Estratégia Empresarial
Capítulo 5
Escolha Estratégia
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Pensamento
Estratégico
Análise da
Empresa
Análise do Meio
Envolvente
Análise
Estratégica
Missão, Objectivos
e Estratégia
Produtos-Mercados
Integração Vertical
Desenvolvimento
Empresarial
Internacionalização
Diversificação
Organização e
Implementação
Estrutura
Organizacional
Política
de Gestão
Estratégia
em Portugal
Matriz de produtos-mercados
 A principal decisão estratégica de uma empresa consiste na escolha das
necessidades que vai satisfazer e, por consequência, dos produtos e/ou
serviços que vai vender aos clientes.
 A matriz de produtos-mercados permite relacionar os produtos da
empresa com os mercados-alvo a que se destinam.
Segmentos de Mercado
Elida Gibbs
Produtos
de cuidados
corporais
Famílias
Mulheres
Homens
Higiene do cabelo
X
X
???
Lavagem do corpo
X
???
???
Higiene dentária
X
Barba
X
Desodorizantes
X
X
Perfumes
X
???
Produtos de beleza
X
X
X
Já servido
???
???
Potencial incerto
Sem potencial
Evolução na matriz de produtos-mercados
 A evolução na matriz de produtos-mercados pode assumir dois padrões
distintos:
- Expansão versus redução
- Generalização versus especialização
 A orientação predominante para o produto ou para o mercado pode ser
enquadrada no modelo de Ansoff.
Actual
Mercado
Novo
Produto/Serviço
Actual
Novo
Penetração no mercado Extensão do produto
- Aumentar utilização
- Aumentar gama
- Conquistar quota
- Criar novos produtos
Extensão do mercado
Diversificação
- Cobrir mais segmentos - Sinergias Comerciais
- Conquistar quota
- Sinergias tecnológicas
Produtos e mercados complementares
 Geralmente, a competição no mercado não ocorre entre produtos ou
serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e/ou serviços
complementares.
 Em consonância, a empresa deve procurar explorar os benefícios
estratégicos da complementaridade.
Efeito de
agrupamento
Linha de produtos
complementares
Efeito de
subsidiação cruzada
Produto base
Linha de produtos
não complementares
 De igual modo, os mercados servidos pela empresa devem ser geridos
numa óptica de complementaridade.
5.4
Agrupamento e subsidiação cruzada
 Uma vez criado o conjunto de produtos ou mercados complementares, é
necessário optar entre tirar partido do efeito de agrupamento ou do efeito
de subsidiação cruzada.
- Retalho
- Viagem de avião
- Estadia no hotel
- Sistema operativo
Produtos/ Serviços complementares
agrupados
- Estacionamento coberto e gratuito
- Refeições, filmes, revistas, música
- Entretenimento, viagens, desporto
- Acesso à Internet, jogos, utilitários
Produto/Serviço base
(Criador de tráfego)
- Aparelho de barbear
- Elevador
- Impressora
- Computador
- Seguro Automóvel
Produtos/ Serviços complementares
(geradores de margem)
- Lâminas, creme da barba
- Serviços de manutenção e reparção
- Tinta, peças
- Serviço de assitência, software
- Seguro de vida, seguro de hospitalização
Produto/Serviço base
Exemplo de empresa
- Carrefour
- Virgin
- Club Med
- Microsoft
Exemplo de empresa
- Schick
- Otis
- Canon
- Digital
- Bonança
5.5
Vantagens competitivas
 A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade
superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à
geração de custos muito baixos.
Para praticar preços de venda superiores é preciso
diferenciar!
 As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a
qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação.
 O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem
competitiva com a matriz de produtos-mercados.
5.6
Estratégias Competitivas
• Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem
perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar.
Vantagem competitiva
Baixos custos Diferenciação
Âmbito
competitivo
Liderança
Diferenciação
de custos
Foco nos
Foco na
Mercado restrito
custos baixos diferenciação
Mercado Amplo
Liderança de Custos
Elementos Chave
• Obter custos relativos mais baixos do que os rivais
• Encontrar formas de diminuir custos ano após ano
A liderança de custos implica obter custos globais
mais baixos, não apenas ao nível
da produção ou operações
Opção 1: Controlar os Custos
• Procurar obter economias de escala
• Capturar vantagens de experiência
• Gerir os custos dos principais componentes actividade
• Considerar as ligações da cadeia de valor
• Avaliar as vantagens do Outsourcing
• Controlar a utilização de capacidade
• Investir de forma determinada mas objectiva
Opção 2: Redefinir as Operações
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias
Utilizar vendas/marketing directo
Simplificar os desenhos de produto
Oferecer produtos ou serviços simples
Adoptar processo ou operações flexíveis
Evitar inputs muito dispendiosos
Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores
Deixar de oferecer todo o tipo de serviços
Re-desenhar as operações da empresa
Características de um Líder Custos
• O controlo de custos na cultura da empresa
•
•
•
•
Participação e esforço dos trabalhadores no processo
Esforços contínuos de benchmarking
Avaliação constante dos fornecedores possíveis
Utilizar Programas de redução de custos permanentemente
Os líderes de custo procuram um organização frugal
mas agressiva no investimento em meios
de manter baixos custos
Diferenciação
Objectivo
• Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a
preferir os produtos ou serviços da empresa
Elementos Chave
• Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os
clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores
• Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder
cobrar um preço de prémio.
Características da Diferenciação
• Melhores Formas de diferenciar
– Aquelas mais difíceis de copiar
– Aquelas mais valorizadas pelo consumidor
• As formas mais duradouras de diferenciação resultam
– Inovações de produto
– Superioridade Técnica
– Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto
– Serviço de assistência superior
– Capacidades ou competências únicas
Diferenciação dos produtos
 As opções de diferenciação dos produtos de uma empresa podem ser
enquadradas em função de dois factores comportamentais:
- Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto
- Grau de confiança do cliente na compra do produto
Grau de confiança
Reduzido
Percepção
risco
Elevada
Reduzida
Elevado
Diferenciação Diferenciação
simbólica
técnica
Diferenciação Diferenciação
emocional
pelo preço
 A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da
empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a
explorar no mercado.
5.9
Sinalizar a Diferenciação
• Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o produto
• Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o ter valor.
• A sinalização pode ser difícil quando
–
–
–
–
A natureza da diferenciação é difícil de transmitir
Os consumidores estão a realizar primeiras compras
A compra repetida é pouco frequente
Os consumidores são pouco sofisticados
Focagem
Objectivo
• Envolve a concentração num segmento de mercado específico
Elementos Chave
• Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais
• Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos
• Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo
Adequação dos Custos
•
•
•
•
•
•
•
Competição pelo preço é significativa
O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes
Existem poucas formas de diferenciar com vantagem
Os consumidores utilizam o produto da mesma forma
Os custos de mudança são baixos
Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial
A industria atrai novos competidores com estratégias de custo
Adequação da Diferenciação
• Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis
• Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas
• Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico
• A inovação de produto e tecnológica é rápida
Adequação da Focagem
•
•
•
•
•
•
Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento
Segmento não fundamental para os líderes da industria
Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação
A empresa têm recursos e capacidade para servir o segmento
Poucos competidores a especializar-se no mesmo segmento
A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas rivais
Estratégias Ofensivas e Defensivas
Estratégias Ofensivas
Utilizadas para reforçar posições de mercado
ou criar vantagem competitivas
Estratégias Defensivas
Utilizadas para proteger vantagens
competitivas ou defender posições.
Estratégias Ofensivas
• Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa
• Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição
• Reservar as melhores fontes de matérias primas
• Assegurar-se das melhores localizações
• Obter negócios com consumidores de prestígio
• Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas
• Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade
Estratégias Defensivas
•
•
•
•
•
•
•
•
Participar em alternativas tecnológicas
Introduzir novas características e alargar a gama de produtos
Manter modelos económicos
Aumentar as coberturas de garantia
Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes
Anunciar cedo os novos produtos e preços
Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos rivais
Sinalizar os acordos de exclusividade com os distribuidores
Vantagens da Iniciativa Estratégica
• O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente
uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm
vantagem quando
– A iniciativa pioneira cria imagem e reputação
– Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de custo
– A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é elevada
Desvantagens da Iniciativa Estratégica
• A iniciativa pode ser desvantajosa quando
– Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos
consumidores às marcas fraca
– Quando os produtos da firma que inova tendem a ser
ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência.
– Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às
firmas seguidores obter vantagens de produção superiores
às firmas pioneiras
Evolução da estratégia de produtos-mercados
 A estratégia de produtos-mercados deve evoluir em sintonia com o ciclo
de vida da indústria.
 De acordo com o modelo da posição competitiva ADL, as orientações ao
longo do ciclo de vida devem porém divergir entre empresas
Fase do ciclo de vida do produto
Posião
competitiva
Dominante
Forte
Favorável
Sustentável
Fraca
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Conquista de
Crescimento com
Defesa de
Defesa de quota
quota
indústria
posição
Conquista de
Conquista de
Crescimento com
Defesa de
quota
quota
indústria
posição
Conquista selectiva
Conquista
Selecção e defesa Desinvestimento
de quota
selectiva de quota de um segmento
selectivo
Conquista selectiva Selecção e defesa Desinvestimento
de posição
de um segmento
selectivo
Conquista de
posição ou saída
Selecção de
Desinvestimento
segmento ou saída
selectivo
Abandono
Abandono
5.10
Estrutura da indústria
 Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser
caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em
declínio.
 A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é
diferente.
2.9
Industrias Emergentes
•
Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas
Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos
Formar alianças com fornecedores chave e firmas especializadas
•
Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages)
•
Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões
•
Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca
•
Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço
•
•
Mercados em Crescimento
•
•
•
•
•
•
Investir agressivamente em I&D
Desenvolver capacidade de resposta flexível
Iniciar novas acções comerciais todos os meses
Manter os produtos actualizados e inovadores
Responder rapidamente aos novos desenvolvimentos
Aproveitar todas as oportunidades para inovar
Industria em Maturidade
•
Reduzir modelos e produtos marginais
•
Enfatizar a inovação na cadeia de valor
•
Utilizar um forte foco na redução de custos
•
Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais
•
Adquirir rivais quando o preço for favorável
•
Expandir internacionalmente a actividade
•
Construir capacidades competitivas muito flexíveis
Industrias em Declínio
•
•
•
Focagem em segmentos com maior crescimento
Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação de produto
Trabalhar na redução de custos:
– Cortar actividade marginais da cadeia de valor
– Utilizar “outsourcing”
– Re-desenhar os processos internos
– Consolidar a utilização máxima das instalações
– Adicionar mais canais de distribuição
– Fechar distribuição com pouco volume ou custo elevado
Reduzir produtos marginais
Industrias Fragmentadas






Ausência de lideres de mercado com grandes quotas
A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente
As barreiras à entrada são baixas
Não existem economias de escala
Os consumidores compram pequenas quantidades
A industria é nova com muitas firmas
Industrias Fragmentadas
Edição de Livros
Reparação Automóvel
Restauração
Serviços de contabilidade
Hotelaria
Mobiliário
Industrias Fragmentadas
•
Construir e operar através de formulas
•
Utilizar uma estratégia de liderança de custos
•
Especialização por tipo de produto
•
Especialização por tipo de cliente
•
Foco numa área geográfica limitada