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ÁREA TEMÁTICA: Gestão de RH
TÍTULO: Educação corporativa: uma estratégia na gestão de pessoas em Instituição de Ensino
Superior Privada
Autora: Elaine Lima de Oliveira – doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Administração
da FEA-USP - [email protected]
Resumo
O setor de educação brasileiro vem sofrendo diversas transformações decorrentes do
aumento do número de instituições exigindo, especialmente das particulares, maior capacidade de
sustentabilidade. O processo de planejamento estratégico é então, uma alternativa para
instituições de ensino superior - IES. Outro impacto expressivo dessas mudanças é o aumento da
exigência de qualificação dos funcionários, com implicações diretas na gestão das pessoas.
Diante deste contexto, algumas questões motivaram a realização deste estudo: existe alinhamento
entre planejamento estratégico e estratégias de gestão de pessoas em IES privada; a educação
corporativa é uma das estratégias na gestão de pessoas? Como objetivo buscou-se examinar as
ações de educação corporativa como estratégia de gestão de pessoas e seu alinhamento ao
planejamento estratégico de uma universidade confessional privada. Trata-se de pesquisa
exploratória e descritiva realizada por meio de estudo de caso que contou com revisão
bibliográfica e levantamento de dados por meio de análise documental. Os resultados mostraram
que a IES desenvolveu processo de planejamento estratégico alinhado à gestão estratégica de
pessoas e que a educação corporativa foi uma das medidas implementadas. Contudo, não há
definição das competências institucionais e individuais essenciais aos objetivos estratégicos nem
de indicadores de resultados, impedindo que o retorno dos esforços empreendidos sejam
avaliados.
Palavras-chave: gestão estratégica de pessoas, educação corporativa, gestão de
instituições educacionais
Abstract
The Brazilian educational area has been suffering changes due to the increase of the number of
institutions requiring specially from the private ones, more sustainability capacity. The
strategically planning process is an alternative for the higher education institutions. Another
expressive impact of these changes is the increase of the qualification requirements of their
employees with direct implications in people management. In this scenery some questions
motivated this study: Is there a correlation between strategically planning and people
management strategies in private higher education institutions; is the corporative education one
strategy in people management? As an objective it was aimed to examine the corporative
educational actions as people management and its correlation to the strategically planning of a
private confessional university. It is an exploratory and descriptive research through a case study
grounded on a bibliographical review and data identification originated by documental analysis.
The results showed that the higher education institution developed the strategically planning
process according to the people management strategy and that the corporative education was one
of the implemented measures. However, there is not only definition of the institutional and
individual competences vital for the strategically objectives but also result indicators which avoid
the evaluation of the strength undertaken.
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Keywords: people management strategies, corporative education, education institutions
management.
1. INTRODUÇÃO
O setor de Educação, a partir do início da década de 90 é afetado diretamente por diversas
transformações como aumento do número de universidades e conseqüente aumento da oferta dos
cursos em nível superior; introdução de novas tecnologias e de novas modalidades de ensino –
como o ensino a distância; alunos assumindo cada vez mais a postura de clientes, usufruindo
assim dos direitos do consumidor de um serviço adquirido e exigindo cada vez mais qualidade no
atendimento de suas necessidades e expectativas.
Todos estes fatores passam a exigir cada vez mais dos gestores universitários criatividade
na formulação de modelos e abordagens gerenciais que lhes possibilitem atuar em um ambiente
caracterizado por objetivos difusos, tecnologia múltipla, liberdade acadêmica, natureza
qualitativa do trabalho e grande sensibilidade a fatores ambientais (Meyer Jr & Meyer,2004).
Para Meyer e Lopes (2004), as instituições de ensino superior precisam desenvolver, a fim
de superar este momento de grandes transformações, um processo de planejamento que implicará
na formulação, disseminação, implementação e acompanhamento de estratégias que combinem
aspectos técnicos e políticos, para que consigam desenvolver maior capacidade de resposta às
demandas externas e conseqüente mudanças internas.
Albuquerque (2002:35) afirma que um dos impactos mais expressivos dessas mudanças
no ambiente é, por parte das organizações, “o aumento do nível de qualificação e de
conhecimento exigido dos profissionais, com implicações diretas na gestão das pessoas.”
Neste sentido a educação corporativa pode ser analisada como um fator estratégico
adotado pela organização com a finalidade de dar suporte necessário à consolidação de suas
mudanças internas. Segundo Éboli (2009:171) “o conceito de educação corporativa vem sendo
adota pelas organizações de destaque na gestão de recursos humanos e sinaliza o investimento
estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio”. Para a
autora a educação corporativa está crescendo para atender às necessidades de educação
continuada, de gestão do conhecimento e, consequentemente, das organizações.
2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS
Diante deste contexto, algumas questões que motivaram a realização deste estudo foram:
existe alinhamento entre o planejamento estratégico e as estratégias de gestão de pessoas em
instituições de ensino superior privada? As atividades de aprendizagem estão modeladas dentro
do conceito de educação corporativa nas IES? A educação corporativa é uma estratégia na gestão
de pessoas em IES?
Examinar, portanto, as práticas de educação corporativa adotadas como estratégia de
gestão de pessoas e seu alinhamento ao planejamento estratégico institucional é objetivo central
deste estudo. Para tanto, identificou-se uma instituição de ensino superior privada e confessional,
que implantou o processo de planejamento estratégico em seu modelo de gestão.
Como objetivos secundários pretende-se: a) identificar quais e como se caracterizam as
atividades de educação corporativa desenvolvidas pela instituição; b) identificar para quais
empregados estão direcionadas essas atividades; c) analisar se essas atividades podem ser
identificadas como precursoras das mudanças previstas na gestão estratégica da instituição
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contribuindo para que os funcionários façam parte dos vários processos decisórios
organizacionais e desenvolvam sua capacidade de trabalhar com maior autonomia.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Trata-se de um estudo de natureza exploratória e descritiva (Vergara, 2005). Exploratória
porque é realizado em uma área onde ainda existe muito a ser explorado, pois há pouco
conhecimento acumulado. Segundo Vieira (2002) ainda existem poucos estudos realizados no
nosso País sobre as chamadas atividades-meio das universidades, o que pode ser explicado pela
concepção de universidade que, geralmente, é vista pelo eixo professor-aluno nas pesquisas que
são realizadas. Descritiva, porque pretende expor características próprias de uma dada população
ou de um dado fenômeno, podendo estabelecer associações entre variáveis.
A opção foi trabalhar com um estudo de caso único que na concepção de Yin (2001)
propicia ao investigador analisar o fenômeno investigado com maior profundidade e dentro de
seu próprio contexto, sem interferir em suas características próprias e significativas. Desta forma,
escolheu-se para estudar a realidade específica de uma universidade que adotou, no ano de 2003,
como prática de sua gestão, um modelo de planejamento estratégico.
O levantamento bibliográfico foi realizado com a finalidade de revisar os principais
conceitos e definições sobre: planejamento estratégico em instituições de ensino superior, gestão
estratégica de pessoas e educação corporativa. Neste sentido, o foco foi a gestão dos empregados
que compõem o quadro de pessoal de uma IES, ou seja gestores, docentes e funcionários técnicoadministrativos e sua relação com a gestão estratégica da organização.
Os dados foram coletados por meio de análise documental de documentos públicos (site,
programas e projetos específicos, relatórios gerenciais, comunicações publicadas pela instituição,
etc.) e de documentos internos, quando acessíveis, sobre a gestão estratégica e de pessoas
adotadas na instituição, em especial sobre seus programas de educação corporativa.
A discussão sobre o estudo é apresentada ao final, destacando-se os aspectos da educação
corporativa como gestão estratégica de pessoas na instituição pesquisada e o seu alinhamento ao
processo de planejamento estratégico, apontando fatores alavancadores e restritivos advindos
deste alinhamento.
Uma das limitações deste estudo é a utilização apenas de dados secundários, na medida em que
não se conseguiu trabalhar com fontes e dados primários, como entrevistas com funcionários
envolvidos nas atividades de educação corporativa. Além dessa limitação, outra refere-se à
impossibilidade de se ampliar o número de universidades pesquisadas e, conseqüentemente dos
dados disponíveis para análise. Por ser um estudo de caso único, a generalização dos resultados
obtidos não pode ser efetuada sem que se amplie seu universo de comparação.
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR –
IES
4.1 – Caracterização das Instituições de Ensino Superior-IES
As IESs são classificadas, pela legislação brasileira, como públicas – criadas ou
incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público; ou privadas – quando mantidas e
administradas por pessoas físicas ou jurídicas do direito privado. As instituições privadas podem
se organizar como instituições com fins lucrativos ou sem fins lucrativos.
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As instituições privadas sem fins lucrativos podem se enquadrar nas seguintes categorias
(em todas, ou apenas em uma delas): a) Comunitárias- instituídas por grupos de pessoas físicas
ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que
incluam, na sua entidade mantenedora, representantes da comunidade; b) Confessionais instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendam à
orientação confessional e ideológica específicas; c) Filantrópicas - são as instituições de educação
ou de assistência social que prestam os serviços para os quais foram instituídas e os coloquem à
disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem
qualquer remuneração.
Neste estudo o foco é uma instituição de ensino superior privada confessional que se
enquadra também na categoria de filantrópica.
4.2 - A Gestão de Instituições Educacionais Confessionais
A educação superior no Brasil, segundo Schwartzman (2000) retoma seu crescimento nos
últimos anos, após ter se mantido relativamente estagnada ao longo da década de 80. Para ele, a
educação superior brasileira está passando por uma importante revolução silenciosa onde poucos
têm percebido sua abrangência, mas que poderá levá-la e um estágio melhor do que o atual.
Para Calderón (2000) ao longo das décadas de 70 e 80, quando da hegemonia das
universidades públicas e das universidades confessionais, dificilmente se poderia falar da
existência de um mercado de ensino universitário: existiam poucas universidades que o
dinamizassem e possibilitassem o princípio da concorrência e, de acordo com Finger (2004) a
concorrência entre instituições de ensino é uma coisa nova no cenário educacional brasileiro, veio
com muita força e a maioria das instituições não estava preparada para essa “disputa por alunos.”
Para Vasselai (2001) as instituições educacionais de natureza confessional empenham-se
em estabelecer princípios que garantam a atuação educativa como um diferencial para a própria
instituição diante das demais. Elas buscam a modernização e a qualificação do ensino,
paralelamente, aos aspectos de desenvolvimento humano e trazem, junto a todos os desafios do
cenário atual, um compromisso social pautado numa ética que privilegia a vida acima de tudo.
A ampliação e diversificação das instituições de ensino modificaram a gestão educacional,
inclusive das IES confessionais, trazendo para dentro das universidades outras demandas de
trabalho tais como: gestão estratégica, marketing, mercado, concorrência, tipo e qualidade de
educação oferecida, profissionalização de seus dirigentes, conceito de produto e de prestação de
serviços, padrões de desempenho, políticas de pessoal, de infra-estrutura, de novas tecnologias,
competitividade, sustentabilidade, dentre outras. E, para estas demandas, muitas das instituições,
não estavam preparadas para lidar com elas.
A educação tem uma semântica orientada às relações humanas, na formação do cidadão,
estabelecendo os princípios sociais do processo civilizatório e à vida democrática, tais como a
solidariedade, a cooperação, a justiça, a igualdade, o direito à dignidade, o respeito à alteridade e
à pluralidade (Nunes, 2004). As instituições confessionais (católicas ou evangélicas) se propõem
a dar conta dessa orientação educacional corroborada ainda mais por suas crenças e valores
denominacionais, porém a transformação da sociedade, mais especificamente, do próprio sistema
educacional no Brasil e do mundo do trabalho colocam essas instituições frente a frente com as
contradições advindas destes cenários.
É nesse sentido que uma das funções gerenciais que vem merecendo a atenção nas IESs
refere-se ao processo de planejamento estratégico com vistas a auxiliar a instituição a
desenvolver maior e melhor capacidade de resposta à demandas externas como forma de
sobrevivência a este ambiente tão competitivo e em profundas transformações.
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4.3 - Planejamento Estratégico e suas Abordagens
Segundo Meyer Jr. e Meyer (2004:02) o planejamento estratégico surge nos anos 60
“quando as forças que atuam no mercado se tornam cada vez mais imprevisíveis e inesperadas,
forçando as organizações a buscarem novas formas de planejamento e gestão que lhes
permitissem posicionar-se melhor num mercado cada vez mais competitivo”.
O campo da estratégia empresarial é considerado assim uma temática relativamente
recente na administração. Sua evolução é apresentada por Zacarelli, apud Albuquerque (2002) ao
fazer um resumo dos autores clássicos dos estudos sobre estratégia nas organizações: Igor Ansoff
(1965); Michael Porter (1980); Ansoff, Declerck e Hayes (1981); Henry Mintzberg (1990);
Prahalad e Hamel (1995); Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Este campo é também classificado e definido em dez escolas do pensamento em
administração estratégica, considerando-se a perspectiva de cada uma delas, bem como suas
limitações, contribuições e seus autores. Os responsáveis por essa classificação são Mintzberg et
al, (2000) em sua obra Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.
O quadro 1, a seguir, descreve essas dez escolas.
QUADRO 1 – ESCOLAS, VISÃO DO PROCESSO ESTRATÉGICO E SEUS AUTORES
ESCOLAS
ESTRATÉGIA
PRINCIPAIS AUTORES
VISTA COMO
PROCESSO
DESIGN
DE CONCEPÇÃO
Silsznik e Andrews
PLANEJAMENTO
FORMAL
Ansoff
POSICIONAMENTO ANALÍTICO
Porter
EMPREENDEDORA VISIONÁRIO
Schumpeter
COGNITIVA
MENTAL
Simon e March
APRENDIZADO
EMERGENTE
Lindblom; Cyert e March; Quinn; Prahalad e
Hamel
PODER
DE NEGOCIAÇÃO
Allison; Pfeffer e Solancick; Astley
CULTURAL
COLETIVO
Rhenman e Normann
AMBIENTAL
REATIVO
Hannan e Freeman
CONFIGURAÇÃO
DE
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
TRANSFORMAÇÃO
Fonte: elaborado pela autora e adaptado de Albuquerque (2002)
Cada uma dessas escolas, segundo Albuquerque (2002) empresta diferentes sentidos, não
conflitantes, mas sim complementares ao conceito de estratégia, ajudando a desmistificar a sua
complexidade. Desta forma o autor adota a seguinte definição de estratégia: “formulação da
missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-lo,
considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.”
Para Meyer Jr. (1988) o planejamento estratégico cumpre as funções de apoiar o processo
decisório, trazer maior racionalidade às decisões na organização e orientar as ações da
organização. Pode ser entendido como uma metodologia gerencial que possibilita o
estabelecimento da direção a ser seguida pela organização, visando o melhor grau de interação
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com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação
(Oliveira 1998).
Como se vê este é um tema que vem sendo estudado há pelo menos quatro décadas, no
entanto e apesar do panorama atual das instituições de ensino superior ainda são poucos os
estudos que focam a realidade do setor de serviços educacionais e exploram a utilização da
ferramenta planejamento estratégico na gestão destas instituições.
4.4 - Planejamento Estratégico nas Instituições de Ensino Superior
As IESs são, na sua maioria, organizações apegadas as suas antigas tradições e resistentes
à mudança. Apesar dessa característica, é crescente a diversidade de novas situações em que se
deparam, exigindo que se preocupem com o planejamento a curto, médio e longo prazo de
absorção de inovações e da demanda, experimentando assim grandes transformações (Bodini,
1998).
Segundo a autora, as razões destas mudanças são tanto externas como internas. Quanto
aos fatores externos destaca: o aumento da demanda social e a necessidade de dirigir-se a uma
clientela mais diversificada; mudanças nas necessidades do mercado; sistemas de avaliação, tanto
internos como externos, como exigência dos órgãos regulamentadores do sistema de ensino
superior brasileiro. Quanto aos fatores internos aponta: progresso da ciência; crescente fomento
de abordagens e métodos interdisciplinares e multidisciplinares de ensino, pesquisa e extensão;
veloz desenvolvimento de novas técnicas de informação e comunicação; desenvolvimento da
pesquisa; distância entre o ensino e a pesquisa; qualificação do seu quadro de pessoal.
O planejamento estratégico, que constitui parte integrante da gestão estratégica da IES,
deve então considerar os fatores da análise ambiental e do diagnóstico inicial a ser efetuado no
âmbito da instituição de ensino, para fins de geração do plano estratégico (Ferreira et.al.2008). É
um processo extremamente importante para a instituição, na medida em que irá possibilitar o
melhor estabelecimento de quais caminhos deverão ser percorridos, seus planos e seus programas
de ação na busca dos objetivos e metas e dos desafios estabelecidos.
Hardy e Fachin (2000) defendem a implementação do planejamento estratégico para
superar o caos organizacional e essa necessidade cresce com a complexidade da organização,
como no caso das IESs. As transformações oriundas do panorama do setor educacional brasileiro
passam necessariamente pela capacidade de formação consistente e continuada dos seus agentes
(gestores, docentes e demais funcionários), que estimule a reflexão e a construção de novos
conhecimentos. Assim, a formação permanente, a qualificação profissional e o investimento
contínuo em capacitação passam a ser fundamentais na gestão estratégica de pessoas.
5. GESTÃO ESTRATÉGIA DE PESSOAS
O conceito de gestão estratégica de pessoas é construído por meio da interação e do
diálogo de diversos estudos realizados ao longo destes mais de 100 anos de história das teorias de
administração. Várias “escolas e abordagens” foram sendo delineadas durante todo este percurso.
Contudo, é na década de 80 que se dá ênfase ao papel do RH no planejamento estratégico da
empresa.
A partir daí, algumas características da administração estratégica de recursos humanos1
podem ser identificadas: reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o
impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo;
1
A expressão “administração estratégica de recursos humanos” surge na literatura internacional no início da década
de 80 (Albuquerque, 2002)
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enfatiza a escolha e a tomada de decisão; considera todas as pessoas empresa; está integrada com
a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais. (Anthony et. al, apud
Albuquerque (2002).
O conceito de administração estratégica de recursos humanos, segundo Albuquerque
(2009) tem evoluído com vistas à mudança do modelo de controle, onde os empregados são
vistos como números e custo e são mandados e controlados; para o modelo de comprometimento,
onde as pessoas são consideradas parceiras da empresa que, por sua vez, deve investir nestes
“parceiros” para conseguir melhores resultados. Para o autor, a estratégia de recursos humanos
deve seguir as etapas da administração estratégica compreendida como um processo amplo que
abrange a visão, a formulação, a implementação e avaliação da dos resultados da estratégia
corporativa.
A gestão estratégica de pessoas implica, portanto, na capacidade de compreender a
relação entre o ambiente externo e a organização e de analisar as capacidades internas da
organização. Um dos fatores críticos relacionados ao ambiente interno refere-se à gestão
estratégica do conhecimento, cujas alavancas principais são a geração do conhecimento e os
estímulos à aprendizagem e à criatividade dos empregados (Chang Jr. e Santos, 2009).
6. EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O novo ambiente organizacional tem exigido cada vez mais dos trabalhadores uma
postura voltada para o autodesenvolvimento, para a aprendizagem contínua, para a capacidade de
lidar com a informação, transformando-a em conhecimento. Para Éboli (2002:188) essas
tendências apontam um novo aspecto na criação de vantagem competitiva sustentável que é o
comprometimento das organizações com a educação e o desenvolvimento das pessoas.
Segundo a autora, para que um sistema de educação corporativa atinja seus propósitos é
necessário o envolvimento e o comprometimento de pessoas motivadas para que se crie um
sistema de educação simples e eficaz e uma cultura com princípios e valores alavancadores dos
processos de aprendizagem ativa e contínua. É preciso privilegiar o desenvolvimento das
competências – atitudes, posturas e habilidades – e não apenas o conhecimento técnico e
instrumental e, finalmente, é preciso ainda garantir processos educacionais modernos e que
adotem novos elementos tecnológicos e metodológicos de ensino-aprendizagem de maneira a
promover a alteração do papel passivo para o papel ativo de cada educando.
Neste sentido a função treinamento tem sua importância nas organizações, porém na
maioria das vezes, é utilizada mais como uma abordagem tática e operacional onde seus
programas não estão alinhados com a estratégia da organização.
Segundo Borges-Andrade et al (2006) a aprendizagem humana se dá de várias maneiras e
vários são os conceitos que envolvem as ações que induzem a aprendizagem: instrução,
treinamento, desenvolvimento e mais recentemente, educação. Destacam ainda que, em face das
necessidades das sociedades modernas, não se pode continuar a definir a educação em relação a
um período particular da vida. O indivíduo precisa aprender ao longo de toda a vida.
Os programas educacionais sempre existiram nas organizações, porém, como já apontado
anteriormente, seu foco era mais os níveis gerenciais e a alta administração, ou os níveis
operacionais, com conteúdos mais técnicos ou instrumentais (Éboli, 2004)
Com a finalidade de atender as necessidades da educação continuada surge este novo
processo denominado educação corporativa e gerenciá-lo de forma estratégica, pró-ativa e
contínua, é função da gestão de pessoas alinhada à estratégia da organização. Segundo Éboli
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(2009) adotar esse processo educacional é essencial para que as empresas desenvolvam seus
funcionários e é também fonte de vantagem competitiva.
De acordo com Tachizawa e Andrade (2008) O êxito das estratégias de uma IES depende
cada vez mais das habilidades, da motivação e da criatividade de seus quadros docentes e
técnico-administrativos. Por sua vez, o sucesso destes profissionais depende cada vez mais da
oportunidade de aprender e experimentar novas habilidades, novos conhecimentos. Para tanto, a
IES precisa investir continuamente no desenvolvimento de seus empregados por meio da
educação continuada.
7. O CASO – UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
Segundo o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI da instituição a Universidade
Metodista de São Paulo tem suas origens com a implantação da Faculdade de Teologia da Igreja
Metodista, em São Bernardo do Campo, no ano de1938. Em 1970, foi criado o IMS - Instituto
Metodista de Ensino Superior, mantenedor da FES-ABC – Federação das Escolas de Ensino
Superior do ABC. Em 1997, a instituição conquista a condição de Universidade, ampliando o
número de faculdades e cursos oferecidos.
Localiza-se na Região de São Paulo denominada Grande ABC constituída por sete
municípios: Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá,
Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra.
Nos relatórios da Comissão Própria de Avaliação Institucional da Metodista identificou-se
que a instituição possui três campi em São Bernardo do Campo (Rudge Ramos, Vergueiro,
Planalto) e um em São Paulo, no bairro do Ipiranga e que atua nos três níveis de ensino superior:
a) graduação e graduação tecnológica, tanto na modalidade presencial (41 cursos oferecidos),
quanto na modalidade a distância (15 cursos oferecidos), totalizando 56 cursos de graduação; b)
pós-graduação lato sensu; e c) pós-graduação stricto sensu (06 mestrados e 02 doutorados).
Todos os cursos oferecidos são distribuídos em um total de 07 faculdades.
Possui 26.500 alunos matriculados na graduação e 1450 na pós-graduação (lato e stricto
sensu), totalizando 27.950 alunos. Seu quadro de pessoal é formado por 616 professores e 1062
funcionários técnico-administrativos, totalizando 1678 empregados. Sua estrutura organizacional
é composta por órgãos executivos - Reitoria, Pró-Reitorias, Órgãos Suplementares, Diretoria de
Faculdades, Coordenação de Cursos Coordenação de Núcleos, Clínicas e de Agências; e
Gerências Administrativas (das atividades-meio); e órgãos deliberativos – Conselho
Universitário, Conselho de Faculdade e Colegiado de Curso.
7.1 – O Planejamento Estratégico na Universidade Metodista.
Como instituição confessional, a Universidade faz parte da Rede Metodista de Educação
que, no Brasil, é integrada por 53 escolas. Suas ações educativas partem de uma concepção cristã
de mundo e são guiadas pelas "Diretrizes para a Educação na Igreja Metodista". A partir desse
documento, foram definidas as bases norteadoras das ações e dos direcionamentos estratégicos da
Universidade. A metodologia empregada para a realização do Planejamento Estratégico na
Universidade Metodista é descrita em alguns documentos internos (relatórios, boletins internos,
processos aprovados pelo Conselho Universitário-Consun) e em uma tese de doutorado de autoria
de Ruiz (2005). Contudo, para este estudo apenas alguns aspectos serão aqui informados, de
maneira a garantir o foco que se pretende analisar.
No ano de 2003 tem início o processo de planejamento estratégico da Universidade
Metodista, a partir da análise dos ambientes externo e interno, incorporando a contribuição direta
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de mais de 50 pessoas entre gestores, professores, funcionários técnico-administrativos e alunos
(Ruiz, 2005). Define-se então:
1) Visão da Instituição: Ser referência educacional na construção de comunidade
aprendente, reconhecida nacional e internacionalmente por serviços de qualidade e
relevância social, com práticas flexíveis, criativas e inovadoras.
2) Missão: Participar efetivamente na formação de pessoas, exercendo poder de influência e
contribuindo na melhoria da qualidade de vida baseada em conhecimento e valores éticos.
3) Objetivos estratégicos: a) transformar a organização em uma comunidade aprendente; b)
contribuir para o desenvolvimento regional sustentável; c) promover a construção e
socialização do conhecimento para melhoria da qualidade de vida em sociedade; d)
estabelecer políticas de relacionamento com a comunidade acadêmica e outros agentes
sociais; e) implementar processos de gestão que otimizem a realização das atividades com
eficiência e qualidade; f) fortalecer a marca “METODISTA”
Segundo Ruiz (2005) esses objetivos, acrescidos da Missão e da Visão de Futuro, revelam
a essência da escolha da instituição na construção de seu futuro e sua operacionalização é
realizada por intermédio de cinco grandes ações estratégicas: 1) entendimento profundo da
Região de Atuação; 2) transformação da instituição em uma Comunidade Aprendente; 3)
estruturação do modelo de Educação por Toda a Vida; 4) desenvolvimento do modelo de
Inserção Regional; 5) Liderança no segmento de atuação. Para o autor uma das principais
contribuições do processo de planejamento estratégico, além dos elementos nele definidos, foi o
processo de aprendizagem decorrente da elaboração coletiva de um projeto de longo prazo.
Na formulação da estratégia global, foram estabelecidas as grandes orientações para a
condução do futuro da universidade: priorizar a qualidade; cuidar da satisfação e integração dos
alunos; crescer de forma ordenada e auto-sustentável; zelar pela imagem e conceito da
instituição; profissionalizar a qualificar o corpo de dirigentes, docentes e funcionários técnicoadministrativos; motivar, engajar e reter os bons professores; aprimorar e agilizar a organização e
a gestão da universidade.
7.2 – Alguns desdobramentos do Planejamento Estratégico da Universidade
Um dos desdobramentos destacados refere-se à criação, no final do ano de 2003, do
Comitê Executivo Superior-CES, responsável por acompanhar, avaliar e aprovar todas as
decisões estratégicas a serem adotadas na Instituição.
Até o momento da implantação do plano resultante do processo de planejamento
estratégico, a instituição possuía em sua estrutura organizacional apenas Reitoria e Vice-Reitoria.
Outro desdobramento deu-se com a criação, no final do ano de 2006, de Pró-Reitorias, sendo uma
delas a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Infra-Estrutura-PROGEPI que tem subordinados à
ela, o Departamento de Gestão de Pessoas, o Comitê Permanente da Carreira Docente e a
Administração de todos os Campi, dentre outros setores.
Após a criação das Pró-Reitorias, foi decidido pelo CES que a PROGEI comporia este
Comitê por entender que a gestão estratégica da instituição não poderia ficar à parte da gestão das
pessoas principalmente considerando-se que uma de suas ações estratégicas adotadas referia-se à
transformação da instituição em Comunidade Aprendente. Uma das ações desta Pró-Reitoria foi a
implantação de um comitê composto por docentes e funcionários técnico-administrativos para
elaborarem proposta de criação do processo de educação corporativa que sustentasse essa ação
estratégica.
O resultado do trabalho deste comitê foi criação do ATUALIZA - Programa Metodista de
Educação e Desenvolvimento que oferece diversos tipos de atividades com o propósito de
preparar o participante a lidar com novos desafios impostos pelas mudanças ocorridas no cenário
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social, principalmente na educação. A gestão do Programa é feita pelo Departamento de Gestão
de Pessoas. O Programa possui uma página no site da instituição onde disponibiliza, além da
agenda da programação oferecida e do sistema de inscrições, informações e materiais postados
por docentes, funcionários ou pela própria área de Gestão de Pessoas.
O ATUALIZA foi ao ar no ano de 2008 e é o principal processo da Educação Corporativa
da Instituição. Porém outros processos também são administrados pelo Departamento de Gestão
de Pessoas, por intermédio de seu sistema de gestão integrada, tais como: bolsas de estudos
(graduação e pós-graduação lato e stricto sensu) de todo o pessoal e a participação em atividades
externas. Com isso a área procura garantir o acompanhamento de todo o investimento feito na
educação e qualificação dos funcionários da Instituição.
Segundo Ato Administrativo da Reitoria que cria o ATUALIZA, a estratégia adotada pela
IES foi a de incentivar a construção e socialização do conhecimento entre as pessoas que
compõem a comunidade interna, especialmente entre docentes e demais funcionários. Para tanto,
incentiva a proposta de oferta de atividades, remunerando adicionalmente aqueles que serão os
responsáveis pela realização das mesmas.
8. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Algumas informações sobre as atividades de educação corporativa realizadas tanto para
docentes quanto para funcionários técnico-administrativos, foram obtidas junto ao Depto.de
Gestão de Pessoas e estão demonstradas nos quadro 2 à 5 à seguir. São informações sobre a
quantidade de atividades realizadas e respectivas participações, por ano, desde a implantação do
ATUALIZA em 2008. Os dados do ano de 2010 são do período de janeiro a maio. No último
quadro da série (quadro 5) as informações referem-se ao total dos três anos analisados neste
estudo.
Para efeito de levantamento e de análise destes dados, foram considerados eventos
realizados internamente, todos aqueles promovidos pela própria IES, na sua maioria com
facilitadores do seu quadro de pessoal (docentes e técnico-administrativos) e outros, com
facilitadores convidados ou contratados. Como eventos realizados externamente, entende-se
todos aqueles promovidos por agentes externos e em locais externos à instituição estudada.
Doravante para denominar os funcionários técnico-administrativos será utilizada a sigla TAs.
Quadro 2 – Atividades de educação corporativa – exercício 2008
Tipo
Público
Nº de
eventos
Quantidade de
participações
Quantidade de
participantes
26
151
177
743
712
1455
769
863
1632
21
109
130
301
560
861
322
669
991
Docente
12
Externo TA*
57
Total
69
Docente
45
Interno TA
43
Total
88
Docente
57
Total
TA
100
geral
Total
157
* técnico-administrativo
Fonte: Depto. de Gestão de Pessoas-PROGEPI
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Neste primeiro ano de funcionamento do programa de educação corporativa ATUALIZA
identifica-se um maior número de eventos realizados internamente (56%) em relação aos eventos
realizados externamente (44%), sendo que do total dos eventos (157), 64% foram voltados aos
TAs e 36% aos docentes. No entanto, o número de participantes em relação ao total (991), é
maior entre os TAs (67%); apenas 33% são docentes.
Quadro 3 – Atividades de educação corporativa – exercício 2009
Quantidade Quantidade
Nº de
de
de
Tipo
Público
eventos
participaçõe participante
s
s
Docente
2
2
2
Externo
TA*
16
72
55
Total
18
74
57
Docente
55
1509
453
Interno
TA
59
1870
634
Total
114
3379
1087
Docente
57
1511
455
Total geral TA
75
1942
689
Total
132
3453
1144
* técnico-administrativo
Fonte: Depto. de Gestão de Pessoas-PROGEPI
No ano de 2009, a oferta de eventos é 11% menor em relação ao ano anterior. Do total de
eventos oferecidos (132), 86% são realizados internamente e somente 14% são externos. O total
de eventos destinados aos TAs continua em maior número, ou seja 57% e aos docentes 43%. Do
total de 1.144 participantes, o número de TAs é também maior (60%) em relação aos
participantes docentes (40%).
Quadro 4 – Atividades de educação corporativa – exercício 1º semestre (até maio) 2010
Tipo
Público
Docente
TA*
Total
Docente
Interno
TA
Total
Docente
Total geral TA
Total
* técnico-administrativo
Externo
Nº de
eventos
5
11
16
29
36
65
34
47
81
Quantidade de
participações
8
163
171
866
310
1176
874
473
1347
Quantidade de
participantes
8
161
169
373
211
584
381
372
753
Fonte: Depto. de Gestão de Pessoas-PROGEPI
Como os dados do ano de 2010 referem-se apenas a um período (jan/mai), não será
realizada comparação com os anos anteriores, mas apenas entre os dados próprios do quadro
deste ano. Até o mês de maio, o total de eventos oferecidos é de 81, sendo 20% deles realizados
externamente e 80% internamente. Do total dos 753 participantes, 51% são TAs e 49% docentes.
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Até este período do ano, identifica-se um número equilibrado de participantes do quadro de
pessoal da IES.
Quadro 5 – Total das atividades de educação corporativa – período 2008/2009/1º sem 2010
Tipo
Público
Docente
TA
Total
Docente
Interno
TA
Total
Docente
Total geral TA
Total
* técnico-administrativo
Externo
Nº de
eventos
19
84
103
129
138
267
148
222
370
Quantidade de
participações
36
386
422
3118
2892
6010
3154
3278
6432
Quantidade de
participantes
31
325
356
1127
1405
2532
1158
1730
2888
Fonte: Depto. de Gestão de Pessoas-PROGEPI
Neste quadro são apresentados os dados totalizadores destes 03 anos do ATUALIZA. São
370 eventos onde 72% são realizados internamente e 28% externamente. Do total destes eventos
oferecidos, 60% destinaram-se aos TAs e 40% aos docentes e, igualmente, do total de 2.888
participantes, identifica-se que 60% foram TAs e 60% docentes.
Verifica-se que a adesão dos docentes aos eventos de educação corporativa é ampliada a
cada ano e que a média de participantes nestes 03 anos foi de 63% do total de professores (616)
mantidos pela IES. Quanto a adesão dos TAs, desde o início da implantação do programa, foi em
um número maior do que a dos docentes, porém, em relação ao total de funcionários mantidos na
IES (1062) a média de participantes nos 03 anos foi inferior à dos docentes, ou seja, 54%.
Se considerarmos que as transformações porque passa o setor educacional vem exigindo
cada vez mais das IES a formação permanente, a qualificação profissional e o investimento
contínuo em capacitação, como pilares fundamentais para o desenvolvimento da gestão
estratégica de pessoas, os números aqui analisados indicam que esta IES tem, não somente
investido como conseguido aumentar a adesão tanto de funcionários, quanto de docentes em seu
sistema de educação corporativa.
Destaca-se que, do total de eventos oferecidos internamente – 267, apenas 08% foram
ministrados por pessoas que não faziam parte do quadro de pessoal da IES; os 82% foram
conduzidos ou por docentes ou por funcionários da IES. Ao considerarmos uma das de cinco
ações estratégicas adotadas pela instituição – transformar a instituição em uma Comunidade
Aprendente – verifica-se que o modelo de educação corporativa adotado na gestão de pessoas na
IES, pode estar contribuindo com essa ação estratégica, na medida em que o maior número de
eventos oferecidos nestes 03 anos foram realizados internamente, ou seja 72% do total de 370
eventos.
Tachizawa e Andrade (2008) afirmam que através do desenvolvimento das pessoas cada
vez mais ajustado à diversidade de funcionários e às práticas flexíveis de alto desempenho a
gestão de recursos humanos pode ser mais bem integrada e alinhada com o rumo da gestão
estratégica da instituição de ensino.
Pelo número de adesão aos eventos e levando em conta a proposta de transformar a IES
em uma Comunidade Aprendente, depreende-se que o modelo de comprometimento é o modelo
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presente nas estratégias de gestão de pessoas desta instituição onde é claro o investimento
realizado em seus “parceiros” (Albuquerque, 2009).
Um dos relatórios a que se teve acesso relacionava os nomes, objetivos e conteúdos dos
eventos oferecidos tanto interna quanto externamente, bem como a qual público-alvo (docente ou
TA) eram destinados. Trata-se de um relatório extremamente longo e descritivo, portanto, a
opção foi a de se utilizar a técnica de análise de conteúdo considerando-se a própria classificação
adotada no relatório (interno/externo e docente/TAs). O foco desta análise foi o alinhamento com
o planejamento estratégico da IES e os resultados são descritos a seguir.
Dos eventos internos destinados aos docentes, pode-se identificar a ênfase às questões
relacionadas à gestão, liderança e inovação (Fórum Nacional de Competências e Gestão de
Resultados; Congresso Internacional de Educação a Distância; Liderança e Coaching;
Planejamento Estratégico; Workshop: O Gestor que faz a Diferença).
Os eventos externos para os TAs seguiram a mesma ênfase, porém com uma abrangência
maior do que os eventos aos docentes se consideradas as áreas de gestão aos quais se
relacionavam: Congresso Brasileiro de Tecnologia Educacional; Fórum Nacional de
Competências e Gestão de Resultados; Os Desafios da Gestão de Pessoas nas Novas Arquiteturas
Organizacionais; As Regras da Competência; Avaliação Institucional Interna e Externa;
Conjuntura Econômica e Pesquisa de Mercado; Desenvolvimento de Liderança para
Coordenadores e Supervisores; Fórum Avançado de Remuneração e Benefícios; Gestão de
Bibliotecas nas IES; Gestão e Operacionalização da Secretaria Escolar; Seminário sobre
Responsabilidade Social e Cidadania; Marketing Educacional; Formação de Supervisores e
Líderes de Telemarketing; Fórum de Discussão de Políticas Sociais.
Já nos eventos internos oferecidos tanto aos docentes, quanto aos TAs, identifica-se um
certo equilíbrio entre conteúdos focados em gestão, liderança e inovação com conteúdos sobre
práticas docente e práticas administrativas; tecnologias aplicadas ao ensino e aos processos
administrativo-acadêmicos; e conteúdos comportamentais.
Além dos eventos acima relacionados, a educação corporativa da IES administra 04
programas de educação continuada: FLESES – Formação de Lideranças em Educação na
Sustentabilidade no Ensino Superior (implantado em 2009); CAPDOC – Formação de Docentes
no Ensino a Distância (implantado em 2005); PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial
(implantando em 2007); e o FCC- Fórum de Coordenadores de Cursos (implantado em 2006).
É possível verificar, pela diversidade de temas trabalhados nos eventos, que o sistema de
educação corporativa adotado na IES tem buscado atingir o desenvolvimento de atitudes,
posturas e habilidades, e não apenas o conhecimento técnico e instrumental (Éboli, 2004). Neste
sentido este processo pode ser um alavancador da criação de uma cultura organizacional que
estimule a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento na instituição, transformando-a
assim em uma Comunidade Aprendente.
Quanto ao processo de avaliação dos resultados das atividades da educação corporativa da
IES, identificou-se nos documentos a que se teve acesso, a utilização do Modelo dos 4 Níveis de
Kirkpatrick (1998). Este Modelo é baseado em quatro níveis de avaliação: 1) avaliação de reação:
mede a satisfação e reação dos participantes; 2) avaliação de aprendizagem: identifica o quanto
os participantes, ampliaram seus conhecimentos e/ou habilidades; 3) avaliação comportamental:
identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em decorrência do que foi
aprendido; e 4) - Avaliação de resultados: mede os resultados finais alcançados por meio do
evento.
Pelo que se pode analisar, a Instituição adotado em todos os eventos apenas o nível 1 Avaliação de Reação; e em alguns eventos, o nível 2 - Avaliação de Aprendizagem, com
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aplicação de pré e pós-testes. Não foram identificados, em nenhum dos documentos e relatórios
analisados, aplicação dos outros dois níveis. Esse dado pode ser explicado em função da falta de
definição de indicadores de resultados. Apesar do grande número de atividades desenvolvidas
nestes 03 anos, em nenhuma delas se definiram indicadores. Também não foi identificada a
definição das competências organizacionais essenciais, indicando que a IES não adotou a gestão
por competências de seu quadro de pessoal. Estas questões podem ser classificadas como
restritoras do processo de planejamento estratégico e da gestão de pessoas desta IES.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento estratégico, independente da abordagem adotada é uma das alternativas
mais eficazes para as IES criarem vantagem competitiva com vistas à sua sustentabilidade neste
ambiente marcado pela heterogeneidade e complexidade. Contudo, faz-se necessário que essas
instituições se tornem capazes de aprender a prender (desaprender e aprender novos saberes). Isso
requer que todos os empregados, de qualquer categoria, sejam valorizados por aquilo que podem
compartilhar em termos de conhecimento. Como afirma Éboli (2009): “o ativo mais valioso na
organização é o conhecimento existente na mente das pessoas.” Para a autora, gerenciar o
processo de educação corporativa está se tornando uma missão das organizações competitivas.
A gestão estratégica de pessoas, perspectiva iniciada nos anos 80 quando o papel da área
de RH passou a ter maior destaque no planejamento estratégico das organizações, tem sido
balizada pelos princípios de competências essenciais individuais e organizacionais, pela
valorização do desenvolvimento e do comprometimento das pessoas e pela capacidade de gerir
processos que agreguem valor aos objetivos estratégicos e resultados obtidos pela organização.
O estudo de caso da Universidade Metodista permitiu verificar como esta IES está se
organizando para enfrentar este ambiente turbulento e competitivo. Sua escolha para esse
enfrentamento foi a adoção de um modelo de gestão estratégica, com o desenvolvimento do
processo de planejamento estratégico, juntamente com gestão estratégica de pessoas. O processo
de educação corporativa foi outra medida implementada pela IES.
A questão que o estudo de caso buscou responder refere-se às práticas de educação
corporativa adotadas como estratégia de gestão de pessoas e seu alinhamento ao planejamento
estratégico institucional. Alguns aspectos foram observados e considerados significativos.
A gestão da educação corporativa está bem estruturada pela IES tanto no que concerne
aos seus objetivos, quanto aos conteúdos e públicos-alvo. São notáveis os esforços realizados no
investimento em educação nos últimos três anos bem como o alinhamento desse processo de
gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da instituição.
Contudo algumas questões não foram respondidas, na medida em que este processo de
educação corporativa se desenvolve sem que se tenha a definição clara de quais competências
institucionais e individuais são essenciais para o atingimento dos objetivos estratégicos e de como
a IES pretende desenvolvê-las. Além disso, este processo não fecha o seu ciclo, pois não existe a
avaliação de seus resultados. Uma etapa anterior a essa já não se identifica no modelo adotado,
ou seja, não existem indicadores previamente definidos, consequentemente não existem as
medidas sobre o retorno dos esforços empreendidos.
Então, ao mesmo tempo em que o processo de educação corporativa parece cumprir o seu
papel estratégico de gestão de pessoas conquanto altere as relações de aprendizagem
organizacional, transformando-as em construções coletivas, envolvendo necessidades
compartilhadas de uma Comunidade Aprendente como desejado estrategicamente pela
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instituição; de outro lado, não possibilita que a gestão de pessoas avalie o “como” e o “quanto”
esse processo agrega valores efetivos e sustentáveis para a IES.
Como a gestão de pessoas é mais do que a gestão do processo de educação, este estudo
fica limitado a esse campo proposto, impedindo que se amplie as discussões sobre o importante
papel da gestão de pessoas no desenvolvimento da estratégia de uma instituição de ensino
superior.
10. BIBLIOGRAFIA
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