ANAIS
GOVERNANCA NAS CADEIAS PRODUTIVAS E AS INICIATIVAS DE
INOVAÇÃO: UMA EXPLORACAO DO CASO DA PETROQUIMICA
FABIO DE ALMEIDA OROSKI ( [email protected] )
ESCOLA DE QUIMICA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
JOSE VITOR BOMTEMPO ( [email protected] )
ESCOLA DE QUIMICA- UFRJ; INSTITUTO DE ECONOMIA- UFRJ
Resumo
Este trabalho discute como as iniciativas de inovação se configuram como oportunidade para
que as firmas possam alterar as relações de governança entre os atores de uma cadeia
produtiva. A governança está diretamente ligada ao poder e comando que uma ou mais
empresas detêm sobre a distribuição de atividades entre os agentes pertencentes à cadeia
produtiva. O trabalho analisa a cadeia de embalagens plásticas. Os casos estudados indicam
que as iniciativas de inovação podem representar uma boa oportunidade para que a indústria
petroquímica vá além da sua atuação como fornecedor de materiais e tenha uma posição mais
ativa junto ao elo final da cadeia.
Palavras-chave: petroquímica, governança, cadeia produtiva, comando, fornecedores,
estratégia, modelos de negócios, inovação.
Introdução
Uma primeira leitura sobre as relações de poder estabelecidas entre as firmas abordaria
o domínio que as organizações exercem sobre outros atores da cadeia na busca da
maximização dos lucros, justificando suas escolhas. As firmas que dominam a cadeia
produtiva orientarão suas decisões estratégicas para a obtenção de lucros maiores,
concentrando-se nas atividades que possam lhe conferir as maiores vantagens econômicas.
Não menos importante do que a análise do ponto de vista econômico é perceber que essa
divisão de atividades também considera as aptidões e as limitações nas capacitações das
firmas. A divisão das atividades entre os atores de uma cadeia produtiva tende a se acomodar
sobre a percepção das competências organizacionais que essas firmas detêm para exercer suas
funções, conforme as necessidades estabelecidas pelas empresas que possuem o comando.
A compreensão das relações de poder entre fornecedores e compradores é explorada
neste estudo a partir do conceito de governança, que permite compreender como as firmas
determinam seus papéis e consequentemente, seus ganhos econômicos. O conceito de
governança, apresentado por Gereffi (1999) permite identificar nas cadeias produtivas os
papéis desempenhados pelos atores e, portanto sua aplicação contribui para o processo de
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compreensão de como iniciativas de inovação podem romper modelos de negócios
estabelecidos, alterando relações entre fornecedores e compradores.
A indústria petroquímica é um caso interessante para estudar essas questões. A
indústria petroquímica brasileira sofreu nos últimos anos uma intensa reestruturação com a
consolidação de empresas e ativos, resultando inicialmente na formação de dois grandes
grupos, a Braskem e a Quattor. Em 2010, esse processo avançou e a Braskem adquiriu os
ativos da Quattor, criando a maior petroquímica das Américas, acompanhado pelo aumento da
participação da Petrobras na empresa resultante. Este movimento na petroquímica seguiu o
que já vinha ocorrendo em outros setores da economia como mineração, siderurgia, bens de
consumo, etc. Empresas maiores implicam maior capacidade de investimentos, maiores
chances para competir no cenário doméstico com as empresas internacionais e mais na frente,
seguir com processo de internacionalização. No caso específico da petroquímica, o maior
porte se tornou fundamental frente ao elevado custo de capital, ao maior porte das novas
plantas petroquímicas e a necessidade de estar próxima da matéria-prima competitiva.
De um lado, a petroquímica tem o desafio de competir com seus concorrentes globais,
buscando escala e acesso a matéria-prima competitiva e de outro lado, também tem que
competir ao longo da cadeia produtiva para manter e maximizar suas margens, visto que a
jusante seus compradores, são de grande porte e mais do que isso, atores que determinam e
lideram os processos de inovação.
As empresas de bens de consumo e o varejo, muito próximas do cliente final são os
agentes identificadores de tendências de consumo e imprimem suas necessidades junto aos
fornecedores, estabelecendo seu poder, por exemplo, através da substituição de um material
por outro, imprimindo a indústria petroquímica o papel de simples fornecedor. O fato de deter
o comando nas relações que estabelecem as atividades entre os agentes da cadeia lhes garante
maior poder de negociação e papel determinante na distribuição das margens entre os atores.
Por deter o acesso e o poder sobre os fatores direcionadores da inovação que norteiam
a competição e a conseqüente substituição de materiais, as indústrias finais concentram maior
poder sobre a cadeia produtiva, limitando a ação da petroquímica e da indústria de
transformação sobre as margens e o processo de inovação do setor. Enfim, o cenário
brevemente explanado acima exigirá uma rápida ação da indústria petroquímica para rever
seu papel na cadeia produtiva e alcançar maior representatividade no direcionamento da
cadeia, através de seu relacionamento com os atores (fornecedores e compradores). A partir
da observação de seu papel na cadeia produtiva, como a indústria petroquímica poderia buscar
novos arranjos na estrutura da indústria para se reposicionar? Como iniciativas de inovação
poderiam promover essas mudanças na cadeia e permitir a petroquímica um papel mais ativo
junto aos seus clientes?
Para contextualizar a participação da indústria petroquímica na determinação do poder
ou comando, o estudo se focará na análise do relacionamento entre os atores participantes da
cadeia produtiva de embalagens plásticas para a indústria de alimentos. Por representar grande
parte do consumo de resinas plásticas e também pela maior complexidade no relacionamento
entre fornecedores e compradores, o setor de embalagens se torna uma excelente oportunidade
de estudo para avaliar a estrutura de comando (governança) e o papel da indústria
petroquímica.
O artigo está dividido em quatro seções: (1) uma breve exploração do conceito de
governança e como as iniciativas de inovação podem apresentar posição relevante na
reestruturação de uma cadeia produtiva, com uma redefinição dos papéis apresentados pelos
atores da cadeia produtiva, (2) a identificação da governança na cadeia produtiva de
embalagens plásticas para alimentos, (3) a apresentação de estudos de casos que mostram
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como iniciativas de inovação alteraram as relações entre fornecedores e compradores e na
última parte (4), uma discussão dos conceitos apresentados.
1. Governança e Iniciativas de Inovação
A análise do relacionamento entre os fornecedores e compradores é defendida neste
estudo pela identificação do comando e do tipo de governança que rege a cadeia produtiva. A
governança é definida como a coordenação das atividades entre os participantes da cadeia,
orientada pela maximização dos ganhos gerados por essas atividades. A partir da identificação
da governança que rege uma cadeia produtiva, podem se tornar mais claro como iniciativas de
inovação que passam por novos modelos de negócios permitiriam uma mudança de papéis
entre os atores e a forma como coordenam suas transações.
As relações entre fornecedores e compradores nas cadeias produtivas têm evidenciado
na maioria dos casos grande complexidade. Esta complexidade está ligada à imprevisibilidade
do ambiente de negócios, às intenções de cada agente que nem sempre estão claras no jogo, à
maior sofisticação dos ativos envolvidos no relacionamento, ao maior número de informações
geradas e trocadas entre os agentes, além de outros fatores. De forma simples, pode-se dizer
que os itens listados acima contribuem para gerar o que Williamson (1985) chamou de custos
de transação.
Custos de transação são os custos ligados à negociação, monitoramento e execução de
contratos. O contrato passa, então, a ser a unidade de análise desta abordagem. A teoria dos
custos de transação (TCT) trabalha com uma série de hipóteses que tornam os custos de
transação significativos e consideráveis nos contratos estabelecidos entre os agentes
(fornecedores e compradores) como a racionalidade limitada, a complexidade e a incerteza do
ambiente, o oportunismo e o grau de especificidade de ativos (FIANI, 2002). A seguir, estes
itens são rapidamente explicados:
- Racionalidade Limitada, Complexidade e Incerteza do Ambiente:
A dificuldade para definir as probabilidades associadas aos diferentes estados da
natureza que envolve o ambiente de negócios pode afetar a transação entre os agentes. A
complexidade do ambiente aliada à racionalidade limitada, que é compreendida como a
limitação natural dos indivíduos na sua capacidade de acumular e transmitir informações.
- Oportunismo e Especificidade dos Ativos:
O oportunismo ocorre em ambientes de incerteza, encontrando espaço nas condições
que não foram anteriormente previstas, a partir do conceito de que os contratos entre as partes
nunca serão completos. A transmissão incorreta de informações, selecionando apenas o
conveniente, e a distorção da informação propriamente dita, também se constitui uma forma
de oportunismo.
Além dos fatores citados acima, contribui para os custos de transação a especificidade
de ativos envolvidos entre os agentes. Um ativo é específico quando perde parte substancial
de seu valor se não for aplicado na transação para a qual foi desenvolvido. Por isso, se
estabelece essa relação de dependência entre os agentes.
Williamson (1985) propôs que os fatores racionalidade limitada, complexidade e
incerteza do ambiente, oportunismo e a especificidade de ativos podem contribuir para o
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aumento do custo de transação, o que dependerá dos tipos de transação que se estabelecem
entre os agentes.
Gereffi et al (2005) estudou o processo de formação das cadeias produtivas globais
através da identificação da coordenação sobre a distribuição das atividades entre as firmas e
propôs diferentes tipos de comando que as firmas podem exercer para coordenar a
distribuição de papéis e, portanto, controlar as atividades na cadeia produtiva. O que
determinará como essas atividades serão distribuídas (entre países e/ou firmas) será o valor
econômico gerado por essas atividades, traduzidos pela complexidade nas relações
estabelecidas entre as firmas e pelos investimentos específicos aplicados para essas
transações.
Os produtos padronizados ou as commodities que possuem seus valores econômicos e
especificações bem definidos apresentam maior facilidade para as relações de mercado entre
as firmas. Estes produtos podem ser estocados e fornecidos quando a demanda exige, podem
ser produzidos por diferentes fornecedores e comprados por uma larga variedade de clientes e
envolvem poucos ativos específicos. Ao contrário, quanto mais customizado e/ou
diferenciado o produto ou serviço, mais provavelmente são necessários investimentos em
ativos específicos, o que aumenta o risco de oportunismo e o que torna o fluxo mais
complicado entre as firmas pela maior complexidade nas transações.
Gereffi (1999) definiu dois tipos de cadeias a partir da observação do comando
estabelecido nas relações entre as firmas: as cadeias comandadas pelos produtores (producer
driven chains) e as cadeias comandadas pelos compradores (buyer driven chains).
As cadeias comandadas pelos produtores focam sua competitividade na economia de
escala, nos avanços tecnológicos, nos processos produtivos e de distribuição. Essas empresas
estabelecem uma rede de relacionamento para coordenar seus fornecedores, parceiros e
contratados.
As cadeias comandadas pelos compradores são aquelas representadas pelas indústrias
de bens de consumo não duráveis, pelos grandes varejistas e pelas empresas de marketing.
Essas empresas criam redes produtivas descentralizadas para a produção de itens como
roupas, sapatos, artigos esportivos, equipamentos eletrônicos e etc. As firmas detêm as
atividades de design e marketing e terceirizam a produção física dos seus produtos.
Enquanto as cadeias comandadas pelos produtores são controladas pelos fabricantes
localizados no elo inicial da cadeia, nas cadeias comandadas pelos compradores, o controle
está no elo final, com as empresas detentoras das marcas, da distribuição e do varejo.
Gereffi et al (2005) ressaltou que as ações desempenhadas pelos atores da cadeia
produtiva sobre as três variáveis que determinam o tipo de governança (grau de complexidade
das transações, grau de codificação das transações envolvidas e grau de capacitação dos
fornecedores para executar as transações requeridas) podem alterar as relações entre as firmas.
Para explorar as relações que se estabelecem entre fornecedores e compradores nas
cadeias produtivas, são apresentados a seguir três tipos distintos de fornecedores, conforme
classificação apresentada por Gereffi et al (2005):
• Fornecedores de commodities: aqueles que fornecem produtos e serviços fortemente
padronizados (especificações bem definidas);
• Fornecedores cativos: aqueles que fornecem produtos customizados elaborados em
máquinas e equipamentos dedicados às necessidades do comprador (ativos específicos);
• Fornecedores turn key: aqueles que fornecem produtos customizados elaborados em
máquinas e equipamentos chamados de flexíveis que não são totalmente voltados para a
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demanda do comprador, atendendo outros clientes com outros produtos com especificação
diferenciada.
Esta diferenciação entre os fornecedores permite analisar o grau de complexidade nas
informações trocadas entre as firmas e o grau de ativos específicos necessários para as
transações estabelecidas e, portanto, entender os tipos de governança (comando) que podem
ser observados nas cadeias produtivas.
A determinação do tipo de governança numa cadeia produtiva dependerá da
combinação resultante entre os três fatores abaixo:
1.
Complexidade envolvida na transferência de informação e conhecimento
requeridos nas transações (especificações de produtos e serviços);
2.
O grau ou extensão com que essas informações podem ser codificadas e, logo
transmitidas eficientemente sem investimentos específicos;
3.
As capacitações dos fornecedores atuais e potenciais em relação aos requisitos
necessários para desempenhar as atividades, ou seja, para realizar e garantir a execução das
transações demandadas.
Gereffi et al (2005) explorou cinco tipos de governança que são determinados pelo
grau de complexidade nas transações, pelo grau de habilidade na codificação das transações,
pelas capacitações dos fornecedores e pelo grau de coordenação explícita na cadeia,
apresentados a seguir e sumarizados na tabela 1:
(1)
Mercado: ocorre quando os produtos são padronizados, com especificações e
valores econômicos bem definidos, permitindo a troca de fornecedores e compradores com
maior facilidade. O custo de mudança é baixo para os atores da cadeia.
(2)
Cadeias de Valor Modulares: ocorre em situações em que os fornecedores
produzem produtos e serviços de acordo com as especificações do comprador, apresentando
diferentes níveis de detalhamento e complexidade. Os fornecedores tendem a absorver os
gastos em componentes e materiais na produção e também assumem alto grau de
responsabilidade sobre as competências tecnológicas que envolvem a produção.
(3)
Cadeias de Valor Relacionais: ocorre quando há complexa interação entre
fornecedor e comprador, envolvendo alto nível de ativos específicos, intensa troca de
informações e mútua dependência. A relação entre os atores é fundamentada em confiança e
reputação.
(4)
Cadeias de Valor Cativas: ocorre quando pequenos fornecedores são
dependentes de grandes compradores. Os fornecedores recebem investimentos e estão sujeitos
a alto grau de monitoramento e controle e são fortemente dedicados aos compradores.
(5)
Hierarquia: ocorre quando há integração vertical através do controle gerencial
direto (entre gerentes e subordinados e entre matriz e filiais).
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Tabela 1. Fatores Determinantes para a Determinação dos Tipos de Governança nas Cadeias Produtivas.
Tipo de
Governança
Mercado
Modular
Relacional
Cativa
Hierarquia
Complexidade
das Transações
Baixo
Alto
Alto
Alto
Alto
Habilidade para Capacitações
Codificar as
dos
transações
Fornecedores
Alto
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Alto
Alto
baixo
baixo
Grau de
Coordenação
Explícita
baixo
alto
Fonte: Gereffi et al (2005, p.87).
O processo de consolidação de um tipo de governança numa cadeia produtiva pode ser
explicado pela busca da minimização dos custos de transação e resistência de alguns atores da
cadeia produtiva quando há a proposição de uma alteração em direção contrária a essa
redução dos custos, definindo uma arquitetura predominante. Jacobides et al (2006) propôs o
conceito de arquitetura industrial, definindo como uma estrutura na qual são estabelecidos e
distribuídos os papéis entre as firmas especializadas (uma divisão das tarefas), levando em
conta o balanço entre a divisão das atividades e os custos de transação envolvidos. O autor
argumenta que a arquitetura emerge e se torna estável com o tempo, criando os contornos da
indústria ou setor. Mesmo após sua estabilização, algumas firmas podem ser capazes de
alterar essa arquitetura, objetivando obter maiores vantagens advindas do processo de
inovação (JACOBIDES, 2006).
Jacobides et al (2006) argumenta que os inovadores freqüentemente possuem uma
oportunidade considerável para moldar a arquitetura de um setor e, portanto organizar a forma
como se darão os relacionamentos entre os atores, potencializando a captura dos benefícios a
serem gerados com a inovação. Ele parte do princípio que muitas inovações requerem novas
arquiteturas, já que não poderiam utilizar as arquiteturas existentes. Ou seja, a inovação é
vista como uma oportunidade para capturar maior vantagem econômica na cadeia de valor,
através da re-configuração de uma arquitetura existente.
O processo de inovação surge então como uma oportunidade para as firmas alterarem
as relações atuais entre os atores, promovendo assim uma redistribuição de papéis e valores
gerados.
Neste momento, é interessante inserir na discussão o conceito de Modelo de Negócios,
que ajuda compreender como as firmas poderiam operacionalizar suas estratégias de alteração
de comando ou governança numa cadeia produtiva. Shafer at al (2005) definiram modelo de
negócios como uma representação da lógica principal pela qual a empresa adota suas escolhas
estratégicas para criar e capturar valor dentro de sua rede de relacionamentos.
Para Magretta (2002) “um bom modelo de negócios continua sendo essencial para o
sucesso de uma organização, seja ela um novo empreendimento ou não. O modelo de
negócios pode representar uma nova ou uma melhor maneira de criar e capturar valor para as
organizações, gerando novas demandas e fontes de receitas”. O modelo de negócios pode
representar uma nova história ou caminho para a empresa.
A possibilidade de alteração nesta estrutura de comando pode ser viabilizada pelo
processo de inovação, devendo a firma inovadora atuar de forma eficiente na captura dos
benefícios gerados. Para tanto, poderá ser necessária uma redistribuição das atividades entre
os agentes, ou seja, instituindo a escolha por um novo modelo de negócios.
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A figura 1 ilustra a situação em que um novo modelo de negócios proporciona um
novo tipo de governança numa cadeia produtiva, alterando as relações entre fornecedor e
comprador. O lucro gerado na cadeia produtiva (L), anteriormente distribuído favoravelmente
na direção do comprador (L2 > L1), é redistribuído conferindo maior vantagem ao fornecedor
(L1> L2), através do novo modelo de negócios.
A adoção de um novo modelo de negócios sugere novos papéis e responsabilidades
para os atores da cadeia, podendo inclusive significar a entrada de novos fornecedores e
compradores. A nova configuração pode: alterar o tipo de comando; conferir comando para
uma estrutura sem governança; mudar a relação de poder para negociar preços e condições
entre os atores; e resultar numa nova geração de valor e distribuição de riqueza entre estes.
Figura 1. Relação entre Modelo de Negócio e Governança nas Cadeias Produtivas.
Modelo de
Negócios 1
Modelo de
Negócios 2
Tipo de
GOVERNANÇA A
Tipo de
GOVERNANÇA B
Redistribuição
de atividades
Poder de
Negociação 1
Fornecedor
Poder de
Negociação 2
Novas
atividades
Comprador
Reestruturação
do processo de
inovacao
Fornecedor
Comprador
Novos atores
DIVISÃO DE LUCROS/ GANHOS
DIVISÃO DE LUCROS/ GANHOS
Lucro Total (L) = L1 + L2
Lucro Total (L) = L1 + L2
Fornecedor
Comprador
Fornecedor
Comprador
L1
L2
L1
L2
L2 > L1
L1 > L2
Fonte: Elaboração própria.
3. A Governança na Cadeia Produtiva de Embalagens para a Indústria de Alimentos
No estudo proposto, a análise da governança será aplicada na cadeia produtiva de
embalagens plásticas para a indústria de alimentos. O segmento de embalagens é o maior
consumidor das resinas termoplásticas e dentro do segmento de embalagens plásticas, o setor
de alimentos tem grande representatividade.
A cadeia produtiva de embalagens plásticas para a indústria de alimentos está
representada na figura 2, onde são mostrados seus principais agentes. A cadeia produtiva de
embalagens plásticas para alimentos tem seu início na utilização da matéria-prima nafta ou
gás natural para a fabricação dos produtos da 1ª geração (eteno, propeno, butadieno e
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estireno). Estes produtos são transferidos para a indústria de 2ª geração, fabricante das resinas
termoplásticas. As resinas fabricadas são então vendidas para a indústria de transformação.
Neste caso, são as empresas produtoras de embalagens plásticas.
Os produtores de embalagem vendem diretamente ou através de distribuidores as
embalagens para a indústria de alimentos, que apresenta perfil muito variado de produtos e
segmentos.
Figura 2. A cadeia Produtiva de Embalagens Plásticas para Alimentos.
Nafta, etano, propano
Central de Matéria-prima
monômeros
aditivos
Produtor de Resinas
Agência de Design
Produtor de aditivos
resinas
projetos de novas embalagens
Produtor de máquinas
máquinas
Produtor de Embalagens
embalagens plásticas
Produtor de moldes
moldes
Indústria de Alimentos
Distribuidor
produtos alimentícios industrializados
Varejo
Consumidor Final
Fonte: Elaboração própria.
Dentro da cadeia de embalagens plásticas, é relevante separar a análise da governança
entre as chamadas embalagens simples e as embalagens complexas, por apresentarem
características distintas, principalmente de funcionalidade.
As embalagens simples são aquelas produzidas em grande escala, com baixos
requisitos técnicos, onde a competição no mercado é por custo. Exemplos de embalagens
simples são os filmes do tipo monocamada (compostos por apenas um material), voltados
para alimentos commodities como arroz, feijão, farinha, etc.
As transações entre fornecedores e compradores são relativamente simples, pois são
produtos com especificações técnicas sem sofisticação, apresentando grande facilidade de
codificação. As especificações são comuns, pois estão geralmente voltadas para embalar
produtos comoditizados, apresentando pouco ou nenhum elemento de diferenciação. As
embalagens devem atender essencialmente às funções básicas exigidas como a contenção,
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proteção e transporte. Os transformadores desenvolvem ou adquirem moldes que atendam às
especificações orientadas pela indústria de alimentos. Na maior parte dos casos, os moldes
não atendem apenas um cliente específico, pois estão voltados para a fabricação de
componentes da embalagem que não ou pouco diferem os concorrentes na indústria final.
O que se conclui é que a governança está nas mãos dos compradores, a indústria de
alimentos e o varejo, determinada pelas leis de mercado, ou seja, por aquele que detém o
maior tamanho e que está mais próximo da demanda, ou seja, determinando o que necessita
de seu fornecedor.
As embalagens complexas são em geral as embalagens que agregam maior
complexidade no seu desenvolvimento e fabricação. Envolvem geralmente o uso combinado
de diferentes materiais (filmes multicamadas e filmes barreiras, por exemplo), promovem
diferenciação e atendem níveis de consumo mais específicos ou sofisticados. A competição
neste mercado é ditada pela diferenciação entre os concorrentes. Devido às diversas
funcionalidades exigidas, assim como o uso de diferentes materiais e técnicas de produção,
faz-se necessária a interação entre os atores da cadeia (fornecedores e compradores) para o
desenvolvimento das embalagens e processos de envase. A especificação mais elaborada
implica a utilização das competências de outras firmas, o que resulta em maior
complementaridade nas transações entre os atores. As transações entre os atores na cadeia
envolvem maior troca de informações, conhecimento e cooperação. Como conseqüência, a
codificação das transações é mais complicada e muitas vezes não pode ser na sua maior parte
explicitada, exigindo a cooperação e presença dos atores no desenvolvimento das peças ou
componentes da embalagem.
A conseqüência desse processo é a presença de ativos específicos para atender essas
demandas. Participam do processo, aqueles atores capazes de atender aos requisitos técnicos
exigidos e aqueles dispostos a investir em ativos específicos. Os atores se acomodam em
papéis coerentes com as competências e habilidades que possuem ou que são capazes de
desenvolvê-las. Novamente, por estar próxima do cliente final e da demanda, a indústria de
alimentos e o varejo dominam a cadeia, determinando as atividades dos outros atores ao longo
da cadeia. Mas neste caso, a relação entre fornecedores e compradores é distinta do caso das
embalagens simples, pois envolve maior relacionamento e dependência mútua.
A tabela 2 sumariza a análise da governança na cadeia para o caso das embalagens
simples e das embalagens complexas.
Tabela 2. Comparação da Governança entre Embalagens Simples e Complexas.
Características
Embalagens Simples
Embalagens Complexas
Número de Fornecedores
capacitados
Tipo de Competição entre os
fornecedores
Maior
Menor, especializados
Custo, preço
Diferenciação, ampliação de
valor para o consumidor.
Tipos de transações
Em geral, não específicas e
Específicas e complexas,
envolvendo maior fluxo de
simples, baseadas nas
negociações de compra e
informações.
venda.
Maior facilidade (transações
Maior dificuldade, exigindo
simples).
maior interação entre as firmas.
Comando dos Compradores
Comando dos Compradores
(buyer driven)
(buyer driven)
Fonte: Elaboração própria.
Facilidade de Codificação das
Transações
Tipo de Comando na Cadeia
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4. Estudo de Casos: A Inovação como Oportunidade para Alterar a Governança
na Cadeia Produtiva
A seguir, são mostrados três exemplos na cadeia produtiva de plásticos, que
permitem explorar os conceitos de governança e principalmente mostrar como as empresas
petroquímicas podem, em algumas cisrcunstâncias, ultrapassar as limitações da governança
para atuarem como iniciadores da inovação. Os casos foram extraídos de fontes secundárias e
apresentam profundidades desiguais, entretanto permitem uma boa discussão sobre o tema.
Além das fontes secundárias, o estudo do caso 2 apresentado a seguir foi discutido com
profissionais da empresa.
4.1.Caso 1: Desenvolvimento da Embalagem PET para Maionese Hellmann´s
A marca Hellmann´s, líder no mercado brasileiro de maioneses, passou a ser envasada
em embalagem plástica de PET, substituindo a embalagem de vidro, utilizada desde seu
lançamento no Brasil em 1962. Em 1986, a tampa metálica já havia sido substituída por tampa
plástica com lacre de segurança na boca do pote. Segundo a empresa detentora da marca, a
multinacional anglo-holandesa Unilever, a mudança veio para atender os pedidos de
consumidores enviados para a empresa pelo Sistema de Atendimento ao Cliente e pelos
resultados das pesquisas realizadas junto aos consumidores. A resina PET proporciona menor
peso, sendo mais prática e segura para o manuseio do produto entre crianças. A nova
embalagem foi desenvolvida pela Amcor, a produtora da embalagem, de capital multinacional
e parceira da Unilever em outros países (Revista Embanews, 2005).
A parceria entre a Unilever e seus fornecedores de materiais de embalagens, permitiu a
utilização de inovações tecnológicas para a criação de uma embalagem leve, segura, com
excelente desempenho em linha de produção. Foi a primeira embalagem para maionese no
mercado brasileiro a incluir a logomarca em alto relevo no pote e também, a primeira a
implementar lacre de segurança de fácil abertura.
4.2. Caso 2: Desenvolvimento de Modelo de Negócio, Processo e Equipamento de
Alta Produtividade para produção de Copos Descartáveis em Polipropileno.
A Braskem é a maior empresa petroquímica da América Latina com faturamento em
torno de R$ 15 bilhões e capacidade de produção de 6 milhões de toneladas anuais de
produtos petroquímicos. Entre as resinas termoplásticas que produz está o polipropileno. O
polipropileno é um termoplástico semicristalino, produzido através da polimerização do
monômero propeno, usando um catalisador estereoespecífico para a formação das cadeias
longas.
Entre os projetos para desenvolvimento de demanda da Braskem, está o relacionado
com o segmento de copos descartáveis para café e outras bebidas, como refrigerantes. Estimase que este mercado movimente anualmente o valor de R$ 340 milhões, com o consumo de 70
mil toneladas de resina. Para entrar no mercado de descartáveis, a Braskem, então,
desenvolveu uma resina de polipropileno capaz de competir em custo e eficiência com o
poliestireno, só que para produzir os descartáveis com o polipropileno desenvolvido pela
empresa, seria necessário utilizar máquinas importadas que apresentavam custo estimado
acima de US$ 1 milhão, o que tornaria o projeto proibitivo economicamente.
A Braskem, então, partiu para o desenvolvimento de um novo modelo de negócios,
deixando para trás o papel apenas de desenvolvedor do produto. Logo, promoveu uma aliança
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com a fabricante de Descartáveis Zanatta, localizada em Santa Catarina, para montar a
empresa NTS Máquinas e desenvolver um equipamento que proporcionasse menor custo e
maior produtividade em relação aos importados.
A Braskem investiu R$ 30 milhões no projeto e a empresa formada, a NTS, produz as
máquinas que custam US$ 300 mil e com produtividade superior às apresentadas pelas
máquinas importadas (Boletim Eletrônico Inovação Unicamp, 2006).
Como o mercado de descartáveis apresenta margens muito baixas, os produtores não
investiriam em novos equipamentos. Além disso, para que desse certo, o projeto precisaria de
escala, ou seja, seria necessário que outros produtores, além da Zanatta, também
participassem do novo modelo de negócios para a fabricação de descartáveis. Para vencer
mais esta barreira, a Braskem cedeu os equipamentos para os produtores de descartáveis em
regime de comodato, desde que, estes fabricantes comprassem sua resina em regime de
contrato e exclusividade.
4.3. Caso 3: Coleção Polibrasil Calçados
A Suzano Petroquímica, maior produtora de polipropileno da América do Sul, iniciou
em 2005, uma ação diferenciada para promover a entrada das resinas de polipropileno no
mercado de embalagens para sapatos no Brasil, predominantemente ocupado pelas caixas de
papelão (Suzano Petroquímica, 2006).
A cadeia produtiva de calçados é dominada pelos compradores, ou seja, pela indústria
de calçados e pelo varejo, que mais próximos aos consumidores, ditam as tendências e os
direcionadores para a inovação de produtos. Então, como atuar de forma mais pró-ativa e
inserir o polipropileno como alternativa de material neste setor?
O ponto de partida da Suzano Petroquímica foi compreender o mercado e
mapear onde estariam oportunidades para a criação de novos conceitos que introduzissem o
polipropileno. A empresa, então, buscou parceria com a firma especializada em design para
embalagens FuturePack. Juntas promoveram uma pesquisa com os principais fabricantes de
calçados do Brasil. A partir da pesquisa realizada ficou mais claro para a Suzano
Petroquímica que para entrar neste mercado com sucesso, alguns cuidados deveriam ser
tomados:
1. Uma substituição simples de material não teria efeito positivo, pois não agregaria
valor ao produto final, devendo investir no desenvolvimento de conceitos e design
diferenciados, apostando na ampliação das funcionalidades da embalagem. A
simples substituição do papelão colocaria o polipropileno numa condição de
commodity e numa disputa de preços entre os fornecedores de materiais.
2. Os lojistas apresentaram custos elevados com a gestão de estoques, exigindo então
no desenvolvimento uma solução para este problema.
3. Outra preocupação que poderia se configurar uma forte barreira à entrada do
polipropileno, seria o investimento em novas máquinas para a produção das caixas
de polipropileno. Entretanto, a parceria da Suzano Petroquímica e da Future Pack
com alguns fabricantes de embalagens permitiu que as chapas de polipropileno
pudessem ser impressas e cortadas nos mesmos equipamentos que fabricam as
embalagens de papel cartão e microondulados.
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A agência Packing Design foi contratada para desenhar a coleção que serviria como
porta de entrada da Suzano Petroquímica no setor de calçados para apresentar as propriedades
do material polipropileno como uma alternativa ao uso do papelão. O conceito do
desenvolvimento foi a união entre material e design para a fabricação de uma coleção que não
apenas servisse como embalagem, mas que também pudesse decorar o ponto de venda e
promover a diferenciação do produto.
4.4. Comparação dos Casos Apresentados
A elaboração da tabela 2 permite uma comparação mais clara dos três casos
apresentados para que a seguir pudessem ser identificadas duas observações importantes:
1) O desenvolvimento de novo modelo de negócios ocorreu quando a fonte da
inovação estava localizada num agente que não possuía o comando da cadeia.
No caso 1, o ator que deflagra o processo de inovação, a partir da observação de uma
demanda dos consumidores é a indústria de alimentos, que comanda a cadeia produtiva e se
alia a parceiros para o seu desenvolvimento. Não há um novo modelo de negócios.
Nos casos 2 e 3, é a petroquímica quem deflagra o processo de inovação, e não o
varejo e a indústria calçadista, os denominados agentes compradores que possuem o comando
de suas cadeias produtivas. A indústria que percebe as oportunidades de substituição de
materiais sucedâneos por suas resinas, denominada como agente fornecedor, não tem o
comando nas cadeias produtivas em questão. A introdução de um novo material em um
mercado não pode ser atendida apenas pela inovação de produto e processo, fazendo-se
necessário o desenvolvimento de novos modelos de negócios.
2) Ao assumir novos papéis propondo um novo modelo de negócios a firma se
associou a outros agentes que detinham as competências requeridas.
Novamente nos casos 2 e 3, ficou claro que ao propor um novo modelo de negócios e
assumir diferentes papéis e responsabilidades, as petroquímicas tiveram que se associar a
agentes que possuíam as competências necessárias para o desenvolvimento das inovações. No
caso dos descartáveis, a Braskem se aliou ao fabricante de descartáveis Zanatta para
desenvolver o maquinário adequado para o processamento do PP de forma competitiva. Já a
Suzano Petroquímica para introduzir o material PP como alternativa ao mercado de calçados,
teve que se associar a Future Pack, firma detentora das competências exigidas para identificar
as demandas da indústria calçadista e dos lojistas e para que junto à empresa de design
Packing pudesse desenvolver os conceitos e as embalagens de PP.
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Tabela 3. Comparação dos Casos Apresentados.
Caso 1: Unilever
Maionese Hellmann´s
Caso 2: Braskem
Copos Descartáveis
Breve descrição
dos casos
estudados
Substituição do vidro
pelo PET para
embalagens de maionese
Substituição do PS pelo
PP no mercado de
descartáveis
Indústria/
Segmento Final
Indústria Alimentícia
Distribuição/ Varejo
Indústria Calçadista
Compradores (Buyer
driven): Alimentos/varejo
Compradores (Buyer
driven:
Distribuição/varejo
Compradores (Buyer
driven):
Calçadista/varejo
Indústria Alimentícia
Indústria Petroquímica
Indústria Petroquímica
Transformador
Transformador
Consultoria de Design
Não
Sim
Sim
Tipo de Comando
na Cadeia
Agente(s)
identificador(es)
da necessidade ou
demanda
Agente(s)
detentor(es) das
competências
necessárias para a
inovação
Novo modelo de
negócios?
Caso 3: Suzano
Caixas de Sapato
Substituição do
papelão pelo PP no
mercado de
embalagens para
calçados
Fonte: Elaboração própria.
5. Conclusões e Discussões
O estudo se propôs rediscutir abordagem convencional sobre as relações entre
fornecedores e compradores nas cadeias produtivas, associando os conceitos de governança e
iniciativas de inovação. Para ter a possibilidade de criar vantagens na cadeia produtiva, as
firmas deveriam participar mais ativamente do processo de inovação, já que essas iniciativas
abrem quase sempre uma janela de oportunidade pela necessidade de se estruturar um novo
modelo de negócios.
A análise da governança e do tipo de comando que é estabelecido numa cadeia
produtiva permite maior compreensão das relações entre as firmas e identificação das bases
que constituem a arquitetura industrial dominante. Esse estudo abre para as firmas espaço
importante para rever seus papéis atuais e compreender como podem alterá-los para promover
maior participação na cadeia produtiva.
A análise da governança na cadeia produtiva de embalagens plásticas para a indústria
de alimentos levou a identificação do comando nos compradores, a indústria de alimentos e
varejo, por estarem próximos da demanda, direcionando o processo de inovação. A indústria
de alimentos e o varejo determinam os papéis dos outros atores, conferindo maior poder para
estes agentes. É importante destacar que embora as cadeias sejam dominadas pelos
compradores há diferenças nas relações de poder, já que no caso das embalagens complexas,
há maior relacionamento entre os atores, pois as transações não são facilmente codificadas. A
base de fornecedores não é tão ampla quanto no caso das embalagens simples (produtos mais
commoditizados), o que de alguma forma altera a forma de governança.
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A proximidade com o consumidor final do varejo e da indústria de alimentos
enriquece seus conhecimentos sobre as tendências de comportamento e consumo, e logo, leva
a leitura dos direcionadores da inovação, fortalecendo sua atuação na cadeia produtiva.
O poder não é concedido apenas porque as indústrias de alimentos e o varejo estão
cada vez maiores, mas porque orientam a cadeia produtiva, liderando as iniciativas de
inovação. Esse poder é que lhe confere a decisão por um tipo de material ou embalagem que
poderá trazer vantagens ou desvantagens para a cadeia de plásticos. Então, para que a
indústria petroquímica possa obter maiores vantagens na cadeia produtiva se tornará
obrigatório participar mais ativamente do processo de inovação. Isto porque o processo de
inovação quase sempre abre uma janela de oportunidade através da necessidade por uma nova
estrutura de modelo de negócios. Uma atuação mais firme pode significar abocanhar papéis
distintos que vão além do mero papel como fornecedor de resinas.
A identificação de que o poder está localizado nos compradores, como no caso da
cadeia de embalagens plásticas para a indústria de alimentos, não é suficiente para
compreender as relações entre fornecedores e compradores e identificar oportunidades para
um determinado agente aumentar sua participação na divisão de ganhos. Após a identificação
do comando e do mapeamento das transações, as firmas devem propor diferentes modelos de
negócios e estratégias se quiserem capturar maior valor nas cadeias produtivas.
Se num mesmo segmento pode haver diferentes tipos de relacionamentos entre
fornecedores e compradores e, portanto diferentes tipos de governança, recomenda-se à
petroquímica e à indústria de transformação aplicar este tipo de abordagem em suas análises
estratégicas de relacionamento com o mercado e seus clientes.
Em dois dos três casos explorados no trabalho que abordaram mudanças na atuação da
indústria petroquímica, a simples inovação do produto não garantiria o sucesso desejado. Se
Braskem e Suzano Petroquímica não assumissem outros papéis na cadeia produtiva, não
conseguiriam desenvolver novos mercados para o polipropileno. O que há em comum entre os
casos e que deve ser destacado é a proposta de implementação de novos modelos de negócios,
baseados na articulação da petroquímica para atribuir papéis e responsabilidades entre os
diferentes atores na viabilização dos projetos.
As iniciativas de inovação, citadas, como oportunidades para reformulação dos papéis
dos atores na cadeia produtiva, só poderão ser desenvolvidas a partir de relações do tipo
“ganha-ganha” entre fornecedores e compradores, o que difere das abordagens da Teoria de
Custos de Transação, voltadas para a minimização dos custos e dos riscos envolvidos nas
transações (riscos de oportunismo) e, também da abordagem de Gereffi, voltada para a análise
da cadeia pelas relações de poder e rivalidade, que resultam numa distribuição das atividades
orientada pela maximização dos lucros. Estes atores podem desenvolver novos mercados
juntos, formando alianças e cooperações.
A petroquímica deve se aproximar dos utilizadores finais (a indústria de alimentos,
bebidas, higiene, limpeza, cosméticos, farmacêutica e outros) junto com os transformadores,
lembrando que estes possuem competências necessárias para o processo de inovação. O
estudo reforça a importância das competências relacionais, devendo a petroquímica investir
em estruturas organizacionais que permitam a maior aproximação com outros atores da cadeia
para a troca de informações e conhecimento, insumos imprescindíveis para o processo de
inovação.
Sugere-se que o conceito de governança seja aprofundado com o estudo de outros
segmentos finais consumidores de resinas plásticas e outras cadeias produtivas, como por
exemplo, as cadeias metalúrgicas, que também os produtores de materiais estão longe do
produto final e parecem não deter a governança, enfrentando fortemente o processo de
comoditização dos seus produtos e pressão sobre suas margens.
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