Ministério da Educação - MEC
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC)
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROF.: YSRAEL MOURA GARCIA
CRÉDITOS
Presidente
Dilma Vana Rousseff
Ministro da Educação
Aloizio Mercadante Oliva
Coordenador Geral
Jose Wally Mendonça Menezes
Coordenador do Curso
Marcéu Verissimo
Secretaria de Educação Profissional e
Tecnológica
Marco Antônio de Oliveira
Elaboração do conteúdo
Narcelio de Araújo Pereira
Reitor do IFCE
Virgílio Augusto Sales Araripe
Equipe Técnica
Narcelio de Araújo Pereira
Pró-Reitor de Ensino
Reuber Saraiva de Santiago
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O QUE É O PRONATEC?
Criado no dia 26 de Outubro de 2011 com a sanção da Lei nº 12.513/2011 pela
Presidenta Dilma Rousseff, o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego
(Pronatec) tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de
cursos de Educação Profissional e Tecnológica (EPT) para a população brasileira. Para tanto,
prevê uma série de subprogramas, projetos e ações de assistência técnica e financeira que
juntos oferecerão oito milhões de vagas a brasileiros de diferentes perfis nos próximos
quatro anos. Os destaques do Pronatec são:
• Criação da Bolsa-Formação;
• Criação do FIES Técnico;
• Consolidação da Rede e-Tec Brasil;
• Fomento às redes estaduais de EPT por intermédio do Brasil Profissionalizado;
• Expansão da Rede Federal de Educação Profissional Tecnológica (EPT).
A principal novidade do Pronatec é a criação da Bolsa-Formação, que permitirá a
oferta de vagas em cursos técnicos e de Formação Inicial e Continuada (FIC), também
conhecidos como cursos de qualificação. Oferecidos gratuitamente a trabalhadores,
estudantes e pessoas em vulnerabilidade social, esses cursos presenciais serão realizados
pela Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, por escolas estaduais
de EPT e por unidades de serviços nacionais de aprendizagem como o SENAC e o SENAI.
Objetivos
• Expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educação
Profissional Técnica de nível médio e de cursos e programas de formação inicial e
continuada de trabalhadores;
• Fomentar e apoiar a expansão da rede física de atendimento da Educação
Profissional e Tecnológica;
• Contribuir para a melhoria da qualidade do Ensino Médio Público, por meio da
Educação Profissional;
• Ampliar as oportunidades educacionais dos trabalhadores por meio do
incremento da formação profissional.
Ações
• Ampliação de vagas e expansão da Rede Federal de Educação Profissional e
Tecnológica;
• Fomento à ampliação de vagas e à expansão das redes estaduais de Educação
Profissional;
• Incentivo à ampliação de vagas e à expansão da rede física de atendimento dos
Serviços Nacionais de Aprendizagem;
• Oferta de Bolsa-Formação, nas modalidades:
•
Bolsa-Formação Estudante;
•
Bolsa-Formação Trabalhador;
•
Atendimento a beneficiários do Seguro-Desemprego.
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SUMÁRIO
1 – EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS...................................... 06
2 – A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL....................... 08
3 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS................................................................................ 11
4 – PRÁTICAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL................................................. 14
REFERENCIAS ................................................................................................. 16
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
A Gestão de Recursos Humanos é fundamental para o sucesso empresarial, contribuindo
para o conhecimento de teorias fundamentais sobre motivação e comportamento
organizacional, bem como rotinas administrativas de setor pessoal.
Por conseguinte as práticas e rotinas de setor pessoal são uma das muitas atividades que
os auxiliares administrativos das empresas têm de enfrentar e pelas quais podem ser
responsáveis. Embora não na sua totalidade, esta responsabilidade pode ser delegada.
Desenvolver melhorias nas práticas e atividades relacionadas à gestão de recursos
humanos implica, em algumas circunstâncias, um conhecimento técnico e uma
disponibilidade de tempo que não é compatível com a ocupação e preocupação dos
empresários.
Por outro lado, como é conhecido na nossa realidade empresarial, muitas empresas não
possuem recursos humanos adequados para desenvolver internamente competências
técnicas específicas à sua atividade, quer pelo número reduzido dos trabalhadores quer
porque dificilmente podem dedicar recursos a desenvolver competências em matéria de
gestão de pessoas.
Assim, face a esta realidade, interessa que os Auxiliares administrativos possuam a
informação essencial sobre Gestão de Recursos Humanos no sentido de poderem acumular
essa valência em empresas de pequena e média dimensão e contribuírem, decisivamente,
para melhoria das práticas e rotinas de setor pessoal, buscando o bem-estar de todos e
para aumento da produtividade das empresas.
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1 – EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se
tornar peça chave de transformações dentro de uma organização. Há pouco tempo atrás, o
departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do
empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle
centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores,
e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma
visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e
obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e
tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do
conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano,
diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do
profissional.
Diante do exposto, para um estudo sobre a evolução da área de recursos
humanos frente ao ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário entender com
se desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e atual, no sentido de identificar
de que forma as mudanças ocorridas no cenário organizacional contribuíram para o
processo de fortalecimento das novas tendências de gestão de recursos humanos e
juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evolução da área de
Recursos Humanos e seu vínculo com o movimento de mudança organizacional.
A primeira parte deste trabalho trata da história da evolução da área de
Recursos humanos que dá subsídios para a segunda parte que discorre sobre a área no
contexto atual e por seguinte trata-se da mudança organizacional e a transformação que
ocorre na área de RH, e por fim discorre-se sobre as tendências da nova administração de
Recursos humanos.
Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformação lenta
e progressiva de uma ideia, fato, ação, etc. E para tanto, é de importância considerável
trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender
sua trajetória ao longo dos anos.
A década de 30 é o marco para a área de recursos humanos, antes disso a
administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (pois até então inexistia um
departamento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recrutamento e seleção e o
único registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de
escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. Já nos
anos 30 se define o início sistemático e regulado das práticas por documentos legais da
Administração de Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira legislação
trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje
Ministério do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.O
departamento de pessoal era geralmente constituído pelos próprios donos da empresa.
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Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de 1943,
que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade,
dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram
agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam
das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que
o recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento estavam
direcionados as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa
circulação e eventualmente anúncios de rádio, a seleção por um longo período contava de
uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigência. E o treinamento
mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalização ou integração.
Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admissão e demissão eram
conduzidos pela própria chefia de pessoal dada a importância legal de que se revestia a
contratação ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De
qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento
das leis trabalhistas, daí o fato que os recursos humanos ou na época departamento
pessoal eram constituídos por advogados ou bacharéis em direito e assim foi até o final da
década de 70.
Os departamentos de pessoal funcionavam até muito bem, atendiam com
competência as exigências para o funcionamento da organização e naturalmente das
constantes demandas trabalhistas, mas não havia a preocupação com a implantação de
condições de trabalho ideais no que diz respeito à saúde e segurança no trabalho bem
como a implementação de benefícios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida
no trabalho, que nem mesmo receberam regulação por parte do governo.
O padrão de uso da mão-de-obra predominante no Brasil até final dos anos 60
baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal não-qualificado,
desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a
adoção de complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para estabelecer a divisão
do coletivo operário e o controle sobre os trabalhadores.
A profunda transformação começou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este
padrão, baseado no modelo da organização taylorista de processo de trabalho, começou a
entrar em crise antes mesmo do início do processo de reestruturação produtiva do final da
década de 70, em função do contexto de recessão econômica, do ressurgimento do
movimento operário, onde os sindicatos começaram a pressionar as empresas no sentido
de assegurar maiores benefícios os trabalhadores, exigindo segurança e condições de
trabalho especiais e a abertura política. A nova realidade política, econômica e social do
início dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas posturas por parte das
empresas em relação às práticas de recursos humanos.
Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cursos de Administração de
Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais
cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado
apenas por advogados e passou na sua maioria a ser composto por psicólogos e
administradores, dando um novo ânimo ao setor.
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Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas
práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém,
após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar
seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva
sustentável (Pfeffer,1994 p. 271).
E, foi assim que a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova
forma de ajudar a organização a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gestão
de pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência organizacional. (Araújo,
2006 p. 3-4)
2. A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL
Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias denominações
ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal,
relações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de
recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gestão de pessoas
Dando prosseguimento faz-se necessário conceituarmos os diferentes aspectos
dados à área de recursos humanos no contexto atual. Algumas definições de
Administração de Recursos Humanos encontrados na literatura são, segundo Silva et al
(2009):
A área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento
humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal,
de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7)
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área
que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e
avaliação de pessoal.(apud Gil, 1994, p.13)
Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da década de 70 a conjuntura
do mercado e suas implicações para a organização do trabalho fizeram surgir outra função
de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a
gestão dos processos de mudança e para a melhoria dos níveis de performance e
produtividade. Sem as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem
definida, passou a apropriar-se de conceitos e recursos pouco usados e até desconhecidos
de sua antecessora. Embora os rótulos sejam diferentes de organização para organização,
esta nova FRH geralmente está associada às áreas de qualidade ou a programas
corporativos de mudança organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito
com a FRH tradicional, agora diminuída em importância.
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Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolução teórica da FRH
denominando a nova abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH) em
contraposição à tradicional gerência de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo
onde destaca -se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a
negócios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a administração do trabalho onde a
ênfase está colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros
fatores de produção como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte,
sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invés de vêlo como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a Gerência de Recursos
Humanos (GRH) só estaria completamente presente quando o emprego de seleção,
recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este
completamente afinado com uma estratégia empresarial mais ampla.
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as
organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo produtivo
somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam
dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações
que dinamizam a organização.
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão
voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas
contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que conseqüentemente
conduz a resultados nos negócios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239),
É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto
relacionando com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de
crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é "bom"
ou "ruim" para elas e para a organização como um todo. Assim o clima organizacional é
favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável
quando frustra essas necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a
tecnologia e a globalização se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas
oportunidades e desafios sugere a especialização e a atualização constante. Pensando
nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta
ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não estão comprometidos
com os objetivos da empresa.
A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um
ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos
os colaboradores, por meio de sistemáticas próprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a
realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil
socioeconômico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios
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para a análise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das
organizações. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a
motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na
organização devem sentir-se apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala
Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que
as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As
pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as
providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e logo, à obtenção de um
nível adequado de competitividade e qualidade total.
De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um bom
ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas
por todos na organização: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de
melhoria do serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão; Reconhecer
que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e
utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos
da empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza
à excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover
integração entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras.
De qualquer forma, outro fator que ajudará a desenvolver um ambiente mais
agradável na organização é refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e
comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a
organização e as pessoas que estão inseridas dentro do seu contexto. Para a organização,
no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e entender as
diferenças de cultura e clima organizacional.
A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da
gestão de pessoas requer que se estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a organização
um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indivíduos, onde estes são
levados a cooperarem uns com os outros para alcançarem os objetivos que a ação
individual isolada não conseguiria, o clima organizacional pode ser considerado como um
reflexo da cultura da organização, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organização
como um todo. A cultura organizacional tem caráter mais profundo e de maior permanência
com mudanças que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta
natureza transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo e é
fácil de ser percebido.
Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de
ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou
não, que são partilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e
espaço.
De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de
forma que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A
cultura organizacional determinará boa parte dos comportamentos intraorganizacionais
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como: as relações interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de
outros valores.
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de
percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou
uma organização em um determinado momento ou situação. O clima organizacional
influencia direta e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade do
trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definições indicam porque a
dimensão da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de
pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais
amplo. Isto significa dizer que é no contexto da cultura e do clima de uma organização que
se poderá entender esses dois fenômenos em relação a essa gestão.
Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas torna-se responsável
por criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação
continuada e programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo
intelectual, pois a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a
organização não estiver preparada para a gestão dos ativos intangíveis.
Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata
que independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e
outras características, um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar,
desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da
empresa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser
compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de
proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho condignas com as novas
conquistas de cidadania plena.
3. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do trabalho não
é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabilidade
ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocou a questão da mudança
como central para a sobrevivência das organizações. O foco passa a ser mudar para criar
uma performance competitiva.
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela
busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em
um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança
econômica. Isto fez surgir organizações com características que privilegiam a capacidade
de aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que a área de
recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim as
organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças-chave do
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processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a visão que o capital
Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de
recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que cuidava da
folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem
administrativa, passa a ser caracterizado pela participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu capital humano.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato 1999, p.
6)
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e
atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se
também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento
nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.
Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo
burocrático
para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos grandes avanços
aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias,
descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação
de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por uma
série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de velocidade.
Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por seu impacto
elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a
hipercompetitividade.
Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para
usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens
intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conhecimento passa a construir um
forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al apud
Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que diminuem à
medida que são usados, os ativos do conhecimento é compartilhado com o doador, ao
mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade,
gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza
intelectual, com isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra para ser
ativas em conhecimento.
Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as empresas
estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-businnes e a gestão de
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pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como uma
ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços
dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente na
substituição de processos burocráticos por tecnologias que incluem um eficaz sistema de
informações de gestão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas abandona a
abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma
interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa.
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O
contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitividade
mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características
como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no
comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos
concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a
afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única
estratégia permanente na gestão da empresa e conseqüentemente na gestão de pessoas.
"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do
trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situação
que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação reflete um
novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico
com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma
tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por
novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional;
pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder". (Teixeira et al
2005, p. 42-43)
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para
acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que
vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de
Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas
na relação de trabalho.
De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada aos
processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de
mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática.
Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar
as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a
realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de conhecimentos e
ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência
conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos
integrada.
As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas,
adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem
mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o
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comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em
todos os níveis da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado.
O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que busca
integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos
setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no
menor espaço de tempo e com o menor custo possível.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou
nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas
sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-dia.
Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas
tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento
torna-se a principal vantagem competitiva da organização. De acordo com Lacombe (2006,
p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o êxito e mesmo para a
sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizações
está na mente das pessoas que a compõe.
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e
colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo
conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada
vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos.
4. PRÁTICAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL
Departamento Pessoal é um órgão de determinadas empresas, particularmente as
maiores, que é responsável de cuidar dos funcionários que trabalham na empresa. O DP é
responsável pela contratação, pagamento, transporte, férias e outros assuntos pertinentes
aos trabalhadores. Não costuma existir DP em empresas menores porque as funções são
exercidas pelo contador, que pode trabalhar na empresa, ou pode pertencer a uma
empresa contratada para executar as funções de contabilidade. Nas empresas grandes,
ele está quase sempre lá, pode ter uma estrutura simples ou até mesmo sofisticada, a
depender da empresa em questão.
Os setores do departamento variam de acordo com a empresa, mas geralmente são
divididos em três: Setor de Admissão de Pessoal, Setor de Compensação de Pessoal e
Setor de Desligamento de Pessoal. O primeiro cuida do processo de integração do
empregado por meio dos critérios jurídicos e administrativos. O trabalho deste setor
começa na busca do profissional no mercado de trabalho, continua na adequação do
trabalhador nas funções do cargo que ele irá executar e também faz o registro do
empregado como mandam a legislação trabalhista.
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O segundo setor cuida da frequência e dos pagamentos. O trabalho deste setor consiste
em controlar a presença do trabalhador no trabalho, fazer a folha de pagamento, controlar
os benefícios e calcular tributos. O terceiro setor é o que cuida das demissões. Começa o
trabalho no desligamento e termina quando ele efetivamente teve seu contratado quitado.
Também pode estender nas representações da empresa no DRT, Sindicato e Justiça do
Trabalho, entre outras frontes.
Entre algumas questões importantes a respeito do trabalho de um Departamento Pessoal,
estão os acordos coletivos, que são documentos que formalizam os termos de uma
negociação de trabalho que são firmados entre uma empresa e os sindicatos dos
trabalhadores. È importante saber o que causa perda das férias remuneradas. O
trabalhador perde as férias se deixar o emprego e não for readmitido após sessenta dias
da saída, se ficar gozando da licença por mais de trinta dias, se ficar sem trabalhar por
período maior a trinta dias por paralisação parcial ou total da empresa. Também perde as
férias se tiver recebido prestações de acidente do trabalho ou de auxílio doença por mais
de seis meses, mesmo que não sejam contínuos. Para trabalhar em departamento pessoal
é importante ter conhecimento das leis trabalhistas.
É importante saber que os trabalhadores temporários têm muitos direitos. Ele tem que
receber remuneração equivalente aos fixos, a jornada normal máxima de oitos horas por
dia e quarenta e quatro por semana, a não ser que a lei estabeleça jornada menor. Recém
PIS, tem repouso semanal remunerado, remuneração adicional por trabalho noturno, valetransporte, férias proporcionais se for despedido sem justa causa ou ao término do
contrato de trabalho. Tem direito ao FGTS, Gratificação Natalina e Seguro Desemprego.
É interessante notar a diferença entre trabalhador e empregado, já que não exatamente a
mesma coisa, apesar de às vezes se usar como sinônimos na correria diária. Todo
empregado é um trabalhador, mas nem todo trabalhador é um empregado. O trabalhador é
todo aquele que trabalha e que presta serviços para alguém, com ou sem vínculo
empregatício. Isso quer dizer que o trabalhador autônomo e o avulso são trabalhadores,
mas não são empregados, pois trabalham com liberdade. O empregado, o tipo de
trabalhador que mais interessa para o Departamento Pessoal por motivos óbvios é aquele
que é subordinado a alguém, recebe ordens desse alguém, é uma pessoa física que
trabalha todo dia ou com certa periodicidade e é assalariado. Ele presta os seus serviços
pessoalmente.
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Outro ponto importante é que nos finais de semana, o intervalo entre jornadas que é de
onze horas precisa ser contado com o descanso semanal de vinte e quatro horas. O
período de repouso semanal é de vinte e quatro horas consecutivas e tem de ser
concedido sem prejuízo do intervalo mínimo de onze horas entre duas jornadas de
trabalho. Precisam se passar trinta e cinco horas desde a sexta ou sábado até a segundafeira. Além dos domingos também são considerados como folga semana, os feriados
municipais, estaduais e federais.
REFERENCIA
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/aevolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancasorganizacionais/53514CARUSO, Marina. Um perigo real. In: Isto é, nº1686.
São Paulo. Ed. Três, 23 de janeiro de 2002.
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