ESTRATÉGICA
Estratégica
11
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M o1
LU mer
VO Nú
ISSN 1519-4426
volume 11 • número 1 • junho 2011
Revista da Faculdade de Administração
A profissionalização do gerenciamento
de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos
benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho
Armadilhas regulatórias presentes no setor
elétrico brasileiro – análise crítica
Ana Lúcia Rodrigues da Silva e
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
O uso e a proteção de sinais não
tradicionais no processo de identificação
e diferenciação de uma marca
José Carlos de Lima Júnior, Marcos Machado e
Geraldo Luciano Toledo
Top management team international dominant
logic: a new linkage in the international
diversification – performance link
Douglas E. Thomas
O Balanced Scorecard como instrumento
da gestão do desempenho nas
organizações do terceiro setor
Igor Vovchenco Cabral
Utilização de redes sociais na contratação
de profissionais de nível gerencial
Alexandre Augusto Tayer Gonçalves e
Deisi Domenech
VOLUME 11
CONSELHO DE CURADORES
DIRETORIA EXECUTIVA
Presidente
Sra. Celita Procopio de Carvalho
Diretor Presidente
Dr. Antonio Bias Bueno Guillon
Integrantes
Dr. Benjamin Augusto Baracchini Bueno
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Dr. José Antonio de Seixas Pereira Neto
Sra. Maria Christina Farah Nassif Fioravanti
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Diretor Tesoureiro
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Diretor Cultural
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Área Acadêmica
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
Diretor
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
ESTRATÉGICA
Revista da Faculdade de Administração FAAP e do FAAP-MBA
Editor
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Editores Associados
Armando Terribili Filho e Celi Langhi
Conselho Editorial
Alexandre Massote, Armando Terribili Filho, Celi
Langhi, Emerson Piovezan, Jorge Marinho de
Araújo, Luiz Alberto Melchert de Carvalho e Silva,
Marco Aurélio Xavier Soares de Mello, Marina
Lindenberg Lima, Tharcisio Bierrenbach de Souza
Santos e Walter Gomes da Cunha Filho.
Arte / Editoração Eletrônica
Agência FAAP
Periocidade
Semestral
Publicação
As correspondências, inclusive originais de
artigos, devem ser endereçadas à
Revista Estratégica
Rua Alagoas, 903 – Prédio 4 – 2º andar
Higienópolis – São Paulo/SP
CEP: 01242-902
ou pelo e-mail: [email protected]
www.faap.br
volume 11 / número 1/ junho de 2011
ISSN 1519-4426
Rua Alagoas, 903 - Higienópolis
São Paulo, SP - Brasil
Estratégica/ Faculdade de Administração da Fundação Armando Alvares Penteado.
Vol. 11, n. 1 (2011) - São Paulo: FA-FAAP, 2011
Semestral
1. Administração – Periódicos. I. Fundação Armando Alvares Penteado. Faculdade de Administração.
ISSN 1519-4426
volume 11 / número 1/ junho de 2011
Sumário
Editorial
7
A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho
9
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro –
análise crítica
Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
21
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de
identificação e diferenciação de uma marca
José Carlos de Lima Júnior, Marcos Machado e Geraldo Luciano Toledo
37
Top management team international dominant logic: a new linkage in
the international diversification – performance link
Douglas E. Thomas
51
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas
organizações do terceiro setor
Igor Vovchenco Cabral
65
Utilização de redes sociais na contratação de profissionais de nível gerencial
Alexandre Augusto Tayer Gonçalves e Deisi Domenech
89
Orientações para os autores e para a elaboração de artigos científicos
99
6
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Editorial
Nesta edição apresentamos seis artigos que abordam temas relevantes da administração, com destaque para: gerenciamento de projetos, marketing, ferramentas de mercado, uso de redes sociais dentre outros.
No primeiro artigo, Armando Terribili Filho mostra como a área de gerenciamento de projetos está cada vez mais profissionalizada no Brasil e faz um comparativo entre os resultados dos benchmarkings (2004 e 2010) que são realizados anualmente pelos chapters do PMI Brasil – Project Management Institute. Ao final, o autor
deixa um alerta sobre a retração nos investimentos efetuados pelas organizações
em treinamento e qualificação profissional.
O segundo artigo, intitulado “Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica”, é de autoria de Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. Este artigo procura à luz de exemplos do setor
elétrico brasileiro, registrar a ocorrência de falhas ou lacunas na regulação provocadas por outras regulamentações produzindo efeitos indesejados e não previstos
aos agentes e consumidores finais de energia.
O terceiro artigo intitula-se “O uso e a proteção de sinais não tradicionais no
processo de identificação e diferenciação de uma marca” e é de autoria de José
Carlos de Lima Júnior, Marcos Machado e Geraldo Luciano Toledo. Os autores
apresentam as diferenciações entre os sinais tradicionais e os sinais não tradicionais
no processo de identificação e diferenciação de uma marca, destacando as formas
de uso e proteção que esses novos elementos recebem em diversos países.
O quarto artigo de Douglas E. Thomas, em língua inglesa, destaca a mudança
acerca da importância do CEO (Chief Executive Officer) nas organizações. O ponto
focal da nova proposta reside no TMT (Top Management Team) como locus importante de tomada de decisão, tornando esse grupo o foco central para a gestão.
Os últimos dois artigos são subprodutos de nossos ex-alunos. Igor Vovchenco
Cabral apresenta em seu artigo a aplicabilidade do Balanced Scorecard (BSC) nas instituições do Terceiro Setor, que foi tema de sua monografia do MBA, com o título “O
Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações
do terceiro setor”. Finalmente, o sexto artigo, subproduto de um TCC da Faculdade de
Administração aborda a utilização de redes sociais na contratação de profissionais de
nível gerencial. Foram realizadas 19 entrevistas com profissionais de Recursos Humanos, headhunters, advogados trabalhistas e psicólogos organizacionais. Os autores do
artigo são Alexandre Augusto Tayer Gonçalves e Deisi Domenech.
Na próxima edição teremos a participação de um Conselho Editorial ampliado,
com renomados e titulados professores, como: Angelo Palmisano (FMU - Facul7
dades Metropolitanas Unidas), João Carlos Néto (SENAC-SP), Marcelo Lampkowski (Instituição Toledo de Ensino), Marcelo Rodrigues dos Anjos (Fundação da
Universidade Federal do Amazonas), Noêmia Lazzareschi (Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo - Faculdade de Ciências Sociais, Depto de Sociologia), Raquel
da Silva Pereira (Universidade Municipal de São Caetano do Sul) e Sérgio Bairon
(Universidade de São Paulo - Escola de Comunicações e Artes).
Boa leitura!
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Diretor da Faculdade de Administração da FAAP
Editor da Revista Estratégica
8
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
A profissionalização do gerenciamento
de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos
benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho, PMP *
Resumo: Este artigo apresenta a situação atual do gerenciamento de projetos
no país, tendo por base o benchmarking
conduzido em 2010 pelos 13 chapters
brasileiros do PMI – Project Management
Institute, que teve a participação de 460
organizações públicas e privadas. Resultados deste benchmarking comparados
com o de 2004 (73 organizações) e observações práticas de mercado (anúncios
classificados de empregos, crescimento
nos cursos de pós-graduação e de extensão; valorização das certificações profissionais e lançamento de livros, revistas e
sites especializados) evidenciam o crescimento e a profissionalização da área
no Brasil. Do Benchmarking 2010, há um
alerta sobre a retração nos investimentos
efetuados pelas organizações em treinamento e qualificação profissional.
Abstract: This article discusses the current situation in project management in
Brazil, based on benchmarking conducted in 2010 by PMI (Project Management
Institute) Brazilian chapters (13), in which
460 public and private organizations participated. The results of this benchmarking compared with the benchmarking
conducted in 2004 (73 organizations)
and observations from market practices
(classified ads for jobs, growth in postgraduate and extension courses, appreciation of professional certifications, books
release, new magazines and specialized
websites) demonstrate the growth and
professionalism in project management
area in Brazil. However, the Benchmarking comparison highlights the downturn
in investments made by organizations in
training and professional qualification.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. PMI. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Escritório de Projetos.
PMO. Certificação PMP.
Keywords: Project Management. PMI.
Benchmarking in Project Management.
Project Management Office. PMO. PMP
certification.
* Doutor em Educação pela UNESP e mestre em Administração de Empresas pela FECAP. Professor da Fac. de Administração, da Fac. de Computação e Informática, do MBA e da Pós-graduação da FAAP. Professor convidado da
Pós-graduação da Universidade São Judas Tadeu e no SENAC. Detentor da certificação PMP (Project Management
Professional) em gerenciamento de projetos. Autor dos livros “Gerenciamento de Projetos em 7 passos” e “Indicadores de Gerenciamento de Projetos”. E-mail: [email protected].
A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
9
Introdução
O conceito de projetos remonta à antiguidade: a construção das pirâmides do
Egito há mais de 4.500 anos, a Muralha da China há mais de 2.200 anos, o Coliseu
de Roma há quase 2.000 anos, dentre outras obras que ainda podem ser admiradas em pleno século XXI são exemplos vivos de projetos bem sucedidos. Na Idade
Média já se podia pensar na construção de grandes igrejas e nos projetos de navegação de Portugal e Espanha. O nível de profissionalização da gestão de projetos
e aplicação de metodologias às épocas mencionadas são desconhecidas, porém,
há uma certeza: o binômio “planejamento” e “execução/controle” era algo indissociável do dia a dia dos idealizadores e executores.
Na atualidade, os projetos deixam de ser quase que exclusivamente das áreas de
Engenharia e Arquitetura proliferando-se em praticamente todas as áreas do conhecimento humano: realização de uma feira internacional, desenvolvimento de um novo
produto, desenvolvimento de softwares (votação eletrônica, por exemplo), implantação de um software aplicativo (por exemplo, SAP, Totvs, Peoplesoft e outros), realização
de missão tripulada a outros planetas, realização de uma Copa do Mundo de Futebol
(por exemplo, Brasil 2014), criação de um novo curso etc.
Se o conceito de projetos é tão amplo e tão antigo, a pergunta que se faz é por que
só recentemente é que as organizações começaram a trabalhar na modalidade de projetos? Os indicativos que evidenciam isto são: (i) anúncios classificados que requisitam
profissionais para a área de gerenciamento de projetos; (ii) intenso crescimento dos
cursos de pós-graduação e de extensão na referida área; (iii) aumento no lançamento
de livros sobre gerenciamento de projetos, de revistas e sites especializados; e (iv) valorização das certificações profissionais (PMP e CAPM, por exemplo).
As organizações vêm constatando que atuar na modalidade de “projeto” é extremamente positivo e pragmático, pois todo projeto tem um ou vários entregáveis que são
únicos. Além disto, um projeto é um empreendimento temporário (finito em termos
de prazos), que envolve recursos (materiais, logísticos, humanos, entre outros) e, por
isto, exige orçamento prévio e gestão financeira amiúde dos investimentos realizados.
Assim, trabalhar na modalidade de projeto representa que em um determinado espaço de tempo, um produto ou serviço único será gerado dentro de um orçamento
previamente aprovado. Isto é mais profissional e vantajoso que aquilo que se fazia anteriormente, com execução de planos infindáveis (por vezes, utilizando o método de
tentativa-erro), com desembolsos que cresciam a cada nova etapa e com resultados
discutíveis na análise de custos-benefícios (TERRIBILI FILHO, 2011a).
Quanto ao gerenciamento de projetos, só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados
Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área
de gerenciamento de projetos. O PMI (2008, p. 435) por meio de sua mais importante
publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), define o gerenciamento de projeto como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para atingir os requerimentos de um projeto.
10
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
1 O PMI – Project Management Institute
O PMI tem crescido rapidamente em nível mundial, tendo hoje 250 chapters
(sendo que o termo “chapter” vem sendo traduzido por escritórios, seções ou capítulos) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em
185 países. Os chapters têm por objetivo estimular e incentivar o desenvolvimento
profissional da área de gerenciamento de projetos, organizando e/ou divulgando
palestras, seminários, artigos, cursos e lançamentos de livros, além de eventos sociais para seus associados e convidados. A missão dos chapters é servir ao interesse
profissional dos associados e contribuir com o desenvolvimento econômico e social,
promovendo a ética e a responsabilidade em Gerenciamento de Projetos.
O PMI tem publicações em nível mundial direcionadas para a comunidade de
gerenciamento de projetos: o PMI Today e PM Network (ambas mensais) e o Project
Management Journal, com periodicidade trimestral.
O PMBOK é o conjunto de melhores práticas (best practices) em gerenciamento
de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008, evidenciando que se trata de um instrumento vivo e periodicamente atualizado por especialistas e grupos
de discussão da área. As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do
escopo, comunicação, recursos humanos, riscos, tempo, custos, qualidade, aquisições e gerenciamento da integração. O PMBOK pode ser considerado um padrão “de
fato” na área de gerenciamento de projetos. Outro item relevante para os praticantes
em gerenciamento de projetos é o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI.
Este documento não faz parte do PMBOK, porém, trata-se de um documento específico que norteia, de forma universal, as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à responsabilidade, justiça, respeito e honestidade (TERRIBILI FILHO,
2011c). É condição sine qua non a todo profissional filiado ao PMI ou certificado por
este instituto sua aceitação e adesão ao referido código de conduta.
O conceito de projetos e sua aplicação no dia a dia das organizações permitiram
o desenvolvimento de novas metodologias, aplicação de técnicas e ferramentas,
criação de programas para capacitação e certificação de profissionais e a alteração
na estrutura das organizações como: criação de escritório de projetos e alteração
da convencional estrutura hierárquica (departamentalizada) para estrutura projetizada. Mudanças culturais e processuais também ocorreram nas organizações,
como, por exemplo, implantação de gestão de riscos e gestão da comunicação.
Neste contexto, os projetos devem estar consistentes com o contexto estratégico
da empresa, ou seja, o conjunto de projetos pode ser considerado como a tática
organizacional para atingimento dos objetivos estratégicos definidos.
2 O PMI no Brasil
Dos 250 chapters mundiais, 13 estão localizados no Brasil. O primeiro chapter brasileiro foi criado na cidade de São Paulo em 1998. No ano seguinte, surgem os chapters
A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
11
do Rio de Janeiro e Minas Gerais. Segue-se de forma cronológica: Paraná (2000), Brasília
e Rio Grande do Sul (em 2001), Bahia, Joinville, Manaus e Recife (em 2003). Em 2005
são criados outros três chapters no país: Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. No início de
2005, surge em Curitiba uma publicação bimestral especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo PM ou Revista Mundo Project Management, que
apresenta artigos e matérias de autoria de profissionais e docentes do país e do exterior.
A representatividade dos 13 chapters do PMI no Brasil pode ser considerada marcante se comparada com a América Latina que possui outros 20 chapters. Excluindo o México que conta com cinco chapters e a Argentina que tem dois, os demais países têm um
único chapter, são eles: Bolívia, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, Guatemala, Honduras, Panamá, Paraguai, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela (PMI, 2011a).
Desde 2003 é realizado anualmente no país um benchmarking na área de gerenciamento de projetos. Esta iniciativa nasceu de forma local no chapter Rio de Janeiro e
a última edição, realizada em 2010, teve a participação dos 13 chapters do PMI. Nestas
oito edições pôde-se compreender a situação da área de gerenciamento de projetos
no país e sua evolução, pois os resultados dos benchmarkings mostram as práticas mais
utilizadas pelas organizações, as metodologias aplicadas, as principais ferramentas utilizadas, as áreas e as causas dos problemas, o nível de treinamento, a importância dada
às certificações profissionais, as habilidades requeridas dos profissionais para gerenciar
projetos e as tendências da área. Na edição de 2010 participaram 460 organizações que
podem ser agrupadas em seis setores distintos: Consultoria, Engenharia & EPC (Engineering, Procurement and Construction), Governo (administração direta e indireta), Indústria, Serviços e Tecnologia da Informação (PMI, 2011b).
3 O Benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil
Benchmarking é um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de
produtos, processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas,
sejam internas à organização ou de mercado, que são chamadas de best practices. A
primeira utilização do benchmarking ocorreu em 1979 nos Estados Unidos pela Xerox
Corporation, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de
fotocopiadoras. Atualmente muitos autores abordam o tema benchmarking, com destaque para Mattos e Guimarães (2005) que apresentam quatro tipos de benchmarking:
(i) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas,
unidades, filiais ou subsidiárias distintas; (ii) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (iii) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares
utilizados em empresas não concorrentes; e, (iv) o benchmarking genérico que trata da
comparação do uso de uma determinada tecnologia (TERRIBILI FILHO, 2011d).
O benchmarking interno é o mais fácil de ser realizado, pois não há obstáculos impeditivos para obtenção da informação, que é relativamente fácil de ser coletada; no
entanto, há uma limitação no universo de conhecimento, pois fica restrito ao ambiente
12
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
interno da organização. Por sua vez, o benchmarking competitivo é de difícil realização,
sobretudo quando se pretende identificar as causas-raiz que geram o melhor desempenho do concorrente. Desta forma, os benchmarkings mais viáveis de serem realizados
são os de processos e de tecnologia – exemplo disto foi o benchmarking realizado em
2010 pelos chapters brasileiros acerca do gerenciamento de projetos no país.
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil (PMI, 2011b) participaram 460 organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de
atuação. Em uma primeira avaliação, pode-se analisar as três dimensões que compõem
a tradicional tríplice restrição: custo, prazo e escopo (afetando diretamente a qualidade). Da amostra investigada, 78% declarou ter problema com o cumprimento de prazos
em seus projetos, 61% com problemas de custos e 44% com problemas de qualidade,
ou seja, grosso modo pode-se dizer que em cada 5 organizações do país, 4 têm problemas de cumprimento de prazos, 3 têm problemas de custos e 2 apresentam problemas
de qualidade em seus projetos.
Outro ponto importante observado é a apresentação das causas dos problemas nos projetos. No resultado do Benchmarking 2010 foram apresentadas 18 causas de problemas com o respectivo percentual de organizações que citaram cada
uma delas. As quatro causas que tiveram índice superior a 30% foram: não cumprimento dos prazos (60,2%), mudanças de escopo constantes (43,0%), problemas
de comunicação (40,1%) e escopo não definido adequadamente, com 39,5%. Estes resultados demonstram a importância em se gerenciar efetivamente as áreas
de comunicação e escopo de um projeto, evidenciando que os problemas atuais
encontrados nos projetos são efetivamente gerenciais, passando ao largo por problemas que poderiam ser considerados de natureza técnica.
Nos resultados do Benchmarking realizado em 2004, que contou com a participação
de 73 organizações, utilizando-se o mesmo critério de seleção das causas dos problemas (itens com percentual acima de 60%), obteve-se: não cumprimento dos prazos
estabelecidos (66%), mudanças de escopo constantes (64%) e problemas de comunicação (61%), ou seja, as causas dos problemas do Benchmarking 2004 (realizado seis
anos antes do atual) permanecem praticamente inalterados, embora com significativa
redução nos percentuais apresentados (PMI, 2004).
Uma causa de problema relevante mencionada no Benchmarking 2010 (PMI,
2011b) e que foi mencionada por 15,6% das organizações participantes foi “estimativas incorretas e sem fundamento”. Uma provável causa (e que exige reflexão!)
decorre do fato que muitas vezes as estimativas são elaboradas apressadamente,
sem aplicação de uma metodologia e pesquisa adequadas e ignorando-se as lessons learned (lições aprendidas) de outros projetos anteriores similares. Ademais,
as estimativas são, por vezes, realizadas por profissionais pouco especializados ou
alocados em outros projetos, que no momento de elaboração das estimativas atribuem prioridade aos projetos em curso e não à elaboração de estimativas. Pode
ocorrer que a intenção em “vender” um novo projeto (internamente à organização
ou para um cliente, no caso de empresa de consultoria) faz com que haja um inA profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
13
tencional subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise
de riscos e negligenciando necessárias contingências de prazos e de custos. Com
isto, o otimismo da venda (ou superficialidade de algumas questões importantes)
pode se traduzir na entrega do projeto com atrasos e/ou aumento dos custos.
4 O Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Office)
Os professores da Universidade de Udine na Itália, Tonchia e Nonino (2007) definem
o PMO - Project Management Office ou Escritório de Projetos como sendo a unidade organizacional que tem como objetivo a direção centralizada e coordenada dos projetos
de uma organização. Ademais, mencionam a autoridade formal que o PMO tem para
definir prioridade dos projetos, alocar recursos tecnológicos ou humanos (incluindo a
definição do gerente e equipe do projeto), analisar os riscos de cada projeto para atingir a performance e os objetivos empresariais globais. Adicionam também, a captura
e divulgação das lessons learned por toda organização e a assistência aos gerentes de
projetos nas fases de início (start-up) e finalização de cada projeto.
O PMO é uma estrutura específica e profissional para a área de gerenciamento de
projetos, que tem diferentes níveis de autoridade e responsabilidade nas organizações.
Em algumas, a responsabilidade PMO se restringe ao suporte aos Gerentes de Projeto;
em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fica responsável por definir
metodologias, ferramentas e padrões, englobando: criação da documentação, divulgação, treinamento dos profissionais e monitoração quanto ao uso correto. Há ainda,
organizações em que o PMO é responsável direto pelos entregáveis dos projetos, tendo
sob sua gestão os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Este terceiro caso é aderente à definição atribuída a Tonchia e Nonino (2007).
Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (apoio à execução dos projetos), Centro de Gerenciamento (responsável pela execução dos projetos) ou Centro de
Excelência na organização, responsável pelo direcionamento, padronização e execução
dos projetos (TERRIBILI FILHO, 2011b; VERZUH, 2000). O Quadro 1 ilustra os três principais tipos de Escritório de Projetos com suas respectivas funções e responsabilidades.
14
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Quadro 1 – Tipos de PMO com suas funções/responsabilidades
PMO
Tipo de Escritório de Projetos
“Centro de
Suporte a
Projetos"
“Centro de
Gerenciamento
de Projetos"
“Centro de
Excelência”
Consultivo e
de apoio
Executor
Knowledge
Management
não
não
sim
Implantar metodologias
opcional
opcional
sim
Monitorar o uso de metodologias
opcional
sim
sim
PAPEL PRINCIPAL
METODOLOGIA E FERRAMENTAS
Identificar e/ou desenvolver metodologias
Definir padrões (ferramentas, documentação, etc.)
Capturar e divulgar best practices
não
opcional
sim
opcional
opcional
sim
não
opcional
sim
POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS
Definir políticas e procedimentos
Definir e implantar indicadores de desempenho
não
opcional
sim
Acompanhar resultados dos indicadores
não
sim
não
Auditar qualidade nos projetos
não
sim
opcional
Alocar/desalocar recursos aos projetos
não
sim
opcional
Planejar desenvolvimento e cursos dos
profissionais
não
sim
opcional
GESTÃO DE RECURSOS
Realizar coaching dos profissionais
não
sim
opcional
Planejar e acompanhar encarreiramento
não
sim
opcional
APÓIA
EXECUTA
ACOMPANHA
EXECUÇÃO DE PROJETOS
Fonte: Terribili Filho (2011b).
No Benchmarking 2010 constatou-se que 38% das organizações pesquisadas possuem um PMO, 23% têm mais de um PMO e 39% delas não têm PMO. O Benchmarking
2004 apontava que 51% das organizações pesquisadas possuíam pelo menos um PMO.
Se comparado com o resultado do Benchmarging 2010, houve um crescimento significativo na presença dos PMOs nas organizações, passando de 51% para 61%.
Quanto às funções desempenhadas pelos PMOs, os resultados obtidos em 2010
comparados aos de 2004, indicam um moderado crescimento na participação dos
PMOs nas organizações como Centro de Gerenciamento e Centro de Excelência, evidenciados pelo Quadro 2.
Analisando-se o respectivo quadro, contata-se que das quatro funções qualificadas
como “Centro de Excelência” (itens 1, 2, 5 e 11) duas tiveram seus percentuais aumentados, uma se manteve estável e outra teve queda. As funções relativas a “Centro de
Excelência” são as funções de definição e acompanhamento no uso de metodologias,
A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
15
ferramentas e indicadores de desempenho de projetos, bem como, as de captura/divulgação de best practices internas à organização e de apoio à seleção e priorização de
projetos. O destaque está no item “Suporte à Alta Administração” (item 5) que passou
de 64% em 2004 para 88,5% em 2010.
Ainda pelo Quadro 2 pode-se verificar que a função de “Centro de Suporte” (item 4),
teve uma redução de 69% para 64%, comparando-se os resultados do Benchmarking
dos anos de 2004 e 2010.
Finalmente, das sete funções de atuação do PMO qualificadas como “Centro de Gerenciamento” (itens 3, 6, 7, 8, 9, 10 e 12), seis tiveram percentual aumentado, destacando-se os itens “Gestão de Documentos” (item 9) e “Controle dos Projetos” (item 3) com
acréscimo de 9,3% e 9,1% respectivamente.
Quadro 2 – Comparativo das funções do PMO: Benchmarking 2004 e 2010
Benchmarking
Item
Funções do PMO
Tipo do PMO
2004
2010
1
Definição de padrões, metodologias e ferramentas
Centro de Excelência
87%
85,8%
2
Apoio no Planejamento dos Projetos
Centro de Excelência
82%
56,9%
3
Controle dos Projetos
Centro de Gerenciamento
79%
88,1%
4
Suporte a software de Gerenciamento de Projetos
Centro de Suporte
69%
64,0%
5
Suporte à Alta Administração
Centro de Excelência
64%
88,5%
6
Coaching no Gerenciamento de Projetos
Centro de Gerenciamento
64%
55,2%
7
Gestão do treinamento em Gerenciamento de Projetos
Centro de Gerenciamento
56%
61,6%
8
Gestão do Portfólio de Projetos
Centro de Gerenciamento
56%
59,9%
9
Gestão de Documentos
Centro de Gerenciamento
51%
60,3%
10
Auditoria de Projetos
Centro de Gerenciamento
41%
46,3%
11
Seleção e Priorização de Projetos
Centro de Excelência
38%
47,0%
12
Pool de Recursos para Projetos
Centro de Gerenciamento
28%
36,4%
Fonte: PMI (2004); adaptado de PMI (2011b)1.
5 A certificação PMP
O PMI concede cinco certificações distintas: PMP (Project Management Professional),
CAPM (Certified Associate in Project Managament), PMI-SP (PMI Schedule Professional),
PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) e PgMP (Program Management Professio-
1 Os títulos das doze “Funções do PMO” contidas no Quadro 2 foram extraídos do relatório Benchmarking 2004 (PMI,
2004) e apresentados por ordem decrescente de percentual de organizações que mencionaram o item. Como não havia
uma equivalência nos títulos apresentados no relatório Benchmarking 2004 com os itens mencionados no Benchmarking de 2010, coube ao autor deste artigo estabelecer uma correspondência biunívoca entre os doze itens, segundo
seus critérios de interpretação. Ressalta-se também, que a classificação de cada função em “Tipo de PMO” contido no
mesmo quadro para as doze funções é resultado de avaliação do autor, que em casos em que havia mais de uma possibilidade, foi considerado o predominante, o mais marcante.
16
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
nal). Para obtenção de qualquer certificação há exigências particulares relacionadas à
experiência profissional e aprovação em exame específico. A certificação profissional
mais conhecida na área de gerenciamento de projetos é a PMP. Para obtenção da certificação PMP, o candidato deve ser aprovado em um exame com 200 questões, que tem
duração de 4 horas. O exame aborda as práticas contidas no PMBOK nas nove áreas do
conhecimento: gerenciamento do escopo, da comunicação, dos recursos humanos, de
riscos, do tempo, de custos, da qualidade, das aquisições e da integração. Para realizar
o exame de certificação PMP, há dois requisitos: o primeiro é que o candidato tenha recebido um treinamento formal em gerenciamento de projetos de no mínimo 35 horas
e ter experiência prática em gerenciamento de projetos de 4.500 horas (se o candidato
tiver curso superior completo) e 36 meses de atuação nos últimos seis anos.
Caso o candidato não tenha curso superior completo, as exigências mudam: 7.500
horas de experiência em gerenciamento de projetos e 60 meses de atuação nos últimos oito anos. A realização do exame somente é autorizada após a submissão do currículo do candidato, comprovando o atendimento aos requisitos. Durante a realização
do exame, o candidato é monitorado por câmeras para evitar qualquer tipo de fraude,
trazendo ao exame e à certificação credibilidade em nível mundial. A certificação tem
validade por três anos, podendo ser renovada por novos períodos de três anos sem necessidade de realizar novo exame, desde que se comprove atuação profissional na área
no triênio. Esta atividade engloba vivência, realização de cursos, atuação como docente
ou palestrante na área, publicação de artigos e livros, participação em eventos etc (PMI,
2010; TERRIBILI FILHO, 2011f).
O número de profissionais com certificação PMP no país tem crescido de forma
representativa. Em março de 2005 eram 2.760 profissionais certificados (INFOEXAME,
2005); em junho de 2006, a quantidade de profissionais certificados era 4.063 (MIRANDA, 2006). No final de 2008, o PMI publicou um resumo das certificações no Brasil no
PMI Today, apontando o total de 7.258 profissionais com certificação PMP ativa (PMI,
2009). Em junho de 2011, a quantidade de profissionais com a certificação PMP no Brasil atingia a marca de 10.569 (GP EM DESTAQUE, 2011).
O Benchmarking 2010 (PMI, 2011b) apontou que 14% da amostra pesquisada possui
um programa formal de preparação para a certificação PMP e 43% das organizações
pesquisadas pretendem desenvolver algo similar. Quanto aos programas de treinamento, 29% da amostra declarou possuir um programa formal em Gerenciamento de
Projetos, não incluindo programas para obtenção da certificação PMP.
No Benchmarking 2004, os índices de programas de treinamento eram: 32% (geral
em gerenciamento de projetos) e 24% (preparação PMP, implantado pela própria empresa ou por terceiros). A queda ocorrida nos dois índices no período 2004-2010: de
32% para 29% (treinamento genérico na área) e de 24% para 14% (treinamento específico para a certificação PMP), traz à tona uma reflexão quanto à prioridade e ao nível de
investimento que as organizações brasileiras estão atribuindo à capacitação e desenvolvimento de seus profissionais e à busca de certificações na área de gerenciamento
de projetos (PMI, 2004; PMI, 2011b; TERRIBILI FILHO, 2011e).
A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
17
Considerações finais
É evidente que a área de gerenciamento de projetos tem tido uma expansão notória nos últimos anos, seja pelos resultados dos benchmarkings que são realizados
anualmente pelos chapters do PMI no país, seja pelas observações do dia a dia: nos
classificados de empregos, na oferta de cursos de especialização na área, no crescimento dos eventos e congressos que abordam o gerenciamento de projetos, na existência
de revistas especializadas, no aumento do lançamento de livros direcionados à comunidade de gerência de projetos, na filiação de profissionais aos chapters do PMI e no
aumento do número de profissionais certificados. Que esta evolução no conhecimento
em gerenciamento de projetos, que é reconhecidamente multidisciplinar, seja aplicada
no Brasil nas áreas públicas e privadas, trazendo benefícios às organizações, ao cidadão
e, sobretudo, à sociedade na melhoria da qualidade de vida.
Os resultados comparativos entre os benchmarkings de gerenciamento de projetos
de 2004 e 2010 evidenciaram uma retração no investimento das organizações brasileiras em treinamento, na qualificação profissional e obtenção de certificações. Os administradores nesse país devem crer que a competitividade em um mundo globalizado,
com prestação de serviços offshore (para um cliente fora das fronteiras do país onde
está localizada a empresa produtora) tem na máxima “o plantio é livre, a colheita obrigatória” um alerta para sua gestão no século XXI.
Referências
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A profissionalização do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
19
20
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Armadilhas regulatórias presentes no
Setor Elétrico Brasileiro - Análise Crítica
Ana Lúcia Rodrigues da Silva *
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. **
Resumo: Este artigo procura à luz de
exemplos do setor elétrico brasileiro, registrar a ocorrência de falhas ou lacunas
na regulação provocadas por outras regulamentações produzindo efeitos indesejados e não previstos aos agentes
e consumidores finais de energia. Parte
dessas “armadilhas” ocorre por falhas na
concepção dos regulamentos e outros
diplomas legais, por desvios da função de
regulação. Essas falhas podem ocorrer na
função precípua do regulador, mas podem se originar também em atividades
de empresas públicas acessórias como
EPE, CCEE ou ONS. O artigo utiliza a metodologia de busca empírica a partir de
exemplos selecionados, onde se busca
entender as causas destes efeitos colaterais. O artigo conclui pela necessidade
permanente de aprimoramento da concepção e desenvolvimento de instrumentos regulatórios, sem que isso demande
um aumento excessivo do número desses regulamentos.
Abstract: This paper discusses the occurrence of failures or gaps in the regulation of the Brazilian electric sector
that results in unwanted effects. Some
of these “traps” occurred by design
flaws in the regulations or deviations
from the regulatory function. These failures may occur in the primary function
of the regulator, but also could be originated in the state-owned enterprises
like EPE, CCEE or ONS. The article uses
empirical search method from a group
of selected examples, which seeks to
understand the causes of these side effects. The article concludes that there is
a need of a continuous improvement in
the design and regulatory instruments
that will not demand an excessive increase in the number of regulations.
Keywords: Risk. Regulation. Traps.
Public Policy.
Palavras-chave: Risco. Regulação. Armadilha. Política Pública.
* Física, mestre, doutora e pós doutora em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP, autora dos
livros “Monografia Fácil: ferramentas e exercícios”; “Marketing Energético” e “Comportamento do Grande Consumidor de Energia Elétrica”. Sócia da Sinerconsult Consultoria e Treinamento, Professora da Fundação Armando
Alvares Penteado. E-mail: [email protected].
** Engenheiro civil, mestre e doutor em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP. Professor Doutor
da Escola Politécnica da USP, onde realizou seu pós-doutorado. Sócio da Sinerconsult Consultoria e Treinamento.
E-mail: [email protected].
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
21
Introdução
Em 1772, na Carolina do Norte, EUA, uma população enfurecida prendeu e enforcou
em uma praça, reguladores públicos que propiciaram a cobrança de impostos abusivos
sobre alimentos essenciais (VEIGA, 2009). Hoje os reguladores, graças aos avanços da
civilidade e da consolidação das leis estão livres do risco de linchamento.
Apesar disto, a função de regulador, em países ainda com pequena tradição nessa
função, é muitas vezes não compreendida e obviamente sujeita a falhas. Enquanto em
países como os EUA, a instituição regulatória é centenária, no Brasil, a ANEEL, primeira
agência regulatória dita moderna em termos de uma nova concepção de prestação de
serviços públicos por empresas privadas, possui apenas 14 anos. A solidez institucional
dessas organizações de Estado às vezes é posta à prova, numa tentativa de transformá-las em órgãos de governo. Isto pode ser evidenciado pela priorização de atos regulatórios ligados a grandes problemas de cunho de formatação de políticas de Governo.
O permanente conflito a que um administrador público pode ser submetido no
exercício dessas novas funções, por ações publicas ou por iniciativa do Ministério Público, já foi objeto de exemplo por Kelman (2009) em seu livro, “Desafios do regulador”.
Poucos setores da economia produzem tantos efeitos múltiplos, diretos ou colaterais, por decisões tomadas por formadores de políticas públicas como o setor de energia. Em nome da energia, de forma aberta ou velada, guerras já foram declaradas, crises
políticas instaladas e incertezas políticas ampliadas.
Tarifas e preços elevados atraem novos investimentos, mas reduzem a competitividade das empresas e limitam o acesso da energia aos mais pobres. A situação oposta
contribui para preços estáveis, mais empregos e crescimento econômico, mas pode
esbarrar na insuficiência de investimentos que promovam a segurança energética e a
universalização do atendimento às necessidades energéticas da sociedade.
Nesta complexidade é necessária ainda a consideração dos impactos ambientais,
presentes em toda a cadeia produtiva da indústria de energia. Nesta questão, as emissões de carbono representam um potencial restritivo que poderá em pouco tempo alterar radicalmente a maneira como se produzirá e se consumirá energia.
Neste contexto, o futuro da regulação é incerto, pois a desregulamentação dos antigos monopólios ditos naturais, a busca e o incentivo por fontes renováveis de energia,
a interface com tecnologias que permitam e incentivem o uso de redes inteligentes
representam alguns dos desafios que os reguladores energéticos já enfrentam ou enfrentarão com maior intensidade nos anos vindouros.
Como exemplo dos impactos desses novos desafios aos reguladores, Hunt e Shuttleworth (1996) em seu livro clássico sobre competição e o poder de escolha na indústria de eletricidade, relatam o desânimo de um regulador diante da tarefa de regular as
novas questões trazidas pela competição e para as quais não se sentia preparado.
22
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
A preocupação com os impactos da regulação pode ser tão relevante que o governo
inglês criou uma força tarefa para identificar maneiras de promover melhores maneiras
de estabelecer regras para os mais diversos segmentos de atividade, inclusive fora dos
mercados competitivos, como por exemplo, o estabelecimento de regulamentos para
entidades que promovem a caridade. Arculus (2004), coordenador dessa força tarefa
em seu relatório de 2004, relata que estudos desenvolvidos nos EUA dão conta que o
PIB americano é influenciado em cerca de 10% por atividades regulatórias, sendo 2,5%
o custo para estabelecer o cumprimento dos relatos e registros requeridos de documentação a partir de exigência das Agências.
1 Armadilhas Ambientais
O marco regulatório do setor elétrico de 2004, estabelecido ainda no primeiro governo Lula, definiu pela necessidade de regras para a expansão da geração que contemplassem a inclusão nos leilões apenas das obras que já tivessem a licença ambiental prévia, cuja responsabilidade de obtenção ficaria delegada a empresa de pesquisa
Energética – EPE. Tal medida objetivava a redução dos riscos para os empreendedores
após a obtenção das concessões, como acontecia no governo FHC, quando era possível
a obtenção de uma concessão (com pagamento pelo uso do bem público em espécie
monetária) seguida de uma recusa dos órgãos da emissão da licença ambiental.
Ocorre, no entanto que a EPE nem sempre tem conseguido diligenciar um rol de
opções de projetos de obras hidráulicas a licitar nos leilões de expansão que atendam
a necessidade de energia futura projetada pelas Distribuidoras, consequentemente
abrindo espaço para a necessidade de leilões de usinas térmicas nos leilões de disponibilidade. Assim, apesar do Brasil possuir um dos maiores, senão o maior potencial de
hidroeletricidade do mundo, necessita recorrer à expansão térmica com os correlatos
problemas de emissões, em uma espécie de contramão das políticas desenvolvidas no
mundo. O leilão A-5 / 2008 foi pródigo nessa situação, conforme Tabela 1.
Tabela 1 – Oferta de energia leilão A-5 em 2008
Ano
Quantidade
Hidro
Biomassa
Gás
Natural
Carvão
Óleo
Combustível
Total
2008
MW
121
35
703
276
1990
3125
Fonte: Elaboração própria, a partir de informações dos sites <http//:www.acendebrasil.org.br> e
<http//: www.ccee.org.br>. Acesso em: 17 out. 2008.
O sistema elétrico brasileiro, como explicam Brito et al. (2009), com suas características de geração predominantemente hidroelétrica tem capacidade de regularização
plurianual, isto é, os reservatórios seriam capazes de estabilizar a produção hidrelétrica
mesmo que uma restrição hidrológica perdurasse por vários anos. A Figura 1 reproduzida de Brito et al. (2009) apresenta em unidades equivalentes ao volume da Baia da
Guanabara, a capacidade de reservação de usinas construídas tipicamente nos anos
1960 e 1970. Como é possível avaliar são usinas com elevada capacidade de reservação.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
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Figura 1 - Capacidade de reservação em volumes equivalentes da Baía da Guanabara
SERRA DA MESA
TUCURUI
ILHA SOLTEIRA
SOBRADINHO
ITAIPU
FURNAS
0
5
10
15
20
25
Fonte: Brito et al. (2009), XX SNPTEE.
No mesmo trabalho, Brito et al. (2009) ensinam que maiores restrições ambientais tem feito com que as novas usinas sejam concebidas como usinas a fio d’água,
como exemplificam as recentes usinas do Rio Madeira e Belo Monte, todas com
essa concepção que totalizam conjuntamente mais de 17GW de capacidade instalada. Esta mudança de partido dos projetos indica uma redução projetada da relação entre Energia Armazenada Máxima (TWh) e a Energia Natural Afluente (TWh/
ano) dos atuais 41% (2010) para 32% (2020) indicando uma maior fragilidade do
sistema em relação à segurança energética.
Portanto, do ponto de vista da operação do sistema, a maior inserção de usinas fio
d’água exige que maior necessidade de despachos térmicos venham a ser realizados
nos próximos anos. Nas previsões de Brito et al. (2009) as emissões decorrentes dessa
necessidade operativa evoluem de 30 milhões de T CO2 em 2010, para 170 milhões T
CO2 em 2020, caracterizando uma armadilha regulatória, ou seja, por se exigir maiores
cuidados ambientais na concepção dos impactos decorrentes de alagamentos de hidroelétricas, o Brasil enfrentará um crescimento das emissões de Gases de Efeito Estufa
em mais de 460% em apenas 10 anos.
Ainda em relação ao tema ambiental, parte importante do mercado das usinas de
pequeno porte, consequentemente com menores impactos ambientais, por serem
consideradas incentivadas tem o direito de um desconto, usualmente de 50% sobre
as tarifas de uso do sistema (tarifas de fio). Para terem o direito a este desconto, que
obviamente empresta competitividade ao mercado comprador desse tipo de energia,
possuem uma restrição quanto ao seu porte ficando restritas a empreendimentos menores do que 30MW. Ocorre que para efeito escala nem sempre esta restrição leva a
melhor concepção de projeto. Não raro se encontra em um mesmo sítio empreendimentos eólicos ou de térmicas de biomassa com potencias superiores a 30 MW. No entanto, para não perderem o benefício do desconto, são feitos arranjos societários como
se fossem diversos empreendimentos, cada um limitado a 30 MW.
24
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
2 As armadilhas na expansão do sistema / Segurança energética
O racionamento de 2001 provocou tamanha influência no comportamento dos
dirigentes do setor elétrico, estatal ou privado, que a então Ministra Dilma Roussef
chegou a afirmar que não faltaria mais energia ao Brasil “nem que a vaca tussa1”.
Assim, o modelo regulatório vem priorizando a segurança como seu maior valor
no processo de planejamento. Medidas estabelecendo a obrigatoriedade de contratação de 100% da necessidade energética pelos agentes distribuidores com
contratos de longo prazo e diversas outras regras visando proteger os investidores
foram implantadas desde 2004. Entre estas, pode-se citar a liberdade de localização
geográfica de novos empreendimentos de geração térmica independentemente
de riscos de sub-mercado (que são alocados aos consumidores finais de energia
elétrica), criação de regras para leilões de disponibilidade com repasse automático
dos custos variáveis à tarifa e forte participação do Estado em projetos de grande
porte denominados como estruturantes.
Do ponto de vista da segurança energética foram criados os mecanismos de níveis
metas, leilões de reserva e cada vez, com maior frequência, despachos fora da ordem de
mérito. Cada uma destas medidas provocou efeitos colaterais, que podem na concepção dos autores serem classificados como armadilhas regulatórias. Na sequência são
analisados cada um desses efeitos.
2.1 Liberdade de localização geográfica de empreendimentos
termoelétricos
As regras dos leilões de disponibilidade visam à competitividade do processo (contribuição para a modicidade tarifária) e maior segurança dos empreendedores (maior
atratividade para o empreendedor e atração do capital privado), inclusive transferindo
ao consumidor final as eventuais distorções de preço entre sub-mercados.
Ocorre que por razões de incentivo ao desenvolvimento regional, a região Nordeste possui incentivos fiscais inclusive oriundos de políticas do governo federal.
Assim, a região se mostrou atrativa a maioria dos empreendimentos definidos nos
leilões de 2007 e 2008. Castro et al. (2010) em recente texto de discussão da UFRJ
analisam que a capacidade planejada dessas usinas não tem relação direta com o
mercado de energia elétrica do Nordeste. Desta forma a energia produzida na região
precisará ser reconduzida para outros centros de consumo, gerando investimentos
não previstos no planejamento dos sistemas de transmissão (CASTRO et al., 2010). A
necessidade destes investimentos contraria o senso comum que prescreve a alocação de empreendimentos térmicos o mais próximo das regiões de consumo. Obviamente esta situação redundará em prejuízo à modicidade tarifária.
1 Folha de São Paulo, edição de 29 de outubro de 2006.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
25
Ainda pior, em situações pontuais caso não ocorram os investimentos em transmissão, pode-se correr o risco de se dispor de usinas térmicas, contratadas, construídas e que
não possam disponibilizar todo seu potencial por carência de sistemas de transmissão.
É importante destacar também que a escolha locacional da usina com base em incentivos fiscais, muitas vezes está desconectada da questão da logística do fornecimento do combustível para a usina.
2.2 Custo variável com repasse automático às tarifas de energia
elétrica
A Empresa de Pesquisa Energética - EPE, a principal entidade organizadora dos leilões possui na opinião dos autores restrições de governança, uma vez que pelas suas
caraterísticas de governo possui viés político com resultados esperados de contribuição às realizações do mesmo. Ou seja, é premida para garantir oferta de energia que
permita níveis de segurança adequados ao suprimento de energia e se possível com
oferta a preços módicos.
A contratação por disponibilidade2 funciona, segundo Bezerra (2009), como uma
opção de compra de energia para o consumidor: a receita fixa (RF, em R$/ano), corresponde ao prêmio da opção e o custo variável unitário (CVU) correspondente ao preço
de exercício que incluí o reembolso dos custos operativos da usina, quando ela é acionada pelo ONS; e os custos de compra de energia na CCEE para atender a demanda,
que seria “coberta” pela usina, quando a mesma não é acionada pelo ONS.
O objetivo da EPE é selecionar as usinas que possuam o menor preço total, considerando-se a renda fixa esperada (e exigida) pelo investidor e o custo variável que depende da tecnologia (nível de inflexibilidade e diferentes níveis de investimento inicial) e
dos combustíveis (diferentes custos de operação).
2 Contratação de usinas térmicas que complementam nos leilões, a oferta não realizada de usinas hidroelétricas
que não foram estudadas ou não conseguiram a licença prévia.
26
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Figura 2 - Frequência de despachos estimada segundo procedimentos dos leilões
segundo procedimentos operativos do ONS em função do CVU (R$/MWh)
50%
Premissas do Leilão
45%
Premissas Operavas
Despacho em %
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
100
150
200
250
300
350
R$/MWh
Fonte: Elaboração própria a partir de Veiga (2009).
Como explicam Bezerra et al. (2009), o núcleo da composição do ICB3, indicador que
conjuga a composição dos custos variáveis e dos custos fixos, depende do planejador
(EPE) pela tarefa de estimar antecipadamente o valor esperado dos custos variáveis de
cada usina candidata, em nome dos consumidores regulados. Assim, os resultados dos
leilões, muitas vezes exaltados quanto à modicidade tarifaria obtida, não necessariamente representam o efeito que o consumidor de fato vai pagar a cada ano, e sim uma
estimativa do que seria pago em média. Ainda segundo Bezerra et al. (2009), o único
pagamento conhecido é o da parcela fixa. As demais parcelas variam a cada ano em
função da hidrologia, nível de armazenamento dos reservatórios, balanço oferta × demanda, custo do combustível e muitos outros fatores.
Veiga (2009) vem alertando que a metodologia utilizada pela EPE/MME não contempla os procedimentos operativos do ONS e consequentemente a frequência real
de despacho dessas usinas, o que tem sido maior do que o previsto nas condicionantes
dos leilões, assim custos adicionais serão repassados aos consumidores. A Figura 2 demonstra esta situação.
2.3 Atrasos em projetos contratados em leilões de expansão
Os leilões concebidos no marco regulatório do setor elétrico brasileiro tem por objetivo dar segurança ao consumidor pela oportunidade da contestação pública entre
diferente ofertantes garantindo as melhores condições de contratação (modicidade tarifária) e seus longos prazos de contratação garantiriam a estabilidade necessária para a
financiabilidade dos projetos e a atratividade dos investidores.
3 ICB – Índice de Custo Benefício que pondera em R$/MWh a energia “comercializada” pela usina proponente.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
27
No entanto esta segurança pode ser afetada pelo não cumprimento dos compromissos dos empreendedores em relação aos prazos contratados. Obviamente existem penalidades para este descumprimento, sendo que atrasos exigem que o montante de energia contratada seja reposto e a usina inadimplente não recebe pagamentos enquanto
não estiver em funcionamento, mas tem direito de ser ressarcida pela energia contratada
para esta reposição. As regras de pagamento à usina com operação atrasada são severas e
podem causar prejuízos pesados, pois estabelecem que o ressarcimento pela energia de
reposição se dará sempre pelo menor valor entre quatro opções possíveis4.
Atrasos podem ser decorrentes de várias razões: (i) dificuldades de obtenção
das licenças ambientais5, (ii) dificuldades com a logística de contratação de combustíveis, quer pela localização do empreendimentos, quer pela dificuldade de estabelecer um contrato firme com volumes de combustíveis, uma vez que existe a
incerteza da frequência da ordem de despacho, (iii) dificuldades de obtenção de
financiamento agravadas pela crise financeira internacional de 2008/2009, (iv) dificuldades de obtenção de financiamento pela elevada concentração de multiplos
projetos para um mesmo empreendedor.
Ressalte-se que a existência de multas e da obrigação de comprar energia para reposição do volume não entregue em decorrência do atraso pode incentivar um circulo
vicioso, onde o atraso por falta de financiamento gera penalidades e custos adicionais,
o que torna mais dificil o saneamento da finaciabilidade do projeto. Destaque-se que a
concentração de empreendimentos contribuí para este ciclo vicioso.
Em relação ao fator concentração de projetos em um mesmo investidor , o diretor
geral da ANEEL, Nelson Hubner, se pronunciou dizendo: (www.abrace.org.br, acesso
em: 03 mar. 2011):. “Você pode ter tido um erro nesse leilão de térmicas. Até por ter permitido uma posição muito maior na mão de um comprador”, analisou, lembrando que
o Grupo Bertin é, sozinho, responsável por seis empreendimentos fora de cronograma.
Os demais pertencem à Fênix Energy, Floralco Açúcar e Álcool e Multiner/Gênesis. O diretor admitiu que “poder-se-ia evitar o que aconteceu”, mas deixou claro que não acredita
na viabilidade de uma grande reformulação no modelo adotado pelo setor.
A preocupação da ANEEL é ainda mais grave, pois por conta de liminares, não tem
conseguido executar as penalidades e os agentes inadimplentes, com os prazos contratuais na produção de energia, não tem cumprido com os regulamentos vigentes.
As usinas, que deveriam estar gerando para o sistema desde janeiro, também não
depositaram garantias na CCEE e não compraram energia no mercado livre para garantir o cumprimento dos contratos que fecharam com as distribuidoras na ocasião do
certame. Segundo Edvaldo Santana, diretor da agência reguladora, as usinas em atraso
4 A discussão destas regras está fora do contexto deste artigo, mas recomenda-se a leitura BOLETIM REGULATÓRIO - Edição 2009 Atrasos nas instalações de transmissão Aumento da CCC Obrigação de contratação de potência
editado pela empresa PSR de 20/08/2010.
5 Neste caso responsabilidade do empreendedor.
28
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
somam uma inadimplência de R$330 milhões com a CCEE, que administra o mercado
regulado de energia. O diretor lembrou que a falta de pagamentos decorrem de liminares já deferidas. Essa situação causa ônus a todos os agentes de mercado.
Gomes e Baggio (2010), advogados do escritório Kaercher e Baggio, argumentam
sobre outra questão que merece reflexão neste debate: qual é a real culpa do empreendedor? Seria desejável que a regulação contemplasse a responsabilidade de agentes
de Estado em eventuais atrasos, o que configura ainda mais a tipologia de “armadilha
regulatória”, pois culpa induzida pelo Estado redundaria em prejuízos “socializados” pelos demais agentes e consumidores.
Finalmente, para complementar a análise de armadilhas decorrentes de atrasos
em empreendimentos contratados, pode-se considerar que o despacho de usinas
hidroelétricas por parte do ONS, considerando que as obras previstas performariam no tempo previsto, levam a um deplecionamento a maior dos reservatórios
e consequentemente a uma maior necessidade de despachos fora de ordem de
mérito (conforme abordado na seção seguinte deste artigo) e eventualmente, necessidades de revisões no status de gerenciamento das curvas de aversão ao risco
e dos níveis das metas. A Figura 3 apresenta a revisão das curvas de aversão ao
risco a partir da consideração em agosto de 2010, que várias usinas contratadas
no leilão A-3 em 2008, teriam um atraso que se tornara irrreversível, resultando em
um maior dispêndio para os consumidores de energia elétrica.
Figura 3 - Curva de Aversão a Risco do Subsistema Nordeste Antes e Depois da Redução
na Oferta Programada de Energia Térmica
CAR 2010-2011 com oferta PMO junho/2010
CAR 2010-2011 vigente
59%
54%
50% 50% 50%
49%
47%
Armazenamento (%EARmax)
43%
42%
41%
34%
30%
34% 34%
32%
31%
28%
27%
24%
36%
32%
32%
29%
29%
26%
22% 22%
19%
17%
10%
15%
13%
10% 10%
ja
n/
10
fe
v/
1
m 0
ar
/1
ab 0
r/1
m 0
ai
/1
ju 0
n/
1
ju 0
l/1
ag 0
o/
1
se 0
t/1
ou 0
t/1
no 0
v/
1
de 0
z/
1
ja 0
n/
11
fe
v/
m 11
ar
/1
ab 1
r/1
m 1
ai
/1
ju 1
n/
1
ju 1
l/1
ag 1
o/
1
se 1
t/1
ou 1
t/1
no 1
v/
1
de 1
z/
11
12%
17%
Fonte: Castro et al. (2010).
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
29
2.4 Despachos fora de ordem de mérito
Como já analisado em seção anterior deste artigo, o racionamento de 2001 promoveu enorme preocupação com os efeitos econômicos e políticos que a sua repetição
provocou na sociedade brasileira. Esta preocupação faz sentido, pois entre os riscos
incluem-se a visibilidade e sensibilidade da opinião pública para com os reguladores.
Por esta razão em janeiro de 2008, em pleno período úmido quando se pressupunha
reservatórios cheios e preços baixos no mercado “spot”, o Preço de Liquidação de Diferenças (PLD) atingiu seus patamares máximos e os riscos de déficit atingiram valores
elevados, causando várias inadimplências no mercado e sinalizando preocupação política no Governo.
A partir daí o Conselho Nacional de Política Energética - CNPE autorizou que o Operador Nacional do Sistema pudesse dar ordem de despacho fora da ordem de mérito
econômico. Esta nova modalidade de despacho, além de gerar custos elevados em
nome da segurança energética, diminui a transparência do processo operativo e reduz
artificialmente o PLD, beneficiando os agentes que não estejam 100% contratados e
prejudicando (pelo menos em tese) aqueles que cumprem a determinação regulatória
de estarem contratados na totalidade de suas cargas. Para que se tenha uma dimensão
dos impactos econômicos dessa decisão de priorizar a segurança energética a qualquer custo, basta comparar os valores de Encargos de Serviço do Sistema (rubrica apenas de serviços ancilares usuais) que perfizeram R$ 1,7 bilhão entre 2000 e 2008 e o
mesmo encargo ESS, considerando-se a rubrica segurança energética (que contabiliza
a remuneração do despacho fora de ordem de mérito) que alcançou a mesma cifra6
apenas entre fevereiro e outubro de 2008. Por coincidência a mesma cifra de R$ 1,7
bilhão correspondia à estimativa que Paulo Pedrosa, presidente da Abrace - Associação
Brasileira de Grandes Consumidores Industriais de Energia e de Consumidores Livres
avaliava como sendo o dispêndio ocorrido em 2010 nesse encargo7. Os reguladores
decidiram pela segurança energética, mas o custo foi repassado à sociedade.
3 Erros na Formulação das tarifas
O modelo tarifário do setor elétrico brasileiro é bastante complexo e possui muitos
detalhes em sua regulamentação. Sobre os custos que compõem o serviço de distribuição, o regulador estabeleceu duas tipologias de custos.
A primeira com aqueles custos que seriam passíveis de serem gerenciados pelas
distribuidoras (denominados custos gerenciáveis ou parcela B), onde se incluem operação, manutenção, salários, depreciação e custo de capital.
6 Cifras e conclusões apuradas pelos autores a partir de consultas aos relatórios da ABRACE, Encargos Setoriais - 3a
edição de outubro de 2009 e Relatório Técnico de agosto de 2010.
7 Disponível em: <www.abrace.org.br>. Acesso em: 10 jan. 2011.
30
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
A outra tipologia denominada parcela A, seria composta de custos não gerenciáveis
pelas empresas, ou seja, compostas pelas parcelas de compra de energia8, custeio de
contas de combustíveis para os sistemas isolados, variações cambiais que impactam as
tarifas de Itaipu entre outras.
Para estas duas parcelas o tratamento regulatório é feito de forma diferente, como
apresentado a seguir.
Parcela A - VPA = custo médio da energia contratada (R$/MWh) * mercado de
referência (MWh) + custo previsto para os encargos.
Parcela B - VPB = (Receita do ano anterior (R$) – Valor da parcela A do ano anterior (R$)) * (IGPM- fator X)
Onde o IGPM representa o indexador de inflação e o fator X , um índice de produtividade da concessionária que reduz a correção dos preços gerenciáveis.
Assim, a tarifa referencial se constituí como T(R$/MWh) = (VPA + VPB) / (mercado
de referência).
Para compensar a variação, em alguns casos extremos de componentes da parcela
A entre dois reajustes consecutivos, o Ministério de Minas e Energia- MME criou um
mecanismo denominado como CVA- Conta de variação da parcela A, sobre a qual são
aplicadas em uma conta gráfica correções financeiras baseadas na taxa de juro básica
do Brasil. Por ocasião do próximo reajuste a CVA compensa financeiramente perdas e
ou ganhos da distribuidora. Assim a tarifa de referência passou a ser calculada como
T(R$/MWh) = (VPA + VPB + CVA) / (mercado de referência).
Ocorre que alguns dos componentes dos encargos não são cobrados proporcionalmente ao mercado da distribuidora e sim por meio de uma previsão estabelecida
pelo regulador. Como o mercado de referência é o do ano anterior e normalmente no
Brasil existe elevado crescimento do consumo de energia, inclusive com taxas superiores aquelas do crescimento econômico, as componentes fixas de variação da parcela
A provocam um ganho não previsto pelo espírito da regulamentação como proposta
inicialmente.
Como a CVA foi criada pelo MME por meio de uma portaria ministerial, a solução da
questão ficou fora da alçada da ANEEL. Posterirormente o MME orientou a ANEEL para
que procedesse a alteração dos contratos de concessão de forma negociada com as
empresas, ação desenvolvida e precedida de uma Audiência Pública.
8 No Brasil o processo de compra de energia é feito por leilões onde as Distribuidoras estabelecem os montantes
a serem contratados e o preço decorre dos mecanismos dos leilões estabelecidos pelos órgãos de governo.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
31
Permanece ainda não resolvida a questão de uma eventual devolução dos recursos
recebidos indevidamente pelas concessionárias. Faz-se necessário registrar que, entre
os argumentos apresentados pelas distribuidoras para contestar qualquer alteração
das regras, dizia-se que em anos onde ocorresse uma redução do mercado no ano
subsequente o procedimento registraria perdas para as empresas. Ocorre que exceto
em anos com fatores extraordinários, como por exemplo, o racionamento de 2001, não
tem sido registrados decréscimos no mercado das distribuidoras, mesmo em anos com
baixo crescimento do PIB. Outro ponto bastante argumentado nessa temática foi o fator que a aplicação da regra não trazia em si nenhuma ilegalidade.
Estima-se que a receita a maior registrada pelas empresas distribuidoras no Brasil
entre 2002 e 2008 tenha alcançado a cifra de R$ 7 bilhões.
4 Armadilhas relacionadas a assimetria do processo de influência
na regulação
Conforme abordam Almeida Prado Jr. et al. (2011), entre 1998 e 2007 foram realizadas pela ANEEL 283 Audiências Públicas - AP e 68 Consultas Públicas - CP, sendo registrado um crescimento desses eventos ano a ano, o que permite inferir o crescimento da
importância desses procedimentos no desenvolvimento de normas e procedimentos
por parte da Agência.
Nas APs e CPs, durante o período de 1998 a 2007, foram contabilizados 15.406 participantes, responsáveis pelo encaminhamento de 9.411 contribuições, que somaram
356 normas regulamentares entre resoluções, despachos e outros procedimentos por
parte da Agência reguladora.
No mesmo artigo de Almeida Prado Jr. et al. (2011) foi possível identificar grupos
com interesses específicos voltados a regulação do segmento de geração de energia
elétrica, sendo identificados 4 grupos distintos baseado na participação de 962 colaboradores identificados nas APs, a saber: (i) Grupo A – Empresas e/ou Organizações Associativas dos Agentes de Mercado ligados diretamente ao Serviço de Energia Elétrica;
(ii) Grupo B9 – Órgãos de Governo na administração direta e indireta (federal, estadual
e municipal, inclusive autarquias), Universidades e Outras Organizações vinculadas ou
não ao Serviço de Energia Elétrica; (iii) Grupo C – Empresas, Consultorias, Organizações
e Outros não vinculados diretamente ao Serviço de Energia Elétrica, e (iv) Grupo D –
Consumidores ou Pessoas Físicas cuja contribuição na oportunidade não esteve vinculada a nenhuma organização formal.
As Figuras 4 e 5 apresentam claramente a assimetria de participação desses
diferentes agentes nos processos de discussão e de pressão para a formatação de
novos regulamentos.
9 Neste Grupo excetuaram-se as empresas públicas do setor de energia elétrica, uma vez que as mesmas já estão
enquadradas como agentes de mercado no Grupo A.
32
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Figura 4 - Participação em APs do tema geração por grupo de interesse.
C
108
14%
D
35
5%
B
56
7%
A
569
74%
Fonte: Almeida Prado Jr. et al. (2011).
Figura 5 - Contribuições nas APs do tema geração por grupo de Interesse.
C
401
15%
D
75
3%
B
139
5%
Fonte: Almeida Prado Jr. et al. (2011).
A
2.057
77%
Embora seja relevante a iniciativa da ANEEL de propiciar a discussão pública e o recebimento de contribuições por parte dos agentes em temas relevantes, parece que
esta iniciativa tem sido bem sucedida apenas parcialmente, pois os consumidores não
conseguem participar ou não identificam relevância em sua inserão no processo decisório. É importante não permitir que os grandes números venham a ser considerados
como os relevantes do processo participativo sem se considerar a participação relativa
dos diferentes grupos de interesse, onde ainda é incipiente a participação do cliente.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
33
Conclusões
Talvez mais de uma dezena de exemplos que caracterizam uma “armadilha regulatória” na opinião dos autores pudesse ser agregada a este artigo, por exemplo: (i) a
alocação da parcela de energia dos empreendimentos estruturantes destinada ao mercado livre e auto produção como vetor de financiamento ao mercado regulado, (ii) os
retrocessos nos direitos dos consumidores na resolução 414/2010 bastante caracterizados pelos grupos de pressão de interesse nas distribuidoras nas APs e CPs realizadas
para sua consolidação; (iii) a própria complexidade do setor e o número expressivo de
regulamentos já publicados desde a criação da ANEEL10, (iv) as dificuldades dos reguladores de coordenar11 aspectos conjuntos de combustíveis fósseis, uso da água e energia elétrica com políticas conjuntas.
Este artigo procura demonstrar que existem oportunidades para uma melhor regulação, priorizando: (i) Consistência; (ii) Proporcionalidade; (iii) Documentação e registro;
(iv) Transparência e (v) Objetivos. Particularmente o ítem (v) é o que guarda maior relação com o tema do artigo, onde as metas da regulação não devem ser contaminadas
com outras decisões e nem contribuir para contaminá-las evitando-se futuras armadilhas regulatórias que causam prejuízos a toda sociedade.
Como contribuição final se faz presente a necessidade da discussão da hierarquia
entre as instâncias de governo, suas agências regulatórias e o plano de ação regulatório
desejado. A Figura 6 apresenta de forma inspirada no Better Regulation Task Force Cabinet Office a consolidação deste conceito.
Figura 6 - Concepção regulatória
I - Regulação como forma específica
de governo: conjunto de regras
determinantes, frequentemente
supervisionadas por uma agência
administrativa ou de
regulação específica.
I
II III
II - Regulação como governança no
sentido geral: esforço agregado de
governos e agências regulatórias para
influenciar na economia de acordo com
metas e princípios pré-estabelecidos.
III - Regulação no seu sentido
mais amplo: qualquer forma
de controle social.
Fonte: Elaboração própria baseada em Arculus (2004).
10 Desde sua criação foram publicadas 8.783 resoluções dos mais diversos tipos pela ANEEL (até 8 de março de
2011). Winston Churchill disse certa vez: “Se você tem 10.000 regulamentos então você destrói o respeito à lei”.
11 Desde sua institucionalização a ANEEL, a ANP, a ANATEL e a ANA publicaram apenas três resoluções conjuntas.
34
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Referências
ALMEIDA PRADO JR; F. A. et al. Audiências Públicas – A experiência de formatação de políticas
públicas no setor elétrico brasileiro, Revista de Relações Internacionais da Fundação Armando
Alvares Penteado (FAAP), 2011, São Paulo.
ARCULUS, David (org.). The Challenge of culture change: raising the stakes, Better Regulation
Task Force Cabinet Office, ISBN 071150458X, Londres, 2004.
BEZERRA, Bernardo V. et al. A eficiência do ICB como indicador do resultado correto do
leilão de contratos por disponibilidade, Grupo VI, XX SNPTEE, Recife, 2009.
BRITO, Marcelle et al. Uma metodologia apara analisar o impacto das Usinas fio d´água
na capacidade de regularização do sistema hidrotérmico brasileiro, Grupo IX, XX SNPTEE,
Recife, 2009.
CASTRO, N. J. et al. Contratação e atrasos de centrais termoelétricas nos leilões de energia
nova, Texto de discussão do setor elétrico n. 22, GESEL, UFRJ, Rio de Janeiro, Julho de 2010.
COSTA, Luciano. Térmicas atrasadas causam rombo de R$330 milhões no mercado de
energia, Jornal da Energia. Disponível no site www.abrace.org.br. Acesso em: 03 mar. 2011.
GOMES, Victor J. F; BAGGIO, Lucas P.. Questões polêmicas sobre o atraso de usinas com
CCEARs. 10/08/2010. Disponível em: <www.canalenergia.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
HUNT; SHUTTLEWORTH. Competition and Choice in Electricity, John Wiley & Sons, ISBN
0-471-95782-8, England, 1996.
KELMAN, J. Desafios do regulador, ISBN 978-85-61325-32-9. Rio de Janeiro: Synergia, 2009.
VEIGA, Mário. Evolução do custo da energia elétrica no Brasil, Palestra no ENASE em 29 de
setembro de 2009, Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.ncmarkers.com/Markers.aspx?
ct=ddl&sp=search&k=Markers&sv=G-23%20-%20REGULATORS%20HANGED>. Acesso em: 08
mar. 2011.
Armadilhas regulatórias presentes no setor elétrico brasileiro – análise crítica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
35
36
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
O uso e a proteção de sinais não
tradicionais no processo de identificação
e diferenciação de uma marca
José Carlos de Lima Junior *
Marcos Machado **
Geraldo Luciano Toledo ***
Resumo: Afirma-se, por um conjunto
de razões, que a marca é um dos ativos
intangíveis mais importantes de uma
empresa. Durante anos, as marcas se
apoiaram nos sinais tradicionais como
elemento principal da sua identificação
como logotipo, slogan e personagem.
Nos dias atuais, com o desenvolvimento das novas formas de mídia, os sinais
não tradicionais começam a ganhar
destaque nas estratégias empresariais,
incluindo elementos como som e aroma, cuja especialização o Marketing tem
denominado de “Marketing Sensorial”.
Neste ensaio, de natureza exploratória e
qualitativa, os autores apresentam as diferenciações entre os sinais tradicionais
e os sinais não tradicionais, destacando
as formas de uso e proteção que esses
novos elementos recebem em diversos
países. Ao final, conclui-se que nos próximos anos os elementos não tradicionais
serão cada vez mais utilizados como ferramentas integrantes do planejamento
estratégico, uma vez que os sinais tradi-
cionais já apresentam esgotamento na
função de identificar e diferenciar um
produto devido ao excesso de estímulos
externos a que está exposto o consumidor. Caberá ao profissional de Marketing
a função de pensar a melhor estratégia
desses novos elementos, assim como
planejar sob quais meios ocorrerão o
uso e a proteção em países que não possuem uma legislação que os proteja integralmente.
Palavras-chave: Marcas. Proteção e Uso.
Sinais tradicionais e não tradicionais.
Abstract: It is stated by a number of reasons, that the brand is one of the most
important intangible assets of a company. For years, brands have relied on traditional signs as a core element of their
identities as a logo, slogan and character.
Nowadays, with the development of new
forms of media, non-traditional signs
begin to gain prominence in corporate
strategies, including elements such as
* Doutorando em Administração pela FEA/USP; Mestre em Administração de Organizações pela FEA-RP/USP. Professor FAAP Pós-graduação e PECEGE/ESALQ/USP. Pesquisador MARKESTRAT – Centro de Pesquisa em Marketing
e Estratégia. E-mail: [email protected] ou [email protected].
** Doutorando em Administração pela FEA/USP; Mestre em Administração pela PUC; Bacharel em Administração
de Empresas pela FGV/SP e Direito pela USP. Co-autor do livro Gestão Estratégica de Marcas (edição brasileira de
Strategic Brand Management de Kevin Keller).
*** Doutor em Administração de Empresas pela FEA/USP. Professor titular do Departamento de Administração e
do Curso de Pós-graduação em Administração do PPGA/FEA/USP.
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação..., José C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
37
sound and flavor, where Marketing specialization calls “Sensory Marketing”. In
this trial, an exploratory qualitative study,
the authors present the differences between the traditional signs and non-traditional signals, highlighting the use and
protection that these new elements are
given in several countries. At the end, it
is concluded that in the coming years the
non-traditional elements will be increasingly used as tools of strategic planning
members, since the signs have already
exhausted the traditional role of identifying and differentiating a product due
to excessive external stimuli is exposed
to the consumer. It is for the professional
marketing function to think of the best
strategy of these new elements, as well
as planning ways in which occur the use
and protection in countries that do not
have legislation that protects them in full.
Keywords: Brands. Protection and Use.
Traditional and nontraditional signs.
Introdução
As marcas são ativos competitivos importantes para as organizações de todos os
tipos. Entre as principais razões que justificam esta crescente importância das marcas
está uma maior padronização entre produtos e serviços, sob o ponto de vista dos aspectos funcionais/ tangíveis; outra razão é o valor do tempo para os clientes/consumidores o que faz com que as decisões de compra sejam cada vez mais rápidas.
Neste sentido, as marcas podem ser importantes diferenciais competitivos, facilitadores da tomada de decisão para clientes/consumidores com dificuldade de encontrarem diferenças perceptíveis de desempenho entre produtos e serviços, ou mesmo em
casos em que se sentem pressionados pelo valor que o tempo assume no estilo de vida
contemporâneo. Como afirma Keller (2008), marcas fortes podem ser atalhos seguros
para decisões de compra cada vez mais difíceis.
Nos dias atuais, constitui um desafio às empresas ter uma marca forte, eficaz, que
de fato agregue valor a um produto ou serviço e que possibilite resultados positivos
para a organização que a controla (em termos de vendas, preços superiores, fidelidade
e participação de mercado).
É possível crer que qualquer trabalho que, de alguma forma aborde aspectos que
permitam aprimorar o processo de gestão de marcas pelas organizações em geral, são
relevantes no cenário competitivo atual. A fronteira do branding ou da gestão de marcas, ainda tem muitos campos a serem estudados e aprofundados.
No que diz respeito especificamente ao processo de identificação (uma das funções
de uma marca), um campo ainda pouco abordado, notadamente no Brasil, é o uso de
sinais não tradicionais. Este trabalho pretende abordar justamente este tema, “o uso de
sinais não tradicionais”, destacando a teoria e ações práticas que começam a surgir neste campo. Desta forma, os autores esperam contribuir para o esclarecimento de um
tema relevante às organizações de um modo geral, incentivando o aprimoramento de
suas práticas de gestão e para novas discussões e pesquisas nesta direção.
38
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
1 Objetivo
O objetivo geral desse ensaio é apresentar a visão de diferentes autores e relatar a
experiência de algumas empresas, no tocante ao uso e proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação e diferenciação de marca.
Para alcançar o objetivo geral proposto, serão utilizados os seguintes objetivos
específicos:
• Revisão teórica para definição de marca e de elementos de marca;
• Revisão teórica para diferenciação entre sinais tradicionais e não-tradicionais;
• Análise do uso dos sinais não-tradicionais por diferentes empresas;
• Análise no uso e proteção dos sinais não tradicionais por estas empresas.
2 Revisão Teórica
2.1 Definição de Marca
Para se avaliar o papel dos elementos de marca, tema central deste ensaio, é importante revisitar a definição de marca mais aceita na bibliografia sobre o tema, que é a
definição da AMA - American Marketing Association (2012)
[...] marca é um nome, termo, símbolo, desenho ou combinação desses elementos que deve
identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá-los
dos da concorrência.
Com base nesta definição pode-se observar, de forma sucinta, que uma marca possui dois grandes objetivos: (i) a identificação e (ii) a diferenciação dos produtos e serviços de um vendedor.
Outro conceito importante para ser revisitado, ainda que rapidamente para se entender o papel dos elementos de marca, é o conceito de brand equity. Segundo Keller
(2008), embora existam várias visões diferentes de brand equity, a maioria dos autores
concorda que o conceito tem a ver com os efeitos de marketing atribuíveis exclusivamente a uma marca. Portanto, entender melhor o conceito de brand equity é chave para
entender como os elementos de marca podem afetá-lo.
Para Aaker (2000) o conceito de brand equity pode ser entendido como o conjunto
de ativos associados a uma marca, seu nome e seus símbolos, e que podem ser somados ou subtraídos do valor proporcionado por um produto ou serviço. Tal capacidade
está baseada em um conjunto de grupos de recursos: lealdade, conhecimento, qualidade percebida, associações da marca e outros ativos.
Para Kapferer (2003) o conceito de brand equity está relacionado com a capacidade
que uma marca tem como fator de vantagem competitiva e de redução de riscos para
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação..., José C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
39
seu detentor. Uma marca forte permite preços superiores, usufrui de lealdade dos consumidores e permite alavancar a lucratividade.
2.2 Elementos de Marca
Segundo Keller (2008), elementos de marca são aqueles que servem para
identificar e diferenciar a marca. Os principais elementos de marca são: nomes de
marcas, domínios na internet, logotipos, símbolos, personagens, slogans, jingles e
embalagens. Sob a ótica da gestão de marcas, as decisões de escolha e divulgação dos elementos de marca são feitas de modo a construir o maior brand equity
possível. Neste sentido, não se deve perder a noção do papel que os elementos de
marca podem ter em uma melhor identificação e diferenciação, principais objetivos de uma marca. Desta forma, elementos de marca podem ser escolhidos para:
aprimorar conhecimento de marca; facilitar a formação de associações de marca
fortes, favoráveis e exclusivas; ou provocar julgamentos e sentimentos de marca
positivos. Uma boa forma de identificar a contribuição dos elementos de marca
é avaliar o que os consumidores pensariam sobre o produto se conhecessem somente seu nome de marca, logotipo e outros elementos. Um elemento de marca
que proporciona uma contribuição positiva para o brand equity, é aquele elemento por meio do qual os consumidores presumem ou inferem certas associações ou
respostas valorizadas.
Ainda segundo Keller (2008) há seis critérios para escolher elementos de marca:
memorabilidade, significância, simpatia, transferibilidade, adaptabilidade e proteção. A memorabilidade é a facilidade com que um elemento de marca é memorizado. Significância está relacionada com as associações diretas de significados
à que o elemento de marca remete. Simpatia é o julgamento subjetivo sobre a
forma como um elemento de marca é aceito pelo público. Transferibilidade é a
capacidade do elemento de marca ser utilizado em diferentes contextos, novas
categorias, extensões de linhas etc. Adaptabilidade está relacionada com a flexibilidade do elemento de marca para atualizações ao longo do tempo. Finalmente,
a proteção tem relação com as condições que a empresa tem para proteger o elemento de marca tanto legalmente como competitivamente.
Os três primeiros critérios (memorabilidade, significância e simpatia) podem ser
caracterizados como de natureza de “construção de marca” e referem-se ao modo
como o brand equity pode ser construído mediante a escolha de um elemento de
marca. Os três últimos, entretanto, são de natureza mais “defensiva” e relacionam-se
com o modo como um elemento de marca pode ser preservado.
Os elementos de marca até aqui citados (nomes de marca, domínios na internet, logotipos, símbolos, personagens, slogans, jingles e embalagens) podem ser classificados
como os elementos de marca tradicionais. Tratam-se dos elementos mais abordados na
literatura, aqueles que as empresas mais utilizam e, consequentemente, aqueles que
estão mais adiantados em termos de possibilidades, proteção legal e competitividade.
40
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
No entanto, o principal objetivo deste artigo é analisar as implicações do uso dos
elementos de marca não tradicionais, por parte das empresas. Tratam-se de novas
oportunidades de identificação e diferenciação para marcas, elementos estes que
estão sendo cada vez mais utilizados por diferentes empresas para se destacarem da
concorrência. Entre tais elementos não tradicionais há o cheiro (marca olfativa), sinais
sonoros, concepção arquitetônica e formato de produto, entre outras (Quadro 1). Justamente por serem elementos não tradicionais, tais elementos constituem no presente
momento excelentes oportunidades pouco exploradas. No entanto, dado seu caráter
novo, oferecem diversas limitações quanto à proteção legal e competitiva.
2.3 Tendências ao uso dos elementos de marca: sinais tradicionais e
sinais não tradicionais
Se fosse possível definir, em poucas palavras, uma das principais características
que deve ser considerada pelo marketing do século XXI, certamente o excesso de estímulo externo a que está exposto um consumidor figuraria como elemento central.
Segundo Lindstrom (2005), no ano de 1965, aproximadamente 34% dos consumidores americanos conseguiam fixar o nome de uma marca após a exibição de
um comercial na TV. Trinta anos depois, somente 8% são capazes de fazê-lo. Para
Lindstrom (2005), um consumidor com idade de 65 anos já esteve exposto a dois
milhões de comerciais somente via televisão, número que equivale a uma média
de seis anos de anúncios, assistidos durante 8 horas por dia, 7 dias da semana. Se
antes um produto fazia uso de poucos canais para apresentar-se ao consumidor,
nos dias atuais as formas de estimular esse mesmo consumidor foram potencializadas com o surgimento de novas mídias e da portabilidade de muitas delas. Para
Volmer e Precourt (2010), assiste-se o início de uma era onde os enfoques tradicionais de marketing não são mais viáveis, pois gradativamente o comando passa a
ser do consumidor.
Fazendo uso do varejo, Esbjerg e Bech-Larsen (2009) citam a arena que se transformou um supermercado moderno, destacando a liberdade que o consumidor
tem para fazer as suas escolhas. Se antes a arquitetura de uma marca se ocupava,
principalmente, da relação marca/produto, em uma realidade mais competitiva,
Esbjerg e Bech-Larsen (2009) afirmam que essa mesma arquitetura de marca também precisa se ocupar das formas e dos meios em que ocorre a imersão do consumidor nesse universo de marcas.
Os sinais tradicionais de uma marca, como nome, logotipo, slogan, personagem, se tornaram insuficientes para chamar a atenção do consumidor, sobretudo
após a internacionalização do comércio e o acirramento da concorrência. Surgem
assim estudos realizados por vários pesquisadores (JIN NA et al., 2008; VAVER,
2005; KUMAR; JOSHI, 2006; RAZ et al., 2008; ESBJERG; BECH-LARSEN, 2009), que
incluíram os sinais não tradicionais ao corpo teórico da literatura de marcas, como
som, cheiro, design, o que Raz et al. (2008) denominam de Marketing Sensorial.
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação..., José C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
41
2.3.1 Sinais tradicionais
Durante muito tempo, os principais elementos de uma marca foram o nome, o
domínio de internet, logotipos, símbolos, personagens, porta-vozes, slogans, jingles, embalagens Para apresentar as promessas de um produto ao consumidor,
esses elementos fazem uso da propaganda para que esse consumidor possa perceber os benefícios oferecidos pela organização e assim construir a identidade
desta marca (CRAVENS; PIERCY, 2007). Para Alcock et al. (2003), uma marca forte é
a melhor estratégia para uma empresa ser percebida entre vários competidores,
razão que faz Keller (2008) afirmar que o emprego coordenado desses elementos
deve permitir uma contribuição positiva para a marca.
Historicamente, os meios impressos dominaram a comunicação das marcas durante muito tempo. Com o surgimento e o acesso do consumidor aos meios eletrônicos, como a TV e o rádio, essas novas mídias foram então utilizadas com o objetivo
de divulgar a imagem para determinado produto. A partir dos anos de 1990, com
o surgimento e o desenvolvimento da Internet, o mundo virtual passou a ser empregado nas estratégias corporativas, inicialmente por meio de um domínio URL,
e posteriormente com a interação de serviços e redes criados exclusivamente para
acesso de usuários fidelizados. Nos dias atuais, a portabilidade de equipamentos e o
fácil acesso ao cyberespaço, ilustrado recentemente nos smartphones, os elementos
tradicionais de uma marca gradativamente passam por um processo de adaptação,
principalmente quanto à aplicabilidade, uma vez que o excesso de informação impacta diretamente na percepção do consumidor (ZEKOS, 2006; LINDSTROM, 2005).
É possível afirmar que as mudanças vivenciadas pelos sinais de uma marca estão condicionadas às alterações que ocorreram nos meios de acesso ao consumidor. Quando os meios de informação eram reduzidos e o número de empresas
ofertantes para determinado produto era igualmente menor, era possível inferir
que o controle estava na organização. Com a ampliação dos meios de comunicação e o acirramento da concorrência, o consumidor passou a ter mais condições
de escolha sobre o canal de que faz uso para se informar, motivo este que, ainda
que não único, é por si só suficiente para o surgimento de estratégias de marketing mais eficientes que visam alcançar este mesmo consumidor em boa parte da
sua trajetória diária. Assim, uma sala de cinema ou um passeio pelo corredor de
um centro de compras se tornaram meios relevantes para as organizações. Porém
estes lugares não seriam plenamente atendidos se estas marcas fizessem uso somente dos sinais tradicionais. Tem-se assim a necessidade de complementar a comunicação entre o produto e o usuário de maneira que ela se torne mais eficiente,
razão esta que se faz crescer, nos dias atuais, o uso dos sinais não tradicionais.
2.3.2 Sinais não tradicionais
Os sinais não tradicionais para comunicação da marca aos poucos estão sendo
descobertos. A marca de cosméticos Nívea realizou recentemente uma ação nos
42
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
cinemas alemães em que, após a exibição de um filme de 60 segundos, a fragrância do seu protetor solar espalhou-se pela sala acompanhada do slogan “Nivea.
The scent of summer” (Nivea. O Aroma do Verão). Esta técnica foi batizada de “Endorphin Branding” por C. Russell Brumfield e já faz parte do portfólio de mídia para
potenciais anunciantes da rede Cinescent (BRANDING WEEBLY.COM, 2008).
Ações de marketing olfativo fizeram com que empresas especializadas surgissem no Brasil, como a Biomist, cuja função é desenvolver aromas específicos para
empresas de varejo, buscando ampliar o apelo emocional e distinguir a marca do
anunciante (BIOMIST, 2012).
Para a valorização da marca, os sinais tradicionais foram extrapolados para os
cinco sentidos humanos, no que Vilhena Neto (2009) denomina de “Classificação
Sensorial” ou “Marketing Sensorial”, denominação esta de Raz et al. (2008).
Quadro 1 - Espécies de marcas não-tradicionais
Perceptibilidade Visual
Marcas tridimensionais
Marcas compostas por cores isoladas ou combinadas
Marcas compostas por hologramas
Marcas compostas por slogans
Marcas compostas por títulos de obras autorais
Marcas compostas por imagens em movimento
Marcas de posição
Marcas gestuais
Marcas prediais ou arquitetônicas
Perceptibilidade Auditiva
Marcas sonoras musicais
Marcas sonoras não-musicais
Perceptibilidade Olfativa
Marcas olfativas
Perceptibilidade Táctil
Perceptibilidade Gustativa
Marcas tácteis
Marcas gustativas
Fonte: Vilhena Neto (2009, p. 14-15).
Outra fonte de sinal não tradicional e que recebeu um criterioso estudo por Kumar e Joshi (2006) foi o uso e o emprego das cores. Estes autores destacaram que as
cores prevalecem no dia-a-dia do consumidor conforme a sua cultura, estando esta
associada ao aspecto dominante que este mantém em sua própria personalidade,
seja ela política, religiosa ou racial. Kumar e Joshi (2006) ilustram essa afirmação por
meio do emprego das cores na política: o vermelho na ideologia comunista ou socialista, o azul nos partidos conservadores, o preto no fascismo ou neo-fascismo, o
rosa nos partidos moderados, o amarelo nos liberalistas e o verde nos partidos com
direcionamento ambiental. Tem-se assim uma importante observação: quando se
considera que todo indivíduo vive imerso em um universo de marcas, entender a
cultura e empregar corretamente as cores permitem um melhor estímulo às próprias aspirações pessoais desse consumidor, propiciando maior interação e reduzindo o universo competitivo das marcas por meio de suas próprias aspirações.
Segundo Orozco e Conley (2008), todo consumidor tende a desconstruir a marca
em elementos visuais, criando diferentes pontos de vista sob a mesma. Portanto, se
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação..., José C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
43
a função primária da marca é identificar e distinguir o produto (KAPFERER, 2003), todos os sinais presentes, tanto na marca como no produto, obrigatoriamente devem ser
observados. Esta desconstrução, a princípio intangível no universo das marcas, é facilmente tangibilizada nos produtos quando se observa a migração de valor de designs
ultrapassados por novos designs que oferecem valor adicional (CRAVENS; PIERCY, 2007),
destacando o sinal não tradicional design ou “marca tridimensional”.
Em matéria veiculada no The Wall Street Journal (OROZCO; CONLEY, 2008), esta situação foi bem ilustrada pelos mecanismos de proteção utilizados pela Apple para o
iPod. A inovação do design do produto e o direito de propriedade intelectual tiveram
que ser protegidos como elementos importantes da vantagem competitiva que objetivava a companhia, colocando não somente o design do produto, mas também as
interfaces que este teria com o consumidor. Todo este conjunto-produto formado por
cores, embalagens, configuração do produto, sinais, estilização, texturas e ornamentos
em geral que seriam capazes de identificar o produto iPod e diferenciá-lo dos demais
é denominado na literatura dos sinais não tradicionais de trade dres, e nos dias atuais é
uma das áreas mais nebulosas de proteção da Propriedade Intelectual (DANIEL, 2006).
Outro importante mecanismo de sinalização da marca é o som. A Intel conseguiu
minimizar a necessidade visual da própria marca, sendo facilmente identificada pelos
acordes veiculados em suas propagandas (ZOGBI, 2008). Outros exemplos também se
destacam. Em matéria veiculada no Mundo do Marketing, o som nas marcas foi definido como “logosom” por profissionais da área, já sendo bastante difundida e utilizada
por diversas empresas como Motorola, Nokia e TV Globo (ZOGBI, 2008).
A partir da expansão dos sinais não tradicionais, a territorialidade da marca proposta por Kapferer (2003) é ampliada na personalidade e no estilo da marca como
importante elemento de identificação em mercados cada vez mais competitivos,
possibilitando, até em meios ainda não plenamente compreendidos plenamente
pelo marketing, como o ciberespaço, um melhor posicionamento (ZEKOS, 2006),
ou, nas palavras de Raz et al. (2008, p. 719), trata-se de uma “contínua inovação
para a empresa manter-se na liderança”.
2.4 Possibilidades de Proteção para os sinais não tradicionais
As possibilidades de proteção para os sinais não tradicionais ainda carecem de muitas regras em vários países. No Brasil, somente com a nova Lei de Propriedade Industrial
datada de 14/05/1996 (Lei 9.279/96) é que o registro das marcas tridimensionais, um
dos elementos não tradicionais, passou a ser contemplada. Os Estados Unidos foram os
pioneiros ao ampliar o próprio conceito de marca, como fonte de identificação e diferenciação, e incluir as formas de proteção também para cores, sons, aromas, movimentos, hologramas e outras formas imagináveis de representação da marca (SIEMSEN; LEIS,
2010). Segundo Siemsen e Leis (2010, p. 4), “as cortes americanas já proferiram inúmeras
decisões permitindo o registro de marcas não-tradicionais, baseadas no princípio de que
o importante é a capacidade distintiva da marca, não importando sua natureza”.
44
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
A Europa, por meio da International Trademark Association, publicou um documento apresentando os atuais estágios de proteção de marcas dos 36 países que
representa, destacando, principalmente, as cores e as marcas tridimensionais. No
Quadro 2, são apresentados 24 países selecionados pela sua importância econômica, incluindo a União Europeia.
É possível notar que o registro dos sinais não tradicionais ainda carece de regulamentação em vários países. Entre os principais motivos, Vadi (2009) apresenta a dificuldade de precisar o limite da lei pública, que observa os interesses da sociedade, da lei
de proteção individual, que observa os interesses de um agente específico. Como afirma Correa (2004), quando este diz que a marca passa a estar inserida na infinita teia de
sinais que formam as conexões entre o indivíduo e o mundo exterior. Com premissa tão
ampla, é compreensível que exista muito campo para ser estudado nos próximos anos.
Quadro 2 - Formas de proteção não tradicionais para
cores e marcas tridimensionais – países selecionados
País
Marca por Cores
Marcas Tridimensionais
Albânia
Não há restrição. É possível registrar uma
cor ou uma combinação de cores sem
nenhum design especial.
É possível registrar, mas com algumas
restrições.
Alemanha
É possível registrar combinações de cores,
desde que seja diferenciado o emprego
em bens ou serviços.
É possível registrar somente a embalagem.
A legislação alemã não aceita o registro
do signo.
Áustria
A representação deve ser clara e
permanente, devendo ser distinguido
entre bens e serviços.
Foca especificamente as embalagens.
Benelux (Bélgica,
Holanda,
Luxemburgo)
É possível registrar, mas precisa estar claro
sob quais signos serão representados
graficamente.
É possível registrar, mas precisa estar claro
qual a natureza e o emprego.
Bulgária
Aceita o registro somente de cores
combinadas e jamais isoladas.
Não há leis específicas de proteção. Estão
subordinadas às leis do próprio país
Dinamarca
Todos os signos são passíveis de registro.
As cores precisam ser especificadas
quanto a sua aplicação.
Somente algumas formas tridimensionais
são aceitas, geralmente por critério de
relevância.
Espanha
Tradicionalmente não permite o registro
das cores, pois somente as cores não são
passíveis de identificação suficiente.
Permite o registro desde que detalhado
as finalidades e funcionalidades, incluindo
palavras e design.
Finlândia
Certamente é a que tem maior dificuldade
de registro, pois devem ser apresentadas
todas as diferenciações da cor em questão
com relação às demais.
Extremamente simples. Um original 3D já
é passível de registro.
França
Aceita registro, desde que seja precisado a
cor na escala internacional Pantone.
Atualmente alguns registros são
aceitos sem objeções, desde que sejam
diferenciados.
Grécia
As cores sem outros elementos de
identificação não são aceitos para registro.
São aceitos registros.
Hungria
É possível registro. Solicita somente o
emprego se para bens ou serviços.
É possível registro.
Continua...
O uso e a proteção de sinais não tradicionais no processo de identificação..., José C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
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Quadro 2 - Formas de proteção não tradicionais para
cores e marcas tridimensionais – países selecionados
País
Marca por Cores
Marcas Tridimensionais
Irlanda
Devido às leis não fazerem menção ao uso
e emprego das cores, há dificuldade para
registro.
Há forte dificuldade no registro de marcas
tridimensionais. As leis especificam
somente palavras, design, letras, números
e embalagens (extremamente genérico).
Itália
É possível registro. As leis aceitam cores e
combinações em diferentes tonalidades.
É possível registro, exigindo somente a
natureza e o emprego.
Polônia
Desde junho de 200 são consideradas
como integrantes de uma marca.
Desde junho de 200 são consideradas
como integrantes de uma marca.
Portugal
Deve-se distinguir o emprego para
registro das cores. Há maior dificuldade.
É possível registro.
Reino Unido
É possível registro desde que especificado
o emprego e uso.
É possível registro.
República
da Bósnia
Herzegovina
É possível registrar sem nenhuma
restrição.
É possível registrar sem nenhuma
restrição.
República Tcheca
Desde abril de 2004 não são aceitos o
registro de cores.
É possível fazer registros somente
para embalagens, apesar das marcas
tridimensionais não serem usualmente
diferenciadas.
Romênia
As cores e suas combinações constituem
partes da marca. É possível registro.
Formas 3D constituem partes da marca. É
possível registro.
Rússia
Permite registro, mas há grande
dificuldade, pois exige a especificação
detalhada da aplicação.
Não permite registro, pois são
considerados como elementos funcionais
de domínio comum.
Suécia
A lei atual apresenta dificuldade de
interpretação, pois solicita o detalhamento
para bens e serviços. Não considera as
cores como parte funcional para registro
de uma marca.
Similar ao registro de marca de cores.
Suíça
É possível registro.
É possível registro.
União Europeia
É possível registrar uma combinação de
cores, mas deve estar claro os parâmetros
de uso.
É possível registrar, mas não diferencia a
natureza do produto (bens/serviços).
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de International Trademark Association (2005).
Considerações Finais
É consenso que a competição tende a se acirrar nos próximos anos. Sendo a marca a melhor forma de identificação e diferenciação do produto, os elementos que a
compõe receberão cada vez mais atenção conforme são intensificadas as relações
de concorrência.
No momento atual, é possível notar que o crescimento dos sinais não tradicionais
destaca, simultaneamente, tanto o esgotamento dos sinais tradicionais na função primária de identificação e diferenciação, como a necessidade de ocupar um espaço na
atenção, cada vez mais seletiva, do consumidor.
46
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Partindo destas premissas, várias empresas já notaram as oportunidades e passaram a incluir em suas mensagens elementos não tradicionais. O alinhamento estratégico entre os sinais tradicionais e não tradicionais devem contribuir para o brand equity,
porém precisam estes últimos observar os seis critérios propostos por Keller (2008):
memorabilidade, significância, simpatia, transferibilidade, adaptabilidade e proteção.
No entanto, é no último critério proposto por Keller (2008) que nos dias atuais reside o maior desafio, já que a proteção legal ainda carece de melhor definição para
salvaguardar o proprietário da marca; conforme destaca Vadi (2009), há dificuldade de
precisar os limites entre a lei pública e a lei de proteção individual.
Em cenários de indefinição, é importante investir em ações de proteção competitiva, propiciadas principalmente pelas ferramentas de comunicação.
Especificamente no Brasil, apesar de suscitar o questionamento sobre a normalidade de a legislação estar atrasada em relação a outros países e regiões, como
Europa e Estados Unidos, há que destacar o pouco uso dos sinais não tradicionais
pelas organizações locais.
É possível supor que, em um futuro próximo, quando a atenção corporativa se voltar
para esta nova forma de estar presente no cotidiano dos consumidores, deverão ser
ampliados os investimentos na criação dos elementos não tradicionais, forçando assim
a necessidade de modificar as atuais regras de registro no âmbito institucional.
Sob os atuais condicionantes, as organizações enfrentam muitos riscos que são potencializados pela não proteção, destacando-se a possibilidade de cópia que é inerente
no universo das marcas. Entretanto, é preferível para essas mesmas organizações atentar-se para esta oportunidade de valorizar a própria marca pelo uso destes elementos
não tradicionais, ao invés de correr o risco de preterir o seu uso.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Top management team international
dominant logic: a new linkage in
the international diversificationperformance link
Douglas E. Thomas *
Abstract: The shift away from the general focus on the importance of the CEO
(Chief Executive Officer) of organizations
is the basis of this paper. Their proposed
new focal point of importance now lays
on the Top Management Team (TMT) as
the important locus of decision making,
thus making this group the central focus
for management analysis. The hypothesis that the firm itself (its structure and
strategies) is correlated to the mindset
of the TMT has been expanded to contemplate the firm’s diversification decisions and the relationship with firm’s
performance. The author proposes four
views of analysis to understand the relationships between the dominant logic
for company management, being it international or not, and its performance.
Keywords: Decision. Strategic management. Problem solving behavior.
Introduction
The past fifteen years of strategic management research has greatly increased our
understanding of the importance of top management team (TMT) characteristics
and composition in corporate strategy and performance. In general, management researchers have shifted away from a general focus on the importance of the firm’s chief
executive officer (CEO) and introduced the TMT as focal point of study (FINKELSTEIN;
HAMBRICK, 1996). This shift reflects the understanding that the TMT is the important
locus of decision making in organizations and that the interactions ongoing within this
group is the relevant level of analysis. Further, upper echelon theorists have hypothesized that the firm itself (its strategies and structure) is to a large degree a reflection of
the top management team (HAMBRICK; MASON, 1984). In a related stream of research,
the administrative heritage of the top management team or its dominant logic is posited to affect the way in which it develops and implements corporate strategy and firm
outcomes (PRAHALAD; BETTIS, 1986; BARTLETT; GHOSHAL, 1989; BETTIS; PRAHALAD,
1995). A TMT’s dominant logic is defined as its “mind set or world view or conceptualization of the business and the administrative tools to accomplish goals and make decisions” which is stored as a “a shared cognitive map (or set of schemas) among the dominant coalition” (PRAHALAD; BETTIS, 1986, p. 491). The dominant logic, for example, has
been theorized as a crucial link in the relationship between the firm’s level and degree
of product diversification and firm financial performance (PRAHALAD; BETTIS, 1986).
* Department of Management. Texas A&M University. E-mail: [email protected]
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
51
In addition to diversifying along product lines, firms also diversify internationally.
International diversification1 is the degree to which multinational firms expand their
sales and operations abroad across national political boundaries. Recently, researchers have begun to extend upper echelon theory to explain the relationship between
the TMT and the firm’s international diversification strategy (VOLKMAR, 1998; SAMBHARYA, 1996; ATHANASSIOU, 1995). The effects that international diversification has
on firm financial performance has also been explored (GERINGER, BEAMISH, DACOSTA, 1989; HITT, HOSKISSON,; KIM, 1997; although mixed results have been found in
empirical tests of this relationship (e.g., GRANT, 1987; DANIELS; BRACKER, 1989; COLLINS, 1990; BUHNER, 1987). For example, Hitt et al. (1997) found an inverted U relationship between international diversification and performance; further, they found
that the level of firm product diversification moderates the relationship. Further,
they suggest that management of international and product diversification may be
an important link in the relationship. TMT researchers, however, have not specifically
explored the relationship that the firm’s dominant logic, international diversification
and performance may have with each other.
This paper has several purposes. First, I propose a new construct to the strategic
management literature that is theorized to affect the relationship between international diversification and performance: the international dominant logic. Following
Prahalad and Bettis (1986), the international dominant logic is the dominant coalition’s (TMT) mindset toward and administration of its international business (sales
and operations); it is stored as a shared cognitive map amongst TMT members. The
international dominant logic differs from the dominant logic proposed by Prahalad
and Bettis in the sense that the dominant logic has previously focused on the TMT’s
towards managing its product diversified portfolio whereas the international dominant logic specifically focuses on management’s orientation towards managing its
international portfolio of operations and the unique causes of this orientation. [In a
more general sense, the author recognizes that this difference between the two may
be a matter of semantics; in other words, in a purely theoretical sense, the construct
of the dominant logic likely includes what I am calling here the international dominant logic. In this sense, what I am proposing here is not a separate “construct”; the
use here, then, is for more practical reasons - to emphasize the international context
of my argument. I don’t think this hurts my argument but welcome any suggestions
or comments (e.g., maybe I shouldn’t be using the word construct here)]
The international dominant logic construct builds on previous research in global
strategic management research that has focused on firm management’s cognitive
orientation towards its international operations. Researchers have suggested that the
firms of management with certain (which will be further explained later in the paper)
mind sets towards its international operations may be more likely to diversify internationally (SAMBHARYA, 1996) and may lead to improved firm performance (BARTLETT;
1 International diversification has been defined as “expansion across borders of global regions and countries into
different geographic locations, or markets” (Hitt, Hoskisson, and Kim, 1997). (To this point this simple definition of
international diversification is sufficient; however, later in this paper, a more refined definition will be necessary).
52
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
GHOSHAL, 1989; CALOF; BEAMISH, 1994). The second purpose of this paper then is to
explore the antecedents of the TMT’s international dominant logic. For example, I identify previous international experience as an important source of the TMT’s international
dominant logic. Third, I argue that the TMT’s international dominant logic is a crucial link
in the relationship between a firm’s international diversification strategy and its performance. More specifically, I posit that management’s learned problem solving behavior
and cognitive map with respect to its increasingly diversified portfolio of international operation is related to firm performance. Finally, I explore the relationship that the
TMT’s dominant logic may have with its international dominant logic and any potential
effects that this relationship may have on firm performance.
The dominant logic
As was previously mentioned, Prahalad and Bettis (1986) introduce the construct of
managerial dominant logic in the strategic management literature. A TMT’s dominant
logic is defined as a “mind set or world view or conceptualization of the business and
the administrative tools to accomplish goals and make decisions” which is stored as a
“a shared cognitive map (or set of schemas) among the dominant coalition” (p. 491). A
schema is a knowledge system that represents a manager’s “beliefs, theories, and propositions that have developed over time based on the manager’s personal experiences”
(p. 489). The dominant coalition is the top management team. The TMT’s dominant
logic is “expressed as a learned, problem-solving behavior” (p. 491). The TMT’s dominant
logic results from: 1. operant conditioning (positive reinforcement), 2. pattern recognition processes and 3. cognitive biases 4. personal experiences. TMT’s may have single or
multiple dominant logics, depending on the strategic variety (e.g., the relatedness and
unrelatedness of the firm’s product diversification portfolio) of the firm. TMTs working
in one product line or business (i.e., an undiversified firm) may have a single dominant
logic - only one paradigm by which they manage that business. TMT’s of firms that have
diversified into unrelated businesses may have developed multiple dominant logics one dominant logic that that guides their decision making in one line of business and
another in an unrelated business.
Prahalad and Bettis (1986) suggest that because the dominant logic is a learned
problem solving behavior that TMTs may learn to adjust the dominant logic according
to the demands of managing the business. Significant changes in the demands necessary for managing the existing business (e.g., significant changes in the firm’s operating environment) of a firm with a single dominant logic TMT may require the TMT to
make adjustments to its dominant logic in order for the firm to succeed. Further, TMTs
may learn new dominant logics - adding to their existing dominant logic(s). The TMT of
a single dominant logic firm may add an additional dominant logic(s) and become a
multiple dominant logic TMT or the TMT of a multiple dominant logic firm may add an
additional dominant logic(s). For example, when diversifying into a new product line or
business, the TMT of a single dominant logic firm may adjust its dominant logic or add
new ones depending on the relatedness of the diversification. If the new business is
related or similar to the existing business, then the TMT may be able to manage it with
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
53
the same dominant logic with which it has managed the existing business. Adding a
new but dissimilar business will require a single or multiple dominant logic TMT to learn
a new dominant logic that meets the demands of the new business in order for the
diversification to improve firm financial performance.
Thus, the dominant logic is malleable. It is a learned, problem-solving behavior;
adjustments can be made to existing logics and new ones can be learned. As it
is mentioned above, Prahalad and Bettis’s (1986) work on the dominant logic is
specifically concerned with the dominant logic construct in the context of product
diversification. In other words, the effects of the firm’s diversification strategy on
firm financial performance is determined in part by the TMT’s dominant logic the problem-solving behavior with which it implements the strategy. At the same
time, no such work has been done with respect to the construct of dominant logic
and its international diversification strategy.
The international dominant logic
Building on the dominant logic construct developed by Prahalad and Bettis (1986)
for product diversification, we can extend the construct to the firm’s international diversification portfolio. The TMT’s international dominant logic is the cognitive map by
which it manages its portfolio of internationally diversified operations. The TMT has
learned this problem solving behavior through the firm’s previous experience in the
international arena, from the cognitive biases of the individual TMT members, and
from the success or failures that it has experienced in conducting its firm’s operations
internationally. Similar, to the dominant logic construct, a firm may have a single international dominant logic or multiple international dominant logics. The international
dominant logic(s) of the TMT depend in part on the degree of similarity or relatedness
of the markets in which it operates internationally; further, it depends on the nature of
those operations (e.g., exports, wholly owned subsidiaries, etc.). This concept will be
further developed later in this paper. However, first, previous literature that provides the
foundation for the international dominant logic will be reviewed.
Previous research that supports the international dominant logic
concept
Previous research in international business reveals that the idea that executives and
managers of firms have general mind sets towards areas, cultures, and business environments foreign to their own which affects their implementation of firm strategy in
the international arena is not new. [Mind set is understood here to be quite similar to
the dominant logic; it is a cognitive orientation or attitude developed over time based
on personal experience and biases.] Perlmutter (1969) developed a typology which
identifies three different managerial mind sets that affect the way in which executives
manage the firm’s international strategy and structure: ethnocentric, polycentric, and
geocentric mind sets.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
An ethnocentric manager has a strong home-country culture mind set in conducting firm operations overseas; strategies, structures, and other decisions are likely to
reflect such a mind set. The dominant management mindset resulting from the firm’s
home-country environment dominates management of the firm’s international operations. According to the typology, a firm led by predominantly ethnocentric managers
will likely have an ethnocentric orientation. This assertion accords with upper-echelon
theory that posits that the firm is a reflection of its top managers (HAMBRICK; MASON,
1984). A manager with a polycentric mind set recognizes that there are differences
between the cultures, markets, and business environments in which it operates and
manages firm operations in light of such operations; however, strategies and structures
dominate in the home-country still dominate the corporate strategy, structure, and culture. The geocentric managerial mindset recognizes the importance of each culture,
subsidiary, and area as integral parts of the firm’s global system of operations. The focus
in such a corporation is on a global strategy, structure and culture where no homecountry managerial mindset dominates. Further, the geocentric managerial mindset
recognizes the need for local adaptations. Corporate strategy, structure, and culture reflect the geocentric mindset of top management.
The implicit assumption in this typology is that the three types of mind sets lie along
a continuum, with ethnocentrism on one extreme and geocentrism on the other. Further, Perlmutter’s writings implicitly assume that geocentrism is positively associated
with performance. He suggests that management of firms involved in international
operations should develop a geocentric mindset. Thus, his typology is both descriptive
of what reality is and prescriptive to what it should be like. The emphasis that I wish to
draw from his work is that managers do have specific mindsets with respect to managing their portfolio of internationally diversified operations.
More recently, other researchers have developed similar typologies. For example,
Bartlett and Ghoshal (1989) observe three different types of firms - the international,
multinational, and global firm - that reflect the executives of the firm and the strategies
that they have implemented. The international, multinational, and global typology basically translates to the ethnocentric, polycentric, and geocentric typology developed
by Perlmutter (1969). Bartlett and Ghoshal (1989) are prescriptive as Perlmutter in that
they propose a particular “solution” to improving firm performance when managing an
internationally diversified portfolio of operations: the transnational solution or transnational approach to management.
Transnational management cuts across the typology; it includes elements of all
three mindsets: international, multinational, and global. Transnational management is
characterized by focusing on a both a global strategy and local responsiveness. Managers of such a firm recognize the need to integrate operations across borders within a
global strategy. At the same time, their mindset is towards responding to the needs of
individual, local markets. Operations around the world are part of an integrated whole.
The firm’s culture, strategy and structure represent the transnational mindset of management. The location of headquarters or any other country or culture does not affect
the mindset of the managers. An example of such a firm is Asea Brown Boveri (ABB)
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
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which is highly diversified internationally and which purposely has top managers from
various culturally diverse areas. Their stated reason for doing so, is the idea that greater
diversity amongst top managers brings the mind set necessary for managing a firm
that is globally competitive but locally responsive. Bartlett and Ghoshal (1989) point
out that the firm’s administrative heritage (which is quite similar to the dominant logic)
is highly correlated with management’s mindset with respect to conducting its international operations. For firms wishing to follow the prescription, they point out that one
way for managers to develop such a transnational mindset is through international experience. They suggest that in the future firm performance will be dependent to a large
degree on management’s ability to adopt the transnational mindset.
Both Bartlett and Ghoshal (1989) and Perlmutter (1969) suggest prescriptions for
managers of multinational firms; they suggest that management’s adoption of geocentric or transnational mindsets with respect to managing international operations will
have positive effects on firm financial performance. The main points to be taken from
the two approaches is that managers have mindsets with respect to their firm’s international operations and that certain mindsets may have positive effects on performance.
More recently, other researchers have specifically focused on the top management
team and its relationship with firm international diversification strategy (the focus of the
aforementioned authors was not on the TMT per se). For example, Athanassiou (1995)
argues that TMT’s develop firm specific international business tacit knowledge through
engaging in foreign operations. As firms diversify internationally, individual top management team members acquire international business tacit knowledge. Tacit knowledge refers to know-how or process knowledge that can not be written down. The international business tacit knowledge of individual TMT members is integrated across
other TMT members to create a TMT level international business tacit knowledge. This
idea stems from upper-echelon theory and its focus on group processes (HAMBRICK;
MASON, 1984). The degree to which international business tacit knowledge is assimilated among TMT members can affect firm performance. Top managers use their international business tacit knowledge to manager their firm’s international operations. The
international business tacit knowledge concept is similar to the concept of the international dominant logic – both are learned, problem solving behaviors that management
uses to manage the firm’s international operations.
Unfortunately, empirical tests of the hypothesized relationship between management’s international mind sets and firm performance are scant (i.e., that geocentric or
transnational managerial mind set is positively correlated with performance). Calof and
Beamish (1994), found that a geocentric mindset is positively related to performance
based on the results of a questionnaire sent to executives of thirty-eight Canadian firms.
Kobrin (1994) has convincingly argued and shown, in a survey of international
human resource executives, that a geocentric mind set is not related to any specific
international strategy or structure. “A centralized firm that is global in scope could be
managed either ethno- or geocentrically, and it is also quite possible that a geocentric mind set could be prevalent in a firm that decentralizes responsibility but relies on
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
socialization of managers for control” (p. 496). He argues that “geographic scope, strategy and structure, and cognitive orientation are distinct concepts and that a geocentric
managerial mind-set is not a necessary correlate of either a firm’s position on the strategic continuum or its organizational structure” (p. 496). However, he did find that geocentrism was positively associated with geographic scope which for the purposes of
this paper is similar to international diversification (foreign sales/total sales, number of
countries with manufacturing operations, and percent of employees abroad). (It should
be noted that his main research concern was the sources of geocentrism; he wanted to
find out whether or not certain strategies or structures led to certain mind sets). Thus,
“geographic scope, [international] strategy and structure, and [international] cognitive
orientation are distinct concepts” (p. 496).
Thus, recent research suggests that the proposed relationship between mindsets as they have been hypothesized and operationalized to this point may not always hold. The attitudes and mind sets outlined by previous researchers then may
not qualify under the domain of dominant which indicates that attitudes and mind
sets are expressed in strategies and structures. One possible explanation for such
a discrepancy is that it takes time for the effects of the dominant logic to effect
strategies and structures. There also may be problems with the operationalization
of the geocentric mind set. Because of the difficulties encountered in empirical
tests of the aforementioned typologies and their hypotheses, I propose a broader construct – the international dominant logic. This broader construct matches
TMT’s mind sets to their strategies and structures; although the matching process
may take time. It is clear based on this review of the literature that managers of
firms do develop specific mindset and attitudes with respect to their international
operations. Further, the previously reviewed work has focused on management in
general but has not appeared to upper echelon theory per se. Thus, I propose that
the top management teams of firms develop and maintain dominant logics with
respect to managing their internationally diversified operations.
A TMTs international dominant logic is its mindset or towards its firm’s international operations. It is expressed in its way of conducting is foreign operations. It is its
learned problem-solving behavior – the cognitive map by which it manages its international portfolio of operations. The firm’s international dominant logic is not necessarily evolving continually along a continuum from ethnocentric to geocentric as has
been suggested previously (KOBRIN, 1994) also argues against the continuum concept); although some firms may follow such an evolution. Simply put, the international
dominant logic of a top management team and its firm is its mind set towards its international operations which is also expressed in its international structure and strategy. Further, following Prahalad and Bettis (1986), the TMTs of firms may have multiple
international dominant logics. For example, as was previously mentioned, Bartlett and
Ghoshal (1989) identify the transnational mind set which represents elements of the
other mindsets that they identify - multinational, international, and global. Managers
with a transnational mindset simultaneously apply elements each of the three; in other
words, they have learned and are using multiple international dominant logics to manage international operations.
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
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The international dominant logic concept deals with how top management conceives of and subsequently manages its international operations. Management of a
firm may have operations in 18 different countries, spread out over 3 different regions;
12 in “developed” and 6 in “developing” countries. They may only source from some
of these countries and export its product to others. In some they have wholly owned
subsidiaries managed by local managers; in others their only contact is a third party
who coordinates sales of the firm’s product to retailers. Management may have a dominant logic for managing in certain regions – one for its operations in Africa, another
for operations in Europe. The difference for management in thinking about managing
operations in the two regions may be based in cultural differences that it has learned
through experience or from cognitive biases. When thinking of its goals for developed
and developing countries it may use different dominant logics that it has learned over
time. The separation of different dominant logics for managing the two different types
of countries may be based in market characteristics, technological infrastructure, political riskiness, among other factors. Some of the country’s economies may be characterized as market-oriented and other more as centrally planned. Some of the countries in
which it operates may be allies of the country in which the firm is legally incorporated
(its physical, legal headquarters) and others as political enemies. Management likely has
different dominant logics for managing such diversity in its international operations.
A firm that is headquartered in the United States and whose foreign operations consist of exports to Canada and to England may successfully manage operations with a
single dominant logic. Thus, the concept differs from the ideas developed by Perlmutter
and Bartlett and Ghoshal in that they prescribe certain mindsets for management and
they identify a typology of specific mindsets. For example, Bartlett and Ghoshal suggest
that the transnational solution may be a universal solution that top management of all
firms engaged in international business may need to adopt. The concept of the international dominant logic does not prescribe geocentrism, transnationalism, or any other
specific solution for all firms. For the firm just mentioned a geocentric or transnational
mind set may be inappropriate. Indeed, Perlmutter, for example, may well classify the
management of this firm to be ethnocentric which according to his hypothesis would
not be positively related to firm performance. Instead, the international dominant logic
recognizes that firms likely have multiple international dominant logics that do not necessarily fit into a three-category typology.
Sources of the international dominant logic
Prahalad and Bettis (1986) suggest four sources of a firm’s international dominant
logic: operant conditioning (positive reinforcement), pattern recognition process, and
cognitive biases and personal experience. With respect to the international dominant
logic it appears that these origins also apply. For example, top management team member international experience has been identified as an indicator of international mind
set (PERLMUTTER, 1969; ATHANASSIOU, 1995). One researcher recently operationalized a top management team member’s international mindset by using the length of
time he or she had spent in international experience (SAMBHARYA, 1996). International
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
experience, according to Sambharya (1996), represents three important issues for the
firm. “First, international experience is a proxy for the reduction of uncertainty. Second,
it is a surrogate for accumulating cultural knowledge. Third, international experience
represents the response of firms to internationalize their TMT’s to the forces of an expanding global economy and markets.” (p. 741). International experience is likely an important source of the dominant logic of a firm’s top management team.
Top management team members gain international experience in varied ways:
overseas assignments, study abroad as part of higher education, living in foreign countries. Sambharya (1996) operationalized international experience as number of years
spent abroad on assignment and/or higher education or spent in the international division. For the purposes of this paper, I suggest that international experience can come
in varied ways. Managers develop their international mind set through direct experience but also through more indirect experience, including learning foreign languages,
international travel (but not living abroad), studying international topics in college (e.g.,
majoring in international relations). For example, the CEO of a major corporation may
not have ever lived in a foreign country; however, because of the high degree of international diversification of his or her company and frequent travel to foreign subsidiaries, he or she develops more international experience. This experience, though indirect,
contributes to his or her individual international dominant logic and thus, to that of the
firm. Further, there is evidence that top managers of a firm learn from the international
experience of other top managers. For example, Athanassiou (1995) suggests that TMTs
develop team-level international business tacit knowledge through individual members’ involvement in the firm’s overseas operations.
International dominant logic: a crucial link in the international
diversification – firm performance relationship
Research in strategic management has also focused on the effects of international diversification strategies on firm financial performance. Most previous work has
hypothesized a direct relationship between international diversification strategies
and performance (GRANT, 1987; DANIELS; BRACKER, 1989; COLLINS, 1990; BUHNER,
1987). Also, as has previously been noted, the work on managerial mindsets towards
firm international operations has focused on direct effects on performance. Empirical tests of the relationship between international diversification and firm performance have found mixed results (Hit et al., 1997). Positive (e.g., GRANT, 1987; DANIELS; BRACKER, 1989), negative (e.g., COLLINS, 1990) and intermediate (e.g., BUHNER,
1987) relationships have been found; other researchers (GERINGER; BEAMISH; DACOSTA, 1989; HITT et al., 1997) have found an inverted U relationship between international diversification and firm performance. The latter authors point out that as
firms diversify internationally there is first a positive effect on performance but then
a threshold is reached and performance begins to decline. Their findings suggest
that international diversification only has positive effects up to a certain point when
it actually begins to have a negative effect. Generally, it has been pointed out that
as international diversification increases, so do the complexities that top managers
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
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have to manage. Coordination costs and control help explain such a relationship
(HITT et al., 1997). What is important for my argument, is that how management
manages the firm’s overseas operations is a key link in the relationship between its
internationally diversified portfolio of operations.
The idea that management plays a crucial role in the success of international operations is not new. Researchers have previously suggested that one of the most important
constraints facing internationally diversified firms is the lack of international experience
of managers (BARTLETT; GHOSHAL, 1992). Athanassiou (1995) argues that the degree
to which individual top management team members assimilate international business
knowledge tacit knowledge within the TMT will affect firm international performance.
Barkema, Shenkar, Vermeulen, and Bell (1997) argue that as firms expand internationally they must “unlearn practices typical of their home countries” in order to have success
in international joint ventures (p. 427). Finally, Hitt et al. (1997) note the “critical importance of the ability to manage…diversification” to firm performance (p. 793).
Thus, following Prahalad and Bettis’ framework (reviewed earlier in paper) the
outcome (firm performance) of firm strategy (diversification) depends on the dominant logic by which managers manage diversity. Thus, managing international diversity also depends on the TMTs international dominant logic. Prahalad and Bettis
focus on the relatedness/unrelatedness or similarity/dissimilarity of the diversified
businesses that the firms operates. The relatedness or similarity of international diversification can also be explored (as was previously noted in this paper). Similarity
for international diversification may be in terms of culture, language, political regime,
market orientation, economic development, among others. The management of a
firm that’s international operations are diversified into foreign areas that are quite
similar along these lines may be classified as a single international dominant logic
TMT. Top management of firms that expand into dissimilar foreign areas along any of
the aforementioned dimensions may need to learn an additional, new international
dominant logic. Management of firms already operating in areas that are dissimilar
along these lines that expand into new areas that are dissimilar to any of their firm’s
own portfolio also may need to learn a new international dominant logic. Thus, as
was previously suggested, TMTs of firms may have an international dominant logic
for managing operations in developed countries and another for developing countries. The extension can also be to the other dimensions mentioned here.
Another dimension that may affect the TMT’s international dominant logic is the
mode of entry or method of operations in foreign countries. Firms enter foreign markets through exports, licensing agreements, managerial contracts, joint ventures, strategic alliances, wholly owned subsidiaries, etc. Firms may have different international
dominant logics depending on the mode of entry. For example, they may manage exports with one international dominant logic and wholly owned subsidiaries with another. Further, interactions between the mode of entry dimension and the previously
mentioned dimensions also may be important for managing international operations.
For example, managers may use one dominant logic when managing exports to developed countries and another for managing exports to developing countries.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Thus, the international dominant logic is determining the effects of international
diversification on firm performance. Managing dissimilar international diversification
with a single international dominant logic may have negative effects on performance.
For example, a single dominant logic firm that diversifies along dissimilar international
dimensions and does not learn a new international dominant logic may not succeed
(i.e., negative performance).
Further insights from product diversification
Hitt et al. (1997) studied the relationship between product diversification, international diversification and performance (see inserted figure; note it does not have Figure
1 – Appendix - or anything at the top it is a photocopy from Hitt et al’s paper). They
found that product diversification moderates the relationship between international
diversification. In other words, for highly product-diversified firms, as international diversification increases so does performance. The concept of the dominant logic and
the international dominant logic may shed light on this relationship. It may be the case
that performance is highest for firms that are highly diversified along international and
product dimensions because their top management has developed the capability to
learn to be flexible – to learn, develop, and add new dominant and international dominant logics as they expand. Higher levels of diversification along both dimensions has
a positive effect on performance because the TMT recognizes the need to learn new
dominant logics and also because the TMT recognizes when existing dominant and international dominant logics are appropriate for managing diversification. For example,
a well known, highly diversified (product and international) firm is Proctor & Gamble
(P&G). Imagine that Proctor and Gamble decides to launch one of its existing products
into a new market – say Vietnam. Firm performance may be enhanced by the TMTs ability to successfully recognize whether an existing international dominant logic is appropriate for managing this expansion or whether a new one needs to be developed. P&G,
by virtue of the fact that it has learned and developed multiple dominant and international dominant logic(s) may have the capability to recognize this and act accordingly.
A methodological issue for future research in this area
One problem with the research studying the effects of international diversification
strategies (or degree of internationalization) on firm financial performance is the frequent
operationalization of international diversification with foreign sales/total sales (FSTS) (SULLIVAN, 1994). This is important for the theories being proposed in this paper, because future
research may test their hypotheses using a similar operationalization. Sullivan (1994) in an
exhaustive review of seventeen empirical studies of international diversification and firm
performance found that all had relied on some measure of foreign sales/total sales as the
proxy for international diversification. Six found positive a relationship, six an intermediate,
and seven a negative relationship between international diversification and performance.
(HITT, et al.’s (1997) study, which was published after Sullivan’s review also used a measure
of foreign sales to total sales (an entropy measure) for international diversification).
Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversification..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
61
Sullivan concluded that researchers’ consistency in using FSTS makes it impossible “to state with certainty that international diversification will improve the financial
performance of a firm” (p.330). He proposes an index measure that includes three
components of international diversification: performance, structural, and attitudinal.
Performance measures include FSTS, Research and Development Intensity, Advertising Intensity, export sales/total sales, and foreign profits/total profits. He proposes two
structural measures: foreign assets/total assets and number of foreign subsidiaries/total subsidiaries. The attitudinal components that he proposes are top managers’ international experience and psychic dispersion of operations (which is similar to cultural
distance). Sullivan concludes that in his study he has established content validity for
his measure of degree of internationalization while construct validity issues were left
for future researchers. The main conclusion that can be made from this research is that
foreign sales/total sales as a measure of international diversification likely is a very crude
measure; this calls into question results obtained by previous studies of the international diversification – firm performance relationship2. Thus, in reality, little can be said
conclusively about the relationship between the two. Any future tests of the theorized
relationships included in this paper should take into account this methodological issue.
Conclusion
This paper contributes to the strategic management literature by (1) building on previous research in strategic management and international business to propose a new
construct: the international dominant logic (2) proposing that the TMT’s international
dominant logic is a crucial link in the relationship between international diversification
and firm performance. More generally, this concepts explored in this paper provide a
framework for better understanding the management of internationally diversified
portfolio of operations. Empirical tests suggest that international diversification may
or may not have positive effects on performance; thus, a better understanding of the
role of the TMT in this process will help both academic and practical research. Future
research on the international dominant logic should focus on developing propositions
and hypotheses that can be tested. It is likely that in such tests alternative measures
of the degree of international diversification (similar to those suggested by Sullivan
(1994)) should be used.
References
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2 Hitt, Hoskisson, and Kim (1997) note the limitation of their measure of international diversification and call for
future research to utilize better measures.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
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Appendix – Figure 1
TMT International
Dominant Logic
International
Performance and
Overall Firm
Performance
International
Diversification
Strategy
64
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
O Balanced Scorecard como instrumento
da gestão do desempenho nas
organizações do terceiro setor
Igor Vovchenco Cabral *
Resumo: Este trabalho aborda a aplicabilidade do Balanced Scorecard nas instituições do Terceiro Setor. O Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton
surgiu como uma ferramenta para mensurar, descrever e traduzir recursos intangíveis em real valor para a organização. A
estratégia da instituição se reflete nas medidas de desempenho vinculadas entre si
e demonstradas através de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos, aprendizagem e crescimento. A
gestão das organizações do Terceiro Setor
objetivando um crescimento mais estruturado e efetivo buscam ferramentas que
adaptadas às suas finalidades e especificidades contribuam para a melhoria da
gestão. O objetivo do estudo é apresentar
constatação teórica e prática da utilização
do Balanced Scorecard na gestão do desempenho nas organizações do Terceiro
Setor. Para isso foi constituído um referencial teórico sobre o Terceiro Setor, Gestão
Social, Balanced Scorecard e realizado estudo de caso. Através da pesquisa realizada constata-se a viabilidade da utilização
desse instrumento nas instituições do Terceiro Setor.
Abstract: This work studies the applicability of the Balanced Scorecard in
Third Sector institutions. The Balanced
Scorecard developed by Kaplan and
Norton has emerged as a tool to measure, describe and translate intangible
resources into real value for the organization. The strategy of the institution
is reflected in performance measures
related to each other and is demonstrated through four perspectives: financial, customer, internal processes,
learning and growth. The management
of the Third Sector organizations, aiming at a more structured and effective
growth, seeks tools to suit its purposes
and specific features contributing to
the improvement of management. The
objective of this study is to present theoretical and practical Balanced Scorecard utilization in performance management in Third Sector organizations.
A theoretical reference has been drawn
from Third Sector, Social Management,
Balanced Scorecard and a performed
case study. Through this research it is
concluded the feasibility of using this
instrument in Third Sector institutions.
Palavras-chave: Gestão do desempenho. Terceiro setor. Balanced Scorecard.
Organização da sociedade civil.
Keywords: Performance Management.
Third sector. Balanced scorecard. Civil
society organization.
* Este artigo tem por base a monografia apresentada à FAAP-MBA Executivo, como parte dos requisitos para a
aprovação no Curso MBA Executivo, sob orientação da Profa. Dra. Eloisa Helena de Souza Cabral. E-mail do autor:
[email protected].
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
65
Introdução
O aumento de organizações da sociedade civil com atuação na área social acirra a concorrência por contribuições, recursos financeiros ou parcerias necessárias
para a sustentabilidade das ações sociais dessas instituições. A concessão de recursos financeiros por parte das fontes financiadoras tem ocorrido atualmente
sob critérios mais exigentes do que no passado (FISCHER; FALCONER, 1998). Além
disso, a Lei Nº 9.790 de 23/03/1999 (BRASIL, 1999) que qualifica as organizações
do Terceiro Setor (TS) como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIPs) define que uma das cláusulas essenciais do termo de parceria com o Estado é a previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a
serem utilizados, mediante indicadores de resultado.
Dessa forma, é necessária a utilização de instrumentos de medição de desempenho
que possibilitem aumentar a concentração na missão e geração de valor/impacto social, a responsabilidade por resultados, a prestação de contas aos seus financiadores e
o alinhamento dos recursos humanos e financeiros em relação aos objetivos globais.
Uma das ferramentas existentes para avaliação de desempenho e resultados
é o Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. Ela
permite a mensuração do desempenho organizacional, traduzindo a missão em
objetivos estratégicos e indicadores de acompanhamento.
Segundo os autores, mesmo tendo sido o setor privado o foco inicial do desenvolvimento do BSC, esse instrumento pode ser utilizado em instituições integrantes do Terceiro Setor (KAPLAN; NORTON, 1997). Apesar de não ter como razão
essencial de existir os objetivos financeiros, o BSC das organizações do Terceiro
Setor tem na sua missão o principal objetivo de esforço de medição (NIVEN, 2005).
Nesse sentido, este artigo visa demonstrar a viabilidade e importância do uso
do Balanced Scorecard como ferramenta de mensuração do desempenho a ser utilizada pelos executivos e gestores do Terceiro Setor.
1 O terceiro setor
O termo Terceiro Setor foi utilizado pela primeira vez nos Estados Unidos na década
de 1970 e pelos europeus na década de 1980, sendo que:
[...] expressa uma alternativa para as desvantagens tanto do mercado, associadas à maximização do lucro, quanto do governo, com sua burocracia inoperante. Combina a flexibilidade e
a eficiência do mercado com a equidade e a previsibilidade da burocracia pública (COELHO,
2000, p. 58).
As organizações do TS não fazem parte do Estado, porém se dedicam a causas e
problemas que estão afetas a políticas públicas e apesar de serem sociedades civis pri66
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
vadas, não tem como objetivo o lucro destinado a remunerar o capital investido e sim o
atendimento das necessidades da sociedade (TENORIO, 2000).
Uma tentativa de definição do setor é apresentada por Salamon e Anheier
(1997), que avaliam cinco características estruturais-operacionais das organizações desse setor, quais sejam:
a)Formais/Estruturadas: possuem certo nível de formalização de regras e procedimentos, ou algum grau de organização permanente. São, portanto, excluídas as organizações sociais que não apresentem uma estrutura interna formal;
b)Privadas: não têm nenhuma relação institucional com governos, embora
possam dele receber recursos;
c) Não distribuidoras de lucros: nenhum lucro gerado pode ser distribuído
entre seus proprietários ou dirigentes. Quando existente, os lucros devem
ser investidos na missão da instituição;
d)Autônomas: possuem os meios para controlar sua própria gestão e independência para tomada de decisão;
e)Voluntárias: envolvem a participação voluntária (trabalho não remunerado). A participação de voluntários pode variar entre organizações e de
acordo com a natureza da atividade por ela desenvolvida.
Rodrigues (1998) também procura definir o setor, porém através da sua finalidade, dividindo-o em dois grupos:
1. Organizações constituídas para atender os interesses de seus membros: sindicatos, associações profissionais, associações de bairro, associações empresarias;
2. Organizações de interesse público e/ou coletivo: instituições de caridade,
organismos de proteção ao meio-ambiente, entidades que apoiam portadores de determinadas doenças ou deficiência física etc.
Fernandes define o Terceiro Setor, como sendo
[...] composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não-governamental, dando continuidade às práticas
tradicionais da caridade, da filantropia e do mecenato e expandindo o seu sentido para
outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação do conceito de cidadania e de suas
múltiplas manifestações na sociedade civil (FERNANDES, 1997, p. 27).
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
67
Para Cabral (2008), a designação
[...] Terceiro Setor engloba um conjunto de organizações privadas, baseadas no trabalho associativo e voluntário, cuja orientação é determinada por valores expressos em uma missão e
com atuação voltada ao atendimento de necessidades ou reivindicações sociais. Estas organizações relacionam-se com o Estado através de uma regulamentação própria, pois respondem
por iniciativas privadas em áreas nas quais o Estado atua através de políticas públicas (CABRAL,
2008, p. 1).
São então organizações cujo lucro obtido é aplicado em suas próprias atividades, não
sendo, portanto, destinado à apropriação privada de proprietários e acionistas, agindo
sob uma lógica diferente da do capital, investindo não pelo retorno financeiro, mas pela
transformação da realidade social alvo de sua ação (benefício social). Da mesma forma,
não estão no governo e não se confundem com o poder do Estado mesmo que atuando
em espaço público e produzindo bens públicos, uma vez que são constituídas por iniciativa própria da sociedade e com missão voltada a ações com fins públicos.
1.1 Surgimento do Terceiro Setor
É após a Segunda Guerra Mundial, principalmente nos países europeus que se firma
a ideia da responsabilidade do Estado na garantia de acesso ao direito universal da proteção social para os cidadãos (CABRAL, 2003). O período de 1950 até a metade dos anos
1970 é marcado pelos investimentos em programas sociais que garantissem retorno
social e manutenção do bem-estar social. O Estado de Bem Estar Social (Welfare State)
assume o provimento da proteção social, exercendo papel regulador na economia e na
sociedade, provendo saúde, educação, segurança, assistência e seguridade social a todos,
através de forte aparato burocrático centralizado.
Em meados da década de 1970, contudo, esse Estado intervencionista e centralizado começou a dar sinais de esgotamento devido à crise do petróleo nos anos 1970
e a recessão dos anos 1980, requerendo do Estado redução de gastos. Surge o ideal
neoliberal criticando o Estado do Bem Estar Social, questionando a intervenção pública
na economia e pregando o livre mercado como condição ideal para uma economia
competitiva e saudável.
A crise do modelo de Welfare State pode ser destacada como uma das razões
que proporcionaram o crescimento das Organizações do Terceiro Setor, já que abria
espaços para movimentos e associações da sociedade civil no sentido de atender às
necessidades sociais.
Um dos motivos para que o crescimento do Terceiro Setor ocorra se deve à falência do
Estado de Bem-Estar Social. O Welfare State, que surgiu após a II Guerra Mundial na Europa
Ocidental com a finalidade de garantir condições de vida dignas a todos os seus cidadãos,
sucumbiu nos anos 80 após uma crise que o impossibilitou de sustentar a sua ação social
(COSTA JÚNIOR, 1998).
68
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
1.2 O Terceiro Setor no Brasil
As organizações que compõem o Terceiro Setor não são novas. Do período colonial
até 1930 a presença do poder público na área social era pontual e restringia-se a atendimentos emergenciais às camadas mais carentes da população. Pode-se mencionar
as Santas Casas de Misericórdia portuguesas como as primeiras formas de intervenção
social (filantropia e caridade).
Na década de 1930 foi promulgada a lei que declarou de utilidade pública as entidades sociais (1935) e a criação do Conselho Nacional de Serviço Social (1938), que tornou
as instituições sociais aptas a receberem subsídios governamentais.
Mais recentemente as organizações do Terceiro setor resultantes dos movimentos
sociais que emergiram contra o regime autoritário da ditadura militar entre os anos
1960 e 1980 e que tinham na terminologia – não governamental clara postura de oposição ao governo vigente, nos anos 1990 tornam-se parceiras do poder político para
que o Estado, através de políticas neoliberais, exerça presença mínima (Estado mínimo)
passando ao papel de regulamentador. Gohn (1997) afirma que
Duas outras tendências se fortaleceram no cenário social brasileiro nos anos 90 [...]: o crescimento das ONGs e as políticas de parcerias implementadas pelo poder público [...]. Trata-se
de novas orientações voltadas para a desregulamentação do papel do Estado na economia,
e na sociedade como um todo, transferindo responsabilidades do Estado para as comunidades organizadas, com a intermediação das ONGs, em trabalhos de parceria entre o público
estatal e o público não-estatal [...] (GOHN, 1997, p. 309-310).
Neste cenário é que as organizações sem fins lucrativos ganham espaço na cena
política, constituindo uma alternativa de eficácia à gestão das políticas sociais. As organizações da sociedade civil passam a assumir, em parceria com o Estado, ações sociais
que possibilitam oferecer à população melhores condições de vida.
Segundo Rodrigues (1999), são as seguintes as principais categorias do Terceiro Setor no Brasil:
1.Associações: baseadas em contratos estabelecidos livremente entre os indivíduos para exercerem atividades comuns ou defenderem interesses mútuos.
Voltadas principalmente às necessidades dos próprios participantes, compreendendo atividades recreativas, esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e
profissionais;
2. Organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade: voltadas para a promoção de assistência social e de serviços sociais nas áreas de saúde e educação;
3. Organizações não governamentais (ONGs): comprometida com a sociedade
civil, com movimentos sociais e com a transformação social. Orientam-se para
objetivos externos, não exercendo caridade;
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
69
4. Fundações privadas: de conotação essencialmente jurídica. A criação de uma
fundação se dá, segundo o Código Civil, pelo instituidor, que, através de uma escritura ou testamento, destina bens livres, especificando o fim a ser alcançado;
5. Organizações sociais (OS): organização pública não estatal destinada a absorver atividades nas áreas de educação, saúde, cultura, meio ambiente e pesquisa
científica, constituída pelas associações civis sem fins lucrativos orientadas para
o atendimento do interesse público.
Segundo levantamento divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) sobre as Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos (FASFIL), 338 mil
Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos existiam oficialmente no Brasil,
em 2005, representando 5,6% do total de 6 milhões de entidades públicas e privadas,
lucrativas e não-lucrativas, que compunham o Cadastro Central de Empresas – CEMPRE
daquele mesmo ano. Essas organizações sem fins lucrativos empregavam nesse período 1,7 milhão de pessoas, ou seja, 5,3% dos trabalhadores brasileiros (IBGE, 2005).
A pesquisa também identificou que a idade média das FASFIL, em 2005, era de 12,3
anos, sendo que 41,5% delas foram criadas na década de 1990, devido ao fortalecimento da democracia e da participação da sociedade civil na vida nacional. Observa-se pela
Tabela 1 que apesar do crescimento até o ano 2000, os dados de 2001 a 2005 podem sinalizar uma desaceleração no crescimento das organizações sem fins lucrativos no país.
Tabela 1 - Distribuição das Fundações Privadas e Associações
sem Fins Lucrativos segundo faixas de ano de fundação
Ano de Fundação
Quantidade
%
Até 1970
10.939
3,2%
De 1971 a 1980
33.408
9,9%
De 1981 a 1990
64.388
19,1%
De 1991 a 2000
140.261
41,5%
De 2001 a 2002
38.007
11,2%
De 2003 a 2004
35.840
10,6%
2005
15.319
4,5%
Total
338.162
100%
Fonte: IBGE (2005)
1.3 Gestão do desempenho no Terceiro Setor
Segundo Drücker (1989), as organizações sem fins lucrativos consideravam a
gestão como algo não pertinente ao seu negócio. As mudanças no cenário econômico e mundial levaram essas organizações a considerar que as boas intenções
não são substitutas para organização, liderança, responsabilidade, desempenho e
resultado, resultantes da gestão e que tem início com o desenvolvimento da missão da organização. Drücker (1994) afirmou que
70
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
As instituições sem fins lucrativos existem por causa da sua missão (DRÜCKER, 1994, p. 33).
Seu produto é um ser humano mudado. As instituições sem fins lucrativos são agentes de
mudança humana. [...] isto é, toda uma vida transformada (DRÜCKER, 1994, p. XIX).
Para o Terceiro Setor, a necessidade de explicitar a missão da organização é uma prioridade indispensável, uma vez que cabe à organização esclarecer para os financiadores
e outros participantes o que está sendo feito com os recursos por eles disponibilizados.
O crescimento do setor, a concorrência com demais organizações para obtenção de
recursos, recrutar voluntários e contratar pessoal para gerir de forma competente a organização, as parcerias com os demais setores e a consequente maior exposição pública corroboram para a necessidade de uma gestão mais profissional, utilizando técnicas
de planejamento estratégico, de gestão de recursos humanos, de controle de gestão,
de planejamento e gestão de projetos.
Para Cabral (2003), o controle de gestão não deve ser exclusivamente competência
da gerência, mas responsabilidade de toda a organização, realizada de forma permanente, observando-se a cultura organizacional, sendo um instrumento de aperfeiçoamento dos resultados da instituição.
Para Fischer et al. (2003) há uma dificuldade por parte das Organizações do Terceiro
Setor (OTS) em estabelecer indicadores para mensuração dos processos, resultados e
impactos dos seus projetos sociais. Dificuldade essa intensificada pela falta de experiência dessas instituições em trabalhar com indicadores e pela inexistência de ferramentas adequadas para um tipo de gestão que difere daquela praticada pelo mercado.
2 Balanced Scorecard
O controle de gestão é ferramenta essencial para o desenvolvimento de qualquer
organização, permitindo a análise contínua dos resultados esperados, possibilitando
aos gestores conhecer a realidade da instituição.
Para Gomes e Salas (1997) a estruturação do controle de gestão reside na arquitetura do sistema de informações e na determinação de indicadores de desempenho.
O processo consiste na definição de objetivos e no planejamento para cada área ou
unidade, na execução desse plano e na avaliação e análise dos resultados. Os objetivos
devem estar ligados a indicadores que permitam a medição. Fernandes e Berton (2005,
p. 181) afirmam que
[...] o desenvolvimento de um sistema de medição, de forma consistente com os objetivos
estratégicos, deverá contribuir de maneira decisiva para a efetiva implementação e consolidação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional, impulsionando as necessárias mudanças, inclusive promovendo uma mudança crítica da cultura organizacional,
quando for o caso.
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
71
Uma das ferramentas de gestão existentes é o Balanced Scorecard. O seu desenvolvimento remonta a 1990 quando o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo entre
diversas empresas privadas com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. Liderado por David Norton e tendo como consultor acadêmico
Robert Kaplan, os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de
desempenho baseadas em indicadores contábeis e financeiros estava prejudicando a
capacidade dessas organizações de criar valor econômico para o futuro.
Para Kaplan e Norton (1997), as medidas financeiras, adequadas para empresas privadas da era industrial, contam a história de acontecimentos passados, tornando-se
inadequadas para orientar organizações da era da informação, que buscam gerar valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e
inovação. As discussões levaram ao BSC organizado em quatro perspectivas distintas:
financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado.
Para esses autores o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica.
O BSC esclarece e traduz a missão e a estratégia; comunica e associa objetivos e medidas estratégicas; permite planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
melhora o feedback e o aprendizado estratégico, conforme Figura 1.
Kaplan e Norton (2000) observam cinco princípios comuns nas organizações bem-sucedidas com a utilização do BSC na consecução do foco e do alinhamento estratégico:
Princípio 1 - Traduzir a estratégia em termos operacionais: a estratégia não pode
ser executada se sua compreensão não for possível, e não pode ser compreendida se
não for possível descrevê-la. É importante que cada colaborador da organização compreenda as consequências das suas decisões e ações na formação dos indicadores. A
descrição da estratégia através do mapa estratégico, indicadores balanceados, metas
e iniciativas, fornecem um referencial para comunicar a estratégia de forma coerente,
criando um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades do
negócio e empregados. Os mapas de estratégia e os Balanced Scorecard constituem a
tecnologia de mensuração utilizada pela gerência na economia baseada no conhecimento. (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 21).
Princípio 2 – Alinhar a organização com a estratégia: as organizações são compostas de vários setores, unidades de negócios e departamentos e cada um deles possuem
sua estratégia particular. As instituições focadas na estratégia utilizam o BSC para extinguir esta dificuldade de integração, substituindo as estruturas formais de informação
por assuntos e prioridades estratégicas, criando a sinergia necessária para a geração de
valor aos stakeholders.
Princípio 3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos: qualquer organização
precisa que todos os funcionários se envolvam com a estratégia e administrem suas
72
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
tarefas diárias de modo a contribuir para o seu êxito. As instituições bem sucedidas com
o BSC utilizaram a ferramenta para comunicar, capacitar e esclarecer os objetivos e vincularam sistemas de incentivos e recompensas relacionando o desempenho pessoal e
da equipe com a organização.
Princípio 4 – Transformar a estratégia num processo contínuo: para administrar a
estratégia, o BSC integra a gestão tática (orçamentos financeiros e revisões mensais) e a
gestão estratégica em um processo uniforme e sucessivo. Através de reuniões de gestão e análise de resultados é possível avaliar a estratégia e adaptá-la, caso seja necessário, resguardando as iniciativas de longo prazo da pressão por um bom desempenho
financeiro no curto prazo.
Princípio 5 – Mobilizar a mudança através da liderança executiva: qualquer processo de implementação de estratégia exige mudanças significativas dentro da organização, e para isso, é necessário trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado
pelos líderes, que integram suas atividades cotidianas para definir e fortalecer os novos
valores culturais da organização e exigir o rompimento da estrutura tradicional.
Figura 1 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica
Esclarecendo e traduzindo a
missão e estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o consenso
Comunicando e
estabelecendo vinculações
• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Feedback e aprendizado
estratégico
• Articulando a visão
compartilhada
• Fornecendo feedback
estratégico
• Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
Planejamento e
estabelecimento de metas
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos de
referência
Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 12).
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
73
A partir da visão, missão e estratégia da organização, estabelece-se uma relação entre os objetivos estratégicos, seus indicadores (medidas), suas metas e suas iniciativas.
O desenvolvimento das quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento, deve refletir e operacionalizar a
missão e a estratégia da organização ou unidade de negócio em objetivos e medidas
tangíveis em longo prazo.
O Balanced Scorecard gera uma série de indicadores que servem como parâmetros
para ações corretivas e preventivas. Mostra as estratégias assertivas e onde se encontram seus principais gargalos.
A Figura 2 mostra a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.
Figura 2 - O BSC fornece a estrutura necessária para
a tradução da estratégia em termos operacionais
FINANCEIRA
"Para sermos financeiramente bem sucedidos,
como deveremos ser vistos pelos nossos acionistas?"
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
"Para alcançar nossa visão, como
como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?"
Objetivos
Medidas
Metas
"Para satisfazer nossos acionistas e clientes,
que processos são necessários?"
Missão,
Visão e
Estratégia
Iniciativas
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
"Para alcançar nossa visão, como deveremos
sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?"
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 12).
2.1 Perspectiva financeira
Os principais indicadores e metas estabelecidos nessa perspectiva dizem respeito
ao crescimento e mix de receita, à redução de custos e melhoria de produtividade, à
utilização dos ativos e estratégia de investimento. Os objetivos financeiros servem de
foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas, em uma cadeia de relação de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Kaplan e Norton (1997) sugerem que seja utilizada a pergunta a seguir para
nortear o processo de montagem da perspectiva financeira: ”para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas“?
74
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Medidas genéricas para essa perspectiva são o retorno sobre o investimento e o
valor econômico agregado.
2.2 Perspectiva do cliente
Para nortear o processo de montagem da perspectiva do cliente, Kaplan e Norton
(1997) sugerem a utilização da seguinte pergunta: ”para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes“?
Os indicadores (medidas de resultados) dessa perspectiva representam metas para
as operações, logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços das organizações. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores essenciais de resultados dessa
perspectiva são:
•
Participação de mercado: proporção de negócios em um determinado
mercado;
•
Captação de clientes: intensidade com que novos clientes ou negócios
são conquistados;
•
Retenção de clientes: intensidade com que uma unidade de negócios mantém relacionamentos contínuos com seus clientes;
•
Satisfação dos clientes: nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor;
•
Lucratividade dos clientes: lucro líquido de cliente ou segmento, depois de
deduzidas as despesas específicas para sustentar esses clientes.
2.3 Perspectiva dos processos internos
A pergunta sugerida por Kaplan e Norton (1997) para nortear o processo de montagem da perspectiva dos processos internos é: ”para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência”?
Indicadores genéricos para esse processo são a qualidade, tempo de resposta, custo
e lançamentos de novos produtos.
No processo de inovação pesquisam-se as necessidades dos clientes para criação de
novos produtos e serviços. Esses novos produtos e serviços são criados e oferecidos aos
clientes no processo de operações. O último estágio da cadeia de valor é o serviço ao
cliente após a venda ou entrega do produto ou serviço.
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
75
2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Quanto à perspectiva do aprendizado e crescimento, a pergunta sugerida por Kaplan e Norton (1997) é: ”para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar“?
Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas revelam onde a organização
deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos dessa perspectiva identificam a infraestrutura que deve ser construída para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, sustentando e criando condições para a realização dos objetivos
das demais perspectivas.
Devem ser vistos três eixos nessa perspectiva:
Eixo 1. Capacidades dos funcionários: mudança e inovação estão atreladas ao conhecimento dos colaboradores que formam uma organização.
O trabalhador do conhecimento, como elemento central para o contínuo processo
de inovação na organização empresarial, é estimulado a participar e agregar com sua
criatividade no processo decisório. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento do colaborador passou a ser fator crítico de sucesso para as organizações (KAPLAN; NORTON,
1997).
As medidas essenciais para os funcionários podem ser resumidas em: satisfação dos
funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários.
Eixo 2. Capacidades dos sistemas de informação: o atual ambiente competitivo
exige que os funcionários tenham informações sobre seus clientes, processos internos
e as consequências financeiras de suas decisões.
Eixo 3. Motivação, empowerment e alinhamento: o clima organizacional deve contribuir para motivação e iniciativa dos funcionários.
Segundo Herrero Filho (2005, p. 156), ӎ a perspectiva de aprendizado e crescimento
que torna possível a integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos
financeiros, que, em conjunto, são as atividades criadoras de valor da empresa“.
2.5 Mapa estratégico e indicadores de desempenho
O mapa estratégico, segundo Kaplan e Norton (2004) representa o elo perdido entre
a formulação e a execução da estratégia. A visualização gráfica das relações de causa e
efeito entre os objetivos estratégicos dispostos ao longo das quatro perspectivas fornece uma maneira simples, objetiva, uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores, conforme Figura 3.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
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Qualidade
Cultura
Abastecimento
Produção
Distribuição
Gerenciamento de riscos
Processos de gestão operacional
Preços
Melhorar a estrutura
de custos
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 11).
Perspectiva de
aprendizado
e crescimento
Perspectiva
interna
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
Financeira
Liderança
Seleção
Conquista
Retenção
Crescimento
Capital
organizacional
Capital da informação
Alinhamento
Identificaçnao de oportunidades
Portfólio de P&D
Projeto/Desenvolvimento
Lançamento
Processos de inovação
Funcionalidade
Capital humano
Processos de gestão de clientes
Seleção
Serviços
Expandir a oportunidade
de receitas
Valor a longo prazo
para os acionistas
Proposição de valor para o cliente
Aumentar a utilização
de ativos
Disponibilidade
Estratégia de produtividade
Figura 3 - Mapa estratégico genérico
Marca
Trabalho em equipe
Meio ambiente
Segurança e saúde
Emprego
Comunidade
Processos regulatórios e sociais
Parceria
Aumentar o valor
para os clientes
Estratégia de crescimento
2.6 O Balanced Scorecard no Terceiro Setor
Mesmo tendo sido o foco inicial do desenvolvimento do BSC o setor privado, essa
ferramenta pode ser utilizada nas organizações do TS (KAPLAN; NORTON, 1997).
Apesar de não ter como razão de existir os objetivos financeiros, o Balanced
Scorecard das organizações do Terceiro Setor tem na sua missão o principal objetivo de esforço de medição, seguido pelas perspectivas do cliente, processos internos, financeiros e crescimento do funcionário (NIVEN, 2005, p. 374).
No Terceiro Setor, ”o desempenho precisa ser planejado e controlado, e isso
começa com a missão, pois ela define os resultados pretendidos“. (CABRAL, 2003,
p. 29). DRÜCKER (1989) esclarece que
[...] as organizações sem fins lucrativos não estabelecem sua estratégia no dinheiro,
nem fazem dele o centro dos seus planos [...] _o planejamento [...] começa com o desempenho da sua missão‘ (DRÜCKER, 1989, p. 89, tradução nossa).
Kaplan (2001) destaca que para uma organização sem fins lucrativos, a missão
representa a prestação de contas para a sociedade – a razão da sua existência. Sem
poder mensurar o sucesso ou fracasso da sua missão, essas organizações não conseguem avaliar a continuidade, expansão ou mesmo finalização de um programa/
atividade, nem aprender com erros ou acertos, inviabilizando seu autoconhecimento e comparação com concorrentes.
Dessa forma, a missão de uma organização sem fins lucrativos deve ser destacada e avaliada no nível mais alto do BSC, uma vez que os indicadores financeiros
não demonstram se a organização está ou não cumprindo sua missão (KAPLAN;
NORTON, 2000). A missão reflete o objetivo de longo prazo da instituição. Logo em
seguida, as organizações podem inserir a perspectiva do doador e a perspectiva
do beneficiário, uma vez que os doadores fornecem recursos financeiros enquanto outro grupo, os constituintes, recebe o serviço.
Pode-se comparar pela Figura 4, a diferença na criação de valor e consequente
mapa estratégico entre as organizações do setor privado e organizações do setor
público e entidades sem fins lucrativos. Nestas, o critério de sucesso é o desempenho no cumprimento da missão, atendendo as necessidades dos clientes-alvo
através do desempenho dos processos internos e apoio dos seus ativos intangíveis (aprendizado e crescimento). A perspectiva fiduciária reflete os objetivos dos
contribuintes ou doadores que fornecem os recursos financeiros.
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Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Figura 4 - Mapas estratégicos: o modelo simples de criação de valor
Organizações do setor privado
Organizações do setor público
e entidades sem fins lucrativos
ESTRATÉGIA
MISSÃO
Perspectiva financeira
"Se formos bem-sucedidos
como seremos percebidos
pelos nossos acionistas?"
Perspectiva do cliente
"Para realizar a visão,
como devemos cuidar
de nossos clientes?"
Perspectiva interna
"Para satisfazer os clientes,
em que processos devemos
ser excelentes?"
Perspectiva de aprendizado
e crescimento
"Para realizar nossa visão,
como a organização deve
aprender e melhorar?"
Perspectiva fiduciária
"Se formos bem-sucedidos,
como cuidaremos dos
contribuintes
(ou doadores)?"
Perspectiva do cliente
"Para realizar a visão, como
devemos cuidar de
nossos clientes?"
Perspectiva interna
"Para satisfazer os clientes e
doadores, em que processos
de negócios devemos
ser excelentes?"
Perspectiva de
aprendizado e crescimento
"Para realizar nossa visão,
como a organização deve
aprender e melhorar?"
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 8).
Nas organizações sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos – eles pagam pelos serviços – enquanto que outro grupo recebe os serviços. Assim, as organizações definem objetivos estratégicos para os dois tipos de clientes, o que recebe
o serviço (usuário ou beneficiário) e o que paga por eles (doadores, mantenedores).
(SECAF, 2003, p. 2).
3 Estudo de caso: ESPRO - Ensino Social Profissionalizante
A instituição analisada é o ESPRO – Associação de Ensino Social Profissionalizante,
associação sem fins lucrativos fundada em 1979 por seis Rotary Clubes (São Paulo, Leste, Liberdade, Cambuci, Aclimação e República).
Tem como missão promover a inclusão social de jovens por meio de ações educativas e inserção no mercado de trabalho através de duas frentes de atuação:
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
79
•
Capacitação Básica para o Trabalho: principal ação de inclusão social, oferece preparação técnica através de cursos gratuitos, visando a formação
de jovens oriundos de famílias que recebam até três salários mínimos. Tem
como objetivo capacitar jovens para participação nos processos seletivos
em organizações na condição de aprendiz;
•
Programas de Aprendizagem: com base na Lei 10.097/00, Decreto Lei n°
5598/2005 e Portaria 1.003/2008, o ESPRO estabelece parcerias com organizações (empresas parceiras) a fim de formar jovens com idades entre 14 e 24
anos, matriculados ou concluintes em unidades da rede pública de ensino e
de família cuja renda não ultrapasse a marca de três salários mínimos mensais.
Capacita anualmente em torno de 12.000 jovens e conta hoje com cerca de 500 empresas parceiras em todo o Brasil. A sustentabilidade da instituição provem das parcerias em diversas regiões do país com organizações privadas e estatais através dos Contratos de Aprendizagem para capacitação de jovens nos Programas de Aprendizagem.
Além da sua sede na cidade de São Paulo, possui filiais nas cidades do Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Recife, Campo Grande, Brasília, Campinas e 56 pólos
regionais que atendem cidades que estão no raio de 100 quilômetros de sua localização. Sua capilaridade atual garante atendimento em mais de 900 municípios.
É entidade certificada pela ISO 9001:2008 (escopo Gestão do Vínculo Empregatício dos Aprendizes que atuam na cidade de São Paulo) e NGO Benchmarking que
atesta as melhores práticas em governança e padrões internacionais de gestão no
Terceiro Setor.
Desde sua fundação em 1979 mais de 69.000 jovens foram atendidos nas regiões onde atua.
3.1 Missão, visão e valores
Em 2008, o ESPRO começou a descrever sua missão, visão e valores. Apesar de
vivenciados no seu dia a dia, a descrição e alinhamento entre Conselho Diretivo e
colaboradores foi o marco inicial para o delineamento da sua política da qualidade
e desenvolvimento do Balanced Scorecard.
80
•
Missão: Promover a inclusão social de jovens por meio de ações educativas
e inserção no mercado de trabalho.
•
Visão: Ser uma instituição do Terceiro Setor reconhecida pela liderança, excelência, inovação e impacto social através de ações educativas.
•
Valores: ética, excelência, transparência e responsabilidade social.
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
3.2 O Balanced Scorecard do ESPRO
Em 2009, com o apoio de uma consultoria especializada, o ESPRO envolveu
seus gestores para iniciar o desenho do mapa estratégico da organização e desenvolvimento do BSC.
A primeira etapa foi a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças, envolvendo
os colaboradores da instituição, avaliando o ambiente externo quanto as ameaças
e oportunidades, e criando consciência das forças e fraquezas (ambiente interno)
da organização. A partir desse mapeamento, as perguntas que nortearam as definições dos desempenhos a serem mensurados foram:
•
Perspectiva dos clientes: para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos por nossos clientes?
•
Perspectiva do aprendizado e crescimento: como podemos melhorar ou
criar valor?
•
Perspectivas dos processos internos: em que temos que ser excelentes?
•
Perspectiva financeira: quais ações serão adotadas para manutenção da
sustentabilidade?
Para a definição das perspectivas do BSC do ESPRO, foram levadas em consideração as especificidades do TS. A perspectiva financeira deixa de ser utilizada
como referencial para as demais perspectivas (como ocorreria em uma organização com lucro destinado á apropriação privada) estando a perspectiva do cliente
no patamar.
Dessa forma, os recursos financeiros obtidos através dos contratos de parcerias
com as organizações privadas e estatais são utilizados para manutenção da Capacitação Básica para o Trabalho, dos Programas de Aprendizagem e operacionalização da missão através do seu quadro de colaboradores, processos e infraestrutura.
O Mapa Estratégico 2009-2010 (Figura 5) possibilita uma melhor visualização
dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito existentes entre os objetivos das diferentes perspectivas, estando a missão da instituição dentro da perspectiva dos clientes, inter-relacionada com demais perspectivas. A disposição das
perspectivas foi alinhada de forma que na base estivesse a perspectiva financeira
e no topo a do cliente (jovem e empresa parceira).
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
81
Fonte: ESPRO (2010).
Figura 5 - Mapa estratégico ESPRO (2009-2010)
A descrição dos objetivos de uma cada das quatro perspectivas do BSC:
Perspectiva Financeira:
• Reduzir custos da operação;
• Aumentar faturamento global (aumentar faturamento de novas empresas parceiras e aumentar faturamento total em empresas parceiras).
82
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
• Desenvolver projetos de Ensino a Distância (EAD), Gestão da Marca e Impacto Social;
• Fixar o DNA do ESPRO entre colaboradores, rede e parceiros;
• Desenvolver projetos educacionais;
• Capacitar colaboradores em gestão;
• Capacitar colaboradores em processos;
• Capacitar colaboradores em educação.
Perspectiva dos Processos Internos:
• Identificar novas demandas/necessidades do mercado;
• Potencializar e/ou adequar produtos existentes;
• Criar novos produtos customizados às demandas;
• Processos operacionais críticos;
• Avaliar desempenho dos aprendizes, empresas parceiras e rede.
Perspectiva dos Clientes:
• Aumentar satisfação das empresas parceiras;
• Proporcionar crescimento profissional/educacional dos jovens/aprendizes;
• Aumentar satisfação dos parceiros da rede;
• Gerar impacto social através de ações educativas e inserção de jovens no mercado.
A partir da definição do mapa estratégico, para cada uma das perspectivas, foi elaborado um painel do BSC, constando os objetivos de cada tema estratégico, indicadores de acompanhamento dos objetivos, a situação atual (métrica) desse indicador
(quando existente), a meta a ser obtida dentro do prazo determinado e as iniciativas
(plano de ação) necessários para alcançar o objetivo definido.
Tendo como base o ano de 2009 como aprendizagem, ao final daquele ano a organização desenvolveu novo mapa estratégico, Figura 6, agora colocando no topo sua
visão e missão e logo abaixo as perspectivas do BSC.
O mapa estratégico do ESPRO comunica sua visão e missão e articula os objetivos e
medidas (indicadores) em relação aos quais seu desempenho deve ser medido.
3.3 Indicadores de desempenho
Os indicadores foram criados tendo como base os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico da instituição elaborado em 2009. Ao todo foram estabelecidos
300 indicadores:
•
•
•
•
Perspectiva Financeira: 30 indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: 31 indicadores
Perspectiva dos Processos Internos: 97 indicadores
Perspectiva dos Clientes: 109 indicadores
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
83
Em maio de 2010 a instituição passou a realizar acompanhamento mensal dos indicadores através de reuniões coletivas. Ao invés de encontros individuais que a gerência
fazia com as áreas, a conferência do desempenho passou a ser realizada por processos,
alinhando ações necessárias com todos envolvidos pelo desempenho do indicador.
Dentre os indicadores estabelecidos para o objetivo estratégico ”propiciar crescimento profissional e educacional aos jovens“ e para sua missão, destacam-se:
número de jovens formados na Capacitação Básica, aproveitamento das prospecções feitas pela capacitação x contratações, número de jovens capacitados em
cursos de aprimoramento profissional, índice de evasão na Capacitação Básica
para o Trabalho, índice de assiduidade na aprendizagem teórica, aproveitamento
dos jovens vindos da capacitação básica nas contratações nas empresas parceiras,
índice de evasão do programa de aprendizagem.
Figura 6 - Mapa estratégico ESPRO (2010-2011)
VISÃO
proporcionar
crescimento
educacional e
profissional
aos jovens
manter a
satisfação dos
jovens
desenhar,
implementar
e melhorar
processos
críticos
implementar
sistemas de
informação que
atendam os
processos críticos
mensurar o
desempenho
dos jovens
promover advocacy
desenvolver
diversificação
(proj. de
impacto social)
desenvolver gestão
da marca
educar
colaboradores:
gestão de pessoas,
processos
e sistemas
promover superavit
aumentar o
faturamento
conquistando novas
empresas parceiras
aumentar o
faturamento
global
aumentar o
faturamento
total nas empresas
parceiras
processos
identificar novas
demandas e
criar produtos
customizados
aprendizado
aumentar a
satisfação das
empresas
parceiras
financeira
clientes
MISSÃO
Fonte: ESPRO (2010).
84
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
3.4 Análise dos dados
A utilização do BSC no ESPRO auxiliou na solidificação, comunicação e esclarecimento da missão e visão da instituição, mais que isso, “possibilitou a união das
ações de suas várias unidades em prol da sua missão”.
A ferramenta permitiu integrar as ações da instituição, ligando a estratégia e a
ação para cumprimento da sua missão. Além disso, propiciou mecanismo de mensuração de desempenho que desencadeia medidas de ajuste ou de mudança de
curso de ação.
Pode-se verificar no mapa estratégico da organização a relação de causa efeito
entre as perspectivas e impacto em cadeia até a consecução da missão. Na base
encontra-se a perspectiva financeira, necessária para manutenção das demais
perspectivas que visam a execução da missão da instituição (no topo do mapa e
que norteia as demais perspectivas). Na perspectiva financeira a intenção é além
Na perspectiva do aprendizado e crescimento necessária nas OTS, a fim de manter
o atendimento atual assim como ampliá-lo.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos colaboradores ganha destaque, tornando-se primordial para impactar de forma positiva e
inovadora as demais perspectivas: processos internos e clientes. Os objetivos da
perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a realização de objetivos ambicionados nas perspectivas a seguir.
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas processos internos e clientes revelam onde a organização deve se destacar para obter um desempenho excepcional.
Dessa forma, o mapa estratégico do ESPRO vai ao encontro com Kaplan e Norton (2000) que destacam que a missão de uma organização sem fins lucrativos
deve ser avaliada no nível mais alto do BSC. Também possui convergência com os
autores Kaplan e Norton (2000), ao ter logo em seguida a perspectiva dos clientes
(doador e beneficiário), uma vez que as empresas parceiras fornecem recursos financeiros enquanto os jovens recebem o serviço.
Os resultados observados em relatório gerencial de indicadores do ESPRO
(RG.01.21.02 – Monitoramento de Indicadores Consolidado) demonstram relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, ou seja, o investimento em
aprendizado e crescimento impacta positivamente nos indicadores da perspectiva processos internos e consequentemente na satisfação das empresas parceiras
e jovens aprendizes.
Nas reuniões coletivas para acompanhamento mensal dos indicadores participam os gestores da matriz e das filiais do ESPRO, possibilitando assim o alinhamento das ações em todas as unidades da organização. Cada gestor é responsável
pela multiplicação da reunião e ações a sua equipe.
O Balanced Scorecard como instrumento da gestão do desempenho nas organizações do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
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No entanto, ainda não existe um indicador que possibilite medir o resultado social
da missão após o período de aprendizagem na empresa parceira. Os indicadores atuais,
de controle e acompanhamento da realização dos objetivos da organização referem-se
a um controle interno, não identificando os resultados qualitativos para a sociedade.
Esse indicador deve ser elaborado e perseguido pelo ESPRO para mensurar o sucesso
da sua missão.
Considerações Finais
A ferramenta Balanced Scorecard, propicia a gestão do desempenho de forma mais
fácil e precisa, contribuindo para o sucesso da organização. Além de possibilitar a análise das estratégias e do consequente cumprimento da missão, possibilita a identificação
da relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
Apesar das limitações de generalização decorrentes da pesquisa qualitativa exploratória, depreende-se pelo estudo de caso que a aplicação dessa ferramenta de acompanhamento de gestão do desempenho traz um benefício real para as instituições do TS,
possibilitando comunicar e traduzir a missão e visão em estratégias a serem implementadas em cada unidade dessas organizações. Além disso, norteia novos voluntários ou
colaboradores, que através do mapa estratégico identificam os objetivos da instituição
e indicadores pelos quais são responsáveis ou avaliados.
Conclui-se dessa forma que o BSC possibilita o controle e acompanhamento de
resultados das OTS, sendo um desafio para as instituições do TS a definição clara
e mensurável de um ou mais indicadores que avaliem o cumprimento ou não da
sua missão na sociedade.
Para estudos futuros indica-se a análise da correlação dos objetivos estratégicos entre as diversas perspectivas do BSC nas OTS e seu impacto sobre sua missão.
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88
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Utilização de redes sociais na contratação
de profissionais de nível gerencial *
Alexandre Augusto Tayer Gonçalves **
Deisi Domenech ***
Resumo: Este estudo aprofundou o
entendimento do uso das redes sociais
para fins de contratação especialmente de nível gerencial. Para isto, foram
estudadas as principais redes sociais
do mercado e o processo de contratação em si. Com base neste estudo inicial foi então formulada a pesquisa que
em análise revelou detalhes significativos sobre o uso das redes. Foram realizadas 19 entrevistas com profissionais
de RH, headhunters, advogados trabalhistas e psicólogos organizacionais. A
importância de entender as redes do
ponto de vista científico é fundamental para que seu potencial seja alcançado integralmente.
Abstract: This study focused on the understanding of the use of social networks
for recruiting purposes, especially at management level. To accomplish this, an
initial study of the main social networks
available in the market as well as the recruiting process were the basis for formulating the research itself. The research
revealed important facts on the use of social networks. During the process, 19 HR
professionals, headhunters, labor lawyers
and organizational psychologists were interviewed. It is important to study social
networks from a scientific point of view
in order to understand their full potential
when using them and also to understand
their relation to society.
Palavras-chave: Recrutamento. Redes
Sociais. Seleção. Contratação. Internet.
Keywords: Recruitment. Social Network.
Selection. Hiring. Internet.
* Este artigo tem por base o Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Uso das redes sociais na contratação de
profissionais em nível gerencial” apresentado ao final do 1º. semestre de 2011 na Faculdade de Administração da
Fundação Armando Alvares Penteado sob a orientação do Prof. Dr. Armando Terribili Filho. Autores do TCC: Alexandre Augusto Tayer Gonçalves; Deisi Domenech; Marcus Fabricius Botelho Fernandes; Rodrigo André Valério;
Silvio Tadeu Agostinho Junior e Stefano Gatti Weigand de Andrade Lima.
** Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Administração da FAAP e Especialista em Marketing com Enfoque em Planejamento e Marketing Digital. E-mail: [email protected].
*** Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade de Administração da FAAP e Empreendedora Social.
E-mail: [email protected].
Utilização de redes sociais na contratação de profissionais de nível gerencial, Alexandre A. T. Gonçalves e Deisi Domenech, p. 89-98
89
Introdução
Como afirma Qualman (2010), já não existe para empresas a escolha de participar ou não das redes sociais, a escolha está no quão bem irão participar. Mesmo
que uma empresa se negue a ser ativa no universo social da Internet, usuários
farão isso por ela, tomarão propriedade de sua marca e o controle deixará de estar
nas mãos da empresa.
Organizações inteligentes e bem sucedidas enxergam no universo das redes sociais um conjunto de excelentes oportunidades a serem trabalhadas. Sabem que devem se manter em contato com todos os usuários que de alguma maneira lhe procuram. Seja para fazer negócios, para defender a bandeira e valores da marca, para
indicar os serviços a alguém ou até para reclamar e apontar defeitos, usuários estão
ativamente movimentando um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis relacionado às empresas, e devem, portanto, ser atendidos.
A atualização constante dos dados online é outro fator chave a ser destacado sobre este universo. Centrais de Call Center não precisam mais telefonar continuamente
para pessoas cadastradas em seu banco de dados para atualizar os contatos, pois as
próprias pessoas alteram suas informações diretamente em suas redes sociais. Usuários querem ser encontrados, buscam fazer parte de algo maior e deixam seus canais
abertos para conviver neste universo dinâmico.
Nesta era da informação e globalização, se torna também dinâmico o plano de
carreira do profissional. As novas gerações, como aponta Terribili Filho (2011), têm
menos comprometimento com empresas que não lhe oferecem bons horizontes de
crescimento tanto dentro como fora do plano monetário. Empresas, por sua vez, têm
a difícil tarefa de reter e atrair estes talentos, não podendo comprometer sua produtividade com profissionais mal contratados e nem investir demais em treinamento,
gerando mão de obra especializada para uma concorrência cada vez mais feroz.
A relação da empresa com seus colaboradores e sua rede de candidatos a eventuais vagas abertas passa por uma fase turbulenta. O trabalho do profissional de Recursos Humanos é transformado por mudanças comportamentais da nova sociedade.
Profissionais concorrem em nível global por uma mesma vaga e o tempo para consolidarem suas especialidades é curtíssimo. O mercado, por sua vez, já está reprimindo
o mau comportamento nas redes sociais, segundo Dreher (2011), um levantamento
feito pela empresa Proofpoint em 2010 indicou que 7% das empresas já demitiram
por causa do mau uso das redes e 20% advertiram seus colaboradores.
Este quadro complexo do universo das redes sociais e de sua influência na sociedade gera questões a serem discutidas tanto para profissionais quanto para empresas: é vantajoso o uso de redes sociais para fins de contratação? Existem riscos
e medidas que devem ser adotadas no processo? Quem sai ganhando e perdendo
com isso no mercado de recursos humanos? Existem aspectos legais e éticos a serem
considerados? Existem limites de privacidade a serem respeitados?
90
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
Este artigo é baseado em um Trabalho de Conclusão de Curso de graduação
que teve por objetivo responder a estas questões pertinentes a utilização das redes sociais, assim como, despertar e instigar aos demais pesquisadores e profissionais sobre formas inteligentes e produtivas de utilização no amplo e, aparentemente, “infinito” campo das redes sociais.
1 Metodologia
A metodologia utilizada foi constituída por várias etapas, as quais foram organizadas
de um modo lógico, sequencial e dinâmico para garantir a qualidade na coleta de informações em campo. No início, houve uma fase exploratória, caracterizada pelo aprofundamento de conceitos e referenciais teóricos. Em sequencia, foi adotado o método
de Pesquisa Explicativa com base nos guias de Hernández Sampieri, Collado e Lucio
(2006). Segundos os autores (2006, p. 107), os estudos explicativos “vão além da descrição de conceitos ou fenômenos ou do estabelecimento de relações entre conceitos,
estão destinados a responder as causas dos acontecimentos, fatos, fenômenos físicos
ou sociais“. Portanto, a metodologia adotada foi ao encontro do objetivo proposto na
busca para entender o crescimento da utilização das redes sociais como forma alternativa para a contratação de pessoal, inclusive em altos escalões, assim como, se há e
como estas variáveis se relacionam.
Para tratar de assuntos relativos à contratação de pessoal em um ambiente repleto
de novas ferramentas virtuais e tecnológicas, foi necessário realizar uma sondagem de
opiniões de especialistas no assunto. Assim, o enfoque dominante do processo de pesquisa foi do tipo qualitativo, e a delimitação da amostra foi direcionado a “Amostra de
Especialistas”, seguindo as mesmas metodologias adotadas pelos autores Hernández
Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 272).
Após o desenvolvimento e organização para a geração de ideias, o qual se transformou na formulação do problema de pesquisa, foram realizados roteiros de entrevista
com enfoque de “Entrevista Estruturada”. Segundo, Marconi e Lakatos (20063) tal enfoque se caracteriza pela possibilidade de o entrevistador seguir um roteiro previamente
estabelecido, o qual é efetuado com pessoas selecionadas de acordo com um plano.
Foram elaborados três diferentes roteiros de entrevistas, um foi direcionado aos Gerentes/Diretores de Recursos Humanos e Headhunter (recrutadores terceirizados) e os
outros dois roteiros direcionados aos Advogados Trabalhistas e Psicólogos Organizacionais. O objetivo foi cobrir um espectro mais aberto da questão levantada como tema,
coletando assim, informações relevantes sobre aspectos legais, éticos, psicológicos, de
mecânica do processo de recrutamento e seleção, e da atuação das empresas e profissionais nas redes.
No total foram entrevistados 19 profissionais de grandes empresas ou de grande
atuação no mercado, com 7 a 14 anos de experiência. Vale destacar, que foi determinado manter o caráter confidencial das informações pessoais obtidas sobre os entrevistados, tais como nome do profissional e empresa. Na Figura 1, é detalhado o total da
Utilização de redes sociais na contratação de profissionais de nível gerencial, Alexandre A. T. Gonçalves e Deisi Domenech, p. 89-98
91
amostra de especialistas por área de atuação, tendo como prioridade os profissionais
da área de Recursos Humanos (Gerentes e Headhunters). O processo de realização das
entrevistas foi dinâmico, no qual o entrevistador seguiu um roteiro pré-determinado
para criar com o respondente um ambiente propício para que o máximo de informações fossem reveladas.
Figura 1 – Quantitativo de participantes especialistas por área
Psicólogos Organizacionais
3
Advogados Trabalhistas
3
Headhunters
5
Gerentes e/ou Diretores de
Recursos Humanos
8
Fonte: Autores deste artigo.
Durante a análise dos dados, para manter a qualidade, foi importante a organização e classificação do material coletado ordenado em critérios, como por
exemplo: cronologicamente; por unidade de análise e perfil de indivíduos participantes; e por tema tratado. Ao fim da tarefa analítica, foram destacados quatro
pontos-chave na coleta de informações: utilização de redes sociais; ética e confidencialidade; comportamento e produtividade; e contratação. Estes destaques se
tornaram a premissa para todo o desenvolvimento e conclusão sobre a utilização
das redes sociais em contratação de nível gerencial. Vale citar, que o termo “nível
gerencial” utilizado na pesquisa compreende qualquer posição que tenha outra
subordinada a si e com responsabilidade significativa.
2 Redes Sociais
As redes sociais estão evoluindo para serem centralizadoras de qualquer necessidade de uma pessoa navegando na Internet. Segundo o Kantar Group/TNS (2010), “o
que começou como uma plataforma conectada a sua lista de amigos para envio e recebimento de mensagens se tornou um agregador de serviços: a parada única para
qualquer necessidade de serviços online” . Hoje, a tecnologia de redes sociais converge
com outras tecnologias e a rede se torna uma plataforma para uma gama muito grande
de aplicativos diferentes: jogos, calendários, GPS, entre muitos outros.
As redes, portanto, são classificadas por sua funcionalidade principal, dentre as de
maior relevância no mercado: o YouTube é uma rede para transmissão de vídeo; o Twit92
Estratégica, vol.11(01), junho.2011
ter para “micro-notícias” (micro-blogging); o Facebook para relacionamento pessoal e o
Linkedin para relacionamento profissional. Na Figura 2, é possível observar um comparativo entre as principais redes sociais e suas instigantes peculiaridades.
Um dos aspectos mais relevantes sobre as redes sociais é que seus usuários recebem informações de canais escolhidos por eles. Isto acontece, porque um usuário está
conectado com outro usuário diretamente, e esta conexão foi aceita por ambos. Desta
maneira, usuários, através das redes, filtram as informações de seu interesse por selecionar suas conexões. Na rede Linkedin, por exemplo, usuários podem “seguir” empresas que lhe interessam, recebendo notícias e atualizações diretas destas empresas. Este
contato direto também é interessante pois o valor de informações trocadas é maior, já
que vem direto de sua fonte.
Figura 2 – Comparativo entre redes sociais
rede
TIPO
VALOR
NÚMEROS RELEVANTES
PERFIL
Vídeo
Conteúdo Real
36 horas de vídeo por minuto
Amador e
Profissional
Mural
Integração
600 milhões de usuários
Pessoal
Microblog
Notícias
25 bilhões de postagens em
2010
Pessoal e
Profissional
Mural
Integração
23 milhões de usuários no Brasil
Pessoal
Multimídia
Personalização
300 mil bandas/músicos
Pessoal e
Profissional
Mural
Comprometimento
Fortune 500 - Executivos de
todas as empresas são membros
Profissional
Fonte: Adaptada de Melaragno (2009).
3 Resultados da pesquisa
3.1 Quanto à utilização de Redes Sociais
A utilização das redes é um fator unânime entre os 19 respondentes. Seja para uso
profissional ou pessoal, todos os entrevistados fazem uso delas. Do lado profissional,
fazem uso para diversos fins, sendo um deles a contratação.
Alguns dos respondentes destacaram o uso para prospecção de clientes, divulgação
da empresa, e inclusive a busca por parcerias de negócios. Estas parcerias se estendem
ao ponto de serem chamadas de intercâmbio comercial, e vão muito além da troca de
contatos. Muitas são buscadas internacionalmente.
Utilização de redes sociais na contratação de profissionais de nível gerencial, Alexandre A. T. Gonçalves e Deisi Domenech, p. 89-98
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Alguns respondentes, contudo, se apresentaram mais cautelosos, afirmando que
o uso deve ser restrito a ser inteligente e produtivo ou para assuntos específicos
pertinentes às atividades da empresa, que requerem o uso das redes sociais virtuais.
A maioria dos respondentes afirmou que o uso é liberado para os colaboradores de sua empresa, e inclusive incentivado. Nenhum dos respondentes tem
conhecimento sobre o uso feito por parte dos concorrentes. Neste ponto, as respostas foram objetivas, na maioria dos casos, um simples “não”.
3.2 Quanto à Ética e Confidencialidade
Os três profissionais da área de Direito que foram entrevistados, abordaram a
questão com o “bom senso” entre indivíduos como elemento mais importante,
quando o aspecto legal não oferece regras claras e específicas sobre os limites
quanto ao uso e investigação das redes sociais. Não é proibido colher informações
sobre um candidato através das redes sociais. O artigo 5o da Constituição Federal
de 1988 destaca a proibição quanto a violar a privacidade de correspondências,
telefone e telégrafo, mas nada que se refira as redes sociais.
3.3 Quanto ao Comportamento e Produtividade
Os três entrevistados da área de Psicologia comentaram que é impossível traçar
um perfil de personalidade e comportamento profissional apenas observando o
uso das redes sociais por uma pessoa. Para criar um perfil de personalidade são necessárias técnicas específicas. O que seria possível é ter uma indicação da atuação
ou comportamento de uma pessoa.
Observando a ligação do indivíduo com a respectiva família e amigos é possível ter uma ideia de sua sociabilidade profissional. Observar também menções
referentes ao trabalho é importante, uma pessoa que tem o hábito de reclamar
constantemente, por exemplo, pode ser uma pessoa que tem dificuldades de se
engajar positivamente com a empresa em que trabalha. Alguém que fala repetidas vezes sobre seu trabalho ou se vangloria de suas tarefas constantemente, e
inclusive por isso passa mais do que o tempo necessário trabalhando, por outro
lado, pode ser afetada mais tardiamente por não ter seus momentos pessoais satisfeitos, e isto afetar sua produtividade profissional.
O que se deve observar? De acordo com os entrevistados, a frequência do uso,
que pode afetar sua produtividade. A sua exposição em imagens, especialmente
quando ligada ao uso exagerado de álcool ou até de drogas. Erros graves de escrita. Conteúdo de suas postagens, que podem ser agressivas, ou geradoras constantes de polêmicas, indicando um potencial criador de problemas. Perceber se a
pessoa é verdadeira. Uma pessoa que transparece falsidade, não interessa.
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3.4 Quanto à Contratação
O uso das redes para a contratação foi confirmado de forma unânime entre os
respondentes. Alguns destacaram que preferem usar a rede de contatos particulares, seu network pessoal, mas mesmo estes afirmaram que fazem uso de redes
sociais para conhecer maiores detalhes sobre seus candidatos em certos casos.
A principal rede usada para fins de contratação é o LinkedIN, seguida do Twitter
e Facebook. O uso do LinkedIN se justifica por ser uma rede criada para o uso profissional. Alguns respondentes reforçaram este aspecto defendendo que usuários
devem estabelecer perfis diferenciados para cada rede e que o contexto muda
de uma rede para outra. O Facebook foi mencionado como uma boa rede para
conhecer o lado pessoal de candidatos.
A frequência de contratações tendo o suporte das redes sociais é muito alta
entre os respondentes. Apenas um caso apresentou uma taxa de 20% de contratações feitas diretamente por redes sociais. Os demais não deram números específicos, mas deixaram claro que sempre fazem o uso, mesmo em casos de investigações de candidato.
O conteúdo que os recrutadores buscam sobre candidatos é principalmente
o específico, ou seja, o que já é normal estar contido no currículo. A confirmação
da veracidade de informações expostas por candidatos em currículo ou entrevista
é também parte desta busca. Outro elemento destacado foi o número de contatos de um candidato na rede, um candidato com um grande número de contatos
pode acrescentar valor para a empresa. Um dos cinco headhunters entrevistados,
afirmou que seus clientes, muitas vezes, querem que seja feito o trabalho de investigação, que o headhunter atue como um verdadeiro detetive.
Um dos aspectos chave foi a questão da indicação ou referencial de um candidato. Candidatos para cargos de nível gerencial normalmente são encontrados
através de indicações. Mesmo após serem identificados, a questão das referências
de cada candidato é fator relevante de análise.
Um risco apontado no uso das redes foi o de obter informações falsas. Quem
pesquisa sobre uma pessoa deve apurar seus resultados e validar a veracidade das
informações disponibilizadas nas redes.
Quanto à medição dos resultados obtidos com o uso das redes para contratação, apenas um dos respondentes utiliza um índice estatístico. Um segundo caso
destaca o acompanhamento em números reais, sem um índice de correlação. A
grande maioria não faz uso de métrica alguma.
Utilização de redes sociais na contratação de profissionais de nível gerencial, Alexandre A. T. Gonçalves e Deisi Domenech, p. 89-98
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Considerações Finais
Evidencia-se a predominância quanto ao uso de redes sociais pelos entrevistados.
Facebook e LinkedIn foram apontados como os mais utilizados, e em destaque o LinkedIn apresentou uniformidade quanto a seu uso perante os headhunters, como pode ser
observado em maiores detalhes na Figura 3.
Figura 3 – Utilização das redes sociais pelos respondentes
Respondente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Área
Psicologia
Direito
Recursos
Humanos
Facebook
x
x
x
x
x
Orkut
x
LinkedIn
Twitter
Demais
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Headhunter
x
Totais
% uso
13
68%
5
26%
x
x
x
x
x
12
63%
x
x
x
x
8
42%
x
3
16%
Fonte: Autores deste artigo.
Mesmo diante de todas as evidências indicando o uso das redes sociais como
pré-requisito, e não mais como um diferencial, empresas ainda lidam com esta
atividade de maneira experimental e de certa forma insegura. Observa-se isto
quando os dados coletados revelam que poucas empresas acompanham o uso
por parte da concorrência e que apenas uma, citada nas entrevistas, tem um índice estatístico para fundamentar sua atuação.
É importante que se crie a demanda por uma especialização nesta atividade
por parte dos profissionais, assim como, promover a inovação e ser “evangelizadores” do uso como forma de ligação direta entre profissionais e empresas, mudando
a cultura vigente. Tendo isto em vista, observa-se o ânimo nos respondentes ao
mencionarem aspectos como a interatividade com seus candidatos via Internet; a
oportunidade de fazer uma pré-seleção como apoio ao processo de contratação; o
uso da rede como ferramenta de CRM (Customer Relationship Management), mantendo o contato vivo entre as partes e os casos de intercâmbio comercial.
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A criação de aplicativos pelos recrutadores pode ser uma estratégia criativa e inovadora. Pode-se criar um aplicativo onde os candidatos entrem em um pequeno
jogo de decisões, e que com uma simples resposta por dia, dentro de suas redes
sociais, tomem decisões sobre um processo interno fictício criado para o jogo. Estas
respostas levarão os candidatos a passarem por uma seleção natural, e na fase final
a empresa entra e atua diretamente com os finalistas. Neste exemplo, a companhia
não teria “reinventado a roda”, pelo contrário, teria aproveitado que seus candidatos
estão diariamente nas redes e, assim como respondem a comentários de seus amigos, responderiam aos questionamentos deste jogo com um simples click por dia.
Outra sugestão é a criação de um índice para o monitoramento dos resultados de
ações na Internet voltadas à contratação. É importante que o uso seja otimizado para
que o mercado profissional de contratação online não fique preso exclusivamente a
ferramentas que cobram uma taxa de serviço de candidatos e de empresas, como
por exemplo, a Catho (2011). Existem na Internet algumas ferramentas que realizam o
acompanhamento da performance de marcas atuantes em redes sociais, como é o caso
do IndexSocial (2011), que utiliza a mesma lógica das bolsas de valores. A criação de
um índice para contratação talvez não seja tão simples quanto o IndexSocial, pois avaliaria um número maior de variáveis. Sua utilização, por outro lado, também seria muito
maior. Portanto, tendo ao alcance um índice que guia a atuação, empresas podem fazer
o trabalho de recrutamento por si mesmas, ou no mínimo ter mais controle do que estão fazendo e dos resultados de empresas terceirizadas que estão contratando.
Pode-se afirmar que se está no caminho certo, rumo à eficácia no uso das redes
sociais para identificação e contratação de profissionais para o alto escalão das
organizações, mas ainda há a necessidade de quebra de paradigma para que a
tecnologia seja aproveitada em todo seu potencial. Portanto, é preciso racionalizar
o planejamento e análise de resultados no uso das redes, para que sejam utilizadas
e aproveitadas de forma eficaz pela sociedade atual e pelas novas gerações.
Referências
CATHO. Disponível em: <http://www.catho.com.br/>. Acesso em: 26 mar. 2011.
DREHER, Felipe. Regras de conduta. Information week. Fevereiro de 2011, p. 53.
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, Pilar Baptista. Metodologia de
pesquisa. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
INDEXSOCIAL. Disponível em: <http://indexsocial.com.br/>. Acesso em: 26 set. 2011.
KANTAR. Discover digital life. Disponível em: <http://discoverdigitallife.com>. Acesso em: 28 dez. 2010.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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MELARAGNO, Laura. Redes sociais como ferramentas de CRM: estudo comparativo entre São
Paulo e Barcelona. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação). Faculdade de Administração da
FAAP. São Paulo, 2009.
QUALMAN, Erik. Socialnomics: how social media transforms the way we live and do business.
New Jersey, 2010.
TERRIBILI FILHO, Armando. Geração Y, geração X e baby boomers: sinergia ou cisão em projetos?
Qualimetria. Janeiro, 2011, p. 86-87.
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Orientações para os autores e para a
elaboração de artigos científicos
1) Foco da Revista
A Revista Estratégica publica semestralmente artigos inéditos nas áreas de Estratégia, Administração, Gestão e temas afins, em português, espanhol e inglês, de
autores brasileiros e do exterior e que foram devidamente aprovados pelo Conselho Editorial da Revista. Excepcionalmente, publica também artigos não inéditos,
mas ainda não divulgados em português ou espanhol, e que a Revista considere
importante para publicação nestas línguas, modificados ou não, conforme avaliação dos editores ou de membros do Conselho Editorial. Os artigos devem conter: resumo, abstract (e respectivas palavras-chave), introdução, desenvolvimento,
considerações finais e referências. A escrita deve ser acessível ao público em geral.
2) Formato dos Originais
Os textos devem ser submetidos no formato de arquivo eletrônico, enviados
por e-mail, no programa Word, em Fonte Arial, tamanho 10. Considerando os gráficos e tabelas, cada artigo deve conter de 8 a 25 páginas, tamanho A4, com espaço
1,5 entre linhas. As tabelas e gráficos não preparados originalmente pelo autor
e retirados de outras fontes não poderão ser colocados no artigo no formato de
figuras, necessitando ser refeitos, e sempre escritos no mesmo idioma do texto em
que estão inseridos.
3) Remessa de Originais
Para o e-mail [email protected]. Além do arquivo em Word deverão ser encaminhados os demais arquivos contendo gráficos e tabelas, a fim de facilitar a
edição do artigo.
4) Avaliação de Originais
Os artigos serão submetidos aos pareceristas do Conselho Editorial, cujos nomes não serão informados aos autores.
5) Exemplares para os autores
Os autores recebem 3 (três) exemplares da revista.
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6) Assinaturas
Informações sobre assinatura ou permuta da revista poderão ser obtidas pelo
e-mail [email protected]
7) Cabeçalho do Artigo
Título do artigo (fonte Arial, tamanho 20, negrito).
Nome do autor (fonte Arial, tamanho 12, negrito).
Indicar um breve currículo (até 6 linhas) indicando a titulação acadêmica, a
ocupação atual e o e-mail para contato no rodapé da primeira página. Utilizar fonte Arial, tamanho 8.
Cidade, UF, data completa (dia, mês e ano).
8) Resumo
Preferencialmente em uma única frase, apresentar o tema e o contexto em que
o tema se encontra. Escrever sobre:
•
O que foi a pesquisa, o problema, as hipóteses, os objetivos.
•
Descrição do método adotado, ou seja, onde os dados foram coletados (local específico) e como (que instrumento foi utilizado para coletar os dados),
quem são os dados (classe de pessoas) ou o que (classe de objetos, fenômenos naturais, conceitos extraídos de textos) e o tamanho da amostra
em números ou percentuais, e informar o referencial teórico que norteou a
análise dos dados.
•
Resultados encontrados.
•
Conclusão da pesquisa.
Palavras-chave: apresentar de 3 a 5 palavras, separadas por “.” (ponto).
Formatação: sem margem, com fonte Arial, tamanho 10 e espaçamento simples.
9) Abstract
Tradução do resumo para o inglês, inclusive com as palavras-chave.
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10) Introdução
Apresentar a pesquisa, contemplando os seguintes aspectos:
a) Explicar por que foi escolhido o tema e apresentá-lo em determinado contexto (época, lugar) onde está inserido.
b) Descrever o problema da pesquisa.
c) Apresentar o(s) objetivo(s) que se espera atingir por meio da realização da
pesquisa.
d) Apresentar a(s) hipótese(s) que será(ão) confrontada(s) com os dados colhidos pela pesquisa.
e) Fazer citações de trabalhos realizados por outros autores (conceitos, dados
estatísticos gerados por outros pesquisadores, teorias). Tais citações devem
ter conexão com o tema da pesquisa.
11) Desenvolvimento
Criar subtítulos do tipo: método adotado (descrever o método que foi adotado
par atingir o objetivo da pesquisa).
Informar em que região geográfica foi realizada a pesquisa, no caso de pesquisa de campo. Para uma pesquisa puramente bibliográfica, deve ser informado
o que foi feito, a fim de elucidar questões que diversos teóricos tenham pensado
sobre o tema. Descrever o período de tempo dedicado à coleta de dados e apresentar a amostra (participantes) que selecionou.
Apresentar os dados que coletou, lembrando que um conceito expresso por
algum teórico ou um pensamento colhido durante uma entrevista, são dados. Informar qual foi “a referência teórica” adotada para realizar a análise dos dados.
Elaborar um debate entre uma amostra de pensamentos produzidos por teóricos (revisão de literatura, de onde retirou citações e os dados que colheu em
determinada realidade).
Uma pesquisa puramente bibliográfica indica que os dados são “conceitos” colhidos na literatura que serão igualmente comparados, de acordo com “o problema” da investigação.
101
12) Conclusão
Apresentar as descobertas de maneira lógica (ou seja, isso é consequência daquilo; isso causou aquilo), com vocabulário claro e conciso.
Deve estar fundamentada nos resultados e na discussão anteriormente abordadas. Oferecer respostas sobre o problema investigado; informar se cada objetivo foi alcançado; se elaborou hipóteses, informar quais foram confirmadas e quais
foram infirmadas (negativadas).
Convém informar sobre as limitações encontradas e com as quais não foi possível lidar, entretanto, poderiam ser exploradas por outros pesquisadores, por outros trabalhos. Nenhuma citação de outros autores deve ser feita na fase de conclusão. A conclusão é do autor da pesquisa.
13) Referências
Devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabética, seguido do restante do nome e não devem ser numeradas. Devem obedecer as normas da ABNT.
Todas as Referências citadas no texto devem constar ao final, na seção Referências.
O título das obras usadas como Referências (das quais foram extraídas as citações) devem estar destacadas em negrito.
14) Apêndices / Anexos
Devem vir ao final do trabalho. Vale salientar que os apêndices e os anexos, ao
serem inseridos, não são contados como páginas.
AVISO IMPORTANTE
A responsabilidade dos artigos publicados é dos autores,
não expressando qualquer opinião ou posicionamento da revista.
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