1
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCISCO ASSIS LOPES JÚNIOR
QUALIDADE NO ATENDIMENTO NA A ÚTIL MÓVEIS
JOÃO PESSOA
2008
2
FRANCISCO ASSIS LOPES JÚNIOR
QUALIDADE NO ATENDIMENTO NA A ÚTIL MÓVEIS
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Samuel Von Laer Norat
JOÃO PESSOA
2008
3
L864q Júnior, Francisco Assis Lopes.
Qualidade de Atendimento na A Útil Móveis
Francisco Assis Lopes Júnior – João Pessoa, 2008.
68 f.
Bibliografia.
1. Atendimento.
2. Qualidade.
3. A Útil Móveis.
UNIPÊ/BC
I. Título.
CDU-658.56
4
FRANCISCO ASSIS LOPES JÚNIOR
QUALIDADE NO ATENDIMENTO NA A ÚTIL MÓVEIS
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Aprovado em: ______/__________/______
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profº Esp. Samuel Von Laer Norat
Orientador
_____________________________________________
Profª Ms. Ana Lúcia Carvalho de Sousa
Examinadora
_____________________________________________
Profº Esp. Oscar Stephano Gonçalves
Examinador
5
Dedico este trabalho a minha mãe Socorro, ao meu
pai Assis, personagens especiais em minha vida.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, que é a base de todas as construções do universo;
A meus Pais, pela presença constante em minha jornada de vida;
A minha esposa, Lanuza, por ser minha companheira em mais uma jornada;
Ao professor Samuel Norat, pela paciência no processo de construção deste estudo;
A Todos que de forma direta e indireta contribuiram para mais uma conquista em minha vida.
7
“Jamais abandone um sonho, pois ao acordar você
irá saber que pode conseguir concretizá-lo!”.
Francisco Assis Lopes Júnior
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RESUMO
JÚNIOR, Francisco Assis Lopes. Qualidade no atendimento na A Útil
Móveis. Monografia (Curso de graduação em Administração). João Pessoa:
Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, 2008. 67 f.
A presente monografia propõe-se a analisar a qualidade do atendimento prestado pelos
funcionários da Útil Móveis, a partir dos conceitos de satisfação dos clientes, para tal
empreitada este estudo foi fundamentado dentro dos conceitos atuais e complexos existentes
na literatura sobre qualidade no atendimento. Apresentando-se dentro de uma abordagem
metodológica a partir do modelo descritivo, seguido pela objetividade e dependência do
aprofundamento da realidade investigada, auxiliado através da aplicação de questionários,
junto aos clientes da empresa. A partir do conceito de qualidade, das noções de atendimento
e da relação cliente-empresa, apresenta-se uma necessidade da empresa estabelecer e manter
um procedimento de abordagem aos seus clientes que os satisfaçam e dêem credibilidade aos
serviços prestados pelos funcionários da empresa. As abordagens são debatidas e analisadas
minuciosamente, bem como sugestões importantes são identificadas por parte de nossa
coleta de dados, sendo identificado que se torna necessário a uma empresa deste setor deterse ao fator qualidade no atendimento, pois, está é a base de diferenciação dos serviços
prestados pelas organizações, que se torna um fator diferencial quanto à satisfação do cliente,
bem como de fazer frente a sua concorrência e de adquiri uma maior leva de consumidores
deste mercado.
Palavras-chave: Atendimento. Qualidade. Empresa. Cliente.
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ABSTRACT
JÚNIOR, Francisco Assis Lopes. Quality of the attendance on A Útil Móveis.
Monographie (Cours de graduation dans Administration). Centro Universitário
de João Pessoa – UNIPÊ, 2008. 67 f.
The present monograph considers to analyze it the quality of the attendance given for the
employees of the A Útil Móveis, from the concepts of satisfaction of the customers, for such taken
over on a contract basis this study was based inside of existing the current and complex concepts
on literature on quality on the attendance. Presenting itself inside of a metodologic boarding from
the model descriptive, followed for the objetividaded and dependence of the deepening of the
investigated reality, assisted through the application of questionnaires, together to the customers of
the company. From the quality concept, of the slight knowledge of attendance and the relation
customer-company, a necessity of the company is presented to establish and to keep a procedure of
boarding to its customers who satisfy and give them credibility to the services given for the
employees of the bank. The boardings are debated and analyzed minutely, as well as important
suggestions they are identified on the part of our collection of data, being identified that it becomes
necessary a company of this sector it linger it the factor quality in the attendance, therefore, is is the
base of differentiation of the services given for the organizations, that if a distinguishing factor
becomes how much to the satisfaction of the customer, as well as making front its competition and
of the acquired a greater leads of consumers of this market.
Wordkeys: Attendance. Quality. Company. Customer.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: O conceito de qualidade no atendimento ao cliente
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Quadro 02: Funcionários e funções da Útil Móveis
52
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Demonstração do atendimento quanto ao volume de compras
55
Tabela 02: Demonstração da importância do atendimento
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Tabela 03: Demonstração da credibilidade do atendimento
56
Tabela 04: Demonstração da credibilidade de um bom atendimento
57
Tabela 05: Demonstração da credibilidade das informações dos funcionários
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Tabela 06: Demonstração da avaliação do atendimento da loja pelo cliente
58
Tabela 07: Demonstração do atendimento como credibilidade da empresa
59
Tabela 08: Demonstração da melhor abordagem de atendimento
59
Tabela 09: Demonstração da qualidade do atendimento ao cliente
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Tabela 10: Demonstração de um melhor atendimento, apontado pelo cliente
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
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2 O QUE É QUALIDADE NO ATENDIMENTO?
2.1 DESCREVENDO A HISTÓRIA DO CONCEITO DE QUALIDADE
2.1.1 O conceito e sua evolução
2.1.2 A qualidade Total (QT)
2.1.3 A qualidade como o cliente a define
2.2 O QUE É “QUALIDADE EM SERVIÇOS”?
2.2.1 Definição de qualidade em serviços
2.2.2 Os suportes da qualidade de serviços
2.2.3 A administração estratégica
2.2.4 O sistema de informação sobre qualidade em serviço
2.2.5 O desenvolvimento da excelência em serviços prestados
2.3 O CLIENTE
2.3.1 Valor e satisfação no atendimento ao cliente
2.3.2 Necessidade de retenção de clientes
2.3.3 Principais tendências no serviço a clientes
2.3.4 Cliente x Empresa Privada: a busca pela satisfação
2.4 QUALIDADE NO ATENDIMENTO VOLTADO AO CLIENTE
2.4.1 O conceito de atendimento ao cliente
2.4.2 A qualidade como sucesso do atendimento ao cliente
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo Geral
3.3.2 Objetivos Específicos
3.4 CAMPO EMPÍRICO
3.5 UNIVERSO E AMOSTRAGEM
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
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4 DEMONSTRANDO A QUALIDADE DO ATENDIMENTO
55
4.1 DESCREVENDO O PROCESSO DO ATENDIMENTO AO PÚBLICO
55
4.2 VERIFICANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AO 59
ATENDIMENTO
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
62
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
67
13
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo desenvolve-se a partir de um modelo mercadológico na busca de
diagnosticar as formulações conceituais sobre o verdadeiro sentido de se estabelecer um
atendimento de qualidade em uma empresa do ramo de vendas de móveis e eletrodomésticos.
O mundo mercadológico estuda maneiras de se atraírem mais e melhores clientes, na
perspectiva do bom atendimento. Ou, como diz Almeida (2001), “um fantástico” atendimento
é a maneira mais prática de uma empresa acumular uma clientela e torná-la maior.
E como seria um bom atendimento a ser prestado por uma empresa do ramo de vendas
de móveis e eletrodomésticos? Acreditamos que seria esse o nosso desafio a ser enfrentado
para a construção de um trabalho de conclusão do Curso de Administração de Empresas.
É nesse contexto que se estabelece o direcionamento desse estudo, buscando
demonstrar, através de uma sistematização de dados colhidos em obras literárias sobre o tema,
qualidade no atendimento, e com base na minha experiência pessoal. Bem como, através do
uso de um questionário, no interessa de estabelecer critérios de entendimento sobre o processo
pelo qual uma empresa possa se destacar apresentando em seu quadro de serviços um
atendimento que possa se tornar um diferencial à concorrência. Que possibilite, também, a
empresa, fidelizaçao de sua clientela e, possivelmente, o acumulo de um maior percentual do
mercado em que está inserido. Contudo, apresentou-se uma problemática: Como uma empresa
do ramo de vendas de móveis e eletrodomésticos pode realizar um atendimento ao cliente que
possibilite satisfazer suas necessidades e torná-lo fiel à empresa?
Partindo dessa problemática, entendeu-se que se devem estabelecer critérios para a
construção de uma abordagem sobre esse tema, identificando, as estratégias de atendimento
mais essenciais à satisfação da clientela em estudo.
Para uma melhor compreensão, esse trabalho monográfico ficou por dividido em quatro
capítulos, assim distribuídos: na parte introdutória, demonstra-se o caráter do estudo, através
de uma visão geral sobre o tema, os caminhos que foram percorridos para a solução do
problema apresentado e sua estrutura contextual.
O segundo capítulo contém as fundamentações metodológicas que serviram de
direcionamento do estudo, principalmente, por ser esse trabalho de caráter teóricoinvestigativo, servindo para desenvolver as construções a partir dos objetivos estabelecidos
como meta a ser atingida no final da pesquisa.
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No terceiro capítulo, há uma abordagem sobre a fundamentação teórica dos conceitos
de qualidade e atendimento, apoiando-se em produções literárias de autores clássicos que
abordam o tema, o que possibilitou o maior aprofundamento desses conceitos, enfocando,
ainda, as formas de se estabelecer teoricamente a qualidade total na prestação de serviços de
uma empresa aos seus clientes.
No quarto capítulo, desenvolveu-se a interpretação dos dados, a partir das afirmações
dos clientes colaboradores quanto às suas necessidades e credibilidade em relação a melhor
forma de se prestar um serviço que atenda às suas expectativas.
Finalmente, ficou constatada a hipótese estabelecida na metodologia desse trabalho,
quando se demonstrou a real configuração do perfil do cliente para com o atendimento
prestado pela empresa do ramo de vendas de móveis e eletrodomésticos A Útil Móveis Ltda.
15
2 O QUE É QUALIDADE NO ATENDIMENTO?
2.1 DESCREVENDO A HISTÓRIA DO CONCEITO DE QUALIDADE
Teoricamente o conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade com as especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
satisfação do cliente.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de
conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade
etc.
Paralelamente a essa evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que esse
conceito era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado.
Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa
enfatizando a qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente
foi, então, estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de
todos os que fazem parte da excelência organizacional da empresa.
Atualmente a palavra qualidade tem sido muito empregada pela sociedade em
conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc. Porém, ao se utilizar o conceito de
qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e,
principalmente, com o significado que desejamos. Isso se deve ao fato de haver várias formas
de se definir qualidade. Abaixo estão algumas dessas definições, segundo Morgan (1995, p.
34):
• Qualidade subjetiva: Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a
reconheço quando a vejo;
• Qualidade baseada no produto: O produto possui algo, que lhe acrescenta
valor, que os produtos similares não possuem;
• Qualidade baseada na perfeição: É fazer a coisa certa na primeira vez;
• Qualidade baseada no valor: O produto possui a maior relação custobenefício;
• Qualidade baseada na manufatura: É a conformidade às especificações e aos
requisitos, além de não haver nenhum defeito;
• Qualidade baseada no cliente: É a adequação ao uso; É a conformidade às
exigências do cliente.
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Qual dessas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são.
Entretanto, as duas últimas, baseadas no cliente, são as mais interessantes, pois levam em
consideração a opinião de quem vai utilizar o produto. Esse tipo de enfoque, baseado no
cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as
pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo
desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam.
2.1.1 O conceito e sua evolução
No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a
necessidade de uma preocupação com a qualidade? No modo de produção anterior à
Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da
matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era
exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e
o alto padrão de qualidade.
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na
confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que
exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de
trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar
todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a Segunda
Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma
complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação
ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado
em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o
conceito de prevenção de falhas). Entretanto as ações corretivas desencadeadas ainda eram de
eficiência restrita. Essa ineficiência e a acirrada competição pelo mercado consumidor
acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos
de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality
Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e
apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle essatístico), tais
como: Preocupação com a satisfação do cliente; Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os
japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em
17
algum lugar na empresa); Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta
gerência até o escalão mais baixo da empresa); Valorização do respeito ao indivíduo
(MORGAN, 1995, p. 62).
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou
ferramentas; é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima
para baixo, as quais focalizam o processo de organização como um todo e buscam a vantagem
competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a
participação e a confiança de todos os funcionários.
A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o
que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade, os quais
proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e as atividades
especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e
documentada. Desse modo, estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou
reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que
os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
No contexto atual, a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou
serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que
ocorre na empresa.
2.1.2 A qualidade Total (QT)
A Administração para a Qualidade Total pode ser encarada como uma técnica
gerencial baseada em princípios que visam engajar todos os membros de uma organização,
por meio da delegação de competências, em um esforço contínuo de aprimoramento do
trabalho com o intuito de satisfazer ou exceder às expectativas da clientela (KOEHLER;
PANKOWSKI, 1996, p. 15).
Se uma organização não está disposta a dar prioridade aos seus clientes, satisfazendo
ou excedendo as suas expectativas, a coletar, analisar e tomar decisões baseadas em dados
exatos e completos; a enfatizar o aprimoramento do trabalho, independentemente de quão
pouco expressivos sejam os processos envolvidos; a estabelecer parcerias com clientes,
fornecedores e organizações afins e a delegar competências aos servidores encarregados das
atividades de execução para que aprimorem os processos aos quais estão vinculados, então a
Administração para a Qualidade Total não é a ferramenta gerencial apropriada.
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Porém, se a organização pretende, (a) fazer com que a satisfação da clientela seja a sua
maior preocupação, (b) permitir que a tomada de decisões seja baseada em dados concretos,
(c) estimular mudanças incrementais no trabalho, (d) desenvolver parcerias com pessoas ou
entidades relacionadas com suas atividades (e) delegar competências àqueles que mantém
contato direto com a clientela, executando as atividades que são a razão de ser da
organização, então a Administração para a Qualidade Total é a melhor opção (KOEHLER;
PANKOWSKI, 1996, p. 86).
Freqüentemente, argumenta-se que as pré-condições enumeradas nos parágrafos
anteriores são incompatíveis com importantes peculiaridades do serviço público. Os
partidários dessa linha de pensamento sustentam que os organismos públicos têm como
clientes os titulares dos Poderes Executivo e Legislativo das esferas federal, estadual e
municipal. A maior ou menor alocação de recursos humanos e financeiros para esses
organismos dependeria da maior ou menor satisfação proporcionada aos citados titulares.
Dessa forma, o serviço público não tem como escapar dos ditames dos modelos tradicionais
de administração, em que cada nível hierárquico tem como objetivo a plena satisfação das
expectativas dos níveis superiores, ainda que em detrimento dos usuários finais: os cidadãos.
Entretanto, o argumento exposto acima minimiza um fato de suma importância: a
finalidade última do Estado é servir à sociedade. Efetivamente, os titulares dos Poderes
Executivo e Legislativo ocupam cargos que lhes foram delegados pelo conjunto dos cidadãos.
Ainda que as imperfeições dos sistemas representativos contemporâneos, associadas à ação
atomizada da maioria dos agentes sociais, atribuam uma certa autonomia às autoridades
governamentais, criando condições propícias a várias disfunções burocráticas, o bem-estar
dos cidadãos não pode deixar de ser, sob risco de uma crise de legitimidade do próprio
Estado, a preocupação central do serviço público.
No caso brasileiro, é forçoso admitir que, exceto quando houve rupturas institucionais,
os organismos públicos deram, tradicionalmente, pouco destaque aos usuários finais. Já os
períodos autoritários, em sua busca por legitimidade política, foram marcados por notáveis
esforços de modernização da administração pública. Contudo, esses esforços não apenas não
criaram uma cultura organizacional promotora do aprimoramento contínuo, como também
geraram muitas outras disfunções, com destaque para a exacerbação da centralização da
autoridade.
Conseqüentemente, o que devemos concluir? Estamos fadados a surtos isolados de
modernização administrativa, associados aos regimes de exceção? Semelhante proposição é
inadmissível nos tempos atuais. O alto grau de complexidade atingido por nossa sociedade, ao
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mesmo tempo em que torna inexeqüível um novo retrocesso político, submete o Estado a duas
pressões antagônicas: demandas múltiplas e crescentes por serviços públicos e resistência a
aumentos na carga tributária. A exemplo do que ocorre em outros países, os organismos
públicos brasileiros estão sendo conclamados a "fazer mais com menos". É essa mudança na
relação entre o Estado e os cidadãos que nos permite afirmar, para além da retórica, que os
usuários finais devem ocupar uma posição central nas preocupações dos gestores públicos.
Não por coincidência, as iniciativas em favor da modernização da administração
pública têm se multiplicado pelo país, em plena normalidade institucional. Entre essas
iniciativas, as técnicas próprias à Administração para a Qualidade Total têm sido bastante
utilizadas.
No início deste capítulo, foi dito que a Administração para Qualidade Total se baseia
em axiomas e princípios. Os axiomas representam os valores fundamentais sem os quais
nenhuma tentativa de implementar um programa de qualidade total prosperará. É
praticamente impossível que esse programa tenha sucesso se os administradores se apegam ao
modelo de gerência tradicional: decisões tomadas pelos escalões superiores e meramente
executadas pelos inferiores; ênfase em atingir cotas pelos escalões inferiores a partir de
orientações preparadas pelos superiores. Essas práticas contrariam frontalmente os axiomas
da Administração para a Qualidade Total, os quais podem ser assim sintetizados: Os
servidores, independentemente de seu posicionamento hierárquico, podem contribuir
criticamente para o aprimoramento da organização; Os servidores encarregados das atividades
de execução são os mais capacitados a contribuir para o aprimoramento dos processos; As
mudanças incrementais, em oposição às reestruturações radicais, são a forma mais efetiva de
aperfeiçoar os organismos públicos; Os membros da organização são guiados por valores
comuns; A prevenção de problemas é preferível à detecção; Todos os membros da
organização devem estar imbuídos da importância da Administração para a Qualidade Total.
A identificação dos processos organizacionais exige ferramentas apropriadas. É
importante que as equipes tenham conhecimento dessas ferramentas. No entanto, a natureza
heterogênea de cada equipe, com seus membros possuindo diferentes níveis de formação
acadêmica e de experiência profissional, restringe, ao menos inicialmente, a variedade de
ferramentas potencialmente úteis. Por essa razão, convém que os primeiros cursos acerca da
Administração para a Qualidade Total se atenham às seguintes técnicas: fluxogramas,
histogramas, diagramas de causa-e-efeito, gráficos de Pareto, diagramas de dispersão e
diagramas temporais (com ou sem limites superior e inferior para controle).
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As técnicas indicadas no parágrafo anterior, embora simples, permitem uma visão
clara, tanto das atividades desenvolvidas no seio da organização, quanto dos seus pontos
fortes ou fracos. A elaboração, pela alta administração, dos fluxogramas acerca das atividades
principais da organização é o primeiro passo para a constituição de equipes encarregadas do
seu aprimoramento. Em seguida, são formadas equipes voluntárias para atuar em cada
atividade e identificar os sub-processos. A utilização de voluntários é um modo de contornar a
resistência dos gerentes que não são adeptos da Administração para a Qualidade Total. Se
esses gerentes fossem forçados a participar, a liberdade de ação das equipes seria tolhida. É
fundamental que cada equipe se concentre no aprimoramento dos processos organizacionais,
mantendo-se afastada do controle de pessoas, tão enfatizado pelos modelos gerenciais
tradicionais. O terceiro passo corresponde ao treinamento, enquanto que o quarto é definido
pela seleção do líder de cada grupo, que, não necessariamente, é o gerente incumbido da
atividade. No início da implantação, os gerentes podem se limitar a delegar competências e a
apoiar a atuação das equipes.
No quinto passo, são indicados facilitadores para cada equipe, oriundos de outras áreas
da organização e dotados de treinamento específico. No sexto, são selecionados Orientadores
do Aprimoramento de Processos, incumbidos de auxiliar várias equipes, comparando
experiências e facilitando o acesso à alta administração.
Na Administração para a Qualidade Total, os líderes são agentes promotores de
mudanças, influenciando os membros da organização para que ajam de modo a alcançar uma
situação desejável (a "visão"), e possuem algumas características intrínsecas, a saber:
Iniciativa em ambientes incertos: capacidade de ação mesmo quando a informação é
incompleta; Energia: capacidade de estimular os demais servidores; Persistência: capacidade
de perseverar ainda que algumas das iniciativas tomadas não sejam bem sucedidas;
Confiabilidade: capacidade de demonstrar apoio aos demais partidários da Administração
para a Qualidade Total; Auto-estima positiva: confiança em sua capacidade de implementar a
Administração para a Qualidade Total; Necessidade de influenciar: desejo de influir sobre as
ações dos demais servidores em prol da organização (SHIOZAWA, 1993). Além dos aspectos
psicológicos tratados acima, os líderes devem dominar algumas técnicas básicas, quais sejam:
ensino, comunicação interpessoal, planejamento estratégico, tomadas de decisão, delegação
de competências, mensuração de atividades e promoção e facilitação de trabalhos em equipe.
A maneira mais efetiva de avaliar o desempenho das lideranças é por meio das
avaliações feitas pelos demais membros da equipe. Essas avaliações devem ser periódicas. O
conselho para a qualidade também deve avaliar os líderes periodicamente, como parte do
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acompanhamento da atuação das equipes. Essa última avaliação resultará na seleção das
melhores lideranças, as quais serão reconhecidas publicamente e recompensadas. Dado que os
líderes dificilmente conduzirão um processo de implantação da Administração para a
Qualidade Total na sua forma mais pura, será preciso, ademais, que eles aprendam a confiar
na sua intuição, nas suas decisões e no comportamento cooperativo dos demais servidores.
Com persistência, todos criarão uma organização de que possam se orgulhar.
2.1.3 A qualidade como o cliente a define
Como enfatizado anteriormente, as organizações devem ter como maior objetivo a
satisfação de sua clientela. Para isso, elas precisam entender os determinantes da percepção
que os clientes têm da qualidade dos serviços prestados. Esses determinantes foram
sintetizados por Morgan e Murgatroyd: Ser confiável (execução do serviço no tempo fixado);
Ser prestativo (disposição para executar o serviço); Ser acessível (facilidade para manter
contato com o provedor do serviço); Ser cortês (comportamento polido, amigável e respeitoso
por parte do prestador do serviço); Ser comunicativo (fornecer todas as informações
necessárias); Ter credibilidade (palavras e ações condizentes com os interessas dos clientes);
Conhecer a clientela (atendimento personalizado); Ser apresentável (aparência profissional)
(MORGAN, 1995, p.11).
Essas determinantes deixam clara a importância da natureza interativa da percepção
acerca da qualidade. Logo, os servidores incumbidos da execução são os que melhor podem
avaliar essa percepção, podendo, isso, influir na sua formação. A delegação de competências
permite que os servidores em questão interajam com seus clientes, conhecendo as suas
expectativas. Para auxiliar a aludida interação, recomenda-se a utilização de instrumentos de
pesquisa (surveys) para que sejam realizadas as seguintes tarefas (KOEHLER;
PANKOWSKI, 1996, p. 70-1): Definir as expectativas dos clientes; Determinar os
indicadores de qualidade relacionados com cada processo que tenham impacto direto sobre os
clientes; Identificar os métodos para a obtenção de retroalimentações (feedbacks) dos clientes
(p.ex.: consultas, entrevistas, grupos para teste, conselhos compostos por clientes e sistemas
de coleta de sugestões ou de reclamações); Apurar as expectativas da clientela em relação aos
servidores incumbidos da execução e em relação ao período de tempo demandado pela
prestação do serviço; Apurar a percepção que os clientes têm dos servidores incumbidos da
execução e das instalações nas quais são prestados os serviços; Coletar dados sobre os
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indicadores de qualidade; Divulgar os indicadores definidos para todos os membros da equipe
para que possam ser aprimorados.
Conhecida a clientela e feitas as mensurações apropriadas, as equipes poderão propor
formas de satisfazer ou exceder às expectativas dos seus clientes. Cabe destacar que a
Administração para a Qualidade Total, ao promover a delegação de competências, cria as
bases necessárias para que os servidores efetivamente se importem com os clientes,
diferentemente dos modelos gerenciais tradicionais, os quais ensinam os servidores a
"aparentar" que se importam, segundo Oliveira (2004, p. 5), “o cliente é a figura principal de
todo o processo organizacional”.
2.2 O QUE É “QUALIDADE EM SERVIÇOS”?
2.2.1 Definição de qualidade em serviços
É freqüente o desapontamento dos empresários e também dos empregados com os
programas de qualidade.
Quase sempre, o fracasso é creditado na forma predatória de como esses programas
são adaptados à cultura brasileira, seja pela rapidez com que são implantados, seja pelo lado
superficial dos pacotes de treinamento importados. Mesmo programas bem intencionados têm
fracassado.
No entanto, a gerência superior é a grande responsável por essas descaminhos, posto
que a ela deva ser creditado o poder de decidir sobre o que deve e não deve ser adotado pelas
empresas. Uma decisão dessa natureza não pode ser tomada sem um mínimo de visão,
porquanto as conseqüências, geralmente nefastas, acabam por destruir setores e até mesmo
organizações prematuramente, reforçando a idéia de que há um ciclo de vida nesse processo,
isso é, como se empresas fossem seres vivos e sujeitas aos fenômenos da vida.
No Brasil, os administradores têm negligenciado demais as questões de planejamento.
Nossa história, até mesmo a recente, está repleta de exemplos. O homem-solução, o
“salvador-da-pátria” e heróis correlatos pertencem ao ideário popular que está de tal forma
enraizado que praticamente cada brasileiro espera ao dobrar uma esquina, que os "mágicos
poderes" sejam materializados em corpo humano e todos os seus problemas sejam
solucionados!
23
Exageros à parte, é preciso que as fantasias, criadas pela via cultural de nosso heróico
e "sofredor" povo, não sejam transformadas num racionalismo exacerbado, como denuncia
Motta (1995), ao comentar a função gerencial no mundo contemporâneo.
O ato de pensar e refletir antes que os fatos aconteçam deve ser incorporado às
atitudes do gestor contemporâneo. Se houver uma arte ou ciência de ser dirigente, o provável
caminho para ela passa por esse aprendizado.
A complexidade da função requer extremo preparo para enfrentar riscos e desafios, ora
minimizando efeitos desastrosos, ora maximizando resultados, produto das mais variadas
demandas que cercam esse administrador.
A gama de alternativas para vencer tais obstáculos exige criatividade ao tomar
decisões e cuidados em evitar o pensamento excessivamente técnico, cartesiano, de origem
nos tempos em que pensar era confortavelmente possível. A velocidade dos eventos da nossa
era é a mesma das máquinas desse nosso tempo. A resposta do homem requer, portanto. uma
nova postura.
2.2.2 Os suportes da qualidade de serviços
A forma de gestão ocidental tem como base as práticas gerenciais americanas, cujo
povo luta avidamente pela busca do melhor caminho, um particular kaizen1 para, com isso
chegar a uma fórmula universal para obtenção de resultados, embora pela trajetória empírica.
E, com essa prática, gerar uma tecnologia de administração, cuja venda aos outros mercados
deverá gerar royalties, como se um novo refrigerante chegasse às prateleiras e gôndolas de
supermercados.
A técnica consiste na propagação do sucesso como recompensa pela incessante luta
para "se chegar lá", o que possibilita o crescente surgimento de "teorias", como se resultados
alcançados nessas espécies de pelejas automaticamente dessem embasamento às novas
ciências.
A origem dessa história, com certeza, remonta à Administração Científica sonhada por
F. W. Taylor (1856-1915), que praticamente teve a companhia dos eventos de outra
"revolução", a da qualidade, desde os anos 20 desse século.
1
Kaizen: Conceito de administração japonesa que significa contínuo aprimoramento, envolvendo todos os
funcionários de uma organização (alta direção, gerência e nível operacional), com ênfase no processo de
produção. / Aperfeiçoamento gradual sem fim, fazendo poucas coisas melhor e fixando e alcançando padrões
cada vez mais altos.
24
O desenvolvimento de métodos e técnicas de gestão com base nas "ciências
vitoriosas", expressão cunhada por Mayo (1977, p. 1), pode justificar a aproximação de tantos
engenheiros, matemáticos e estatísticos às emergentes ciências administrativas. Desde o
início, a função gerencial permeava a função produtiva. Soluções cartesianas, lógicas, eram
esperadas como "naturais" respostas a problemas holísticos.
No entanto a vertente randômica dos problemas administrativos dificultava desvendar
os segredos daquilo que chamavam organização, como se empresas fossem previsíveis em
todos os seus passos, como se a realidade fosse harmônica.
Desde as primeiras décadas desse século, estamos testemunhando uma espécie de
aventura da qualidade na qual, para cada avanço da nova ciência (a administração), observase um correlato imediato no também emergente movimento da qualidade.
A base disso foi levantada por Garvin (1992) quando historiou a visão estratégica
necessária à consolidação da qualidade, que, em seu modo de ver, já existia há milênios até
ser transportada de forma definitiva para o ambiente da gestão contemporânea.
Controlar produtos, depois processos, mais adiante consolidados em técnicas como
TQC2ou TQM3, foi o caminho evolutivo da busca da excelência.
Produtos fabricados sem a menor incidência de erros foram desafios vencidos no
limiar dos anos 60, como testemunhou Philip B. Crosby na história do Zero Defeito4.
Fabricar um produto nessas condições somente tornou-se possível a partir da
observação de que a qualidade era derivada da relação cliente-fornecedor.
Juran e Deming (1993, p. 22-25), durante a reconstrução do Japão do pós-guerra,
haviam desenvolvido técnicas a serem aplicadas pelo povo japonês.
2
TQC ou CQT: total quality control (controle da qualidade total) Tecnologia com base nas pessoas, cuja meta é
a Garantia da Qualidade ao ponto no qual o trabalho é desempenhado. / Sistema criado em todas as fases de uma
empresa de manufatura, de engenharia do projeto à distribuição que busca assegurar que nenhuma peça com
defeito será produzida.
3
TQM: total quality management (gerenciamento da qualidade total). Um termo inicialmente criado em 1985
pela Naval Air System Command para descrever seu enfoque de gerenciamento ao estilo japonês para
aperfeiçoamento da qualidade. Desde então, o TQM tomou vários significados. Colocado de forma simples,
TQM é uma abordagem de gerenciamento para o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente. O TQM
é baseado na participação de todos os membros de uma organização nos processos de aperfeiçoamento,
produtos, serviços e na cultura em que trabalham. O TQM beneficia todos os membros da organização e a
sociedade. / Freqüentemente, usado como um termo abrangente para cobrir toda a excelência operacional. Dessa
forma, refere-se muito mais à conformidade com a qualidade e/ou desempenho do produto.
4
Zero defeito (Zero defects): Atitude de prevenção de defeitos através da compreensão e correspondência às
exigências de um trabalho ou tarefa o tempo todo. / Padrão de desempenho proposto por Philip B. Crosby, cujo o
lema é "fazer certo desde a primeira vez"; sua meta é buscar a excelência pela prevenção de defeitos. / Termo
que denota um produto sem defeitos. / Um slogam (sic) algumas vezes usado durante as "campanhas" para
melhorar a Qualidade (CROSBY, 1992. p. 99).
25
Eles comprovaram que o conceito de cliente não é diferente do conceito de
consumidor final, e com isso, as pessoas passaram a entender melhor que todos têm clientes,
pois todos servem algo a alguém. Esse é o verdadeiro pilar da qualidade em serviços.
2.2.3 A administração estratégica
Estratégia pressupõe conhecer o terreno onde se pisa. A administração estratégica leva
isso em conta.
Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha da estratégia;
normalmente, a que representa a melhor interação entre a empresa e o ambiente (OLIVEIRA,
2004).
As primeiras atividades de planejamento estratégico no Brasil começaram em
empresas e órgãos públicos, nos anos 60, tendo como pano de fundo a duração do mandato
dos governantes. O sentido disso estava na necessidade de ampliar a abrangência do
tradicional planejamento, pois os costumeiros planos operacionais praticados até então
contemplavam curtíssimos prazos, com a finalidade de responder às necessidades de caixa.
Fora do Brasil, a preocupação, sobretudo das indústrias, consistia em administrar os
recursos de modo que a sua renovação não provocasse falência ou colapso do sistema
econômico.
Ansoff (1983, p. 64-70) descreveu algumas turbulências desse processo, advertindo a
sociedade sobre os perigos de tantas mudanças, citando, por exemplo, que, nos anos 60, a
ciência já havia colocado à disposição do homem mais produtos que sua capacidade de
entendê-los.
O hiato entre o desenvolvimento de um produto e seu efetivo uso tem sido bastante
reduzido nesse final de milênio. Entretanto, tal como os novos produtos aparecem, a
velocidade da difusão das mudanças tornou-se maior que a capacidade de compreendê-las.
Isso já havia sido denunciado também pelo próprio Ansoff (1983, p. 55), em 1965, ao
formular o conceito de ignorância parcial, posto que o impacto de uma novidade até atingir
plenamente seu público-alvo passaria por alguns estágios (estados do conhecimento), gerando
diferentes conteúdos de informações.
Os experimentos dos gestores na era industrial da qualidade serviram de base para a
era dos serviços, que começou praticamente em 1985, como asseveram autores renomados
como Albrecht (1992).
26
Para Drucker (1993, p. 15), nos anos 90, estamos presenciando uma sociedade do
conhecimento, na qual a informação será a moeda forte. O Dr. Deming também havia previsto
isso, na década anterior, quando falava de um saber profundo que deveria ser o fator basilar
de qualquer projeto de qualidade, posto que é o homem o efetivo construtor da qualidade.
Cabe à administração estratégica servir de elo entre o que hoje é efetivamente feito e o
que deverá ser feito amanhã. Que mudanças podem ser plenamente previsíveis?
Quando pensamos em Estratégia para a Qualidade, precisamos recorrer ao conceito
original da própria administração estratégica, também formulado por Ansoff (1993, p. 285), o
qual requeria dois estilos de comportamento organizacional diferentes.
O primeiro, no qual as mudanças não eram bem aceitas, posto que recomendava a
minimização dos efeitos de desvios, sempre que o fato real fosse diferente do esperado. As
entidades não-empresariais, como universidades, hospitais, associações, são pródigas na
manifestação desse tipo de comportamento, que tem o claro objetivo de manter o status quo.
Ansoff (1993, p. 285) denominou esse tipo de comportamento de incremental. Para ele, essa
ação é utilizada por todas as empresas que buscam eficiência. A questão das organizações
sem fins lucrativos apenas as torna mais burocráticas, os procedimentos e regras ditam as
normas. Assim, o incrementalismo tanto pode trazer a eficácia desejada, quanto facilitar a
manutenção do status quo, mas não serve à plena consolidação de um processo de qualidade.
O segundo estilo descrito por Ansoff (1993, p. 15) foi o comportamento
empreendedor, em que a mudança é desejada, amplamente querida. Não há reação ao novo.
As organizações que utilizam esse estilo geralmente agem proativamente, ao contrário do
outro estilo que se baseia em reações aos fatos. A satisfação é a meta, daí depreendermos que
esse modelo é mais adequado às estratégias de qualidade. O autor nos permite entender que o
surgimento de uma empresa é um fenômeno análogo à vida. Assim, as organizações passam
por um ciclo inicial tipicamente empreendedor, no qual a estrutura e a definição das
atividades estão em formação, para mais tarde migrarem para o ciclo incremental, no qual
permanecerão até o surgimento de alguma crise que as fará mudar de comportamento.
A administração estratégica se presta, pois, a consertar desvios de trajetórias que são
geradas pelos riscos e oportunidades que os mercados oferecem. É uma atividade típica da
liderança, porque parte da capacidade do empreendedor, seja acionista ou não, de tornar real
sua visão, através da viabilização de uma comunidade que compartilhe e torne exeqüível o
sonho.
O ambiente competitivo tem seus atributos que vão da estrutura do mercado aos
fatores críticos de sucesso, fazendo com que movimentos como os da qualidade sofram uma
27
escala de intensidade do estável, quando há pleno controle do mercado e a antecipação das
necessidades e oportunidades, cabendo à empresa tomar a iniciativa. Declerck e Hayes
(1990), ainda à sombra de Ansoff, descreveram como transformação da atitude estratégica
essas níveis de intensidade para realizar diagnóstico confrontando até que ponto um ambiente
pode ser competitivo ou empreendedor.
Para esses autores, existem também fatores avaliadores da eficiência organizacional
que, em nosso modo de ver, podem disseminar as questões da qualidade, posto que valores
administrativos tais como "não balance o barco", "reaja aos socos" podem ser determinantes
dos tipos de capacidade organizacional, como por exemplo, através de metas de resposta para
restaurar o status quo (caso das organizações estáveis) ou minimizar a perturbação da
eficiência (caso das organizações reativas).
A transformação da atitude e da capacidade estratégica é bastante complexa, exige
uma coerência mútua entre fatores culturais, razão pela qual acreditamos haver uma certa
dificuldade na implementação dos programas e estratégias de qualidade, posto que nem
sempre a cultura organizacional está aberta às mudanças.
Apesar das limitações da tecnologia cognitiva, a mudança organizacional, vital para
migração das técnicas de planejamento estratégico para o conceito de administração
estratégica, pressupõe ameaças e desafios pessoais aos indivíduos: "a mudança não é apenas
um problema lógico-cognitivo; é também um processo psicossocial" (DECLERCK; HAYES,
1990, p. 80).
Com o esgotamento da fase industrial e o saqueamento sem precedente das reservas
naturais (leia-se: matéria-prima), a busca pela nova fonte de riqueza deslocou-se do território
concreto dos bens físicos para o cenário virtual do saber. A emergente sociedade do
conhecimento prevista por Drucker (1993) com a moeda do saber profundo de Deming (1993)
resultará num novo ser humano. Os autores contemporâneos já perceberam claramente a lição
desses mestres. A recente cultura de qualidade, espalhando-se pelo mundo empresarial, por
força dos muitos stakeholders5, exige uma nova postura dos profissionais e de seus gestores.
No caso brasileiro, apesar do crescente volume de empresas certificadas em qualidade,
ISO6, ainda não atingimos o padrão desejado quanto aos serviços. Isso requer mudanças de
base. O equivalente a migrar da era industrial dos anos 30, para a contemporaneidade de ver a
5
Stakeholders: Grupos ou indivíduos que são direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização
aos seus objetivos.
6
ISO: International Organizations for Standardization. Organismo internacional que congrega entidades de
normalização.
28
qualidade
praticada
como
a
nova
metodologia
de
trabalho
com
participação
institucionalizada.
Nós não temos, de um modo geral, nem cultura de mudança, nem de qualidade,
basicamente por deficiências de educação, instabilidade econômica, insegurança de emprego
e falta de treinamento, acoplados a sistemas de avaliação de desempenho e planos de carreira.
A persistir esse clima, torna-se inviável falar-se em qualidade e competitividade.
As nossas mazelas continuam as mesmas. Porém, no limiar da "idade dos serviços"
esse quadro precisa ser irremediavelmente demovido: "É imprescindível reverter-se essa
realidade crítica quanto aos valores e à motivação dos empregados” (MATTOS, 1999, p.
269).
As empresas começaram a preocupar-se mais especificamente com a razão de seus
negócios. Atividades secundárias ou paralelas que não constituem a essência e razão de ser da
empresa absorvem tempo, custam um preço muito caro e oneram sobremaneira a oferta de
seus produtos e serviços. Com isso, foi aberto o caminho para terceirização de algumas
atividades, geralmente voltadas para segurança, informática, refeitórios etc. A passagem dessa
atividade-meio para terceiros tem ocorrido com sucesso, principalmente quando se trabalha
com parceria, quando essa é feita por ex-empregados. Nesse regime de trabalho, muito
rapidamente os custos são reduzidos e os valores são agregados ao cliente. Todos geralmente
ganham: "As formas participativas se justificam na crença de que existem interessas comuns”
(MOTTA, 1995, p. 174).
O papel do ser humano no processo também revela novidades. Em termos de serviços,
o conteúdo emocional depende de seu provedor. Todo o aspecto tangível de um serviço pode,
portanto, ser posto abaixo por atitudes desastrosas das pessoas. A visão da liderança deve,
pois, contemplar isso. O lado intangível da qualidade em serviços aparece, ou melhor, é
claramente percebido pelos clientes, e se constitui em algo que pode ser perfeitamente
agregado.
A indústria dos serviços vem evoluindo nos últimos 10-15 anos, principalmente após a
experiência do sueco Jan Carlzon (1993, p. 3) ao soerguer a Scandinavian Airlines,
implantando sua hora da verdade e, com isso, mudando o rumo da gestão empresarial, no que
tange a aproximar-se do cliente. Seu modelo de administração passou a ter muitos seguidores.
Seu vizinho e parceiro, o dinamarquês Claus Moller, explica: para que uma empresa de
serviços sobreviva, é vitalmente importante que ela registre a percepção, pelos recebedores do
serviço, da qualidade subjetiva. Estudos mostram que os clientes, muitas vezes, decidem
29
mudar de fornecedores quando estão desapontados com a qualidade subjetiva de um serviço
(MOLLER, 1994, p. 157).
A título de esclarecimento, a qualidade "objetiva" definida por Moller (1994)
compreende os horários, taxa de juros, instruções para uso, contratos, assim como o conforto
de uma poltrona. Quanto à qualidade subjetiva, devemos entendê-la como a que vem
diretamente do provedor do serviço e pode ser representada pela atitude, pelo
comprometimento, pela flexibilidade e, fundamentalmente, pela atenção que esse provedor
pode passar para o cliente, que a perceberá pela atmosfera, solução de atendimentos e
cumprimento de compromissos.
Albrecht (1992, p. 31-33), em 1984, havia idealizado o triângulo do serviço como uma
forma prática de desenhar a operação dos serviços. A meta de qualidade é alcançada toda vez
que há uma estratégia de serviço, pessoal de linha de frente orientado para o cliente e,
principalmente, os sistemas voltados efetivamente para o cliente.
Virtualmente todas as empresas com serviço excelente que conheço possuem
todas essas três características em boa quantidade. Inversamente não consigo
pensar numa única empresa de serviços que careça de qualquer uma dessas
características e ainda esteja entre as melhores (ALBRECHT, 1984, p. 32).
Os programas de qualidade dependem sobremaneira da ação das pessoas e dos
sistemas em que são criados. A voz norteadora aponta o cliente, essa é a estratégia. Somente
assim podemos viabilizar a qualidade de serviços. O cenário exige e quer qualidade. Gestores
contemporâneos sabem. A busca do estado-da-arte em administração é dever de todos os
administradores.
Quanto às pessoas, podemos recorrer às recomendações de Carlzon, quais sejam: Toda
pessoa precisa saber e sentir que é necessária; Todos gostam de ser tratados como indivíduos;
Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que, de outra
maneira, permaneceriam ocultos; Um indivíduo sem informações não pode assumir
responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir
responsabilidades (CARLZON, 1993, p. 3).
O planejamento empresarial, a começar pela estratégia, não pode negligenciar esses
ensinamentos. Evidentemente, eles ainda não constituem uma base científica de dados. Ainda
não constituem ciência, pois essa está sendo feita ao mesmo tempo em que é exercitado o
novo estilo de gestão. O fenômeno ocorre quase simultaneamente às múltiplas qualidades
30
exibidas pelos produtos e divisa um homem melhor a servir-se dos sistemas ao invés de servilo.
2.2.4 O sistema de informação sobre qualidade em serviço
A identificação da amplitude dos conceitos de serviços na produção da qualidade,
numa análise voltada para a competitividade de mercado, sugeriu que as definições para
produtos e qualidade fossem revistas, considerando elementos relevantes e características
conforme diversos autores. A concepção de um processo de produção para serviços, mesmo
que apenas em seus constituintes fundamentais, remeteu ao estudo de interfaces empresariais,
notadamente Produção e Marketing. Evidências da pesquisa de campo já mostravam a
importância do intercâmbio de informações entre essas duas áreas, quando se focaliza clientes
numa empresa. O conhecimento de clientes, bem como o encadeamento de seus
comportamentos em relação a produtos e serviços são essenciais para o objetivo de identificar
alguns conceitos que esses formulam em relação à qualidade.
As definições para produto são fartas na bibliografia. A necessidade de abandonar
estratégias puramente reativas quanto aos produtos a serem oferecidos ao mercado faz com
que empresas, na corrida competitiva, busquem melhor definir seu conceito de produto numa
ação mais proativa.
Um produto é o objetivo que qualquer sistema organizado possui como resultado de
suas operações. Um sistema pode ser identificado em qualquer amplitude conforme se
estabeleçam referências que identifiquem seus elementos, inter-relações e lógica de
princípios, para que, com seu funcionamento, se alcance um objetivo específico. Esse objetivo
é considerado produto do sistema.
Nessa argumentação enquadra-se Juran (1992, p. 5), quando afirma que um "produto é
o resultado de qualquer processo"; e processo presume um sistema, com qualquer referencial
a ser definido. "Os economistas definem 'produtos' como sendo bens e serviços". Assim a
palavra "produto" é um termo genérico para qualquer coisa que se produza, bens ou serviços.
"Entende-se por bens como algo físico, enquanto que serviço significa trabalho feito para
outro. [...], portanto 'produto' inclui tanto bens como serviços" (JURAN, 1990, p. 9). Outra
definição ampla, mas precisa é de Juran (1993, p. 304) ao conceber que serviço "é o trabalho
desempenhado por alguém".
Compatível também com essa definição e auxiliando na compreensão da natureza do
serviço, Kotler (1991, p. 539) enuncia que um "serviço é qualquer ato ou desempenho
31
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado
a propriedade de algo. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
físico”. Entenda-se propriedade como posse física de algum bem. O aspecto de
intangibilidade faz com que o serviço não possa ser realmente demonstrado com
antecedência, o que não acontece com um produto físico (bem) que "pode ser claramente
descrito em termos de seus atributos (se não de suas funções): tamanho, partes, materiais e
assim por diante” (LOBOS, 1993, p. 67).
Como resultado de esforço empresarial, onde a sobrevivência vem da geração de
receitas através da ofertas economicamente produzidas, um "produto é algo que pode ser
oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, que pode satisfazer
um desejo ou uma necessidade” (KOTLER, 1991, p. 506). Nesse enfoque da área de
Marketing, em geral, o "serviço é o conjunto das 'prestações' que o cliente espera além do
produto ou do serviço de base, em função do preço, da imagem e da reputação presentes",
conforme diz Horovitz (1993, p. 23).
Essas afirmações sugerem que pessoas percebem produtos além dos aspectos
funcionais concretos; de fato, como assevera Levitt (1990, p. 83): "As pessoas compram
produtos (produtos puramente tangíveis, ou produtos puramente intangíveis, ou híbrido de
ambos), a fim de resolver problemas. Produtos são ferramentas para a solução de problemas."
São amplas e igualmente reconhecidas as particularidades dos serviços na literatura.
Desdobradas ou mais enfatizadas em alguns aspectos, em geral, podem ser agrupadas,
conforme Kotler (1991, p. 541-543), em "quatro características principais”: Intangibilidade "não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados”;
Inseparabilidade - "são produzidos e consumidos ao mesmo tempo" com a interação
fornecedor-cliente afetando o resultado final; Variabilidade - "são altamente variáveis" à
medida que dependem de quem, quando e onde são executados; Perecibilidade - "não podem
ser estocados", pois a entrega é imediata e o sistema de produção é sempre acionado pelo
cliente.
Além dessas características, a ênfase atual nos serviços tem relatado algumas outras
particularidades importantes espalhadas pela literatura. A definição de serviço vem sendo
gradativamente ampliada pelo reconhecimento de que nele está a grande oportunidade de
diferencial competitivo. Para Levitt (1990, p. 82) o conteúdo substantivo de um produto
"raramente tem viabilidade competitiva por si só".
O papel estratégico que os serviços representam para empresas é também reforçado
por Cobra e Rangel (1992, p. 8):
32
Um serviço é definido como uma forma de proporcionar tantas satisfações
quantas forem possíveis pela posse do bem ou do serviço adquirido. [...] Um
serviço é sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido. [...] o serviço
pode ser um fator-chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de
fracasso estratégico".
O reconhecimento do papel estratégico dos serviços vem trazendo complexidade de
diferenciação entre definições de produtos, serviços e bens. Um exemplo simples pode ser
dado:
Em geral, entende-se por serviço tudo que um restaurante deve fazer para
agradar o freguês - incluindo a comida, o atendimento etc. Por outro lado, a
literatura especializada refere-se comumente a 'bens e serviços' como
constituintes do chamado 'produto'. Nesse caso, o 'bem' seria a refeição; 'o
serviço' corresponderia ao atendimento etc; e o 'produto', ao somatório dessas
dois fatores, associados a outros que levam [...] a ponto de desejar retornar ao
restaurante (LOBOS,1993, p. 21).
Uma outra particularidade dos serviços é que seu consumo depende de experiência
direta ou de comunicação informal. São "dominados pelas qualidades da experiência,
atributos que, significativamente, só podem ser avaliados depois da compra e durante o
consumo - produção. Nos serviços, tanto o Marketing pós-venda pela orquestração de uma
experiência satisfatória para os clientes durante a produção quanto às comunicações boca-aboca (que substituem ou suplementam a experiência direta) têm importantes efeitos na
conquista da lealdade dos clientes” (BERRY; PARASURAMAN,1992, p. 20).
As características particulares dos serviços tornam sua produção um pouco mais
complexa. Qualquer que seja o modelo de produção a ser adotado, a interação de elementos,
muitas vezes, não é tão controlável como nos sistemas produtivos convencionais de bens.
Atacar todos os passos necessários de um modelo não é tarefa fácil de gestão.
Há, contudo, uma vantagem, como dizem Davidow e Uttal (1991, p. 11): “pequenos
esforços são imediatamente reconhecidos, isso é, a resposta é rápida quanto à adequação
serviço-consumidor: Felizmente, dar alguns passos básicos poderá ajudar a melhorar
drasticamente o serviço ao cliente”. Quando os clientes vêem as mudanças, têm respostas
positivas, proporcionando oportunidades para outras melhorias.
Ponto essencial é a aproximação com o cliente. A correta definição de métodos e
procedimentos padronizados para os serviços devem evidenciar eficiência e eficácia de um
sistema: amabilidade não acobertará sempre falhas de um sistema e tampouco esse deve ser
exposto a constrangimentos infundados ou impor opções de escolha aos clientes.
33
O serviço vai bem além da amabilidade ou da gentileza. O sorriso, é claro,
nunca é demais. [...] Trata-se de uma questão de método e não de simples
polidez. [...] Serviço não significa tampouco servilismo. [...] Isso explica em
parte a atitude bem conhecida de certas vendedoras de grandes lojas que nos
dão vontade de comprar [...] em outro lugar (HOROVITZ,1993, p. 24)
Lovelock (1992, p. 44) afirma: "A literatura em serviços é difusa, mas parece que os
especialistas [...] têm dado mais atenção para desenvolver taxinomias e gerar prescrições
relativas a cada categoria de sistema”. De fato, são inúmeras as classificações de componentes
e as prescrições estratégicas relativas a cada uma delas, sem, contudo desenvolver uma
abordagem global para os serviços.
De modo justo, nenhuma abordagem foi apresentada como uma teoria global, mas, em
virtude da cobertura geral dos serviços, essas visões devem ser consideradas como marcos
para avaliar abordagens subseqüentes. Apresenta-se a seguir o que há de marcante nesse
sentido.
Lovelock (1992, p. 6) lembra que Leonard Berry distingue muito bem quando
descreve um bem como "um objeto, um dispositivo, uma coisa, "em contraste com um serviço
que é "um ato, um desempenho, um esforço."
Essa diferenciação, por mais óbvia que pareça, é fundamental na produção do serviço.
Mesmo quando serviços muitas vezes incluem ações tangíveis, como sentar numa aeronave,
comer uma refeição, ou levar um equipamento danificado para reparo - o desempenho do
serviço em si é basicamente intangível.
Como todos os desempenhos, serviços têm limites de tempo e compreendem
experiência, se deixaram conseqüências a serem lembradas.
Kotler (1991, p. 541) expõe que estratégias diferentes são adotadas para produtos,
conforme a natureza das necessidades de clientes e/ou objetivos do produtor, em relação a
serviços associados que podem ser oferecidos.
Os serviços diferem de acordo com as necessidades pessoais (serviços pessoais) ou
com necessidades das empresas (serviços empresariais). Por exemplo, médicos cobram preços
diferentes de consultas para particulares ou para empresas conveniadas.
O serviço pode ser oferecido em programas de Marketing conforme segmentos
empresariais e pessoais. Os serviços diferem em seus objetivos (com ou sem lucro) e na
propriedade (privada ou pública).
Essas características, quando se cruzam, dão origem a diferentes tipos de organizações
para as quais programas podem ser conduzidos de formas diferentes. Por exemplo, são
34
diferentes um hospital privado, um hospital de caridade, um hospital de instituição das Forças
Armadas.
2.2.5 O desenvolvimento da excelência em serviços prestados
Interface é a interação entre o cliente e o sistema de produção. As interações podem
ser influenciadas pelo desempenho do que se oferece, pela tecnologia em locais de entrega,
pelo atendimento de administração e funcionários, pelo envolvimento entre clientes.
Segundo Lovelock (1992, p. 44), Eiglier e Langeard (1977) propuseram um esquema
de classificação no qual, além de tangibilidade e intangibilidade, considera-se o efeito da
interface organização-cliente e participação do consumidor na percepção do produto. Nesse
mesmo tipo de análise Teboul (1991, p. 197-198) estende-se mais distinguindo atividades de
suporte e interface. Na interface, o usuário está fisicamente presente e a produção e consumo
ocorrem simultaneamente sendo com freqüência sustentada por um setor de suporte, que vai
elaborar os processamentos físicos e acompanhar a prestação, qualquer que seja a transação
realizada com um cliente, serviço ou produto manufaturado, sempre será encontrada essa
separação interface/suporte. No caso de um serviço, o tratamento do cliente realiza-se
essencialmente na interface. A diferença entre uma prestação de serviço e um produto
industrial é apenas de grau.
No caso particular de serviços, ocorrem interfaces com ou sem a presença do cliente,
conforme argumenta Kotler (1991, p. 541):
Alguns serviços, porém não todos, requerem a presença do cliente. Uma
cirurgia do cérebro envolve presença do cliente, o conserto de um carro não. É
uma consideração importante, pois se o cliente deve estar presente, quem
pressa o serviço deve considerar "suas necessidades", em termos de
características necessárias ao atendimento. Por exemplo, investir em
decoração, conversa agradável.
Encontra-se também nessa abordagem Juran, que vai além da classificação quanto à
tangibilidade, sugerindo o serviço de apoio abaixo:
Bens são coisas físicas [...]. Serviço é o trabalho executado para alguém.
Empresas inteiras são estabelecidas para fornecer serviços na forma de
energia, transportes, lazer etc. Os serviços incluem também os trabalhos
executados para alguém dentro das empresas, por exemplo, preparação da
folha de pagamento, [...]. Tais serviços são, muitas vezes, chamados de
serviços de apoio (JURAN, 1992, p. 12).
35
É o caso particular do grau de automatização da interface para os serviços. Lovelock
(1992, p. 44) indica o trabalho de Thomas (1978), que "dicotomiza os serviços em baseados
no equipamento e baseados nas pessoas como meios de desenvolver estratégias”. Também
essa classificação é dada por Lobos (1993, p. 23) reconhecendo processos "automatizados,
como Banco 24 Horas. São chamados Serviços Não-Humanos. Em outra situação, em
contraste com a anterior, os clientes estão pessoal e emocionalmente envolvidos no ato do
serviço. Pode ser uma operação de engenharia financeira", montada pelo mesmo Banco
anterior. "Esses seriam os Serviços Humanos”.
Levitt (1990, p. 65) prefere tratar a questão do emprego de equipamentos na interface
do serviço como estratégias para a produção do serviço; é o que chama de "industrialização
do serviço". Segundo ele, são possíveis as "tecnologias duras" com a substituição de pessoas
por dispositivos automatizados para o desempenho de serviços. Essa opção gera a
classificação dada por Thomas e Lobos, citadas no parágrafo anterior.
Considerando a contribuição do trabalho de Levitt (1990) para os objetivos desse
trabalho, o assunto serviços de atendimento será abordado em tópico específico.
O desenvolvimento de classificações como as descritas, visa delinear formas efetivas
de gerenciamento da produção de produtos e estratégias mais adequadas nesse esforço. Em
relação a bens, os aspectos de tangibilidade facilitaram o conhecimento de vasto número de
técnicas já disponíveis para gerenciamento operacional, bem como de critérios para escolhas
estratégicas. Em relação a serviços, relatos de experiências são fartos, mas raras são as
descrições sistematizadas numa visão mais global.
Lovelock (1992, p. 44) assim se expressa: Com respeito a OM (Operations
Management), autores da área tendem a modelar sistemas de serviço pelo projeto de
analogias estruturais com sistemas de manufatura: por exemplo, intermitentes, contínuose
projeto de fluxos, por Buffa (1975); e entrada, transformação e saída, por Wild (1977).
Embora ajudem no entendimento de propriedades de fluxos de serviços existentes, esses tipos
de analogia não levam em conta a presença ou ausência de elementos do comportamento de
Marketing que estão incorporados no produto-serviço. Nesse sentido, sofrem das mesmas
limitações que as cartas de processo e cartas de operações do projeto do trabalho que
descrevem apenas os aspectos físicos de que tomam parte, não as dinâmicas psicológicas do
ambiente em que ocorrem. Pelas características e amplitudes das interfaces em serviços, podese ver que uma abordagem do gerenciamento operacional restrita a tais aspectos técnicos é
incompleta.
36
Sasser; Olsen e Wyckoff (1978, p. 20-21) dão um modelo descritivo que rotulam de
"características
operacionais
em
ambientes
de
serviços".
Esse
modelo
postula
relacionamentos causais entre três elementos: o conceito de serviço, o sistema de entrega do
serviço e níveis de serviço. Nessa visão, o conceito de serviço (por exemplo, facilitar
benefícios, intangíveis explícitos e intangíveis implícitos) dita e é definido pelo sistema de
entrega do serviço (por exemplo, desempenho das características de materiais, atmosfera e
imagem de instalações, atitudes de funcionários). Ambos, por sua vez, são usados pela
gerência para criar níveis de serviço (em termos de materiais, instalações e pessoal), que então
são comunicados ao consumidor (por publicidade) para determinar "níveis de serviço
percebidos pelo consumidor".
Levitt (1987, p. 5/32), em contraste, oferece uma visão normativa dos serviços,
advogando que os gerentes de serviço tenham uma abordagem da manufatura para os serviços
pela utilização de tecnologia, sistemas e pessoas. O primeiro exemplo dessa filosofia é o
McDonald's Hamburgers, onde Levitt nota que, "através de atenção esmerada para o projeto
total e planejamento de instalações, tudo é feito integralmente na máquina, na tecnologia do
sistema". Todo o esforço de Marketing centra-se na ênfase desses aspectos da produção.
Como já dito, esse trabalho aborda essa questão que Levitt chama de "industrialização de
serviços", em tópico específico.
As duas visões têm vantagens e desvantagens relacionadas para o maior
desenvolvimento da teoria de serviço em relação ao gerenciamento operacional. A filosofia de
Levitt tem implicações para o projeto e operação, mas não desenvolve critérios específicos
para a organização de serviços ou para medir a efetividade do desempenho do serviço
(LOVELOCK, 1992, p. 44).
O que se percebe, obviamente, é que cada um desses especialistas fornece elementos
de uma visão de sua área de atuação: ênfase de aspectos da manufatura por especialistas da
produção; ênfase no comportamento de Marketing por especialistas dessa área.
As estratégias definidas por uma empresa, para a apresentação de um produto ao
mercado, norteiam como as áreas operacionais devem gerenciar suas atividades. É o que está
assentado em toda teoria do bem conhecido planejamento estratégico. A revisão bibliográfica
permitiu localizar dois especialistas que indicam estratégias numa perspectiva de
gerenciamento integrado: William Davidow e Karl Albrecht.
Davidow
expõe
o
que
chama
"elementos
do
serviço"
como
estratégia/liderança/pessoal/projeto/infra-estruturas/medidas. Como se vê, inicia exatamente
com as estratégias. "A estratégia vem em primeiro lugar, pois é a base sobre a qual se
37
organizam todos os outros elementos do serviço. As estratégias bem-sucedidas segmentam
claramente clientes de acordo com suas necessidades de serviço, a fim de concentrar-se em
apenas alguns segmentos, intimamente relacionados” (DAVIDOW, 1991, p. 8). As estratégias
bem-sucedidas combinam as capacidades de serviço da empresa com as expectativas de seus
clientes-alvo, modificando-as quando necessário.
O comprometimento dos gerentes com o serviço é o que leva ao alto nível da oferta. A
liderança torna a estratégia uma realidade cotidiana. Ao invés de regras e regulamentos, (os
funcionários) têm que confiar numa cultura forte, voltada para o serviço, para guiá-los na
tomada de decisões. Essa cultura tem as formas e valores moldados pelos líderes. Os líderes
de nada valem se não tiverem seguidores eficazes; (deve-se também concentrar-se) em
pessoal. Sendo que, a grande parte do serviço ao cliente é suprida em encontros pessoais entre
funcionários e clientes. "As empresas que percebem as estreitas relações funcionários-clientes
investem maciçamente em pessoal e proporcionam planos de carreira verossímeis"
(DAVIDOW, 1991, p. 9).
Para evitar a complexidade de serviços durante sua utilização, deve-se incluir
participação dos funcionários responsáveis pelos seus projetos, desde o início. O projeto
limita o serviço ao cliente tanto quanto a estratégia. Produtos e serviços que não tenham sido
projetados, desde o início, de modo a permitir uma manutenção fácil e eficaz, destroem a
capacidade de a companhia satisfazer os clientes a um custo razoável.
O serviço pós-venda normalmente depende de infra-estruturas. Embora sejam
essenciais, as infra-estruturas tendem a serem extremamente caras. Líderes de serviços as
ampliam de acordo com o crescimento das vendas e usam tecnologia avançada para cortar os
custos infra-estruturais e melhorar o desempenho.
As medidas de avaliação da qualidade do serviço fecham o ciclo que começa com a
estratégia, mostrando aos gerentes os pontos fortes e fracos de outros elementos do serviço.
Empresas que levam o serviço a sério avaliam constantemente seu próprio desempenho
através de três tipos de medidas: Medidas de avaliação do processo, que comparam o trabalho
realizado pelos funcionários com os padrões de qualidade e quantidade; Avaliação do produto
mostra se esse trabalho vem produzindo o resultado desejado; As medidas de satisfação
analisam até que ponto os clientes estão satisfeitos com o serviço que lhes foi fornecido.
Essa apresentação de Davidow e Uttal (1991, p. 10), em seis etapas, constitui-se numa
das indicações possíveis para o desenvolvimento de modelos de Gestão da Qualidade Total
(GQT).
38
Albrecht (1992, p. 24) resume os elementos do serviço no "Triângulo de Serviços",
composto por cliente-estratégia-pessoas-sistemas. Argumenta que o "Triângulo de Serviços é
a ilustração visual da filosofia de administração de serviços".
O cliente é o círculo central porque, para ele, devem se dirigir todos os demais
elementos. Precisam ser "definidos tanto de modo demográfico como psicográfico".
A estratégia de serviço forma-se pelas informações demográficas e psicográficas
obtidas pelo profundo conhecimento dos clientes "e tem duas partes: o compromisso formal
da empresa em prestar serviços (cujo foco é interno) e a promessa de prestar serviços aos seus
clientes (cujo foco é externo)” (ALBRECHT, 1992, p. 25).
O item pessoas inclui "todos os executivos, gerentes e funcionários da organização.
Representa o aspecto de formação da administração de serviços”.
A ligação com a estratégia de serviços significa a existência de uma série de valores
compartilhados com relação aos serviços em toda a empresa. A ligação com clientes é uma
relação pessoal com clientes.
2.3 O CLIENTE
2.3.1 Valor e satisfação no atendimento ao cliente
Paladini (1994) relata que o primeiro aspecto da satisfação do cliente é que ela é
dinâmica. O segundo é que nem o próprio cliente, mesmo sendo importante a sua satisfação,
sabe quando ela muda. Assim, a satisfação do cliente pode ser encarada pela empresa como
um processo de contínua melhoria do processo, visando ao constante aperfeiçoamento do
produto. Trata-se de dois movimentos: às vezes, o cliente está à frente – nesse caso, a empresa
precisa acelerar suas ações para voltar a atingir sua satisfação; outras vezes, a empresa está à
frente – aqui, as expectativas do cliente são sempre superadas, tratando-se de um momento
extremamente positivo para a empresa. Nessa oportunidade, o cliente mantém-se leal ao
produto e há uma consistência significativa da posição da empresa no mercado. Manter-se à
frente do cliente é uma meta que apresenta significativas vantagens para a empresa.
Nessa perspectiva, existe a necessidade de se definirem os pontos críticos ao longo de
toda a cadeia de valor interna da empresa. Pode-se iniciar pela identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes, e a partir dessas constatações, desenvolver novas soluções. Em
seguida, passar a analisar e detectar como está o processo das entregas dos produtos e
prestação de serviços aos clientes existentes; e, finalmente, análise da oferta de serviços pós-
39
venda, ou seja, um conjunto de serviços acessórios que complemente o valor proporcionado
aos clientes pelos seus produtos ou serviços.
De acordo com essa idéia, as tendências mais recentes reforçam a importância de
medir o desempenho dos processos de negócios que atravessam vários departamentos
organizacionais. Normalmente, medidas de custo, qualidade, produtividade e tempo devem
ser definidas e avaliadas. Para a maioria das empresas de hoje, ter diversas medidas para
processos de negócios multifuncionais e integrados representa uma melhoria significativa em
relação aos sistemas de medição de desempenho existentes (KAPLAN; NORTON, 1997).
Atualmente, as empresas que obtêm maior eficiência e maior rentabilidade vêm da
aplicação das técnicas dos controles de manufatura e de feedback a todas as atividades
empresariais, considerando também toda a organização como uma operação complexa,
constituída de muitos processos. Contudo aquelas organizações que utilizam as técnicas em
cuja filosofia as características acima apresentadas, tornaram-se ineficientes, desatualizadas,
desnecessariamente complicadas, etc., irritantes tanto para os funcionários quanto para os
gerentes, diminuem paulatinamente a capacidade de competir.
Cada organização possui seu conjunto de processos específicos de acordo com a
indústria em que atua a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
Entretanto, segundo afirmam Kaplan e Norton (1997), constata-se que uma cadeia de valor
genérica serve como modelo para que as empresas possam adaptar, ao construir a perspectiva
dos processos internos, a satisfação do seu objetivo mais importante: a satisfação do cliente.
O processo de inovação é a parte de um processo de criação de valor, em que as
empresas primeiramente localizam e cultivam novos mercados, novos clientes e as
necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Posteriormente projetam e
desenvolvem novos produtos e serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes
e satisfazer às necessidades recém-identificadas dos clientes.
O processo de operações é mais uma parte do processo de valor, contudo esse tem seu
início com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou a
prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos ou serviços existentes aos clientes atuais. Além dessas medidas, é importante que os
executivos avaliem outras características de seus processos e seu mix de produto e serviços.
O serviço pós-venda inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e
processamento dos pagamentos, faturamento e cobrança. As empresas que tentam atender às
expectativas dos seus clientes-alvo, no tocante a serviços de pós-venda de qualidade superior,
40
podem avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns parâmetros como tempo,
qualidade e custos.
Contudo a probabilidade de se perder um cliente devido a processo empresarial
deficiente é cinco vezes maior do que em função de um produto defeituoso. Sem uma boa
interação entre empresa e clientes, mesmo os melhores produtos não irão atraí-lo.
Como afirmam Kaplan e Norton (1997), um indicador de performance deve enfatizar
a importância de investir no futuro, e não, apenas em áreas tradicionais de investimento
(como novos equipamentos e pesquisa/desenvolvimento de novos produtos), mas também em
infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem a qual as áreas tradicionais não
seriam suficientes por si sós. Essa idéia é de fácil compreensão quando se entende que, por
mais que uma empresa possua tecnologia, sempre haverá pessoas fazendo todo o processo
funcionar.
Hoje quase todo o trabalho de rotina foi automatizado e, por causa disso, as empresas
de serviços estão cada vez mais permitindo o acesso direto dos clientes ao processamento de
transações através de avançados sistemas de informação e comunicação. Além disso, fazer o
mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o
sucesso organizacional. É necessária uma melhora contínua. Se as atuais organizações
quiserem continuar além dos níveis atuais de desempenho financeiro para os clientes, não
basta seguir os procedimentos operacionais padronizados e estabelecidos, pois as melhores
idéias que aprimoram e permitem um diferencial competitivo surgem dos funcionários da
linha de frente (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997, p. 213).
Também afirma Hammer, citado por Kaplan e Norton (1997, p. 78), que o princípio
das organizações tradicionais se baseia no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a
visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para
processos, todos devem ter uma visão ampla, isso é, as pessoas têm que cumprir tarefas, mas
pensar a respeito de processos. É o oposto do que ocorreu na Revolução Industrial, que
pregava "especializar-se e concentrar-se". Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza
uma tarefa comandado pelo seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário
também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens, e sim, um espírito de equipe,
com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997), esse tipo de atitude exige grande reciclagem dos
funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido de
alcançar os objetivos organizacionais. Existe a necessidade de que todos os funcionários
tenham informações precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a empresa.
41
Os funcionários de linha de frente da empresa necessitam de um retorno rápido,
oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entregue ou o serviço que acabou de ser
prestado. Somente com esse retorno pode-se esperar que sustentem programas de melhoria
em que sejam eliminados sistematicamente os defeitos e excessos de custo, tempo e
desperdício dos sistemas de produção. Serviços de informação excelentes são uma exigência
para que os funcionários melhorem processos, seja continuamente, através de Total Quality
Management (TQM), seja descontinuamente, através do redesenho ou da reengenharia dos
processos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 83).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 92), mesmo funcionários habilitados, que dispõem
de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não
forem motivados a agir pelo melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para
decidir ou agir. Para tal, existem algumas sugestões que podem servir como um instrumento
de mensuração. Uma delas, que é bastante simples e amplamente utilizada, é o número das
sugestões por funcionários, medida essa que busca captar a participação contínua dos
funcionários na melhoria do desempenho da empresa e pode ser reforçada por uma medida
complementar: o número de sugestões implantadas que, por sua vez, monitora a qualidade das
sugestões apresentadas e transmite à força de trabalho o fato de que suas sugestões são
valorizadas e levadas a sério.
Outra medida se refere ao alinhamento individual e organizacional, que é utilizado
para determinar se as metas dos departamentos e dos indivíduos estão alinhadas com os
objetivos da empresa.
Muitas empresas hoje reconhecem que a realização de metas ambiciosas para clientes
e acionistas requer processos internos extraordinários. Os executivos dessas empresas quase
sempre acreditam que suas metas de superação para o desempenho dos processos internos não
podem ser alcançadas apenas às custas de mais esforço, mais inteligência e mais informação.
Cada vez mais, as empresas estão formando equipes para executar processos de negócios
importantes como desenvolvimento de produtos, serviços aos clientes e operações internas.
Com isso, o objetivo maior é transmitir o objetivo corporativo para que os indivíduos
trabalhem de forma eficaz em equipes, e para que as equipes de diferentes setores da empresa
prestem assistência e apoio mútuo (KAPLAN; NORTON, 1997).
Qualquer índice de desempenho que possua na sua estrutura fatores financeiros e não
financeiros deve ser mais do que uma somatória desses. Esse índice deve transcender essa
meta, isso é, deve também motivar todos os executivos e todos os funcionários a
implementarem com sucesso a estratégia da sua unidade de negócio.
42
Afirmam Kaplan e Norton (1997), que as empresas que conseguem traduzir a
estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua
estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas. Essa comunicação deve fornecer a
visão de futuro da organização, criando aspirações compartilhadas. Além disso, deve mostrar
ou demonstrar como eles podem somar para esse sucesso e dar foco aos esforços de mudança.
Se os objetivos e medidas certos forem identificados, a implementação provavelmente será
bem-sucedida. Caso contrário, os investimentos e iniciativas serão desperdiçados (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Um sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e
as medidas) nas mais diferentes perspectivas, de forma que se consiga gerir e validar. Além
disso, deve apresentar uma adequada combinação de resultados e impulsionadores de
desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócio. Outro ponto que nunca se deve
perder de vista se refere aos resultados financeiros, como o retorno sobre o capital empregado
ou o valor econômico agregado.
Afirmam Kaplan e Norton (1997, p. 114), que muitos executivos não vinculam
programas como a Gestão da Qualidade Total, redução do tempo de ciclo e reengenharia a
resultados que influenciam diretamente os clientes e geram desempenho financeiro futuro.
Nessas empresas, esses programas de melhoria são utilizados incorretamente e são
considerados como os objetivos principais, não estando associados a metas específicas no
sentido de melhorar o desempenho para clientes e, conseqüentemente, o desempenho
financeiro. O resultado inevitável é que essas empresas acabam se desiludindo com a falta de
recompensa tangível de seus programas de mudança.
Pode haver situações em que os indicadores de desempenho que foram estipulados
inicialmente agora sejam eliminados. E, para identificar esses indicadores desnecessários.
Ostrenga (1997) mostra os candidatos mais comuns à eliminação: medidas que não
apóiam nenhum fator de sucesso; medidas múltiplas que apóiam um só fator de forma
redundante; medidas que encorajam ou premiam ações que prejudicam as metas e os
objetivos da empresa e medidas que estão além da responsabilidade ou da influência do
responsável.
Através do desenvolvimento da visão de processo da organização, muitas empresas
têm feito grandes progressos no aperfeiçoamento das suas práticas de indicadores de
desempenho.
Elas o fizeram olhando de maneira nova os elementos de desempenho que são
realmente importantes para a consecução das metas a curto e longo prazos.
43
A seguir, elas acrescentaram, modificaram e/ou abandonaram práticas para
indicadores e monitoração desses elementos de busca da identificação do valor e da satisfação
do cliente.
Também, revisaram a métrica do desempenho de um nível da organização para o
seguinte, para garantir que a empresa enviasse mensagens consistentes a respeito das
prioridades de desempenho.
Depois elas providenciaram bases relevantes para a avaliação do desempenho – dentro
e fora da organização (OSTRENGA, 1997).
2.3.2 Necessidade de retenção de clientes
As empresas pretendem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais
desejam competir. Tais segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de
receita dos objetivos financeiros da empresa, dentre elas, a retenção de clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes com segmentos
específicos de clientes e mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os vetores e os
indicadores de tendências, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos
clientes.
A meta, enquanto empresa, é atender ao consumidor, porque não há outro meio de nos
mantermos no mercado e, sem isso, a sobrevivência da organização está ameaçada. Assim,
parece consenso que a única maneira de se ter estabilidade no mercado, essencial para quem
quer sobreviver, é atender o consumidor (PALADINi, 1994).
O serviço de qualidade não é só uma ferramenta de venda, mas também uma
vantagem competitiva no longo prazo. De fato, numa economia de mercado em que muitas
organizações fornecem essencialmente o mesmo serviço, muitas vezes ele é o único
diferencial de vantagem competitiva disponível para a organização manter seus clientes.
(TSCHOHL, 1996).
2.3.3 Principais tendências no serviço a clientes
Além de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os executivos das unidades de
negócio devem, nessa perspectiva, traduzir suas declarações de missão estratégica em
44
objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes. Empresas que tentam ser tudo para
todo mundo, normalmente, acabam não sendo nada para ninguém. As empresas precisam
identificar os segmentos de mercado em suas populações atuais e potenciais de clientes e
depois selecionar os segmentos nos quais preferem atuar (KAPLAN; NORTON, 1997).
É fundamental definir o segmento de mercado no qual a empresa pretende atuar, para
que se garanta foco nas operações. Grupos ou segmentos de consumidores precisam ser
identificados, suas necessidades determinadas e desenvolvido um conceito de serviço que
propicie vantagens competitivas para a empresa, aos olhos do consumidor (GIANESI, 1996).
Segundo Paladini (1996), a identificação do consumidor deve ser feita em termos de
quem vai utilizar o produto, independente da pessoa física ou de detalhamentos de seu perfil.
Por isso, o consumidor é uma pessoa que tem necessidades, expectativas, conveniências e
exigências acerca de nosso produto. Em resumo, deseja-se criar um perfil integrando
consumidor-produto.
Normalmente, os clientes atuais e potenciais não são homogêneos. Possuem diversas
preferências e valorizam os atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes. Com uma
pesquisa de mercado, podem-se identificar os diferentes segmentos de mercado existentes e, a
partir disso, a estratégia da empresa pode, então, ser definida conforme os segmentos de
clientes e mercado que se pretende atacar. Um indicador de performance, como descrição da
estratégia da empresa, deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um
desses segmentos. Kaplan e Norton (1997), ilustram através de suas experiências, a
abordagem acima proposta. Alguns executivos são contra a escolha de segmentos específicos
de clientes por nunca terem conhecido um cliente de quem não gostassem e por sua intenção
de satisfazer às preferências de todos os clientes. Contudo esse tipo de abordagem pode levar
ao risco de não atender a ninguém. A essência dessa estratégia não é apenas escolher; ela
exige também que se escolha o que não fazer.
Kaplan e Norton (1997), concebem que existem grupos de medidas essenciais de
resultados dos clientes que são comuns a todos os tipos de empresas e incluem os seguintes
indicadores: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de
clientes, lucratividades de clientes.
Essas medidas podem, a princípio, parecer genéricas a todos os tipos de empresa. Para
que haja o máximo de impacto, entretanto, as medidas devem ser customizadas para grupos
específicos de clientes com os quais a unidade de negócio espera obter seu maior crescimento
e lucratividade.
45
A forma ideal de manter ou aumentar a participação de mercado em segmentos
específicos é assegurar a retenção dos clientes atuais nesses segmentos. Segundo Kaplan e
Norton (1997), as constatações resultantes dos estudos sobre a cadeia de lucros e serviços
demonstram a importância da retenção dos clientes. Empresas que conseguem identificar
prontamente todos os seus clientes estão em ótima posição para medir a retenção de clientes a
cada período.
Em geral, as empresas que procuram ampliar mercado têm como objetivo aumentar a
base de clientes em segmentos-alvo. O indicador de captação de clientes acompanha, em
termos absolutos ou relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios conquista
novos clientes ou negócios. Isso pode ser mensurado pelo número de novos clientes ou pelo
volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos.
Nos dois parágrafos anteriores a este, são determinadas as necessidades dos clientes.
Indicadores de satisfação de clientes fornecem feedback sobre o desempenho da empresa. A
importância da satisfação do cliente não deve ser subestimada, pois pesquisas recentes
indicam que um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não basta para
assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade. Isso só se verifica quando os
clientes classificam suas experiências de compra como total ou extremamente satisfatórias, e
a empresa pode contar com a repetição. Como alertam Kaplan e Norton (1997), não se deve
contar com a proatividade do feedback de desempenho por parte de todos os seus clientesalvo. Muitas empresas como Xerox, Motorola, British Airways, entre outras, realizam
sistematicamente pesquisas de satisfação dos clientes. Essas pesquisas, no primeiro momento,
podem parecer simples, mas a obtenção de respostas válidas de um alto percentual de clientes
exige um conhecimento especializado, mobilizando profissionais de várias áreas.
Logicamente esses são apenas meios para a obtenção de melhores resultados
financeiros. As empresas terão que medir o volume de negócios realizados com seus clientes
e também a lucratividade desses negócios, particularmente nos segmentos alvos. Elas
precisam mais do que clientes satisfeitos e felizes; precisam de clientes lucrativos.
A medida de lucratividade dos clientes pode revelar que determinados clientes-alvo
não são lucrativos. É provável que isso ocorra com clientes recém-conquistados, em que o
grande esforço de captação ainda está por ser compensado pelas margens de lucro da venda
dos produtos e serviços (KAPLAN; NORTON, 1997).
Essas propostas de valor apresentadas aos clientes são os atributos que os fornecedores
oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em
segmentos-alvo. Proposta de valor é um conceito-chave para Kaplan e Norton (1997), para o
46
entendimento dos vetores das medidas essenciais de satisfação, captação, retenção e
participação de mercado e de conta. Embora as propostas de valor variem de acordo com o
setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado, existe um conjunto comum de
atributos que permitem sua ordenação em todos os setores para os quais se quer elaborar um
indicador de performance, os quais podem ser divididos, de forma genérica, em três
categorias.
Atributos dos produtos e serviços: essa categoria abrange a funcionalidade do
produto/serviço, seu preço e qualidade, ou seja, o primeiro exemplo dos autores ilustra duas
perspectivas que podem ser descritas como aqueles clientes que querem um fornecedor
confiável, que ofereça preços baixos, versus aqueles clientes que querem um fornecedor
diferenciado, capaz de oferecer produtos, características e serviços exclusivos. No primeiro
caso, os clientes não querem nem supérfluos nem customização, mas apenas o produto básico,
entregue no prazo e de forma confiável, sem defeitos e pelo menor preço possível. Contudo os
outros clientes estão dispostos a pagar um preço mais elevado por determinado serviço ou
características que considerem valiosas para a consecução de sua visão estratégica
competitiva;
Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto/serviço ao cliente,
inclusive na dimensão do tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relação de
compra (pessoal qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta). Entende-se por
pessoal qualificado aqueles funcionários capazes de reconhecer as necessidades do cliente,
com conhecimento necessário para satisfazer-lhes de forma proativa. Acesso conveniente diz
respeito a proporcionar aos clientes acesso a serviços ou informações 24 horas por dia.
Finalmente, capacidade de resposta é servir os clientes com presteza. O tempo de resposta
deve igualar ou superar o sentido de urgência do cliente;
Imagem e resposta: refletem os fatores intangíveis que atraem um cliente para a
empresa. Através da publicidade e qualidade dos produtos/serviços que são oferecidos aos
clientes, algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos clientes muito além dos aspectos
tangíveis dos produtos e serviços. No exemplo da grande corporação financeira, ela tentava
firmar-se como um assessor financeiro qualificado e acessível, capaz de fornecer uma linha
completa de produtos e serviços.
Assim, selecionando objetivos e medidas específicos nessas três classes, é possível
levar as empresas a oferecerem propostas de valor superiores aos seus segmentos-alvo: a
retenção de clientes que proporcionem lucratividade.
47
2.3.4 Cliente x Empresa Privada: a busca pela satisfação
Sistemas ligados a pessoas representam que todos devem trabalhar de acordo com os
sistemas que organizam a forma pela qual a empresa é dirigida. Os clientes devem trabalhar
com seu sistema do modo deles para fazer negócio. A estratégia de serviços vai influir
profundamente no sistema de serviços. Todas as organizações são compostas por muitos
sistemas interatuantes: Sistema Gerencial - proprietários, executivos e gerentes realmente
encarregados da empresa, que tomam decisões estratégicas a curto e longo prazo; Sistema de
Regras e Regulamentos - orientações, tanto para funcionários como para clientes; Sistema
Técnico - todas as ferramentas e técnicas físicas usadas para fabricar o produto ou serviço;
Sistema Social - é o sistema humano representado por pessoas da empresa e como se
relacionam, isso é, como as coisa são feitas em conjunto. Duas perguntas básicas devem ser
feitas a cada sistema: "(1) São adequados aos clientes?; (2) São adequados aos funcionários?
Por 'adequado ao cliente' entendemos um sistema que facilita negociação com o cliente. A
segunda questão chama a atenção para o interior da organização" (ALBRECHT,1992, p. 2627).
Também essa proposta de Albrecht é um direcionamento possível para modelos de
gerência da qualidade total voltada sempre à satisfação do cliente pelo serviço ou produto
ofertado pela empresa.
2.4 QUALIDADE NO ATENDIMENTO VOLTADO AO CLIENTE
2.4.1 O conceito de atendimento ao cliente
O conceito de atendimento ao cliente, segundo Almeida (2001), está diretamente
relacionado aos seguintes fatores: Sempre devemos “agir”, nos “mover”, proceder de uma
determinada maneira, com ou sem o estímulo do cliente; Sempre cumprimentar o cliente com
entusiasmo, olhando em seu olho, sendo prestativo, atencioso e com um belo sorriso;
Simpatia visual é de suma importância na performance no atendimento ao cliente; Deter-se a
uma postura ereta e elegante; Ter tendência para se sentir o que sentiria caso se estivesse na
situação e nas circunstâncias experimentadas por outra pessoa; Cada cliente insatisfeito conta
para aproximadamente 20 pessoas, enquanto que os satisfeitos contam apenas para cinco;
Leve as coisas pelo lado profissional, não pessoal; Detecte o estressa prematuramente e
48
previna-o; Trate cada pessoa como um cliente para conseguir mais cooperação; Vise à
satisfação do cliente e não apenas ao serviço; Solucione problemas sem culpar a si próprio ou
aos outros; Pratique técnicas comprovadas; Estimule o feedback contínuo; Desenvolver a
confiança e fidelidade dos clientes; Colocar-se no lugar do cliente = empatia; Comunicar-se
bem; Dominar a tensão; Prestar atenção; Estar sempre alerta; Trabalhar bem em equipe;
Demonstrar confiança e lealdade; Demonstrar motivação pessoal; Resolver problemas;
Manter o profissionalismo; Entender a empresa e o setor; Conservar a energia; Aplicar
conhecimentos e habilidades técnicas; Organizar as atividades de trabalho.
O que não é recomendável é: Prometer e não cumprir; Indiferença e atitudes
indelicadas; Não ouvir o cliente; Dizer que ele não tem o direito de estar “irado”; Agir com
sarcasmo e prepotência; Questionar a integridade do cliente; Discutir com o cliente; Não dar
retorno ao cliente; Usar palavras inadequadas; Apresentar aparência e postura pouco
profissionais.
E o que o cliente procura num bom atendimento é: Ser levado a sério; Ser tratado com
respeito; Que se tome uma ação imediata; Ganhar compensação/ restituição; Ver punido ou
repreendido quem errou com ele; Tirar a limpo o problema, para que nunca aconteça outra
vez; Ser ouvido.
2.4.2 A qualidade como sucesso do atendimento ao cliente
Existem muitas maneiras de se conceituar a qualidade como sucesso do cliente.
Buscar qualidade é buscar a maximização do sucesso do cliente. Para um completo
entendimento do conceito de qualidade, devemos compreender que existem requisitos de
várias ordens, a saber: requisitos do cliente, da empresa, do mercado e do trabalho. O quadro
abaixo identifica alguns conceitos sobre qualidade direcionada aos clientes por vários teóricos
da área administrativa:
Ano
1950
1951
1954
1961
1964
1979
Autor
Deming
Feigenhbaum
Juran
Juran
Juran
Crosby
Definição
Máxima utilidade para o consumidor
Perfeita satisfação do usuário
Satisfação das aspirações do usuário
Maximização das aspirações do usuário
Adequação ao uso
Conformidade com os requisitos do cliente
Quadro 01: O conceito de qualidade no atendimento ao cliente
Fonte: Shiozawa (1993, p. 58)
49
O quadro acima afirma a velha máxima de que “buscar qualidade é buscar a
maximização do sucesso do cliente”. Porém, identificar os requisitos do cliente torna-se,
portanto, um grande desafio para a obtenção da qualidade no atendimento. A qualidade no
atendimento é muito dependente do treinamento que é dado pelas empresas aos funcionários
que lidam diretamente com o público consumidor do seu produto ou serviço.
O conjunto de alterações que as organizações estão sofrendo, em vista das novas
exigências da economia globalizada, deve ter uma referência bastante clara: o atendimento ao
cliente.
Segundo Shiozawa (1993, p. 48), “o atendimento ao cliente está constituindo-se, na
era da informação, no principal fator de competitividade entre as organizações”,
transformando, assim, o foco da importância de que, antes, as empresas voltavam ao produto,
agora seria necessário visualizar-se em função do cliente. Isso faz com que as empresas
estruturem departamentos de atendimentos aos clientes (os famosos 0800), para
esclarecimentos, reclamações e sugestões de seus consumidores.
De acordo com Almeida (2001, p. 111), esse serviço prestado aos clientes é, muitas
das vezes, realizado pelo que Almeida identificou como “Atendimento Tecnológico”,
definido da seguinte maneira:
Chamamos de atendimento tecnológico aquele que não é feito pessoalmente
(face a face) com o Cliente. É baseado, principalmente, no uso de um recurso
tecnológico. (...) O ideal é que possamos disponibilizar todos os canais
possíveis, para que o Cliente contate a empresa, da maneira que ele quiser, da
forma mais conveniente, do ponto de vista dele (e não do fornecedor).
O cliente é, portanto, o principal ativo de uma empresa. No ambiente competitivo de
hoje, a empresa deve estar pronta para estender o tapete vermelho, ou não haverá lealdade.
Além disso, ela não deve esquecer os investimentos necessários para a qualidade do
atendimento, a fim de ganhar novos clientes, que poderão assegurar o futuro de seus negócios.
50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com Oliveira (1999), essa pesquisa terá como caracterização o modelo
descritivo, o que fundamentará a observação, os registros e a análise dos fenômenos sem um
maior aprofundamento dos conteúdos.
O modelo descritivo, segundo Gil (1999), tem como característica fundamental à
descrição das particularidades de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. Isso é feito de forma direta e particular, não se utilizando um maior
aprofundamento da manipulação das variáveis.
O modelo descritivo tende a direcionar o autor do estudo a buscar a identificação da
freqüência com que ocorre um fenômeno, bem como a sua relação e conexão com outros
fenômenos, sua natureza, características e particularidades específicas. Identificado o
fenômeno, inicialmente, os dados devem ser coletados e registrados, ordenadamente, para
estudo específico do caso.
Esse modelo de pesquisa ainda se apresenta em suas diversas especificidades, com o
intuito de se trabalhar com dados ou fatos colhidos a partir da realidade. Todavia, na pesquisa
descritiva, aponta-se que os principais instrumentos de coleta de dados são a observação, a
entrevista e o questionário.
Portanto, e de acordo com as conceitualizações propostas por Gil (1999), essa pesquisa
pode ser identificada e classificada como descritiva. Já que se encontra caracterizada pelo
estudo de um fenômeno (qualidade de atendimento), na busca de identificar as características
do cliente da empresa A Útil Móveis Ltda. da cidade de Sousa – PB, campo específico dessa
pesquisa, suas carências, seus anseios e preferências.
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO
51
Atualmente os consumidores tornaram-se mais conscientes e exigentes quanto à
questão da qualidade no atendimento oferecido por uma determinada empresa à sua clientela.
Atender às necessidades de clientes é um dos pré-requisitos básicos para qualquer
mercado. Eles não estão mais dispostos a aceitar qualidade inferior, razão porque é de vital
importância manter seus clientes e assegurar-lhes a satisfação contínua.
Esses fatores tornam-se mais problemáticos quando se trata de uma empresa que lida
diretamente com o seu público consumidor, caso do ramo de móveis e eletrodomésticos.
As empresas desse setor de atividade, para conquistar, manter e multiplicar seus
clientes no mercado competitivo, como o que se apresenta nos dias de hoje, inevitavelmente,
precisam oferecer serviços de primeiríssima qualidade, como por exemplo: de perfil rápido,
cortês, completo, competente, inesperado, criativo, audacioso, permanente, alegre e
individualizado. Isso para que a empresa possa crescer e continuar a se desenvolver diante das
dificuldades apresentadas por um mercado cada vez mais competitivo.
Em razão disso, esse trabalho pretende realizar um estudo na empresa A Útil Móveis
Ltda., através de uma investigação e análise acerca da satisfação de seus clientes, vislumbrando
elaborar propostas de relacionamentos entre a empresa e os mesmos, partindo da seguinte
indagação: Como compreender a qualidade do atendimento por parte da A Útil Móveis
Ltda.?
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo Geral
•
Como compreender a qualidade do atendimento por parte da empresa A Útil Móveis
Ltda.
3.3.2 Objetivos Específicos
•
Descrever o processo de atendimento ao cliente;
•
Verificar as expectativas dos clientes em relação ao atendimento;
•
Identificar o nível de satisfação dos clientes com relação ao atendimento na A Útil
Móveis Ltda.
52
3.4 CAMPO EMPÍRICO
Esta pesquisa foi realizada na empresa A Útil Móveis Ltda.
A Útil Móveis Ltda., empresa privada, localizada na Rua Nestor José Sarmento, nº. 15,
Estreito, na cidade de Sousa – PB. Caracteriza-se como uma empresa do ramo varejista de
móveis e eletrodomésticos e ocupa uma área total, matriz e filial, construída de 950m2. É uma
empresa de médio porte, onde trabalham dez funcionários, divididos de acordo com as
funções expostas no quadro 01:
FUNCIONÁRIOS
01 – Gerente
02 – Caixas
05 - Atendente
02 – Serviços gerais
FUNÇÕES
Administrar os setores de pessoal, estoques e finanças da empresa.
Receber dos clientes os valores das compras.
Responsável pelo atendimento direto ao público.
Responsável pelos serviços gerais (entrega e montagem).
Quadro 02: Funcionários e funções da Útil Móveis
Fonte: Pesquisa direta realizada em 10 de março de 2008
Foi inaugurada no dia onze de junho de 1986. Em seu primeiro ano de
funcionamento, o sucesso foi tamanho que já contava em seu quadro uma população
cadastrada de cerca de 100 (cem) clientes.
O principal objetivo dessa empresa é expandir-se no ramo varejista de móveis e
eletrodomésticos, e tornar-se uma empresa bem conceituada na região que tem a cidade de
Sousa como pólo, vendendo produtos de qualidade, com um custo acessível e que atinjam as
necessidades dos clientes.
Seu campo de atuação é a área metropolitana da cidade de Sousa, sendo as cidades de
Aparecida, São Francisco, Vieirópolis, Marizópolis, Nazarezinho, São José da Lagoa
Tapada, Lastro e Uiraúna, áreas com maior índice de possíveis expansões de vendas.
A Empresa A Útil Móveis Ltda. é de propriedade do empresário Francisco de Assis
Lopes e possui como principais clientes toda a população da área metropolitana da cidade de
Sousa. Em geral de classe média, a quem fornece seus produtos através de venda direta.
Atualmente, conta com um número aproximado de 1.200 (mil e duzentos) clientes
cadastrados nos principais bairros da cidade de Sousa, nos sítios da região e nas cidades
circunvizinhas.
53
A Útil Móveis Ltda. possui diversos modelos de móveis e eletrodomésticos
específicos e modernos para residências e empresas, Tais como: guarda-roupas, mesas para
escritórios, camas, conjunto de estofados e de terraço, estantes, entre outros.
O preço é baseado no custo do produto, ou seja, o custo da mão-de-obra e do designe,
tornando o preço um diferencial atraente para o consumidor. Por tratar diretamente com os
fornecedores dos produtos, o pagamento gira em torno de 30/60/90/120 dias de prazo médio,
pois, no comércio de móveis e eletrodomésticos, os prazos são mais esticados para facilitar a
aquisição dos produtos por parte dos clientes.
Seus principais fornecedores são: Carioflex, Rufatto, Ortobom, Arno, Demóbile,
Imcal, Venti-Delta, Móveis Palmeira, Motobrás, Gelius, Eurosono, Plumatex, Oxford, Boch,
Black e Decker, Britânia, ACP, Bom Pastor. Convém lembrar que a escolha desses
fabricantes se deu através de um processo de seleção, que levou em conta tanto à qualidade
dos produtos como a idoneidade dessas empresas.
3.5 UNIVERSO E AMOSTRAGEM
O universo da pesquisa foi constituído pelos clientes da empresa A Útil Móveis Ltda., e
a amostragem foi desenvolvida a partir da estrutura organizacional da matriz.
A amostra desse trabalho partiu da seleção intencional dos clientes ativos, ou seja,
aqueles clientes com vínculo direto com a empresa. A Útil Móveis Ltda. possui 1200 clientes
ativos e inativos; dessa população, foram extraídos os 400 (quatrocentos) ativos, para que fosse
feito um recorte da amostra com 10% (40 pessoas). Dos sujeitos selecionados na amostra
foram classificados como os que demonstravam uma maior assiduidade para com a empresa, e
questionados a partir de uma abordagem direta na matriz da empresa.
O universo ou população encontra-se de acordo com os teóricos da metodologia
cientifica classificada como um conjunto definido de elementos que possuem determinadas
características (GIL, 1999), ou seja, como um conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum (OLIVEIRA, 1999).
A amostragem que se utilizou nessa monografia foi do tipo intencional, sendo aquela
que o pesquisador escolhe pela própria vontade dos elementos para a amostra, obtida através
da amostra típica, sendo feita uma seleção de 10% (ou quarenta pessoas) dos clientes diretos da
A Útil Móveis Ltda., o que tornou possível julgar a população-alvo.
54
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
O questionário utilizado foi composto por 10 perguntas fechadas e abertas. As questões
foram diferenciadas da seguinte forma: sete perguntas fechadas; uma pergunta aberta e
fechada, ao mesmo tempo, pois, dependendo da resposta do entrevistado, ele vai ter uma maior
liberdade de expressão.
Para finalizar, houve duas perguntas abertas, possibilitando aos entrevistados (clientes)
mais liberdade de expressão para efetivar suas declarações sobre o atendimento.
Segundo Oliveira (1999), a coleta de dados demonstra ser uma tarefa cansativa e,
muitas das vezes ocupa mais tempo do que pensamos, exigindo do pesquisador elevada
paciência, perseverança e esforço pessoal, devendo o mesmo deter-se a um grande zelo nos
registros dos dados precavendo, anteriormente, de um bom preparo.
De acordo com Laville e Dionne (1999), o questionário procura obter opiniões da
população sobre um tema abordado. Não foi necessária, portanto, a utilização de um outro
instrumento de coleta de dados, embora o questionário apresente certas limitações para esse
modelo de estudo. Entretanto, com a aplicação do questionário misto, foi possível identificar,
em nosso estudo, o nível de satisfação dos clientes em relação à qualidade no atendimento
prestado pela A Útil Móveis Ltda.
55
4 DEMONSTRANDO A QUALIDADE DO ATENDIMENTO
O presente capítulo objetiva descrever as análises dos dados colhidos através da um
questionário aplicado junto aos clientes da A Útil Móveis Ltda. Aqui se fará uma
amostragem da pesquisa através de tabelas que nos possibilitem uma melhor compreensão do
perfil dos clientes quanto a sua satisfação diante dos serviços prestados por uma empresa do
ramo de vendas de móveis e eletrodomésticos, na cidade de Sousa – Paraíba. Para as análises
das respostas apresentadas pelos sujeitos pesquisados, foram empregados fundamentos
teóricos de Whiteley (1992), Almeida (2001), Moller (1998) e Shiozawa (1993).
4.1 DESCREVENDO O PROCESSO DO ATENDIMENTO AO PÚBLICO
Tabela 01
Demonstração do atendimento quanto ao volume de compras
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Sim
40
100
Não
0
0
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
A tabela 01 demonstra que uma empresa que atua no ramo de vendas de móveis e
eletrodomésticos deve exercer suas relações com a clientela sem levar em conta o volume de
compras, atingindo um percentual de 100% das afirmações “sim”, ou seja, a unanimidade
dos entrevistados.
Portanto, na perspectiva dos colaboradores, a empresa deve tratar seus clientes em
iguais condições de valores, sem apresentar regalias àqueles que são ou aparentam ser
clientes de grande potencial econômico.
Em concordância com as opiniões desses clientes, uma citação da Fortune Magazine
(apud, ALMEIDA, 2001, p. 18) aponta que:
Quer você venda aviões de 100 milhões ou canetas de setenta e nove
centavos, seus clientes têm mudado muito nos últimos anos. Suas
exigências estão crescendo, sua paciência diminuindo. Mudanças notáveis
na economia global lhe deram o poder de sultão para exigir exatamente o
que querem, a um preço que fará você chorar. E você fornece ou
desaparece.
56
Tabela 02
Demonstração da importância do atendimento
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Muito importante
19
22,5
Pouco importante
02
7,5
Importante
29
65
Irrelevante
00
0
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Nota-se, a partir da Tabela 2, que a maioria das pessoas entrevistadas (65%)
acreditaram ser “importante” o fato da empresa do ramo de vendas de móveis e
eletrodomésticos prestar auxílio, por parte de um funcionário, para a realização de suas
tarefas, e os demais ficaram distribuídos da seguinte forma: 22,5%: “muito importante”;
“pouco importante”, com 7,5%; e “Irrelevante” não obteve critério de escolha por parte de
nossos entrevistados.
Sendo assim, ficou exposto que a grande maioria dos questionados cedem
credibilidade à importância do atendimento prestado por uma empresa, ou seja, essa maioria
demonstrou que necessita de um apoio sempre que buscam realizar suas compras em lojas de
moeis e eletrodomésticos, pois os mesmos declararam encontrar dificuldades no
entendimento de determinada compra por não conhecerem as principais especificidades dos
produtos.
Segundo Shiozawa (1993, p. 53), “o fornecedor é quem deve ir ao cliente, e não, o
contrário. O atendimento deve ser preventivo, e não, reativo, ou seja, não esperar que seja
solicitado”.
Tabela 03
Demonstração da credibilidade do atendimento
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Sim
40
100
Não
0
0
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
A tabela 03 demonstra que uma empresa que atua no ramo de vendas de móveis e
eletrodomésticos adquire sua credibilidade junto aos seus clientes partindo de sua forma de
atender os clientes, atingindo um percentual de 100% das afirmações “sim”, ou seja, a
unanimidade dos entrevistados.
Podemos realizar uma análise desse questionamento seguindo o conceito de Charles
Cawley (apud, WHITELEY 1992, p. 63), quando afirma que “a satisfação do cliente
57
constitui, antes de tudo, um estado de espírito e de ação [...] uma obsessão de cada minuto de
cada dia”.
Tabela 04
Demonstração da credibilidade de um bom atendimento
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Aquele que me faça perder o menor
tempo possível no interior da loja
21
52,5
Que sempre aborda o cliente para
amenizar suas necessidades
08
20
Que apresenta uma boa
eletrônica de atendimento
05
12,5
06
15
40
100
estrutura
Que
seus
funcionários
sejam
capacitados à solução de minhas
necessidades
Total
Fonte: Elaboração própria (2008)
Dentre as opções que se apresentam na Tabela 4, o fator determinante para as pessoas
pesquisadas é a agilidade do atendimento, ou seja, a prestação de um atendimento que faça o
cliente permanecer o mínimo de tempo no interior da loja, opção que estabeleceu em 52,5%
das opiniões dos entrevistados.
Por outro lado, ficou explícito que um atendimento de qualidade perde essa
característica quando se leva muito tempo para ser realizado. Ou seja, na opinião dos
entrevistados, não existe atendimento de qualidade, quando esse é demorado e toma seu
tempo de realizar outras tarefas diárias.
De acordo com Denton (Apud, ALMEIDA, 2001, p. 80), “para muitos Clientes,
mesmo que o serviço seja bom, ele não o será se chegar tarde. Poucos clientes gostam de
esperar para serem servidos”.
Tabela 05
Demonstração da credibilidade das informações dos funcionários
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Sim, dou credibilidade às
informações prestadas pelos
40
100
funcionários.
Não, procuro outro profissional
para certificar as informações.
00
0
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Como pode ser notado na Tabela 5, 100% das respostas foram para a opção que
afirmavam dar credibilidade às informações prestadas pelos funcionários. Isso vem
58
demonstrar, segundo Paladini (2000, p. 65), que cada funcionário “deve conhecer suas
atividades e depender o menos possível de seu gerente”. Sendo que as atividades devem ser
reconhecidas por todos, e os detalhes técnicos devem ser repassados em treinamentos, para
que os mesmos se tornem cada vez mais capacitados e adquiram ainda mais a credibilidade
dos clientes a serem atendidos.
Tabela 06
Demonstração da avaliação do atendimento da loja pelo cliente
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Estou satisfeito
12
30
Deve colocar mais funcionários
01
2,5
Muito ruim. Deve melhorar no
01
2,5
atendimento
Bom
06
15
Precisa de diminuir o tempo de
atendimento
01
2,5
Devia ter mais caixas
01
2,5
18
45
Não deram resposta
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Como pode ser observado na Tabela 6, variadas foram as avaliações apresentadas
pelos sujeitos colaboradores da coleta de dados. Todavia destaca-se o fato de que a maioria
(45%) não apresentou avaliação alguma. Por outro lado, das avaliações apresentadas quanto
ao atendimento prestado pela A Útil Móveis, positivamente merece destaque a satisfação dos
clientes pelo atendimento prestado pelos funcionários, recebendo um total de 30% das
avaliações. Apresentou-se também a qualificação do atendimento como sendo “Bom”, com
15% de indicações.
Foram demonstradas, como caráter negativo, as seguintes sugestões e suas
porcentagens pelas afirmações de nossos colaboradores: “deve colocar mais funcionários”:
2,5%; “muito ruim, deve melhorar no atendimento”: 2,5%; “precisa diminuir o tempo de
atendimento”: 2,5%; e “devia ter mais caixas”, com 2,5% das respostas. Com isso, fica
estabelecido que, quanto ao fator atendimento da A Útil Móveis, para maioria dos nossos
colaboradores se encontraram satisfeitos com o atendimento prestado pela empresa em
estudo.
Isso demonstra, segundo Almeida (2001, p. 43), que “quem julga o nível de satisfação
com o atendimento ou serviço é o próprio cliente; e a satisfação do Cliente é como ‘gosto’,
‘não se discute’, acata-se’”.
59
4.2 VERIFICANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AO
ATENDIMENTO
Tabela 07
Demonstração do atendimento como credibilidade da empresa
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Sim
40
100
Não
00
0
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Segundo a Tabela 7, quando se fala em credibilidade de uma empresa, o item “Sim”
recebeu unanimidade nas respostas (100%). Isso pôde comprovar que um bom atendimento
parte da relação recíproca entre a empresa e o cliente, em outras palavras, deve haver uma
interação entre consumidor e fornecedor, que vai além do processo de aquisição do produto,
ou seja, existe a necessidade de esses processos serem realizados da forma mais satisfatória
possível para ambas as partes, tanto para a empresa quanto para os clientes. Esses últimos,
recebendo esse tipo de atendimento, tornam-se fidedignos a empresa, depositando toda a sua
credibilidade para com a mesma.
Portanto, se a empresa insiste em prestar um atendimento medíocre ao cliente,
fatalmente irá perder clientes, ter prejuízos, conviver com dificuldades financeiras e
caminhar para a falência. Por outro lado, se a empresa opta por prestar um “fantástico
atendimento” ao cliente, ela terá muito mais chance de sobreviver, crescer, desenvolver,
lugar (ALMEIDA, 2001, p. 19).
Tabela 08
Demonstração da melhor abordagem de atendimento
Opções de Respostas
Deve o funcionário munir-se de
poderes, para efetivar a solução das
transações.
Sendo qualificado para realizar as
soluções dos problemas dos clientes.
Percorrendo os corredores da loja,
indagando os clientes sobre seus
problemas.
O funcionário está localizado em local
fixo e de fácil localização
Abordar o cliente na entrada da empresa
Total
Fonte: Elaboração própria (2008)
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
12
30
19
50
08
20
00
0
00
40
0
100
60
Seguindo as determinações da Tabela 8, ficou estabelecido para 50% dos sujeitos
pesquisados que a melhor abordagem de atendimento é aquela que o funcionário esteja
capacitado e qualificado a atender os clientes. Já para 30%, eles devem estar munidos de
poderes para atender suas necessidades. Outros 20% demonstraram que a melhor estratégia é
a de que os funcionários devem sempre estarem percorrendo os corredores da loja, indagando
os clientes sobre seus problemas.
Podemos, assim, acreditar que, dentre os critérios de qualidade no atendimento de
uma empresa do ramo de venda de móveis e eletrodomésticos, as estratégias de atendimento
desenvolvido pelos funcionários exerce uma considerável importância.
Segundo Moller (1998, p. 26), “o nível de experiência e habilidades dos funcionários
de uma empresa torna-se o diferencial quanto à qualidade no atendimento de sua clientela”.
De acordo com Shiozawa (1993, p. 49), “o fundamento para os casos de sucesso é a
adoção de uma postura pró-ativa”.
Em outras palavras, deve o funcionário ir ao encontro do cliente, e não, esperar que
ele venha até ele, atitude que irá se tornar a criação de uma atenção total aos clientes por
parte da dos funcionários e, conseqüentemente, a permanente busca de inovação em todas as
áreas da empresa.
Tabela 09
Demonstração da qualidade do atendimento ao cliente
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Deve ser de qualidade, não importando
o tempo que leve para se realizar.
36
90
Deve ser ágil para que possa ter tempo
04
10
de realizar outras tarefas diárias.
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Como pode ser observado na Tabela 9, o fator determinante para qualidade do
atendimento é o fato de que o serviço ofertado pela empresa seja de qualidade sem levar em
conta o tempo que este leve a ser oferecido, para 40% as pessoas pesquisadas a qualidade do
atendimento é fator primordial a efetivação do negócio. Por outro lado, ficou explícito que
um atendimento de qualidade perde essa característica quando se leva muito tempo para ser
realizado.
Ou seja, na opinião de 10% dos entrevistados, não existe atendimento de qualidade,
quando esse é demorado e toma seu tempo de realizar outras tarefas diárias.
61
Tabela 10
Demonstração de um melhor atendimento, apontado pelo cliente
Opções de Respostas
Em Números Absolutos
Em Porcentagem (%)
Prestando um serviço rápido e de
14
35
qualidade
Deve ter funcionários qualificados que
agilizem o atendimento
01
2,5
Sempre manter contato com o cliente,
para nos informar de promoções
01
2,5
Diminuindo os juros
04
10
Ter um atendimento mais amplo
05
12,5
Devia ter mais caixas
02
5
Não deram resposta
13
32,5
Total
40
100
Fonte: Elaboração própria (2008)
Das sugestões apresentadas na Tabela 10, pode-se observar que a que atingiu maior
índice foi a que pedia um serviço rápido e de qualidade, com 35%; em segundo lugar aparece
os elementos que não apresentaram respostas, com 32,5%; em terceiro lugar veio a sugestão
da empresa “ter um atendimento mais amplo”, com 12,5%. De acordo com a questão 09, que
apresentou uma escolha de 90% para que a empresa diminuísse o tempo de atendimento,
sendo possível restar tempo para as outras tarefas diárias. Um fator de destaque foi o item
que se apresentou como “diminuindo os juros das taxas”, que obteve 10% das opiniões,
demonstrando que o perfil de atendimento de uma empresa engloba os seus demais setores.
Outras sugestões foram apresentadas em relação ao item: “devia ter mais caixas”, com 5%.
Já com 2,5, apresentam-se as sugestões “deve ter funcionários qualificados que agilizem o
atendimento” e “sempre manter contato com o cliente, para nos informar de promoções”.
Sobre essas sugestões, segundo Shiozawa (1993, p. 53), “o atendimento ao cliente
corresponde a todas as melhorias, benefícios e diferenciações, baseadas no profundo
conhecimento do cliente, que ajudem a criar o serviço ou produto potencial”.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atingimos o final deste estudo ciente que é comum aos estudiosos, em se tratando do
atendimento ao cliente que: “toda atenção é pouca”. Comprovamos que se faz necessário aos
indivíduos que são responsáveis diretos pelo atendimento de uma empresa estejam sempre de
bem com a vida, gostem de gente, coloquem-se no lugar do cliente e entendam que ele é
gente como a gente e merece o melhor de nossas providências e de nossa atenção.
Abordamos que para um bom relacionamento entre cliente e empresa, não se deve
levar em consideração o volume de compras, que ficou demonstrado que, dos sujeitos
pesquisados sobre este tema, 100% afirmaram positivamente sobre esta temática.
Foi possível observar, também, que o cliente dá credibilidade ao serviço que o faça
perder o menor tempo possível, para que possa realizar outras tarefas diárias. Além disso,
deve a empresa deter-se de profissionais capacitados para uma abordagem “agressiva” na
solução das necessidades dos clientes. Contudo esse funcionário deve aparentar ser
respeitoso, amável e prestativo, pois esses são ingredientes essenciais para manter um
relacionamento profissional saudável e cativante com o consumidor dos serviços de uma
empresa do ramo de vendas de móveis e eletrodomésticos. Todavia é preciso ir além,
prestando atenção aos detalhes e às necessidades peculiares de cada cliente/pessoa,
percebendo de que cada uma mais gosta e o que valoriza em seu relacionamento com a
empresa.
Notou-se que é no dia-a-dia, junto com os clientes, que surgem as oportunidades de
manter e alimentar essas impressões e relações positivas, construindo relacionamentos de
credibilidade, duradouros e sustentáveis, principalmente quando a empresa tem em seu
quadro de funcionários munidos das informações necessárias para suprir as inquietações dos
clientes. Fato demonstrado com um grande percentual (Ver tabela 08), de importância para
os sujeitos pesquisados.
Mesmo com os erros e imperfeições que acontecem em qualquer ramo de atividade, o
público questionado demonstrou-se satisfeito com o atendimento prestado pela empresa.
Cabe a ela, portanto, fortalecer os vínculos com esses clientes e mantê-los informados o
tempo todo sobre promoções, como ficou demonstrado na tabela 10.
Através das análises sobre os dados colhidos junto aos clientes da empresa A Útil
Móveis Ltda., observou-se que um retorno demorado, um esquecimento, uma momentânea
falta de atenção podem ser atitudes muito prejudiciais na busca pela satisfação total do
63
cliente, porque desgastam o relacionamento e enfraquecem o vínculo com a marca,
dificultando a empatia. Esse problema ficou diagnosticado quando os clientes colaboradores
apontaram que, para um atendimento satisfazer suas necessidades, ele deve ser rápido e de
qualidade.
A coleta de dados também demonstrou que, através da satisfação dos clientes, esses
valorizam atitudes como a atenção aos detalhes e um retorno em tempo hábil, ficando
estabelecido que a atitude para resolver e a transparência na tomada de decisão falam mais
alto do que o mais grave dos problemas.
Viu-se, também, que os clientes satisfeitos com o atendimento e valorizam, cada vez
mais, a orientação e a resposta rápida como aspectos fundamentais em uma empresa do ramo
de vendas de móveis e eletrodomésticos. O cliente satisfeito tende, portanto, a concentrar
mais negócios com a empresa, e a empresa deve se focar nesses clientes que, cada vez mais,
intensificam seus negócios com a organização, convertendo a atratividade e a credibilidade
por eles valorizadas em negócios.
Conclui-se, então, que cabe à empresa utilizar-se de método que alinhe cada vez mais
o foco de suas ações em sintonia com as expectativas e as necessidades de seus clientes.
Assim, as suas experiências passarão a ser divulgadas entre amigos, conhecidos e familiares,
criando um poderoso círculo de aliados (potenciais) clientes. Só através dessa divulgação é
que será demonstrado, realmente, se a empresa A Útil Móveis Ltda. possui um atendimento
de qualidade com níveis satisfatórios para as soluções das necessidades de seus clientes.
64
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
ALMEIDA, Sergio. Ah! Eu não acredito! Salvador: Casa da Qualidade, 2001.
ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
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WILD, Ray. Concepções sobre um bom atendimento. Rio de Janeiro: Manchete, 1977.
67
Apêndice 01 – Instrumento de coleta de dados
1) Você acredita que uma empresa de venda de móveis deva exercer suas relações com
os clientes sem levar em conta seu volume de compras?
( ) Sim.
( ) Não.
2) Quando você necessita da realização de uma compra de móveis ou eletrodomésticos,
qual é a importância do atendimento na realização dessas tarefas?
( ) Muito importante.
( ) Pouco importante.
( ) Importante.
( ) Irrelevante.
3) Você acredita que um bom atendimento possa dar maior credibilidade a uma
empresa de venda de móveis e eletrodomésticos?
( ) Sim.
( ) Não.
4) Como você identifica um bom atendimento por parte de uma empresa de venda de
móveis e eletrodomésticos?
(
(
(
(
) Aquele que me faça perder o menor tempo possível no interior da loja.
) Que sempre aborda o cliente para amenizar suas necessidades.
) Que apresenta uma boa estrutura eletrônica de atendimento.
) Que seus funcionários sejam capacitados à solução das minhas necessidades.
5) Quanto ao papel desenvolvido pelos funcionários, que perfil têm esses profissionais na
solução de suas transações?
(
(
(
(
(
) Importantes por serem os primeiros funcionários de contato na empresa.
) Eles facilitam a solução de nossas transações.
) Eles dispõe de conhecimentos sobre a forma de realizarem o atendimento.
) Eles são pouco importante, pois não detém poderes na solução dos problemas.
) Eles são irrelevantes, pois os mesmos não agilizam o atendimento na empresa.
68
6) Como você qualifica o atendimento de uma empresa de venda de móveis e
eletrodomésticos à realização de suas tarefas diárias?
( ) Deve ser ágil para que possa ter tempo de realizar outras tarefas diárias.
( ) Deve ser de qualidade, não importando o tempo que leve para se realizar.
7) Qual é a maneira que você considera mais interessante de um funcionário de uma
empresa de venda de móveis e eletrodomésticos realizar o atendimento ao cliente?
(
(
(
(
(
) Abordar o cliente na entrada da empresa.
) Estar localizado em um local fixo e de fácil localização.
) Percorrendo os corredores da loja, indagando os clientes sobre seus problemas.
) Sendo qualificado para realizar as soluções dos problemas dos clientes.
) Deve o funcionário munir-se de poderes, para efetivar a solução das transações.
8) Você costuma dar credibilidade às informações prestadas pelos funcionários de uma
empresa de venda de móveis e eletrodomésticos ou procura outro profissional de outra
empresa para conferir as informações?
( ) Sim, dou credibilidade às informações prestadas pelos funcionários.
( ) Não, procuro outro profissional para certificar as informações.
9) Como você avalia o atendimento da empresa de venda de móveis e eletrodomésticos A
Útil Móveis?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10) Cite o que você acredita ser a melhor forma de uma empresa de venda de móveis e
eletrodomésticos realizar um bom atendimento aos seus clientes?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Grato pela colaboração.
69
Apêndice 02 – Foto da empresa