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POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O CASO DA UNION CARBIDE DO BRASIL
Banca examinadora
Prof. Orientador
Prof.
Prof.
MOISÉS SZNIFER.
GUILHERME ARY PLONSKY
JAKOW GRAJEW
.
.
.
'I I 11111 I 'lI
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
MOAcm
DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
SALZSTEIN
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
O CASO DA UNION CARBIDE DO BRASIL
Dissertação de Mestrado submetida
ao Curso de Pós-Graduação da
FGV /EAESP como requisito para
obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas
Área de Concentração :
Organização, Recursos Humanos e
Planejamento
Orientador: Prof. Moisés Sznifer
Fundação
Getu~io Va'9"s
Escola de Admlmstraç.ao
de Empre~~
de Silo PiI!Iulo
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SALZSTEIN, Moacir. Posicionamento Estratégico : O Caso da Union
Carbide do Brasil. São Paulo: EAESPIFGV, 1997. 82p. (Dissertação de
Mestrado apresentada ao curso de Master in Business Administration da
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio
Vargas, Área de Concentração
: Organização,
Recursos Humanos e
Planejamento)
Resumo : Análise das possíveis estratégias a serem adotadas pela Union
Carbide do Brasil. Parte da premissa da decisão da empresa em não
expandir seus negócios
no Brasil.
Considera
que a estratégia
de
posicionamento é a mais adequada levando-se em conta as características
da empresa, do mercado e as opções possíveis.
Palavras-chaves
definição
: Posicionamento;
do negócio;
análise
estratégia; vantagens competitivas;
de valor;
mercado
competências essenciais; liderança; petroquímica.
de polietileno;
III
Dedicatórias
À minha muito amada esposa Riva, pelo apoio sempre dado,
pela
torcida sincera, pelo carinho, pelo amor dado e sentido, pela
compreensão e por estar sempre do meu lado.
Aos meus pais, Stella e Alberto, por tudo o que sempre fizeram
por mim, pelo amor dado e pela alegria de se sentir amado e admirado.
À minha irmã Cléa e toda a sua família, pelo apoio e amor
dados, pela constante torcida e pelo respeito que sempre nutrem por
mim.
IV
A2radecimentos
Gian Filli, pela ajuda nos segredos e mistérios da informática e
pela amizade.
Hermes Potiguara Novazzi e área comercial da Petroquímica
União, pela gentileza em colocar à disposição a sua valiosa biblioteca.
Jaime
Utrera,
pela
revisão
no
texto
e pelas
sugestões
apresentadas.
Jean Daniel Peter e toda diretoria da Union Carbide do Brasil,
pela confiança sempre depositada, pelo apoio dado ao longo do meu
mestrado, pela retidão de caráter e pelo indiscutível senso profissional.
Moisés Sznifer, pela orientação sempre inteligente e efetiva, pelo
aconselhamento e sinceridade constantes.
Ronaldo Valentini, pelo apoio incondicional, pela troca de idéias
e pela amizade.
v
ÍNDICE
Dedicatórias
iii
Agradecimentos
iv
Introdução
1
1. Análise da indústria
5
1.1 O polietileno
5
1.2 A indústria de polietileno no Brasil e no mundo - principais
aspectos
9
1.3 A cadeia de valores da empresa
13
1.4 A indústria de polietileno no Brasil - As cinco forças
de Porter
17
1.4.1 Os competidores
18
1.4.1.1 Definindo os competidores
18
1.4.1.2 OPP
19
1.4.1.3 Politeno
23
1.4.1.4 Petroquímica Triunfo
24
1.4.1.5 Dow
26
1.4.1.6 Produto importado
28
1.4.2 Os fornecedores de matérias primas
30
1.4.3 Os clientes
32
VI
1.4.4 Novos entrantes
34
1.4.4.1 Ipiranga Petroquímica
34
1.4.4.2 Rio Polímeros
35
1.4.5 Produtos substitutos e aspectos tecnológicos
envolvidos
38
2. Análise da Union Carbide do Brasil
40
2.1 Union Carbide do Brasil como subsidiária da Union Carbide
40
Corporation
44
2.2 Histórico e análise da empresa no Brasil
2.2.1 Histórico
44
2.2.2 Análise da empresa no Brasil
48
2.2.2.1 Dados gerais
48
2.2.2.2 Análise da cadeia de valor
49
2.2.2.3 Comercialização
51
2.2.2.4 Novos projetos
53
3. Posicionamento como estratégia
54
3.1 Definindo o negócio
54
3.2 A questão das competências essenciais
58
3.3 Estratégias de diferenciação e custo baixo as dificuldades em se conseguir
3.4 Posicionamento
4. Hipóteses a serem testadas
4.1 Liderança de mercado e tecnológica em Fios e Cabos
60
63
69
69
4.2 Comercialização de produtos inovadores em tecnologia
da Union Carbide Corporation
4.3 O que não fazer - evitar repetir estratégia dos competidores
72
74
VIl
Considerações finais
79
Bibliografia
80
1
Introdução
Este trabalho tem por objetivo apresentar hipóteses para o desenvolvimento de
estratégias de atuação, tendo como foco de análise a Union Carbide do Brasil, empresa
brasileira subsidiária da Union Carbide Corporation.
A Union Carbide do Brasil é
produtora de polietileno de baixa densidade, principal termoplástico
produzido pela
indústria petroquímica mundial.
As hipóteses a serem testadas têm como ponto de partida o modelo de estratégia
conhecido como posicionamento,
Empresas norte-americano
desenvolvido pelo professor de Administração de
Michael Porter. Apresentar-se-á também outro modelo de
estratégia, desenvolvido pelos professores
G. Hamel e C. K. Prahalad, e o porque não
ter sido escolhido para o teste das hipóteses.
Toma-se como premissa básica neste trabalho a decisão da Union Carbide do
Brasil em não aumentar a sua capacidade de produção no Brasil e também de não se
associar a outra empresa do setor para a formação de uma joint venture. Desta forma,
toda a análise é feita levando-se em conta que a empresa manterá sua atual capacidade
de produção em sua única unidade industrial, localizada em Cubatão.
Não se contempla tampouco que a Union Carbide Corporation - controladora da
Union Carbide do Brasil - decida vender o seu negócio de polietileno no Brasil ou
mesmo se associar a um outro grupo, deixando de controlar este negócio.
Evitar-se-á ao máximo a menção a outras estratégias e oportunidades que não se
alinhem a esta premissa.
Da mesma forma, limitaremos nossa análise ao mercado de polietilenos de baixa
densidade, mencionando, quando necessário, fatos e elementos relacionados à indústria
petroquímica como um todo.
Vale lembrar que desde o início de 1995 a Union Carbide do Brasil não possui
uma estratégia formal para seus negócios de polietileno; desta forma o trabalho se
reveste de um caráter prático, podendo a empresa adotar as hipóteses apresentadas
quanto a uma estratégia adequada.
2
o trabalho se iniciano capítulo 1 com uma análise do mercado de polietilenos de
baixa densidade no Brasil, partindo do entendimento do que é o polietileno, seus usos e
aplicações e abordando as questões tecnológicas envolvidas. Neste capítulo, é feita uma
análise da indústria segundo a visão de PORTER (1990) apresentada em seu livro
''Vantagem Competitiva", na qual analisa-se a atratividade da indústria de acordo com a
análise dos concorrentes, dos fornecedores de insumos, dos clientes, dos novos
entrantes desta indústria e dos produtos substitutos. Para tal, foram levantadas
informaçõesjunto às próprias empresas, foram entrevistadas pessoas atuantes no setor e
procurada a literatura especializada.
O capítulo 2 é destinado à apresentação da empresa Union Carbide do Brasil e
da Union Carbide Corporation, enfatizando-se a atuação das duas em seus respectivos
mercados, seus históricos e a relação que mantêm entre si. Neste capítulo, procura-se
analisar a Union Carbide do Brasil, foco principal deste trabalho, através do instrumento
de análise de valor, também proposto por PORTER (1990) em seu livro "Vantagem
Competitiva". A análise da Union Carbide do Brasil apresentada neste capítulo tem
como fito não somente compará-la com as demais empresas do setor em que atua, como
também embasar as propostas de estratégia apresentadas mais à frente no capítulo 4.
O capítulo 3 é reservado para se apresentar a base teórica adotada na formulação
da estratégia, assunto em tela desta monografia. Neste capítulo, são apresentadas
diferentes visões relacionadas à escolha de uma estratégia de atuação. Assim, são
apresentadas as visões de ABELL (1990) acerca da definição de um negócio, de
HAMEL e PRAHALAD (1995) sobre as competências essenciais e de PORTER (1996)
sobre das estratégicas básicas de atuação e estratégia de posicionamento.
ABELL (1990) apresenta em seu livro "Definição de Negócio" sua teoria sobre
como as empresas podem atuar de acordo com a definição que possam dar referente ao
seu próprio negócio. O autor mostra que um negócio deve ser definido a partir de três
dimensões: funções de clientes, tecnologias alternativas e grupos de clientes.
HAMEL e PRAHALAD (1995) apresentam em seu livro "Competindo pelo
futuro" sua visão sobre as competências essenciais que uma empresa pode ter,
3
defendendo a tese que a empresa deve buscar conhecer estas competências essenciais
para definir sua estratégia de atuação, principalmente a longo prazo.
Já PORTER (1990) apresenta em seu livro ''Vantagem Competitiva" aquilo que
ele próprio definiu como "estratégias competitivas genéricas", quais sejam liderança no
custo, diferenciação e enfoque.
O mesmo autor apresenta
no artigo "Positioning",
publicado
na Harvard
Business Review em 1996, sua tese acerca da importância de se adotar a estratégia de
posicionamento,
aprofundando-se
em relação às estratégias genéricas que o próprio
autor enumerou em seu livro "Vantagem Competitiva". Neste artigo, o autor enfatiza a
importância que a empresa deve dar às escolhas quanto aos mercados e produtos em que
irá atuar e aos mercados e produtos em que não irá atuar.
O capítulo 4 apresenta as hipóteses desenvolvidas pelo autor deste trabalho para
um conjunto de táticas a serem adotadas em uma estratégia de posicionamento. Para tal,
justifica-se o porque da escolha desta estratégia para a Union Carbide do Brasil. O autor
ainda apresenta os motivos pelos quais a escolha de uma estratégia
conhecimento
das competências
essenciais não se aplica adequadamente
a partir do
à empresa
objeto da análise deste trabalho.
O autor apresenta três hipóteses a serem testadas : liderança no mercado de
polietileno
para
fios e cabos,
comercialização
de produtos
da Union
Carbide
Corporation e atuação estratégica distinta dos competidores.
A liderança de mercado em Fios e Cabos é justificada como uma forma de
posicionar a empresa e devido ao histórico da empresa na comercialização deste tipo de
produto no mercado brasileiro e das vantagens que se pode conseguir pelo fato da
matriz - Union Carbide Corporation - ser líder mundial neste segmento de polietileno de
baixa densidade.
A hipótese de comercialização de produtos inovadores em tecnologia da Union
Carbide Corporation reforça a escolha de uma estratégia de posicionamento. Neste caso,
o autor irá mostrar as vantagens que este tipo de comercialização poderiam trazer à
Union Carbide do Brasil.
4
A proposta de uma atuação estratégica distinta da dos competidores se insere no
contexto da teoria de PORTER (1996) sobre posicionamento e sobre a importância que
as empresas devem dar à decisão sobre mercados e produtos nos quais não irão atuar. O
autor deste trabalho propõe desta forma no capítulo 4, segmentos de atuação nos quais
a Union Carbide do Brasil deveria deixar de atuar como forma de reforçar
seu
posicionamento no mercado de termoplásticos.
O trabalho se encerra com algumas considerações finais que trazem um caráter
de conclusão de tudo aquilo que foi apresentado nos capítulos que as precedem.
CAPÍTULO 1
5
1.1 O polietileno
o
polietileno é o mais importante termoplástico
em uso no mundo e por
conseguinte, o mais importante produto da indústria petroquímica. Há três tipos de
polietileno : baixa densidade, baixa densidade linear e alta densidade.
O polietileno de baixa densidade foi introduzido no mercado no final dos anos
30, através da empresa inglesa leI. Inicialmente este produto destinou-se à utilização em
radares de uso militar, graças à sua característica de maleabilidade: Desde então definese polietileno de baixa densidade (que chamaremos de PEBD ao longo do trabalho)
como aquele com densidade variando entre 0,910 a 0,935 glcm3 e que é produzido em
processos com alta pressão, em fase líquida ou fase gasosa, apresentando ramificações.
O polietileno linear de baixa densidade (que chamaremos de PEBDL) é um
copolímero de eteno que no entanto apresenta uma estrutura linear e que é produzido
em processos
de baixa pressão. A densidade varia de 0,910 a 0,940 glcm3. Foi
introduzido no mercado nos anos 50, mas começou a ganhar projeção apenas a partir da
segunda metade dos anos 70.
O polietileno de alta densidade (que chamaremos de PEAD) tem uma estrutura
linear, com poucas ramificações, é produzido em processos com baixa pressão e tem
densidades que variam de 0,940 a 0,965 glcm3.
O polietileno de ultra alto peso molecular, com uma densidade superior a 0,965
g/cm', não é considerado
normalmente
um polietileno,
engenharia. Da mesma forma, o polietileno teraftalato
mas sim um plástico de
(PET) não é considerado
polietileno, apesar de ser considerado um termoplástico.
Os PEBD são resinas de pouca dureza, alguma fragilidade e contato levemente
oleoso, de cadeia longa e peso molecular variando entre 100.000 e 500.000. A falta de
uma estrutura linear, isto é, o fato da cadeia ser bastante ramificada, toma o material
pouco cristalino. Ao se modificar o material para tomá-lo mais cristalino, pode haver
uma diminuição em sua resistência mecânica.
Um importante parâmetro do PEBD - e a rigor dos demais polietilenos - é o melt
index (MI), que caracteriza a facilidade de se converter o polietileno nos seus produtos
6
finais - filmes para embalagens, recipientes e outros. O MI é definido como a quantidade
de PEBD ou outro termoplástico que flui em um determinado orifício em um período de
dez minutos.
O PEBD é normalmente convertido em plástico através de processos de extrusão
e sopro, sendo usado também a injeção e o extrusion coating (revestimento
por
extrusão).
Os mais importantes processos de fabricação de PEBD ocorrem em alta pressão,
variando de 15.000 a 50.000 psi (1.000 a 3.500 kgf/cm'), Há basicamente dois tipos de
reatores:
auto-clave e tubular. O reator auto-clave agitado permite a produção de
polietileno bastante ramificado, ao passo que o reator tubular produz cadeias menos
ramificadas.
Ambos os tipos de reatores não permitem um longo tempo de residência para o
etileno, variando de 25 a 50 segundos. A conversão obtida é de 15-20% por passe no
reator auto clave e 20-30% no tubular.
Os catalisadores mais utilizados são peróxidos e alguns acetatos; o fator de uso
em relação ao eteno varia de 1,03 a 1,05, isto é, é necessário mais de I kg de eteno para
produzir-se I kg de polietileno.
A maioria dos processos de produção de PEBDL permitem a produção no
mesmo reator de PEAD. Em todos os processos, há a presença de comonômeros na
reação, sendo os mais comuns o buteno-l,
hexeno-l
e octeno-l.
Os dois processos
básicos para a produção concomitante de PEBDL e PEAD são em fase líquida e em fase
gasosa. Em fase líquida podem ser em solução (tecnologia Schlair e Dow) ou slurry
(Phillips, Solvay, Hoechst, Nissan e Mitsui). Os principais licenciadores para fase gasosa
são Union Carbide e BP (British Petroleum).
Os principais usos finais do PEBD são para filmes, extrusion coating, injeção e
revestimento para fios e cabos, nesta ordem. Estes quatro usos representam cerca de
90% do total de PEBD empregado no mundo.
Os filmes são usados para embalagens (principalmente alimentícias) e outros fins.
As aplicações típicas alimentícias são para laticínios, produtos congelados, biscoitos e
7
outros. O uso não alimentício inclui revestimentos industriais, sacolas de supermercado
e uso para embrulhar grandes volumes.
Os materiais derivados do extrusion coating são usados principalmente para
revestimento interno e externo de embalagens de papelão que contenham liquidos como
sucos ou leite.
Os materiais injetados são voltados para a produção de brinquedos, utensílios
domésticos e tampas para vedação.
A distribuição dos usos em filmes no Brasil (representando 80% do consumo
total) era em 1995 : 30% para uso industrial, 27% para uso alimentício, 15% para
embalagens, 12% para bobinas técnicas, 3% para sacos de supermercados e 12% para
outros. Em sopro, o principal uso era, no mesmo ano para higiene e limpeza; em
extrusão, os principais usos são para alimentício e tubos e conexões. Finalmente, em
injeção, o principal uso é para utilidades domésticas.
Os principais usos para o PEBDL são para filmes, injeção e rotomoldagem.
Principalmente nos usos de injeção, o PEBDL tem substituído o PEBD, como por
exemplo em sacos de lixo e brinquedos. Nos casos de rotomoldagem, as principais
aplicações são para tanques de combustível e tanques de produtos químicos.
Quanto ao PEAD, seus principais usos são para moldagem (embalagens de leite,
recipientes caseiros, recipientes para óleos), filmes (sacolas plásticas, embalagens de
salgadinhos e de cereais), injeção (utensílios domésticos), tubulações e miscelâneos.
O PEBDL é mais resistente mecanicamente do que o PEBD e além disso, tem
um custo de produção menor que o PEBD. A resistência mecânica maior do PEBDL
ocorre por necessitar de uma menor espessura para se atingir a mesma resistência
mecânica. No entanto, o PEBD continua a ser usado devido a certas vantagens que têm
sobre o PEBDL, tais como a melhor transparência, fator importante para as embalagens
alimentícias, a melhor processabilidade e o fato de ter uma grande base instalada, isto é,
a dificuldade de se substituir o uso de um pelo outro.
Uma das maneiras de promover uma melhoria das propriedades mecânicas do
PEBD é através da mistura com o PEBDL, o que é feito normalmente na proporção de
4 : 1. Chama-se a este processo de blendagem, e tem servido como uma maneira de
8
mmorar os efeitos da transição do PEBD para o PEBDL. À medida em que os
transformadores substituem seus equipamentos de forma a poder processar o PEBDL, a
utilização de blendagem vai diminuindo.
Os produtores
de polietileno
linear têm desenvolvido
catalisadores
e/ou
melhorias de processo que possam diminuir as vantagens do PEBD frente ao PEBDL.
Assim, surgiu há alguns anos uma nova classe de catalisadores - os metalocenos
- que provêm um bom controle sobre a uniformidade do comprimento da cadeia e o grau
de ramificação nos polietilenos lineares.
Os polietilenos produzidos
a partir dos metalocenos
devem apresentar
um
significativo crescimento devido ao grande desenvolvimento desta tecnologia, reforçada
pelas associações entre a Union Carbide e Exxon e Dow e BP. Estima-se que em 2005,
os m-PEBDL (polietileno de baixa densidade linear a partir do metaloceno) representem
18% do total de PEBDL do consumo global.
Quanto ao polietileno produzido via metalocenos, apesar das grandes vantagens
que se obtêm na performance
do material, os transformadores
têm ainda muitas
preocupações quanto a custo, processabilidade e dificuldade de se obter o material de
forma regular. Os metalocenos requerem cuidados especiais quanto ao manuseio, à
umidade e à presença de ar.
Além dos metalocenos, surge outra família de catalisadores para a produção de
LLDPE; são os catalisadores
da família dos borabenzenos
e azametalocenos
com
nitrogênio. Os fabricantes de polietileno têm desenvolvido também novas gerações de
catalisadores mistos (Ziegler-Natta, metaloceno e óxido de cromo) que permitem um
controle preciso de quase todos os principais parâmetros que determinam a qualidade do
polietileno.
Os produtores têm procurado desenvolver também melhorias nos processos de
produção de polietileno. Neste sentido, vários produtores já anunciaram patentes para as
chamadas tecnologias
SCM (supercondensing mode), que permitem a melhoria de
rendimento da reação de polimerização de 60 a 200% nos processos em fase gasosa.
Outro efeito esperado no desenvolvimento de PEBDL é que possa haver um
avanço sobre outros termoplásticos e elastoméricos - tais como EVA, EPDM e EPM -
9
para determinadas
qualidade
e performance
principalmente
reduzindo
aplicações. Neste sentido, esperam-se
dos produtos,
tais como : maior resistência
mecânica,
ao impacto e rasgo; elevada pureza e baixíssimo teor de extraíveis,
significativamente
soldabilidade;
avanços significativos na
o odor e gosto dos produtos;
e homogeneidade
na
distribuição
de
pesos
maior adesividade
moleculares
e
e dos
comonômeros ao longo das cadeias.
A questão de reciclagem do polietileno tem aumentado de importância, posto
que a polietileno
é um dos principais responsáveis
por resíduos
ambientais não
degradáveis. A grande questão que ainda dificulta uma maior reciclagem destes materiais
é o fato de que há ainda um risco de contaminação no material reciclado, o que dificulta
sua utilização posterior para qualquer contato com alimentos. Ainda assim, a reciclagem
de plásticos em geral vem crescendo, principalmente na Europa, onde cerca de 30% do
plástico vem sendo reciclado.
1.2 A indústria de polietileno no Brasil e no mundo - principais
aspectos
o negócio
de polietilenos, a exemplo da maioria das commodities petroquímicas,
é bastante cíclico; os picos de ganhos por parte dos produtores
acontecem quando
ocorre um forte desbalanceamento da demanda em relação à oferta. Nesta ocasiões, os
produtores
se encorajam a investir em novas plantas, criando para alguns anos mais
tarde excesso de oferta e conseqüente queda nas margens. Isto se dá porque as plantas
têm cada vez mais escalas maiores que as tomam mais viáveis economicamente.
Os ciclos do negócio de polietileno têm durado de cinco a sete anos. A duração
do ciclo tem sido fortemente influenciada pelo comportamento das economias de países
emergentes de grande população, como a China e a Índia. Ao anteciparem compras, já
que são países basicamente importadores, influenciam os preços mundiais, elevando-os
como um todo.
A rentabilidade do setor é portanto variável. Em ciclos de baixa, a lucratividade
(lucro líquido dividido pelas vendas) pode permanecer em tomo de 5%; em ciclos de
10
alta esta lucratividade pode superar os 12%. Um outro parâmetro bastante empregado é
o "ROCE" (Retum on Capital Employeedy, que é a relação entre o lucro líquido obtido
e o capital empregado, incluindo-se aí o capital de giro. Um "ROCE" superior a 20% é
considerado bastante bom para este setor, mesmo em períodos de alta no ciclo
petroquímico.
Por entenderem a dinâmica da rentabilidade do setor é que se procurou ampliar a
atuação em polietilenos a partir da segunda metade da década de 70.
O advento das plantas swing, que são aquelas que permitem produção de
PEBDL e PEAD no(s) mesmo(s) reator(es), fez com que a maior parte dos produtores
de baixa densidade passassem a ser também de alta densidade e vice-e-versa, o que
tomou os mercados dos dois produtos mais próximos.
Atualmente, cerca de 16,5% da capacidade total de produção de polietilenos
advêm de plantas swing. Este percentual deve crescer ainda mais até 2001, como
conseqüência das novas plantas swing de poletileno a serem instaladas.
A produção total de PEBD no mundo é de cerca de 15 milhões de toneladas
anuais; há várias expansões de capacidade previstas, especialmente na Ásia. Atualmente
cerca de 54% da produção norte-americana de PEBD é feita em processo autoclave e
46% em reatores tubulares.
De um total de 45 milhões de toneladas produzidas no mundo atualmente, PEBD
e
PEAD
preponderam,
DISTRIBUiÇÃO
conforme
podemos
DA PRODUÇÃO MUNDIAL DE
POLlETILENOS
PESOL
PESO
40%
40%
observar
na
figura
abaixo.
11
Os maiores produtores mundiais de PEBD são a Millenium, Union Carbide
(incluindo-se produção própria e as joint ventures Polimeri Europa e Aspell), Dow
Chemical, Marlene (BASF e Shell) e Atochemie. Quanto a PEBDL, os maiores
produtores mundiais são a Union Carbide, Dow Chemical, Exxon, Nova Chemicals e
Mobil.
Os cinco principais produtores de polietileno são responsáveis por 25% da
produção total de poletilenos; os dez seguintes são responsáveis por outros 25%. Nove
entre os quinze maiores produtores operam plantas em pelo menos dois continentes.
Aproximadamente 80% da capacidade global de produção está concentrada na América
do Norte, Europa Ocidental e Ásia.
Outras importantes tendências observadas nos últimos anos foram o aumento de
capacidade de produção por planta e o movimento de fusões e aquisições entre os
grandes players deste mercado. Ambas as tendências convergem no sentido da busca de
redução de custos fixos e despesas gerais e administrativas das empresas. Atualmente,
considera-se uma planta em escala mundial aquela que tiver uma produção (em um ou
mais reatores) de pelo menos 300 mil toneladas por ano. Por outro lado, considera-se
um importante player aquele cuja capacidade total de produção de polietileno supere 1
milhão de toneladas anuais.
O consumo per capita de poletilenos no mundo é de 6 kglhabitante. O Brasil tem
um consumo per capita de apenas 8 kglhabitante, ao passo que a Europa Ocidental tem
um consumo per capita de 25 kglhabitante e os Estados Unidos de 40 kglhabitante.
A previsão de crescimento mundial para os próximos anos é de 6% ao ano para
o PEAD, 12 % ao ano para o PEBDL e 1 a 2% ao ano de PEBD.
O grau de substituição do PEBD pelo PEBDL tem aumentado ano a ano. Em
1995, este grau de substituiçãojá havia atingido uma média mundial de 33%, sendo 37%
nos Estados Unidos e Japão, 28% na Europa Ocidental e apenas 20% na América
Latina.
Por mais que a intenção dos produtores de PEBDL seja a de deslocar
completamente o PEBD, esta possibilidade é cada vez mais remota, posto que para
algumas aplicações ele é superior ao PEBDL (ver item 1.1). Acredita-se que a
12
substituição continue a ser gradual mas atinja uma média mundial de somente 40% em
2000.
Conforme podemos observar no gráfico abaixo, o PEBL prepondera frente ao
PEBDL, apesar do crescimento deste último.
7CXXXXl~
fi)
&XXXXJ~
~
5CXXXXJ l:2~~1iiiiii
~
4CXXXX)
z
c(
~...J :nx:m
~
o
2CXXXX)
I- 100CXXl
PESO
PESOL
TOTAL
A formação de alianças e parcerias entre os produtores
transformadores
e os clientes
de polietileno,
os
finais têm feito com que o desenvolvimento
e
comercialização de novos produtos se dê cada vez mais rapidamente.
Tem-se também como cada vez mais como importante a integração na produção
de polietileno, desde que o eteno é o principal item de custo de produção. Assim, a
integração com plantas de eteno visa maximizar a eficiência e garantir o suprimento da
principal matéria prima. Um efeito muito importante é a possibilidade de aumento de
ganho na cadeia nafta/gás natural- eteno - polietileno.
O mercado brasileiro sempre reproduziu os movimentos e tendências ocorridos
nos mercados norte-americano
e europeu, com alguns anos de atraso. Desta forma, o
processo de substituição do PEBD pelo PEBDL também vem repetindo
o que já
aconteceu nos mercados citados alguns anos atrás.
O crescimento do consumo real de PEBDL foi de 13% em 1996, ao passo que o
consumo real de PEBD diminuiu em 0,5% no mesmo ano. As estimativas dão conta que
o consumo real de PEBDL cresça a uma taxa de pelo menos 20% ao ano nos próximos
cinco anos e o de PEBD cresça cerca de 2% ao ano neste mesmo período.
O
crescimento da demanda de polietilenos no Brasil coloca o país como um dos mercados
mais promissores destes termoplásticos no mundo.
13
Em 1996, o consumo real de PEBD no Brasil foi de 510.777 t ante a 513.488 em
1995, representando um decréscimo de 0,53%. Quanto ao PEBDL o consumo real', foi
de 150.853 t ante a 133.306 t em 1995, representando um aumento de 13,16%.
Os dados referentes ao primeiro semestre de 1997, confirmam a tendência de
crescimento de PEBDL e apresentam uma reversão na queda havida no consumo de
PEBD em 1996; a rigor, baseado nos dados do primeiro semestre é de se supor que o
consumo de PEBD possa crescer até 5% em 1997.
Não há dados consolidados precisos que definam o consumo de polietileno
distribuído geograficamente, mas mesmo assim estima-se que o Estado de São Paulo
represente cerca de 60% do consumo real de PEBD e PEBDL. Minas Gerais, Rio de
Janeiro e Rio Grande do Sul vêm a seguir, nesta ordem, como os outros importantes
pólos de consumo de polietilenos de baixa densidade. Esta seqüência se mantém também
quando consideramos o número de empresas de transformação instaladas no Brasil.
Tendo apresentado as características principais da indústria de polietileno,
procuraremos mostrar a atuação das diferentes empresas neste mercado. Para tal,
iniciaremos esta análise através da ferramenta utilizada por PORTER (1990) em seu
livro "Vantagem Competitiva", que é a análise da cadeia de valor de uma empresa.
1.3 A cadeia de valores da empresa
Conforme PORTER (1990) aborda em seu livro "Vantagem Competitiva", uma
empresa pode ser vista como uma entidade que possui um encadeamento de atividades
que possuem um valor para o cliente. A seqüência destas atividades é que dá um valor
final ao produto ou serviço que a empresa está oferecendo, resultando então que a
diferença entre o preço ofertado e o valor representa a margem obtida com a venda do
produto ou serviço.
1 Consumo
real = Produção + Importações - Exportações + Variação de estoques
,
14
Dentro
da teoria apresentada
de vantagem
competitiva,
PORTER
(1990)
pondera que a "cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciação".
É mediante a possibilidade de executar atividades estratégicas de uma forma
mais barata ou melhor que se permite à empresa obter uma vantagem competitiva.
As atividades que agregam valor ao produto e serviço podem ser divididas em
atividades primárias - necessárias para a produção do bem ou serviço - e atividades de
apoio. (ver figura a seguir)
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
I
I
I
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS:
I
I
I
DESENVÓL VIMENTO D~ TECNOLOGI~
I
AQUISIÇÃO
I
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
EXTERNA
LOGÍSTICA
INTERNA
...-----
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Dentro das atividades primárias, a logística interna
relacionadas ao recebimento,
Operações
MARKETIN
E VENDAS
armazenamento
~
é o conjunto de atividades
e distribuição de insumos no produto.
são as atividades relacionadas à transformação dos insumos em produto
final. A logística
externa
são as atividades associadas à coleta, armazenamento
distribuição física do produto final para os compradores. Marketing
e
e vendas são as
atividades relacionadas a oferecer um meio pelo qual os compradores possam comprar o
produto ou serviço e também até mesmo induzí-los a fazer isso, através de propaganda e
promoção.
Serviço são as atividades relacionadas ao fornecimento de serviço para
15
intensificar ou manter o valor do produto, incluindo-se aí a instalação, manutenção e
assistência técnica.
As atividades de apoio são aquisição, que se refere à função de compra de
insumos empregados na cadeia de valor da empresa e não aos próprios
adquiridos. O desenvolvimento
insumos
de tecnologia são as atividades referentes à aquisição
de novas tecnologias ou desenvolvimento de novas tecnologias para os atuais e futuros
produtos que a empresa deseja oferecer. A gerência de recursos humanos consiste em
atividades envolvidas no recrutamento,
contratação,
treinamento,
desenvolvimento
e
compensação (pacote de remuneração) de todos os funcionários do pessoal. A infraestrutura da empresa consiste em uma série de atividades que incluem gerência geral,
planejamento,
finanças, contabilidade,
aspectos jurídicos,
questões
institucionais
e
governamentais e gerência de qualidade.
O mesmo autor também coloca que para se diagnosticar
uma (eventual)
vantagem competitiva, é necessário definir a cadeia de valores de uma empresa para
competir em uma indústria particular. As atividades devem ser isoladas e separadas caso
tenham economias diferentes, tenham um alto impacto em potencial de diferenciação ou
representem uma proporção significativa ou crescente de custo.
As vantagens de custo podem ser obtidas por uma empresa caso a mesma possa
controlar os condutores de custo ("drive costs") ou reconfigurar a sua cadeia de valores
de modo a poder produzir, distribuir ou comercializar um produto de maneira diferente
ou melhor. Assim, todas as atividades de valor têm potencialmente
a condição de
permitir à empresa obter uma vantagem de custos.
A vantagem de uma empresa por diferenciação se dá quando a mesma oferece
algo singular e especial para os seus clientes além de simplesmente de oferecer preço
baixo. Vemos na figura abaixo algumas das fontes relevantes de diferenciação na cadeia
de valores.
A tecnologia é também uma importante fonte para a obtenção de vantagem
competitiva. Na verdade, todas as atividades de valor são passíveis de obterem avanços
tecnológicos. Em uma indústria como a de polietileno de baixa densidade, que é um
produto considerado uma commodity, cresce a importância relativa do desenvolvimento
\
16
tecnológico em outras atividades que não a de produção do polietileno propriamente
dito, o que tem sido percebido pelos concorrentes da Union Carbide do Brasil. De
qualquer modo, todo e qualquer avanço tecnológico que signifique a obtenção de um
produto de melhor utilização para os clientes será fonte inestimável de obtenção de
vantagem competitiva, e é por isso que a competição tecnológica nesta indústria é tão
sentida.
Vemos na figura a segurr algumas atividades de valor que podem trazer
vantagem competitiva.
lnfta~lCItmt.
da
""(nU
Instalações que reforçam a imagemda empresa
Ótimo sistema de informações erenciais
I
Treinamento
superior
do pelloal'
Prcgrenes paar areír ce mejhcrea
proÍlIsiOQais
: Pollicastraba1histu
t
I
Pbnos de iDe.tivo.
I
,
I
Tecnologia
Teceelegia
Râpidas
superior
de dllll5lifi<:eçloe.
ft!Ilt""is
introduç6es
de vtadu
estávea
,
oi.liv
do snviço
I
,
Software especializado
de modelos:
I
: Treia.n.to
I detéalicas
ouyekulOl
OoI!lMtIftI
••
ec ••
Pesquisa de mídia superior
1
I
Matérias primas da
mais alta qualidade
Tnmtporte ~mor
pan cntnf>8S internas
Mmuseio
adequado
do, insumo.
Obedi&1da
Baixiuimol
rígida As clpcculCbÇOe
indices de defeito
Cmvmimeja de fornecimento
I
I
I
,
LocaJizllflo dos dcpÓlito.
I
Tnmlporte de qualidade superior-I
,
superior
Ma qualidade das
peças de reposição
Alto uivei de publicidade
Entnga ripida e ne praze
ProcclIameoto
Im~cm e pOliciOlllDeGlO
do pro6i.o
de pedidos
Qualidade
da f~
eX vendi.
Amplas cobertura
do
serviço
doa ÍDsumos
Tnnpo culto de fllbriCIIÇiu
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
Mlmuseio
superior
de produtos
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇO
A seguir, passaremos à análise da indústria na qual a Union Carbide do Brasil se
insere através de uma outra ferramenta de análise, igualmente apresentada por PORTER
(1990) no mesmo livro já mencionado "Vantagem Competitiva".
17
1.4 A indústria de polietileno no Brasil - As cinco forças de
Porter
Conforme PORTER (1990) apresentou em seu livro "Vantagem Competitiva", a
atratividade de uma indústria é determinada através de cinco forças. Estas cinco forças
são os concorrentes dentro da própria indústria, os compradores (clientes), os
fornecedores, os produtos substitutos e os entrantes potenciais, conforme podemos
observar na figura abaixo.
Novos entrantes
Concorrentes
na indústria
Fornecedores
.:
I--------i
Compradores
(clientes)
Intensidade
na rivalidade
Produtos
substitutos
o fator determinante entre os concorrentes é a intensidade da rivalidade e o peso
específico que cada competidor tem no mercado. A competição é determinada pelo
crescimento da indústria, pelos custos relativos ao valor agregado, pela diferença entre
os produtos ou serviços, pela diversidade dos concorrentes e pelas barreiras de saída,
entre outros.
18
A ameaça dos novos entrantes é analisada sob o ponto de vista das barreiras de
entrada, tais como economias de escala necessárias para o negócio, exigências de
capital, acesso à distribuição e retaliação esperada, entre outros.
A ameaça de produtos substitutos se dá pelo desempenho do preço relativo
destes produtos, os custos que a mudança destes produtos representam para os usuários
dos produtos atuais e pela propensão do comprador a substituir o produto atual pelo
substituto.
O poder do comprador (cliente) é determinado pela relação entre número de
compradores
e número
de fornecedores,
pela informação
do comprador,
pela
possibilidade de haver backward integration, pelo preço, pela identidade da marca, entre
outros.
O poder do fornecedor
é determinado
pela diferenciação
de insumos, pela
concentração dos fornecedores, pelo custo relativo a compras totais na indústria, entre
outros.
Segundo o autor, é fundamental a posição relativa de uma empresa dentro de sua
indústria. O posicionamento
irá determinar se a rentabilidade de uma empresa está
abaixo ou acima da média da indústria. Uma empresa pode assim obter altas taxas de
retornos,
mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável
e a rentabilidade
da
indústria for modesta, se no entanto, a mesma estiver bem posicionada nesta indústria.
Procederemos a seguir à análise detalhada de cada uma destas forças.
1.4.1 Os competidores
1.4.1.1 Definindo os competidores
Será definido competidor da Union Carbide do Brasil toda empresa que produz
polietileno de baixa densidade ou polietileno linear de baixa densidade, destinando toda
ou uma parte desta produção para os mercados do Centro-Sul do Brasil, mesmo que
essa empresa produza outro termoplástico. Incluir-se-ão também como competidores, as
19
empresas que exportam polietileno de baixa densidade e polietileno linear de baixa
densidade para o Brasil, sendo oriundas ou não do Mercosul.
1.4.1.2 OPP Polietilenos
A OPP Polietilenos (ex-Poliolefinas) é líder destacada no mercado doméstico de
PEBD e PEBDL, detendo hoje cerca de 44% de participação de mercado. A empresa foi
fundada em 1972, inicialmente contando com uma única unidade industrial em Santo
André (SP). Em 1985 inaugurou sua segunda e ainda hoje maior planta de PEBD em
Triunfo (RS). Em 1992 inaugurou sua planta swing de PEBDL e PEAD em Camaçari
(BA). É o único produtor de polietileno presente nos três pólos petroquímicos.
Os acionistas da empresa são a OPP Petroquímica (empresa controlada 100%
pela Odebrecht Química) com 68% das ações com direito a voto, a Unipar (que por sua
vez tem 38% das ações ordinárias em poder da Odebrecht) com 31% e o Manufacturers
Hannover com 1%.
Ao ser fundada, a empresa tinha como acionistas a Unipar, a Petroquisa e
National Distillers and Chemical Company.
A Odebrecht Química é a controladora das empresas OPP Petroquímica,
produtora de polipropileno e da Trikem, produtora de PVC, cloro e soda. A OPP
Polietilenos e a OPP Petroquímica têm participação acionária e fazem parte do grupo
controlador da Copesul.
A empresa foi privatizada em março de 1993, tendo até então o controle
acionário compartilhado entre Odebrecht, Unipar e Petroquisa.
A unidade de Santo André tem capacidade de produzir 130.000 t/ano de PEBD,
mas a empresa costuma produzir na mesma fábrica cerca de 15.000 t/ano de EVA em
um dos reatores, o que reduz na prática a capacidade produtiva desta unidade. A
tecnologia empregada é da National Distillers (hoje Millenium) e o processo é em alta
pressão com reator auto-clave.
20
A unidade de Triunfo conta também com tecnologia da Millenium, com a
diferença de se tratar de um reator tubular e um reator auto-clave. Após a recente
expansão de capacidade da Copesul, a capacidade pôde ser aumentada mediante
rearranjos de layout e hoje já atinge 190.000 t/ano, sendo 110.000 t/ano do reator
tubular e 80.000 t/ano do auto-clave.
A unidade de Camaçari possui tecnologia Union Carbide (UNIPOL 1), e após um
início de operação problemático já conta com uma capacidade total de 190.000 t/ano de
polietilenos, sendo 110.000 t/ano de PEBDL e 80.000 t/ano de PEAD. Estes valores
podem ser alterados por conveniência ou interesse da empresa, isto é, pode-se aumentar
a produção de um produto diminuindo-se a do outro. Apesar de ser uma planta swing, a
OPP dedica cada reator para apenas um dos tipos de polietileno.
Segundo estimativas da empresa, os custos operacionais de Triunfo e Camaçari
estão bem próximos em 1997, ao passo que a unidade de Capuava tem um custo
operacional cerca de US$ 100lt superior às demais.
A empresa está investindo em uma nova planta a ser instalada em Triunfo, junto
ao site já existente. Esta nova planta também será swing, apesar da empresa anunciar
que a sua capacidade, de 260.000 t/ano, será somente de PEBDL. A tecnologia
escolhida é a Spherilene da Montell, que se caracteriza pela maior amplitude de grades
de polietileno a serem produzidos e por dificultar a mudança de campanhas para a
produção ora de PEBDL ora de PEAD, visto tratar-se de apenas um reator para a
produção de dois produtos, diferentemente da tecnologia UNIPOL I adotada em
Camaçari. Os investimentos anunciados são de cerca de US$ 190 milhões e a partida
desta unidade deverá se dar no primeiro semestre de 1999.
Tanto a planta swing de Camaçari como a futura de Triunfo poderão permitir
futuramente, mediante otimização operacional, a produção adicional de 60.000 t/ano de
PEBDL e 80.000 t/ano
, de PEAD.
A empresa também vem anunciando a sua intenção em ter uma planta de
polietilenos, com capacidade ainda a ser definida, em Paulínia (SP), em um futuro pólo
petroquímico a ser instalado naquela cidade. Este pólo já tem definidos os projetos de
aproveitamento das correntes de propeno para 2001 ou 2002.
21
A empresa possui dois laboratórios de desenvolvimento, sendo um em Santo
André e o outro em Triunfo. Estes centros de pesquisa são compartilhados entre a OPP
Polietilenos e a OPP Petroquímica. Além dos laboratórios, a empresa irá inaugurar ainda
em 1997 uma planta piloto, utilizando-se de tecnologia UNIPOL, em Triunfo, destinada
a desenvolver e testar novos grades de PEBDL.
Apesar de estar sempre desenvolvendo novas variações dos produtos que
comercializa, a empresa decidiu-se em não atuar no mercado de polietilenos para o
segmento de fios e cabos, por reconhecer não possuir vantagem competitiva.
A OPP Polietilenos compartilha a sua área comercial com a OPP Petroquímica,
produtora de PP e com a Trikem, produtora de PVC. Desta forma, os "RC" Responsáveis pelos Clientes - da empresa (nova denominação dada aos vendedores),
têm em seu portfólio de produtos a serem vendidos não somente os polietilenos, mas
também EVA, PP e PVc. A área comercial está localizada em São Paulo e a empresa
mantém apenas escritórios de representação em outras cidades, inclusive em Buenos
Aires, Argentina, onde, até 1994, a empresa operava exclusivamente através de
distribuidores locais.
A OPP comercializa cerca de 10% de sua produção através de distribuidores,
alguns dos quais possuidores da certificação ISO 9001. Diferentemente de seus
competidores, a OPP exige exclusividade na comercialização de polietilenos por parte
destes distribuidores.
Há uma característica de inovação por parte da área comercial da OPP; a
empresa foi, por exemplo, pioneira na venda de produto na modalidadefaçon, na qual o
cliente compra o eteno diretamente da central petroquímica e o "serviço" de
transformação de eteno em polietileno, do produtor de polietileno. O façon permite que
se obtenha vantagens fiscais de parte a parte e hoje é adotado pelos quatro produtores
nacionais de polietileno de baixa densidade.
Outra iniciativa pioneira foi o estabelecimento de programa de incentivo de
instalação de transformadores no Estado do Rio Grande do Sul, o que ocorreu poucos
anos depois da instalação da unidade de Triunfo.
22
A empresa vem se esforçando no sentido de diminuir seus custos de logística.
Para tal tem procurado outras formas de comercialização no que tange à entrega de
produtos para clientes, utilizando-se para tal de embalagens do tipo big-bag, de
capacidade de 500 kg a 2 t e de venda a granel, neste caso, especificamente para seu
cliente Tetrapak. Adotou igualmente um procedimento na unidade de Santo André de
entrega de produto com hora marcada para cada cliente, que hoje já representa 20% dos
embarques de polietileno.
Há também uma nítida preocupação com os aspectos ambientais. Neste sentido,
a OPP Polietilenos foi a primeira empresa do setor a obter o certificado ISO 1400l.
Podemos considerar que a estratégia da empresa é baseada na obtenção de uma
grande capacidade total de produção, o que a caracteriza como uma estratégia de baixo
custo, o que não impede porém da empresa adotar práticas comerciais e mesmo nos
aspectos referentes à tecnologia, próximas a uma busca de diferenciação.
A empresa reconhece que os players no mercado nacional só sobreviverão a
longo prazo caso possuam uma capacidade total produtiva em nível internacional
(caracterizando-se assim como global players) ou atuem em nichos específicos de
mercado.
Tendo em vista este conceito, e reconhecendo que a empresa já atingiu sua
capacidade máxima de endividamento, a OPP decidiu associações. Inicialmente, a
empresa sinalizou ao mercado que o seu objetivo era se associar a um grande player
internacional, tendo o mercado especulado que este player poderia ser a Dow ou a
Millenium.Entretanto, em setembro de 1997, a empresa anunciou uma associação com a
Petrobras para o pólo de Paulinia, contando com a adesão dos grupos Ultra
(controladora da Oxiteno) e do Itaú (controladora da Elekeiroz). Diferentemente do que
se imaginava, a associação prevê que OPP e Petrobras deverão estar juntas em outros
empreendimentos petroquímicos, o que permite imaginar-se que a Petrobras poderá vir a
ser o sócio que a OPP vinha procurando.
Além desta associação, a OPP Polietilenosjá declarou sua intenção de adquirir o
controle acionário da Polialden, produtora de PEAD, em um futuro controle da holding
Conepar (ver item 1.4.1.3).
23
1.4.1.3 Politeno
A Politeno é vice-líder do mercado de PEBD e PEBDL no Brasil, com cerca de
23% do mercado. A empresa inaugurou sua primeira unidade industrial em Camaçari
(BA) em 1978, produzindo apenas PEBD. Em 1992 foi inaugurada a segunda unidade,
também em Camaçari, produzindo em uma planta swing, PEBDL e PEAD. Oficialmente
esta unidade é uma empresa à parte, com o nome de Politeno Linear, controlada 100%
pela Politeno.
Os acionistas da empresa são a Suzano Química, com 35% das ações ordinárias,
a Conepar com 35%, Sumitomo com 20% e Itochu (ex- C. Itoh) com 10%. A Conepar
é a holding
do setor petroquímico do ex-Banco Econômico, cujos ativos e
administração estão hoje em poder do Banco Central. Além da participação na Politeno,
a Conepar tem expressivas participações nas empresa Polialden, Ciquine, Metracril e
Norquisa (holding que controla a Copene). Na Politeno, a Conepar esteve presente
desde o início dos anos 80, substituindo os grupos Sérgio Pedreira, atual acionista da
empresa de tensoativos Deten, e Itap, importante transformador de polietilenos.
A Suzano Química participa na petroquímica também através da Polibrasil,
Braspol e Poliproplileno, produtoras de
polipropileno, sendo que nos três casos
associadas com a Montell (Shell). Participa também da Petroflex, fabricante de borracha
sintética (SBR), controlando a empresa juntamente com a Unipar e a Copene.
A empresa foi privatizada em 1995; até então a Petroquisa detinha 33% das
ações ordinárias e participava do grupo controlador. A Sumitomo e Itochu já detinham
os mesmos 30% que hoje detém.
A unidade de produção de PEBD tem tecnologia da Sumitomo em um reator
tubular de alta pressão. A capacidade de produção é de 130.000 tlano - além de
produzir cerca de 15.000 tlano de EVA - devendo chegar a 145.000 tlano no final deste
ano graças ao desgargalamento da planta. A empresa tem acesso a mudanças e
melhorias no processo desenvolvidas pela Sumitomo, embora a tecnologia de produção
em alta pressão venha tendo muito poucas modificações ultimamente.
24
A segunda unidade é uma planta swing, que permite a produção de PEBDL e
PEAD, em proporções a serem definidas pela empresa. A capacidade total de operação
desta planta é hoje de 160.000 t/ano, podendo atingir 195.000 t/ano no final de 1997,
também através do desgargalamento da unidade. A tecnologia empregada é a Schlair,
que diferentemente da tecnologia adotada pela OPP, apresenta a reação de
polimerização em fase slurry. A tecnologia Schlair era propriedade, à época da compra,
da Du Pont Canada, hoje Nova Chemicals. No final de 1995 a empresa procedeu a uma
importante alteração no processo, passando a utilizar-se também do octeno além do
buteno como comonômero e catalisador do processo.
A empresa tem sua área comercial centralizada em São Paulo, mantendo
escritórios de representação em outras cidades. Toda a estrutura administrativa porém,
permanece em Camaçari. Cerca de 10% de sua produção é direcionada aos
distribuidores, sendo a SPP-Nemo, pertencente ao grupo Suzano, o maior deles.
Desde 1995, vem ocorrendo uma certa integração de atividades administrativas
com a Polialden (fabricante de PEAD), o que deverá ser interrompido caso o controle
acionário da Polialden não seja vendido para a Suzano.
Quanto à venda da participação da Conepar na Politeno, é bastante provável que
a Suzano é quem vá adquirir, o que elevaria sua participação a 70%, controlando a
empresa isoladamente. Caso isso ocorra, é de se supor que a estratégia da Politeno para
os próximos anos possa estar pelo menos parcialmente relacionada à estratégia da
empresa Rio Polímeros, que estará operando em 2001 (ver 1.4.4.2).
1.4.1.4 Petroquímica Triunfo
A Petroquímica Triunfo guarda algumas semelhanças com a Union Carbide do
Brasil no mercado de polietileno de baixa densidade. A empresa foi criada no final dos
anos 70, seguindo o modelo tripartite - governo/sócio nacional/detentor de tecnologia
internacional - que caracterizou a petroquímica brasileira desde os anos 70 até o início
do processo de privatizações. Hoje detém cerca de 17% do mercado de polietileno de
baixa densidade.
25
A única unidade industrial da empresa foi inaugurada em 1983 e se localiza em
Triunfo, no Pólo Petroquímico do Sul. Seus acionistas são a Petroquisa, com 46% das
ações ordinárias,
Petroplastic,
a Dow Química, através da empresa Primera,
empresa do setor de transformação
com 25% e a
de plásticos, com 29%. A Dow
substituiu a Atochemie na composição acionária da empresa.
A empresa conta com uma unidade industrial em Triunfo, junto à Copesul, tendo
uma capacidade produtiva de 140.000 t/ano, além de produzir cerca de 15.000 t/ano de
EVA. A tecnologia empregada para a produção de PEBD é a da Atochemie, com reator
tubular. Dentre as 140.000 t/ano de PEBD, a empresa produz cerca de 5.000 t/ano de
polietileno destinado a revestimento de fios e cabos, sendo concorrente específico da
UCB neste mercado.
A área comercial da empresa está centralizada em São Paulo, mas a empresa tem
uma forte presença no mercado do sul do país, especialmente no Estado do Rio Grande
do Sul.
Os aspectos societários são relevantes para a empresa e têm sido um gargalo
para o crescimento da mesma.
Em 1992, devido a desacertos entre os sócios, a empresa decidiu não participar
do leilão de privatização da Copesul, permanecendo desta forma alijada das principais
decisões da central bem como inelegível a maiores cotas de eteno oriundas de aumento
de capacidade da central.
Os desacertos entre os sócios - especialmente a Petroplastic - impediram que a
própria empresa fosse privatizada. A questão relacionada aos direitos de preferência não
foram resolvidos e o governo houve por bem retirar a empresa do Programa Nacional de
Desestatização".
2
É intenção do governo voltar a incluir a empresa no Programa N acioual de Desestatização
26
Apesar de não ter disponibilidade de uma cota maior de eteno na expansão da
Copesul, a empresa tem intenção de reverter esta situação juridicamente. Acreditando
no sucesso desta tentativa, a Petroquímica Triunfo vem trabalhando no projeto de uma
nova unidade em Triunfo, produtora de PEBDL, tendo inclusive adquirido a tecnologia
Innovene, da BP.
A estratégia da empresa é portanto a de crescimento e diversificação de
portfólio, o que obviamente só será possível caso a empresa logre êxito na tentativa de
conseguir 'uma cota maior de eteno da Copesul.
A empresa conta hoje com uma boa situação econômico-financeira: tem obtido
bons resultados e tem uma dívida muito pequena, o que lhe permite obter ganhos
fmanceiros de seu caixa gerado. Em 1996, foi agraciada com o Prêmio Excelência
Empresarial 1996, concedido pela Fundação Getúlio Vargas.
1.4.1.5 Dow
A Dow Chemical (no Brasil presente como Dow Química do Brasil) não possui
unidades de produção de polietileno no Brasil e até há dois anos atrás, nem mesmo nos
países do Mercosul. A participação da empresa neste mercado limitava-se a uma
participação de 26% das ações na Petroquímica Triunfo. Tendo avaliado inviável a
obtenção do controle acionário desta empresa, e igualmente tendo considerado no
entanto fundamental sua participação mais efetiva neste mercado, a empresa privilegiou
seus investimentos na Argentina e para tal decidiu-se por participar da privatização do
pólo petroquímico de Bahía Blanca, ocorrida em novembro de 1995.
A Dow, YPF (ex-.estatalpetrolífera argentina) e a Solvay adquiriram as plantas
de eteno (a central petroquímica propriamente dita) e as plantas de polietileno e PVC,
anteriormente pertencentes
às empresas Polisur, Ipako,
Duperial e Indupa.
Posteriormente, a Dow manteve-se sócia da YPF na central petroquímica e adquiriu
integralmente a Polisur. A Solvay por sua vez adquiriu a planta de PVC, soda e cloro da
Indupa..
27
A Dow conta hoje com duas plantas de polietileno, sendo uma de 90.000 t/ano
de capacidade de produção de PEBD e uma de capacidade de produção de 120.000
t/ano de capacidade de produção de PEBDL e PEAD (planta swing), com tecnologia
UNIPOL I da Union Carbide.
A Dow e seus sócios decidiram expandir a central petroquímica, o que permitirá
elevar a produção de eteno dos atuais 255.000 t/ano para 650.000 t/ano . Esta expansão
permitirá por sua vez a expansão de capacidade de polietilenos. A Dow irá montar uma
nova unidade de 270.000 t/ano de capacidade de PEBDL utilizando sua tecnologia
Dowlex (PEBDL copolimerizado com octeno). Vale dizer que a exemplo da Union
Carbide Corporation, a Dow possui um acordo tecnológico, sendo sua parceira
tecnológica a BP (British Petroleum), o que permite à empresa ter também acesso às
tecnologias que utilizam os metalocenos como catalisadores, além de outros polietilenos
de alta performance recém lançados sob o nome comercial Elite. Os investimentos totais
da Dow para estes projetos são estimados em US$ 600 milhões, devendo as unidades
estarem operando no final de 2000.
O projeto de expansão da central petroquímica é baseado na utilização de gás
natural que será transportado desde a região de Neuquen através de um gasoduto
(projeto em parceria com a YPF e Petrobras); estima-se que o custo final do eteno seja
até US$ 50/t inferior ao da Copesul, mesmo após a expansão desta central.
Além da nova planta, a Dow deverá ampliar as suas plantas existentes. Assim, a
planta de PEAD passará das atuais 62 mil toneladas anuais para 120 mil; a de PEBD de
90 mil para 130 mil, sendo que a planta swing permanecerá com a mesma capacidade de
120 mil toneladas anuais. (Plásticos em revista, agosto de 1997)
Como o mercado argentino é e será insuficiente para absorver a produção
prevista, a Dow deverá direcionar uma boa parte de sua produção no período 20002005 ao mercado brasileiro. Já definida esta estratégia, a Dow vem aumentando
paulatinamente sua presença no mercado brasileiro, aumentando a oferta de produtos
vindos de suas plantas nos Estados Unidos, sendo algumas vezes ofertados produtos de
grades que serão futuramente fabricados na nova unidade argentina, podendo já ser
considerada uma atividade de pré-marketing.
28
A Dow considera a América Latina e particularmente a América do Sul vitais
dentro de sua estratégia global. Desta forma, é de se supor que a sua presença nesta
região no mercado de termoplásticos possa ir além daquilo que hoje já está definido.
Assim, o interesse que a empresa está demonstrando no leilão da Conepar buscando o
controle acionário da Polialden e/ou da Politeno, e mesmo o interesse de participar do
pólo gás-químico do Rio de Janeiro vem ao encontro desta postura. Especula-se
igualmente que a Dow poderia se associar à OPP, tomando-se imediatamente o maior
player deste mercado.
A empresa tem uma importante presença no mercado brasileiro tendo tido um
faturamento líquido de US$ 337 milhões em 1996 na produção e venda de polióis
(matéria prima para espumas), óxido de propeno, soda, cloro e outros. Além disso,
controla a EDN - Estireno do Nordeste, líder do mercado nacional de poliestireno, outro
importante termoplástico e que também tem participação relevante no controle acionário
da Copene.
1.4.1.6 Produto importado
Até 1991, a importação de polietileno no Brasil era irrelevante, dada a alta
alíquota do imposto de importação - 40%, o que tomava a importação eventual e
normalmente em caráter emergencial.
A partir de 1991, com a queda da alíquota do imposto de importação para 20%
os termoplásticos, a importação de resinas em geral, e em especial o polietileno, cresceu
bastante passando de 5 mil toneladas em 1990 para 44 mil toneladas em 1996. Apenas
no primeiro trimestre de 1997, as importações de PEBD e de PELBD totalizaram 28 mil
toneladas.
A importação se dá ora realizada diretamente pelos transformadores, ora pelos
próprios produtores de polietileno, que assim o fazem sempre que há uma necessidade
de manter estoques - como por exemplo em situações de paradas das centrais
petroquímicas.
29
Atualmente a alíquota do imposto de importação é de 14% (após ter chegado e
1995 a apenas 2%), sendo este valor definido no acordo
geral de tarifas do
MERCOSUL. Em maio de 1997, o governo brasileiro determinou que as importações
deveriam ter seu contrato de câmbio deftnido quando da aquisição da mercadoria, o que
reduziu
a vantagem
ftnanceira
que os importadores
dispunham
em relação
à
possibilidade anterior de fechar o câmbio apenas quando do pagamento da mercadoria, o
que raramente ocorria antes de 180 dias.
As importações são basicamente realizadas através de traders sendo o produto
oriundo principalmente dos Estados Unidos. Há atualmente uma importação crescente
de produto proveniente da Ásia - principalmente Coréia do Sul.
A partir de 2002, é provável que uma grande quantidade de polietileno venha da
Venezuela, devido à partida das plantas de polietileno (500.000 t/ano) do projeto do
pólo gás-químico de Jose, na Venezuela, uma joint venture entre a empresa estatal
venezuelana Pequiven e a Mobil. Segundo informações preliminares, 200 mil toneladas
anuais seriam destinadas à produção de PEBD ou PEBDL e 300 mil à de PEAD.
O crescimento da importação de po lietileno virtualmente refletiu na influência
dos preços internacionais no preço do polietileno no Brasil. O preço internado tomou-se
um balisador para o mercado interno; este preço internado corresponde ao preço FOB
do produto em sua origem, acrescido do custo do frete, do imposto de importação e de
todas as outras despesas portuárias, incluindo-se aí tarifas específicas.
Os dados do 1°. trimestre de 1997 apontam para um preço final do PEBDL igual
ao do disponível no mercado; para o PEBD o preço do importado superou o do nacional
em cerca de US$ 85/t.
A maior barreira encontrada no entanto para o produto importado é o perfil do
transformador nacional, que prefere a comodidade de poder comprar em quantidades
menores do produtor local, bem como receber uma assistência técnica e comercial mais
diuturna, o que vale dizer que estes fatores intangíveis pesam a favor dos produtores
locais na hora da decisão de se importar ou não produto.
De qualquer forma, a presença do produto importado caracteriza a existência de
um "novo" concorrente. EspecifIcamente para a UCB, esta concorrência se dá de forma
30
mais visível no mercado nacional de polietilenos de baixa densidade para revestimento
de fios e cabos, no qual a Borealis (ex-Neste) já chegou a deter 35% deste mercado em
1996 e hoje flutua em tomo de 20%.
Adicionalmente,
pode-se
afirmar que a importação
de produtos
finais de
polietileno de baixa densidade constituem uma competição indireta, pois diminuem a
demanda do produto no país.
1.4.2 Os fornecedores de matérias primas
o eteno
é a principal matéria prima na produção de po lietileno, respondendo por
mais de 80% dos custos variáveis e 60% dos custos totais de produção. O eteno é
proveniente de centrais petroquímicas, sendo sua produção oriunda da pirólise de nafta.
A produção de eteno no Brasil e na Europa é baseada em nafta como matéria prima; nos
Estados Unidos, a produção se baseia em etano.
A nafta é fornecida exclusivamente pela Petrobras para as três centrais'.
A
política de preços de nafta, em vigor desde 1994, determina o preço pela ponderação
entre o custo da nafta importada pela Petrobras (que hoje corresponde a cerca de 35%
do total) e o petróleo importado pela estatal, acrescido de 15% como fator de
remuneração da conversão de petróleo em nafta.
O eteno é sempre o mais importante produto de uma central petroquímica,
representando no caso das centrais brasileiras, cerca de 40-45% do faturamento destas
empresas. O faturamento líquido da Copene, a maior central petroquímica nacional, foi
de US$ 1,3 bilhões em 1996 para uma produção de pouco mais de 1 milhão de toneladas
de eteno.
À exceção da Petroquímica Triunfo, todos os demais produtores de polietileno
de baixa densidade têm participação
acionária nas centrais petroquímicas
de onde
consomem o eteno. Desta forma, o poder relativo da central em relação aos produtores
é diminuído e ora se praticam preços que tomam a central virtualmente um centro de
custo ao invés de um centro de lucro, ora se pratica uma política de preços de eteno que
31
tem como base o rateio de margens entre a 28• geração (produtores de polietileno e
outras empresas e a central petroquímica).
A política de rateio de margens vigora na Copesul desde 1993 e tem como base
o rateio da margem de lucro existente entre o preço final de poletileno e da nafta,
principal matéria prima da central. Descontam-se os custos variáveis reais da central e
das plantas de polietileno (não está incluída a planta da Petroquímica Triunfo) e os
custos fixos de plantas consideradas líderes na Europa. A margem é distribuída
proporcionalmente às empresas de acordo com o investimento necessário para uma nova
planta, novamente se seguindo padrões internacionais. As receitas obtidas com os outros
produtos da central- propeno, butadieno, benzeno etc. - são consideradas créditos para
efeito de cômputo do custo variável da central.
Na Copene, o modelo adotado no início de 1997 amplia o conceito de rateio
para os demais negócios da 2
8
•
geração, como por exemplo produção de PVC e de
derivados de óxido de eteno.
A PqU vem adotando nos últimos anos uma política de preços que se relaciona
diretamente com a da Copesul, isto é, soma um diferencial ao preço da Copesul,
incluindo-se neste diferencial a diferença de custo de frete de polietileno entre Triunfo e
Santo André e Cubatão. Este diferencial é atualmente de R$ 55/t (novembro de 1997);
até três anos atrás este diferencial era de US$ 20/t (o que representaria atualmente R$
22/t). Deve-se também considerar que a PqU apresenta um custo de utilidades maior
que as outras duas centrais petroquímicas e que tem uma capacidade de produção menor
que as demais (500.000 toneladas de eteno ao ano, enquanto a Copesul tem uma
capacidade de 685.000 toneladas e a Copene 1.200.000 toneladas).
No caso dos produtores de PEBDL, a Copene é também responsável pelo
fornecimento do catalisador buteno-l, que tem um peso relativo importante na formação
do custo de produção.
3A
partir de 2001,
8S
centrais poderão importar diretamente nafta sem a intermediação da Petrobras
32
Nenhuma outra matéria prima individualmente representa mais do que 2% do
custo variável de produção; entretanto para o caso da produção de polietileno para fios
e cabos, o masterbatch
(espécie de aditivo que contém polietileno, negro de fumo e
EV A) tem um peso de cerca de 8% no custo variável.
Os aditivos usados para a produção de compostos a partir do polietileno têm um
peso muito pequeno no custo de produção. Pode-se afirmar que além do eteno, os
gastos energéticos - vapor e eletricidade - é que têm algum peso no custo. Como regra,
os custos variáveis ex-eteno representam, para os produtores nacionais, de 8 aIO% dos
custos variáveis totais.
1.4.3 Os clientes
A 3a• geração - onde se incluem os clientes para polietileno de baixa densidade constitui-se de empresas transformadoras deste produto; o setor teve um faturamento de
US$ 5,4 bilhões em 1996 e conta com cerca de 5.200 empresas transformadoras
de
plástico.
A empresa de 3
8
familiar, pouco
•
geração cliente dos produtores de polietileno é tipicamente
profissionalizada,
considerada
de pequeno
porte
e extremamente
preocupada em reduzir estoques e custos. Existem muitas empresas que têm um padrão
tal que as permitem atuar internacionalmente,
mas há centenas que contam com uma
estrutura obsoleta, não resistindo e saindo do mercado pouco tempo após sua entrada.
A classificação destas empresas varia de produtor para produtor de polietileno.
De acordo com a Union Carbide do Brasil, os clientes se classificam em quatro
categorias, conforme o consumo mensal de polietileno. O cliente grande é aquele que
consome acima de 600 toneladas por mês. O cliente médio consome entre 50 a 600
toneladas por mês, o pequeno de 6 a 50 toneladas por mês e o cliente que consome
menos do que 6 toneladas
por mês é atendido pelos distribuidores.
O próprio
distribuidor acaba se enquadrando como um grande cliente.
O poder de barganha dos clientes é diretamente proporcional
ao porte da
empresa e ao seu consumo em um determinado produtor de polietileno. É comum a
33
prática de preços diferenciados entre os clientes dependendo do consumo médio mensal.
Pelo fato de que muitos transformadores utilizam além do PEBD outros termoplásticos,
como o PEBDL, PEAD, polipropileno
(PP) , PVC e poliestireno (PS), o poder de
barganha fica muito ampliado em relação aos produtores que atuem com mais de um
termoplástico ou que tenham interesse em outros termoplásticos.
Os clientes procuram evitar ter apenas uma única fonte de fornecimento de
polietileno. É comum o cliente privilegiar um produtor ao outro, mas a exclusividade é
rara, mesmo quando há a celebração
de um contrato
de fornecimento
por um
determinado período.
As
maiores
empresas
de
embalagens
flexíveis
têm
procurado
obter
competitividade com vistas a poder concorrer em nível global. Neste sentido, aquisições,
fusões e associações têm se tomado mais freqüentes. Recentemente foi anunciada a
associação entre a Dixie- Toga e a Itap, duas tradicionais empresa do setor para a
formação de uma nova empresa, cujo faturamento anual, estima-se, deve chegar a US$
500 milhões em 1997.
Um outro motivo para estas associações é criar condições de competição em
relação a empresas internacionais de embalagens flexíveis que já sondam o mercado
brasileiro, tais como a alemã VAW, a francesa Pechney, a chilena Lusa e a canadense
Alcan.
O efeito desta tendência na indústria é o fortalecimento da 3a• geração, aumento
o poder de negociação destas
empresas junto aos seus fornecedores e exigindo destes
mais e melhores produtos e serviços.
As empresas
da
3a geração
estão
enfrentando
dificuldades
quanto
ao
financiamento do capital de giro; isto vem sendo claramente sentido pelos produtores de
polietileno já que a inadimplência aumentou muito no setor nos últimos dois anos.
A maior necessidade
de investimento
que os transformadores
equipamentos mais modernos, que permitam aumentar a produtividade
têm é em
e diminuir o
índice de perdas, bem como o investimento destinado à substituição do PEBD pelo
PEBDL. Vale lembrar que a maioria dos transformadores
ainda está equipada com
34
máquinas obsoletas, com idade superior a 15 anos. Estima-se que os transformadores
operem hoje com cerca de 45 mil máquinas, a maioria injetoras e extrusoras.
Apesar do grau de pulverização
do setor e da característica
marcante de
pequenas empresas, vem se notando uma tendência crescente na exigência de melhor
qualidade dos produtos (polietilenos e demais termoplásticos),
assim como uma visão
cada vez mais presente em relação ao cliente final, o que em última análise aumenta o
poder de barganha deste setor, posto que seus clientes são em geral grandes produtores
de alimentos ou grandes cadeias de supermercados.
1.4.4 Novos entrantes
1.4.4.1 Ipiranga Petroquímica
A Ipiranga Petroquímica (ex-Polisul) é a uma associação entre a Grupo Ipiranga
e a Hoechst, cada qual detendo 43,1 % das ações ordinárias da empresa (alguns bancos
também são acionistas da empresa). É hoje a maior produtora nacional de polietileno de
alta densidade,
com uma capacidade instalada de 350.000 t/ano. A empresa tem
participação acionária e faz parte do grupo controlador da Copesul juntamente com a
Of'P Petroquímica e Ol'P Polietilenos.
A empresa decidiu-se em diversificar e para tanto está investindo US$ 150
millhões para a instalação de uma unidade de 150.000 tlano de polipropileno
e outros
US$ 150 milhões para uma unidade de 150.000 tlano de polietileno linear de baixa
densidade e polietileno de alta densidade (planta swing).4
A tecnologia escolhida foi a Spherilene, da Montell, a mesma adotada pela OPP
Polietilenos para a sua nova planta em Triunfo. A exemplo da OPP, a Ipiranga poderá
adotar por ter apenas produção de um dos produtos, dependendo das condições de
demanda no país quando da partida da planta.
4
A empresa foi acionista da Polibrasil, Polipropileno e Braspol (produtoras de polipropileno) com a Shell e Suzano
35
o projeto
está atualmente em fase de detalhamento sendo que já foi feito todo o
trabalho necessário de terraplanagem. A previsão é que a partida da unidade ocorra no
primeiro trimestre de 1999.
Possivelmente a Ipiranga utilizará para a comercialização de produto de sua atual
estrutura comercial destinada à venda de PEAD, até porque, a exemplo do PEBD, o
maior mercado consumidor nacional encontra-se no Estado de São Paulo.
A estratégia da Ipiranga ao entrar no mercado de PEBDL parece ser a de
aumentar o seu portfólio de produtos, imaginando desta forma atender melhor os seus
atuais clientes de PEAD.
Entretanto,
a Ipiranga Petroquímica poderá se deparar com um fato novo à
época da partida desta
sua nova unidade, que é a eventual saída da Hoechst da
sociedade. A Hoechst vem reestruturando totalmente seus negócios na indústria química
em nível mundial e segundo o que a própria empresa já definiu, parece pouco provável
que os mercados de polietileno possam estar fazendo parte do portfólio de negócios da
empresa a médio prazo. Neste caso, é de se supor que o grupo Ipiranga possa procurar
um outro sócio e que de preferência possa lhe propiciar acesso à tecnologia.
1.4.4.2 Rio Polímeros
A empresa Rio Polímeros foi criada em 1996, sendo uma associação com igual
participação
entre os grupos Suzano, Unipar e Mariani (através de sua controlada
Pronor), visando a construção de uma fábrica de polietilenos - baixa e alta densidade integrada à produção de eteno, este produzido a partir de aproveitamento do gás natural
da Bacia de Campos (RJ).
O empreendimento é inédito na petroquímica brasileira, posto que pela primeira
vez haverá uma total integração entre produção de eteno e de polietileno, bem como
pela primeira vez o etano e não a nafta será a principal matéria prima para a produção de
eteno. A unidade de produção de eteno será, a princípio, um consórcio entre a empresa
Rio Polímeros e a Petrobras, detentora do gás natural
36
A Rio Polímeros consumirá todo o eteno produzido a partir do etano, corrente
que será separada do gás natural em uma unidade a ser construída pela Petrobras.
Entretanto, a Rio Polímeros deverá pagar à Petrobras o equivalente a 30% do eteno por
um preço a ser negociado com a estatal, mas que deverá levar em conta a remuneração a
ser definida para o aproveitamento
da corrente de etano. Os demais 70% do eteno
entrarão a custo na unidade de produção de polietilenos.
Além de eteno, haverá a produção de aproximadamente 50 mil toneladas anuais
de propeno a partir do pro pano , presente na mesma corrente que contém o etano. O
propeno será vendido à Polibrasil, em sua unidade de Duque de Caxias (ex-Braspol).
Hidrogênio e outros sub-produtos
também serão vendidos à Petrobras
a preço de
mercado.
Estima-se que o preço médio ponderado para o eteno será bastante inferior
àquele praticado pela Copene, que é atualmente o menor do país. O principal parâmetro
para a definição deste preço é o preço acertado com a Petrobras para o etano, a rigor, a
principal matéria-prima deste empreendimento. O princípio do acerto do preço do etano
é o do rateio de margens entre os polietilenos e o etano, cabendo à Petrobras uma
remuneração fixa sobre a unidade de separação de etano e variável no preço do etano.
A
Petro bras
empreendimento
poderá,
caso
lhe
interesse,
participar
diretamente
do
sem que haja a necessidade da criação da figura jurídica de um
consórcio, o que já é permitido à estatal após a recente aprovação da regulamentação na
lei do petróleo e derivados.
O projeto tem um custo total estimado em US$ 800 milhões e uma previsão de
operar no final de 2001, caso a fase de engenharia do projeto se inicie no 10 semestre de
1998.
A unidade de polietilenos deverá ter uma capacidade anual de até 510.000 t/ano.
O perfil de produção defmido para quando a planta estiver operando à plena capacidade
(2004) é de uma produção de 320 mil toneladas de polietileno de alta densidade, 140 mil
de linear baixa densidade linear e 50 mil de linear de baixa densidade, utilizando-se os
metalocenos como catalisadores.
37
A empresa adotou este perfil mesmo tendo em conta o risco de se contar com
uma produção de 50 mil toneladas para polietilenos metalocênicos, um mercado ainda
incipiente no Brasil. Acredita-se que após alguns anos, os clientes dos polietilenos
metalocênicos poderão migrar para o PEBDL normal.
Recentemente, a Petrobras anunciou a disponibilidade de uma maior quantidade
de gás natural que poderia levar a capacidade total de produção de eteno para 600 mil
toneladas anuais e em conseqüência
podendo aumentar também para este valor a
capacidade de produção de polietileno.
Há ainda importantes questões que afetam a viabilidade deste projeto. Apenas o
grupo Suzano tem hoje uma participação efetiva no mercado de polietileno, visto que
detém 35% do controle acionário da Politeno.
A Unipar é minoritária na OPP
Polietilenos e o Grupo Mariani não participa deste mercado. Assim, parece lógico que
os esforços de pré-marketing serão especialmente dificeis para esta nova empresa.
Acrescente-se a isso o fato que os três grupos estão atualmente tentando se
reposicionar dentro da petroquímica brasileira, o que significa que pelo menos um deles
poderá abrir mão de participar deste empreendimento.
Os atuais sócios ainda não definiram a tecnologia a ser escolhida para a planta de
polietilenos, sendo as opções a tecnologia UNIPOL ,da Union Carbide e a Innovene da
BP (British Petroleum). Há a possibilidade de que o fornecedor de tecnologia seja
também sócio do empreendimento, com uma participação minoritária, ou pelo menos
que haja uma divisão de responsabilidades quanto ao pré-marketing e comercialização
dos produtos nos primeiros anos deste empreendimento.
A empresa considerou
a
hipótese de adquirir a tecnologia Spherilene, da Montell, mas desistiu desta opção por
considerar a mesma inadequada para uma planta eminentemente swing.
Quanto
ao projeto
em si, a escala de produção
é bastante
adequada,
caracterizando-a como "world scale", no que se refere a polietileno, tendo ao contrário,
uma produção apenas modesta de eteno. A viabilidade do projeto está ligada ao preço
de etano a ser defrnido com a Petrobras,
ao mercado de polietilenos no Brasil e
Mercosul no início da próxima década e à disposição dos sócios em manterem sua
38
disposição em participar deste empreendimento dado o grande montante que deverão
desembolsar ao longo dos próximos anos.
1.4.5 Produtos substitutos e aspectos tecnológicos envolvidos
A condição para se considerar um produto substituto do polietileno de baixa
densidade é que este produto possa ter pelo menos uma das aplicações deste polietileno,
isto é, possa ser usado para embalagens, recipientes e revestimentos.
O polietileno em geral e demais termoplásticos tomaram-se substitutos naturais
de vidros e metais para embalagens, tomando
Entretanto
as mesma mais flexíveis e baratas.
esta substituição não pode ser considerada
irrreversível, principalmente
devido à característica de não degradabilidade dos plásticos.
Desta forma, podemos iniciar a lista de substitutos pelo vidro e pelo metal,
mesmo reconhecendo as enormes vantagens que os termoplásticos oferecem. Segundo
diferentes estudos da ChemSystems, o polietileno sempre levará vantagem frente a estes
materiais, tanto no que diz respeito ao uso como também ao custo de fabricação.
Na família dos termoplásticos, os principais concorrentes do polietileno de baixa
densidade são o PVC, PEAD, PP e PET. A principal competição se dá na utilização para
fins de embalagens rígidas, que representam a principal utilização para PEAD e PET.
Neste caso, há vantagem na utilização destes outros produtos, mas é muito pouco
provável que a participação relativa do PEBD e do PEBDL vá declinar nos próximos
anos.
A competição com o PVC e o PP se dá em embalagens flexíveis, que não são os
principais usos finais destes produtos (para PVC o principal uso final é para tubos e
conexões e para o PP é para embalagens de ráfia). No início da década de 90 nos
Estados Unidos, levantou-se
suspeitas quanto ao risco cangerígeno do PVC para
utilização em embalagens para alimentos, o que fez com que por um certo tempo, o
PEBD E PEBDL crescessem a sua participação relativa neste segmento. Como nada foi
provado, o PVC pôde recuperar a sua participação de mercado. A exemplo do que foi
apontado para PEAD e PET, é pouco provável que haja um aumento da participação
39
relativa destes produtos quando cotejados com o polietileno de baixa densidade. A rigor,
os produtores de PVC continuam a se mostrar preocupados com a possibilidade de os
polietilenos voltarem a aumentar a sua penetração nos mercados normalmente atendidos
pelo PVC.
O caráter pouco agressivo ao ambiente do polietileno de baixa densidade
representa muito pouca demanda da sociedade em se procurar produtos substitutos. O
que se pode afirmar é que haverá sim uma demanda cada vez maior em se reciclar o
produto ao máximo.
A substituição por outro material ou por outro termoplástico
estará sempre
vinculada fortemente aos aspectos de custos de produção. Neste sentido, o polietileno
deve ser considerado quase imbatível, porque seus custos de produção são inferiores aos
dos demais materiais.
CAPÍTULO 2
40
2. Análise da Union Carbide do Brasil
2.1 Union Carbide do Brasil como subsidiária
da Union Carbide
Corporation
A Union Carbide Corporation foi fundada em novembro de 1917 resultado da
fusão de cinco pequenas
empresas
- National
Carbon
Company,
Union
Carbide
Company, Electro Metallurgical Company, Prest-Ovl.ite e Linde Air Products.
As primeiras atividades da empresa foram relacionadas à produção de derivados
de carbono, gases industriais e ligas de metal.
Logo após o término da 1a guerra mundial, a Union Carbide conseguiu produzir
acetileno de forma sintética pela primeira vez, o que permitiu que alguns anos depois,
fosse possível produzir eteno a partir do acetileno.
No final dos anos 30, começaram
os primeiros
testes para a produção
polietileno, tendo a Union Carbide conseguido produzir este termoplástico
de
em escala
industrial no início d~s anos 40, pouco atrás da empresa inglesa ICI.
A diversificação
passando-se
da empresa ocorreu principalmente
no início dos anos 50,
também à produção de óxido de eteno e seus derivados e especialidades
químicas.
O principal fato que alterou a vida da empresa foi o acidente em 1984 na planta de
defensivos agrícolas em Bhopal, na Índia, que ocasionou a morte de mais de 3 mil
pessoas devido a um vazamento do gás metil isocianato. Após o acidente, a empresa
sofreu uma agressiva tentativa de take over dias após o acidente, e decidiu, como forma
de sobreviver a médio e longo prazos, a se desfazer das unidades relacionadas com bens
de consumo e defensivos agrícolas.
Em 1992, foi feita a separação ("spin off')
das unidades de negócios Union
Carbide Chemical and Plastics e Union Carbide Industrial Gases, tendo surgido então as
empresas Union Carbide Corporation (UCC, que é como passaremos a tratar a empresa) e
Praxair, esta última apenas com os negócios de gases industriais.
41
A separação foi feita no sentido de focar os negócios da empresa em grandes
grupos de produtos, como veremos logo adiante, tendo como principal insumo o eteno,
principal produto derivado de centrais petroquímicas.
Com o novo foco, e tendo se
desfeito de negócios que não mais faziam parte de seu "core business", a empresa pôde
voltar a apresentar um razoável crescimento de suas receitas.
A empresa teve vendas de US$ 6,1 bilhões em 1996 sendo US$ 4,1 bilhões no
grupo de produtos denominado Especialidades e Intermediários e US$ 2 bilhões no grupo
de Químicos Básicos e Polímeros. As vendas não incluem as empresas nas quais a Union
Carbide está associada a outras. Atualmente a Union Carbide Corporation atua em 40
diferentes países, ou com produção local ou com escritório de vendas.
No grupo de Especialidades e Intermediários destacam-se os derivados de óxido
de eteno, especialidades
de poliolefinas
(tais como polietilenos
para fios e cabos),
aldeídos, ácidos, álcoois, ésteres, éteres de glicol, cetonas, monômeros,
derivados de
acroleína, glutaraldeído, biocidas, catalisadores, peneiras moleculares e adsorventes.
No grupo de Químicos Básicos e Polímeros destacam-se o óxido de eteno, etileno
glicol, eteno, propeno, polietileno e polipropileno.
A Union Carbide tem associações e joint ventures com diferentes empresas;
destacam-se a Petromont no Canadá (polietileno), a Nippon Unicar no Japão (polietileno),
a Polimeri Europa na Itália (polietileno), a Aspell na França (polietileno) e a Equate no
Kuwait (polietileno e etileno glicol).
A Union Carbide vem apresentando nos últimos anos um retorno sobre seus ativos
superior à média do setor, graças aos esforços em redução de custos e portfólio adequado
na indústria química. O retorno sobre os ativos em 1996 foi de 28%.
No mercado de polietilenos, a Union Carbide está entre os principais produtores
mundiais (ver gráfico mais adiante), destacando-se não somente por ser um importante
produtor mas também por estar em posição bastante privilegiada na "corrida tecnológica"
do polietileno.
A Union Carbide foi a empresa responsável pelo lançamento do polietileno linear
de baixa densidade há 20 anos atrás e desde então vem procurando se manter na liderança
tecnológica no desenvolvimento deste produto.
42
PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS DE
POLIETILENO DE BAIXA DENSIDADE
1200
11 OOW CHEMICAL
• EXXON
1000
o UNION CARBIOE
800
~BOREALLlS
[I MILLENIUM
600
.SHELL
400
.ATOCHEM
DENICHEM
200
.OU
o
PONT
DCHEVRON
Neste sentido, em 1996 foi estabelecida umajoint venture com a Exxon Chemical
para
o desenvolvimento
tecnologias
tecnológico
de polietilenos.
Uniram-se
desta
forma
as
Exxon e Union Carbide, a primeira mais avançada quanto ao uso dos
catalisadores metalocênicos (tecnologia EXCEED) e a segunda mais avançada quanto ao
desenvolvimento de uma nova geração de processo de fabricação de polietileno linear de
baixa densidade (UN1POL lI). Em 1997, foi criada oficialmente a empresa Univation e
por conseguinte, foram agregadas as duas tecnologias em torno de uma novo nome,
EXXPOL.
Esta joint venture surgiu como uma resposta ao estabelecimento
de outras joint
ventures neste setor de desenvolvimento tecnológico, como por exemplo a que uniu BP e
Dow Chemical e a Montell (Shell e Himont)'.
5
A Shell adquiriu a parte da Himont na sociedade e hoje detém 100% da empresa
43
BASF e Shell e Millenium e Lyondell também anunciaram
recentemente
a
intenção de atuar de forma associada nos negócios de polietileno, formando as empresas
Marlene e Equistar.
Há duas empresas subsidiárias no Brasil : a Union Carbide Química e a Union
Carbide do Brasil (UCB), esta última tendo a Union Carbide Química como principal
acionista com 73% das ações e o Banco Itaú com 27%. Os negócios do Brasil fazem parte
da região Panamericana,
que inclui todos os países latino americanos
à exceção do
México e a África do Sul. Esta região tem como sede São Paulo e sua estrutura é
matricial significando que cada negócio desenvolvido tem um reporte à respectiva divisão
na matriz nos Estados Unidos.
A Union Carbide Química (UCQ) conta com duas unidades industriais localizadas
na Região Nordeste do Brasil, uma produtora de monômero de acetato de vinila (VAM),
localizada em Cabo (PE) e a outra produtora de hidroxietil celulose (com a marca
CELLOSIZE), localizada em Candeias (BA). Além desta duas fábricas, a Union Carbide
Química comercializa
uma grande linha de produtos derivados de óxido de eteno,
especialidades químicas e biocidas, todos importados dos Estados Unidos.
As duas empresas têm o mesmo presidente mas diferentes reportes junto à matriz
nos Estados Unidos. A UCQ administrativamente
se reporta à divisão de solventes e
intermediários ao passo que a UCB se reporta à divisão de especialidades em polietilenos
(tais como fios e cabos). O faturamento da UCB em 1996 foi cerca de 50% superior à da
UCQ.
Todos os orçamentos preparados no Brasil são submetidos à aprovação da matriz
e somente então incorporados ao orçamento global consolidado.
A Union Carbide Corporation exige que as suas controladas e subsidiárias sigam
exatamente suas normas de segurança, saúde e meio ambiente, sendo a empresa líder
mundial na preocupação com estes temas. Toda unidade industrial da Union Carbide no
mundo é submetida a uma auditoria de segurança a cada dois anos, cujo resultado, se
suficientemente negativo, pode representar o fechamento da unidade independentemente
dos resultados econômico e financeiro do negócio envolvido.
44
A rigorosa política de segurança, saúde e meio ambiente da empresa obriga a
empresa
e suas subsidiárias
a manterem
pesadas estruturas
para estas áreas. As
subsidiárias têm a obrigação de participar junto às associações e entidades de classe em
programas de atuação responsável.
Em mercados de produtos considerados pouco pengosos,
como é o caso de
termoplásticos, toda e qualquer melhoria nos aspectos de segurança são pouco ou nada
reconhecidos pelo consumidor, o que impede que possa haver aí uma agregação de valor
ao produto.
2.2 Histórico e análise da empresa no Brasil
2.2.1 Histórico
A Union Carbide no Brasil atua ou já atuou nos setores de polietileno de baixa
densidade, mineração de manganês (através da empresa Codim), pilhas e baterias (através
da Eveready), silicones, defensivos agrícolas, especialidades químicas e gases industriais
(através da White Martins, empresa na qual detinha o controle acionário).
A empresa instalou-se no Brasil em 1948, revendendo no país os seus principais
produtos fabricados nos Estados Unidos.
Em 1956, a empresa decidiu-se a investir em uma fábrica de polietileno de baixa
densidade, a ser instalada em Cubatão, próxima à refinaria da Petrobras, contando com o
eteno desta refinaria como fonte de matéria prima. O projeto representou investimentos
de US$ 7,5 milhões em valores históricos.
A fábrica iniciou sua produção comercial em 15 de julho de 1958, utilizando-se de
eteno da Refinaria Presidente Bernardes da Petrobras, localizada em Cubatão. A produção
anual era de 4.550 toneladas anuais, o que era considerada uma escala adequada na
ocasião. A capacidade nominal da planta era de 8.000 toneladas anuais.
A produção inicial era de apenas oito resinas básicas, que variavam conforme a
maleabilidade e a resistência mecânica e química. A empresa considerava que a produção
de um maior número de resinas somente seria possível após o desenvolvimento
de um
45
amplo trabalho junto ao mercado, consultando cada cliente com vistas a verificar qual a
resina que melhor se adequava à produção de sua linha de artefatos.
A produção de poli etileno foi aumentando paulatinamente, fruto de expansões e
modificações
de processo na fábrica. Assim, em 1963, a produção já atingia 15 mil
toneladas anuais, insuficiente no entanto para atender à demanda do mercado interno. Em
1968, a produção atingia 23,3 mil toneladas anuais, mas a demanda total do país era de 40
mil toneladas.
A Union Carbide desejava aumentar ainda mais a sua produção, mas contava com
a indisponibilidade
de uma maior quantidade de matéria prima vinda da refinaria, que
priorizava a produção de combustíveis.
A limitada capacidade de fornecimento de matéria prima e o risco advindo da
dependência
da principal matéria prima por terceiros fez com que a UCB tentasse
verticalizar a sua planta para trás (backward integration), produzindo o eteno para seu
consumo próprio.
A primeira tentativa de viabilizar esta integração foi através do Projeto WULFF
em 1968, com a produção de eteno a partir de acetileno. O projeto fracassou porque os
custos de produção de eteno eram muito superiores ao preço do eteno da refinaria e ao
que seria fornecido posteriormente pela Petroquímica União.
Houve ainda uma outra tentativa de se proceder um backward integration, desta
vez produzindo-se 40 mil toneladas anuais de eteno a partir do álcool etílico. A empresa
investiu pesadamente neste projeto, cujo atrativo era o subsídio ao álcool, o que tornaria a
produção
de eteno economicamente
viável. O projeto fracassou
pela inadequação
tecnológica, isto é, o processo adotado não era o adequado, tendo tido a empresa mais
uma vez prejuízo em sua tentativa de ter autonomia em eteno.
Após o acidente de Bhopal, os negócios da Union Carbide no Brasil foram
profundamente
afetados. Não somente foram vendidas as unidades da Eveready e de
defensivos agrícolas, como se cogitou vender-se o negócio de polietileno, o que afinal
não se sucedeu. Mesmo não tendo conseguido vender o negócio de polietileno, a empresa
fragilizou-se em relação a este negócio, não somente pela tentativa da venda em si, mas
também pelo fato de que em 1988 a Union Carbide Corporation licenciou sua tecnologia
,
46
UNIPOL para a OPP Polietilenos (à época Poliolefinas). O mercado interpretou este fato
como uma decisão da empresa de não mais investir nos negócios de polietileno no Brasil.
No final dos anos 80, a empresa investiu em um projeto de aumento de capacidade
de produção, o que elevou a capacidade nominal para 128.000 toneladas anuais (efetiva
de 115.000).
O aumento
de capacidade
foi no entanto
pouco
efetivo
devido
à
incapacidade de se obter a quantidade necessária de eteno da PqU.
Em 1989, a empresa associou-se à Elekeiroz, Bradesco e Unibanco para um
projeto de uma planta de polietileno a ser instalada no então futuro pólo petroquímico de
Itaguaí (RJ). Na ocasião, os interessados
em se instalar no pólo apresentavam
sua
proposta ao governo federal, que escolheria os projetos que iriam de fato se instalar. O
projeto
da UCB foi desclassificado
em detrimento
do projeto do Grupo Mariani.
Entretanto, o próprio pólo petroquímico nunca se efetivou.
Em 1993, a UCB decidiu participar da privatização da Petroquímica União (PqU)
como forma de assegurar a matéria prima necessária às suas necessidades bem como
poder pleitear um adicional de eteno para uma expansão de capacidade. Por não dispor
dos recursos necessários para a aquisição de 13% da PqU (valor proporcional
ao seu
consumo da central), a empresa resolveu abrir seu capital em busca de um sócio para este
investimento. O Banco Itaú acabou por participar do leilão da PqU em forma consorciada
com a Union Carbide, e alguns meses após, trocou os 7,5% que havia adquirido da PqU
por 26,7% das ações da Union Carbide do Brasil, passando a ser um sócio minoritário na
empresa. A UCB possui hoje 13% do capital votante da PqU e 12,97% de seu capital
total.
Vale lembrar que a Elekeiroz, empresa petroquímica
fabricante de matérias
primas para plastificantes, faz parte do grupo Itaú. Além da parceria já mencionada no exfuturo Pólo do Rio de Janeiro, a Union Carbide e a Elekeiroz se associaram em 1989 para
a construção
de uma planta de oxo-á1coois (matéria prima para plastificantes)
em
Camaçari, projeto este que também não se concretizou. Atualmente, a Elekeiroz (e por
conseguinte o próprio Banco Itaú) tem a intenção de focar suas atividades na produção de
matérias primas para plastificantes e na produção de derivados de ácido acrílico, usados
principalmente para tintas e vernizes.
47
No final de 1994, a empresa contratou a consultoria
Arthur D. Little para
desenvolver um trabalho de estratégia para a Union Carbide do Brasil. A consultoria
concluiu que a empresa dispunha na ocasião de três opções : associar-se a um outro
player do setor, buscar atuação que visasse o máximo de lucratividade por um período de
sobrevivência ("milk the business") ou vender o negócio.
A empresa decidiu-se por tentar associar-se a um outro parceiro. Três opções
foram
consideradas,
em ordem
decrescente
de prioridade
: Odebrecht,
Ipiranga
Petroquímica (à época Polisul) e grupo Pérez Copamq, à época controladores da Polisur.
As negociações com estes três grupos não progrediram e a empresa priorizou a estratégia
de "milk the business",
A diretoria da empresa julgou que os custos fixos da fábrica de Cubatão e as
despesas gerais e administrativas do Escritório Central estavam extremamente elevadas e
para tal definiu proceder a um processo de reengenharia.
O processo de reengenharia foi desenvolvido entre 1995 e 1996, não se utilizando
para tal de consultoria externa. Ao término da fase inicial deste processo, estimava-se
obter ganhos anuais de US$ 4,5 milhões, comparados com os resultados de 1995.
O acompanhamento
que vem sendo feito pela empresa indica ganhos de apenas
US$ 2 milhões em 1997, sendo parte destes decorrentes de uma mudança no mix de
produção e venda de produtos, privilegiando aqueles de maior margem de contribuição.
Este processo de alteração gradual do mix entretanto, já vinha ocorrendo antes mesmo do
início do processo de reengenharia.
Em 1996, a fábrica de Cubatão teve sua capacidade ampliada mais uma vez. A
capacidade efetiva da fábrica antes desta ampliação era de cerca de 115 mil toneladas
anuais. Esta capacidade
nunca havia sido plenamente
atingida porque a UCB não
dispunha de uma cota de eteno da PqU que lhe permitisse atingir este valor. O projeto de
expansão contemplava uma capacidade de 150 mil toneladas, ainda que a UCB fosse ter
apenas
140 mil toneladas
anuais da Pql.I, Dados alguns problemas
do projeto,
a
capacidade máxima anual atingida até agora é de 130 mil toneladas anualizadas (não se
completou
um ano da expansão).
Algumas
modificações
em equipamentos
são
48
necessárias
para que se atinja a capacidade
prevista,
o que no entanto,
implica
investimentos adicionais, que vêm sendo considerados pela empresa.
2.2.2 Análise da empresa no Brasil
A seguir faremos uma análise da empresa no Brasil, procurando apresentar suas
principais
características
e procedendo
à análise de valor da empresa,
ferramenta
apresentada por PORTER (1990) em seu livro "Vantagem Competitiva".
2.2.2.1 Dados gerais
Em 1996, a empresa teve uma receita líquida de R$ 99 milhões e um prejuízo
líquido de R$ 12 milhões, já incluído neste resultado o resultado da equivalência
patrimonial da participação na PqU. O patrimônio líquido da empresa, também incluindose a participação na Pq U é de R$ 131 millhões.
A unidade de produção de polietileno para fios e cabos tem uma capacidade de
10.000 t/ano; esta unidade tem o próprio polietileno commodity como matéria prima, o
que vale dizer que a produção total de commodities atinge atualmente 120.000 t/ano.
O processo de produção de polietileno em Cubatão consiste na polimerização de
eteno, que é bombeado
polimerização.
em alta pressão para os reatores onde se dá a reação de
O produto saído do reator é então extrudado, seco, peneirado e enviado
para tanques de estocagem. A partir daí o produto é embalado em sacos de 25 kg". Parte
do produto é destinado para composição, isto é, agregação de aditivos que conferem
ao polietileno propriedades especiais. O aproveitamento do eteno é de cerca de 23%, mas
o eteno não aproveitado é recuperado em uma unidade de purificação e recuperação.
6
Uma pequena parte do produto é colocado em embalagem
do tipo "big-bag" de 500 kg a 2 toneladas de capacidade
49
A empresa conta atualmente com cerca de 170 empregados,
sendo apenas 11
lotados no Escritório Central, dez dos quais da área comercial. A Union Carbide do Brasil
utiliza-se dos serviços da Union Carbide Química para as áreas de Recursos Humanos,
Jurídica, Financeira, Controladoria e Suprimentos.
2.2.2.2 Análise da cadeia de valor
Procederemos
à análise da cadeia de valor da empresa, apresentando
assim as
diferentes áreas que compõem a empresa. A representação esquemática é apresentada na
figura abaixo.
Em relação às atividades de apoio, podemos destacar algumas que de fato trazem
valor à empresa. A área de suprimentos é responsável pelo suprimento não somente da
UCB mas também da UCQ, permitindo com isso compras mais vantajosas junto aos
fornecedores e a possibilidade de se obter o "clout" junto aos fornecedores, isto é, atrair
melhores fornecedores por se tratar de apresentar a Union Carbide no Brasil como um
cliente mais atrativo.
Inrra-csnn.
da empresa
Uso do BPCS/lmplantação
do SAP-R3
Estrutura superior de benc:nc:i"s
I
Trcinamentoopemciorml diJercncilldul
(ccrtilicoçlludcllperudun:s)
I
Recursos
Humanos
I
I
I
I
I
I Atualização tccnclôglca em tempo I
I realcoma 111.11riz
I
Tecnologia
I
I
Aquisição
Compras feitas com estrutura maior
I
(efeito "clout")
I
I
Qualidade dos fornecedores
de insumos
Padrões rígidos de produção
Processamento
de pedidos
efetivo
Baixo índice de perdas
Alto nível de publicidade
Literatura
técnica
Ampla cobertura
do serviço
da matriz
Alto tempo operacional
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇO
50
Merece destaque também o apoio da Gerência de Recursos Humanos, tanto pelo
fato de que a UCB pode oferecer um pacote de benefícios e compensação no mais alto
nível neste mercado abordado. Os operadores da fábrica de Cubatão passam por um
rígido programa
de treinamento
operacional,
que lhes confere posteriormente
uma
certificação específica para serem operadores em determinadas áreas de produção.
O fato da UCB ser subsidiária da UCC permite à empresa brasileira um acesso em
um tempo muito curto a todas as atualizações tecnológicas que porventura venham a
ocorrer no processo de fabricação de polietileno de baixa densidade com alta pressão. A
adoção de sistemas de informação gerenciais de grande qualidade (como por exemplo o
BPCS,
ora em uso e o SAP-R/3,
ora em implantação)
são também
importantes
contribuições da matriz à sua subsidiária. Ressalte-se também a própria transferência da
imagem da UCC para a UCB, que é indiscutivelmente um diferencial competitivo.
Notamos no entanto na figura abaixo, o grande número de lacunas, o que indica
que falta à empresa a incorporação
de atividades que dêem valor a seus produtos,
mormente oriunda das áreas de apoio. Voltaremos a abordar esta questão em 4.3.
A fábrica de Cubatão conta com um gerente responsável pelas áreas de produção,
manutenção e controle de qualidade. As áreas contábil e de recursos humanos têm um
reporte direto ao Escritório Central, em São Paulo. As áreas de laboratório de pesquisas e
desenvolvimento de produtos de polietileno respondem à área comercial. A empresa gasta
aproximadamente
0,3% de sua receita líquida em Pesquisa e Desenvolvimento,
o que
corresponde a 30% do percentual da OPP Polietilenos. Esta diferença pode ser explicada
pelo fato de que a UCB praticamente reproduz os desenvolvimentos feitos na matriz.
A área comercial é composta de um diretor comercial, um gerente comercial para
polietilenos
classificados
como commodities e exportação, um gerente para produtos
destinados ao mercado de fios e cabos e especialidades de polietileno, um gerente de
atendimento a clientes (que conta com dois assistentes), um gerente de desenvolvimento
de produto e assistência técnica e quatro vendedores externos.
O gerente de atendimento a clientes é também responsável por parte da logística
externa do produto, posto que o produto da UCB é vendido FOB, isto é, o frete não está
incluído no preço e é de responsabilidade do cliente.
51
A partir da recente expansão de capacidade, a empresa optou por seguir seus
concorrentes
e também passou a se utilizar de distribuidores
para atender pequenos
clientes. Definiu-se que todos os clientes que no ano de 1995 compraram menos do que
72 toneladas
(o que equivale
a 6 toneladas
mensais)
passariam
a ser atendidos
exclusivamente por distribuidores.
Atualmente quatro distribuidores revendem produtos da Union Carbide do Brasil,
atuando apenas na linha de commodities.
Destes quatro, Unipar Comercial, Hoechst
Comercial e Alfa-R] revendem exclusivamente polietileno de baixa densidade da Union
Carbide do Brasil e mesmo assim esta exclusividade
não é contratual, podendo ser
interrompida a qualquer momento. O outro distribuidor - SPP-Nemo - revende também
polietileno de baixa densidade de pelo menos mais um produtor nacional.
A utilização de distribuidores é típica no mercado de termoplásticos.
No Brasil
estima-se que menos de 10% da produção de termoplásticos é voltada para distribuidores
enquanto que na Europa este número chega a 15% e nos EUA a 20%.
2.2.2.3 Comercialização
A UCB tem entre seus pnncipais
clientes nos segmentos
de commodities
empresas como Zaraplast, Tetrapak, Electroplastic e Plasco. Nestes segmentos, os dez
principais clientes corresponderam em 1996 a 32% do faturamento. No segmento de fios
e cabos os principais clientes são Pirelli, Furukawa, Telcon, Bracel e Ficap. Os cinco
principais clientes corresponderam em 1996 a 51% do faturamento.
A publicidade
da UCB é feita através da agência de publicidade
McCann
Ericsson, que atende a empresa há muitos anos. A McCann Ericsson não tem uma postura
voltada a uma empresa cujo marketing é virtualmente todo "business to business", A
mídia utilizada pela agência é basicamente publicações técnicas.
Os resultados dos negócios de commodities e de fios e cabos e especialidades são
calculados à parte, adotando-se para tal critérios de rateio de custos fixos da fábrica e de
despesas
de vendas,
gerais e administrativas
do escritório
central.
Até
1993, a
lucratividade (lucro líquido dividido pela receita líquida) de fios e cabos e especialidades
52
era superior ao do negócio de commodities. Atualmente a lucratividade de fios e cabos é
inferior à de commodities.
O mercado de commodities é disputado com os outros três produtores nacionais e
com o produto importado; pode-se caracterizar a mesma concorrência para o mercado de
especialidades químicas, ainda que os produtos dos concorrentes não sejam exatamente
os mesmos da UCB.
Os produtos commodities são destinados à produção de filmes para embalagens
(extrusão), revestimento
de embalagens (extrusion coating) e embalagens específicas
(sopro e injeção). As especialidades são usados em aplicações como revestimentos antiultravioleta e antifibrilantes enquanto que os produtos de fios e cabos são usados para
revestimento de fios e cabos telefônicos e de transmissão. Pela similaridade no processo
de produção, inclui-se aí o polietileno destinado à tubulações para irrigação.
A UCB tem 16% de participação
no mercado nacional de PEBD/PEBDL,
excluindo-se aí o polietileno para fios e cabos e especialidades e considerando-se apenas
o polietileno produzido no Brasil. A maior participação da UCB se dá no mercado do
Estado de São Paulo, que por si só representa 60% do mercado nacional. Há alguns
clientes atendidos diretamente em Minas Gerais, Paraná e Santa Catarina e clientes
atendidos por um distribuidor no Rio de Janeiro.
No segmento de fios e cabos, a UCB tem como concorrentes a Petroquímica
Triunfo,
há relativamente
pouco tempo neste segmento,
e o produto
importado,
especialmente pela Borealis, que chegou a obter 40% deste segmento no 10. semestre de
1996. No primeiro semestre de 1997, a UCB detinha cerca de 60% deste segmento, a
Borealis 25% e a Petroquímica Triunfo 15%. A UCB não utiliza distribuidores para a
venda
de produtos
para
fios e cabos por considerar
inadequado
este tipo
de
comercialização para esta linha de produtos.
Por ter sido a pioneira na produção de polietileno de baixa densidade no Brasil, a
UCB conta com clientes bastante antigos, que no entanto não dão exclusividade à Union
Carbide. Segundo pesquisa feita junto a clientes no 2° semestre de 1995, os clientes da
UCB estão satisfeitos com o atendimento que recebem - vendas e assistência técnica - e
com o produto que compram. No entanto, muitos destes clientes consideram
que a
53
empresa tem investido pouco e chegam a questionar se a empresa se manterá operando no
Brasil a médio prazo.
O mercado em geral lamenta a decisão da UCB em não crescer e posiciona a UCB
(muito mais do que a própria UCB se posiciona de fato) como uma empresa que em tendo
sido grande e líder de mercado, hoje simplesmente "ordenha a vaca leiteira" ("milk the
business").
Por sua vez, a UCB se posiciona como uma empresa interessada em atender bem a
determinados
polietilenos
empresa,
nichos de mercado,
de extrusion
coating
e de
para fios e cabos. Entretanto, ao longo do primeiro semestre de 1996, a
no aguardo de seu
posicionar-se
como os segmentos
aumento de sua capacidade
de produção,
procurou
junto ao mercado como uma empresa disposta a atuar de forma mais
presente em mais segmentos de mercado, posição esta que teve de ser abandonada poucos
meses depois, tão logo se percebeu que a UCB não dispunha de força suficiente para
concorrer com OPP e Politeno em todos os segmentos de mercado.
A UCB também elege o Estado de São Paulo como mercado-alvo a ser atingido.
De fato, de 1958 até 1995, a UCB liderou as vendas no mercado paulista, tendo só então
sido ultrapassada pela OPP Polietilenos. Estima-se que a UCB detenha ainda 30% do
mercado paulista de PEBD.
Ainda, a UCB reconhece
competitivas
dispor de uma fábrica com nítidas desvantagens
em relação às dos concorrentes, principalmente
aquelas localizadas nos
pólos de Triunfo (RS) e Camaçari (BA). Voltaremos a abordar este aspecto em 4.3.
2.2.2.4 Novos projetos
Os projetos em curso mais importantes para a empresa são o da ampliação de sua
unidade de produção de produtos para fios e cabos das atuais 10 mil toneladas anuais para
32 mil toneladas anuais (incluindo a produção total de masterbatches
na planta de
Cubatão) e os de ampliação da capacidade em até 10 mil toneladas anuais através da
substituição de motores e sistema de lubrificação dos intensificadores.
Estes projetos
estavam previstos para serem aprovados em 1997, mas foram adiados para 1998.
40
2. Análise da Union Carbide do Brasil
2.1 Union Carbide do Brasil como subsidiária
da Union Carbide
Corporation
A Union Carbide Corporation foi fundada em novembro de 1917 resultado da
fusão de cinco pequenas
empresas
- National
Carbon
Company,
Union
Carbide
Company, Electro Metallurgical Company, Prest-O-Lite e Linde Air Products.
As primeiras atividades da empresa foram relacionadas à produção de derivados
de carbono, gases industriais e ligas de metal.
Logo após o término da 1a guerra mundial, a Union Carbide conseguiu produzir
acetileno de forma sintética pela primeira vez, o que permitiu que alguns anos depois,
fosse possível produzir eteno a partir do acetileno.
No final dos anos 30, começaram
os primeiros
testes para a produção
polietileno, tendo a Union Carbide conseguido produzir este termoplástico
de
em escala
industrial no início dos anos 40, pouco atrás da empresa inglesa ICI.
A diversificação
da empresa ocorreu principalmente
no início dos anos 50,
passando-se também à produção de óxido de eteno e seus derivados
e especialidades
,.
químicas.
O principal fato que alterou a vida da empresa foi o acidente em 1984 na planta de
defensivos agrícolas em Bhopal, na Índia, que ocasionou a morte de mais de 3 mil
pessoas devido a um vazamento do gás metil isocianato. Após o acidente, a empresa
sofreu uma agressiva tentativa de take aver dias após o acidente, e decidiu, como forma
de sobreviver a médio e longo prazos, a se desfazer das unidades relacionadas com bens
de consumo e defensivos agrícolas.
Em 1992, foi feita a separação ("spin
aff')
das unidades de negócios Union
Carbide Chemical and Plastics e Union Carbide Industrial Gases, tendo surgido então as
empresas Union Carbide Corporation (UCC, que é como passaremos a tratar a empresa) e
Praxair, esta última apenas com os negócios de gases industriais.
41
A separação foi feita no sentido de focar os negócios da empresa em grandes
grupos de produtos, como veremos logo adiante, tendo como principal insumo o eteno,
principal produto derivado de centrais petroquímicas.
Com o novo foco, e tendo se
desfeito de negócios que não mais faziam parte de seu "core business", a empresa pôde
voltar a apresentar um razoável crescimento de suas receitas.
A empresa teve vendas de US$ 6,1 bilhões em 1996 sendo US$ 4,1 bilhões no
grupo de produtos denominado Especialidades e Intermediários e US$ 2 bilhões no grupo
de Químicos Básicos e Polímeros. As vendas não incluem as empresas nas quais a Union
Carbide está associada a outras. Atualmente a Union Carbide Corporation atua em 40
diferentes países, ou com produção local ou com escritório de vendas.
No grupo de Especialidades e Intermediários destacam-se os derivados de óxido
de eteno, especialidades
de poliolefinas
(tais como polietilenos
para fios e cabos),
aldeídos, ácidos, álcoois, ésteres, éteres de glicol, cetonas, monômeros,
derivados de
acroleína, glutaraldeído, biocidas, catalisadores, peneiras moleculares e adsorventes.
No grupo de Químicos Básicos e Polímeros destacam-se o óxido de eteno, etileno
glicol, eteno, propeno, polietileno e polipropileno.
A Union Carbide tem associações e joint ventures com diferentes empresas;
destacam-se a Petromont no Canadá (polietileno), a Nippon Unicar no Japão (polietileno),
a Polimeri Europa na Itália (polietileno), a Aspell na França (polietileno) e a Equate no
Kuwait (polietileno e etileno glicol).
A Union Carbide vem apresentando nos últimos anos um retomo sobre seus ativos
superior à média do setor, graças aos esforços em redução de custos e portfólio adequado
na indústria química. O retomo sobre os ativos em 1996 foi de 28%.
No mercado de polietilenos, a Union Carbide está entre os principais produtores
mundiais (ver gráfico mais adiante), destacando-se não somente por ser um importante
produtor mas também por estar em posição bastante privilegiada na "corrida tecnológica"
do polietileno.
A Uníon Carbide foi a empresa responsável pelo lançamento do polietileno linear
de baixa densidade há 20 anos atrás e desde então vem procurando se manter na liderança
tecnológica no desenvolvimento deste produto.
42
PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS DE
POLIETILENO DE BAIXA DENSIDADE
1200
li OOW CHEMICAL
• EXXON
1000
D UNION CARBIOE
800
[31 BOREALLlS
DMILLENIUM
600
.SHELL
400
BATOCHEM
DENICHEM
200
.OU
o
PONT
OCHEVRON
Neste sentido, em 1996 foi estabelecida umajoint venture com a Exxon Chemical
para
o desenvolvimento
tecnologias
tecnológico
de polietilenos.
Uniram-se
desta
forma
as
Exxon e Union Carbide, a primeira mais avançada quanto ao uso dos
catalisadores metalocênicos (tecnologia EXCEED) e a segunda mais avançada quanto ao
desenvolvimento de uma nova geração de processo de fabricação de polietileno linear de
baixa densidade (UNIPOL 11). Em 1997, foi criada oficialmente a empresa Univation e
por conseguinte,
foram agregadas as duas tecnologias em torno de uma novo nome,
EXXPOL.
Esta joint venture surgiu como uma resposta ao estabelecimento
de outras joint
ventures neste setor de desenvolvimento tecnológico, como por exemplo a que uniu BP e
Dow Chemical e a Montell (Shell e Himont)",
5
A Shell adquiriu a parte da Himont na sociedade e hoje detém 100% da empresa
43
BASF e Shell e Millenium
e Lyondell também anunciaram
recentemente
a
intenção de atuar de forma associada nos negócios de polietileno, formando as empresas
Marlene e Equistar.
Há duas empresas subsidiárias no Brasil : a Union Carbide Química e a Union
Carbide do Brasil (UCB), esta última tendo a Union Carbide Química como principal
acionista com 73% das ações e o Banco Itaú com 27%. Os negócios do Brasil fazem parte
da região Panamericana,
que inclui todos os países latino americanos
à exceção do
México e a África do Sul. Esta região tem como sede São Paulo e sua estrutura é
matricial significando que cada negócio desenvolvido tem um reporte à respectiva divisão
na matriz nos Estados Unidos.
A Union Carbide Química (UCQ) conta com duas unidades industriais localizadas
na Região Nordeste do Brasil, uma produtora de monômero de acetato de vinila (VAM),
localizada em Cabo (PE) e a outra produtora de hidroxietil celulose (com a marca
CELLOSIZE), localizada em Candeias (BA). Além desta duas fábricas, a Union Carbide
Química comercializa
uma grande linha de produtos derivados de óxido de eteno,
especialidades químicas e biocidas, todos importados dos Estados Unidos.
As duas empresas têm o mesmo presidente mas diferentes reportes junto à matriz
nos Estados Unidos. A UCQ administrativamente
se reporta à divisão de solventes e
intermediários ao passo que a UCB se reporta à divisão de especialidades em polietilenos
(tais como fios e cabos). O faturamento da UCB em 1996 foi cerca de 50% superior à da
UCQ.
Todos os orçamentos preparados no Brasil são submetidos à aprovação da matriz
e somente então incorporados ao orçamento global consolidado.
A Union Carbide Corporation exige que as suas controladas e subsidiárias sigam
exatamente suas normas de segurança, saúde e meio ambiente, sendo a empresa líder
mundial na preocupação com estes temas. Toda unidade industrial da Union Carbide no
mundo é submetida a uma auditoria de segurança a cada dois anos, cujo resultado, se
suficientemente negativo, pode representar o fechamento da unidade independentemente
dos resultados econômico e financeiro do negócio envolvido.
44
A rigorosa política de segurança, saúde e meio ambiente da empresa obriga a
empresa
e suas subsidiárias
a manterem
pesadas
estruturas
para estas áreas. As
subsidiárias têm a obrigação de participar junto às associações e entidades de classe em
programas de atuação responsável.
Em mercados de produtos considerados pouco pengosos,
como é o caso de
termoplásticos, toda e qualquer melhoria nos aspectos de segurança são pouco ou nada
reconhecidos pelo consumidor, o que impede que possa haver aí uma agregação de valor
ao produto.
2.2 Histórico e análise da empresa no Brasil
2.2.1 Histórico
A Union Carbide no Brasil atua ou já atuou nos setores de polietileno de baixa
densidade, mineração de manganês (através da empresa Codim), pilhas e baterias (através
da Eveready), silicones, defensivos agrícolas, especialidades químicas e gases industriais
{através da White Martins, empresa na qual detinha o controle acionário).
A empresa instalou-se no Brasil em 1948, revendendo no país os seus principais
produtos fabricados nos Estados Unidos.
Em 1956, a empresa decidiu-se a investir em uma fábrica de polietileno de baixa
densidade, a ser instalada em Cubatão, próxima à refinaria da Petrobras, contando com o
eteno desta refinaria como fonte de matéria prima. O projeto representou investimentos
de US$ 7,5 milhões em valores históricos.
A fábrica iniciou sua produção comercial em 15 de julho de 1958, utilizando-se de
eteno da Refinaria Presidente Bernardes da Petrobras, localizada em Cubatão. A produção
anual era de 4.550 toneladas anuais, o que era considerada uma escala adequada na
ocasião. A capacidade nominal da planta era de 8.000 toneladas anuais.
A produção inicial era de apenas oito resinas básicas, que variavam conforme a
maleabilidade e a resistência mecânica e química. A empresa considerava que a produção
de um maior número de resinas somente seria possível após o desenvolvimento
de um
45
amplo trabalho junto ao mercado, consultando cada cliente com vistas a verificar qual a
resina que melhor se adequava à produção de sua linha de artefatos.
A produção de poli etileno foi aumentando paulatinamente, fruto de expansões e
modificações
de processo na fábrica. Assim, em 1963, a produção já atingia 15 mil
toneladas anuais, insuficiente no entanto para atender à demanda do mercado interno. Em
1968, a produção atingia 23,3 mil toneladas anuais, mas a demanda total do país era de 40
mil toneladas.
A Union Carbide desejava aumentar ainda mais a sua produção, mas contava com
a indisponibilidade
de uma maior quantidade de matéria prima vinda da refinaria, que
priorizava a produção de combustíveis.
A limitada capacidade de fornecimento de matéria prima e o risco advindo da
dependência
da principal matéria prima por terceiros fez com que a UCB tentasse
verticalizar a sua planta para trás (backward integration), produzindo o eteno para seu
consumo próprio.
A primeira tentativa de viabilizar esta integração foi através do Projeto WULFF
em 1968, com a produção de eteno a partir de acetileno. O projeto fracassou porque os
custos de produção de eteno eram muito superiores ao preço do eteno da refinaria e ao
que seria fornecido posteriormente pela Petroquímica União.
Houve ainda uma outra tentativa de se proceder um backward integration, desta
vez produzindo-se 40 mil toneladas anuais de eteno a partir do álcool etílico. A empresa
investiu pesadamente neste projeto, cujo atrativo era o subsídio ao álcool, o que tomaria a
produção
de eteno economicamente
viável. O projeto fracassou
pela inadequação
tecnológica, isto é, o processo adotado não era o adequado, tendo tido a empresa mais
uma vez prejuízo em sua tentativa de ter autonomia em eteno.
Após o acidente de Bhopal, os negócios da Union Carbide no Brasil foram
profundamente
afetados. Não somente foram vendidas as unidades da Eveready e de
defensivos agrícolas, como se cogitou vender-se o negócio de polietileno, o que afinal
não se sucedeu. Mesmo não tendo conseguido vender o negócio de poli etileno , a empresa
fragilizou-se em relação a este negócio, não somente pela tentativa da venda em si, mas
também pelo fato de que em 1988 a Union Carbide Corporation licenciou sua tecnologia
46
UNIPOL para a OPP Polietilenos (à época Poliolefinas). O mercado interpretou este fato
como uma decisão da empresa de não mais investir nos negócios de polietileno no Brasil.
No final dos anos 80, a empresa investiu em um projeto de aumento de capacidade
de produção, o que elevou a capacidade nominal para 128.000 toneladas anuais (efetiva
de 115.000).
O aumento
de capacidade
foi no entanto pouco
efetivo
devido
à
incapacidade de se obter a quantidade necessária de eteno da PqU.
Em 1989, a empresa associou-se à Elekeiroz, Bradesco e Unibanco para um
projeto de uma planta de polietileno a ser instalada no então futuro pólo petroquímico de
Itaguaí (RJ). Na ocasião, os interessados
em se instalar no pólo apresentavam
sua
proposta ao governo federal, que escolheria os projetos que iriam de fato se instalar. O
projeto
da UCB foi desclassificado
em detrimento
do projeto do Grupo Mariani.
Entretanto, o próprio pólo petroquímico nunca se efetivou.
Em 1993, a UCB decidiu participar da privatização da Petroquímica União (PqU)
como forma de assegurar a matéria prima necessária às suas necessidades
bem como
poder pleitear um adicional de eteno para uma expansão de capacidade. Por não dispor
dos recursos necessários para a aquisição de 13% da PqU (valor proporcional
ao seu
consumo da central), a empresa resolveu abrir seu capital em busca de um sócio para este
investimento. O Banco Itaú acabou por participar do leilão da PqU em forma consorciada
com a Union Carbide, e alguns meses após, trocou os 7,5% que havia adquirido da PqU
por 26,7% das ações da Union Carbide do Brasil, passando a ser um sócio minoritário na
empresa. A UCB possui hoje 13% do capital votante da PqU e 12,97% de seu capital
total.
Vale lembrar que a Elekeiroz, empresa petroquímica
fabricante
de matérias
primas para plastificantes, faz parte do grupo Itaú. Além da parceria já mencionada no exfuturo Pólo do Rio de Janeiro, a Union Carbide e a Elekeiroz se associaram em 1989 para
a construção
de uma planta de oxo-álcoois
(matéria prima para plastificantes)
em
Camaçari, projeto este que também não se concretizou. Atualmente, a Elekeiroz (e por
conseguinte o próprio Banco Itaú) tem a intenção de focar suas atividades na produção de
matérias primas para plastificantes e na produção de derivados de ácido acrílico, usados
principalmente para tintas e vernizes.
47
No final de 1994, a empresa contratou a consultoria Arthur D. Little para
desenvolver um trabalho de estratégia para a Union Carbide do Brasil. A consultoria
concluiu que a empresa dispunha na ocasião de três opções:
associar-se a um outro
player do setor, buscar atuação que visasse o máximo de lucratividade por um período de
sobrevivência ("milk the business") ou vender o negócio.
A empresa decidiu-se por tentar associar-se a um outro parceiro. Três opções
foram
consideradas,
em ordem
decrescente
de prioridade
: Odebrecht,
Ipiranga
Petroquímica (à época Poli sul) e grupo Pérez Copamq, à época controladores da Polisur.
As negociações com estes três grupos não progrediram e a empresa priorizou a estratégia
de "milk the business".
A diretoria da empresa julgou que os custos fixos da fábrica de Cubatão e as
despesas gerais e administrativas do Escritório Central estavam extremamente elevadas e
para tal definiu proceder a um processo de reengenharia.
O processo de reengenharia foi desenvolvido entre 1995 e 1996, não se utilizando
para tal de consultoria externa. Ao término da fase inicial deste processo, estimava-se
obter ganhos anuais de US$ 4,5 milhões, comparados com os resultados de 1995.
O acompanhamento
que vem sendo feito pela empresa indica ganhos de apenas
US$ 2 milhões em 1997, sendo parte destes decorrentes de uma mudança no mix de
produção e venda de produtos, privilegiando aqueles de maior margem de contribuição.
Este processo de alteração gradual do mix entretanto, já vinha ocorrendo antes mesmo do
início do processo de reengenharia.
Em 1996, a fábrica de Cubatão teve sua capacidade ampliada mais uma vez. A
capacidade efetiva da fábrica antes desta ampliação era de cerca de 115 mil toneladas
anuais. Esta capacidade
nunca havia sido plenamente
atingida porque a UCB não
dispunha de uma cota de eteno da PqU que lhe permitisse atingir este valor. O projeto de
expansão contemplava uma capacidade de 150 mil toneladas, ainda que a UCB fosse ter
apenas
140 mil toneladas
anuais da PqU. Dados alguns problemas
do projeto,
a
capacidade máxima anual atingida até agora é de 130 mil toneladas anualizadas (não se
completou
um ano da expansão).
Algumas
modificações
em equipamentos
são
48
necessárias
para que se atinja a capacidade
prevista,
o que no entanto,
implica
investimentos adicionais, que vêm sendo considerados pela empresa.
2.2.2 Análise da empresa no Brasil
A seguir faremos uma análise da empresa no Brasil, procurando apresentar suas
principais
características
e procedendo
à análise de valor da empresa,
ferramenta
apresentada por PORTER (1990) em seu livro "Vantagem Competitiva".
2.2.2.1 Dados gerais
Em 1996, a empresa teve uma receita líquida de R$ 99 milhões e um prejuízo
líquido de R$ 12 milhões, já incluído neste resultado o resultado
da equivalência
patrimonial da participação na PqU. O patrimônio líquido da empresa, também incluindose a participação na Pq U é de R$ 131 millhões.
A unidade de produção de polietileno para fios e cabos tem uma capacidade de
10.000 t/ano; esta unidade tem o próprio polietileno commodity como matéria prima, o
que vale dizer que a produção total de commodities atinge atualmente 120.000 t/ano.
O processo de produção de polietileno em Cubatão consiste na polimerização de
eteno, que é bombeado
polimerização.
em alta pressão para os reatores onde se dá a reação de
O produto saído do reator é então extrudado, seco, peneirado e enviado
para tanques de estocagem. A partir daí o produto é embalado em sacos de 25 kg". Parte
do produto é destinado para composição, isto é, agregação de aditivos que conferem
ao polietileno propriedades especiais. O aproveitamento do eteno é de cerca de 23%, mas
o eteno não aproveitado é recuperado em uma unidade de purificação e recuperação.
r. Uma pequena parte do produto é colocado em embalagem do tipo "big-bag" de 500 kg a 2 toneladas de capacidade
49
A empresa conta atualmente com cerca de 170 empregados,
sendo apenas 11
lotados no Escritório Central, dez dos quais da área comercial. A Union Carbide do Brasil
utiliza-se dos serviços da Union Carbide Química para as áreas de Recursos Humanos,
Jurídica, Financeira, Controladoria e Suprimentos.
2.2.2.2 Análise da cadeia de valor
Procederemos
à análise da cadeia de valor da empresa, apresentando
aSSIm as
diferentes áreas que compõem a empresa. A representação esquemática é apresentada na
figura abaixo.
Em relação às atividades de apoio, podemos destacar algumas que de fato trazem
valor à empresa. A área de suprimentos é responsável pelo suprimento não somente da
UCB mas também da UCQ, permitindo com isso compras mais vantajosas junto aos
fornecedores e a possibilidade de se obter o "clout" junto aos fornecedores, isto é, atrair
melhores fornecedores por se tratar de apresentar a Union Carbide no Brasil como um
cliente mais atrativo.
tnrm-cstnu.
da empresa
Uso do BpeS/lmplantação do SAP-R3
Estruturu ~lIpoeriur de beneficias
I
Trejnnrnentu operacional diferenciudot
{certificeçãodc operadores)
I
Recursos
Humanos
I
I
I
I
Tecnologia
I
Atualização
tecnológica
emrempo
I real coma matriz
Aquisição
Compras feitas com estrutura
(cfcitovclcut")
maior
Qualidade dos fornecedores
I
I
I
I
I
I
Padrões rígidos de produção
de insumos
Processamento
efetivo
Alto nível de publicidade
de pedidos
Baixo índice de perdas
Ampla cobertura
do serviço
Literatura
técnica
da matriz
Alto tempo operacional
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇO
50
Merece destaque também o apoio da Gerência de Recursos Humanos, tanto pelo
fato de que a UCB pode oferecer um pacote de benefícios e compensação no mais alto
nível neste mercado abordado. Os operadores da fábrica de Cubatão passam por um
rígido programa
de treinamento
operacional,
que lhes confere posteriormente
uma
certificação específica para serem operadores em determinadas áreas de produção.
O fato da UCB ser subsidiária da UCC permite à empresa brasileira um acesso em
um tempo muito curto a todas as atualizações tecnológicas que porventura venham a
ocorrer no processo de fabricação de polietileno de baixa densidade com alta pressão. A
adoção de sistemas de informação gerenciais de grande qualidade (como por exemplo o
BPCS,
ora em uso e o SAP-R/3,
ora em implantação)
são também
importantes
contribuições da matriz à sua subsidiária. Ressalte-se também a própria transferência da
imagem da UCC para a UCB, que é indiscutivelmente um diferencial competitivo.
Notamos no entanto na figura abaixo, o grande número de lacunas, o que indica
que falta à empresa a incorporação
de atividades que dêem valor a seus produtos,
mormente oriunda das áreas de apoio. Voltaremos a abordar esta questão em 4.3.
A fábrica de Cubatão conta com um gerente responsável pelas áreas de produção,
manutenção e controle de qualidade. As áreas contábil e de recursos humanos têm um
reporte direto ao Escritório Central, em São Paulo. As áreas de laboratório de pesquisas e
desenvolvimento de produtos de polietileno respondem à área comercial. A empresa gasta
aproximadamente
0,3% de sua receita líquida em Pesquisa e Desenvolvimento,
o que
corresponde a 30% do percentual da OPP Polietilenos. Esta diferença pode ser explicada
pelo fato de que a UCB praticamente reproduz os desenvolvimentos feitos na matriz.
A área comercial é composta de um diretor comercial, um gerente comercial para
polietilenos
classificados
como commodities e exportação, um gerente para produtos
destinados ao mercado de fios e cabos e especialidades de poli etileno, um gerente de
atendimento a clientes (que conta com dois assistentes), um gerente de desenvolvimento
de produto e assistência técnica e quatro vendedores externos.
O gerente de atendimento a clientes é também responsável por parte da logística
externa do produto, posto que o produto da UCB é vendido FOB, isto é, o frete não está
incluído no preço e é de responsabilidade do cliente.
51
A partir da recente expansão de capacidade, a empresa optou por seguir seus
concorrentes
e também passou a se utilizar de distribuidores
para atender pequenos
clientes. Definiu-se que todos os clientes que no ano de 1995 compraram menos do que
72 toneladas
(o que equivale
a 6 toneladas
mensais)
passariam
a ser atendidos
exclusivamente por distribuidores.
Atualmente quatro distribuidores revendem produtos da Union Carbide do Brasil,
atuando apenas na linha de commodities.
Destes quatro, Unipar Comercial, Hoechst
Comercial e Alfa-R] revendem exclusivamente polietileno de baixa densidade da Union
Carbide do Brasil e mesmo assim esta exclusividade
não é contratual, podendo ser
interrompida a qualquer momento. O outro distribuidor - SPP-Nemo - revende também
polietileno de baixa densidade de pelo menos mais um produtor nacional.
A utilização de distribuidores é típica no mercado de termoplásticos.
No Brasil
estima-se que menos de 10% da produção de termoplásticos é voltada para distribuidores
enquanto que na Europa este número chega a 15% e nos EUA a 20%.
2.2.2.3 Comercialização
A UCB tem entre seus pnncipais
clientes nos segmentos
de commodities
empresas como Zaraplast, Tetrapak, Electroplastic e Plasco. Nestes segmentos, os dez
principais clientes corresponderam em 1996 a 32% do faturamento. No segmento de fios
e cabos os principais clientes são Pirelli, Furukawa, Telcon, Bracel e Ficap. Os cinco
principais clientes corresponderam em 1996 a 51 % do faturamento.
A publicidade
da UCB é feita através da agência de publicidade
McCann
Ericsson, que atende a empresa há muitos anos. A McCann Ericsson não tem uma postura
voltada a uma empresa cujo marketing é virtualmente todo "business to business". A
mídia utilizada pela agência é basicamente publicações técnicas.
Os resultados dos negócios de commodities e de fios e cabos e especialidades são
calculados à parte, adotando-se para tal critérios de rateio de custos fixos da fábrica e de
despesas
de vendas,
gerais e administrativas
do escritório
central.
Até
1993, a
lucratividade (lucro líquido dividido pela receita líquida) de fios e cabos e especialidades
52
era superior ao do negócio de commodities. Atualmente a lucratividade de fios e cabos é
inferior à de commodities.
O mercado de commodities é disputado com os outros três produtores nacionais e
com o produto importado; pode-se caracterizar a mesma concorrência para o mercado de
especialidades químicas, ainda que os produtos dos concorrentes não sejam exatamente
os mesmos da UCB.
Os produtos commodities são destinados à produção de filmes para embalagens
(extrusão), revestimento
de embalagens (extrusion coating) e embalagens
específicas
(sopro e injeção). As especialidades são usados em aplicações como revestimentos antiultravioleta e antifibrilantes enquanto que os produtos de fios e cabos são usados para
revestimento de fios e cabos telefônicos e de transmissão. Pela similaridade no processo
de produção, inclui-se aí o polietileno destinado à tubulações para irrigação.
A UCB tem 16% de participação
no mercado nacional
de PEBD/PEBDL,
excluindo-se aí o polietileno para fios e cabos e especialidades e considerando-se apenas
o polietileno produzido no Brasil. A maior participação da UCB se dá no mercado do
Estado de São Paulo, que por si só representa 60% do mercado nacional. Há alguns
clientes atendidos diretamente em Minas Gerais, Paraná e Santa Catarina e clientes
atendidos por um distribuidor no Rio de Janeiro.
No segmento de fios e cabos, a UCB tem corno concorrentes a Petroquímica
Triunfo,
há relativamente
pouco tempo neste segmento,
e o produto
importado,
especialmente pela Borealis, que chegou a obter 40% deste segmento no 1°. semestre de
1996. No primeiro semestre de 1997, a UCB detinha cerca de 60% deste segmento, a
Borealis 25% e a Petroquímica Triunfo 15%. A UCB não utiliza distribuidores para a
venda
de produtos
para
fios e cabos por considerar
inadequado
este tipo
de
comercialização para esta linha de produtos.
Por ter sido a pioneira na produção de polietileno de baixa densidade no Brasil, a
UCB conta com clientes bastante antigos, que no entanto não dão exclusividade à Union
Carbide. Segundo pesquisa feita junto a clientes no 2° semestre de 1995, os clientes da
UCB estão satisfeitos com o atendimento que recebem - vendas e assistência técnica - e
com o produto que compram. No entanto, muitos destes clientes consideram
que a
53
empresa tem investido pouco e chegam a questionar se a empresa se manterá operando no
Brasil a médio prazo.
O mercado em geral lamenta a decisão da UCB em não crescer e posiciona a UCB
(muito mais do que a própria UCB se posiciona de fato) como uma empresa que em tendo
sido grande e líder de mercado, hoje simplesmente "ordenha a vaca leiteira" ("milk the
business").
Por sua vez, a UCB se posiciona como uma empresa interessada em atender bem a
determinados
nichos
de mercado,
como os segmentos
de extrusion
coating
e de
polietilenos para fios e cabos. Entretanto, ao longo do primeiro semestre de 1996, a
empresa, no aguardo de seu
posicionar-se
aumento de sua capacidade
de produção,
procurou
junto ao mercado como uma empresa disposta a atuar de forma mais
presente em mais segmentos de mercado, posição esta que teve de ser abandonada poucos
meses depois, tão logo se percebeu que a UCB não dispunha de força suficiente para
concorrer com OPP e Politeno em todos os segmentos de mercado.
A UCB também elege o Estado de São Paulo como mercado-alvo a ser atingido.
De fato, de 1958 até 1995, a UCB liderou as vendas no mercado paulista, tendo só então
sido ultrapassada pela OPP Polietilenos. Estima-se que a UCB detenha ainda 30% do
mercado paulista de PEBD.
Ainda, a UCB reconhece
competitivas
dispor de uma fábrica com nítidas desvantagens
em relação às dos concorrentes, principalmente
aquelas localizadas nos
pólos de Triunfo (RS) e Camaçari (BA). Voltaremos a abordar este aspecto em 4.3.
2.2.2.4 Novos projetos
Os projetos em curso mais importantes para a empresa são o da ampliação de sua
unidade de produção de produtos para fios e cabos das atuais 10 mil toneladas anuais para
32 mil toneladas
anuais (incluindo a produção total de masterbatches
na planta de
Cubatão) e os de ampliação da capacidade em até 10 mil toneladas anuais através da
substituição de motores e sistema de lubrificação dos intensificadores.
Estes projetos
estavam previstos para serem aprovados em 1997, mas foram adiados para 1998.
CAPÍTULO 3
54
3. Posicionamento
Neste
capítulo,
como estratégia
estaremos
apresentando
diferentes
visões
de
estratégia,
apresentadas pelos autores Michael Porter, Derek Abell, Gary Hamel e C. K. Prahalad.
Ao apresentar estas diferentes visões, estaremos nos decidindo em adotar a visão de
Porter como a mais adequada para o caso em estudo.
3.1 Definindo o negócio
É fundamental para qualquer empresa ter presente a definição de seus negócios,
porque esta definição é o ponto de partida para uma série de decisões estratégicas que a
empresa irá tomar ao longo da sua existência. A estratégia de um negócio fundamenta-se
em uma definição do negócio que conduza a uma superioridade competitiva aos olhos do
cliente.
ABELL (1990) desenvolveu em seu livro "Definição do negócio" uma teoria
alternativa àquelas que vinham sendo adotadas até então para a questão da definição do
negócio. Segundo o autor, são três as dimensões que devem ser analisadas pelas para a
definição de seu negócio e somente através desta análise é que as empresas podem evitar
a prática do "marketing indeferenciado", situação na qual as empresas não reconhecem os
diferentes segmentos que compõem o mercado. Até então, a definição de negócio se dava
em apenas duas dimensões - produto e mercado.
A primeira dimensão é a de grupos de clientes, entendendo-se
aí os diferentes
clientes que a empresa poderá ter ou quem a empresa intenciona satisfazer. O conceito é
expandido para deixar bem claro que um cliente pode representar um setor e vice-e-versa.
Especificamente
para o caso do negócio de polietileno, a dimensão grupo de clientes irá
incluir todos os diferentes clientes que os participantes deste mercado poderão ter. Desta
forma teríamos clientes do setor de embalagens, de telecomunicações, de irrigação etc.
A segunda dimensão é a de funções dos produtos ou serviços para os clientes.
Neste caso, a análise inclui as diferentes funções que o produto poderá ter e o negócio
passa também a ser definido sob esta ótica. No caso, está sendo considerado o que está
55
sendo satisfeito. Para o caso do polietileno, as funções dos clientes tipicamente incluiriam
embalagem de alimentos, revestimento, sacos plásticos etc.
A terceira
dimensão
é a de tecnologias
alternativas,
que indica todas as
possibilidades para a produção ou oferecimento de um serviço. É também a representação
das formas de atendimento das necessidades ou como as necessidades dos clientes estão
sendo satisfeitas. Para o caso do polietileno, as tecnologias alternativas seriam a produção
em alta ou baixa pressão, através de reatores tubulares ou de auto-clave, a utilização de
catalisadores diferenciados etc.
Dadas as três dimensões
de definição do negócio, existem três estratégias
alternativas para se definir um negócio : uma estratégia concentrada, uma estratégia
diferenciada e uma estratégia indiferenciada.
A estratégia concentrada ou focalizada ocorre quando a empresa opta por focalizar
suas atividades em determinado grupo de clientes, em determinada função de clientes ou
em determinado
segmento tecnológico.
O foco implica a utilização
de critérios de
segmentação ao longo de uma ou mais destas dimensões, a escolha de um abrangência
reduzida que envolva apenas um ou alguns segmentos e a diferenciação em relação aos
concorrentes mediante um ajuste cuidadoso da oferta às necessidades
específicas dos
segmentos visados.
A estratégia
diferenciada
se dá quando
a empresa
combina
uma
ampla
abrangência com uma diferenciação de sua oferta entre os segmentos de qualquer uma ou
de todas as três dimensões. O aspecto mais importante de uma estratégia diferenciada é a
base sobre a qual se dá a segmentação dos grupos de clientes, das funções de clientes ou
das tecnologias alternativas. Assim, uma estratégia diferenciada pode ser superior à outra
quando sua base de segmentação permitir uma identificação mais clara e precisa das
diferenças significativas que existem em relação às exigências dos clientes.
A estratégia
abrangência
indiferenciada
se dá quando a empresa
combina
ao longo de qualquer uma ou de todas as três dimensões
uma ampla
com uma
abordagem indiferenciada em relação aos grupos de clientes, às funções de clientes ou
aos segmentos tecnológicos.
56
Desta forma podemos concluir que a estratégia de definição de um negócio pode
ser classificada
em urna dentre 27 categorias possíveis,
podendo
ser concentrada,
diferenciada ou indiferenciada em relação aos grupos dos clientes, e da mesma forma em
relação às funções de clientes ou ainda em relação às tecnologias alternativas.
Urna empresa pode, por exemplo, atender a vários grupos de clientes e diferenciar
sua oferta de acordo com as necessidades destes clientes e ao mesmo tempo adotar urna
definição restrita para o seu negócio em termos de funções atendidas e de tecnologias
envolvidas. Já uma outra empresa concorrente, poderá concentrar-se em um grupo de
clientes restrito, mas oferecer a este pequeno grupo urna ampla gama de produtos ou
serviços capazes de atender a várias funções complementares,
sendo por sua vez estes
produtos baseados em diversas tecnologias alternativas.
As estratégias a serem adotadas podem também serem vistas corno eficientes ou
eficazes. Considera-se eficiente a empresa que tiver custos e preços relativos melhores
que os seus concorrentes
e eficaz a empresa
que souber adequar
sua oferta às
necessidades dos clientes.
Em geral, pode-se afirmar que urna estratégia concentrada enfatiza a eficácia em
detrimento da eficiência. Já a estratégia indiferenciada enfatiza a eficiência em detrimento
da eficácia. Finalmente, a estratégia diferenciada procura aliar eficiência à eficácia, desde
que a eficiência é alcançada através de uma ampla abrangência e a eficácia é obtida
através da diferenciação.
Outra conclusão subjacente que se pode obter é que urna empresa definida de
forma restrita, mas com uma grande participação no seu nicho de mercado pode ser mais
eficiente - no sentido que se está dando para eficiência - do que uma empresa definida de
forma bastante abrangente, mas com uma pequena participação no seu mercado atendido.
A conceituação de ABELL (1990) se relaciona com a de PORTER (1990) quando
o primeiro
dá sua própria
posicionamento
definição
de posicionamento.
Segundo
este autor,
o
é o processo de definir uma área de atividade tomando explícitas as
escolhas em cada urna das três dimensões mencionadas anteriormente.
As estratégias mencionadas anteriormente permitem, corno corolário, classificar o
mercado conforme cinco diferentes tipos.
57
Os mercados do Tipo I são aqueles nos quais todos os principais concorrentes
buscam uma estratégia concentrada tanto na dimensão grupos de clientes como na
dimensão
funções de clientes. São mercados caracterizados
pela atuação de muitas
pequenas empresas, cada qual atuando em nichos estreitos, concentrando seus esforços no
desempenho de uma única função, em um grupo de clientes estreito.
Os mercados do Tipo 11 são aqueles nos quais todos os principais concorrentes
usam estratégias concentradas quanto à dimensão função de clientes, mas têm estratégias
diferenciadas
e não diferenciadas na dimensão grupos de clientes. São mercados nos
quais as empresas bem sucedidas serão aquelas com alta participação no atendimento das
funções dos clientes, mas não necessariamente nos grupos individuais de clientes.
Os mercados do tipo 111 são aqueles nos quais todos os concorrentes
estratégias
buscam
orientadas na dimensão grupos de clientes, mas também têm estratégias
diferenciadas
ou indiferenciadas
na dimensão
funções de clientes. Neste
caso, as
empresas bem sucedidas serão aquelas que tiverem ampla participação no que tange ao
segmento de clientes envolvido, mas não necessariamente
no segmento de produtos
individuais.
Os mercados do tipo IV são aqueles nos quais os principais concorrentes buscam
estratégias diferenciadas ou indiferenciadas, tanto na dimensão grupos de clientes como
na dimensão funções de clientes. As empresa bem sucedidas serão aquelas com uma
ampla participação no mercado total.
Os mercados do tipo V são híbridos, posto que os diferentes concorrentes definem
suas atividades de modo diferente. O sucesso poderá ocorrer tanto se se satisfizer a um
amplo conjunto de funções de clientes ou se se satisfizer a um amplo conjunto de grupos
de clientes.
Quando se insere a dimensão tecnologia, a análise quanto a tipos de mercados é
modificada, e o que prevalece é a classificação em negócio, indústria e mercado. Definese negócio por uma seleção de grupos e funções de clientes geralmente baseada em uma
única tecnologia;
normalmente
indústria
pelas fronteiras
de vários mercados,
embora
baseados
em uma única tecnologia e mercado pelo desempenho de determinadas
58
funções em determinados grupos de clientes, incluindo todas as tecnologias substituas
para o desempenho destas funções.
Através desta teoria de divisão de mercados vista acima, podemos inferir que a
ampliação de um mercado ocorre quando há uma penetração de novos grupos de clientes,
por adição de produtos que atendem as funções relacionadas ou por desenvolvimento dos
produtos baseados em novas tecnologias substitutas.
A evolução de uma empresa dentro de um mercado estabelecido pode se dar
através da redefinição do seu próprio negócio. Assim, a empresa pode tanto criar novos
produtos como eliminar os mais antigos. Isto pode se dar, por sua vez, através de um
desenvolvimento interno ou por aquisições de outras empresas.
Abell reforça a importância da definição do negócio afirmando que a mesma é atribuição
da diretoria da empresa, sendo a questão estratégicas mais importante que os diretores
devem enfrentar. A definição deve ser explícita de modo a permitir que se selecionem
processos que canalizem o crescimento da empresa para direções que concentrem, ao
invés de fragmentar, os recursos-chave da empresa.
3.2 A questão das competências essenciais
No livro "Competindo pelo futuro", HAMEL e PRAHALAD (1995) levantam a
questão da validade da eficiência operacional como estratégia. Segundo os autores,
diferentes formatos de reestruturação foram tentados por diferentes empresas, que, como
resultado efetivo, pouco ou nada conseguiram.
Os autores colocam três opções possíveis para se buscar a competitividade em um
setor : reestruturar
o portfólio e promover um processo de downsizing
na empresa,
proceder a uma reengenharia de processos e melhoria contínua e reinventar os setores de
atuação e regenerar as estratégias.
Segundo os autores, é muito mais importante para as empresas que busquem
liderança, ou ao menos uma presença marcante no setor, transformar o seu setor de
atuação do que transformar apenas a sua própria organização.
59
o
novo paradigma da estratégia considera que não somente se compete pela
participação no mercado mas se compete pela participação nas oportunidades. Considera
também que não somente se elaboram planos estratégicos, como também se promove
uma arquitetura estratégica (o conceito de arquitetura estratégica é o de que não se
imagina o futuro mas se constrói o futuro), que não somente se compete para a liderança
dos produtos como também se compete para a liderança de competências essenciais.
Outra idéia que se coloca é que a competição no futuro se dá de empresa com
empresa (o que os autores chamam de competição inter-empresas),
deixando de haver
simplesmente a competição de produto com produto ou de negócio com negócio.
A competição pode se dar em setores melhor estruturados, nos quais as regras são
mais diretas, os conceitos de produtos mais bem definidos, as fronteiras do setor mais
estáveis e as mudanças de tecnologias mais previsíveis. Podemos considerar o setor de
termoplásticos, objeto de nossa análise, como um setor perfeitamente estruturado.
Há no entanto setores não estruturados, nos quais as mudanças são mais rápidas e
se procedem mudanças nas regras e nas tendências.
Setores como o da engenharia
genética e o de tecnologia digital são exemplos de setores não estruturados.
Ao longo do livro, os autores exemplificam "empresas-modelo"
- no sentido de
serem aquelas que souberam ou tem sabido reinventar seu setor de atuação - apenas de
setores não estruturados. A rigor, um setor como o de termoplásticos, ou mesmo o setor
petroquímico
do qual o mesmo faz parte, tem uma maturidade
maior e mudanças
tecnológicas muito mais lentas que outros setores não estruturados ou mesmo alguns
estruturados, como alguns ligados a serviços.
Um outro ponto que se coloca é que as empresas devem se livrar do passado, no
sentido de que devam entender que o futuro não está necessariamente
relacionado ao
passado; desta forma, ao se liberar do passado é que a empresa poderá melhor construir o
seu próprio futuro ou mesmo de seu setor de atuação.
Os autores também colocam a necessidade de se alavancar recursos como uma
importante ferramenta estratégica. A alavancagem de recursos pode se dar através da
concentração mais eficaz dos recursos nos principais objetivos estratégicos, através do
acúmulo mais eficaz dos recursos nos principais
objetivos estratégicos,
através do
60
acúmulo mais eficaz de recursos, através da complementação de um tipo de recurso com
outro a fim de criar uma ordem de maior valor, através da conservação de recursos e
através da recuperação de recursos.
Coloca-se a importância de ser o "primeiro a chegar". Os autores reiteram que o
primeiro é aquele que terá antes dos demais um produto ou serviço que terá uma mistura
ideal de preço e desempenho para um determinado mercado emergente.
É apresentado
sendo o conjunto
fundamental
o conceito de competência
de habilidades
que permitem
essencial (core competence)
à empresa oferecer um benefício
ao cliente. Para ser qualificada como uma competência
capacidade
precisa ser competitivamente
reconhecer
pOSSUIruma determinada
essencial, uma
única. Os autores ponderam
competência
como
que, ao não
essencial, a empresa pode perder
importantes oportunidades de negócios.
As competências por sua vez podem ser deterioradas por falta de fundos, ser
fragmentadas pela divisão, ser entregues inadvertidamente a parceiros de alianças ou ser
perdidas quando a empresa faz um desinvestimento
em um negócio com desempenho
insatisfatório.
3.3 Estratégias de diferenciação e custo baixo - as dificuldades em se
conseguir
PORTER (1990) define em "Vantagem Competitiva" o plano em que se dá as
opções estratégicas, a partir das direções de escopo competitivo e vantagens competitivas,
apontando para tal três estratégias básicas:
liderança de custo, diferenciação e foco. As
estratégias são definidas de acordo com a vantagem competitiva possível de se obter e do
escopo de atuação, como vemos abaixo.
Custo mais baixo
Diferenciação
Alvõ-AnlPlo----.- ..-.-----.- ..-.--.--~Llde-raiiçãdecüstõ-·----2~I5TferencIação-·-·----·---·Alvo Estreito
3-A Enfoque no custo
3-B
Enfoque
diferenciação
na
61
A estratégia genérica de liderança no custo exigem que a empresa obtenha
vantagens
como economia
de escala, tecnologia
patenteada,
acesso preferencial
a
matérias primas e outras. A empresa deve também aproveitar a vantagem oferecida pela
curva de aprendizagem, isto é, passar a fabricar mais em menos tempo. A característica
principal desta estratégia é que a mesma permite o domínio dos preços na indústria em
que atua.
O líder de custo deve tentar obter paridade
ou proximidade
com base na
diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, apesar
de sua vantagem de custo. Entende-se paridade com base na diferenciação
capacidade
concorrência.
de traduzir
liderança
Por outro
como a
em custos em lucros mais altos do que os da
lado, entende-se
proximidade
na diferenciação
como
a
capacidade do líder de custos em inibir a oferta de descontos por parte dos concorrentes,
limitando sua ação e trazendo ao líder de custos resultados acima da média.
Em uma indústria amplamente
caracterizada
por oferecer um produto que é
basicamente uma commodity, como é o caso de polietilenos, a liderança no custo só é
possível de ser obtida caso se atinjam escalas de produção realmente grandes e caso se
tenha acesso à matéria prima principal, o eteno, de forma amplamente vantajosa vis-a-vis
os competidores.
O autor pondera que a lógica da liderança no custo exige que uma empresa seja
claramente a única a ter esta vantagem e não uma dentre várias a disputar esta vantagem.
A estratégia genérica de diferenciação é aquela na qual a empresa busca oferecer
produtos ou serviços especialmente valorizados pelos compradores, selecionando para tal
um ou mais atributos que muitos compradores na indústria consideram
importantes,
posicionando-se para que se satisfaçam estas necessidades.
A diferenciação pode ser conseguida através da qualidade ou do tipo do próprio
produto, de um serviço ofertado a mais ou de forma diferente, na forma de entrega ou
mesmo na embalagem, no marketing empregado na comercialização e outros fatores.
Segundo
PORTER
(1990), uma empresa que puder obter e sustentar
uma
diferenciação será um competidor acima da média em sua indústria, caso o preço a mais
62
que cobrar de seus compradores for superior ao custo adicional que tiver sido incorrido
para oferecer este diferencial ao comprador. Deve-se portanto perseguir que o diferencial
de preço esteja sempre acima do diferencial de custo.
Uma empresa que tenha a diferenciação como estratégia genérica visa obter uma
paridade ou proximidade de custos em relação a seus concorrentes, reduzindo o custo em
todas as áreas que não afetam a diferenciação.
Assim, uma empresa pode tentar obter uma diferenciação e não lograr êxito caso
seus custos estejam muito acima dos demais, o que ocorre com a UCB, que tem custos
fixos unitários acima dos competidores e que também têm custos variáveis acima dos
competidores por depender da matéria prima oriunda da central petroquímica de maiores
custos.
A diferenciação só poderá ser obtida caso a empresa tenha de fato algo único a
oferecer a seus compradores que seus concorrentes não tenham. Ao contrário da liderança
de custo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação
indústria,
caso haja uma série de atributos
de sucesso em uma
que sejam muito
valorizados
pelos
compradores,
A estratégia genérica de enfoque (ou foco) representa a decisão em atuar em um
ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. A empresa seleciona um ou mais
segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los, abrindo mão dos demais segmentos
possíveis de atuação.
A estratégia de enfoque se divide em duas : enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. No caso do enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de
custo em seu segmento-alvo,
enquanto que no enfoque na diferenciação uma empresa
busca a diferenciação em seu segmento-alvo,
Os segmentos-alvos
são definidos como aqueles nos quais haja necessidades
muito próprias por parte dos compradores; ele deve ser um segmento que difira dos
demais da indústria. Podemos afirmar que o segmento de polietileno para revestimento de
fios e cabos pode ser visto como um eventual segmento-alvo para a UCB.
O enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns
segmentos, ao passo que o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais
63
dos compradores em certos segmentos. Estas diferenças apontam para o fato de que estes
segmentos não são bem atendidos por concorrentes com alvos amplos.
O autor coloca que uma empresa que tentar desenvolver duas estratégias genéricas
ao mesmo tempo não alcança a rigor nenhuma vantagem competitiva e permanece no
"meio-termo" .
Outra idéia importante apresentada pelo mesmo autor é a de que uma estratégia
genérica não leva a um desempenho acima da média, a menos que seja sustentável ante
aos concorrentes,
ainda que se deva reconhecer que ações que melhorem a estrutura
industrial podem melhorar a rentabilidade a nível de toda a indústria.
O autor reconhece os riscos existentes ao se adotar as estratégias genéricas. Na
estratégia de liderança de custos, há o risco de não se poder sustentá-la, ou devido à
imitação dos concorrentes ou por mudanças tecnológicas. Na estratégia de diferenciação,
o risco de não sustenabilidade
é devido também à imitação dos competidores
ou da
própria mudança de valores por parte dos compradores, que passam a valorizar outros
aspectos nos bens ou serviços a serem adquiridos. Já na estratégia de enfoque, além do
risco da imitação, há também o risco do segmento-alvo tornar-se sem atrativos em termos
estruturais, ou ainda dos concorrentes que tenham alvos amplos passarem a dominar
também
este segmento,
ou por competência
própria ou devido à diminuição
das
diferenças do segmento-alvo em relação a outros.
3.4 Posicionamento
PORTER (1996) procura resgatar o posicionamento
como um dos principais
pilares da estratégia, procurando demonstrar que, sem entrar em conflito com as idéias de
"Estratégia Competitiva", a teoria de posicionamento continua cada vezes mais válida.
O autor parte do pressuposto que eficiência operacional é necessária mas não
determina o sucesso de uma empresa. O sucesso de uma empresa se dá se esta consegue
estabelecer uma verdadeira diferença em relação aos seus rivais.
Mesmo no que tange à questão de vantagem de custos, o autor considera que esta
se dá ao se poder obter baixos custos em um conjunto de atividades definidas, e não
64
atividades em geral. Desta forma, o conjunto de atividades que cada empresa decide ter
em seu dia-a-dia é que irá determinar as bases de uma eventual vantagem competitiva.
O conceito de eficiência operacional ("operational effectiveness") é dado como a
capacidade de desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. Inclui
uma série de boas práticas que permite, por exemplo, produzir mais rapidamente ou com
menos defeitos de fabricação. Isto pode ser obtido ora eliminando esforços inúteis, ora
adotando-se uma melhor e mais moderna tecnologia, ora adotando técnicas de motivação
dos empregados e outros.
Em contrapartida, a estratégia de posicionamento é definida como desempenhar
diferentes atividades em relação aos concorrentes ou ainda, desempenhar
atividades
similares de maneiras diferentes.
O autor coloca que podemos definir uma "fronteira de produtividade",
que é
determinada pela somatória de todas as melhores práticas e técnicas de produção - ainda
que o raciocínio seja válido igualmente para serviços. Esta "fronteira" é dinâmica, isto é,
ela evolui ao longo do tempo, tão logo novos esforços são feitos e culminem em redução
de custos. Por outro lado, é também um limitante quanto ao menor custo relativo que uma
empresa pode obter em ganhos de produtividade. Como as empresa estão cada vez mais
dispostas
a adotar as melhores
concorrentes
práticas,
toma-se
através dos aspectos de produtividade.
muito difícil diferenciar-se
dos
Quanto mais as empresa fazem
benchmarking, mais elas se parecem.
A conclusão quanto a este fenômeno é que a competição baseada apenas em
eficiência operacional é destrutiva para as empresas e para o mercado, o que representa
um claro confronto
em relação
às idéias prevalecentes
no início
dos anos 90,
principalmente a reengenharia das empresas.
O autor considera que a estratégia competitiva trata de como ser diferente.
Significa escolher deliberadamente
um conjunto de atividades tal que represente a se
chegar a um certo valor do produto ou serviço final. Reafirma que a essência da estratégia
é escolher atividades
diferentes dos rivais.
diferentemente
ou desempenhar
mesmas atividades
de forma
65
o
autor divide o posicionamento
em três grandes grupos : posicionamento
baseado em variedade de opções ("variety-based positioning"), em necessidades ("needsbased positioning") e em possibilidade de acesso ("access-based positioning").
O posicionamento baseado em variedade de opções ocorre quando uma empresa
escolhe os produtos ou serviços que irá oferecer, independentemente
dos segmentos
existentes daquele mercado. É uma estratégia que faz sentido quando a empresa pode
produzir
melhor determinados
específico
conjunto
polietileno
produtos
de atividades.
poderíamos
exemplificar
ou serviços utilizando-se
Se nos transportarmos
com
a produção
para tal de um
ao caso do mercado
ou não
de
de
determinadas
especialidades de polietileno.
O posicionamento
baseado em necessidades
é determinado
pela decisão de
atender a maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes, o que em última
análise,
é a escolha
posicionamento
de um determinado
"segmento-alvo"
a ser atendido.
Este
surge quando existe um grupo de clientes com diferentes necessidades e
quando um conjunto de atividades da empresa pode atender a estas necessidades de uma
forma melhor. Por exemplo, alguns grupos de consumidores são mais sensíveis a preços
que outros, demandam diferentes características
de produtos e necessitam
diferentes
informações quanto aos produtos e serviços.
O posicionamento em possibilidade de acesso se dá quando existem segmentos de
clientes acessíveis de diferentes maneiras. Apesar de suas necessidades serem similares a
outros clientes, o melhor conjunto de atividades que permite melhor atendê-los
é
diferente. A acessabilidade é função da distribuição geográfica dos clientes ou mesmo na
escala de consumo.
O autor considera que desta forma pode definir estratégia como sendo a criação de
uma posição única e valiosa, que envolve um específico conjunto de atividades da
empresa. A essência da estratégia de posicionamento
é escolher atividades que sejam
diferentes das dos concorrentes.
A sustentabilidade da vantagem de se obter uma posição única não é automática.
Ao se obter uma posição única, a empresa irá atrair uma série de outras que tentarão
copiá-la, ou por clonagem ou por imitação. A imitação é uma arma utilizada que tem no
66
entanto altos custos, posto que a criação de uma nova imagem para a empresa pode custar
milhões de dólares, o que configura uma barreira para a imitação. Além disso, ao alterar
sua forma de atuar, a empresa cada vez mais estará atendendo menos, e de forma pior, os
clientes dos segmentos que vinha atendendo antes de seu novo posicionamento.
Desta forma, as grandes decisões (" trade-offs") são fundamentais na estratégia.
Escolher onde irá atuar é também escolher onde não irá atuar. Escolher os clientes-alvo é
ao mesmo tempo escolher aqueles que não serão clientes. Estratégia é fazer os trade-offs
na competição e sua essência é escolher o que não vai se fazer ou oferecer.
O posicionamento exige definir-se como as atividades vão se relacionar umas com
as outras. A estratégia também pode ser vista como a melhor forma de agrupar e
combinar estas atividades. Uma empresa bem sucedida é aquela que que tiver atividades
que se combinem perfeitamente e que reforçam umas às outras. Este "casamento" de
atividades dificulta ao concorrente imitar a empresa como um todo; a rigor, a mais forte
das ligações entre as atividades será o elo mais forte da cadeia.
O "casamento" de atividades pode se dar através de três maneiras: por simples
consistência, por mútuo reforço e por otimização de esforços.
A simples consistência consiste em ter todas as atividades voltadas para o mesmo
fim, que pode ser, por exemplo, baixo custo. A consistência garante que a vantagem
competitiva das atividades será acumulativa.
O mútuo reforço consiste em utilizar meios externos que reforcem as atividades,
como por exemplo, vínculos com canais de distribuição
ou veículos de mídia. As
atividades destas vias externas reforçam o sentido das atividades da própria empresa.
A otimização dos esforços se dá quando a empresa tem a perfeita noção de uqal o
parâmetro mais relevante em seu negócio. Conhecido este parâmetro, a empresa objetiva
que as outras atividades reforcem este parâmetro principal, como se as outras atividades
estivessem de certa forma subordinadas a este parâmetro. Neste caso, se procura ter uma
coordenação e uma rede de informações adequada de modo a se eliminar redundâncias e
minimizar esforços perdidos.
O autor pondera que o perfeito "casamento" entre as atividades é fundamental não
somente para a obtenção de uma vantagem competitiva como também para a sustentação
67
desta vantagem. É mais difícil para um concorrente obter exatamente uma mesma matriz
de atividades interrelacionadas
do que simplesmente imitar algum aspecto da empresa,
como a tecnologia, algum produto ou mesmo o estilo de venda.
Esta nova conceituação
estratégica
leva por outro lado a se considerar
um
horizonte mais longo - dez anos, pelo menos - em vez de um curto ciclo de planejamento
- tipicamente cinco anos - como normalmente se considera. A constante mudança no
posicionamento é muito cara.
Um importante aspecto colocado pelo autor é quanto ao dilema que surge da
vontade de crescer ante necessidade de se posicionar no mercado. O autor reitera que esta
vontade
implica
posicionamento,
na maior parte das vezes um risco de não se obter um bom
ocorrendo nestes casos um descuido quanto ao perfeito "casamento" das
atividades da empresa. Uma maneira de diminuir estes riscos seria a criação de unidades
próprias independentes,
cada qual com sua própria marca e seu próprio conjunto de
atividades.
Outra importante idéia colocada é a de que a estratégia é atribuição intransferível
da diretoria da empresa, a quem cabe definir e comunicar a posição única da empresa,
fazer os "trade-offs" e criar o perfeito "casamento" das atividades. A estratégia requer
disciplina constante, assunção de compromissos
e uma clara comunicação.
Ainda, a
melhoria da eficiência operacional é uma parte necessária da atividade gerencial, mas não
pode ser considerada estratégia.
Caso ocorram importantes mudanças no cenário competitivo onde a empresa está
inserida, é possível que a empresa deva considerar uma mudança estratégica. Mas mesmo
neste caso, esta mudança deverá estar condicionada à habilidade de se encontrar novos
"trade-offs" e alavancar um novo conjunto de atividades complementares
que garantam
obter uma vantagem sustentável.
Para as empresas que tenham se afastado de uma atitude voltada à estratégia, uma
espécie de guia é sugerido pelo autor. Primeiramente, a empresa deve ter em conta onde
está e o que de fato existe em relação à estratégia. Depois, é conveniente se responder às
seguintes questões :
68
• quais de nossas variedades
de produtos ou serviço são as mais diferenciadas
e
especiais?
• quais de nossas variedades de produtos e serviços são as mais lucrativas?
• quais de nossos clientes são os mais satisfeitos?
• quais canais de distribuição, clientes ou ocasiões de compras são os mais lucrativos?
• quais de nossas atividades dentro da cadeia de valor são as mais diferenciadas
e
eficientes?
Quando aplicado, é válido igualmente resgatar um pouco da história da empresa
levantando pontos como por exemplo a visão do fundador da empresa e a estratégia
original da mesma.
CAPÍTULO 4
69
4. Hipóteses a serem testadas
4.1 Liderança de mercado e tecnológica em Fios e Cabos
A Union Carbide Corporation confere à área de especialidades de polietilenos incluindo-se aí polietileno para fios e cabos - uma importância muito grande, tanto que
reserva uma das 11 vice-presidências a esta área. Além disso, a empresa separa esta área
da área de polietilenos commodities, mas mantêm ambas com a mesma importância.
Esta divisão conta com três fábricas, sendo uma nos Estados Unidos (Seadrift,
Texas) uma no Brasil e uma no Japão (em associação com o governo japonês).
Conforme visto em 2.1, a Union Carbide do Brasil se reporta a esta divisão, o que
toma a empresa mais próxima desta área, significando acesso às atualizações tecnológicas
e aos mercados atendidos pela matriz. De fato, a divisão de fios e cabos atua de maneira
mais globalizada
que as demais divisões de polietileno,
o que favorece em tese a
atividade das subsidiárias. Devemos entender esta ação globalizada como uma maior
disponibilidade
de produtos de uma planta para outra, atendendo necessidades de cada
região.
Atualmente a UCB não participa efetivamente desta atuação globalizada; a rigor,
é possível se afirmar que a empresa até hoje não mostrou maior interesse em atuar de
forma mais estreita com a matriz, contando com o fato de que a atual capacidade
produtiva da área de fios e cabos não permitir a exportação de produto para além das
fronteiras do Mercosul.
A UCB liderava folgadamente o segmento de fios e cabos até 1994, contando com
uma participação de mercado de cerca de 90%. Entretanto, uma série de erros estratégicos
fizeram com que esta participação caísse até 60% no 1°. semestre de 1996. A UCB
manteve-se muito afastada de seus principais clientes deste segmento, estabeleceu preços
demasiadamente
altos e com isso permitiu que a Borealis, de forma mais acentuada, mas
mesmo a Petroquímica Triunfo, atacassem este segmento com relativo sucesso.
A lenta recuperação neste segmento, ocorrida a partir do 2° semestre de 1996,
ainda é insuficiente para caracterizarmos
que a liderança seja inconteste. A empresa
70
deverá reforçar os contatos com a UCC no sentido de manter-se a par de todas as
atualizações tecnológicas que porventura venham a ocorrer, ora trazendo novos produtos
para o Brasil, ora procurando desenvolver estes produtos localmente.
Deve-se considerar que a longa liderança que a empresa vem mantendo neste
setor capacita-a a ser de fato reconhecida pelo mercado como especializada para este
produto.
Com o advento da abertura de mercado no setor de telecomunicações,
prevê-se
um crescimento substancial deste setor no Brasil para os próximos dez anos, já que há
uma grande demanda reprimida e um grande potencial de crescimento. O Brasil possui
apenas 10,55 linhas telefônicas para cada 100 habitantes, estando em 55° lugar no ranking
dos países. A título de comparação a Suécia, primeiro lugar neste ranking, possui 69
linhas telefônicas para cada 100 habitantes.
A estimativa da UCB é que o crescimento do setor de fios e cabos acompanhará
proporcionalmente
o crescimento deste setor, estimando em 15% o crescimento médio ao
ano para os dez anos. Neste caso, caso a UCB mantivesse
a sua participação de mercado
(60%) neste segmento, a oferta em 2006 deveria ser de 32.500 1. O mercado total
demandaria 54.000 toneladas ao ano neste mesmo ano.
O otimismo da UCB é ainda mais justificado quando os seus próprios clientes
ammciam expansões visando o atendimento de um mercado de fios e cabos em expansão,
como é o caso da Pirelli Cabos, que anuncia investimentos em unidades de cabos e fibras
óticas.
Vale lembrar que o poli etileno é também empregado para o revestimento de cabos
de alta. Média e baixa tensões, destinados a durar mais de 20 anos sem apresentar
qualquer tipo de rachadura, graças ao tipo especial de polietileno
utilizado em sua
confecção, o reticulado.
A expansão de capacidade da unidade de produção de polietileno para fios e cabos
permitirá a redução dos custos fixos unitários, hoje ainda um problema par a rentabilidade
deste segmento. Esta redução permitirá à UCB uma boa rentabilidade neste segmento,
ainda que os seus concorrentes se disponham a partir para uma "guerra de preços" .
71
Independentemente
da redução de custos fixos via aumento de produção, a UCB
deve se atentar para uma redução dos custos fixos totais e dos custos variáveis para estes
produtos,
o que poderá ser obtido caso se consagre
a opção de produzir-se
os
masterbatches na própria planta de Cubatão.
A opção de produção de masterbatches na própria planta de Cubatão é bastante
recomendada, representando redução dos custos variáveis e menor acesso de terceiros a
uma especialização da Union Carbide.
A Union Carbide Corporation vem desenvolvendo uma série de produtos de fios e
cabos já utilizando o PEBDL como resina base, o que significa que a médio e longo
prazos, a empresa pretende substituir a resina base de PEBD, sem contudo alterar as
principais propriedades do produto final.
Neste sentido, a UCB deverá também viabilizar uma parte da produção
de
produtos para fios e cabos utilizando-se para tal de PEBDL. Como a UCB não deverá
produzir PEBDL no Brasil, o mais apropriado é a troca de uma quantidade de PEBD por
PEBDL com algum concorrente no mercado nacional interessado em oferecer PEBD aos
seus clientes e que ao mesmo tempo, tenha um problema de excesso de oferta de PEBDL,
o que pode ocorrer caso todas as expansões anunciadas e as novas plantas de fato se
concretizem. A princípio, a Rio Polímeros parece ser a opção mais viável, mas talvez a
necessidade da UCB de começar a desenvolver produtos para fios e cabos utilizando-se
de PEBDL seja mais premente e daí as alternativas seriam Politeno e OPP Polietilenos.
A viabilização
segmento
desta opção vai em linha com a proposta
de todas as formas, impedindo
tecnologicamente
de defender
este
que o produto possa estar desatualizado
ou mesmo que haja o risco que a importação deste produto passe a ser
mais vantajosa. Vale lembrarmos que recentemente Nova e Borealis anunciaram uma
joint
venture para comercialização
de produtos para fios e cabos, o que torna a
competição com a Borealis ainda mais difícil.
Para que efetivamente fique caracterizado o posicionamento
da empresa, uma
nova estrutura e um novo processo deverão ser adotados. Conforme vimos em 3.4, é
extremamente
importante definir as atividades que permitirão à empresa de fato se
diferenciar neste segmento.
72
Para tanto, é importante que a empresa ofereça aos seus clientes serviços e
produtos diferenciados. A UCB deve entre outras ações, dedicar parte de seu laboratório
de desenvolvimento
exclusivamente ao trabalho com produtos de fios e cabos, trazendo
amostras do que está sendo desenvolvido na UCC e colocando-se
à disposição dos
clientes para os seus próprios desenvolvimentos.
A equipe comercial deverá ser modificada em relação ao que ela é hoje. Se hoje
há somente um gerente de vendas para este segmento, que atualmente é responsável pelas
vendas e prospecção de novos clientes, deve-se no futuro reforçar a equipe, contratandose para tal um profissional de nível superior que seja responsável pela prospecção e
acompanhamento
de todo o mercado de interesse deste segmento. Este profissional será
um suporte para a área; a responsabilidade comercial será toda do gerente de vendas. A
rigor, não há necessidade da figura do gerente de vendas; o atual deveria ser considerado
uma espécie de "responsável pelos clientes" (solução adotada pela OPP, conforme visto
em 1.4.1.2)
De fato, a visão do negócio
deverá ser cada vez mais conforme
aquela
mencionada em 3.1, isto é, a UCB deve ter em mente que seu negócio se define pelos
grupos de clientes, pelas funções dos clientes e pelas tecnologias
produção. No caso específico do posicionamento
cabos, isto significa reconhecer
empregadas
para
como uma empresa forte em fios e
que se atenderão poucos clientes que necessitarão
algumas características especiais de utilização de polietileno, dispondo-se para tal de uma
ou duas tecnologias adequadas para este fim.
4.2 Comercialização de produtos inovadores em tecnologia da Union
Carbide Corporation
Ao limitar a capacidade de produção de polietileno em sua planta de Cubatão, a
UCB não tem condições de produzir os mais modernos tipos de polietileno, limitando-se
a manter sua atual linha de produtos ou então incorporar pequenas modificações.
Entretanto,
a Union
Carbide
Corporation
tem produtos
mais modernos
e
atualizados com a tendência de até mesmo ampliar este portfólio devido à sua recente
73
associação com a Exxon (ver 2.1). É bastante provável que o mercado brasileiro passe a
consumir
estes novos tipos de polietileno
nos próximos
anos, até porque há uma
tendência crescente de valorização de produtos mais diferenciados.
A oferta destes produtos irá caracterizar junto ao mercado a preocupação,
da
empresa em oferecer o máximo que suas limitações a permitem, o que reforça o esforço
de se posicionar como uma empresa atuando em um mercado de commodities, mas sendo
cada vez mais vista como uma empresa fornecedora de especialidades, seja nos produtos,
seja nos serviços.
Atualmente a UCB não tem uma política bem definida de importação de produtos
da UCC, tanto por desinteresse da matriz como também por desinteresse da própria UCB.
Por outro lado, podemos mencionar a Dow como uma empresa que vem atuando de
forma bastante agressiva no sentido de trazer produtos dos Estados Unidos e assim fixar
sua marca em polietilenos no Brasil e no Mercosul. Conforme vimos no capítulo 1, a
Dow é o único concorrente da UCB que dispõe diretamente de tecnologia e que pode
disponibilizar produtos diretamente da matriz.
Vale lembrar que a Dow tem sabido utilizar esta estratégia como forma de fixar a
marca junto a um mercado consumidor
ainda a ser explorado.
Os clientes
ainda
reconhecem a capacitação tecnológicas como um importante diferencial das empresas.
(de acordo com pesquisa feita junto a clientes em 1995)
Esta estratégia é claramente complementar
às anteriores e tem o sentido de
nitidamente diferenciar a UCB dos demais competidores à medida em que a imagem da
UCB estará sempre associada a uma das empresa líderes em tecnologia de polietileno no
mundo.
Adotando
esta estratégia, a UCB mantém também as portas abertas a uma
eventual decisão futura de investir em um a nova unidade de produção que j á incorpore as
mais modernas evoluções a serem incorporadas então.
É desnecessário citar que para que esta alternativa se mostre viável, a UCB deverá
estreitar seus contatos com a Union Carbide Corporation, principalmente no que respeita
ao relacionamento comercial.
74
o
momento para esta aproximação é especialmente propício com o advento da
joint venture entre Union Carbide e Exxon (Univation, conforme visto em 2.1), tendo ou
não a Univation fornecido a tecnologia para a Rio Polímeros.
4.3 O que não fazer - evitar repetir estratégia dos competidores
Distintamente da situação atual, a UCB deverá reconhecer que não poderá atender
a todos os segmentos do mercado que hoje atende, ou por não ter oferta suficiente de
produto ou por não ter preço e custo competitivos nestes segmentos. Considerando-se
como fato que as expansões e novas plantas anunciadas venham de fato a ocorrer, a
Union Carbide do Brasil terá em 2001 uma capacidade total de 140.000 toneladas anuais
(aí considerando-se
atingimento
que pequenas
melhorias
na planta
de Cubatão
deste valor) ante a uma oferta total de polietilenos
permitirão
o
de baixa densidade
produzidos no Brasil de pelo menos 1,1 milhão de toneladas.
Se considerarmos
ainda a importação de pelo menos 200 mil toneladas anuais,
originárias principalmente da Argentina, a UCB representaria algo 10% do mercado total.
Desta forma, e assumindo uma evolução qualitativa do mercado interno, o que significa
mais e melhores serviços, a UCB terá muito pouca condição de seguir seus principais
concorrentes nestes futuros pleitos dos clientes.
Para tomar a situação ainda mais difícil, o único concorrente que em 2001 não
estará atuando no setor de polietileno de alta densidade será a Petroquímica
Triunfo.
Todos os demais concorrentes terão PEAD, PEBD ou PEBDL para oferecer aos clientes,
o que representa um maior apelo na conquista e manutenção dos clientes, bem como
diluição das despesas de vendas, gerais e administrativas entre os dois negócios.
Pela semelhança de situação quanto a portfólio e capacidade, podemos afirmar
que a Petroquímica Triunfo será, a partir de 2001, o verdadeiro competidor da UCB.
Vale ressaltar também que a UCB estará atuando no mercado apenas com PEBD,
cuja demanda prevê-se (de acordo com diversos estudos da consultoria ChemSystems) irá
declinar em 1% ao ano em média nos próximos dez anos.
75
Referindo-se especificamente a despesas e custos, a UCB terá muito pouco espaço
em reduzir estes valores no total e de forma unitária, tanto por não aumentar sua escala de
produção como também pelo fato de incorrer em despesas típicas de uma subsidiária de
multinacional.
Conforme observamos em 2.1, a própria filosofia da Union Carbide Corporation
no que tange à segurança é incompatível
com a redução de custos operacionais,
principalmente se algum risco operacional advier de alguma redução.
Quanto à unidade industrial de Cubatão, a UCB também enfrenta problemas na
competição, tendo várias desvantagens competitivas. Ao contrário de seus competidores
em PEBD e PEBDL, a UCB tem de gerar seu próprio vapor, cujo custo unitário, ainda
que tendo sido reduzido em cerca de 30% desde que a empresa substituiu sua caldeira e
passou a utilizar gás natural como combustível, ainda supera em pelo menos US$ 5/t de
vapor o custo de seus concorrentes.
A UCB também tem um custo unitário de energia elétrica superior a de seus
concorrentes,
decorrente de um consumo proporcionalmente
maior devido à idade da
planta. Esta situação pouco poderá ser alterada nos próximos anos.
A
idade
proporcionalmente
da
planta
exige
um
custo
de
manutenção
que
também
é
maior que o dos concorrentes. A possibilidade de redução deste custo
também é diminuída pelo fato de que a planta de Cubatão não faz parte de um pólo
petroquímico strictu sensu, daí que a utilização de manutenção de maneira consorciada é
muito menos provável.
É importante
lembrarmos
que mesmo hoje, anteriormente
às expansões
de
capacidade dos concorrentes, a planta de Cubatão já conta com custos fixos unitários
superiores aos das demais plantas.
Além disso, a UCB deve rever algumas das decisões tomadas nos últimos tempos
que visavam acompanhar tendências do mercado. Assim por exemplo, há de se abandonar
a prática de se utilizar distribuidores. À medida em que o mercado de polietilenos cresce,
aumenta também a pressão dos distribuidores junto aos produtores no sentido de que o
"ponto de corte" (valor mínimo de polietileno que o produtor vende diretamente
ao
76
cliente) aumente. É possível que este valor chegue rapidamente a 24 toneladas, o que se
por um lado pode ser conveniente para a OPP e Politeno, pode ser danoso para a UCB.
É importante lembrarmos que o preço de venda para os distribuidores equivale ao
preço de venda dos grandes clientes, o que vale dizer que a margem de contribuição
obtida é menor do que a que seria obtida com clientes menores. Por outro lado, o aumento
em despesas gerais, de vendas e administrativas que a retomada de vendas diretamente
aos pequenos
clientes
representaria,
deve
compensar
a diminuição
da margem
mencionada.
Apesar de se considerar uma empresa com competência no segmento de extrusion
coating, a UCB não dispõe para este segmento de nenhuma vantagem competitiva
sustentável. Desta forma, a UCB deve retirar-se gradativamente deste segmento, que é
hoje um dos segmentos de menor margem de contribuição dentre aqueles em que ela
atua, apesar de devermos reconhecer que efetivamente, é um dos poucos segmentos de
PEBD que deverá manter um leve crescimento de demanda - 3 a 4% - nos próximos cinco
anos, de acordo com projeções da ChemSystems. A saída deste segmento, bem como de
outros que a empresa decidir, deve ser bem entendida pelo mercado, devendo a empresa
sinalizar (ou mesmo reforçar através de campanha publicitária) que a mesma se insere em
um novo contexto de atender de forma absolutamente diferenciada alguns segmentos de
mercado.
Outra medida adequada é a redução radical das exportações.
O mercado de
exportação não é estratégico para a UCB, sendo que empresa exporta apenas cerca de 5
mil toneladas anuais para países da América do sul, principalmente Uruguai, Paraguai e
Argentina, nesta ordem. A UCB tem como clientes distribuidores locais de polietileno, o
que caracteriza ainda mais a pouca proximidade com estes mercados. Desta forma, é
preferível direcionar estas 5 mil toneladas para o mercado local, procurando
atender
clientes que de fato reconheçam na UCB um fornecedor diferenciado de PEBD.
O novo posicionamento da UCB implica na renúncia de algumas práticas oriundas
da época em que a UCB era líder ou mesmo monopolista no mercado local. Entre estas
práticas está a de manter em sua carteira de clientes, algumas empresas cuja situação
econômico-financeira
é difícil, causando um aumento dos não recebíveis
e criando
77
dificuldades quanto ao capital de giro. A UCB pode e deve abrir mão de contar com
clientes duvidosos, cujo perfil se coaduna mais com grandes produtores, como a OPP e
Politeno. O raciocínio é válido mesmo para os segmentos estratégicos de atuação, como é
o de fios e cabos.
A relação da UCB com a UCC deverá ser muito próxima em tudo aquilo que se
fizer necessário para viabilizar a estratégia de posicionamento e inversamente, deverá ser
alterada igualmente quando assim se fizer necessário.
A aproximação
(conforme
abordado
deve se dar com a matriz para facilitar acesso a materiais
em 4.2) e a novidades tecnológicas
(aí incluindo-se
literatura
técnica).
Por outro lado, dentro do possível, a UCB deve ter uma estrutura apropriada para
seu novo posicionamento,
e mesmo não se pretendendo caracterizar como uma empresa
de custo baixo, deverá diminuir as atividades que pouco agreguem valor, inclusive
algumas cuja demanda principal seja a própria UCC, como por exemplo elaboração
de
relatórios contábeis e preparação de normas e procedimentos.
A UCB deve também rever a sua participação acionária na PqU. Entende-se que
sua participação na privatização da empresa teve um caráter de garantir o fornecimento de
eteno em níveis acima do que vinha obtendo até então, bem como estar elegível a receber
uma cota maior de eteno após a expansão
da central. Naquela
ocasião,
a UCB
considerava também ter uma participação ainda maior no consumo de eteno caso a Pq U
passasse por uma nova ampliação de capacidade.
Partindo-se
do pressuposto
que a UCB não tem a intenção de crescer nos
próximos anos e que a Pq U tem o interesse de celebrar contratos de fornecimento de
eteno junto a seus clientes, é de se supor que a UCB pode garantir sua cota de 140 mil
toneladas
anuais de eteno, suficientes para a sua atual capacidade
de produção
de
polietileno. Obtido o contrato de longo prazo, 10 ou 15 anos de vigência, a UCB estaria
participando da central como uma acionista não estratégica, isto é, seu interesse limitarse-ia a receber dividendos.
Dado este cenário, a UCB deve analisar a validade de se manter como acionista da
central. Uma central petroquímica é quase sempre um negócio de rentabilidade inferior a
78
empresas de segunda geração, como é o caso da UCB. Desta forma, é lícito imaginarmos
poder-se cotejar entre se manter na central ou investir parte do valor obtido com a venda
dos 13% do capital da PqU na própria UCB.
Vale lembrar que a participação da UCB na PqU significa entre outras coisas, um
acompanhamento pari passu das atividades da central e o direcionamento de um esforço
especial por parte tanto da UCB como da UCC no sentido de que a central siga as normas
de segurança impostas pela UCC.
Ainda, é importante mencionarmos
importantes consumidores
que tanto a Ol'P como a Solvay, que são
de eteno da PqU, não são acionistas da central, tendo seus
objetivos de garantia de matéria prima obtidos através da celebração dee contratos de
fornecimento de eteno com a própria Pq U.
É perfeitamente
possível
atingir-se
resultados
positivos
mesmo
tendo uma
capacidade de produção inferior à dos concorrentes, contanto que saiba atuar em nichos
de mercado e que atenda às verdadeiras necessidades de seus clientes - fazer produtos
"tailor made".
Finalmente, a UCB deve voltar a ter uma participação mais efetiva em todos os
eventos relacionados
posicionamento
à industria de termoplásticos,
da empresa
no Brasil e no exterior. O novo
deve ser acompanhado
por uma adequada
campanha
publicitária, que possa caracterizar a "nova UCB" não somente como a empresa favorita
do cliente de PEBD caso este deseje ter o melhor suporte tecnológico,
a melhor
possibilidade de parceria e a melhor assistência técnica, como também como a empresa
líder no Mercosul no segmento de fios e cabos.
79
Considerações finais
o trabalho
procurou apresentar hipóteses de estratégia de atuação para a Union
Carbide do Brasil, tomando-se como base teórica os trabalhos de Michael Porter sobre
estratégicas genéricas e estratégia de posicionamento, de Derek Abell sobre definição de
um negócio e de Gary Hamel e C. K. Prahalad sobre estratégias de atuação baseadas em
conhecimento das competências essenciais.
Como se pôde depreender ao longo deste trabalho, a estratégia de posicionamento
é a que se apresenta como a mais adequada para a Union Carbide do Brasil neste
momento. Ao se configurar esta como a melhor estratégia para a empresa, é correto se
propor hipóteses - a serem testadas - para a atuação da empresa em seu mercado de
atuação.
Vale ressaltar que dentro de uma indústria em processo particularmente
mudanças,
de
conforme apresentado no capítulo 1, as hipóteses que são sugeridas para
apresentação,
têm de consideradas dentro do contexto e do período de elaboração e
conclusão deste trabalho.
Algumas mudanças significativas que vierem a ocorrer dentro da indústria objeto
da análise, bem como o surgimento de fatores exógenos a esta mesma indústria, tal como
uma mudança relevante no cenário macroeconômico,
conclusões apresentadas.
podem significar a alteração nas
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