desempenho e aumentar a competitividade.
Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho, a organização deve implementar um sistema de
aprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismos
organizacionais que, de forma estruturada, questionem a forma como o trabalho é feito e proponham ações de mudanças.
Constituem exemplos os seguintes mecanismos:
• Avaliações da gestão, internas ou externas, com base
em modelos de gestão reconhecidos, como o Prêmio
Nacional da Qualidade®, Rumo à Excelência, premiações
setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de forma
específica para as organizações. Promove uma profunda
reflexão sobre possíveis lacunas existentes no sistema
gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de
práticas de gestão;
16. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2003
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 25
• Avaliações da gestão, internas ou externas, com base
nos modelos citados. Possibilita a identificação de
lacunas a partir da avaliação de relatos da situação
atual do sistema gerencial, contribuindo para a independência da avaliação;
• Reuniões de análise crítica. Promovem a discussão
sobre erros e acertos da gestão, proporcionando uma
revisão periódica dos processos gerenciais, levandose em conta resultados alcançados;
• Prática do benchmarking para identificar e incorporar
as melhores práticas gerenciais. Promove a captação
de práticas bem-sucedidas em outras organizações;
• Auditorias genéricas ou específicas, internas ou de terceira parte. Submetidas aos questionamentos
emanados de padrões auditados, as organizações identificam lacunas em seus sistemas de gestão
(não-conformidades maiores), induzindo ajustes em
seus padrões;
• Pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas. Podem induzir a ajustes nos padrões de
gerenciamento de maneira a que busquem atender
aos verdadeiros anseios das partes interessadas;
• Mecanismo de geração de idéias e inovações. Estimula a criatividade gerencial para tornar padrões mais
eficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras;
• Comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamento / RH / governança / TI / outros). Possibilitam o
intercâmbio de idéias entre atores de processos
gerenciais, trazendo novas idéias e novos insights;
• Fóruns de reflexão. Promovem o intercâmbio
multiprofissional para a análise de padrões gerenciais,
possibilitando a discussão de novas visões e novas
soluções gerenciais que considerem vários campos
do conhecimento em alinhamento com os Critérios de
Excelência.
17. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas
as áreas, utilizando-se dos relatórios de avaliação
emitidos pelos examinadores do PNQ e transformou cada oportunidade de melhoria em um
desafio a ser vencido...”
Jaime Sartori - Diretor Superintendente da Politeno
(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2002)
Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas de aprendizado com
propósitos muito específicos, como workshop de
melhoria do planejamento estratégico, reuniões para
melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de clientes e lições aprendidas em projetos.
Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Fora
criou e implementou os Times de Aprendizado e
Criatividade (TAC)17 Responsáveis pelas melhorias/inovações das práticas de gestão, os times conciliam os
resultados obtidos com o valor agregado para as partes
interessadas, seguindo a metodologia geral de aprendizado. Oportunidades de melhoria identificadas no relatório
de avaliação (RA) da FNQ, resultados dos indicadores de
desempenho, resultados das auditorias internas e relatórios de visitas de benchmarking servem como subsídios para
as reuniões semestrais dos times.
Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria,
indica um líder, cuja responsabilidade é formar uma equipe
para estudar as propostas e estabelecer um plano de ação
para a implementação da melhoria. Após a aprovação, os
padrões de trabalho são atualizados e, em seguida, há a
comunicação às partes interessadas. Os times são os seguintes: Liderança, Planejamento Estratégico e Capital
Intelectual, Clientes, Responsabilidade Social, Informações e Comparações, Pessoas, Processos e Fornecedores.
Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemática
consolidada no MABS - Modelo de Aprendizagem Bahia
Sul18. O modelo compreende um processo baseado em
três níveis, conforme apresentado no quadro 16.
Quadro 16: Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS)
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
O aprendizado da gestão visando à excelência na Dana
Albarus - Divisão Cardans19 ocorre, desde 1996, a partir
do DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mundialmente, que adota os critérios do Prêmio Americano
Malcolm Baldrige como referência para a avaliação da sua
gestão. A pontuação atingida no DQLP permite comparar o nível de excelência entre as divisões da Dana no
mundo todo, bem como promover a troca de melhores
práticas. O desenvolvimento da cultura da excelência
ocorre também nos diversos eventos de análise, pela atuação dos comitês e subcomitês da estrutura de liderança e
pela constante utilização da ferramenta de benchmarking,
implementada segundo procedimento específico.
G) DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO
A inovação é percebida, hoje, como o fator mais importante para a manutenção de vantagem competitiva.
Porém, para que essa vantagem competitiva se torne
sustentada é preciso que a organização possa gerar inovações de forma intencional e contínua, e que essas
inovações sejam não só de tecnologia, produtos/serviços
e processos, como tem sido a ênfase a partir da década
de 1990, mas também de negócios e de gestão. Assim, é
necessário um processo estruturado que estimule a geração, captação e análise de idéias e que as transforme
em soluções inovadoras. Essas soluções podem estar
associadas a processos, ferramentas, práticas de gestão
ou produtos inovadores.
O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvolvendo uma metodologia de diagnóstico de organizações
inovadoras que avalia seis dimensões internas da organização como sendo as características necessárias para
que ela possa sustentar um meio inovador interno. Essas
características são habilidades que precisam estar presentes na organização inovadora, de forma semelhante
às habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam a excelência em gestão. As seis habilidades para a inovação
são assim enunciadas: interpretação de sinais; predisposição para alianças; modelo de gestão; liderança e
intenção estratégica para inovação, processos de inovação e cultura para inovação. Segundo essa visão mais
ampla, a inovação passa por todas as áreas de competência da organização, da mesma forma que a gestão da
qualidade total, porém com enfoques diferentes.
18. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
19. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 27
“A inovação não é invenção, nem descoberta.
Ela pode requerer qualquer das duas - e com freqüência o faz. Mas o seu foco não é o
conhecimento, mas o desempenho - e numa empresa isso significa desempenho econômico. A
inovação é aplicável à descoberta do potencial
do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação é como estratégia, para tornar o dia
de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais perto do ideal.”
Peter Drucker
O processo de inovar não deve ser confundido com o
de inventar. O indivíduo que inventa é aquele que produz algo novo que surge de suas idéias, normalmente
sem uma metodologia, e que não está necessariamente
ligado a um processo de pesquisa. O que se manifesta
neste momento é a sua criatividade, o que leva a criações que nem sempre terão alguma aplicabilidade
imediata ou está diretamente voltado ao mercado.
Sendo assim, organizações que planejam aumentar sua
competitividade sentem-se motivadas a investir em
práticas voltadas ao desenvolvimento sistemático de
novas tecnologias e a buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na criação de novos
produtos, serviços ou processos ou, ainda, aperfeiçoando os já existentes.
Organização inovadora é aquela que promove inovações de forma sistemática, que busca, deliberada e
organizadamente, as mudanças e que analisa as oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e socioambiental. Em outras palavras, a organização inovadora é permeada por um
processo contínuo e permanente de produção de inovações de qualquer natureza: de produto, processo,
gestão ou de negócios.
28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A Direção e demais líderes têm um papel fundamental na criação de um ambiente favorável à geração de
idéias. Parte do tempo dos líderes deve ser ocupado
em ações que promovam a inovação, direta ou indiretamente.
Na Bahia Sul Celulose20, a inovação e a criatividade são
estimuladas de maneira sistemática pelo Programa Click,
cujas características básicas são as seguintes:
• Consideram-se dois tipos de idéias: aquelas que têm
impacto direto nos objetivos estratégicos, incorporando-se ao seu capital intelectual; e aquelas que têm
escopo administrativo ou operacional.
• Abrangência: podem contribuir com suas idéias todos os colaboradores, estagiários e trainees, exceto
gerentes e assessores, que serão premiados indiretamente em função do número e do valor total das
idéias originadas nas respectivas áreas.
• Premiação: idéias aprovadas são remuneradas com
um valor mínimo do prêmio de R$ 50,00, independentemente de estimativas financeiras de retorno.
O valor máximo do prêmio é de R$ 10.000,00.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans21, os seguintes programas visam desenvolver o hábito da melhoria contínua e
inovação:
• Programa de Idéias;
• SOPE, programa de solução de problemas em equipes permanentes, de participação voluntária, com
recompensa monetária, como parte do Programa de
Participação nos Resultados e sistema de reconhecimento específico (concurso, prêmios e viagens);
• Times de Melhoria, programa de solução de problemas em equipes não permanentes, usando a
metodologia Seis Sigma, com sistema de recompensa e reconhecimento similar aos do SOPE;
20. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose - 2001
21. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
• Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul; e
• Dana Engineering Achievement Award, que é o programa mundial da Dana.
O sistema de aprendizado abordado no marcador F, pela
sua própria característica de reflexão, análise e busca de
novos patamares de desempenho, pode gerar inovações
importantes para a organização.
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
Este item trata da análise do desempenho da organização, revelando como o alcance das estratégias e objetivos
da organização é avaliado. Durante esta análise, conclusões são tiradas e decisões são tomadas. Assim, o item
também trata da comunicação dessas decisões, bem como
do acompanhamento de sua implementação.
A análise do desempenho é fundamental para que a
organização identifique se a sua missão está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas, ou seja,
se os objetivos definidos estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de futuro está sendo
concretizada. Alguns objetivos adicionais da análise do
desempenho incluem:
• a análise dos problemas estratégicos de forma proativa;
• a tomada de decisão;
• a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; e
• o apoio ao aprendizado da organização, gerando conhecimento e melhorias.
A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais, sendo aquela feita pela
Direção, obviamente, a mais abrangente e importante.
As análises setoriais, departamentais ou processuais são
mais detalhadas e ocorrem com uma freqüência maior
(diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade
do processo. São, usualmente, semanais ou mensais, mas
em alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões servem de insumo para a análise nos níveis organizacionais
superiores. A análise da organização pela Direção é mais
abrangente e ocorre com freqüência menor, porém,
muitas vezes, gera decisões que impactam a organização como um todo. Algumas conclusões dessa análise
requerem uma investigação mais profunda e detalhada
do que normalmente ocorre nas análises setoriais.
Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral
à análise do desempenho da organização como um todo,
mas poderão ser contextualizados com algumas adaptações para as análises setoriais.
O item 1.3, pela sua característica de análise, tomada de
decisão e geração de ações, também interage com todos
os itens dos Critérios de Excelência. As principais interrelações existentes com os demais Itens estão
apresentadas no quadro 17.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 29
Quadro 17: Principais inter-relações do item 1.3
Fonte: FNQ, 2007
30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A) ANÁLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
É importante que a organização tenha um processo
estruturado e consistente de análise do seu desempenho,
com entradas ou insumos bem definidos, atividades de
processamento dessas entradas e agregação de valor e atividades de tomada de decisão e, finalmente saídas ou
produtos dessa análise com conclusões e decisões a serem
comunicadas e implementadas. A figura 3 mostra uma representação esquemática desse processo.
Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho: integração de dados e realização de
estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e
definição de ações corretivas e preventivas; comunicação
das conclusões e decisões; e implementação e acompanhamento das ações definidas.
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é
preciso integrar os resultados dos indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos, realizar
estudos e análises dessas informações e gerar conclusões e
recomendações para serem utilizados na análise da organização. A integração dos resultados é a grande diferença entre
a análise convencional e a análise global e estruturada aqui
discutida. A análise convencional é feita indicador por indicador, não permitindo a visão sistêmica.
O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de ação e qualquer alteração nas necessidades
das partes interessadas também devem ser consolidadas e
utilizadas como entradas para a análise da organização. Os
resultados e as informações, conforme descrito mais adiante
no marcador “b” deste item, devem abranger informações
relacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.
Figura 3: Processo de análise do desempenho
Fonte: FNQ, 2007
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 31
Um dos principais instrumentos usados para a consolidação
e integração das informações nas várias unidades da Eaton
- Divisão Transmissões é a disponibilização na rede de
computadores do OPeMS (Operational Performance
Management System)22, que contém as estratégias, planos de
ação, indicadores-chave e indicadores de processo. Os indicadores têm informações sobre sua definição, o modo de
cálculo, gráfico de resultados, metas e informações comparativas. Todos os líderes da empresa têm acesso ao sistema,
para acompanhamento do desempenho e para servir de
apoio à tomada de decisão. Além disso, vários outros relatórios estão disponíveis.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas pela Direção, com o suporte dos
sistemas informatizados, contendo as principais informações
discutidas na etapa de preparação. A base para a reunião são
os resultados dos indicadores de desempenho estratégicos,
que refletem os objetivos estratégicos e os principais resultados operacionais.
A análise do desempenho da organização deve ser apoiada
pela análise do desempenho operacional, executada com
uma freqüência maior, usualmente mensal, para verificar o
cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais
processos do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se
antecipar a identificação de potenciais problemas na operação que possam vir a afetar o desempenho dos indicadores
de nível mais estratégico. Assim como o direcionamento
estratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (top
down), as análises setoriais ou operacionais são realizadas de
“baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções de
rumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e
tomada de decisão no nível da organização.
A figura 4 ilustra esta situação, complementada pela coleta e
análise de informações que ocorrem no dia-a-dia.
A utilização do BSC23, definindo indicadores e, portanto,
resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomendadas ou para perspectivas específicas, como as relacionadas
às partes interessadas ajudam muito na condução da análise.
As informações e/ou indicadores monitorados pela Direção
devem considerar todas as partes interessadas e as estratégias,
a fim de possibilitar a avaliação global da organização.
Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do
desempenho da organização é trimestral, quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.
No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em
função da complexidade da organização e do setor em que
ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento
estratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprio
processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser
tomado para que as mesmas não sejam tão freqüentes, tendendo a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras,
ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas
e tardias para implementar as mudanças necessárias.
32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Figura 4: Análise do desempenho
Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do
Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002
Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços
Finos Piratini, que é realizada em dois fóruns: um anual,
com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e
representantes da corporação, e outro mensal e interno,
com enfoque preventivo.
22. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
23.Kaplan, Robert e Norton, David - A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard Editora Campus
Na Politeno24, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reunião
mensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD
(Gerenciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão
Integrada e a reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho global é realizado nas duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estão
disponibilizados no Sistema de Gestão Estratégica (SGE).
Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de
gestão (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho
global. Outras como o Sebrae / MS25, consolidaram as análises críticas do sistema
de gestão da qualidade com as do desempenho global, criando uma análise única, realizada quadrimestralmente. A nova reunião chama-se Reunião de Análise
Crítica do Sistema de Gestão para a Excelência.
A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas
para os indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos da
organização expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais.
A figura 5 mostra um exemplo genérico de informações importantes que
devem estar disponíveis para análise. Essas informações compreendem a
série histórica com o desempenho de anos anteriores; o desempenho mensal,
por exemplo, do ano corrente; o nível de desempenho requisitado pela parte
interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as informações
comparativas como, por exemplo, o benchmark.
Figura 5: Processo de análise do desempenho
Fonte: Elaboração própria, 2006
Os desvios devem ser entendidos e
analisados até se chegar à causa raiz,
a partir da qual ações corretivas devem ser implementadas. Essa análise
profunda e detalhada pode não ser
realizada na própria reunião de análise
do desempenho da organização,
mas, por exemplo, definida como
uma pendência a ser solucionada
nos níveis mais operacionais da organização.
Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa análise desde as mais
simples como o Diagrama de Pareto,
Diagrama de Ishikawa e gráficos de
dispersão e correlação, até as mais sofisticadas como projeto de
experimentos.
Conforme explicado na etapa de
integração de dados, a definição das
principais relações de causa e efeito
entre os resultados dos indicadores é
um insumo fundamental para a análise.
Apesar da importância de fatos e dados individuais, estes normalmente
não fornecem uma boa base para definição de ações e prioridades. A ação
depende do entendimento das relações de causa e efeito entre processos,
entre os objetivos estratégicos, e entre os processos e objetivos e os
resultados da organização. Portanto,
uma das ações importantes da análise é confirmar as relações de causa e
efeito e analisar as causas dos problemas (efeitos) identificados.
24. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
25. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 33
É essencial ter uma base analítica para
auxílio na tomada de decisões, uma
vez que os recursos para melhoria são
limitados na maioria das situações, e
que as relações de causa e efeito normalmente não falam por si. De
acordo com o Relatório do Comitê
Temático da FNQ "Planejamento do
Sistema de Medição do Desempenho", existem dois tipos de análise
das relações de causa e efeito:
• Abordagem do passado. Usar os
resultados reais dos indicadores (e
os dados que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e
seus efeitos de fato aconteceram na
magnitude e no tempo previstos.
Deve-se entender como os fatores
externos participaram dos efeitos
obtidos. Nessa abordagem as correlações podem ser analisadas
desde a forma mais básica, utilizando-se a experiência e a capacidade
de o ser humano integrar informações, simplesmente "olhando" para
gráficos, tabelas de indicadores e
dados a eles subordinados, avaliando-se os diversos graus de
influência de forma qualitativa, ou
de forma mais técnica , por meio da
aplicação de softwares estatísticos,
obtendo os graus de influência de
forma numérica, embora ainda tenha que interpretar os dados como
no caso anterior. A figura 6
exemplifica essa situação.
• Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fatores externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em
funções matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as
correlações podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através de
softwares especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-se de
combinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis desdobramentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reais
e identificar padrões de comportamento dos indicadores.
Figura 6: Análise de correlações - abordagem do passado.
Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do
Comitê Temático da FNQ, 2002
B) INFORMAÇÕES CONSIDERADAS NA ANÁLISE DO
DESEMPENHO
Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e
permitir a análise do desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro 18.
Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos
setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance de
metas deve ser analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado o
cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do
planejamento e estabelecimento de metas.
34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Quadro 18: Principais informações para análise do
desempenho da organização
deverá assegurar a disponibilidade correta dessas informações. Para mais detalhes sobre as informações
comparativas, consultor o Caderno Informações e Conhecimento.
Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser preparadas para
facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade,
as causas e os efeitos não ocorrem entre os indicadores,
mas sim entre os conceitos a que eles estão subordinados, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo
estratégico. Sendo assim, estudar as correlações entre os
indicadores é estudar o grau de influência de um conceito no outro através de dados consolidados, ou seja,
indicadores.
Fonte: elaboração própria, 2006
Dessa forma é fundamental que a organização obtenha
essas informações com uma periodicidade coerente com
a freqüência de análise do desempenho organizacional.
As mesmas fontes utilizadas na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas não
disponibilizem essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser identificadas. Normalmente as
áreas ou processos associados à inteligência de mercado, relações institucionais e relações governamentais
possuem acesso a essas fontes.
O mesmo raciocínio vale para as informações associadas
ao cenário interno, que também devem ser utilizadas
para apoiar a análise do desempenho e o processo
decisório da organização.
Informações comparativas como melhores práticas e
melhores desempenhos de outras unidades ou de outras
organizações também devem ser considerados. Essas
informações são fundamentais para validar as metas e
apoiar o processo decisório. A existência de um processo estruturado de gestão das informações comparativas
Para organizações que utilizam a metodologia do BSC,
o mapa estratégico define as principais relações de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise
do desempenho da organização.
Outros detalhes relativos à construção de sistemas de
medição do desempenho e às relações de causa e efeito
entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno Estratégias e Planos.
C) AVALIAÇÃO DO ALCANCE DAS ESTRATÉGIAS
A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio de cumprimento dos
objetivos estratégicos e, por conseqüência, dos
gerenciais e operacionais. O mapa estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa
análise.
Vale destacar que a análise estratégica, embutida na
análise do desempenho da organização, não deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e
indicadores de desempenho estão sendo alcançadas.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 35
É importante questionar a própria estratégia e os objetivos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essa
análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam
que o mapa estratégico colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o mapa estratégico e as
hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção estratégica ou mostrar que, em função das
mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formulação das estratégias mudaram e que, portanto, novos
objetivos e metas ou adequação nos existentes tornamse críticos para o sucesso da organização.
D) COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES
Os produtos genéricos da análise do desempenho da
organização são as conclusões e as decisões, que,
normalmente, são expressas em ações. De forma
mais específica, essas ações estão associadas às seguintes atividades:
• ajustes nos planos de ação existentes;
• implementação de novos planos;
• ações corretivas e preventivas para assegurar que
os planos sejam implementados;
• ações específicas nos processos principais e de apoio
ou nas atividades dos setores;
• mudanças nas metas;
• alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo;
• mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e
A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem um sistema integrado de
reuniões como parte do seu sistema de liderança que
permite que as decisões sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito rápida, para os
colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas
incluem a publicação da ata da reunião na Intranet, a
colocação das principais decisões em murais e a inclusão das ações em sistemas informatizados que permitem
o registro e acompanhamento das ações.
A Companhia Paulista de Força e Luz26 utiliza uma combinação de práticas para comunicação das decisões da
análise do desempenho que incluem a disponibilização
das atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dos
diretores com os colaboradores das suas áreas para repassar e discutir as decisões.
Os resultados e informações advindos das análises do
desempenho na Joal Teitelbaum27, transcritos nas atas
do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamente na tomada de decisões e na implementação de ações
de melhoria. Servem, também, para verificar como a empresa está seguindo seu planejamento estratégico e para
buscar novas oportunidades.
As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas
a outras partes interessadas. Por exemplo, se a organização decide em uma reunião de análise de desempenho
reduzir sua produção, é muito importante que os seus
fornecedores de matéria-prima sejam comunicados imediatamente. Da mesma forma, os representantes da
comunidade devem ser informados sobre decisões que
possam causar-lhes impactos.
• novas diretrizes de uma forma geral.
Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das conclusões e decisões
tomadas, tanto interna, como externamente à organização; e a implementação das ações identificadas.
36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
26. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
27. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
E) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
DAS DECISÕES
A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam
efetivamente operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos os
responsáveis pelas ações e os prazos, para que as mesmas sejam
implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações.
Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que
consideram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos
de gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de assegurar a
implementação das ações.
As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram
as ações a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico
do estágio de implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradas
no conjunto de planos de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos
estratégicos da organização.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans28, as decisões das reuniões de análise do
desempenho da organização são registradas, em forma de planos de ação, no
sistema SIDI (Sistema de Integração de Dados e Informações), com a indicação dos responsáveis formais ou designados, permitindo-se o acompanhamento
da implementação e eventuais ações corretivas.
Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho da organização é realizado o acompanhamento das ações planejadas
nas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento da
implementação das decisões.
28. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 37
BIBLIOGRAFIA
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10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO®
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO E
GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Estabelecer um processo
de auto-avaliação da
gestão, contemplando as
diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
das melhorias
OBJETIVO
Proporcionar uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para
implementação na
sua organização
quanto para uma
avaliação
PÚBLICO-ALVO
Todas as organizações
que pretendam realizar
uma auto-avaliação
visando melhorar a
sua gestão
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62
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