Universidade Federal do Rio de Janeiro
O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAÇÃO DO
IMPACTO DO DESVIO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NOS CUSTOS
DE UM PROJETO
João Vítor Emanuel Maia Machado
2014
O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAÇÃO DO
IMPACTO DO DESVIO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NOS CUSTOS
DE UM PROJETO
João Vítor Emanuel Maia Machado
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Rio de Janeiro
Maio de 2014
i
O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAÇÃO DO
IMPACTO DO DESVIO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NOS CUSTOS
DE UM PROJETO
João Vítor Emanuel Maia Machado
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D.Sc.
Prof. Adjunto, EP/UFRJ
________________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
Prof. Associado, EP/UFRJ
________________________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc.
Prof. Associado, EP/UFRJ
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MAIO de 2014
ii
Machado, João Vítor Emanuel Maia
O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para
avaliação do impacto do desvio de produtividade de mão de
obra nos custos de um projeto / João Vítor Emanuel Maia
Machado. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2014.
xvi, 159 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Luís Otávio Cocito Araújo
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2014.
Referencias Bibliográficas: p. 155-159.
1. Produtividade de mão de obra. 2. Gestão de custos.
3. Ineficiência
I. Araújo, Luís Otávio Cocito. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia
Civil. III. O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para
avaliação do impacto do desvio de produtividade de mão de
obra nos custos de um projeto.
iii
Dedico esse trabalho a
minha mãe, Silvia Maia.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus.
Agradeço a minha mãe que desempenhou papel fundamental em minha formação como
indivíduo. O homem em quem eu me transformei é fruto tanto da sua garra para me criar
quanto dos seus ensinamentos. Você é o meu orgulho.
Agradeço a minha namorada, Renata Pinheiro, por me apoiar incondicionalmente em
todos os momentos, fazendo com que eu me sinta amado e completo de todas as formas.
Muito obrigado por ser quem você é e por ajudar a construir quem eu sou.
Agradeço aos meus amigos pessoais que me acompanham em minha trajetória, me
aconselham e estão sempre ao meu lado.
Agradeço ao Estado brasileiro por ter investido em mim oferecendo-me uma educação
pública de qualidade.
Agradeço a Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro por toda a sua
excelência no ensino. Irei sempre me orgulhar de ter tido o privilégio de ocupar suas cadeiras
em minha formação no curso de Engenharia Civil.
A Andrade Gutierrez S.A, por todo o investimento, apoio e conhecimento transmitido.
Meu obrigado se direciona principalmente a todos os profissionais que de certa forma
contribuíram para a minha formação enquanto engenheiro e enquanto profissional.
Agradeço especialmente ao meu gestor, líder e chefe, engenheiro Marcelo Eduardo
Módolo, por me inspirar a me desenvolver no tema de controle e gestão de custos,
fundamental para o meu crescimento profissional. Sem suas orientações, dificilmente esse
trabalho teria sido conduzido dessa maneira. Obrigado por todo o carinho.
v
Agradeço, por fim, ao meu orientador, professor Luís Otávio Cocito de Araújo, pela
confiança depositada nesse trabalho, pelas orientações fundamentais para o desenvolvimento
dessa monografia, e pelos conhecimentos transmitidos. Esse trabalho é fruto da sua dedicação
como professor e pesquisador.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para avaliação do impacto do desvio de
produtividade de mão de obra nos custos de um projeto
João Vítor Emanuel Maia Machado
Maio/2014
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Curso: Engenharia Civil
O setor da construção civil possui particularidades que o diferencia das demais indústrias
produtivas. Tradicionalmente, esse setor é conhecido por suas ineficiências e
improdutividades, atrasando seus cronogramas e estourando seus orçamentos quase que
como regra geral. Nesse sentido, diversos trabalhos foram produzidos nas últimas décadas
no intuito de criar metodologias de apuração dos conhecidos indicadores de
produtividade. Muito se avançou nos conhecimentos dos processos e características que
fazem a produtividade desviar, melhorando ou piorando, no entanto, pouco se sabe sobre
os reais impactos que esses desvios causam nos custos de um determinado projeto. A
presente monografia tem como objetivo abordar uma metodologia para avaliar como
esses impactos afetam os grupos de custos diretos, custos indiretos, e atrasos em eventuais
gerações de riquezas.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Civil Engineer.
The Cost of Inefficiency: An approach to evaluate the impact of a diversion in labor
productivity on projects costs
João Vítor Emanuel Maia Machado
May/2014
Advisor: Luís Otávio Cocito de Araújo
Course: Civil Engineering
The construction industry has characteristics that differs from other productive industries.
Traditionally this sector is known by its inefficiencies and unproductivity, delaying their
schedules and bursting their budgets almost as a rule. In this sense, several works have
been produced in recent decades in order to create methodologies for measuring
productivity. Much progress has been made in the knowledge of the processes and
characteristics that make productivity divert, bettering or worsening, however, little is
known about the real impact that these diversion cause in the costs of a particular project.
This monograph aims to address a methodology to evaluate how these impacts affect the
groups of direct costs, indirect costs, and delays in the eventual generation of wealth.
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1
1.1 CONTEXTO DO TRABALHO
1
1.2 JUSTIFICATIVA
3
1.3 OBJETIVOS
6
1.3.1
1.3.2
6
6
OBJETIVO PRINCIPAL
OBJETIVOS SECUNDÁRIOS
DELIMITAÇÃO DO TEMA
7
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
7
1.4
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
10
2 A PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NA CONSTRUÇÃO CIVIL
11
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E CONSIDERAÇÕES INICIAIS
11
2.2 CONCEITUAÇÃO E DEFINIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA
13
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
13
15
15
17
19
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
CONCEITUAÇÃO DE UM SISTEMA PRODUTIVO
DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA
MODELO DOS FATORES
FORMULAÇÃO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA
TERMINOLOGIA DOS INDICADORES
INFLUÊNCIAS DA PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA
INFLUÊNCIA NOS PRAZOS
INFLUÊNCIA NOS CUSTOS
FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE
21
21
24
26
FATORES QUE AFETAM NEGATIVAMENTE
FATORES QUE AFETAM POSITIVAMENTE
26
40
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
47
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
47
3.2 PLANEJAMENTO ECONÔMICO
47
3.2.1
3.2.2
48
52
ORÇAMENTO
PLANEJAMENTO FÍSICO/EXECUTIVO
ix
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
FLUXO DE CAIXA
HISTOGRAMAS DE RECURSOS
ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO
CONTROLE DE CUSTOS
58
64
66
67
DIAGRAMA DE PARETO DE CUSTOS – ITENS DE CONTROLE
PLANO DE CONTAS DA OBRA
SISTEMA DE APROPRIAÇÃO DA PRODUÇÃO – CUSTEIO DAS INFORMAÇÕES
ANÁLISE DE CUSTOS E A PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA
68
70
73
74
4 O CUSTO DA INEFICIÊNCIA
78
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
78
4.2 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS – CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS
79
4.3 AVALIAÇÃO DO IMPACTO NOS CUSTOS DIRETOS
80
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
80
81
86
87
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.5
CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
FORMULAÇÃO MATEMÁTICA
ANÁLISE E VALIDAÇÃO
PROJEÇÃO DO DESVIO
AVALIAÇÃO DO IMPACTO NOS CUSTOS INDIRETOS
89
A COMPLEXIDADE DO PROBLEMA
COMO É FEITO NOS DIAS DE HOJE
METODOLOGIA E DADOS UTILIZADOS
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
CORRELAÇÕES
AVALIAÇÃO DO IMPACTO NA GERAÇÃO DE RIQUEZAS
89
90
92
96
107
108
5 APLICAÇÃO
112
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
112
5.2 PREMISSAS E CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
113
5.3 ORÇAMENTO
115
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.4.1
5.4.2
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
COMPOSIÇÕES DE CUSTO UNITÁRIO
CUSTO DIRETO
CUSTO INDIRETO
PLANEJAMENTO FÍSICO
115
115
118
120
120
SEQUENCIAMENTO DAS TAREFAS
DEFINIÇÃO DOS RECURSOS E DURAÇÃO DAS TAREFAS
CÁLCULO DO IMPACTO
120
125
127
IMPACTO NO CUSTO DIRETO
IMPACTO NO CUSTO INDIRETO
IMPACTO NA GERAÇÃO DE RIQUEZA
127
129
132
x
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
139
6.1 AÇÕES A SEREM TOMADAS
139
6.2 DISCUSSÕES SOBRE OS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
151
ANEXO 1
153
ANEXO 2
154
REFERÊNCIAS
155
xi
Lista de Figuras
Figura 1.1 - Áreas afetas por um desvio de produtividade .................................................. 8
Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto ................................................................ 9
Figura 2.1 – Representação de um Sistema Produtivo típico ............................................ 13
Figura 2.2 - Processo Produtivo na Ótica da Construção Civil ......................................... 14
Figura 2.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996) ....... 16
Figura 2.4 - Relação da produtividade com o índice da RUP ............................................ 18
Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's............................................................................... 21
Figura 2.6 - Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária ........................... 28
Figura 2.7- Variação da produtividade de mão de obra em função das horas trabalhadas
por dia e do número de dias trabalhados por semana (elaborado a partir de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 29
Figura 2.8 – Relação entre o percentual de aumento da força de trabalho e a perda de
eficiência da mão de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army Corps of
Engineers (1979) ...................................................................................................................... 31
Figura 2.9 – O Efeito da temperatura na eficiência da mão de obra. Fonte: U.S Army Cold
Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986) ............................................................. 33
Figura 2.10 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação de
estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 117) .................................................... 34
Figura 2.11 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação de
estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 174) .................................................... 35
Figura 2.12 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação de
estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 178) .................................................... 35
Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidência das respostas .......................................... 37
Figura 2.14- Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempo ......................... 41
xii
Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logarítmica. Fonte: (THOMAS et
al., 1986) ................................................................................................................................... 42
Figura 2.16 - Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas
desnecessárias ........................................................................................................................... 43
Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pré-moldadas. Fonte: Tranenge
Construção ................................................................................................................................ 46
Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pré-moldadas. Fonte: COPEL
pré-moldados em concreto........................................................................................................ 46
Figura 3.1 - Exemplo de Curva S....................................................................................... 57
Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades ............................. 58
Figura 3.3 - Exemplo da correlação entre avanço físico do projeto e seu desencaixe no
tempo ........................................................................................................................................ 60
Figura 3.4 - Gráficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4 .................................................. 63
Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1 ............................................. 69
Figura 4.1- Avanço físico mensal - OBRA 1 ..................................................................... 96
Figura 4.2 - Avanço Físico Acumulado – OBRA 1 ........................................................... 96
Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1 ..................... 97
Figura 4.4 - Avanço físico mensal - OBRA 2 .................................................................... 99
Figura 4.5 - Avanço físico acumulado - OBRA 2 ............................................................. 99
Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2 ................... 100
Figura 4.7- Avanço físico mensal - OBRA 3 ................................................................... 102
Figura 4.8 - Avanço físico acumulado - OBRA 3 ........................................................... 102
Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real – OBRA 3 .................. 103
Figura 4.10 - Avanço físico mensal - OBRA 4 ................................................................ 105
Figura 4.11- Avanço físico acumulado - OBRA 4 .......................................................... 105
xiii
Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4................. 106
Figura 4.13 - Correção entre os indicadores .................................................................... 107
Figura 5.1- Planta de Situação do Viaduto ...................................................................... 113
Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo .................................................................... 121
Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto ............................................................... 121
Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo ....................................................................... 122
Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo ................................................................. 123
Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura ............................................................... 124
Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentação ............................................................... 124
Figura 5.8 - Despesas com Mão de Obra ......................................................................... 131
Figura 6.1 - Despesas com mão de obra - Acréscimo de Recursos ................................. 145
Figura 6.2 - Despesas com mão de obra - Utilização de Horas Extras ............................ 146
Figura 6.3 - Análise de sensibilidade - Prejuízo em função da multa diária ................... 150
xiv
Lista de Tabelas
Tabela 2-1 - Variação percentual da produtividade de mão de obra em função das horas e
dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004). ...................................................... 29
Tabela 2-2 - Razões que afetaram a queda de desempenho da mão de obra. (Adaptado de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 36
Tabela 2-3 – Perdas semanais de homens-hora por operários (Adaptado de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 38
Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU típica para execução de fôrmas de madeira para
pilares ....................................................................................................................................... 50
Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP ................................................................................... 53
Tabela 3-3 - Planejamento de avanço físico previsto ........................................................ 60
Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simétricos ........................................................................... 63
Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4 ............................................ 64
Tabela 3-6 - Histograma de Recursos ................................................................................ 65
Tabela 3-7 - Histograma de Mão de Obra ......................................................................... 66
Tabela 3-8 - Exemplificação do processo para elaboração do Diagrama de Pareto .......... 69
Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2 ......... 72
Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitário de um serviço ................................................. 76
Tabela 3-11 - Execução do serviço de fôrmas no mês seguinte ao da Tabela 3-10 .......... 77
Tabela 4-1- CCU Prevista .................................................................................................. 81
Tabela 4-2 - CCU impondo-se um acréscimo de 20% no consumo unitário de
carpinteiros ............................................................................................................................... 81
Tabela 4-3 - CCU impondo-se um acréscimo de 50% no consumo unitário de ajudantes 82
Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1 ..................................................................................... 97
Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2 ................................................................................... 100
xv
Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3 .................................................................................... 103
Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4 .............................................................................. 106
Tabela 5-1- Estrutura Analítica de Projeto ...................................................................... 116
Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural ........................................................................ 117
Tabela 5-3 - CCU de Armação em barras de Aço ........................................................... 117
Tabela 5-4 - CCU de Execução de fôrmas de madeira .................................................... 117
Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime ....................................... 118
Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala ............................................................................. 118
Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento ................................ 118
Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto.............................................................................. 119
Tabela 5-9 - Duração das tarefas da sapata tipo. ............................................................. 126
Tabela 5-10 - Duração das tarefas do pilar tipo. .............................................................. 126
Tabela 5-11 - Duração das tarefas da travessa tipo.......................................................... 126
Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD ................................................................. 128
Tabela 5-13 - Novas Durações das Atividades ................................................................ 134
Tabela 5-14 - Continuação da Tabela 5-13 ...................................................................... 135
Tabela 5-15 - Quadro Resumo ......................................................................................... 138
Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto ............................................................................. 147
Tabela 6-2 - Resumo dos cenários ................................................................................... 147
Tabela 6-3 - Cenário 2- Multa diária de R$ 10 mil.......................................................... 148
xvi
1
Introdução
1.1 Contexto do Trabalho
O segmento da construção civil é tradicionalmente conhecido como um sistema
ineficiente e com muitos desperdícios. Não é raro observar determinada obra ou
empreendimento que tenha sua entrega adiada por extensão de prazo contratual e seu custo
inicial previsto superado. Ora deve-se a falta de planejamento. Ora, mesmo com um bom
planejamento, estoura-se o orçamento e cronograma previsto devendo-se a uma má gestão.
Claro que não se deve desconsiderar o fato que este segmento depara-se com diversas
imprevisibilidades devido às complexidades e incertezas que ora cercam as tomadas de
decisões. Muito diferente da indústria seriada.
Segundo Santos (2013), a indústria da construção civil ainda caracteriza-se por processos
muito convencionais, nos quais a grande maioria das atividades se desenvolvem nos próprios
canteiros de obras, sendo poucas as empresas que se utilizam de processos de manufatura.
Ainda para este autor, além de o processo construtivo ser muito artesanal e calcado na força
do homem, é pouco mecanizado, não existindo padrões de processos a serem seguidos e,
assim, em função desta variedade de métodos e procedimentos utilizados, há grande
heterogeneidade entre a produtividade das equipes das diversas obras de uma mesma
organização.
Nesse contexto, muitas obras, sejam de natureza pública ou privada, deparam-se com os
conhecidos termos aditivos originados pelos claims (pleitos ou reivindicações) por parte das
1
construtoras contratadas. Pouco se sabe, no entanto, metodologias acuradas para determinar
os efetivos acréscimos de custos ocorridos. Weaver (2005), com tom de ironia, salienta:
Infelizmente, muitos dos pleitos por extensão de prazo parecem resultar num
valor calculado a partir do resultado do quadrado da idade da sua avó e multiplicado
pelo último placar Australiano de cricket.
(WEAVER, 2005, p.1)
Apesar das características ainda artesanais, o presente trabalho se insere num cenário de
inovação e expansão tecnológica em busca de ganhos de produtividade. Por um lado, a
industrialização dos processos construtivos bate a porta das grandes construtoras como
alternativa para mitigar os tão famosos desperdícios de recursos nesse setor. Por outro, o
conceito de Construção Lean (Lean Construction), com sua característica Just in Time e
melhoria de processos, começa a ser discutido dentro das reuniões nos canteiros de obras.
Observando essa tendência, conclui-se que em virtude da busca de industrialização e da
inovação, tanto tecnológica quanto de processos, o setor da construção civil, cada vez mais, se
preocupará em apurar seus índices de produtividade e como a variação nesses índices afetam
os custos e prazos de um empreendimento.
Na literatura, encontram-se alguns trabalhos, sempre com um enfoque jurídico,
relacionando o impacto nos custos devido atrasos e a acelerações (acceleration) em
cronogramas. Embora muito filosoficamente, esses artigos dão algumas diretrizes sobre as
áreas que são mobilizadas devido a essas variações. Falta, no entanto, um rigor na
determinação desse impacto e ferramentas gerenciais que permitam avaliar de maneira
simples e efetiva como um certo desvio de produtividade altera os custos de determinado
projeto.
2
1.2 Justificativa
Até hoje, muitos trabalhos já abordaram de alguma forma os conceitos de produtividade
de mão de obra, como apropriá-la ou como aferi-la. Afinal, o cenário econômico atual se
configura por um modelo de concorrência agressiva, em que a redução de custos e prazos,
sem comprometer a qualidade, está sempre na cabeça dos gestores das grandes empresas, seja
qual for seu segmento de atuação.
Dado, portanto, o acirramento da concorrência, sem eficiência no processo produtivo
dificilmente uma empresa será bem sucedida, estando fadada ao insucesso. A gestão de
produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de
competitividade das empresas (MACEDO, 2012). De acordo com Araújo (2000) a eficiência
nos processos produtivos, surge como o objetivo a ser alcançados pelas construtoras, a fim de
garantir sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar sua permanência no mercado.
Diversos trabalhos em âmbito nacional têm sidos elaborados no sentido de gerar
indicadores físicos de consumo de mão de obra (CARRARO 1998; ARAÚJO, 2000;
DANTAS, 2006; REIS, 2007; SILVA, 2008; PALIARI, 2008; SALIM NETO, 2009;
ARAÚJO, FILHO, TELLES, 2012). Tais indicadores operacionalizam a gestão de obras,
servindo de referência para planejamento de prazo e custos. Afinal, conhecer os custos de
produção é uma questão de sobrevivência para as empresas de construção civil
(MARCHIORI, 2009).
Esses trabalhos, inclusive, vão além da mera determinação fria de indicadores de
produtividade atingidos em obras reais. Os autores conseguiram determinar sob quais
parâmetros ocorrem variações nesses índices, criando o conceito de produtividade variável.
3
Tal conceito inova ao demonstrar que os índices podem variar grosseiramente dependendo de
qual situação ou qual procedimento executivo seja adotado no processo produtivo.
Muito pouco, no entanto, têm sido abordado quais são os reais impactos em um projeto
dado um desvio de produtividade. É sabido que ser ineficiente tem um preço, mas o quanto
isso efetivamente custa não é uma estimativa trivial. Marchiori (2009) afirma ser crucial para
as empresas de construção civil ter um prognóstico do custo total de um empreendimento. O
presente trabalho propõe que além de tal necessidade, tão fundamental quanto, é a
necessidade de se avaliar qual o impacto de nossa gestão e decisões no desempenho
econômico do projeto.
Devido à falta de controle, muitas empresas, na tentativa de optar por uma política de
busca de melhorias, deparam-se com a falta de conhecimento da real eficiência dos seus
processos construtivos (ANDRADE, 1998). Araújo (2000) destaca que a conscientização
quanto ao real desempenho das empresas é de suma importância para que uma análise e uma
posterior intervenção possam corrigir as falhas ora detectadas. Este autor relaciona as falhas,
em parte, ao desperdício de mão de obra e de materiais nas várias etapas do processo
produtivo.
Ainda segundo Araújo (2000), a questão da produtividade de mão de obra na construção
civil tem de ser entendida como primordial para o sucesso, já que ela representa um item
extremamente importante na Composição de Custo Unitário (CCU) dos serviços da obra.
Souza (1996) destaca que este recurso pode ser considerado como o de mais difícil gestão nas
obras e que o entendimento das razões que o fazem melhorar ou piorar constitui de ferramenta
gerencial essencial para o suporte de decisões dos engenheiros de construção civil.
Além disso, ainda olhando para os recursos da construção civil, a mão de obra tem uma
funcionalidade um pouco mais peculiar que a dos materiais. Esse insumo atua,
4
simultaneamente, em dois grupos gerencias: quer seja como Homem-hora consumido no
processo de agregar valor aos produtos, afetando o grupo de custos, quer seja como força de
trabalho capaz de dar avanço físico nos projetos e, portanto, influenciando o grupo de
planejamentos. Dado, então, um desvio no consumo previsto desse recurso, uma piora de
produtividade, essa variação será sentida tanto nos custos do empreendimento como no prazo
de seu cronograma. Como será demonstrado adiante, um desvio de 20% na produtividade de
determinada mão de obra em determino serviço, não necessariamente significará um
acréscimo de 20% nos seus custos, embora, no entanto, signifique necessariamente um
acréscimo de 20% em seu prazo.
Fayet (2006) cita Sink et al. (1989) levantando que a mais importante e talvez única razão
para se medir o desempenho de um sistema é apoiar sua melhoria. Para estes autores, por
meio do processo de medição é possível identificar as capacidades dos sistemas e os níveis de
desempenho factíveis de serem atingidos. Ressaltam, portanto, que o ponto alto do processo
de medição de desempenho é obter informações sobre onde se deve concentrar as ações,
redirecionando recursos para alcançar as melhorias desejadas.
Neste trabalho tenta-se expandir a noção de medição de desempenho no que tange os
indicadores de produtividade. Propõem-se demonstrar que gerar apenas indicadores de Razão
Unitária de Produção (RUP) 1, pode levar a conclusão equivocadas no que tange o
desempenho econômico de um projeto. A RUP por si só alimenta de forma completa os
gestores de obra, que estão familiarizados com os custos envolvidos no empreendimento. Para
os ocupantes de cargos estratégicos, no entanto, que permanecem mais afastados da rotina da
1
Razão Unitária de Produção é o termo comumente utilizado na literatura de gestão da produção na
construção civil para refletir a relação entre entradas e saídas de determinado serviço, sendo expressa em
homens-hora consumidos por unidade de serviço produzido.
5
obra, esses números podem não refletir o impacto gerado. Este trabalho tem a pretensão de
demonstrar que dependendo do contexto com que determinado serviço venha a ter um desvio
de produtividade de mão de obra, o impacto possa oscilar de maneira significativa.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Principal
O objetivo desta monografia é modelar matematicamente como um desvio de
produtividade de mão de obra irá impactar nos custos de um projeto. Pretende-se, portanto,
em diversas situações, mapear de que forma uma ingerência a cerca deste recurso consegue
influenciar os resultados econômicos de um empreendimento, estimando, dessa forma, os
prejuízos decorrentes dessa falta de gestão.
1.3.2 Objetivos Secundários
Destacam-se os seguintes objetivos secundários:
a) Estudar o impacto da produtividade nos custos diretos;
b) Relacionar o desvio da RUP com atrasos no cronograma;
c) Modelar de que forma um atraso no cronograma afeta os custos indiretos do
projeto
d) Avaliar a diferença entre ser ineficiente em um serviço que pertence ao caminho
crítico de um projeto e um que não;
e) Aplicar o método proposto em um estudo de caso
6
1.4 Delimitação do Tema
Na presente monografia ter-se-á enfoques em empreendimento que possuam geração de
riquezas ao final da execução das obras. Isto é:
a) Hidrelétricas, termelétricas e usinas geradoras de energia
b) Centros comerciais
c) Refinarias
d) Plataformas de extração de petróleo
e) Indústrias
f) Etc.
Faz-se essa distinção, pois esta pesquisa não pretende abordar os custos por multas
judiciais ocorridos em atrasos de entregas de chaves em empreendimentos imobiliários.
Acrescenta-se, no entanto, que o processo de avaliação de impacto será semelhante, variandose apenas os dados de entrada.
1.5 Metodologia da Pesquisa
Seguindo essa linha, este trabalho avaliará os impactos dos desvios de produtividade, com
um enfoque em gestão de custos, nas seguintes áreas:
a) Custos diretos do projeto
b) Custos indiretos
c) Eventuais atrasos na geração de riquezas do empreendimento
Sobre essa ótica, observar-se-á que a ordem em termos de impacto nos custos dos três
grupos acima citados pode variar, concluindo que a tomada de decisões no redirecionamento
7
de recursos sofrerá grande influência
influência dependendo do cenário inserido. Isto é, caso em um
determinado cenário, o principal impacto demonstrado seja o de atrasos na geração de
riquezas, concluir-se-áá que o acréscimo de custos diretos com o objetivo de aumentar a sua
equipe de produção, objetivando
etivando um aumento da capacidade produtiva, possa ser a melhor
decisão. Aproveita-se
se para destacar que esse cenário configurar-se-ia
configurar ia por um contexto em que
a produtividade meta, definida em custo e em planejamento, não possa ser atingida. Dessa
forma, aumentar-se-ia
ia a capacidade produtiva pelo aumento do número de recursos, e não por
melhoria de produtividade. Ou seja, pretendendo-se
pretendendo se gerar mais produto, empregando-se
empregando mais
recursos.
As Figuras 1.1 e 1.2 relacionam,
relacionam através desta metodologia, de que forma um desvio de
produtividade impacta nas diversas áreas de um projeto.
Desvio de Produtividade
Aumento dos
custos diretos do
serviço
Atrasos no Cronograma
Não comprimento
do contrato
Aumento dos
custos Indiretos do
projeto
Atraso na geração
de riqueza do
empreendimento
Multas judiciais
Figura 1.1 - Áreas afetas por um desvio de produtividade
8
Aumento dos
custos indiretos
Atraso na geração
de riqueza do
empreendimento
Aumento dos
custos diretos
Impacto nos
custos totais do
projeto
Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto
Observando as imagens, conclui-se
conclui que dado um desvio de produtividade de mão de obra,
duas consequências imediatas podem ser sentidas. Em
m primeiro lugar, ao se consumir mais
Homen-hora para realizar a mesma quantidade de trabalho, configurando-se
configurando a perda de
eficiência no processo produtivo, tem-se
tem se um imediato aumento nos custos diretos do projeto.
Por outro lado, essa perda de eficiência refletirá em mais tempo para executar a mesma
unidade
dade de serviço, caracterizando, portanto, atrasos na conclusão do trabalho. Esse atraso,
por sua vez, pertencendo o serviço no caminho crítico do cronograma, poderá refletir num
aumento de prazo para conclusão da obra que, dessa forma, aumentariam os custos
cust indiretos
de apoio à produção e postergariam eventuais atrasos na geração de riqueza desse
empreendimento. Observa--se
se também, que o não comprimento no contrato poderá acarretar
em custos advindos de multas judiciais, o que foge ao escopo de estudo deste trabalho.
9
1.6 Estrutura do Trabalho
A monografia será apresentada conforme os capítulos a seguir.
No capítulo 2, faz-se uma revisita a bibliografia, levantando os conceitos inerentes ao
estudo de produtividade de mão de obra na construção civil. Estes conceitos servirão de base
para o desenvolvimento da metodologia apresentada nesta monografia.
No capítulo 3, ainda dentro de uma revisão, aborda-se os principais pontos referentes ao
planejamento e gestão de custos de projetos. Aproveita-se para fazer uma breve abordagem
dos conceitos de matemática financeira e de fluxo de caixa, relacionado o impacto dos juros
ao longo do tempo.
No capítulo 4 apresenta-se o desenvolvimento do método proposto por este estudo. Esse
desenvolvimento utilizará dos conceitos definidos nos dois capítulos anteriores.
Uma aplicação formal da metodologia abordada no capitulo 4 se dará no capítulo 5.
Por fim, o capítulo 6 traz as considerações finais e conclusões desse trabalho, finalizando
com proposições para futuras pesquisas.
10
2
A Produtividade de Mão de Obra na
Construção Civil
2.1 Contextualização e Considerações iniciais
A produtividade de mão de obra, as razões que a fazem ser diferentes de seus valores
estimados e os impactos ocorridos decorrente desse desvio, são áreas de interesse tanto para
construtoras, como para os contratantes na construção civil. Dado que a perda de
produtividade de mão de obra seja, provavelmente, a maior causa de claims e de acréscimo de
custos na construção civil (SCHWATZKOPF, 2004), o presente trabalho pretende
desenvolver ferramentas para quantificar de maneira simples e eficaz como um desvio de
produtividade afeta os custos de um projeto. Para tanto, torna-se necessário conceituar a
questão da produtividade de mão de obra na construção civil.
Araújo (2000) levanta que embora a construção civil, ainda no início do século XX, tenha
protagonizado o pioneirismo ao fazer considerações com a questão da produtividade de mão
de obra, este setor deixou de ser o palco principal para tais preocupações, assistindo a
Indústria Seriada avançar a passos largos nesse quesito. Recentemente, após longo período de
dormência, obervando o sucesso ora conquistado pela Indústria Seriada, o setor da construção
civil voltara a demonstrar interesse para essa disciplina.
Assim, nas últimas duas décadas, um grupo de pesquisadores do Departamento de
Engenharia de Construção Civil, da Universidade de São Paulo, sob coordenação do Prof.
Doutor Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, dedicou sua atenção na conceituação e elaboração
11
de métodos que permitissem a mensuração e posterior análise da produtividade de mão de
obra nos principais serviços da construção civil.
Esses trabalhos contribuíram de maneira ímpar no progresso da gestão da produção de
obras no Brasil, operacionalizando a questão de orçamentação de projetos e servindo de
referência para as medições de desempenho nesse setor. Um dos manuais mais respeitados de
orçamentos para construção civil, a TCPO (Tabelas de Composições de Preços para
Orçamentos), em sua 13ª edição, demonstra essa contribuição:
Os dados relativos à mão de obra passaram a ser acumulados a partir dos
trabalhos realizados pelo Prof. Dr. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, durante sua
permanência (de 1993 a 1995) na Pennsylvania State University, como pesquisador
visitante, trabalhando em parceria com o Prof. Dr. H. Randolph Thomas, daquela
Instituição. (...) Os dados de produtividade da mão de obra foram também
enriquecidos com vários trabalhos de pesquisadores participantes dos programas de
pós-graduação do PCC-USP.
(TCPO, 2010, p.45)
O Brasil enfrentou duros períodos de baixos investimentos em infraestrutura e habitação
ao longo das últimas décadas. Passado esse momento, encabeçando os grandes desafios que
surgiram, a busca pela produtividade nas tarefas executadas virou conceito quase que clichê
dentro das obras. Nesse sentido, as organizações vem tentando racionalizar seus processos
produtivos, aumento seu grau de industrialização, visando diminuir custos diretos e indiretos
(SANTOS, 2013), já que, em linhas gerais, sabe-se que o lucro de qualquer operação é
calculado através da subtração dos custos das receitas obtidas. No desejo de aumentar seus
lucros, entretanto, é muito complicado atuar-se do lado das receitas, visto que os preços de
vendas de produtos e serviços, geralmente, são ditados pelos mercados através das leis de
12
oferta e demanda. Assim, a única alternativa que resta é a de atuar no lado dos custos, daí a
necessidade de se tornar cada vez mais eficiente, ou seja, cada vez mais produtivo.
2.2 Conceituação e Definição da Produtividade de Mão de
Obra
2.2.1 Conceituação de um Sistema Produtivo
A produção de bens e serviços é dada por um processo de transformação em que um
conjunto de recursos iniciais interagem de modo a gerar um produto final. Como pode ser
visto na Figura 2.1, oss recursos iniciais podem ser entendidos como as entradas,
entradas e o produto
final como as saídas de um sistema produtivo.
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS
PRODUTIVO
•Conjunto de
Recursos Iniciais
•Produto final
Figura 2.1 – Representação de um Sistema Produtivo típico
Dependendo doo mercado que esteja inserido esse sistema produtivo, as entradas e saídas,
bem como o próprio processo produtivo,
produtiv podem variar. Por exemplo, no mercado financeiro,
as entradas podem ser entendidas como o capital ou recurso financeiro investido,
investido o processo
produtivo como o conjunto de técnicas de especulação e capitalização desse investimento, e
as saídas como o ganho de capital propriamente dito. No âmbito da construção civil,
13
detalhado na Figura 2.2, entende-se
entende as entradas como os insumos básicos de determinado
deter
serviço, e a conclusão deste último,
último como a saída.
Mão de
obra
Materiais
Processo
Equipamentos
Produtivo
Serviço Executado
Figura 2.2 - Processo Produtivo na Ótica da Construção Civil
Os insumos básicos desta indústria agrupam-se em mão de obra, materiais e
equipamentos, cada
ada qual com sua particularidade no que se refere a sua gestão. Os materiais,
materiais
por um lado, estão ligados ao conceito de desperdício, em que se deve assegurar a melhor
forma de estocagem e aplicação buscando
busc
mitigar as perdas, já que,, caso contrário, significará
acréscimo de custos tanto para adquirir mais material como para dar a adequada destinação do
resíduo gerado.. Por exemplo, na otimização de corte e dobra de armadura com o objetivo de
melhor utilizar as barras de aço virgem, ou no cuidado com o manuseio das
d formas de
madeira, possibilitando maior ciclo de reutilizações. Por outro lado, quanto aos equipamentos,
foca-se
se no conceito de percentual de tempo em serviço, visto que, em geral,
geral horas a
14
disposição, ou aguardando liberação de frente de serviço, são os grandes vilões desse grupo
de insumo. No que se refere à mão de obra, por fim, o controle de seu desempenho se dá
através do conceito de produtividade, foco de discussão deste capítulo.
2.2.2 Definição de Produtividade de Mão de Obra
Pode-se encontrar diversas definições precisas para o conceito de produtividade.
Independente do contexto inserido, no entanto, produtividade estará sempre ligada ao conceito
de eficiência no processo de transformação de entradas em saídas. Ou seja, quanto mais
eficiente for um processo, mais produtivo este será.
Ao restringir esta conceituação para a mão de obra, tem-se que a produtividade consiste
na eficiência da transformação do esforço humano em serviços de construção (PALIARI,
2008).
2.2.3 Modelo dos Fatores
O método para medição da produtividade adotado nessa pesquisa será o Modelo dos
Fatores. Esse método, proposto inicialmente por Thomas; Yiakoumis (1987), propõe a
existência de fatores que interferem no desempenho de determinado serviço, mesmo
desconsiderando a existência de uma curva de aprendizado nas atividades repetitivas. Esses
fatores são divididos em dois grupos: um deles relacionado ao contexto com que a atividade
está sendo realizada, e outro relacionado ao conteúdo desse trabalho. De acordo com esses
autores, o contexto está ligado às características físicas do trabalho propriamente dita, ou seja,
os detalhes de projeto e especificações de materiais, enquanto que o conteúdo relaciona-se
com o ambiente de trabalho, com os aspectos organizacionais, gerencias, etc. (PALIARI,
15
2008). Além destes dois grandes grupos, pode-se levantar um terceiro grupo a parte que
relaciona as anormalidades que por ventura ocorrem num dia típico de obra, influenciando,
assim, as medidas diárias de produtividade.
O nome do método advém do fato deste estar baseado nos estudos dos fatores que afetam
os índices de produtividade diariamente. Nesse contexto, portanto, a simples apropriação de
índices de produtividade de mão de obra pouco será útil, caso esta não venha acompanhada do
entendimento associado aos fatores que a fazem melhorar ou piorar (ARAÚJO, 2000). A
teoria de Thomas; Yiakoumis (1987) que da a base ao método presume que o trabalho de uma
equipe é afetado por um conjunto de fatores que impactam seu desempenho aleatória ou
sistematicamente. Desse modo, caso esses fatores possam ser extraídos matematicamente da
curva de produtividade percebida, chegar-se-ia a uma curva de referência para este serviço.
De forma objetiva, Araújo (2000), através de Souza (1996), destaca que “o modelo se
refere à discussão da variação da produtividade diária. Se as condições de trabalho se
mantivessem constantemente iguais a uma situação padrão, a produtividade somente variaria
se houvesse aprendizado.”. Analisando a Figura 2.3, claramente consegue-se observar essa
afirmação, dado a curva real de produtividade distanciando-se da curva de referência
diariamente devido aos diversos fatores.
Figura 2.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996)
16
2.2.4 Formulação do indicador de produtividade de mão de obra
Tendo definido o conceito de produtividade como uma relação entre entradas e saídas,
procede-se com formulação matemática deste indicador de acordo com a equação 2.1 a
seguir:
= . ∆
Eq. (2.1)
Em que:
•
RUP = Razão unitária de produção é o índice de produtividade
•
R = Recursos utilizados, sendo expresso em Homens(H).
•
∆t = Tempo em que os recursos R desprenderam na execução do serviço, sendo
expresso em horas (h). O cálculo de ∆t pode ser feito através da multiplicação do
número de horas que determinado recurso consome por dia, vezes o número de
dias em que aquele recurso esteve direcionado para um serviço;
•
QS = Quantidade de serviço executado pelos recursos R durante o tempo ∆t,
sendo expresso em unidades de serviço (m³ de concreto, m² de alvenaria, kg de
armação, m de drenagem, etc.)
Diante da equação 2.1 consegue-se observar a relação de eficiência do processo produtivo
sendo expressa matematicamente. Da equação, observa-se que quanto menor o produto de R
por ∆t para uma dada QS, menor será o valor da RUP e, portanto, mais eficiente o processo.
Essa mesma conclusão poderia ter sido tirada no caso de para um dado produto de R por ∆t,
17
quando maior a QS produzida, menor também será a RUP,, caracterizando eficiência.
efic
Assim,
como regra geral, tem-se que quanto maior a produtividade, menor será o valor da RUP.
Produtividade
RUP
Figura 2.44 - Relação da produtividade com o índice da RUP
Muito importante, nesse momento, destacar que para o cálculo da quantidade de serviço
considera-se
se a quantidade líquida de serviço produtivo concluído,, descontando-se,
descontando
por
exemplo, a produção de serviços mal executados que por ventura venham a ser novamente
refeitos. Nessa mesma ótica, quando
quando da apropriação do tempo em que os recursos
desprenderam na execução desse serviço, deve-se
deve considerar tantos as horas produtivas, ou
seja, aquelas que efetivamente o recurso está no processo de agregar valor ao produto, quanto
as horas improdutivas, em
m que o recurso encontra-se
encontra se paralisado a disposição de liberação de
frente de serviço, ou aguardando a chegada de material. Assim, não bastaria para
determinação de um índice ficar ao lado de um operário cronometrando o tempo em que ele
executa determinada tarefa, sob pena de se considerar apenas os tempos produtivos,
desconsiderando-se as perdas que ora ocorrem no processo produtivo.
18
2.2.5 Terminologia dos indicadores
Paliari (2008) cita Souza (2001) ao classificar o indicador de produtividade de acordo
com dois critérios:
a) Abrangência da mão de obra
Refere-se ao tipo de mão de obra analisado, podendo a RUP ser classificada como
RUP Oficial, quando faz referencia aos oficias envolvidos diretamente no
processo (armadores, carpinteiros, pedreiros, etc), ou RUP Direta, quando além
dos oficiais que comandam a tarefa inclui-se também os homens-hora dos
ajudantes que apoiam aquele oficial.
Propõe-se na presente pesquisa, que tal separação seja feita de acordo com a
função do operário, exatamente como é feito em relação aos oficiais. Por exemplo,
ao invés de se considerar a RUP Direta, será mais interessante calcular a
RUPAJUDANTE e a RUPARMADOR separadamente.
b) Intervalo de tempo
Quanto ao intervalo de tempo tem-se a RUP Diária, representando os índices
mensurados dia-a-dia na obra, a RUP Cumulativa, representando os resultados
acumulados durante certo período de tempo (conforme a equação 2.2 a seguir) e,
por fim, a RUP Cíclica, adotada quando os serviços se repetem em ciclos de
produção bem definidos.
=
∑ . ∆
∑ Eq. (2.2)
19
Sendo o índice i variando de 1 até o total de recursos n aplicados na produção
desse serviço, e o índice j variando de 1 até o dia k em que se está computando as
produções realizadas.
Cabe ressaltar que pode-se misturar as duas classificações anteriormente descritas,
tendo-se, por exemplo, uma RUP Cumulativa Oficial ou uma RUP
DiáriaARMADOR.
Além destas RUP’s, tem-se a RUP Potencial que corresponde à mediana dos valores da
RUP Diária menores ou iguais à RUP Cumulativa final. De acordo com Paliari (2008), a
RUP Potencial corresponde a “um valor da RUP Diária associado à sensação de bom
desempenho e que, ao mesmo tempo, mostra-se factível em função dos valores de RUP Diária
detectados”.
O presente autor propõe a ampliação desta terminologia, incluindo a RUP Meta, que
defini-se como a RUP definida previamente em custo ou em planejamento.
As diferentes tipos de RUP’s encontram-se apresentadas na Figura 2.5.
20
Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's
2.3 Influências da Produtividade de mão de obra
Como citado na introdução, a produtividade afeta dois grupos gerenciais: o grupo de
custos, e o grupo de planejamento.
planejamento Esses dois aspectos serão abordados em separadamente
a seguir.
2.3.1 Influência nos Prazos
Sendo a produtividade a eficiência no processo de transformação de insumos em
produtos, é natural pensar que quão mais ineficiente a mão de obra for, mais lenta será a
execução de determinado serviço.
serviço. De fato, a produtividade de mão de obra está diretamente
ligada ao conceito de velocidade de execução de uma determinada tarefa.
Variando a equação 2.1 de uma forma alternativa, isolando a variável ∆t, tem-se:
21
∆ =
. Eq. (2.3)
Em que, claramente, consegui-se observar as seguintes relações:
a) Quanto menor a produtividade, ou seja, quanto maior a RUP, maior o tempo
necessário para concluir determinada tarefa.
b) Quanto maior a quantidade de serviço QS a ser realizada, maior será o tempo
necessário para conclusão da tarefa.
c) Quanto maior a quantidade de recursos empregados R menor será o tempo de
execução de uma tarefa.
Além dos pontos anteriormente obervados, existe um importante fato que precisa-se
destacar: a linearidade da produtividade com o tempo de execução de serviços. Esse fato
transmite a seguinte conclusão: Caso em um determinado cenário se mantiver a quantidade
de recursos empregados como uma constante, ter-se-á que uma piora de X% na
produtividade implicará, necessariamente, num acréscimo de X% de tempo necessário para
conclusão de uma unidade da tarefa.
Matematicamente, basta substituir QS pela unidade e a variável de recursos R por uma
constante 1/kR. Nesse ponto, aproveita-se para inserir uma variável que será muito utilizada
ao longo dessa monografia, o desvio de produtividade percentual ∆, assim, tem-se:
∆ =
. .1
=
= . 1/
Eq. (2.4)
Sendo ∆t expresso em horas por unidade de serviço, e o fator kR igual ao inverso da
quantidade de recursos empregada, considerada constante nesse desenvolvimento.
22
Multiplicando-se o lado direito dessa equação por um fator igual a (1 + ∆) e mudando a
variável ∆t por ∆t’ tem-se:
∆′ = . . (1 + $)
Eq. (2.5)
Em que ∆ é a variação percentual da produtividade real frente à produtividade meta, ou
seja:
∆= &'()
−1
*'+(
Eq. (2.6)
Para exemplificar essa formulação, adota-se um pequeno exemplo.
Suponha-se que se pretenda realizar um serviço de armação com RUP Meta igual 0,06
Hh/kg, dispondo-se de dois armadores, tem-se:
=
1 1
= = 0,5
2
Portanto:
∆ = . = 0,5.0,06 = 0,03
ℎ
4
Caso nas situações reais os armadores não consigam atingir essa meta, executando, por
exemplo, 0,072 Hh/kg, ter-se-ia:
∆=
0,072
− 1 = 0,2 = 20%
0,060
∆ 7 = . . (1 + ∆) = 0,5.0,06(1 + 0,2) = 0,03. 1,2 = 0,036
ℎ
4
23
Caso esses armadores estejam executando a armação de um bloco de fundação que pode,
em alguns casos, pesar algo em torno de duas toneladas, tem-se os seguintes resultados:
= 289 = 2.0004
∆:;:<= = 0,03
ℎ
. 20004 = 60ℎ
4
∆′ :;:<= = 0,036
ℎ
. 20004 = 72ℎ
4
Assumindo uma praticabilidade2 de 9h trabalháveis por dia, ter-se-ia que a previsão de
conclusão desse serviço seria de 60h, ou seja, 6,67 dias, enquanto que na realidade estar-se-ia
levando 72h, ou seja, 8 dias.
Caso o serviço de fundação esteja no caminho crítico3 do cronograma dessa obra, esses
1,33 dias perdidos na conclusão da armação dos blocos, nas condições desse exemplo,
significariam 1,33 dias de atraso na entrega da obra. Essa discussão será retomada em
profundidade no capítulo 4.
2.3.2 Influência nos Custos
O segundo grupo gerencial afetado pela produtividade de mão de obra é o grupo de
custos. Como demonstrado no tópico anterior, caso a mão de obra execute um serviço de
2
Praticabilidade é um estudo que relaciona a quantidade de horas produtivas disponíveis ao longo do
tempo da obra. Por exemplo, em períodos chuvosos, costuma-se ter uma baixa praticabilidade.Como em
projetos, em geral, não é comum se planejar pressupondo previamente a utilização de horas extras, o aumento da
quantidade de horas produtivas disponíveis diariamente aumentará a praticabilidade real frente a prevista.
3
Caminho crítico de um cronograma é definido como o sequenciamento de tarefas que, caso tenham seus
prazos atrasados em número n números de dias, produzirão um atraso de n dias na conclusão do projeto.
24
forma menos eficiente que o previsto inicialmente, esses trabalhadores irão demorar mais
tempo para concluir a mesma unidade de serviço (no exemplo anterior verifica-se a demora de
0,036 h/kg contra as 0,030 h/kg previstas inicialmente).
Considerando-se que a mão de obra direta4 normalmente é paga por hora, e sabendo que
essa mão de obra está executando menos serviços num dado intervalo de tempo, tem-se que o
custo horário do funcionário é diluído em menos unidades produtivas, encarecendo, portanto,
o custo dessa atividade.
Quando se fala que a RUP Meta é de 0,06 Hh/kg de aço armado está se fazendo uma
previsão de custo com a mão de obra para execução de um kg de armadura. Supondo, por
exemplo, que o custo do armador seja de R$ 20,00 por hora trabalhada, está-se imaginando
que o custo com mão de obra para produzir um kg de armadura seja de:
>?Ã?AB?C = 0,06
Dℎ
$
$
.20
= F, GH
4
Dℎ
IJ
Dessa análise, consegui-se observar a seguinte relação geral:
Em que:
>?Ã?AB?C = . KLMNO&á&O
Eq. (2.7)
a) CUSTOMÃO DE OBRA é o custo da mão de obra na execução do serviço e é dado em
reais por unidade de serviço
b) RUP é a produtividade da mão de obra sendo expressa em homens-hora por
unidade de serviço
4
Mão de obra direta é o conceito que se aplica para diferenciar os funcionários que trabalham
efetivamente na produção, dos que trabalham nas tarefas administrativas. Esses últimos são denominados de
mão de obra indireta.
25
c) CUSTOhorário é o custo horário da mão de obra, sendo expresso em reais por
homem-hora
Da equação 2.7, consegue-se obervar com clareza que, caso a produtividade tenha uma
variação, esse desvio será sentido diretamente no custo realizado com a mão de obra.
As relações demonstrada nesse tópico serão bastante utilizadas no capítulo 4 quando
desenvolve-se uma metodologia para avaliação do impacto no custo direto.
2.4 Fatores que afetam a Produtividade
Tendo formalizado a nomenclatura que este trabalho irá utilizar no seu decorrer, parte-se
para explorar os fatores que fazem a produtividade variar, afinal, com o objetivo de se
calcular como um desvio de produtividade de mão de obra impacto nos custo de um projeto,
primeiro precisa-se definir o que causa um desvio de produtividade.
Optou-se por analisar esses fatores em dois grandes grupos: Fatores que afetam
negativamente e fatores que afetam positivamente a produtividade.
2.4.1 Fatores que afetam negativamente
Schwartzkopf (2004) consolidou diversos estudos elaborados a cerca de fatores que
afetam a produtividade de mão de obra na construção civil. Esses impactos foram agrupados
em:
a) Devido à horas extras e utilização de mais de um turno de trabalho
b) Devido às acelerações no cronograma
c) Relacionado às condições climáticas
d) Devido às características do projeto
26
e) Devido à capacidade de gerenciamento de mão de obra
Apesar de em muitas situações um desvio da produtividade envolver mais de um dos
destes grupos simultaneamente, a análise em separado facilita sua compreensão.
2.4.1.1 Impactos da utilização de horas extras e de mais de um turno
de trabalho
A utilização de horas extras (“overtime”), segundo Schwartzkopf (2004), defini-se como a
utilização da mão de obra por mais horas que aquelas definidas nas leis trabalhistas regionais.
Ainda que sob a hipótese de manter a mesma eficiência no processo produtivo, a utilização
deste artifício causará serviços executados a um custo maior, já que o custo horário da mão de
obra em situações de horas extras sofre aumentos que podem até dobrar seus valores iniciais.
Mesmo assim, em muitas ocasiões, gestores optam por estender suas atividades diárias de
trabalho com o objetivo, por exemplo, de compensar atrasos no cronograma. Essa
compensação se dá através do aumento da praticabilidade, o que ocasiona um ganho na
capacidade produtiva diária da equipe.
Mesmo havendo um ganho na capacidade produtiva, ocasionado pela disponibilização de
mais homens-hora diariamente, haverá uma redução da produtividade da mão de obra, calcada
pela perda da eficiência no processo. O gráfico da Figura 2.6 ilustra essa situação, em que o
aumento de horas extras diárias possibilita um ganho da capacidade produtiva, entretanto,
uma redução da produtividade é observada pelo aumento dos valores da RUP Diária.
27
Aumento de Horas Extras diárias
Figura 2.6 - Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária
Um estudo realizado em 34 plantas industriais pelo US Department of Labor,
Labor e citado na
obra de Schwartzkopf (2004), concluiu que
a) O absenteísmo
bsenteísmo aumenta à medida que o número de horas extras aumenta
b) Os acidentes
cidentes com afastamento aumentam com o aumento das horas extras
semanais
c) A prática de horas extras aumenta a fadiga da mão de obra diminuindo
diminui
sua
produtividade
Os dados desses estudos estão resumidos na Tabela 2.1 e na Figura 2.7.
2.7
28
Tabela 2-1 - Variação percentual da produtividade de mão de obra em função das
horas e dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004).
Dias Trabalhados
por Semana
Horas Trabalhadas
por dia
% de
Produtividade
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
9
10
11
12
8
9
10
11
12
8
9
10
11
12
100%
95%
92%
89%
86%
97%
88%
82%
78%
75%
92%
83%
78%
75%
72%
Figura 2.7- Variação da produtividade de mão de obra em função das horas
trabalhadas por dia e do número de dias trabalhados por semana (elaborado a partir
de SCHWARTZKOPF, 2004).
2004)
29
Quanto à utilização de diferentes turnos de trabalho, Schwartzkopf (2004) cita um estudo
da Construction Industry Institute (1988) que concluiu que o turno diurno tende a ser mais
produtivo que o turno noturno.
2.4.1.2 Impactos devido a Acelerações
Aceleração em uma construção ocorre quando seu cronograma, ou uma de suas etapas, é
executado num prazo menor que o que seria requerido quando executado em condições
normais (SCHWARTZKOPF, 2004). Este artifício pode ser utilizado como meio para
cotornar atrasos incorporados ao cronograma no passado ou para utilizar de condições
climáticas favoráveis. O aumento da capacidade produtiva, nesse caso, deve-se ao aumento da
força de trabalho através da contratação de mais mão de obra.
Schwartzkopf (2004) levanta, no entanto, que aumentar o tamanho das equipes e a
quantidade de homens nas frentes de serviços pode causar sobrecarga na área de trabalho,
reduzindo consideravelmente a produtividade da mão de obra. Essa afirmação, baseada no
estudo da U.S Army Corps of Engineers (1979), está demonstrada na Figura 2.8, em que se
observa que um aumento da força de trabalho de 35% em relação ao considerado normal, ou
seja, em relação ao planejado, causará uma perda de eficiência de quase 20%.
30
Figura 2.8 – Relação entre o percentual de aumento da força de trabalho e a perda
de eficiência da mão de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army
Corps of Engineers (1979)
Esse acréscimo de mão de obra com o objetivo de se executar mais tarefas
simultaneamente, alterando a sequência inicial de atividades prevista, pode causar o fenômeno
conhecido como “Trade Stacking”, que significa a lotação das áreas de trabalho pelos
operários devido ao processo de aceleração do cronograma. Essa lotação das áreas causará
uma perda de produtividade que, por sua vez, elevará os custos previstos, além de
desbalançear o fluxo de caixa inicialmente estimado.
Nesse sentido, Thomas; Smith (1990) correlacionaram a ineficiência com a densidade de
operários por metro quadrado de área trabalhável. O trabalho desses autores concluiu que
100% de eficiência está atrelada a uma densidade de um trabalhador para cada 23,5 m². O
limite inferior de densidade tolerável é de 10 m² por pessoa, o que ocasionaria um acréscimo
de 50% de recursos necessários para executar a mesma tarefa no mesmo tempo.
31
Além dos aspectos citados, destaca-se também o fato de que uma decisão de aceleração
de cronograma influenciará numa maior necessidade de gestão do projeto, já que as demandas
por materiais, ferramentas, e logística da mão de obra, ficarão mais complexas. Pouco
adiantará contratar mais recursos se o gestor não conseguir utilizá-los da forma adequada,
gerando desperdícios.
Por fim, ressalta-se que a opção de aceleração de cronograma alterará o fluxo de caixa
previsto, já que, além de contratar mais mão de obra, serão consumidos materiais a uma
velocidade maior, assim, em determinados casos, essa decisão pode gerar custo de capital
para o empreendimento.
2.4.1.3 Impactos devido às condições climáticas
Condições climáticas desfavoráveis impactam diretamente na produtividade da mão de
obra. Eventos como temperaturas muito altas, temperaturas muito baixas, umidade, chuvas,
neves e ventos fortes podem afetar a eficiência do processo produtivo.
Temperaturas muito baixas afetam os operários tanto psicologicamente, quanto
fisiologicamente (SCHWARTZKOPF, 2004). Um dos maiores impactos dessa condição é a
diminuição física da temperatura nas superfícies das mãos que pode ocasionar dois principais
efeitos: primeiro, diminuir a sensibilidade cutânea das mãos dos operários, o que pode fazer
com que mais acidentes ocorram; e em segundo lugar, diminuir a destreza para os trabalhos
manuais, que causa a diminuição de produtividade diretamente.
Temperaturas muito altas, por outro lado, também causam redução da produtividade
provocada pelo stress de um ambiente quente. Essa situação pode causar cãibras, insolação,
exaustão pelo calor, etc. Um estudo da U.S Army Cold Regions Reserch and Engineering
32
Laboratory (1986), concluiu que a temperatura ideal para execução de tarefas da construção
civil, gira em torno de 14ºC. Variações em relação a essa temperatura, tanto para mais, como
Percentage of Productivity
para menos, influenciará negativamente na produtividade, como pode ser visto na Figura 2.9.
Figura 2.9 – O Efeito da temperatura na eficiência da mão de obra. Fonte: U.S Army
Cold Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986)
A chuva pode impacta de duas formas. A primeira, quando mais forte, impossibilitando a
execução de determinados serviços como, por exemplo, a compactação de aterros e
movimentações de terras. Com as frentes de serviços paralisadas, tem-se o consumo de horas
improdutivas sendo computadas sem o devido acréscimo de produção, ocasionando, portanto,
uma redução da produtividade acumulada. Na segunda forma, quando mais branda, o que
permite a execução de determinados serviços, a perda de eficiência deve-se ao fato de a mão
de obra trabalhar de forma mais cautelosa, dado uma situação de insegurança.
33
2.4.1.4 Impactos devido às características do projeto
Dependendo das características do projeto, pode haver grandes variações dos índices de
produtividade. No caso de cravação de estacas pré-moldadas, por exemplo, a resistência do
solo, e a adequada locação para cravação permitindo boa movimentação do equipamento,
afetam diretamente a velocidade de execução do serviço (Figura 2.10).
Figura 2.10 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação
de estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 117)
Por outro lado, em serviços de armação de vigas (Figura 2.11), o diâmetro das barras e o
espaçamento dos estribos podem tornar a execução de uma mesma unidade de serviço mais
rápida ou demorada. Nesse mesmo sentido, em serviços de fôrmas de vigas (Figura 2.12), há
de se considerar a seção transversal, predominância de pilares retangulares, e as quantidades
de travas por m².
34
Figura 2.11 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação
de estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 174)
Figura 2.12 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação
de estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 178)
35
Todos esses efeitos originaram os estudos das conhecidas produtividades variáveis, ou
réguas de produtividade, que mostram sob quais condições construtivas determinados
índices de produtividade variam. Essa é uma informação importantíssima, pois ao utilizar os
dados acumulados historicamente pode-se estar cometendo um grande erro de planejamento
ao não levantar em conta as características particulares de um projeto.
2.4.1.5 Impactos devido ao gerenciamento do projeto
Borcherding; Garner (1981) estudaram as maiores causas da queda de produtividade em
obras de grande porte. Suas pesquisas consistiram em questionar os próprios trabalhadores
sobre qual o motivo que estaria causando a perda de eficiência no processo produtivo. Seus
resultados estão resumidos na Tabela 2.2.
Causas
Disponibilidade de Material
Necessidade de refazer serviços já executados
Disponibilidade de Ferramentas
Lotação (overcrowded) das áreas de trabalho
Atrasos devido a inspeções
Incompetências dos chefes
Relacionamento da equipe
Mudanças de turnos dos operários
Absenteísmo dos operários
Alterações provocadas pelos chefes
Incidências
%
1293
894
889
486
340
338
230
127
113
69
27,1%
18,7%
18,6%
10,2%
7,1%
7,1%
4,8%
2,7%
2,4%
1,4%
Tabela 2-2 - Razões que afetaram a queda de desempenho da mão de obra.
(Adaptado de SCHWARTZKOPF, 2004)
36
A partir dos resultados de Schwartzkopf (2004), construiu-se o Diagrama de Pareto que
pode ser visualizado na Figura 2.13. Nesse gráfico, consegue-se observar, na região destacada
em vermelho, que 75% do total de queixas abordam os temas de disponibilidade de material,
necessidade de refazer serviços já executados, disponibilidade de ferramentas e, lotação das
áreas de trabalho. Todas essas questões estão diretamente ligadas ao gerenciamento do
projeto, o que demonstra claramente a necessidade de se preocupar, e muito, com esse tema.
Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidência das respostas
O estudo de Borcherding; Garner (1981) ainda estimou, nas obras pesquisadas, as perdas
semanais de homens-hora por operários devido às diversas causas. A Tabela 2.3 resume esses
dados, e demonstra uma excelente correlação com as percepções dos funcionários apresentada
Tabela 2.2.
37
Tabela 2-3 – Perdas semanais de homens-hora por operários (Adaptado de
SCHWARTZKOPF, 2004)
Perdas semanais de homens-hora por operários
Causa
Disponibilidade de Material
Horas consumidas na reexecução de serviços
Lotação das áreas de trabalho
Disponibilidade de Ferramentas
Relacionamento da equipe
Atrasos devido a inspeções
Horas de inspeção
Homens-hora
6,27
5,70
5,00
3,80
3,29
2,66
2,12
Thomas et al. (1990), tentaram relacionar um mal gerenciamento de materiais com os
impactos na produtividade de mão de obra. Esse estudo concluiu que 18% dos homens-hora
consumidos em um projeto eram de natureza improdutiva, devido à ineficiência desse
gerenciamento.
A ociosidade de mão de obra é uma das maiores, senão a maior, causa de perda de
eficiência na construção civil5. O gerenciamento das áreas de suprimentos, compras e
almoxarifado tem de estar em perfeita sintonia com o setor de produção na tentativa de
mitigar essa perda. Nessa lógica, parar a produção por falta de material é algo inimaginável
por gestores que almejam alcançar elevados índices de produtividade, por isso, os conceitos e
fundamentos do ”Supply Chain”, ou gestão da cadeia de suprimentos, encontram-se bastante
difundidos no mercado, embora a maior concentração ainda seja encontrada na indústria
manufatureira.
5
Araújo (2012) faz uma extensa discussão sobre a proposição de um novo modelo de lidar com a
ineficiência de mão de obra. Em seu trabalho, esse autor aborda o conceito de estratificação das “entradas” da
produtividade de mão de obra em que, dessa forma, pode-se observar como uma equipe consumiu seus “Hh”,
sendo assim possível de observar os fatores que conduziram a determinado desvio.
38
As horas consumidas na reexecução de serviços já concluídos podem ser encaradas como
horas improdutivas. Na realidade, esse cenário é pior do que um cenário apenas de horas
improdutivas, caso em que sua mão de obra ficaria parada, sendo consumidos homens-hora
sem acréscimo de produção, já que para o cálculo do índice de produtividade, como descrito
anteriormente, só são computadas as produção efetivas, desconsiderando-se retrabalhos.
Nessa situação, além da queda de produtividade, que elevará automaticamente os custos do
serviço, tem-se o acréscimo com custos de materiais e equipamentos para refazer o trabalho
ora mal feito. Um bom gerenciamento de qualidade do produto, processos bem descritos, e
investimento em prevenção podem auxiliar na redução dessas falhas com a diminuição da
variabilidade do processo produtivo (SANTOS, 2013).
Por fim, ainda no que tange os impactos do gerenciamento do projeto na produtividade de
mão de obra, apesar de não conter nos estudos de Borcherding; Garner (1981), precisa-se
ressaltar a importância do adequado dimensionamento de recursos e sequenciamento de
tarefas. Esse dimensionamento precisa ser feito levando-se em consideração a produtividade e
a capacidade produtiva do serviço seguinte na cadeia de produção, ou seja, não adianta ter-se
um grande potencial produtivo em etapas preliminares, que produzirão muitas entregas, se a
capacidade produtiva adiante for menor. Esse é um típico caso de gargalo no processo, onde
as etapas predecessoras entregam mais do que as tarefas sucessoras são capazes de trabalhar.
Grandes problemas ocorrem em função dessa deficiência de planejamento, para citar apenas
duas, tem-se:
a) A ociosidade das equipes nas etapas predecessoras, o que prejudica a
performance dessa mão de obra.
b) O crescente nível de estoques produzidos que, além de afetar a área física de
produção, prejudicando a logística, caracteriza-se por um desencaixe antecipado
39
e, portanto, custo de capital, devido à execução de um fluxo de caixa não ideal
para o projeto.
2.4.2 Fatores que afetam positivamente
Os ganhos efetivos de produtividade poderão ocorrer em três situações distintas, a saber:
a) Curva de aprendizado
b) Melhoria contínua de processos
c) Inovações tecnológicas e industrializações de serviços
2.4.2.1 Curva de aprendizado
Na execução de tarefas repetitivas, a própria mão de obra é capaz de descobrir meios de
executar um serviço mais agilmente, dado o aprendizado e os reflexos absorvidos durante o
processo. Esse aprendizado culminará na diminuição do tempo de execução dos serviços e,
consequentemente, em ganhos de produtividade decorrente da redução no consumo de
homens-hora por unidade de serviço produzido. Essa redução é ocasionada pelo sucessivo
aperfeiçoamento na execução do trabalho e da familiarização da equipe no ambiente de
produção (LEITE, 2004).
Normalmente, o aumento da retenção de informações que permitam a execução do
serviço de maneira mais ágil, são mais suáveis no início, tendo um acréscimo de intensidade
com o tempo, e tendendo a equilibrar gradualmente após determinado período. Esse equilíbrio
caracteriza-se por um esgotamento da capacidade de aprendizado do serviço na forma como
ele é executado atualmente. Essas características podem ser observadas na Figura 2.14, que
mostra graficamente a evolução da proficiência de determinada tarefa com o tempo.
40
Figura 2.14- Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempo (Fonte:
Barnat, 1996)
A necessidade de se preocupar com as curvas de aprendizado
aprendizado advém de duas principais
questões. Em primeiro lugar, objetivando a obtenção de preços mais competitivos,
competitivos ainda na
fase de orçamentação, oriundos da consideração de ganhos de produtividade ao longo de um
processo produtivo.. E, em segundo lugar, numa boa estimativa sobre os índices de
produtividade futuros que serão atingidos ao longo do tempo. Essa segunda consideração irá
influenciar numa nova quantidade de recursos necessários,, inferior a que seria obtida caso se
ignorasse o efeito da aprendizagem, para dar continuidade no processo produtivo. Essa
preocupação está alinhada com os impactos do gerenciamento do projeto anteriormente
discutido, já que, caso existam mais trabalhadores que os necessários para performar uma
determinada atividade, o ganho de capacidade
capacidade produtiva poderá ocasionar na produção e
acumulo de estoques e, consequentemente, na ociosidade da mão de obra.
Embora se tenha argumentado a favor da consideração do ganho de produtividade
ocasionado pelas curvas de aprendizado, o presente autor ressalta
essalta que precisa-se
precisa de muita
cautela para utilizar estas considerações. Primeiro, segundo Leite (2004), esses ganhos serão
41
percebidos somente em serviços de longa duração, com grande grau de repetição, e
extremamente dependentes da mão de obra. Segundo, de acordo com Schwartzkopf (2004),
foi demonstrado que existe uma rápida taxa de “desaprendizagem”, e que se ocorrerem
grandes atrasos entre os ciclos de repetições, será necessário reiniciar todo o processo de
aprendizado. Esse é um significante impacto decorrente das interrupções contratuais que por
vezes ocorrem.
Diversos modelos se propõem a parametrizar de que forma, ou melhor, através de que
curva, se dão os ganhos de produtividade. A Figura 2.15 mostra a variação da RUP
Cumulativa em decorrência do aumento das unidades produzidas de acordo com alguns
modelos.
Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logarítmica. Fonte:
(THOMAS et al., 1986)
Extensas e detalhas discussões sobre esses modelos de curvas de aprendizados podem ser
encontradas em A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction
42
Industry6. Pela facilidade da aplicação, e pela natureza dos dados disponíveis, o modelo linear
é o mais aplicado na indústria da construção civil (SCHWARTZKOPF, 2004).
2.4.2.2 Melhoria contínua de processos
Dado o esgotamento da capacidade de ganho de produtividade através das curvas de
aprendizado, surge a necessidade de se alterar a forma como o serviço, ou processo, vem
sendo executando. Essa melhoria de processos caracteriza-se
caracteriza se por mudanças na forma como se
encadeiam as atividades,, como na Figura 2.16,
2.16 eliminando-se
se etapas desnecessárias e
otimizando-se as tarefas que não podem ser eliminadas como, por exemplo, deslocamentos de
trabalhadores,
dores, localização de ferramentas,
ferramenta suporte de suprimentos, etc.
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 5
Tarefa 4
Tarefa 6
Tarefa 7
Tarefa 8
Figura 2.16 - Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas
desnecessárias
6
Ward & Thomas, A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction Industry.
Industry
Pennsylvania State University, Construction Management Reserch Serie, Report No. 20. 1984
43
Pode-se, de uma forma geral, dividir o tempo de trabalho da mão de obra nos seguintes
grupos:
a) Tempo em atividades que agregam valor
Nesse processo tem-se a mão de obra trabalhando efetivamente no processo de
transformação de insumos em produtos.
b) Tempo de perdas evitáveis
Esse tempo é caracterizado por perdas no processo produtivo que poderiam ser
totalmente evitadas como, por exemplo, ociosidade, tempo de espera dos
funcionários para liberação de frente de serviço, tempo de espera para chegada de
materiais e ferramentas e tempo de perdas com produtos defeituosos.
c) Tempo de perdas inevitáveis
Esse grupo caracteriza-se por perdas inerentes do processo construtivo que não
podem ser evitadas como o transporte de trabalhadores, perdas de movimento de
funcionários. Essas perdas podem, no entanto, serem trabalhadas para serem
otimizadas, diminuído ao máximo sua duração.
Inevitavelmente, a cultura de melhoria contínua de processos, muito difundida na
indústria seriada, vem cada vez mais entrando na indústria da construção civil. Encabeçando
essa cultura tem-se o “Lean Thinking”, ou Pensamento Enxuto, oriundo da cultura do “Lean
Production” implementada pela Toyota em meados do século passado através da TPS
(Toyota Production System). Desde o início da década de 90, a partir dos estudos de Lauri
44
Koskela (1992), intitulado Application of the New Production Philosophy to Construction7, diversos
pesquisadores internacionais tem voltado suas atenções para essa nova filosofia produtiva e
adaptando essa cultura de produção enxuta, originaria da indústria manufatureira, para a
construção civil. Em 1993, através das iniciativas dos engenheiros americanos Gregory
Howell e Glenn Ballard, foi consolidado o termo “Lean Construction”, que hoje agrupa
pesquisadores do mundo todo anualmente no IGLC – International Group for Lean
Construction. No Brasil, a partir de 1996, os estudos da NORIE (Núcleo Orientado para
Inovação da Edificação) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, têm contribuído
para disseminação nacional.
2.4.2.3 Inovação tecnológica e industrialização de serviços
Chega determinado momento que apenas a melhoria de processos não mais é capaz de
aperfeiçoar e tornar mais eficiente um processo produtivo. Nesse estágio, é hora de buscar por
inovações tecnológicas que permitam modificar e agilizar a forma com que determinado
serviço venha a ser executado.
As inovações tecnológicas atuam de modo a produzir ferramentas com capacidade de
trabalho maior e mais potente que as existentes, diminuindo dessa forma o tempo de execução
de alguns serviços.
Além das inovações tecnológicas, destaca-se também a tendência de industrialização de
processos construtivos, transformando o canteiro de obras em um canteiro de montagens.
Nesse cenário, tem-se a concepção de elementos em pátios ou fábricas próximos da obra, de
modo a permitir a criação de um ambiente favorável para produção série, aumentando a
7
KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report nº
72. Stanford University, Center for Integrated Facility Engineering. 1992
45
produtividade.. A título de exemplo, ressaltam-se a indústria de pré-moldados estruturais
(Figura 2.17) e de duelas de drenagem profunda (Figura 2.18).
Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pré-moldadas. Fonte: Tranenge
Construção
Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pré-moldadas. Fonte:
COPEL pré-moldados em concreto
46
3
Planejamento e Controle de Custos
3.1 Considerações Iniciais
Seguramente tanto a fase de planejamento econômico, quanto à fase de controle de obras
são determinantes para o sucesso financeiro de qualquer empreendimento. Seja o
“idealizador” um simples leigo que reforma seu apartamento ou os grandes empresários que
idealizam projetos gigantescos, ambos mantém previsões de orçamentos e de desencaixes no
momento que contratam a execução de obras. Evidentemente que em proporções e níveis de
rigores diferentes.
Dentro deste contexto, o tema de planejamento e controle de custos torna-se essencial
para atingir o objetivo de rentabilidade de um empreendimento. Assim, esse capítulo abordará
os principais pontos no tocando a engenharia econômica das obras.
3.2 Planejamento Econômico
Pode-se definir o planejamento econômico de um projeto como a disciplina responsável
por prever e estimar os principais aspectos relacionados a:
a) Orçamento
b) Planejamento físico/executivo do projeto
c) Fluxo de caixa
d) Histograma de recursos
e) Análise de riscos do projeto
47
Nos tópicos a seguir, aborda-se com detalhe cada um dos pontos a cima.
3.2.1 Orçamento
Segundo Queiroz (2001) orçamento é todo estudo que tem por objetivo de estimar ou
calcular os custos de um projeto ou um serviço qualquer.
Para elaborar-se um orçamento duas informações principais são necessárias: custos
unitários e quantidades. Assim, o custo total de cada item de um projeto é estimado através da
multiplicação do custo unitário pela quantidade desse respectivo item. Nesse ponto, aproveitase para ressaltar que, em muitas das obras realizadas no Brasil, a elaboração do orçamento
ocorre antes da fase de definição do projeto executivo da obra, sendo utilizado, portanto,
apenas o projeto básico para este estudo. Sem sobras de dúvidas, essa é uma das principais
causas de desvio entre o orçamento previsto e o custo real praticado.
Apesar de existirem algumas metodologias para orçamentar uma obra, duas delas se
destacam como as mais utilizadas, a saber: orçamento através de Custo Unitário Básico
(CUB) e orçamento através de Composições de Custo Unitário (CCU).
3.2.1.1 Orçamento através de Custo Unitário Básico (CUB)
Como está metodologia não se relaciona com o objetivo desta monografia, este tópico
será abordado apenas com caráter introdutório.
De acordo com o item 3.9 da Norma Brasileira ABNT NBR 12.721:2006, o conceito de
Custo Unitário Básico é o seguinte:
Custo por metro quadrado de construção do projeto-padrão considerado,
calculado de acordo com a metodologia estabelecida em 8.3, pelos Sindicatos da
Indústria da Construção Civil, em atendimento ao disposto no artigo 54 da Lei nº
48
4.591/64 e que serve de base para avaliação de parte dos custos de construção das
edificações.
CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
Este indicador tem por objetivo servir de referência básica para estimativas de custos em
projetos de incorporações imobiliárias. Em função da credibilidade alcançada por esse
indicador, ele também tem sido utilizado como importante indicador macroeconômico dos
custos no setor de construção civil.
A estimativa de custos através da utilização do CUB não trás grandes dificuldades. Para
tanto, basta buscar a referência do indicador tanto para os níveis de padrões de acabamentos
do empreendimento, quanto para a região em que se esteja estudando, e multiplicar pela área
total construída.
A utilização desta metodologia é fortemente indicada para estimativas e previsões
iniciais, ainda na fase de estudos de viabilidade, em que ainda não se obtenha informações
mais precisas do projeto. Entretanto, devido a suas limitações, não se recomenda parar um
estudo de viabilidade econômica apenas tendo como referência o CUB.
Dentro suas limitações, destacam-se:
a) Impossibilidade de aplicação em obras de infraestrutura.
b) Impossibilidade da estimativa de quais recursos serão utilizados e quais
proporções.
c) O CUB não aborda características especiais de cada projeto, sendo um indicador
médio calculado regionalmente podendo, portanto, desviar consideravelmente em
relação à realidade.
49
3.2.1.2 Orçamento através de Composições de Custo Unitário (CCU)
Esta metodologia é, sem dúvidas, a mais acurada e completa forma de se orçar qualquer
empreendimento.
A orçamentação através das CCU, compreende duas fases básicas: a primeira na
identificação das características do projeto e levantamentos de seus quantitativos e, em
seguida, na elaboração das CCU propriamente ditas.
3.2.1.2.1 Estruturação de uma CCU
Uma CCU é estruturada através de uma tabela, contendo as seguintes informações:
a) Tipo do insumo
b) Descrição do Insumo
c) Unidade do insumo (ex.: horas, kg, litros, mês, m³, etc.)
d) Quantidade do Insumo
e) Custo unitário do Insumo
f) Custo parcial
A Tabela 3.1 a seguir demonstra uma composição típica, simplificada.
Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU típica para execução de fôrmas de madeira para
pilares
CCU - Execução de fôrmas de madeiras para
pilares - m²
Tipo do Insumo
Descrição do insumo
Unid.
Qntd.
Custo Unit. (R$)
Custo Parcial
Mão de obra
Mão de obra
Material
Material
Total ( R$/m² )
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Tábua de Madeira
h
h
kg
m²
2,562
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
46,96
7,99
0,38
12,08
67,41
50
3.2.1.2.2 Elaboração de uma CCU
Através da análise da Tabela 3-1, consegui-se extrair as seguintes informações: Na
execução de cada m² de fôrma, irá se consumir:
a) 2,562 Hh8 de carpinteiros
b) 0,640 Hh de ajudantes
c) 0,300 kg de prego
d) 1,250 m² de tábua de madeira
Além dessas informações, observa-se que o custo total para elaboração de um m² de
fôrma é de R$ 67,41. Assim, caso queira-se saber o valor total previsto para se gastar com o
serviço de fôrma de uma determinada obra que tenha essa composição, basta multiplicar esse
valor pela quantidade total prevista pelo projeto de fôrmas.
A grande dificuldade na elaboração de uma CCU é justamente a determinação destes
valores. A precisão desta informação varia, e muito, com a experiência do engenheiro
orçamentista que esteja coordenado tal estudo. Com esse objetivo, grandes manuais de
composições para orçamentos podem ser utilizados como referências, como por exemplo, a já
citada TCPO. Entretanto, é sempre recomendado avaliar sobre quais características
determinada composição foi montada e avaliar se este cenário aproxima-se da realidade que
será encontra na obra em questão. Caso contrário, ajustes podem ser feitos, melhorando ou
piorando os índices na coluna “Quantidade”, que nada mais são que os próprios índices de
produtividade, como se verá a seguir.
8
Homens-hora.
51
3.2.1.2.3 CCU e a Produtividade de Mão de Obra
Como anteriormente destacado, entrando mais a fundo nas quantidades descritas nos item
(a) e (b), ressalta-se que esses valores são exatamente a produtividade de mão de obra prevista
analisada em profundidade no capítulo 2.
Assim, tem-se que 2,562 Hh/m² é a RUP Meta CARPINTEIRO, da mesma forma que 0,640
Hh/m² é a RUP Meta AJUDANTE. Destes números, consegue-se observar que se planejou que
uma equipe de carpintaria teria quatro oficiais carpinteiros para cada ajudante, conforme
cálculo a seguir.
DℎQRSTUVW9RWU8X
STUVW9RWU8X
Y²
≅ 4,00
DℎQRT\]QT9RX
T\]QT9RX
0,640
Y²
2,562
Dessa mesma forma, uma equipe de carpintaria, trabalhando 8h em um determinado dia,
teria de produzir 12,50 m² de forma pronta. Para esse cálculo, utilizou-se da Eq. (2.1),
isolando-se o termo QS.
= . ∆L
4. 8
1. 8
=
=
= 12,5Y²
2,562
0,640
3.2.2 Planejamento Físico/Executivo
3.2.2.1 Estrutura Analítica de Projeto – EAP
A fase de planejamento de qualquer projeto começa-se com a elaboração de um EAP. A
EAP nada mais é do que um agrupamento de tarefas que possuam características similares.
De forma mais profunda, o PMBOK define a EAP conforme abaixo:
52
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica de
projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a
ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nível descendentes da EAP representa uma definição
gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto.
PMBOK
A título de exemplo, a Tabela 3-2 a seguir demonstra uma EAP básica para um serviço de
execução de superestrutura rodoviária.
Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP
Índice
Atividade
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
Execução de Superestrutura Rodoviária
Terraplenagem
Escavação de solo
Transporte de material para Bota-fora
Espalhamento e Compactação de Saibro
Controle tecnológico do solo compactado
Pavimentação
Execução de sub-base
Execução de base
Imprimação e Pintura de Ligação
Espalhamento e compactação de CBUQ
Cabe ressaltar que não existe uma única EAP para determinado projeto. A elaboração de
uma EAP dependerá tanto do nível gerencial exigido em determinada obra, como do nível de
detalhamento factível de ser controlado.
53
3.2.2.2 Sequenciamento das Tarefas
As atividades em qualquer projeto seguem um sequenciamento orientado a processos. Isto
é, existem tarefas predecessoras e tarefas sucessoras. Não diferente a essa premissa é a
indústria da construção civil, em que, por exemplo, para se concretar um pilar precisa-se antes
ter terminado a execução das fôrmas e das armaduras.
O produto final da fase de planejamento físico/executivo depende muito da experiência e
habilidade do planejador. Esse profissional tem que ao mesmo tempo elaborar um
sequenciamento otimizado, objetivando uma economia de prazo e de recursos, como também
ser factível de ser executado, dado a área de trabalho, índices de produtividade e recursos
disponíveis.
Pode-se agrupar as formas de sequenciamento em duas grandes áreas: em série ou em
paralelo. Atividades em série são aquelas que exigem alguma(s) entrega(s) das atividades
predecessoras. Diferentemente, atividades em paralelo são aqueles que suas execuções são
totalmente independentemente, não se influenciando de forma alguma.
A título de exemplo, utilizando a EAP da Tabela 3-2, tem-se que para a execução da
pavimentação necessariamente a fase de terraplenagem daquele trecho tem de estar concluída,
impedindo que essas atividades ocorram simultaneamente. No entanto, caso o projeto permita,
seria possível abrir duas ou mais frentes de terraplenagens independentes já que, em tese, a
terraplenagem de um trecho não influenciaria a de outro.
A grande questão da execução de frentes em paralelo culminará nos seguintes pontos:
a) Diminuição do tempo de execução da tarefa devido ao fato de se atacar atividades
simultaneamente
54
b) Para atender a mais de uma frente de serviço simultaneamente estará se
incorrendo em acréscimo de recursos, necessariamente. Dependendo da
disponibilidade de oferta desses recursos, a abertura de frentes em paralelo pode
ser inviabilizada.
c) Devido ao acréscimo de recursos, a gestão e o gerenciamento da obra ficaram
mais complexos, exigindo mais habilidades da equipe de controle.
A utilização de frentes em paralelo é uma das principais consequências do fenômeno de
aceleração tratado no tópico 2.4.1.2. Ou seja, quando o gestor se depara com a necessidade de
acelerar seu cronograma, sua primeira ação é a de pensar em como abrir mais frentes de
serviço.
3.2.2.3 Duração das tarefas
Esta é com certeza a etapa mais vinculada à produtividade de mão de obra. Após o
sequenciamento das tarefas a próxima etapa é a de calcular a duração das tarefas e para isso
precisa-se saber sua capacidade produtiva, sabendo que, através da (Eq. 2.1):
`a`bcd`defgdhci` = j>
=
∆
Eq. (3.1)
Onde a unidade da capacidade produtiva será em unidade de serviço por horas.
Através da capacidade produtiva, pode-se calcular quanto tempo determinada tarefa
demorará a ser executada. Utilizando a CCU da Tabela 3-1, tem-se que, para uma única
equipe de carpintaria, composta por quatro carpinteiros e um ajudante, sua capacidade
produtiva seria de:
55
KTVTSWQTQRU8Q]WkT = 4
Y²
= 1,5612 2,562
ℎ
Ou, considerando 8h de trabalho por dia:
KTVTSWQTQRU8Q]WkT = 1,5612
Y²
Y²
ℎ
Y²
= 1,5612 . 8
= 12,5
ℎ
ℎ
QWT
QWT
De posse dessa informação e do total de m² de fôrmas a serem executados, determina-se o
tempo de duração da tarefa, conforme equação a seguir:
∆ =
j>
`a`bcd`defgdhci`
Eq. (3.2)
Se, por exemplo, o projeto de fôrma indique que existam 25 m² para serem executados
pela equipe de carpintaria, ter-se-ia que a duração total dessa tarefa seria de 2 dias.
∆ =
25Y²
= 2QWTX
Y²
12,5
QWT
Uma importante ressalva precisa ser feita: ao se falar que a capacidade produtiva da
equipe é de 12,5 m²/dia está se falando em valor médio, considerando todas as perdas e
ineficiências pertinentes. Muitas vezes a equipe produzirá bem acima desse valor, mas,
inevitavelmente, ficará improdutiva em outros momentos.
3.2.2.4 Ferramenta de Controle – “Curva S”
Nesse momento, aproveita-se para apresentar uma importante ferramenta de gestão de
planejamento, a conhecida “Curva S”.
56
A Curva S é uma ferramenta gráfica dada pela soma acumulativa dos avanços físicos
previstos, ou realizados, mensais. A Figura 3.1 exemplifica essa ferramenta.
Figura 3.1 - Exemplo de Curva S
Na medida em que vai se tendo os avanços reais nos projetos, esses dados vão sendo
plotados em nova linha, fazendo-se um comparativo do previsto frente ao real. Sempre que a
linha do real estiver por cima da linha do previsto, está-se tendo um avanço físico mais
acelerado. De modo diferente, caso contrário, está se evoluindo mais lentamente que o
planejado.
A relação entre as linhas da Curva S “previsto versus realizada” está intimamente ligada
ao conceito da produtividade da mão de obra. Isto é, quão mais produtivo for a execução dos
serviços, mais inclinada será a Curva S, conduzindo a avanços físicos mais acelerados. A
Figura 3.2, a seguir, contraste três Curvas S distintas. Uma referindo-se a um determinado
avanço físico previsto, que conduziria a conclusão do projeto em 8 meses. A segunda,
57
referindo-se aos ganhos de produtividade, que conduziram a conclusão do serviço em 7 meses
(Real - 1) e, por fim, um terceiro caso em que por perdas de produtividade, atrasou-se a
conclusão para 9 meses (Real – 2).
Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades
3.2.3 Fluxo de Caixa
Um dos estudos de engenharia econômica mais importantes em qualquer empreendimento
é da estimativa de Fluxo de Caixa previsto. O Fluxo de Caixa será sempre composto de
entradas, caracterizado pelas receitas, e saídas, dadas pelos desencaixes.
3.2.3.1 Entradas – Receitas
As entradas de um fluxo de caixa são caracterizadas pelo recebimento financeiro em
determinada operação. Dependendo do tipo de projeto, essa atividade pode estar muito mais
ligada a procedimentos comerciais do que operacionais, isto é, tradando-se de um
58
empreendimento imobiliário, as receitas estarão vinculadas ao departamento de vendas,
podendo depender exclusivamente desse setor. De forma uma pouco diferente, do ponto de
vista das construtoras em obra de infraestrutura, suas receitas são dadas pelas medições
realizadas mensalmente aos órgãos contratantes, estas por sua vez dependem do avanço físico
da obra. Sendo assim, nesse último caso, há a possibilidade de se fazer uma previsão de
receitas ao longo no tempo, vinculando o avanço físico do projeto com as medições que serão
interpostas ao(s) cliente(s).
3.2.3.2 Saídas – Desencaixes
Estando de posse tanto das composições de custo unitário (CCU) e do planejamento
físico da obra, pode-se calcular os desencaixes previstos no tempo.
Um importante conceito precisa ser firmando a esse momento: a diferença entre
econômico e financeiro. Econômico é a caracterização de algo realizado ou executado e,
diferentemente, financeiro está ligado ao conceito de desencaixe propriamente dito. Essa
distinção fica clara ao se considerar, por exemplo, a execução de um serviço de fôrma ao
longo dos 25 dias de um mês, em que o material utilizado será adquirido no inicio do mês e
será trabalhado pela mão de obra ao longo desse período. Tanto o custo do material, como o
custo da mão de obra em cada dia de produção é avaliando por uma variável econômica, o
custo. Ou seja, está ligado ao executado. Sabe-se, no entanto, que possivelmente tanto o
material adquirido quanto a remuneração dos operários serão pagas somente no início do mês
seguinte. Isso caracteriza o momento de desencaixe.
A fixação desse conceito é importante em fluxos de caixas, tendo em vista o valor do
dinheiro no tempo devido a juros e inflações.
59
Assumi-se, com objetivo de exemplificar um fluxo de desencaixes, o seguinte avanço
físico para o serviço de 1000 m² de fôrmas (Tabela 3-3).
Tabela 3-3 - Planejamento de avanço físico previsto
Mês
Avanço Físico
1
4%
2
6%
3
8%
4
15%
5
20%
6
30%
7
10%
8
7%
A partir desses dados e, considerando a CCU dada na Tabela 3-1, onde o custo unitário
de execução de 1 m² fôrma é de R$ 67,41 e, que os custos incorridos em um mês serão,
provavelmente, desencaixados no mês subsequente, tem-se o seguinte fluxo de desencaixes
previsto (Figura 3.3). Desse gráfico pode-se observar o “lag”9 entre o econômico e o
financeiro, nesse exemplo, assumido como 30 dias. Isto é, a produção de 4% realizada no mês
1, somente foi desencaixada no mês 2.
Figura 3.3 - Exemplo da correlação entre avanço físico do projeto e seu desencaixe no tempo
9
“Lag” é uma expressão utilizada para atrasos, ou diferença de momentos.
60
3.2.3.3 Impactos quando ocorrem variações no Fluxo de Caixa
Dos conhecimentos de engenharia econômica e de matemática financeira, determina-se
com precisão, o valor do dinheiro no tempo.
O conceito de valor do dinheiro no tempo, ou melhor, das conhecidas taxas de juros e
inflações, são justamente os responsáveis por impactos quando ocorrem variações no fluxo de
caixa. Esses impactos são provenientes da definição de custo de capital, que nada mais o que
o custo que se tem por desencaixar determinada quantidade financeira, ou seja, se
descapitalizar. Para avaliar esse impacto, utiliza-se o conceito de Valor Presente Líquido
(VPL) de um fluxo de caixa.
O procedimento matemático para o cálculo de um VPL não levanta grandes dificuldades,
basta que para isso saiba-se como variar quantidades monetárias ao longo do tempo. Para isso,
utiliza-se a Eq. (3.3) a seguir, muito conhecida como sendo a equação de juros compostos.
l = (F + c)m
Onde:
Eq. (3.3)
•
i é a taxa de desconto, ou taxa real de juros.
•
n é o número de períodos considerado.
•
P é o valor presente financeiro.
•
F é o valor futuro de um investimento P, rendendo por n períodos a uma taxa de
juros de i.
A Eq. (3.3) tem a capacidade de levar uma quantidade no valor presente para uma
quantidade equivalente futura depois de n períodos. Nesse momento, percebe-se que
desencaixar ou receber determinada quantidade financeiro hoje ou, fazer o mesmo daqui a 1
mês, significam coisas diferentes.
61
Para a Análise de VPL utiliza-se outra forma de escrever a Eq. (3.3), destacada a seguir:
= l
F
(F + c)m
Eq. (3.4)
A Eq. (3.4) desempenha o papel inverso da Eq. (3.3). Ela tem a capacidade de trazer um
valor no futuro, para seu valor presente equivalente.
Nesse momento, utilizando a Eq. (3.4) já se está considerando o custo de capital devido as
taxa de juros, ou taxas de atratividade. Falta, no entanto, considerar o efeito da inflação, visto
que, certa quantidade de dinheiro hoje comprará menos itens no futuro do que atualmente.
Desse modo, a Eq. (3.5) a seguir, análoga a Eq. (3.4) desconta os efeitos da inflação ao
longo do tempo:
= l
F
(F + n)m
Eq. (3.5)
Onde f representa a taxa de inflação no período n entre P e F. Outra forma de interpretar a
Eq. (3.5) é a de que se determinado produto no futuro é comprando por um valor F, esse
mesmo produto poderá ser comprado no presente por um valor inferior, P.
Combinando a Eq. (3.5) juntamente com a E. (3.4), chega-se a Eq. (3.6) que permite
movimentar quantidades financeiras descontando-se o custo de capital devido aos juros, e as
perdas monetárias devido à inflação.
= o
1
1
(1 + W) (1 + p)
= o
1
q(1 + W)(1 + p)r
62
= o
1
q1 + W + p + Wpr
Fazendo com que a soma i + f + if seja igual a if, isto é, taxa de juros ajustada a inflação,
tem-se:
= l
F
(F + cn )m
Eq. (3.6)
Que é a fórmula para o valor presente P de uma quantidade futura F descontando-se tanto
a inflação quanto a taxa de juros.
Assim, para realizar a análise de VPL basta aplicar a Eq. (3.6) para cada uma das
movimentações financeiras no futuro, retroagindo-as todas para o presente. Para exemplificar
esse conceito, utiliza-se dois fluxos de caixas iguais, mas simétricos, que podem ser vistos na
Tabela 3-4 e analisadas no gráfico da Figura 3.4.
Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simétricos
Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Desencaixe 1
5.000
8.000
12.000
18.000
35.000
45.000
58.000
65.000
12.000
8.000
266.000
Desencaixe 2
8.000
12.000
65.000
58.000
45.000
35.000
18.000
12.000
8.000
5.000
266.000
Figura 3.4 - Gráficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4
63
Considerando uma taxa de custo de capital de 8% a.a e uma inflação média de 6% a.a e,
aplicando a Eq. (3.6) para cada uma das parcelas da Tabela 3-4, monta-se a tabela de Valores
Presentes, apresentadas na Tabela 3.5.
Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4
Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
VPL (1)
4.944
7.822
11.601
17.207
33.082
42.058
53.601
59.396
10.843
7.147
247.701
VPL (2)
7.910
11.733
62.839
55.444
42.535
32.712
16.635
10.965
7.228
4.467
252.468
Através desse exemplo, pode-se concluir que, caso uma empresa possua determinado
passivo, em que ela vá desencaixar esses valores de acordo com o fluxo de caixa “Desencaixe
1”, seria o mesmo que ela desencaixar hoje (mês “0”), o equivalente a R$ 247.701. De forma
análoga, caso ela queira fazer o mesmo para o “Desencaixe 2” teria que desencaixar hoje o
equivalente a R$ 252.468. Essa diferença representa um acréscimo de quase 2% em apenas 10
meses de análise, demonstrando a importância do valor do dinheiro no tempo.
3.2.4 Histogramas de Recursos
De forma análoga ao procedimento utilizado na seção 3.2.3.2 em que se calculou a
previsão de desencaixe baseado em uma premissa de avanço físico da execução de fôrmas de
madeira, presente na Tabela 3-2, combinada com a CCU da Tabela 3-1, pode-se determinar
outro estudo extremamente importante, os Histogramas de Recursos.
64
Dado uma premissa de avanço físico percentual, consegue-se determinar um avanço em
quantitativo de serviços mês a mês, basta que para isso multiplique-se o percentual previsto de
execução mensal pelo quantitativo total previsto no projeto. De posse desse valor e, sabendo
as quantidades necessárias desses insumos, seja de consumo unitário de materiais, seja de
produtividade de mão de obra ou equipamento, para execução de 1 m² de fôrma, pode-se
calcular a distribuição de demanda desses recursos no tempo, como pode ser visto na Tabela
3-6.
Tabela 3-6 - Histograma de Recursos
Mês
Carpinteiro (H)
Ajudante (H)
Prego (Kg)
Madeira (m²)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0,58
0,15
12,00
50,00
0,87
0,22
18,00
75,00
1,16
0,29
24,00
100,00
2,18
0,55
45,00
187,50
2,91
0,73
60,00
250,00
4,37
1,09
90,00
375,00
1,46
0,36
30,00
125,00
1,02
0,25
21,00
87,50
0,00
0,00
0,00
0,00
Para o caso da mão de obra adotou-se 22 dias trabalhados por mês e 8 horas trabalhadas
por dia, totalizando 176h/mês
Os histogramas de recursos tem a finalidade de definir a demanda por determinado
insumo mês a mês. Seu resultado auxiliará tanto o setor de departamento de pessoal, no
tocante a contratações, quanto ao setor de suprimento, no que diz respeito a compra de
materiais.
Para ajustar a necessidade de contratação de efetivo, dado o histograma de mão de obra,
basta arredondar os valores para cima determinados pela Tabela 3-6, visto que não existe
homem fracionário, assim:
65
Tabela 3-7 - Histograma de Mão de Obra
Mês
Carpinteiro (H)
Ajudante (H)
1
1
1
2
1
1
3
2
1
4
3
1
5
3
1
6
5
2
7
2
1
8
2
1
9
0
0
3.2.5 Análise de Riscos do Projeto
A análise de riscos do projeto tem a finalidade de se calcular contingências para seu
orçamento, tendo em vista as imprevisibilidades que por ventura possam ocorrer. Uma análise
de risco precisa foge ao escopo desse trabalho, portanto, apresenta-se apenas em caráter
introdutório.
A análise de risco caracteriza-se por simulações e cálculos probabilísticos de determinado
evento ocorrer. Dessa maneira, o produto de uma análise de risco é determinação de uma
probabilidade de cada evento aleatório ocorrer.
Para se determinar as contingências necessárias precisa-se antes calcular-se os riscos.
Almeida (2010) associa o risco a um acontecimento, ou evento, perigoso, possível de
acontecer, mas incerto, e ainda não realizado. O Risco nada mais é que a quantificação de um
impacto dado uma probabilidade de que ele ocorra.
Matematicamente, o Risco é definido de acordo com a Eq. (3.7).
csbg = fgt`tcucd`devwa`bg
Eq. (3.7)
66
Portanto, se em um projeto um evento tem uma probabilidade de 5% de ocorrer e, caso
ocorra, causasse um impacto de R$ 100.000, haveria a necessidade de se prever uma
contingência no orçamento desse projeto no valor de:
WXS8 = 0,05x100.000 = $5.000
Isso significa que caso se realize esse projeto 100 vezes e, em todas elas provisione-se
essa contingência, ao final da execução desses 100 projetos haver-se-ia guardado um total de
R$ 500.000. No entanto, como em 5% das vezes o evento pode ocorrer, em 5 desses projetos
ter-se-ia tido dano financeiro tendo, portanto, que desencaixar o impacto por ele gerado, ou
seja, R$ 100.000 por ocorrência, totalizando R$ 500.000. O mesmo valor que havia-se
provisionado.
A execução de um estudo de análise de risco bem feita, minimiza os impactos das
incertezas que podem rondar o planejamento de um empreendimento.
3.3 Controle de Custos
Após a fase de pré-projeto, referente ao planejamento econômico tratado no item anterior,
segue-se para a fase de operação, ou seja, a empreitada de construção propriamente dita.
Nessa fase, com o objetivo de se assegurar a rentabilidade do negócio, precisa-se aplicar as
técnicas de gestão e gerenciamento de custos, coordenadas por um setor de controle.
Nesse item abordar-se procedimentos típicos de controle de custos, calcados por:
a) Diagrama de Pareto de Custos – Itens de Controle
b) Plano de contas da obra
c) Sistema de apropriação de recursos da produção – Custeio das informações
67
d) Análise de custos
3.3.1 Diagrama de Pareto de Custos – Itens de Controle
A primeira atividade que uma equipe de controle tem de se preocupar é justamente
descobrir “com o que tem que se preocupar”. Para isso, utilizam algumas ferramentas que
indicam quais itens que precisam, fundamentalmente, serem controlados. Os chamados Itens
de Controle. Desse conceito advém um jargão muito utilizado no dia a dia: “ficar
controlando a fuga de formigas, enquanto um elefante foge pelas suas costas”.
Uma das principais ferramentas de gestão que indicam graficamente os principais itens de
controle é o chamado Diagrama de Pareto10. Esse diagrama classificará os insumos dentro
de uma CCU em ordem decrescente de importância em custos. Nesse gráfico são plotadas
duas séries: uma em barras e outra em linha. A série em barras é usualmente apresentada em
unidades monetárias de custos, enquanto que a série em linhas é plotada em unidades
percentuais acumuladas.
Para a estruturação do Diagrama de Pareto, precisa-se que os itens sejam dispostos do
maior, mais representativo, ao menor, menos representativo. Em seguida, calcula-se o
percentual do peso de cada insumo no total da CCU. Por fim, procede-se o cálculo
acumulando esses percentuais, chegando ao final com uma soma de 100%. A Tabela 3-8 a
seguir, juntamente com o gráfico da Figura 3.5 ilustra o exemplo da elaboração do Diagrama
10
O Diagrama de Pareto é assim chamado em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto que
teorizou uma máxima que 80% dos problemas são devido a 20% das causas. Joseph Moses Juran, famoso
engenheiro eletricista e referência mundial nos assuntos ligados a gestão da qualidade foi o responsável pela
disseminação dessa técnica.
68
de Pareto da CCU apresentada anteriormente na Tabela 3-1. A Tabela 3-8 possui um outro
nome muito difundido no meio de gestão e gerenciamento, chamada de curva ABC.
Tabela 3-8 - Exemplificação do processo para elaboração do Diagrama de Pareto
Descrição do insumo
Carpinteiro
Madeira
Ajudante
Prego
Total
Custo Parcial
%
% Acumulado
46,96
12,08
7,99
0,38
67,41
70%
18%
12%
1%
100%
70%
88%
99%
100%
Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1
Assim, percebe-se que 70% do custo desse serviço é dado pela mão de obra do
carpinteiro, seguido por 18% da madeira que irá compor as fôrmas. Dessa análise, observa-se
69
que 88% dos custos previstos para ocorrer por m² de fôrma estão concentrados tanto na
produtividade do carpinteiro quanto na aquisição da madeira e que, definitivamente, os pregos
não serão alvo de um controle mais rigoroso.
3.3.2 Plano de Contas da Obra
Pode-se afirmar que o sucesso de qualquer trabalho realizado pela equipe de controle
estará, sempre, vinculado a elaboração de um bom plano de contas.
O plano de contas é a estruturação discriminativa que visa organizar as várias fases de
implantação de um projeto (QUEIROZ, 2001). Em outras palavras, o plano de contas nada
mais é que a divisão dos serviços a serem realizados na obra, de forma organizada, de acordo
com a metodologia de controle que deseja-se aplicar. O sistema de apropriação de recursos e
produções, que será tratado na seção 3.3.2 utilizará o conceito do plano de contas.
Um plano de contas divide-se em grupos e subgrupos chamados, às vezes, de
contas/serviços, e locais. Existem diversas formas de se estruturar um plano de contas de um
dado projeto, dependendo do interesse do gestor, do nível de detalhe desejado e da
complexidade da obra.
Contas ou serviços são atividades que se deseja controlar como, por exemplo:
•
Aplicação de concreto estrutural;
•
Execução de Armaduras em barras de aço;
•
Execução de formas de madeira;
•
Cravação de estaca pré-moldada;
•
Execução de alvenaria;
70
•
Instalações elétricas;
•
Instalações hidráulicas;
•
Escavação de material de 1ª categoria;
•
Etc.
Já locais são propriamente os locais físicos aos quais deseja-se extrair a análise. Exemplo:
•
1º Pavimento
•
Frente de serviço “X”
•
Etc
Isto quer dizer, ao estruturar o plano de contas como proposto anteriormente pode-se, por
exemplo, avaliar a performance de uma equipe que esteja executando o serviço de “Execução
de Armaduras em barras de aço” na “Frente de Serviço X”. Essa metodologia ajuda em muito
a definir planos de ações quando é detectado um desvio de custos. Isto é, caso apenas se
indicasse que o serviço de “Execução de Armaduras em barras de aço” desviou do previsto,
não se saberia, com precisão, qual foi a equipe que não performou conforme o planejado,
dificultando as ações de melhorias dos gestores.
Num projeto ideal, recomenda-se que a estruturação do plano de contas seja muito
próxima a da EAP de planejamento, definida na seção 3.2.2.1. De qualquer forma, o plano de
contas tem de estar alinhado com as CCU para que se possa saber exatamente as previsões de
custos unitários para cada tipo de conta/serviço. Essa necessidade ficará mais clara na
próxima seção. A seguir, na Tabela 3-9 segue a estruturação de um plano de contas de acordo
com a EAP da Tabela 3-2.
71
Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2
Local
Conta
Trecho 1
Escavação de solo
Transporte de material para Bota-fora
Espalhamento e Compactação de Saibro
Controle tecnológico do solo compactado
Execução de sub-base
Execução de base
Imprimação e Pintura de Ligação
Espalhamento e compactação de CBUQ
Trecho 2
Escavação de solo
Transporte de material para Bota-fora
Espalhamento e Compactação de Saibro
Controle tecnológico do solo compactado
Execução de sub-base
Execução de base
Imprimação e Pintura de Ligação
Espalhamento e compactação de CBUQ
A principal vantagem da estruturação de um plano de contas de acordo com a Tabela 3-9
decorre do fato de permitir que sejam orçadas composições diferentes do mesmo serviço em
locais diferentes. Isso quer dizer que, se, por exemplo, o local “Trecho 1” ocupar um lugar
físico mais favorável a produção que o “Trecho 2”, suas composições poderão ser orçadas
levando-se em conta índices de produtividade melhores. Essa condição permite que uma
análise de custos (que será abordada mais a frente) possa levar em conta as particularidades de
cada local.
72
3.3.3 Sistema de Apropriação da Produção – Custeio das
Informações
Essa é uma das etapas mais complexas, se não a mais, da equipe de controle. As
atividades começarão no dia em que a obra iniciar e só terminaram no momento em que não
houver mais nenhuma produção.
De forma simples, a função dos apontadores nada mais é que a de conduzir os recursos
consumidos para seus respectivos centros de custos. Em outras palavras, custear as
informações em seus respectivos locais. Assim, o objetivo do sistema apropriação é transmitir
as informações, a serem compiladas, do que está acontecendo no dia a dia no campo. Essas
informações serão passadas, posteriormente, a equipe de controle que a utilizará para
determinar os custos reais que estejam incorrendo na obra. Dependendo do porte do projeto,
uma equipe de apropriação pode passar dos 50 funcionários, com níveis hierárquicos bem
estabelecidos, desde o apontador até o encarregado de apropriação.
Dentre as principais informações que a equipe de apropriação tem de colher no campo,
destacam-se:
a) Produção diária de serviço
b) Consumo de materiais
c) Utilização e distribuição da mão de obra e equipamentos
Sendo assim, em seus controles, os apontadores vão indicando quais recursos estão sendo
consumidos, e em quais quantidades, e os relacionando com o plano de contas, tratados na
seção anterior (Tabela 3-8). Ou seja, se, por exemplo, uma escavadeira hidráulica ficou
trabalhando 9h de um determinado dia no serviço de “Escavação de Solo”, localizada no
73
“Trecho 1”, essa informação será computada nesse centro de custo e utilizada futuramente,
em uma análise, para inferir os custos totais consumidos nesse serviço.
Embora de extrema importância, os trabalhos de apropriações muitas vezes esbarram em
dificuldades. Assim, as informações chegam incompletas ou distorcidas para a equipe de
controle trabalhar, conduzindo a resultados imprecisos e não refletindo fielmente o real
cenário da produção. Os principais entraves das tarefas de apropriação devem-se ao fato,
principalmente, de:
•
Na tentativa de se economizar custos indiretos, a equipe sempre se encontra
subdimensionada, isto é, sempre existem menos apontadores do que o de fato seria
necessário.
•
Como as obras sempre estão com seus cronogramas apertados, evita-se a criação
de muitos processos de controle para não engessar a principal atividade das
construtoras. Construir.
Visto esse complicador, utiliza-se o conceito tratado na seção 3.3.1, do Diagrama de
Pareto, em que se estabelecem prioridades de controle, isto é, os itens de controle, pois já que
não se pode controlar todos os insumos dentro de uma obra, que controle-se aqueles mais
representativos.
3.3.4 Análise de Custos e a Produtividade de Mão de Obra
Após a apropriação tratada na seção anterior, com o custeio das informações, segue-se
para a compilação desses dados. Nesse momento, todos as informações vindas do campo por
intermédio dos apropriadores serão tratadas com o objetivo de se gerar indicadores de
74
performance. O principal indicador a que se refere é o custo unitário real dos serviços que será
sempre comparado com aquele previsto na CCU.
Como orientado anteriormente, para uma análise eficaz, o plano de contas tem de estar
alinhado com as suas CCU de orçamento e, portanto, para cada centro de custo haverá uma
sempre CCU prevista.
Nessa compilação, procede-se agrupando os insumos de acordo com seus tipos (materiais,
mão de obra, equipamentos, etc.). Além dessas informações de custeio, a apropriação trará as
informações de produção de serviços, fundamentais para a conclusão da análise. De posse
dessas informações, a equipe de controle estará hábil para calcular o custo unitário real do
serviço naquele período. A título de exemplo, suponha-se que o período de análise seja de 30
dias e que todas as informações sobre produção, consumo de mão de obra e aquisição de
materiais pelo setor suprimento, tenham sido devidamente custeadas no centro de custos de
“Execução de Fôrmas de Madeira” no “1º pavimento”. A Tabela 3-10 a resume esse trabalho.
75
Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitário de um serviço
Custo Unitário do Serviço
Mês 1
Serviço:
Execução de Fôrmas de Madeira
Local:
1º Pavimento
Tipo do Insumo Descrição do Insumo
Mão de Obra
Carpinteiro
Ajudante
Materiais
Madeira
Prego
Custo total do Serviço
Custo Unitário
Unidade:
m²
Produção:
127,00
Unidade Quantidade Cotação
Custo Parcial
h
h
533,4
139,7
18,33
12,49
9.777,22
1.744,85
m²
kg
190,5
254
9,66
1,28
1.840,23
325,12
13.687,43
107,78
Analisando o resultando obtido, enxerga-se que o custo unitário atingido pela equipe de
produção foi de R$ 107,78 por m² de fôrma, valor quase 60% acima daquele previsto pela
CCU da Tabela 3-1. O que se acaba de fazer é exatamente o que se chama de Análise de
Custo.
Agora, suponha-se que no mês seguinte, a composição real do serviço seja retrada pela
Tabela 3-11.
76
Tabela 3-11 - Execução do serviço de fôrmas no mês seguinte ao da Tabela 3-10
Custo Unitário do Serviço
Mês 2
Serviço:
Execução de Fôrmas de Madeira
Local:
1º Pavimento
Tipo do Insumo Descrição do Insumo
Mão de Obra
Carpinteiro
Ajudante
Materiais
Madeira
Prego
Unidade:
m²
Produção:
127,00
Unidade Quantidade Cotação
Custo Parcial
h
h
190,5
139,7
18,33
12,49
3.491,87
1.744,85
m²
kg
190,5
254
9,66
1,28
1.840,23
325,12
Custo total do Serviço
Custo Unitário
7.402,07
58,28
Observa-se que foram mantidos todos os dados iguais ao da Tabela 3-10, apenas mudouse o consumo de carpinteiros e, como consequência, o custo unitário caiu para R$ 58,28 por
m². A resposta para esse fenômeno está na produtividade de mão de obra, em que, no segundo
caso, trabalhou-se melhor. No próximo capítulo entra-se mais a fundo nesse tema, sendo
proposta uma metodologia para avaliação de como que um desvio de produtividade de mão de
obra impactará, genericamente, nos custos de um projeto.
77
4
O Custo da Ineficiência
4.1 Considerações Iniciais
Tendo abordado os principais pontos e conceitos tocantes tanto no que se refere à
produtividade de mão de obra, quanto ao planejamento e gestão de custos de projeto, chega-se
no momento de misturar essas duas disciplinas para o desenvolvimento dessa monografia.
Este capítulo será divido em:
a) Definição de conceitos – Custos diretos e indiretos
b) Avaliação do impacto nos custos diretos.
c) Avaliação do impacto nos custos indiretos
d) Avaliação do impacto na geração de riquezas.
Inicialmente conceitua-se a diferença entre custos diretos e indiretos, entendimento
essencial para o desenvolvimento desse capítulo. Em seguida, num segundo momento,
aborda-se o desvio de custos diretos incorridos decorrentes de uma ineficiência no processo
produtivo. Aproveita-se para conceituar uma metodologia de análise de projeções, em que os
cenários vivenciados serão projetos para o término da obra.
Posteriormente, aborda-se de que forma o desvio de produtividade pode acrescentar
custos indiretos e impactar na geração de riquezas de empreendimentos. Esses dois resultados,
combinados com o impacto nos custos direitos, servirão de insumos para as análises que serão
realizadas no capítulo 6 dessas monografia. Nesse último ponto, irá se estudar as ações
corretivas e as possíveis tomadas de decisões cabíveis pelos gestores, dependendo do cenário
encontrado.
78
4.2 Definição de conceitos – Custos Diretos e Indiretos
Custos diretos são definidos como os custos inerentes a produção direta de serviços, ou
seja, atividades que agregam valor. São exemplos de custos diretos os gastos com materiais,
equipamentos, mão de obra de produção e subcontratados. Custos associados a overhead da
sede11, engenheiros, mestre de obras, funcionários administrativos ou gastos relativos à água,
luz, telefone, locação de containers, etc., por outro lado, são todos alocados nas contas
indiretas, isto é, custos de apoio.
Faz-se essa distinção de agrupamento devido ao fato desses grupos possuírem
características distintas de custeio. Os custos diretos em um dado período, por um lado, são
diretamente proporcionais ao avanço físico da obra nesse mesmo período, enquanto que, de
forma geral, os custos indiretos não dependem da produção. Isto é, caso aloque-se um
engenheiro civil para a gestão de determinado projeto, seu custo não irá aumentar nem
diminuir em função da produção realizada em um determinado mês. Diferentemente, os
custos associados ao fornecimento de concreto dependerão do total de elementos estruturais,
por exemplo, concretados em um dado período.
Na indústria seriada costuma-se separar os custos em fixos e variáveis. Fixos são aqueles
que não mudam em função da produção, como luz, água, depreciação de equipamentos,
alugueis, overhead da sede, etc. Enquanto que os variáveis são aqueles referentes aos insumos
de produção que dependem diretamente das unidades de mercadorias produzidas.
11
Overhead da sede são os custos associados à sede da empresa como, por exemplo, custos dos executivos
(presidentes, diretores, gerentes, etc), aluguel de salas, eletricidade, mão de obra administrativa, gastos com
jurídico, seguros, etc.
79
Longe da pretensão de criticar o conceito de custos fixos e variáveis, a adoção destes não
se aplica muito bem na construção civil. Essa afirmação deve-se ao fato de embora se tenha
dito que os custos indiretos não dependem do avanço físico, estes dependem do nível de
produção ao qual a obra vivencia. Isto é, os custos indiretos não são os mesmos do início ao
fim do empreendimento, muito pelo contrário, na fase inicial, de mobilização, a equipe de
apoio é menor e vai crescendo na medida em que vai se aumentando o nível de produção.
Essa conceituação fica clara ao se considerar uma equipe de compras (suprimentos), em que a
demanda de materiais no início é muito menor do que no meio da obra, sendo necessários,
portanto, menos funcionários.
4.3 Avaliação do Impacto nos Custos Diretos
4.3.1 Caracterização do Problema
A discrepância dos custos unitários reais observados nas Tabelas 3-10 e 3-11 do final do
capítulo anterior descrevem perfeitamente o problema. Num primeiro momento (Tabela 3-10)
observou-se a execução dos serviços de fôrma a um custo unitário de R$ 107,78 por m²,
enquanto que, em outro cenário (Tabela 3-11), a execução de 1 m² de fôrma saiu por R$
58,28.
A diferença entre esses dois resultados, como falado anteriormente, passa através do
conceito de produtividade de mão de obra, já que todos os outros quantitativos permaneceram
exatamente iguais. Isto é, trabalhou-se melhor no segundo caso, conduzindo a custos unitários
menores.
O que se pretende nesta seção é formular uma metodologia para avaliar de que forma um
desvio da produtividade de mão de obra poderá causar um acréscimo de custos diretos,
sistematizando, dessa forma, uma análise de custos dinâmica.
80
4.3.2 Formulação Matemática
O princípio que norteia a formulação do problema advém do fato de que um desvio no
custo unitário previsto de determinado serviço, dado um desvio no consumo unitário de
determinado insumo, dependerá do peso desse insumo na CCU. Esse princípio fica claro no
comparativo entre as Tabelas 4-1, 4-2 e 4-3 a seguir.
Tabela 4-1- CCU Prevista
CCU - Prevista
Tipo do Insumo
Descrição do insumo Unid.
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Mão de obra
Mão de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
2,562
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
h
h
kg
m²
Custo Parcial
%
46,96
7,99
0,38
12,08
67,41
69,7%
11,9%
0,6%
17,9%
100,0%
Tabela 4-2 - CCU impondo-se um acréscimo de 20% no consumo unitário de
carpinteiros
Caso 1 -Variação de 20% na RUP de carpinteiros
Tipo do Insumo
Descrição do insumo Unid.
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Custo Parcial
(R$)
Mão de obra
Mão de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
3,074
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
56,35
7,99
0,38
12,08
76,81
h
h
kg
m²
81
Tabela 4-3 - CCU impondo-se um acréscimo de 50% no consumo unitário de
ajudantes
Caso 2 -Variação de 50% na RUP de ajudantes
Tipo do Insumo
Descrição do insumo Unid.
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Mão de obra
Mão de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
2,562
0,960
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
h
h
kg
m²
Custo Parcial
46,96
11,99
0,38
12,08
71,41
Na Tabela 4-1 repetiu-se a composição que tem servido de exemplo nessa monografia,
apresentada pela primeira vez na Tabela 3-1. A única diferença é que se incluiu uma coluna
de percentual de peso, onde se pode observar que o insumo “carpinteiro” é o mais pesado da
composição abrangendo quase que 70% do custo previsto. Essa mesma conclusão foi
observada no Diagrama de Pareto da Figura 3.5 no capítulo anterior.
Em seguida, aplicou-se 20% de variação no consumo unitário desse insumo, o que
conduziu ao resultado observado na Tabela 4-2. Nesse mesmo sentido, o resultado de um
acréscimo de 50% no consumo de ajudantes está representado na Tabela 4-3. O que se está a
fazer aqui é justamente variar os índices de produtividade de mão de obra. Nesse caso, está se
piorando a eficiência do processo, nos carpinteiros em 20% no primeiro caso e, nos ajudantes,
em 50% no segundo caso.
Como antecipado anteriormente, um impacto de 20% na produtividade de mão de obra de
carpinteiros, que é o insumo mais pesado da CCU, elevou o custo unitário do serviço para
R$ 76,81, enquanto que, um impacto bem maior, de 50%, na produtividade dos ajudantes,
culminou em um acréscimo de custos menor, elevando-o para R$ 71,41. Isso confirma o
princípio inicial dessa seção. De forma geral, tem-se:
82
“O impacto no custo direto de cada serviço, dado por um desvio de produtividade de
mão de obra, estará sempre vinculado ao peso que esse insumo tem na CCU no serviço.”
Objetivando o desenvolvimento de uma formulação matemática geral, precisa-se antes
definir algumas nomenclaturas. Seguem abaixo:
•
CUi = Custo Unitário do insumo i;
•
Qi,j = Consumo unitário, ou produtividade, do insumo “i” no serviço “j”;
•
CUTj = Custo Unitário Total do serviço “j”;
•
Pi,j = Peso do Insumo “i” no Custo Unitário Total do serviço “j” (CUTj) 12;
•
∆i,j = Variação percentual da produtividade ou do consumo do insumo “i” no
serviço “j”.
A partir dessa definição, têm-se as seguintes equações:
m
y = z jc,y c = jF,y F + jG,y G + ⋯ + jm,y m
cF
c,y = 12
jc,y c
∑mc=F jc,y c
=
jc,y c
y
Eq. (4.1)
Eq. (4.2)
Caracterizado pela coluna “%” na Tabela 4-1
83
∆c,y =
jB
B
− Fgh∆c,y = − F
B>
jB>
Eq. (4.3)
Em que os somatórios são feitos de i=1 até os “n” insumos da CCU do serviço “j”.
Ressalta-se que o indicador RUPPREVISTA na Eq. 4.3 é exatamente a RUPMETA introduzida no
capítulo 2. Assim, da Eq. (4.1), pode-se expressar o CUTPREVISTO do serviço “j” conforme a
seguir:
KL|
}~€:; = z , K = , K + , K + ⋯ + , K
Impondo-se sobre esse resultado uma variação ∆i,j no consumo unitário do insumo “i” do
serviço “j”, determina-se o CUTREAL do serviço “j” :
KL
= z(1 + ∆, )
, K = (1 + ∆, )
, K + (1 + ∆, )
, K + ⋯ + (1 + ∆, )
, K
}<= Em que, dividindo-se o CUTREAL pelo CUTPREVISTO do serviço “j” tem-se:
KL
KL|
}<= }~€:; =
(1 + ∆, )
, K + (1 + ∆, )
, K + ⋯ + (1 + ∆, )
, K
KL| }~€:;
Separando a fração anterior em uma soma de “n” frações e utilizando a relação
estabelecida pela Eq. 4.2, tem-se.
84
KL
KL|
}<= }~€:; = (1 + ∆, ), + ‚1 + ∆, ƒ, + ⋯ + ‚1 + ∆, ƒ, = z(1 + ∆, ),
Desse resultado, pode-se simplificá-lo expandindo-se o produto através da distributiva e
introduzindo uma nova nomenclatura, DCUj , conforme a seguir:
„K\ =
KL…†‡ \
KL…ˆ‰LM \
9
9
„K\ = z(1 + ∆W,\ )W,\ = z ŠW,\ +∆W,\ W,\ ‹
W=1
W=1
m
Ay = F + z ∆c,y c,y
cF
Eq. (4.4)
Já que:
z , = 100% = 1
85
A Eq. 4.4 representa a formulação geral para o impacto do desvio de produtividade
de mão de obra nos custos unitários de um serviço em que a sigla DCUj significa “Desvio
no Custo Unitário” do serviço “j”. Aproveita-se para destacar que essa formulação foi
estruturada sem se especificar ao que se refere a variação percentual ∆i. Assim, essa
formulação serve para quaisquer tipos de variação no consumo unitário de insumos. No caso
de mão de obra, essa variação será o próprio desvio de produtividade e, em outros casos, será
o desvio no consumo unitário desse insumo.
4.3.3 Análise e Validação
Nesse momento precisa-se validar a equação desenvolvida anteriormente. Para tanto,
utilizaremos os resultados obtidos através das Tabelas 4-1 a 4-3.
No resultado obtido na Tabela 4-2, em que se impôs um desvio de 20% na RUP dos
carpinteiros, chegou-se a um custo unitário de R$ 76,81 contra um valor de R$ 67,41 previsto,
portanto.
„K =
KL }<=
76,81
=
= 1,139 → 113,9%
KL| }~€:;
67,41
O que representa um acréscimo de 13,9% do real frente ao previsto.
Aplicando a equação dos pesos (Eq. 4.2) para calcular o peso do insumo “carpinteiro” na
CCU de fôrma, tem-se:
Ž<
|:} ;
=
Ž<
|:} ; KŽ< |:} ;
∑ K
, = Ž<
|:} ;
=
Ž<
|:} ; KŽ< |:} ;
KL
= 0,6966 → 69,66%
=
2,562.18,33
67,41
86
Esse resultado pode ser observado na coluna “%” da Tabela 4-1.
Utilizando, agora, a Eq. 4.2 para calcular o desvio de produtividade, tem-se:
∆, =
}<=
3,074
−1=
− 1 = 0,2 = 20%
| }~€:<
2,562
Como esperado, já que se aplicou 20% de variação na RUP de carpinteiros.
Assim, juntando esses dois resultados na Eq. 4.4 que se quer validar, têm-se:
„KÔ
’<
KL }<=
=
= 1 + z ∆, , = 1 + (0,2. 0,6966) = 1,139 → 113,9%
KL| }~€:;
Que é o mesmo resultado obtido através das análises das composições, como se queria
demonstrar.
Assim, pode-se observar a facilidade de aplicação da Eq. 4-4 em situações prática em que
se basta conhecer o peso de determinada mão de obra na CCU do serviço e, dado um desvio
de produtividade, calcular o quanto que essa variação poderá onerar seu custo unitário.
Através da Eq. 4-4 percebe-se o quão dependente dos pesos dos insumos é a gestão de
custos de obras. Nesse sentido, nos exemplos das Tabelas 4-2 e 4-3, observou-se que variar
50% da produtividade dos ajudantes onera menos que variar apenas 20% nos carpinteiros.
4.3.4 Projeção do Desvio
Tendo formulado a operação de cálculo para o desvio de custo unitário dado uma
variação da produtividade de mão de obra real frente à prevista (ou, meta), pode-se projetar
essa ineficiência para o término do contrato, estimando o quanto isso onera a rentabilidade do
projeto.
87
Recomenda-se que para o cálculo da projeção, utilize-se a RUPCUMULATIVA na
determinação da variação percentual de produtividade ∆i. Essa recomendação visa estimar um
cenário projetado dado o histórico real vivenciado na obra.
Dessa forma, o cenário projetado para um serviço “j” pode ser calculado utilizando a Eq.
4.5 a seguir:
AAy = ‚Ay − Fƒ. y . j>y
Eq. (4.5)
Onde:
•
DCDj é o Desvio no Custo Direto devido as variações no serviço “j”;
•
DCUj é o Desvio no Custo Unitário do serviço “j”devido as suas variações de
produtividade;
•
CUTj é o Custo Unitário Total previsto para o serviço “j”;
•
QSj é a Quantidade de Serviço total para o serviço “j”.
Assim, utilizando o resultando da Eq. 4.4 dentro da Eq. 4.5, tem-se:
m
AAy = “z ∆c,y c,y ” . y . j>y
c=F
Eq. (4.6)
Em que, generalizando para todos os “k” serviços da obra, resume-se a Eq. 4.7, que avalia
o desvio no custo direto total do empreendimento, dado as variações percentuais de
produtividades ∆i nos “i” insumos do projeto.
88
I
m
AA? = z •“z ∆c,y c,y ” . y . j> –
y=F
cF
y
Eq. (4.7)
Ressalta-se que da mesma forma que todos os exemplos aqui foram calculados para uma
situação de ineficiência no processo produtivo, as equações aqui desenvolvidas também são
válidas no caso contrário. Nessa ocasião, o desvio de produtividade percentual ∆i,j será uma
grandeza negativa e, ao aplicá-lo na Eq. 4.4, encontrar-se-á um valor menor que 1,
caracterizando que o custo unitário real foi menor que o previsto. Dessa mesma forma,
utilizando-o tanto na Eq. 4.6 como na Eq. 4.7, encontrar-se-á valores negativos, o que
representará uma economia.
4.4 Avaliação do Impacto nos Custos Indiretos
4.4.1 A Complexidade do Problema
Esta com certeza é a disciplina mais complexa de se avaliar, no que se refere a desvio de
custos previsto versus realizado.
Diferentemente da metodologia apresentada na seção anterior, em que se modelou uma
forma determinística para o cálculo do acréscimo de custos diretos devido a um desvio de
produtividade, no grupo de custos indiretos essa análise é muito mais complicada.
Isso se deve ao fato da dificuldade de se relacionar o custeio indireto com o custeio direto.
Como anteriormente mencionado, existe uma relação entre os gastos com despesas indiretas e
o nível de produção ao qual a obra vivencia. No entanto, essa relação não é facilmente
89
determinada matematicamente, tendo em vista que depende, e muito, do tipo de obra que se
está analisando.
Seguindo esse raciocínio, as análises a seguir nessa seção serão de caráter qualitativo,
demonstrando a forte relação que existe entre os custos indiretos do projeto e a eficiência no
qual o empreendimento utiliza sua mão de obra.
4.4.2 Como é feito nos dias de hoje
Apesar de não existirem muitos estudos nessa área, existem algumas metodologias
práticas que são muito utilizadas para avaliar o acréscimo de custo indireto dado uma
estrapolação de prazos. Muito embora essas metodologias tenham sido desenvolvidas para
calcular uma parte do acréscimo do custo indireto, os overheads, serviços que elas
desempenham muito bem, essas metodologias tem sido, na opinião do presente autor,
equivocadamente expandida para o cálculo do acréscimo de todos os custos indiretos.
A primeira das metodologias a que se refere é conhecida como “Fórmula de Eichleay”,
expressa pela Eq. 4.10 a seguir.
MD()O—(˜O = oT]UTYR98Q8S89UT8
. MD:;:<=
oT]UTYR98L8T™QT…YVURXT
Eq. (4.8)
Em que “OH” é a sigla para overhead.
LTxTQWáUWTQRMD = MD()O—(˜O
UTš8URT™Q8S89UT8
Eq. (4.9)
90
Em que o prazo real do contrato é considerado em dias e inclui o prazo total para
conclusão da obra, incluindo os dias de atraso. E, por fim:
bfésbcwgde?œ = (`v`dcáfc`de?œ). Ac`sde`f`sg
Eq. (4.10)
Essa metodologia considera as seguintes premissas:
a) A alocação dos custos de overhead são proporcionais ao peso que aquele contrato
tem pra companhia
b) Os custos com overhead direcionados a um projeto é constate
Quanto à premissa “a” não há nada a que se acrescentar. De fato a alocação desses custos
depende do volume do contrato em relação a todos os outros contratos da empresa.
Diferentemente, a premissa “b” não é uma unanimidade, tendo em vista que ela assume que o
direcionamento de overhead para um projeto depende exclusivamente do percentual que
aquele projeto representa no faturamento total da empresa, independente do seu prazo de
execução e eventuais atrasos. Isto é, se um contrato direcionar “X” unidades monetárias como
parte do overhead para um dado projeto, esse valor não aumentará mesmo que a obra seja
concluída com atrasos.
Corrigindo essa distorção, uma metodologia chamada de “Método Canadense” segue os
mesmos passos do procedimento anterior, com apenas uma distinção, na Eq. 4.9, que segue
rescrita para essa metodologia conforme a seguir:
LTxTQWáUWTQRMD = MD()O—(˜O
UTš88UW4W9T™Q8S89UT8
Eq. (4.11)
Com essa correção, pode-se dizer que as premissas adotadas por esse método são:
91
a) A alocação dos custos de overhead são proporcionais ao peso que aquele contrato
tem pra companhia;
b) Os custos com overhead direcionados a um projeto são imaginados para serem
custeados ao longo da execução prevista para o projeto, sofrendo aumento caso
ocorra acréscimo de prazo.
Dessa maneira, com a reescrição da premissa “b”, essa teoria fica muito mais aceitável.
Apesar de ter-se aberto essa discussão a respeito do custeio de overhead, o problema
principal não ocorre nessa etapa. Equivocamente, o que ocorre, é que a mesma teoria que
acaba de ser descrita é utilizada para todos os custos indiretos, ou seja, supõe-se que o
acréscimo de custo indireto para um projeto que sofreu atrasos seja proporcional aos dias a
mais que a obra levou para ser concluída. Isto é:
LTxTQWáUWTQR‰9QWURT = ‰9QWURTVURkWXT
UTš88UW4W9T™Q8S89UT8
bfésbcwgdemdcfe` = (`v`dcáfc`demdcfe`). Ac`sde`f`sg
Eq. (4.12)
Eq. (4.13)
Nas próximas seções da presente monografia mostrar-se-á que a realidade é um pouco
diferente dessa premissa.
4.4.3 Metodologia e Dados Utilizados
Antes de iniciar as discussões, faz-se uma apresentação dos dados e metodologias que
serão utilizados.
92
Os dados foram extraídos a partir de obras reais de infraestrutura, executadas por uma das
maiores empresas brasileiras desse setor. Devido ao sigilo óbvio dessas informações, os dados
serão tratados apenas em cunho percentual, tendo em vista que essas informações se tratam de
vantagens competitivas dessa empresa em concorrências públicas.
Nesse mesmo sentido, não serão fornecidos os nomes das obras, nem suas características
principais. Uma nomenclatura típica, criada pelo presente autor, será utilizada apenas para
diferenciação dos dados. Quando se fizer necessário o fornecimento de alguma observação
específica de um dado projeto, objetivando exclusivamente a pontuação de algum conceito,
determinada informação será considerada.
Teve-se acesso as seguintes informações, de um total de 4 obras:
a) Avanço físico previsto para o projeto mês a mês;
b) Avanço físico real do projeto mês a mês;
c) Custo total previsto com mão de obra direta;
d) Custo total real com mão de obra direta;
e) Custo total previsto para o projeto;
f) Custo total real para o projeto;
g) Distribuição de custo previsto para a indireta mês a mês;
h) Custeio real de indireta mês a mês.
Todos os dados foram equalizados para se referirem as mesmas quantidades de produção,
ou seja, caso tenham ocorrido mudanças em quantitativos de serviços previsto em relação
aquilo que se de fato se realizou, essas discrepâncias foram desconsideradas de forma a
permitir uma comparação.
Dessas informações, irá se utilizar as seguintes nomenclaturas:
93
a) IR – Custo Indireto Real
b) IP – Custo Indireto Previsto
c) DMODREAL – Despesa com Mão de Obra Direta Real
d) DMODPREVISTO – Despesa com Mão de Obra Direta Prevista
Nesse sentido, três importantes relações serão criadas, conforme a seguir:
a) I/D – Razão entre o Custo Total da Indireta pelo Custo Total da Direta;
Tem como objetivo mostrar uma coerência entre o custo indireto e o custo
direto tanto real quanto o previsto. Essa relação varia dependendo do tipo e
das características da obra, variando da ordem de 15 a 30%.
b) IR/IP – Razão entre o Custo da Indireta Real pela Indireta Prevista;
Esse indicador tem como objetivo mostra o custo indireto real frente ao
previsto. Caso esse indicador seja maior que 1, significa que incorreu-se
em mais custos indiretos que o inicialmente planejado.
c) DMODREAL/DMODPREVISTO – Razão entre o Custo Total com mão de obra
direta real pelo Custo Total com mão de obra direta prevista.
O Objetivo desse indicador é mostrar a perda de produtividade de mão de
obra direta. Tendo em vista que DMODPREVISTO13 é calculado através das
RUPMETA previstas nas CCU, tem-se que caso DMODREAL seja maior que
13
O procedimento para o cálculo de DMODPREVSITO é uma consequência do cálculo do Histograma de
Recursos que foi abordado na seção 3.2.4 desta monografia. Para tanto, determinando-se o Histograma de
Recursos, basta multiplicá-lo pelos custos associados com cada uma das funções diretas.
94
o previsto, utilizou-se mais Hh por unidade de serviço, caracterizando,
assim, perda na eficiência produtiva.
Em cada análise foi gerado três gráficos, a saber:
•
Avanço físico Previsto versus Realizado mensal;
•
Avanço físico acumulado Previsto versus Realizado (Curva S);
•
Avanço cumulativo do consumo da Indireta Prevista e da Real frente à Prevista
(Curva S)
A esses gráficos, acrescenta-se ao final uma tabela contendo os indicadores acima
apresentados e outros dados relevantes.
95
4.4.4 Apresentação e Análise dos Dados
4.4.4.1 OBRA 1
Figura 4.1- Avanço físico mensal - OBRA 1
Figura 4.2 - Avanço Físico Acumulado – OBRA 1
96
Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1
Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1
Indicador
Valor
Prazo Previsto
17 meses
Prazo Real
30 meses
I/D Previsto
27,3%
I/D Real
31,6%
DMODREAL/DMODPREVISTO
117,2%
IR/IP
135,7%
A OBRA 1 apresentou baixa capacidade produtiva real frente a planejada, como pode ser
observado nos gráficos da Figura 4.1 e 4.2, o que ocasionou o rompimento com o prazo
previsto. Através do indicador DMODREAL/DMODPREVISTO, pode-se observar que houve
perda de produtividade na execução dos serviços, isto é, consumiu-se mais Hh por unidade de
serviço produzida. Mesmo nesse cenário, na OBRA 1 optou-se por não acrescer a quantidade
97
de recursos originalmente prevista, isto é, trabalhou-se com baixa produtividade mas
respeitando a quantidade de homens planejadas.
Como resultado dessa estratégia, analisando a Tabela 4-4, houve um acréscimo de prazo
de mais de 12 meses, 76,4% a mais que o previsto, apesar de um acréscimo de custos com
mão de obra direta de apenas 17,2%. Além disso, houve um rompimento dos custos indiretos
previstos na ordem de 35,7% a mais. Essa consequência deve-se ao fato de no mês previsto
para a conclusão do projeto a obra ter avançado apenas algo em torno de 73% do total
previsto, isto é, faltando ainda muitos serviços pela frente o que exigiu o mantimento de
equipes de apoio indireto por muito tempo. Isso tudo ainda é agravado pelo fato de a obra ter
avançado mais lentamente em suas fases finais, onerando ainda mais seu resultado.
98
4.4.4.2 OBRA 2
Figura 4.4 - Avanço físico mensal - OBRA 2
Figura 4.5 - Avanço físico acumulado - OBRA 2
99
Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2
Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2
Indicador
Valor
Prazo Previsto
19 meses
Prazo Real
16 meses
I/D Previsto
13,1%
I/D Real
13,8%
DMODREAL/DMODPREVISTO
135,7%
IR/IP
142,9%
Diferentemente da OBRA 1, está era uma obra em que o cumprimento ou redução do
prazo era fundamental. Assim, como pode ser observado nos gráficos da Figura 4.5 e 4.6,
trabalhou-se com perda de produtividade durante os 10 primeiros meses do contrato. Se vendo
na necessidade de cumprimento do cronograma, optou-se por acrescentar em demasia a
quantidade de recursos estimada inicialmente. Dessa forma, mesmo trabalhando-se com
100
menos eficiência que o previsto, o aumento da quantidade de recursos possibilitou abertura de
diversas frentes de serviço, conduzindo a um ganho de capacidade produtiva. Esse ganho de
capacidade produtiva pode ser observado no 14º mês, em que se avançou mais de 20% do
total previsto para o projeto. Esse é um caso clássico dos efeitos de aceleração, abordados em
profundidade no capítulo 2.
Como consequência dessa decisão, o efeito de aceleração ocorre em mão dupla, isto é, da
mesma forma que ele possibilidade um aumento da capacidade produtiva através da adição de
mais recursos, ocorre uma piora ainda mais acentuada da produtividade de mão de obra, isso
em decorrência do efeito de overcrowding, estudado por Thomas (1990), e ainda da
complexidade de gestão que passa a se enfrentar nesses períodos em que se atacam diversas
frentes simultaneamente.
Nessa obra, observou-se um acréscimo de 35,7% dos gastos com mão de obra,
acompanhados ainda por um acréscimo de 42,9% dos custos indiretos. Esse acréscimo de
custo indireto decorre do fato de para se possibilitar o ataque em diversas frentes
simultaneamente, diferente do que fora planejado no estudo do projeto, aumentam-se as
quantidades de engenheiros, mestres, encarregados, além de se inflar os quadros com
compradores, financeiro, departamento pessoal, etc.
Esse é um excelente caso que demonstra a correlação do acréscimo de custos indiretos
com a perda de produtividade de mão de obra. Diferentemente do que as metodologias
introduzidas na seção 4.4.2 iriam prever, tendo em vista que não houve atraso no cronograma,
mas, no entanto, houve acréscimo de custos indiretos.
101
4.4.4.3 OBRA 3
Figura 4.7- Avanço físico mensal - OBRA 3
Figura 4.8 - Avanço físico acumulado - OBRA 3
102
Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real – OBRA 3
Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3
Indicador
Valor
Prazo Previsto
36 meses
Prazo Real
19 meses
I/D Previsto
29,7%
I/D Real
31,7%
DMODREAL/DMODPREVISTO
72,9%
IR/IP
78,0%
A OBRA 3, em consonância com o que pôde ser visto nas obras anteriores, apresentou
uma forte correlação entre a produtividade de mão de obra e os custos indiretos do projeto.
Nesse caso, conseguiu-se utilizar os recursos eficientemente, conduzindo a um custo total
com mão de obra de 72,9% daquele previsto. Esse ganho de produtividade real frente ao
previsto conduziu a avanços físicos maiores que aqueles imaginados (Figuras 4.8 e 4.9),
levando a conclusão da obra bem antes do prazo estimado. Esses ganhos de produtividade
103
foram ocasionados pela utilização de métodos industriais e de inovações construtivas que
permitiram avanços físicos da ordem de 8% ao mês, quase o dobro do que fora planejado.
A proximidade dos indicadores I/D previsto e I/D real, como pode ser visto na Tabela 4-6,
demonstra que esse não é um caso em que “orçou-se” bem a indireta do projeto, tendo vista
que os indicadores tanto no caso previsto, como no caso real, estiveram bem próximo.
O caso da OBRA 3 demonstra como a implementação de inovações tecnológicas tem um
potencial gigantesco no mercado da construção civil. Suas consequências vão ocorrendo em
efeito cascata, tendo em vista que com a adoção de inovações construtivas consegue-se
produzir mais unidades de serviço por mês. Levando isso em consideração e mantendo-se a
quantidade de homens que fora planejado inicialmente, estará se conduzindo a melhorias de
produtividade. Essa melhoria de produtividade conduz a economias no custo com mão de
obra real frente à prevista, além da redução do prazo de execução da obra que, por sua vez,
possibilita a desmobilização da indireta mais cedo que o planejado diminuindo, assim, o custo
indireto real.
104
4.4.4.4 OBRA 4
Figura 4.10 - Avanço físico mensal - OBRA 4
Figura 4.11- Avanço físico acumulado - OBRA 4
105
Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4
Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4
Indicador
Valor
Prazo Previsto
19 meses
Prazo Real
28 meses
I/D Previsto
18,5%
I/D Real
17,8%
DMODREAL/DMODPREVISTO
84,7%
IR/IP
99,0%
O caso da OBRA 4 difere um pouco dos anteriores. Nessa obra extrapolou-se em 9 meses
o prazo inicialmente previsto, no entanto, não foram percebidos aumentos nos custos indiretos
do projeto como pode ser observado pelo indicador IR/IP na Tabela 4-7. No entanto, também
trabalhou-se de forma eficiente no que se refere a produtividade de mão de obra, observando
o indicador DMODREAL/DMODPREVISTO. A aparente inconsistência desses dados se deve ao
fato desse caso ser de uma obra que teve um período de paralisação por causa do cliente entre
106
os meses 14 e 20, como pode ser visto nas Figuras 4.11 e 4.12, o que conduziu a avanços
físicos quase que insignificantes. Nesse período, no entanto, a mão de obra direta foi
praticamente toda dispensada, mantendo-se apenas uma equipe mínima, o que assegurou que
essa paralisação não ocasionasse improdutividade e mão de obra ociosa.
Assim, os ganhos de produtividades conquistados antes da paralisação, que levaram a
economias de custo indireto e, portanto, num indicador IR/IP ainda menor, foram
“consumidos” pelo período de paralisação e seu consequente acréscimo de prazo que
conduziu a gastos em se manter instalações paralisadas e a custeio de overhead incorrendo
por mais tempo.
4.4.5 Correlações
Tendo observado os indicadores IR/IP e DMODREAL/DMODPREVISTO produzidos em
cada uma das 4 obras apresentadas anteriormente, consegue-se montar a seguinte correlação
entre seus dados, como pode ser visto no gráfico da Figura 4.13
Figura 4.13 - Correção entre os indicadores
107
Essa correlação demonstra claramente a afinidade entre a eficiência na utilização da mão
de obra, ou seja, sua produtividade, e a relação entre o custo indireto real e o previsto para
cada uma das obras.
Assim, pode-se concluir que a metodologia que fixa o desvio no custo indireto com o
acréscimo de prazo se caracteriza através da afirmação que um desvio de produtividade, ou
seja, uma perda da eficiência na utilização de recursos, conduzirá a acréscimo de prazo no
cronograma que, por sua vez, acarretarão em aumentos de custos indiretos.
Essa metodologia, entretanto, não descreve bem quando se lança mão das estratégias de
aceleração em que opta-se por um acréscimo de recursos objetivando um aumento da
capacidade produtiva e, consequentemente, o atendimento ao cronograma. Nessas situações,
ocorre a elevação dos custos indiretos mesmo não havendo atrasos na entrega da obra. Esse
caso pôde ser observado na OBRA 2.
4.5 Avaliação do Impacto na Geração de Riquezas
Esse grupo, apesar de ser o mais fácil de ser formalizado matematicamente, talvez seja
aquele que se precise de mais atenção.
Imagine, por exemplo, o que o atraso na obra de construção de uma usina hidrelétrica
pode gerar de passivo por dia. São valores gigantescos que transformaria qualquer resultado
na etapa construtiva em prejuízo ao final da obra. Nesse mesmo sentido, incluem-se obras
como, por exemplo: Refinarias; Portos; Plataformas de petróleo; Shopping; Indústrias;
Termelétricas; Usinas Nucleares; Linhas de Transmissão; Etc.
108
A avaliação do impacto nessas eventuais gerações de riquezas de empreendimentos após
a conclusão da obra concentrará os mesmos pontos observados no impacto no custo direito
(seção 4.3), entretanto, a análise dessa vez será feita em termos de prazo, e não do ponto de
vista da CCU. Ou seja, partir-se-á da seguinte premissa:
a) O desvio nas eventuais gerações de riquezas será calculado através da estimativa
do número de dias de atraso da obra, tendo em vista os desvios de produtividade
na execução de seus serviços;
b) O prazo para conclusão da obra é dado pela duração do seu caminho crítico;
Assim, adapta-se a Eq. (2.1), reproduzida a seguir, para a Eq. (4.13) capaz de calcular o
prazo para execução de um serviço “j”.
= ∆y =
. ∆
j>y . y
y
Eq. (2.1)
Eq. (4.13)
Considerando um desvio de produtividade de mão de obra ∆j, temos que o desvio no
prazo da conclusão do serviço (∆Tj) pode ser expresso pela Eq. 4.14 a seguir:
∆y = j>y . y . (F + ∆y ) j>y . y
−
y
y
Eq. (4.14)
Que pode ser simplificada para:
∆L = . . ∆
E, utilizado a Eq. 4.13, tem-se, finalmente:
109
∆y = ∆y . ∆y
Eq. (4.15)
O que, mais uma vez, demonstra a linearidade da produtividade com o prazo de
execução dos serviços.
Tendo determinado a Eq. (4.15), não se pode assumir que todo desvio de produtividade
causa acréscimo de prazo ao cronograma. Como premissado pelo item (b) anteriormente, o
prazo de conclusão da obra será igual ao prazo de execução do caminho crítico. Portanto,
somente quando o atraso ∆Tj influenciar no prazo do caminho crítico é que ele deverá ser
considerado para efeitos de atraso da obra. Isso decorre do fato de que muitos serviços
possuem folgas em suas execuções, permitindo que alguns atrasos possam ocorrer sem
comprometer o cronograma.
Assim, definindo-se como ξj como sendo a folga que determinado serviço “j” tem até
influenciar o caminho crítico do projeto e θj como o acréscimo de dias no caminho crítico,
tem-se a Eq. 4.16:
∆y − Ÿy ,XR∆L − > 0
£
∆y ,
XR = 0
y = ž
H,
XR∆L − ≤ 0
Eq. (4.16)
Que nada mais significa que:
•
Caso o desvio na conclusão do serviço ∆Tj seja maior que a folga ξj que ele tem,
isso significará um acréscimo de θj = ∆Tj - ξj dias no cronograma.
•
Caso ele não possua folga alguma (ξj = 0) sendo, portanto, um serviço pertencente
ao caminho crítico, isso significará um acréscimo de θj = ∆Tj dias no cronograma.
110
•
Caso contrário, o caminho crítico continuará inalterado.
Generalizando para todos os “k” serviços da obra, tem-se:
I
 = z y
yF
Eq. (4.17)
Assim, sendo α o custo diário por atraso na entrega da obra, conclui-se para a Eq. 4.18;
A¤ = ¥. 
Eq. (4.18)
Em que DGR é o Desvio na Geração de Riquezas.
No próximo capítulo será aplicada a metodologia aqui apresentada com o objetivo de se
realizar um estudo de caso. Nesse estudo serão criados cenários de desvio de produtividade
com o objetivo de se analisar como um dado desvio impactou em cada um dos três grupos de
custos aqui apresentados. Por fim, no 6º capítulo, irá se discutir as ações a serem tomadas
dependendo do cenário contratual que a obra esteja inserida.
111
5
Aplicação
5.1 Considerações Iniciais
O presente capítulo vem com o objetivo de aplicar os conceitos desenvolvidos no capítulo
anterior, de forma a se observar, num caso prático, como o desvio de produtividade de mão de
obra em determinados serviços impactam economicamente na rentabilidade de um
empreendimento.
Para tanto, será estudado um caso simples de uma parte da obra de um viaduto contratada
por uma refinaria com o objetivo de escoar sua produção. Na próxima seção, serão fornecidas
algumas características do projeto, além de ser premissado uma multa por atraso de entrega da
obra.
Para a aplicação da metodologia proposta, será necessária a definição de algumas etapas
preliminares, a saber:
a) Orçamento de Custo Direto;
b) Orçamento de Custo Indireto;
c) Planejamento Físico da Obra
Como a elaboração precisa das etapas anteriores foge ao objetivo desta monografia, sua
determinação será feita de forma aproximada, visando apenas a aplicação dos conceitos do
capítulo 4.
112
5.2 Premissas e Características do Projeto
O projeto se trata da construção de um viaduto de concreto armado em 4 apoios e em mão
dupla com o objetivo de escoar a produção de uma refinaria recém construída. O viaduto
vencerá um vão de 20,5 metros tendo uma largura de aproximadamente 12 metros.
A Figura 5.1 a seguir mostra a planta de situação desse viaduto que transpõe a “Estrada
ABC”.
Figura 5.1- Planta de Situação do Viaduto
113
Tendo em vista que o viaduto é de concreto armado, os serviços que serão escolhidos para
variar a produtividade de mão de obra serão os serviços de armação, fôrma e concretagem.
A seguir seguem as características gerais do projeto:
•
4 sapatas, cada uma contendo:
o 24 m³ de concreto
o 1.720 kg de armadura
o 27 m² de fôrma
o 17 m³ de reaterro compactado
•
4 pilares, cada uma contendo:
o 5 m³ de concreto
o 500 kg de armadura
o 17 m² de fôrma
o 144,0 m² x mês de andaimes
•
2 travessas, cada uma contendo:
o 24,5 m³ de concreto
o 2.366,9 kg de armadura
o 56,2 m² de fôrma
o 72,0 m³ x mês de cimbramento
•
5 Vigas, pré-lajes e lajes que serão pré-fabricadas e, tanto sua fabricação, quanto
seu lançamento serão subcontratados.
•
70,8 toneladas de pavimentação que será subcontratada
114
A CONTRATANTE estabeleceu multa de R$ 25.000,00 por dia útil de atraso, tendo em
vista que cada dia de atraso significaria um dia sem poder escoar e distribuir sua produção.
Nesse mesmo sentido, caso a obra seja entregue num prazo menor que o previsto, um valor
igual ao da multa diária será pago, a título de bônus, por dia de antecipação da entrega.
5.3 Orçamento
5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto
Segue apresentado na Tabela 5-1 a EAP da obra.
As nomenclaturas E1 e E2 referem-se a Encontro 1 e Encontro 2, respectivamente.
5.3.2 Composições de Custo Unitário
Tendo definido a EAP da obra, segue-se para a elaboração das CCU que, juntamente com
o levantamento de quantitativos apresentado na seção 5.2, permitirão o cálculo do custo direto
previsto.
As Tabelas 5-2 até 5-7 apresentam as CCU utilizadas.
115
Tabela 5-1- Estrutura Analítica de Projeto
EAP
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.1.3
2.1.1.4
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.2.4
2.1.3
2.1.3.4
2.1.3.5
2.1.3.6
2.1.3.7
2.1.4
2.1.4.5
2.1.4.6
2.1.4.7
2.1.4.8
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.1.4
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.2.4
3
3.1
4
4.1
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação de Vala
SAPATA E1-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação de Vala
SAPATA E2-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação de Vala
SAPATA E2-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação de Vala
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E1-B
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-A
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-B
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
TRAVESSAS
E1 A-B
Cibramento
Armação
Forma
Concreto Estrutural
E2 A-B
Cibramento
Armação
Forma
Concreto Estrutural
SUPERESTRUTURA
Fabricação e Lançamento das Vigas e Lajes
PAVIMENTAÇÃO
Execução de Pavimento Flexível
116
Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural
Lancamento de concreto estrutural em peças armadas
ITEM
M3
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
Ajudante
H
3,2000
R$ 12,49
R$ 39,96
Carpinteiro
H
1,6000
R$ 18,33
R$ 29,33
Pedreiro
H
1,6000
R$ 18,33
R$ 29,33
Ferramentas manuais
VB
0,3233
R$ 3,00
R$ 0,97
Concreto bombeavel de usina 30MPa
M3
1,0500
R$ 269,94
R$ 283,44
R$ 383,03
TOTAL
Tabela 5-3 - CCU de Armação em barras de Aço
Armação em Aço CA-50 para concreto armado
ITEM
KG
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
Aco CA-50, 12,50mm.Fornecimento
KG
1,0300
R$ 2,49
R$ 2,56
Arame recozido no 18
KG
0,0300
R$ 3,84
R$ 0,08
Ajudante
H
0,0600
R$ 12,49
R$ 0,75
Armador
H
0,0600
R$ 18,33
R$ 1,10
Ferramentas manuais
VB
0,0080
R$ 3,00
R$ 0,02
R$ 4,51
TOTAL
Tabela 5-4 - CCU de Execução de fôrmas de madeira
Formas de placas de Madeirit
ITEM
M2
UNIDADE COEFICIENTE CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
Ajudante
H
4,0000
R$ 12,49
R$ 49,96
Carpinteiro
H
3,0000
R$ 18,33
R$ 54,99
Desmoldante de formas
M2
1,0000
R$ 3,39
R$ 3,39
Chapa de madeira plastificada (2200 x 1100 x 17)mm
M2
0,2500
R$ 27,46
R$ 6,87
Peca de madeira serrada (7,5cm x 7,5cm / 3" x 3")
M
1,1000
R$ 2,98
R$ 3,28
Peca de madeira serrada(2,5cm x 22,5cm / 1" x 9")
M
1,8200
R$ 2,93
R$ 5,33
Peca de madeira serrada (2,5cm x 30cm / 1" x 12")
M
1,3300
R$ 4,73
R$ 6,29
Madeira serrada (7,5cm x 22,5cm / 3" x 9")
M
1,1500
R$ 27,11
R$ 31,18
Prego com cabeca, de (18x30)
KG
0,3500
R$ 4,28
R$ 1,50
Ferramentas manuais
VB
0,2967
R$ 3,00
R$ 0,89
TOTAL
R$ 163,67
117
Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime
Montagem e desmontagem de andaime tubular
ITEM
M2 x MÊS
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
Servente
H
0,4000
R$ 12,49
R$ 5,00
Feitor
H
0,0330
R$ 20,26
R$ 0,67
VB
0,0233
R$ 3,00
R$ 0,07
M3/MÊ
1,0000
R$ 7,50
R$ 7,50
Ferramentas manuais
Aluguel de escoramento tubular
R$ 13,23
TOTAL
Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala
Reaterro de vala compactado manualmente com soquete vibratório
ITEM
UNIDADE
M3
COEFICIENTE
CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
R$ 12,49
R$ 13,11
Servente
H
1,0500
Soquete Vibratório de 78Kg
H
1,0500
R$ 5,06
R$ 5,31
Feitor
H
0,0866
R$ 20,26
R$ 1,76
Ferramentas manuais
VB
0,0567
R$ 3,00
R$ 0,17
R$ 20,35
TOTAL
Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento
Montagem e desmontagem de escoramento tubular
ITEM
UNIDADE
M3 x MÊS
COEFICIENTE
CUSTO UNITÁRIO
CUSTO PARCIAL
R$ 12,49
R$ 3,75
Ajudante
H
0,3000
Montador de Andaime
H
0,2000
R$ 18,33
R$ 3,67
Caminhao com Carroceria Fixa
H
0,0400
R$ 101,58
R$ 4,06
VB
0,0333
R$ 3,00
R$ 0,10
M3/MÊS
1,0000
R$ 7,50
Ferramentas manuais
Aluguel de escoramento tubular
R$ 7,50
R$ 19,08
TOTAL
5.3.3 Custo Direto
Tendo apresentado as CCU de acordo com a estrutura da EAP apresentada na Tabela 5-1
e, considerando os quantitativos apresentados na seção 5.2, tem-se:
118
Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto
Orçamento
EAP
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armação
Reaterro/Compactação de Vala
Concreto Estrutural
SAPATA E1-B
Forma
Armação
Reaterro/Compactação de Vala
Concreto Estrutural
SAPATA E2-A
Forma
Armação
Reaterro/Compactação de Vala
Concreto Estrutural
SAPATA E2-B
Forma
Armação
Reaterro/Compactação de Vala
Concreto Estrutural
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E1-B
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-A
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-B
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
TRAVESSAS
E1 A-B
Cibramento
Armação
Forma
Concreto Estrutural
E2 A-B
Cibramento
Armação
Forma
Concreto Estrutural
SUPERESTRUTURA
Fabricação e Lançamento das Vigas e Lajes
PAVIMENTAÇÃO
Execução de Pavimento Flexível
TOTAL DA OBRA
UNID.
m²
kg
m³
m³
QNTD.
CUSTO UNIT.
27,0
1.720,0
17,0
24,0
24,0
27,0
1.720,0
17,0
24,0
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
m²
kg
m³
m³
27,0
1.720,0
17,0
24,0
24,0
27,0
1.720,0
17,0
24,0
m² x mês
kg
m²
m³
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m² x mês
kg
m²
m³
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m² x mês
kg
m²
m³
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m² x mês
kg
m²
m³
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m³ x mês
kg
m²
m³
72,0
2.366,9
56,2
24,5
R$ 19,08
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
kg
kg
m²
m³
72,0
2.366,9
56,2
24,5
R$ 19,08
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m²
246,0
R$ 2.527,99
ton
70,8
R$ 273,29
m²
kg
m³
m³
m²
kg
m³
m³
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
CUSTO PARCIAL
R$ 87.224,51
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 97.299,43
R$ 35.660,67
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 61.638,76
R$ 30.819,38
R$ 1.373,47
R$ 10.676,61
R$ 9.385,04
R$ 9.384,26
R$ 30.819,38
R$ 1.373,47
R$ 10.676,61
R$ 9.385,04
R$ 9.384,26
R$ 621.885,83
R$ 621.885,83
R$ 19.362,05
R$ 19.362,05
R$ 825.771,83
119
5.3.4 Custo Indireto
Como alternativa para simplificar o orçamento de custos indiretos, esse valor será
estimado como sendo 19% do custo direto (fator I/D) calculado anteriormente. Assim, temos:
•
Custo Indireto = 0,19 x 825.771,83 = R$ 156.896,65
5.4 Planejamento Físico
5.4.1 Sequenciamento das Tarefas
Fazendo uso da EAP definida pela Tabela 5-1, pode-se partir para a definição do
planejamento físico da obra.
O sequenciamento adotado será baseado em duas restrições, a saber:
a) Hierarquia de processos
Tarefas que tenham a necessidade de serem executadas e concluídas
anteriormente ao início de outra tarefa. Por exemplo, somente pode-se concretar
um elemento estrutural após ter-se concluído tanto as formas quanto a armação.
b) Otimização e restrição de recursos
Em tarefas que transcorram de forma independente (paralelo) será imposta uma
restrição de recursos visando sua otimização. Por exemplo, ao se executar as
sapatas de fundações distintas, apesar de a execução de uma fôrma ser
independente da outra, irá se impor um sequenciamento de modo que o início da
execução da fôrma de uma determinada sapata dependa da conclusão da execução
da fôrma de uma outra sapata trabalhada anteriormente.
120
Dessa maneira, coforme a Figura 5.2, tem-se
se os seguintes sequenciamentos macros do
projeto:
Infraestrutura
Mesoestrutura
•Sapatas
Superestrutura
•Pilares
Pilares
•Travessas
Travessas
•Vigas
•Lajes
Pavimentação
•Execução de pavimento
flexível
Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto
•
Sequenciamento da sapata tipo – Infraestrutura
Sapata
•Forma
Forma
•Armação
Armação
•Concreto
Concreto Estrutural
•Reaterro/Compactação
Reaterro/Compactação
Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo
Começa-se
se pela execução das fôrmas e, em série, prossegueprossegue-se para armação,
concretagem e termina-se
termina se com o reaterro e compactação manual da vala.
121
•
Sequenciamento do pilar tipo – Mesoestrutura
Pilar
•Gabarito
Gabarito para Armação
•Montagem
Montagem Andaime
•Armação
Armação
•Forma
Forma
•Concreto
Concreto Estrutural
•Desforma
Desforma
Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo
Após a pega do concreto da sapata, inicia-se
inicia se com a marcação do gabarito para
armação, tendo a montagem de andaimes ocorrendo em paralelo com essa etapa.
Após a conclusão da marcação do gabarito, inicia-se
inicia se a armação dos pilares. Tendo
terminado a armação dos pilares e a montagem dos andaimes, prossegue-se
prossegue com a
execução das fôrmas e travamentos.
travamentos. Após a conclusão da fôrma, programa-se
programa a
concretagem para ocorrer no dia seguinte. A desfôrma
rma ocorre 5 dias após a
concretagem.
122
•
Sequenciamento da travessa tipo – Mesoestrutura
Travessa
•Montagem
Montagem Cimbramento
•Forma
Forma de Fundo
•Armação
Armação
•Forma
Forma Lateral
•Concreto
Concreto Estrutural
•Desforma
Desforma
•Grout
Grout Apoio Neoprene
•Retirada
Retirada do Cimbramento
Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo
Após a conclusão de dois pilares de um mesmo encontro, inicia-se
inicia a execução da
travessa, caracterizada pelo início da montagem do cimbramento logo após a
desforma dos pilares. A fase de execução de fôrmas é quebrada em duas etapas:
fôrmas de fundo e fôrmas laterais. Isso é feito tendo em vista que após o
cimbramento dá-se
dá se sequência com a montagem da fôrma de fundo e, em seguida,
com a execução da armadura. Após a conclusão da armadura, instalam-se as
fôrmas laterais, com os devidos travamentos necessários.
necessários Após essa tarefa,
programa-se
se a concretagem para o dia seguinte, aguardando 5 dias para a
desforma. Após a desforma, executa-se
executa se a o grouteamento do apoio neoprene,
concluindo a travessa com a retirada do cimbramento.
123
•
Sequenciamento da Superestrutura
Superest
Superestrutura
•Içamento
Içamento das Vigas
•Lajes
Lajes pré-fabricadas
pré
•Transversinas
Transversinas
•Cortinas
Cortinas
Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura
A superestrutura, nesse projeto sendo executada através de subcontratados, iniciainicia
se pelo içamento das vigas e, em seguida, o posicionamento das pré-lajes.
pré
Após
essa etapa, segue-se
segue com a execução das transversinas e finaliza-se
finaliza com a
execução das cortinas nos encontros. Como todas essas etapas
etapa serão
subempreitadass,, seu planejamento será apresentado apenas de fôrma macro.
•
Sequenciamento da Pavimentação
Pavimentação
•Imprimação
Imprimação
•Pintura
Pintura de Ligação
•Lançamento
Lançamento e compactação
de CBUQ
Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentação
124
A pavimentação tem início com a execução de uma cada de imprimação, com o
objetivo de impermeabilizar a camada inferior. Após essa etapa, lança-se a pintura
de ligação para dar liga a mistura de CBUQ que será lançada e compactada em
seguida. Como essa etapa também será subempreitada, seu planejamento será feito
apenas de forma macro.
5.4.2 Definição dos Recursos e Duração das Tarefas
Com o objetivo de compactar o cronograma, a obra possuirá duas equipes de modo a
permitir a execução de sapatas e pilares em paralelo. Após a montagem, por exemplo, da
fôrma da sapata E1-A, a equipe de carpintaria pode seguir para a montagem da fôrma da
sapata E2-A enquanto que a equipe que trabalha na sapata E1-B, seguirá para a sapata E2-B.
Para o cálculo da duração das tarefas será utilizado da Eq. 5.1 a seguir.
∆y =
Onde:
j>y . y
y
Eq. (5.1)
•
QSj é a quantidade de serviço “j” a ser realizado;
•
RUPj é a produtividade de mão de obra do recurso principal, retirado da CCU;
•
Rj é a quantidade de recursos empregadas na execução do serviço “j”;
•
∆tj é a duração da tarefa “j” em horas. Para transformar sua unidade em dias, basta
considerarmos 8,8h por dia de trabalho.
Aplicando a Eq. (5.1) aos serviços desse projeto, pode-se resumir esse resultado para as
estruturas tipo conforme as Tabelas 5-9 a 5-11 a seguir:
125
Tabela 5-9 - Duração das tarefas da sapata tipo.
Serviço
Recurso Principal
Forma
Armação
Reaterro/Compactação
Concreto Estrutural
Produtividade Quantidade Recursos
(Hh/u.s)
de Serviço (Homens)
Carpinteiro
Armador
Servente
Pedreiro
3,00
0,06
1,05
1,60
27,00
1.720,00
17,00
24,00
Duração
(dias)
5
6
2
4
2
2
1
1
Tabela 5-10 - Duração das tarefas do pilar tipo.
Serviço
Recurso Principal
Montagem de Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Servente
Armador
Carpinteiro
Pedreiro
Produtividade Quantidade Recursos
(Hh/u.s)
de Serviço (Homens)
0,40
0,06
3,00
1,60
144,00
500,00
17,00
5,00
Duração
(dias)
4
2
5
1
2
2
1
1
Tabela 5-11 - Duração das tarefas da travessa tipo.
Serviço
Cimbramento
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Recurso Principal
Montador de Andaime
Armador
Carpinteiro
Pedreiro
Produtividade Quantidade Recursos
(Hh/u.s)
de Serviço (Homens)
0,20
0,06
3,00
1,60
72,00
2.366,90
56,20
24,50
Duração
(dias)
1
4
7
4
2
4
3
1
Lembrando que nas travessas o serviço de fôrma foi quebrado em fôrmas de fundo (1 dia)
e fôrmas laterais (2 dias).
Os demais serviços (superestrutura e pavimentação) possuem durações definidas em
contratos com os subempreiteiros não sendo, portanto, estimados por cálculos de
produtividade.
Todos os resultados aqui apresentados, encontram-se em um cronograma completo no
Anexo 1 dessa monografia.
126
5.5 Cálculo do Impacto
Para aplicação da metodologia apresentada no capítulo 4, será premissado os seguintes
desvios percentuais de produtividade:
a) Serviço de Fôrma
∆CARPINTEIRO = 20%
∆AJUDANTE = 30%
b) Serviço de Armação
∆ARMADOR = 30%
∆AJUDANTE = -10%
c) Serviço de Concretagem
∆PEDREIRO = 20%
∆CARPINTEIRO = -10%
∆AJUDANTE = 30%
5.5.1 Impacto no Custo Direto
O início da avaliação do impacto do desvio de produtividade no custo direto da obra se dá
pela determinação dos pesos Pi,j dos insumos “i” em suas respectivas composições “j”,
calculados de acordo com a Eq. 4,2. Assim, tem-se:
Ž<
|:} ;,Ô ’<
<¦§¨<:},Ô
’<
= Ž, =
= <, =
54,99
= 33,6%
163,67
49,96
= 30,5%
163,67
127
<
’<¨; ,< ’<ÇÃ;
<¦§¨<:},<
|}¨
Ž<
’<ÇÃ;
} ;,Ž;Ž }:;
= <
= <¦,< =
= |,Ž =
|:} ;,Ž;Ž }:;
<¦§¨<:},Ž;Ž
}:;
,< =
0,75
= 16,6%
4,51
29,33
= 7,7%
383,03
= Ž,Ž =
= <,Ž =
1,10
= 24,4%
4,51
29,33
= 7,7%
383,03
39,96
= 10,4%
383,03
De posse desses resultados, aplica-se a Eq. 4.6 para cálculo e projeção do desvio no custo
direto DCDj em cada um desses serviços. Para as quantidades de serviço QSj somam-se o
quantitativo total de projeto para cada um dos serviços “j”. Assim:
Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(2).(3).(4)
Serviço
z ∆c,y c,y
CUTj
QSj
„K„ = Šz ∆c,y c,y ‹ KL 288,4
R$ 7.494,19
13.613,8
R$ 3.471,85
165,0
R$ 2.462,20
Fôrma
(0,2 . 0,336 + 0,3 . 0,305) = 0,159
R$ 163,67
Armação
(0,3 . 0,244 -0,1 . 0,166) = 0,057
R$ 4,51
Concreto
(0,2 . 0,077 – 0,1. 0,077 + 0,3 . 0,104)
R$ 383,03
= 0,039
Total
R$ 13.428,23
128
A linha do “Total” nada mais é do que a aplicação da Eq. 4.7, em que se fez o somatório
do impacto individual de cada um dos serviços nos custos diretos da obra.
Em uma primeira análise, esse impacto parece ser pequeno (algo entorno de 2%) quanto
comparado ao valor total da obra. No entanto, cabe uma discussão mais profunda a cerca
desse resultado.
Uma verificação mais detalhada da planilha de orçamento permite concluir que
aproximadamente 78% do contrato foram de serviços subcontratados (superestrutura e
pavimentação), não sendo dependentes, portanto, de variações de produtividade. Assim, ao
comparar esse desvio no custo direto com os 22% do contrato que depende da produtividade
de mão de obra, observa-se que o impacto foi da ordem 7,3%.
5.5.2 Impacto no Custo Indireto
Para o cálculo do impacto no custo indireto, o procedimento será o seguinte:
a) Calcular a Despesa com Mão de Obra direta prevista - DMODPREVISTO.
b) Calcular a Despesa com Mão de Obra direta real - DMODREAL.
c) Calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA.
d) Calcular a estimativa da relação IR/IP (Custo Indireto Real sobre Custo Indireto
Real Previsto) através da regressão linear obtida no gráfico da Figura 4.13.
e) Calcular a estimativa de Custo Indireto Real (IR) a partir do Custo Indireto
Previsto (IP).
Da Figura 5.8 a seguir, pode-se obter os valores para os itens (a) e (b) do procedimento
anterior e calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA
129
90.484,28
„ªM„ }<=
=
= F, F«¬ → 117,4%
„ªM„| }~€:< 77.056,05
Caracterizando que os desvios de produtividade impostos fizeram a obra incorrer em
17,4% a mais de gastos com mão de obra. Como a quantidade de serviço produzida foi
exatamente igual à prevista, temos que esse indicador também pode ser interpretado
como a perda média da produtividade de mão de obra. Além disso, pode-se observar que
o Desvio no Custo Direto, DCD, é exatamente a diferença entre DMODREAL e
DMODPREVISTA.
Assim, entrando com a relação anterior na regressão linear do gráfico da Figura 4.13,
apresentada aqui através da Eq. 5.2, tem-se:
A?AB
= F, H¬H­. ®
¯ + H, H«H°
A?AB>?
Eq. (5.2)
‰
= 1,0409. (1,174) + 0,0706 = F, G­G → FG­, G%
‰|
130
Serviço
La nça mento de concreto
estrutura l em peça s a rma da s
Arma çã o em Aço CA-50 pa ra
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma deiri t
Monta gem e des monta gem de
a nda i me tubula r
Rea terro de va l a , compa cta do
ma nua l mente com s oquete
vi bra tório
Monta gem e des monta gem de
escora mento tubula r
Quantidade de
Serviço
Mão de Obra
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variação
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitário
Despesa
Prevista
Ajuda nte
3,20
30%
4,16
R$
12,49
R$
6.594,19
R$
8.572,45
Ca rpi nteiro
1,60
-10%
1,44
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
4.355,45
Pedrei ro
1,60
20%
1,92
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
5.807,26
Ajuda nte
0,06
-10%
0,05
R$
12,49
R$
10.201,36
R$
9.181,23
Arma dor
0,06
30%
0,08
R$
18,33
R$
14.973,27
R$
19.465,26
Ajuda nte
4,00
30%
5,20
R$
12,49
R$
14.407,31
R$
18.729,50
Ca rpi nteiro
3,00
20%
3,60
R$
18,33
R$
15.859,98
R$
19.031,98
Servente
0,40
0%
0,40
R$
12,49
R$
2.877,47
R$
2.877,47
Fei tor
0,03
0%
0,03
R$
20,26
R$
385,16
R$
385,16
Servente
1,05
0%
1,05
R$
12,49
R$
891,71
R$
891,71
Fei tor
0,09
0%
0,09
R$
20,26
R$
119,37
R$
119,37
Ajuda nte
0,30
0%
0,30
R$
12,49
R$
539,52
R$
539,52
Monta dor de
Anda ime
0,20
0%
0,20
R$
18,33
R$
527,93
R$
527,93
Despesa Real
165,00
13.613,80
288,40
576,00
68,00
144,00
TOTAL
Figura 5.8 - Despesas com Mão de Obra
R$ 77.056,05 R$ 90.484,28
131
Assim, pode-se estimar o Custo Indireto Real, conforme a seguir.
‰ = 1,292. ‰| = 1,292. 156.896,65 = $GHG. «FH, ¬°
E, portanto, o Desvio no Custo Indireto:
A = ‰ − ‰| = 202.710,46 − 156.896,65 = $¬±. ²F³, ²G
5.5.3 Impacto na Geração de Riqueza
Para determinar como o desvio de produtividade impactou na geração de riqueza, precisase verificar como que o cronograma foi afetado.
Assim, o procedimento de cálculo inicia-se determinando o desvio no prazo da conclusão
do serviço ∆T determinado pela Eq.4.15, reproduzido a seguir através da Eq.5.3.
Onde;
∆y = ∆y . ∆y
•
∆tj é a duração da execução prevista do serviço “j”;
•
∆j é o desvio de produtividade do recurso principal da tarefa “j”.
Eq. (5.3)
Conforme estabelecido na seção 4.5¸ o Desvio na Geração de Riquezas, DGR, é definido
através do número de dias de atraso provocando ao cronograma devido ao desvio de
132
produtividade. Para tanto, precisa-se conhecer as folgas ξ que os serviços tem, tendo em vista
que nem sempre ao se atrasar uma determinada atividade irá se atrasar o cronograma.
O problema que ocorre é em determinar com precisão a folga de seu cronograma quando
o projeto começa a ficar grande. Essa dificuldade existe tendo em vista que o processo para
determinar o caminho crítico de um cronograma é um processo iterativo.
O que essa afirmação quer dizer é que se um determinado serviço “A” possuir 2 dias de
folga mas um outro serviço “B” predecessor a “A” atrasar em 1 dia, o serviço “A” terá sua
folga recalculada para apenas 1 dia.
Uma excelente metodologia para fugir a esse problema é utilizar o software Microsoft
Project em que basta você inserir as novas durações das atividades devido as suas variações
de produtividade, que o algoritmo do programa irá automaticamente recalcular quantos dias
serão necessários para concluir o projeto. A diferença entre a duração inicial e a duração final
é exatamente quantos dias o projeto atrasou.
Com esse objetivo, criou-se a Tabela 5-13 a seguir. Essa tabela contém as novas durações
das atividades dado um desvio de produtividade ∆ e, consequentemente, uma variação no
prazo ∆T.
133
Tabela 5-13 - Novas Durações das Atividades
EAP
ATIVIDADE
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E1-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
DURAÇÃO
(Dias)
Δ
ΔT
(Dias)
ξ (Dias)
NOVA DURAÇÃO
(Dias)
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
2
60
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
2
60
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
0
58
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
0
58
3
3
2
1
2
3
2
2
2
2
1
2
3
2
2
1
2
3
2
2
2
2
1
2
3
2
2
1
0
1
0
0
0
0
1
2
3
2
2
1
0
1
0
0
0
0
1
2
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
30%
20%
20%
30%
20%
20%
30%
20%
20%
30%
20%
20%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
134
Tabela 5-14 - Continuação da Tabela 5-13
EAP
ATIVIDADE
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
1.5.1
TRAVESSAS
E1 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
E2 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
SUPERESTRUTURA
IÇAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lançamento de Lajes
Consolidação Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAÇÃO
Execução de pavimento flexível
DURAÇÃO
(Dias)
ξ (Dias)
NOVA DURAÇÃO
(Dias)
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
6
3
2
1
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
6
3
2
1
1
2
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
6
6
6
0
0
0
6
6
6
6
6
0
0
6
6
2
0
2
2
1
4
2
1
1
1
2
2
1
4
2
1
1
1
2
Δ
ΔT
(Dias)
20%
30%
20%
20%
1
2
1
1
20%
30%
20%
20%
1
2
1
1
Para a coluna de folgas, ξ¸o próprio Microsoft Project tem uma função para calcular. O
que pode ser visto nos serviços do pacote PILAR E1-A é exatamente a questão de
iteratividade de cálculo do caminho crítico e das folgas que se alertou anteriormente. Como se
vê, os serviços de armação, fôrma e concreto possuem 2 dias de folga e cada um deles está
sofrendo um acréscimo de prazo de 1 dia. Uma análise fria poderia levar a conclusão
equivocada de que como os serviços possuem 2 dias de folga e estão atrasando apenas 1 dia,
eles não estariam impactando no cronograma. No entanto, quando o serviço de armação sofre
135
1 dia de atraso, os serviços de fôrma e concreto tem suas folgas recalculadas para apenas 1
dia. Em seguida, dessa mesma maneira, quando o serviço de armação atrasa em 1 dia, o
serviço de concreto passa a ter sua folga recalculada para 0 dias. Por fim, quando o concreto
atraso em 1 dia ele impacta diretamente no cronograma.
No Anexo 2 consta o novo cronograma com as novas durações das atividades, dado o
desvio de produtividade incorrido.
Comparando a duração total entre os dois cronogramas, conclui-se:
´ = 78 − 66 = 12QWTX
E, aplicando a Eq. 4.18:
„µ = ¶. ´
Onde α é a multa por dia útil de atraso, definida nesse exemplo como R$ 25.000,00, e
DGR o Desvio na Geração de Riquezas. Portanto, tem-se:
A¤ = $G±. HHH.FG = $³HH. HHH, HH
Uma forma alternativa de se estimar os dias de atraso no cronograma, θ, ao invés de se
considerar a perda de produtividade real que cada serviço teve e analisar como cada uma delas
impactou no caminho crítico do cronograma, seria a de supor que todos os serviços da obra
tiveram uma perda de produtividade igual à perda de produtividade média. No exemplo
adotado, a perda de produtividade média foi de 17,4%.
Sabendo que o desvio no prazo de conclusão de um tarefa “j” é dada pela equação 5.3,
reproduzida a seguir:
136
∆y = ∆y . ∆y
Eq. (5.3)
Se todas as “j” tarefas tiverem suas RUP’s aumentadas (perda de produtividade) em um
valor igual à perda média, definido como desvio de produtividade médio :
„RXkW8QRU8Q]WkWQTQRªéQW8 = ∆·= „ªM„ }<=
„ªM„| }~€:<
Pode-se estimar o desvio no prazo de conclusão da obra ∆TOBRA como sendo,
aproximadamente, o dado pela Eq.5.4 a seguir:
Assim:
¸
∆?C = ∆?C . ∆
Eq. (5.4)
¸ = 66.0,174 = 11,48QWTX
∆?C = ∆?C . ∆
Que mostra bastante coerência com o resultado preciso determinado com o auxílio do
Microsoft Project.
Por fim, o quadro da Tabela 5-15 a seguir resume todos os desvios estimados:
137
Tabela 5-15 - Quadro Resumo
Área
Custo Direto
Custo Indireto
Geração de Riqueza
Total
SIGLA
DCD
DCI
DGR
Valor
R$ 13.469,68
R$ 45.813,82
R$ 300.000,00
R$ 359.283,50
No capítulo 6 serão discutidos os resultados encontrados nesse capítulo e as possíveis
ações a serem tomadas dependendo da relação entre os valores de DCD, DCI e DGR. Além
disso, serão conduzidas as últimas considerações dessa monografia e proposições para estudos
futuros.
138
6
Considerações Finais
6.1 Ações a serem tomadas
Os resultados finais obtidos no capítulo 5 abrem espaço para diversas discussões, a serem
tratadas nessa seção.
Uma análise rápida da Tabela 5-15 não deixa dúvidas em relação a qual seria a maior
preocupação de qualquer gestor a frente da obra do exemplo. Um dia de atraso na entrega da
obra já custaria ao projeto mais que todo o acréscimo de custo direto provocado pela perda de
eficiência no sistema produtivo.
Em situações como essa vale o uso dos artifícios de “aceleração”, discutidos em
profundidade no capítulo 2 dessa monografia. Quando uma decisão como essa é tomada, o
acréscimo de recursos produtivos irá aumentar a força de trabalho atuante o que,
consequentemente, irá aumentar a capacidade produtiva, já que esta é definida pela Eq. 3.1 a
seguir:
`a`bcd`defgdhci` = B
Eq. (3.1)
Dessa equação observa-se claramente qual o efeito do aumento da variável “R” na
capacidade produtiva. Entretanto, um aumento dessa variável possui também consequências
negativas, tendo em vista que a RUP passa a ser função da quantidade de recursos, tendo em
139
vista os efeitos de lotação das áreas de trabalho (overcrowding) e o aumento considerável da
complexidade no que se refere à gestão dos canteiros de obra.
Dos estudos de Schwartzkopf (2004) (Figura 2.8), um aumento da força de trabalho da
ordem de 35%, causaria uma perda de 20% na produtividade da mão de obra. Lembrando que
quanto mais produtivo for um sistema, menor será o indicador da RUP e, maior em caso
contrário, tem-se:
∆Ž<|<Ž¨<¨}|
;¨§:~< =
1,35. −
= H, FG±
1,20. }<= }<=
B
Ou seja, um acréscimo em relação ao nível normal de 35% da quantidade de recursos,
produziria um ganho de 12,5% de capacidade produtiva efetiva.
Outra forma de se tentar contornar os atrasos, sem que para isso se faça uso do aumento
da força de trabalho, seria o aumento da praticabilidade do projeto através da utilização de
horas extras.
Dessa estratégia, como pôde ser observado nos trabalhos do US Department of Labor, e
citados na obra de Schwartzkopf (2004), e reproduzidos nessa monografia na Figura 2.7 e na
Tabela 2.1, um aumento dos dias produtivos semanais de 5 para 7 dias, com um aumento da
carga horário diária de 8h para 12h, pode provocar uma perda de 28% na produtividade de
mão de obra. Essa perda é consequência dos aumentos do absenteísmo, das fadigas e dos
acidentes com afastamento da mão de obra devido ao excesso de horas extras.
Assim, analisando esses dados, tem-se:
140
¹=8
ℎ
QWTX
ℎ
. 5
= 40
QWT
XRYT9T
XRYT9T
Em que a variável “X” representa a quantidade de horas disponíveis por recurso por
semana. Aumento as horas diárias de 8h para 12h, e os dias úteis de 5 para 7 dias, tem-se:
¹′ = 12
ℎ
QWTX
ℎ
. 7
= 84
QWT
XRYT9T
XRYT9T
Caracterizando o aumento da praticabilidade. Dessa forma, tem-se:
KTVTSWQTQRU8Q]WkT—() =
B
Cuja unidade é unidades de serviço por hora, ou, então:
KTVTSWQTQRU8Q]WkT—() =
ℎ
¬H. . 40 ®
¯ =
XRYT9T
B
Cuja unidade é unidades de serviço por semana. Comparando esse resultando com:
KTVTSWQTQRU8Q]WkTº() =
}<= .1,28
. 84 ®
ℎ
°±, °³. ¯=
XRYT9T
B
Confrontando esses dois resultados, tem-se:
141
∆AAB?A =
°±, °³. ¬H. ¬H. −
= H, °¬H. ®
¯
B B
B
Representando um acréscimo de 64,0% em relação à capacidade produtiva inicial.
Embora essa analise demonstre ser, matematicamente, mais eficaz a utilização de horas
extras do que o aumento da força de trabalho para níveis acima do normal, existem passivos
subjetivos que precisam ser considerados ao se tomar essas decisões. A qualidade de vida do
operário que abrange tempos mínimos para repouso diário e descanso semanal remunerado
tem de serem sempre respeitados. Em virtude disso, as diversas organizações de controle do
trabalho ao redor do mundo impõe as conhecidas leis trabalhistas, que limitam a “exploração”
da mão de obra até um nível que não prejudique a saúde do trabalhador.
Devido a esse fato, a estratégia de aceleração é geralmente uma composição das duas
alternativas anteriormente descritas. Aumento na quantidade de recurso, e utilização de horas
extras até o máximo permitido pela lei trabalhista local.
Sabendo que o aumento da capacidade produtiva influencia diretamente na redução do
prazo do cronograma e que, um aumento da RUP (perda de produtividade) influencia
diretamente no aumento dos custos diretos e, consequentemente, indiretos do projeto, pode-se
fazer a seguinte afirmação:
“Ao se utilizar das estratégias de aceleração, estará se incorrendo em acréscimo de
custos diretos e indiretos. Sendo assim, sua utilização somente fará sentido caso haja
algum benefício em sentido contrário.”
142
Assim, sabendo que o prazo de execução de determinado serviço é inversamente
proporcional à capacidade produtiva, ou seja, um acréscimo de 10% na capacidade produtiva
significa uma redução de 10% na duração de uma tarefa. Sabendo também que a piora de
produtividade tratada anteriormente irá impactar em um sistema já improdutivo, ou seja,
piorar 20% da produtividade em um sistema que já possuía uma piora de produtividade real
de 17,4% em média, significa piorar a produtividade total em algo entorno de 40%, ou seja:
„RXkW8QRVU8Q]WkWQTQRYéQW88T™ = 1,20. 1,174 = 1,409 → 140,9%
Outra forma de se observar essa afirmação é considerando que a despesa com mão de
obra real (DMODREAL) é definida para a RUPREAL atingida pelas equipes. Se, ao se adotar
uma estratégia de aceleração esse indicador sofrer um aumento de 20% (devido ao efeito de
overcrowding no caso de acréscimo de recursos), pode-se afirmar que a despesa com mão de
obra aumentará também em 20%, isto é:
„ªM„
}<= <Ž ɀŽ’;¨} }Ž§ €;€
= 1,20. „ªM„
}<=
= 1,20. R$90.484,28 = R$108.581,14
A aplicação anterior é exatamente imposição de uma piora de produtividade de 20% em
um sistema que já era improdutivo (em 17,4%). A Figura 6-1, análoga a Figura 5-8, comprova
o cálculo acima.
A análise para o cálculo de DMODREAL no caso da utilização de horas extras é um pouco
mais cautelosa que a anterior, tendo em vista que além da improdutividade devido ao aumento
143
do absenteísmo e do esgotamento físico da força de trabalho, também ocorre a incidência de
custos unitários maiores, ou seja, a hora dos operários sofrem um acréscimo adicional. Esse
reajuste depende da região e dos acordos sindicais locais, mas, para esse trabalho, será
adotado um acréscimo de 70%. Esse cálculo encontra-se na Figura 6-2.
144
Serviço
La nca mento de concreto
es trutura l em peça s a rma da s
Arma çã o em Aço CA-50 pa ra
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma dei ri t
Quantidade de
Serviço
165,00
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variação
(1)
Variação
(2)
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitário
Ajuda nte
3,20
30%
20%
4,99
R$
12,49
R$
6.594,19
R$
10.286,94
Carpi ntei ro
1,60
-10%
20%
1,73
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
5.226,53
Pedrei ro
1,60
20%
20%
2,30
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
6.968,71
Ajuda nte
0,06
-10%
20%
0,06
R$
12,49
R$
10.201,36
R$
11.017,47
Arma dor
0,06
30%
20%
0,09
R$
18,33
R$
14.973,27
R$
23.358,31
Ajuda nte
4,00
30%
20%
6,24
R$
12,49
R$
14.407,31
R$
22.475,40
Carpi ntei ro
3,00
20%
20%
4,32
R$
18,33
R$
15.859,98
R$
22.838,37
Servente
0,40
0%
20%
0,48
R$
12,49
R$
2.877,47
R$
3.452,96
Fei tor
0,03
0%
20%
0,04
R$
20,26
R$
385,16
R$
462,19
Servente
1,05
0%
20%
1,26
R$
12,49
R$
891,71
R$
1.070,06
Fei tor
0,09
0%
20%
0,10
R$
20,26
R$
119,37
R$
143,24
Ajuda nte
0,30
0%
20%
0,36
R$
12,49
R$
539,52
R$
647,43
Monta dor de
Anda i me
0,20
0%
20%
0,24
R$
18,33
R$
527,93
R$
633,52
Despesa Prevista
Despesa Real
13.613,80
288,40
Monta gem e des monta gem de
a nda i me tubul a r
576,00
Rea terro de va l a , compa cta do
ma nua l mente com s oquete
vi bra tóri o
68,00
Monta gem e des monta gem de
es cora mento tubul a r
Mão de Obra
144,00
TOTAL
R$ 77.056,05 R$ 108.581,14
Figura 6.1 - Despesas com mão de obra - Acréscimo de Recursos
145
Serviço
La nça mento de concreto
es trutura l em peça s a rma da s
Arma çã o em Aço CA-50 pa ra
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma dei ri t
Monta gem e des monta gem de
a nda i me tubul a r
Rea terro de va l a , compa cta do
ma nua l mente com s oquete
vi bra tóri o
Monta gem e des monta gem de
es cora mento tubul a r
Quantidade de
Serviço
165,00
Mão de Obra
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variação
(1)
Variação
(2)
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitário
Ajuda nte
3,20
30%
28%
5,32
R$
21,23
R$
6.594,19
R$
18.653,65
Ca rpi ntei ro
1,60
-10%
28%
1,84
R$
31,16
R$
4.839,38
R$
9.477,45
Pedrei ro
1,60
20%
28%
2,46
R$
31,16
R$
4.839,38
R$
12.636,60
Ajuda nte
0,06
-10%
28%
0,07
R$
21,23
R$
10.201,36
R$
19.978,35
Arma dor
0,06
30%
28%
0,10
R$
31,16
R$
14.973,27
R$
42.356,40
Ajuda nte
4,00
30%
28%
6,66
R$
21,23
R$
14.407,31
R$
40.755,40
Ca rpi ntei ro
3,00
20%
28%
4,61
R$
31,16
R$
15.859,98
R$
41.413,58
Servente
0,40
0%
28%
0,51
R$
21,23
R$
2.877,47
R$
6.261,37
Fei tor
0,03
0%
28%
0,04
R$
34,45
R$
385,16
R$
838,11
Servente
1,05
0%
28%
1,34
R$
21,23
R$
891,71
R$
1.940,37
Fei tor
0,09
0%
28%
0,11
R$
34,45
R$
119,37
R$
259,74
Ajuda nte
0,30
0%
28%
0,38
R$
21,23
R$
539,52
R$
1.174,01
Monta dor de
Anda i me
0,20
0%
28%
0,26
R$
31,16
R$
527,93
R$
1.148,78
Despesa Prevista
Despesa Real
13.613,80
288,40
576,00
68,00
144,00
TOTAL
R$ 77.056,05 R$ 196.893,80
Figura 6.2 - Despesas com mão de obra - Utilização de Horas Extras
146
Na Tabela 6-1 a seguir segue o resumo dos resultados obtidos para o Desvio no Custo
Direto (DCD):
Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto
Cenário
DMODr/DMODp
DMODreal
DCD
Previsto
100,0%
R$ 77.056,05
Real
117,4%
R$ 90.484,28
R$ 13.428,23
Acréscimo de Recursos
140,9%
R$ 108.581,14
R$ 31.525,09
Utilização de Horas Extras
255,5%
R$ 196.893,80
R$ 119.837,75
-
Além de onerar os custos diretos, a improdutividade adicional irá acrescentar, também,
custos indiretos e, em compensação o aumento da capacidade produtiva reduzirá o prazo de
execução da obra, influenciando as multas por geração de riqueza.
Utilizando a regressão linear da Eq. 5.2 para o cálculo do Desvio no Custo Indireto, e
recalculando a duração estimada para a conclusão do projeto, dado o ganho de capacidade
produtiva, pode-se montar o quadro resumo da Tabela 6-2 a seguir:
Tabela 6-2 - Resumo dos cenários
Ganho de
capacidade
Produtiva (%)
Prazo
(dias)
DCD
DCI
DGR
Total
Improdutivo
-
78
R$ 13.428,23
R$ 45.813,82
R$ 300.000,00
R$ 359.242,05
Acelerado
Acréscimo de
Recursos
12,5%
70
R$ 31.525,09
R$ 84.308,71
R$ 100.000,00
R$ 215.833,80
Acelerado
Utilização de
Horas Extras
64,0%
48
R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 450.000,00
-R$ 58.682,40
Cenário
Característica
Real
147
Desses dados pode-se perceber que os efeitos de aceleração produziram acréscimo tanto
de custo direto quanto indireto, entretanto, o ganho na capacidade produtiva levou a obra a ser
concluída num prazo menor que aquele realizado anteriormente, fazendo com que o projeto
incorresse em menos multas (no caso de acréscimo de recursos) e até invertendo o resultado a
seu favor, ganhando bônus pela conclusão antecipada (utilização de horas extras).
Evidentemente que as situações abordadas acima se tratam apenas em cunho acadêmico,
tendo em vista que nunca uma obra iria atuar exclusivamente com a utilização de horas extras,
trabalhando-se 7 dias por semana e 12h por dia, ou exclusivamente com acréscimo de
recursos. Na realidade o que ocorre é uma composição entre as duas ações.
De qualquer forma, em qualquer um dos cenários analisados na Tabela 6-2, as estratégias
de aceleração conduziram a prejuízos menores que aquele percebido no cenário real, com
destaque para o cenário de utilização de horas extras. Esse resultando, no entanto, é muito
dependente da premissa feita para a multa diária.
Suponha-se, por exemplo, que ao invés de R$ 25 mil por dia, a multa diária tivesse sido
premissada em R$ 10 mil por dia. Fazendo todas as mesmas suposições, adapta-se a Tabele 62 para o novo DGR, como pode ser observado na Tabela 6-3.
Tabela 6-3 - Cenário 2- Multa diária de R$ 10 mil
Ganho de
capacidade
Produtiva (%)
Prazo
(dias)
DCD
DCI
DGR
Total
Improdutivo
-
78
R$ 13.428,23
R$ 45.813,82
R$ 120.000,00
R$ 179.242,05
Acelerado
Acréscimo de
Recursos
12,5%
70
R$ 31.525,09
R$ 84.308,71
R$ 40.000,00
R$ 155.833,80
Acelerado
Utilização de
Horas Extras
64,0%
48
R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 180.000,00 R$ 211.317,60
Cenário
Característica
Real
148
Da análise da Tabela 6-3 observa-se que nesse cenário a utilização exclusiva de horas
extras não se torna mais tão atrativa. Muito pelo contrário, ela conduz a um prejuízo maior
que aquele observado no cenário real.
A partir das análises dos resultados obtidos nas Tabelas 6-2 e 6-3, que demonstram a forte
correlação entre o prejuízo total e a premissa de multa/bônus diário, cria-se uma análise de
sensibilidade que relacionará o prejuízo de cada cenário com uma premissa de multa. Essa
análise pode ser observada na Figura 6-3 a seguir.
Assim, se observado o gráfico anterior, conclui-se que até uma multa diária de R$ 7 mil
nenhuma alternativa torna-se interessante, valendo mais apena atuar improdutivamente. A
partir desse valor, até aproximadamente uns R$ 13,5 mil, um acréscimo de recursos começa a
se justificar, tendo em vista que os ganhos provenientes da redução de prazo superam os
acréscimos de custos necessários. Por fim, para valores a partir de R$ 13,5 mil, a utilização do
cenário de horas extras levaria ao menor dos prejuízos observados.
De posse dessas informações, um fato que precisa ser destacado é a importância da
agilidade em se perceber que um projeto esteja atuando de forma improdutiva. Faz-se essa
afirmação tendo em vista que qualquer estratégia de gestão a ser adotada somente irá impactar
nas atividades futuras da obra e, quanto antes ela seja adotada maior será seu campo de
efetividade.
Nesse sentido, por fim, acrescenta-se que existe sempre uma parcela subjetiva que não
pode ser calculada. Essa parcela refere-se à reputação que a construtora tem no mercado, já
que atrasos sempre prejudicam a imagem da CONTRATADA.
149
Prejuízo
Análise de Sensibilidade
(Mil R$)
R$ 450
R$ 400
R$ 350
R$ 300
R$ 250
R$ 200
R$ 150
R$ 100
R$ 50
R$ 25.000
R$ 24.000
R$ 23.000
R$ 22.000
R$ 21.000
R$ 20.000
R$ 19.000
R$ 18.000
R$ 17.000
R$ 16.000
R$ 15.000
R$ 14.000
R$ 13.000
R$ 12.000
R$ 11.000
R$ 10.000
R$ 9.000
R$ 8.000
R$ 7.000
R$ 6.000
R$ 5.000
R$ 4.000
R$ 3.000
R$ 2.000
-R$ 50
R$ 1.000
R$ 0
-R$ 100
Multa/Bônus Diário
Improdutivo
Acréscimo de Recursos
Figura 6.3 - Análise de sensibilidade - Prejuízo em função da multa diária
Utilização de Horas Extras
150
6.2 Discussões sobre os resultados e proposições para
trabalhos futuros
A presente monografia chega ao fim tendo avaliando em profundidade os seguintes
pontos:
a) Definição e conceituação da produtividade de mão de obra, analisando os
principais pontos que a fazem melhorar ou piorar nas diversas situações da
construção civil;
b) Definição dos principais conceitos necessários para implementar um planejamento
econômico em uma obra, bem como os requisitos estruturais necessários afim de
se possuir um gestão de custos eficiente;
c) Proposição de modelos matemáticos para avaliar como um desvio de
produtividade de mão de obra impactou nos custos diretos (DCD), indiretos
(DCI), e na geração de riquezas (DGR), além de avaliar sua influência nos prazos
de um projeto.
Os métodos para avaliação do desvio no custo direto (DCD) e do desvio nas gerações de
riqueza (DGR) são modelos precisos. Diferente desses dois, o modelo para avaliação do
desvio no custo indireto (DCI) foi um modelo de regressão linear, baseado nos pontos
gerados a partir de 4 obras analisadas.
Como resultado obtido para o desvio no custo indireto obteve-se a equação de regressão
linear presente no gráfico da Figura 4.13 e reproduzida a seguir:
151
A?AB
= F, H¬H­. ®
¯ + H, H«H°
A?AB>?
Eq. (6.1)
Uma crítica a esse modelo é a do fato de que ele não está ajustado à condição de contorno
básica de que se uma obra não desviar sua produtividade, ou seja, se DMODREAL for igual à
DMODPREVISTO, o modelo prevê uma variação do custo indireto real frente ao previsto de
11,15%, o que representa um erro grave.
Apesar dessa observação, pontua-se a forte correlação entre o desvio no custo indireto e a
produtividade de mão de obra. Essa relação ocorre tendo em vista que ao se trabalhar com
produtividade, menos frentes precisam ser abertas simultaneamente para se assegurar uma
determinada capacidade produtiva, diminuindo-se automaticamente a quantidade de
funcionários indiretos necessários (engenheiros, mestres, encarregados, etc.) e alguns custos
agregados (alimentação, transporte, exames médicos, etc). Além disso, ao se trabalhar
alinhado com o cronograma, pode-se executar um planejamento eficaz de aquisição de
suprimentos e contratações, com programações antecipadas e bem efetivas, fugindo ao
“resolver de última hora” muito tradicional em nossas obras.
Por fim, o presente autor sugere a realização de trabalhos aprofundando essa pesquisa,
com o objetivo de se obterem mais pontos, permitindo um ajuste linear mais adequado. Como
sugestão, aconselha-se que tais trabalhos sejam feitos agrupando-se as obras de acordo com
suas características (índices I/D próximos), tendo em vista que a estrutura da indireta depende
das particularidades de cada obra.
152
ANEXO 1
153
ID
WBS
Task Name
Duration
M
1
1
2
3
1.1
1.2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
Project: Anexo1
Date: Wed 14/05/14
CONSTRUÇÃO DO VIADUTO
Ínicio da Obra
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E1-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
F
04 Jan '15
T
S
W
18 Jan '15
S
T
M
F
01 Feb '15
T
S
W
15 Feb '15
S
T
M
F
01 Mar '15
T
S
W
15 Mar '15
S
T
M
66 d
05/01
0d
8d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
32 d
13 d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 1
F
29 Mar '15
T
S
W
12 Apr '15
S
T
M
F
26 Apr '
T
ID
WBS
Task Name
Duration
M
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
91
92
1.5.1
1.6
Project: Anexo1
Date: Wed 14/05/14
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
TRAVESSAS
E1 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
E2 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
SUPERESTRUTURA
IÇAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lançamento de Lajes
Consolidação Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAÇÃO
Execução de pavimento flexível
Conclusão da Obra
F
04 Jan '15
T
S
W
18 Jan '15
S
T
M
F
01 Feb '15
T
S
W
15 Feb '15
S
T
M
F
01 Mar '15
T
S
W
15 Mar '15
S
T
M
F
29 Mar '15
T
S
W
12 Apr '15
S
T
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
21 d
19 d
2d
1d
4d
2d
1d
1d
1d
2d
19 d
2d
1d
4d
2d
1d
1d
1d
2d
27 d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
2d
1d
1d
18 d
6d
6d
6d
6d
6d
6d
2d
2d
0d
06/04
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 2
M
F
26 Apr '
T
ANEXO 2
154
ID
WBS
Task Name
Duration
M
1
1
2
3
1.1
1.2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
Project: Anexo2
Date: Wed 14/05/14
CONSTRUÇÃO DO VIADUTO
Ínicio da Obra
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E1-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-A
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
SAPATA E2-B
Forma
Armação
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactação
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
F
04 Jan '15
T
S
W
18 Jan '15
S
T
M
F
01 Feb '15
T
S
W
15 Feb '15
S
T
M
F
01 Mar '15
T
S
W
15 Mar '15
S
T
M
F
29 Mar '15
T
S
78 d
05/01
0d
12 d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
41 d
17 d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 1
W
12 Apr '15
S
T
M
F
26 Apr '15
T
S
W
10 May '15
S
T
M
ID
WBS
Task Name
Duration
M
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
91
92
1.5.1
1.6
Project: Anexo2
Date: Wed 14/05/14
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armação
Montagem Andaime
Armação
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
TRAVESSAS
E1 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
E2 A-B
Montagem Cimbramento
Forma de Fundo
Armação
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
Grout Apoio Neoprene
Retirada do Cimbramento
SUPERESTRUTURA
IÇAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lançamento de Lajes
Consolidação Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAÇÃO
Execução de pavimento flexível
Conclusão da Obra
F
04 Jan '15
T
S
W
18 Jan '15
S
T
M
F
01 Feb '15
T
S
W
15 Feb '15
S
T
M
F
01 Mar '15
T
S
W
15 Mar '15
S
T
M
F
29 Mar '15
T
S
W
12 Apr '15
S
T
M
F
26 Apr '15
T
S
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
27 d
24 d
2d
2d
6d
3d
2d
1d
1d
2d
24 d
2d
2d
6d
3d
2d
1d
1d
2d
27 d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
2d
1d
1d
18 d
6d
6d
6d
6d
6d
6d
2d
2d
0d
22/04
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 2
W
10 May '15
S
T
M
Referências
ANDRADE, A.C., 1999. Método para quantificação das perdas de materiais em obras de
construção de edifícios: superestrutura e alvenaria. M.Sc. Dissertação (Mestrado). Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
ARAÚJO, L.O.C.,2000. Método para a previsão e controle da produtividade da mão-deobra na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. M.Sc. Dissertação
(Mestrado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
ARAÚJO, L.O.C., SAMPAIO, P.E., 2012. How to measure productivity: A real possibility.
Rics Cobra, Las Vegas, Nevada.
ARAÚJO, L.O.C., CARVALHO FILHO, M., TELLES, C.H., 2012. Introducing a new
methodology to mitigate schedule delays demages. Rics Cobra, Las Vegas, Nevada.
CARRARO, F., 1998. Produtividade da mão-de-obra no serviço de alvenaria. M.Sc.
Dissertação (Mestrado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
FAYET, R.A., 2006. Medição de indicadores de produtividade sistêmica em uma
pequena empresa – Estudo de caso. M.Sc. Dissertação (Mestrado). Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
155
LEITE, M.O., POSSAMAI, O., 2004. A utilização das curvas de aprendizagem no
planejamento da construção civil. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
Santa Catarina.
MACEDO, M. de. M., 2012. Gestão da produtividade nas empresas. Universidade Estadual
de Campinas, Campinas, São Paulo.
MARCHIORI, F.F., 2009. Desenvolvimento de um método para elaboração de redes de
composição de custo para orçamentação de obras de edificações. D.Sc. Tese (Doutorado).
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
PALIARI, J.C., 1999. Metodologia para a coleta e análise de informações sobre consumo e
perdas de materiais e componentes nos canteiros de obras de edifícios. M.Sc. Dissertação
(Mestrado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
PALIARI, J.C., 2008. Método para prognóstico da produtividade da mão de obra e consumo
unitário de materiais: sistemas prediais hidráulicos. D.Sc. Tese (Doutorado). Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
PARREIRAS, P.A., 2006. Projetando para lucrar: uma abordagem integrada de gestão
de custos e de capacidade no desenvlvimento produtos. M.Sc. Dissertação (Mestrado).
Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
REIS, F.S.B. dos., 2007, Coberturas com telhado: definições, características gerais e visão
analítica. In: BT/PCC/456, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
156
SALIM NETO, J.J., 2009. Diretrizes de projeto para melhorar a produtividade na
montagem de componentes pré-cortados e pré-dobrados de aço para estruturas de
concreto armado de edifícios. M.Sc. Dissertação (Mestrado). Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo.
SANDERS, S.R., THOMAS, H.R.,1991. Factors affecting masonry-labor productivity.
Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol.117, No.4. pp.626-44.
SCHWARTZKOPF, W., 2004, Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims.
2nd ed. New York, Aspen.
SOUZA, U.E.L. et al. 1998, Perdas de materiais nos canteiros de obras: a quebra do mito.
Qualidade na Construção, v.2, n.13, 1998.
SOUZA, U.E.L,.1998. Produtividade e custos dos sistemas de vedação vertical.
Tecnologia e gestão na produção de edifícios: vedações verticais. PCC-EPUSP, São Paulo,
pp. 237-48.
SOUZA, U.E.L., THOMAS, H.R.,1996. The use of conversion factors for the analysis of
concrete formwork labor productivity. Managing the construction Project and managing
risk CIB W-65. The organization and management of construction: shaping theory and
practice 8th International Symposium, E. & F.N. Spon, London, pp.14-26.
SOUZA, U.E.L. de, 1996. Metodologia para o estudo da produtividade da mão-de-obra no
serviço de fôrmas para estruturas de concreto armado. D.Sc. Tese (Doutorado). Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
157
THOMAS, H.R., RAYNAR, K.A., 1994, Effects of Scheduled Overtime on Labor
Productivity: A Quantitative Analysis. In: Source Document 98, Construction Industry
Institute.
THOMAS, H.R., SMITH, G.R., 1990, Loss of Construction Labor Productivity Due to
Inefficiencies and Disruptions: The Weight of Expert Opinion. State College, The
Pennsylvania Transportation Institute.
THOMAS, H.R., JANSMA, G.L., 1995, Quantifying Construction Productivity Losses
Associated with an Accelerated Schedule. Construction Industry Institute.
THOMAS, H.R., 1996, Strategies for Minimizing the Economic Consequences of Schedule
Acceleration and Compression. The Electrical Contracting Foundation.
THOMAS, H.R.; SAKARCAN, A.S, 1994. Forecasting labor productivity using the factor
model. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, v.120, n.1, p228-39.
THOMAS, H.R.; KRAMER, D.F., 1987. The manual of construction productivity
measurement and performance evaluation. Austin, Construction Industry Institute Report.
THOMAS, H. R; MATHEWS, C. T., WARD, J.G., 1986. Learning curve models of construction
productivity. Journal of Construction Engineering and Management, v. 112, n. 2, p. 245-257.
THOMAS, H.R., YAKOUMIS, I., 1987. Factor model of construction productivity. Journal of
Construction Engineering and Management, ASCE, Vol.113, No.4.pp. 623-39.
158
WEAVER, P., 2005, Delay Disruption and Acceleration Costs.Mosaic, USA.
159