FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE
Curso de Bacharelado em Administração
TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE
A RELAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E VAREJISTAS NO RAMO
DE RESTAURANTES NA CIDADE DE PAULO AFONSO-BA, COM
ÊNFASE NA GESTÃO DE COMPRAS
PAULO AFONSO-BA,
DEZEMBRO/2011
TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE
A RELAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E VAREJISTAS NO RAMO
DE RESTAURANTES NA CIDADE DE PAULO AFONSO-BA, COM
ÊNFASE NA GESTÃO DE COMPRAS
Trabalho de Conclusão de Curso em
Bacharelado em Administração da Faculdade
Sete de Setembro – FASETE, como requisito
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração,
sob a
orientação da
Professora Cynthia Mattosinho.
PAULO AFONSO-BA,
DEZEMBRO/2011
“O conhecimento torna o homem inteligente.
Mas, somente o bom uso desse
conhecimento é que o torna sábio”.
Pe. Ciríaco Bandinu
Dedico, em primeiro lugar, a Deus por permitir a
conclusão desse trabalho e por me fortalecer em todos os
momentos e nunca me fazer desistir
diante dos
obstáculos. Aos meus pais que tanto amo, pelo incentivo
e compreensão a cada dia e por me fazerem acreditar
sempre no meu potencial e, por fim, a minha filha que se
tornou o meu motivo de querer sempre mais.
AGRADECIMENTOS
Ao terminar o Trabalho de Conclusão de Curso, é importante parar e olhar para trás
para relembrar a trajetória percorrida, como também lembrar as pessoas que, direta
ou indiretamente, foram fundamentais para o alcance desse objetivo.
Sendo assim, agradeço imensamente...
...a Deus, pela extrema importância em minha vida, por ter iluminado os meus
passos, levando-os cada vez mais longe e encorajando-me sempre que necessário;
...aos meus pais, Cida e Cavalcante, pelos princípios passados ao decorrer da
minha existência, pela paciência, pelo amor e por sempre acreditarem na minha
capacidade, me ajudando sem restrições;
...a minha filha, Lara Danielle, por ser a razão pela qual luto todos os dias, por querer
sempre o melhor, por saber me amar e, do jeitinho dela, compreender a minha
ausência em vários momentos, eu amo tanto você, filha;
...ao meu noivo, Gislan Eduardo, pela compreensão e força proporcionadas ao longo
dessa trajetória acadêmica, por todas as palavras de conforto e motivação e por
estar sempre comigo nos momentos mais difíceis;
...ao meu irmão, Tarcisio, por estar ao meu lado nas horas difíceis e pelo apoio dado
para superar tais momentos;
...aos amigos que conquistei nos últimos anos, especialmente Thayza Darlen,
Amanda Bispo e Elysangela Adelino;
...a minha professora e orientadora Cynthia Mattosinho, pela paciência, incentivo e
dedicação durante a realização desse trabalho;
...a toda a minha família pelas palavras de apoio e compreensão, pelo carinho e
motivação transmitidos dia-a-dia;
...a todos os professores da FASETE, por terem transmitido o conhecimento e lições
de vida que levarei comigo por toda a eternidade;
O que me resta dizer nesse momento a todos vocês é o meu mais sincero: MUITO
OBRIGADA!
“A mão do sucesso profissional tem cinco dedos:
caráter, vocação, talento, esforço e disciplina.”
Daher Elias Cutait
“Em nossa sociedade empresarial, indivíduos enfrentam um desafio tremendo, um
desafio que se deve explorar como uma oportunidade: a necessidade contínua de
aprender e reaprender”.
Peter Drucker
RESUMO
A logística é primordial para que as empresas administrem as atividades pertinentes
a esse ciclo de maneira eficiente, como também permite a interação dos membros
que dela fazem parte. O bom relacionamento entre os participantes influencia na
maximização do lucro e nas vendas dos produtos a preços concorrentes, o que
garante a contínua aquisição desses bens por parte dos clientes e a permanência da
empresa no mercado competitivo. Nesse contexto, os administradores precisam
gerenciar os seus materiais para que o estabelecimento comercial sempre
disponibilize a mercadoria, para que a demanda não fique insatisfeita, portanto a
gestão de compras possui a incumbência de não faltar à matéria-prima para a
produção e/ou os produtos acabados nas prateleiras. Dessa forma, o presente
trabalho de conclusão de curso tem como objetivo analisar o relacionamento
logístico entre fornecedores e varejistas no segmento de restaurantes, buscando
enfatizar o processo de gestão de compras. Para a obtenção dos dados foram
aplicados questionários em quinze estabelecimentos varejistas, como também aos
seus três principais fornecedores locais, definindo nesse sentido a amostra da
pesquisa. A pesquisa, além de quantitativa e bibliográfica, adotou um caráter
exploratório-descritiva, o que possibilitou o conhecimento aprofundado da temática
em questão. Os resultados obtidos no decorrer da pesquisa foram positivos, porém é
preciso que os profissionais trabalhem melhor a questão da resolução dos
problemas em conjunto, pois a parceria deve existir em todo o elo da cadeia como
também em todas as situações que dizem respeito a essa parceria.
Palavras-chave: Logística. Relacionamento. Gestão de Compras. Fornecedores.
Varejistas. Restaurantes.
ABSTRACT
The logistic is primordial so that the companies manage the pertinent activities to this
cycle in an efficient way, as well as allows the interaction of the members who are
part of it. The good relationship among the participants influences in the maximization
of the profit and in the sales of the products at competing prices, what guarantees the
continuous acquisition of these goods on the customers part and the permanence of
the company in the competitive market. In this context, the administrators need to
manage its materials so that the commercial establishment always offers the
merchandise, so that the demand is not unsatisfied, therefore the management of
purchases has the incumbency of not lacking the raw material for the production
and/or the finished products on the shelves. That way, the present work has as
objective to analyze the logistic relationship between suppliers and retailers in the
restaurants segment, searching to emphasize the process of purchases
management. For the attainment of the data questionnaires were applied in fifteen
establishments, as well as with their three main local suppliers, defining in this
direction the sample of the research. The research apart from being quantitative and
bibliographical adopted a exploratory-descriptive character, which made deepened
knowledge of the thematic question possible. The results gotten in elapsing of the
research were positive, however it is necessary that the professionals work the
question of problems resolution in groups better, therefore the partnership must exist
in the whole link of the chain as well as in all the situations which are related to this
partnership.
Keyword: Logistic. Relationship. Purchases Management. Suppliers. Retailers.
Restaurants.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo do Ciclo Logístico....................................................................... 23
Figura 2 – Cadeia da Logística Integrada................................................................ 27
Figura 3 – A Nova Gestão de Suprimentos............................................................. 32
Figura 4 – Modelo do Comportamento do Comprador Organizacional................... 36
Figura 5 – Resumo das atividades de desenvolvimento dos fornecedores............ 43
Figura 6 – Modelo do Plano de Ações Conjunto (PAC)........................................... 44
Figura 7 – Modelo do sistema do Planejamento de Recursos para Empreendi mentos (ERP)............................................................................................................ 47
Figura 8 – Fluxo de Bens, Serviços e Informações na Cadeia de Valores.............. 48
Figura 9 – Fluxos de informações e produtos no Quick Response.......................... 49
Figura 10 – Demonstrativo do processamento do pedido pela Resposta Eficien te ao consumidor (EDI)............................................................................................. 50
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Comparação das Eras Logísticas e Enfoques Conceituais................... 25
Quadro 2 – Os quatro “O”s do mercado................................................................... 37
Quadro 3 – Amostra da Pesquisa............................................................................ 63
Tabela 1 – Definição e tipologia de relacionamentos entre empresas..................
58
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de atuação............................................................................... 69
Gráfico 2 – Número de funcionários....................................................................... 70
Gráfico 3 – O relacionamento com os principais fornecedores.............................. 70
Gráfico 4 – A forma de contato entre os varejistas e os seus fornecedores.......... 71
Gráfico 5 – A flexibilidade dos fornecedores.......................................................... 72
Gráfico 6 – Os resultados obtidos nos últimos 3 (três) anos de relacionamento
com os fornecedores............................................................................................... 73
Gráfico 7 – Amostra dos principais fornecedores locais........................................ 74
Gráfico 8 – O nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços prestados por seus fornecedores..................................................................................... 75
Gráfico 9 – A freqüência das compras.................................................................. 77
Gráfico 10 – As informações mais relevantes na tomada de decisão................... 78
Gráfico 11 – O preço dos bens a adquirir.............................................................. 79
Gráfico 12 – A escolha dos fornecedores.............................................................. 80
Gráfico 13 – O volume dos produtos a adquirir..................................................... 82
Gráfico 14 – A seleção do Mix dos produtos......................................................... 83
Gráfico 15 – A definição do prazo de pagamento................................................. 84
Gráfico 16 – A natureza da demanda na gestão de compras............................... 85
Gráfico 17 – A organização das compras de um lote ou categorias de produtos
na empresa............................................................................................................. 86
Gráfico 18 – A definição do tipo de produto na tomada de decisão...................... 87
Gráfico 19 – A distribuição de um lote ou categoria de produtos.......................... 88
Gráfico 20 – A comunicação com a Empresa-cliente............................................ 90
Gráfico 21 – Os fatores que mais caracterizam o relacionamento das empresas
em se tratando dos processos logísticos................................................................ 91
Gráfico 22 – A atuação dos clientes no relacionamento........................................ 92
Gráfico 23 – A alternativa que mais influencia na resolução dos problemas
na parceria.............................................................................................................. 93
Gráfico 24 – A alternativa que a empresa fornecedora preza na elaboração
de estratégias para minimizar falhas e solucionar os problemas dos
processos logísticos............................................................................................... 94
Gráfico 25 – A freqüência do recebimento dos pedidos......................................... 95
Gráfico 26 – O prazo de entrega das mercadorias................................................. 95
Gráfico 27 – As alternativas que mais definem a atuação dos fornecedores nos
negócios.................................................................................................................. 96
Gráfico 28 – Os fatores que mais caracterizam a atuação dos fornecedores no
mercado.................................................................................................................. 97
Gráfico 29 – A definição do volume de produtos a serem fornecidos................... 98
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
B2B – Business-to-Business
EDI – Eletronic Data Interchange
ERP – Enterprise Resource Planning
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LT – Lead Time
OMS – Order Management System
PAC – Plano de Ações Conjunto
PIB – Produto Interno Bruto
POF – Pesquisa de Orçamentos Familiares
SC – Solicitação de Compras
SI – Sistema de Informações
SIL – Sistema de Informações Logísticas
TE – Tempo de Entrega
TMS – Transport Management System
WMS – Warehouse Management System
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................
17
1.1 Considerações Iniciais...................................................................
17
1.2 Definição do Problema...................................................................
18
1.3 Objetivos..........................................................................................
20
1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................
20
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................
20
1.4 Justificativa.....................................................................................
21
2 REFERENCIAL TEORICO......................................................................
23
2.1 Logística..........................................................................................
23
2.2 Atividades primárias ......................................................................
26
2.2.1 Modalidade de transportes..........................................................
28
2.2.2 Manutenção de estoques............................................................
28
2.2.3 Processamento de pedidos ........................................................
30
2.3 Atividades de apoio........................................................................
30
2.4 Cadeia de Abastecimento..............................................................
33
2.5 Gestão de Compras........................................................................
34
2.5.1 Perfil do Comprador....................................................................
35
2.5.2 Participantes no Processo de Decisão de Compras...................
38
2.5.3 Tipos de Compra.........................................................................
38
2.5.4 O processo de Compra Organizacional......................................
40
2.6 Classificação de Fornecedores e parceria com a empresacliente..........................................................................................................
42
2.7 Sistema de Informação na Cadeia Logística.................................
46
2.8 Restaurantes ...................................................................................
51
2.8.1 Gestão de Restaurantes...............................................................
53
2.8.2 Relação Fornecedor-Varejista......................................................
56
3. METODOLOGIA………………………………………………………………
60
3.1 Tipos de Pesquisa..........................................................................
60
3.1.1 Quanto a abordagem……………………………………………….
60
3.1.2 Quanto aos objetivos…………………………………………….....
61
3.1.3 Quanto aos Procedimentos Técnicos.........................................
62
3.2 Universo e Amostra........................................................................
62
3.3 Coleta de Dados..............................................................................
65
3.4 Tratamento dos Dados...................................................................
66
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................
68
4.1 Análise dos questionários aplicados aos varejistas...................
68
4.1.1 Identificação da Empresa...........................................................
68
4.1.2 Relacionamento com os fornecedores.......................................
68
4.1.3 Gestão de compras na Organização..........................................
4.2 Análise dos questionários aplicados aos fornecedores.............
89
4.2.1 Identificação da Empresa fornecedora........................................
89
4.2.2 Relacionamento com os varejistas...............................................
89
4.2.3 A atuação dos varejistas na ótica dos fornecedores
diante
da solicitação dos pedidos e como os fornecedores agem nessa
situação........................................................................................................
5. CONCLUSÃO..........................................................................................
99
5.1 Considerações finais......................................................................
99
5.2 Limitações da pesquisa..................................................................
101
5.3 Recomendações para futuros trabalhos......................................
101
REFERÊNCIAS............................................................................................
102
APÊNDICE A...............................................................................................
109
APÊNDICE B...............................................................................................
115
ANEXO A....................................................................................................
119
ANEXO B....................................................................................................
120
ANEXO C....................................................................................................
121
ANEXO D....................................................................................................
122
ANEXO E....................................................................................................
123
ANEXO F....................................................................................................
124
17
1 INTRODUÇÃO
Esse tópico fornece os dados necessários para o prévio entendimento do assunto
abordado, o que vem a facilitar a compreensão do leitor a respeito da temática. O
capítulo aborda as considerações iniciais, a problemática, os objetivos e a
justificativa, itens que endossam o objeto desse estudo.
1.1 Considerações Iniciais
A concorrência torna-se mais acirrada, pois a preferência por produtos e serviços é
bastante peculiar e, para atender a essa procura, os gestores implementam
estratégias inovadoras para agradar aos clientes. Mas, há algo em comum nessa
demanda, que é a busca por mercadorias que atendam a padrões de qualidade e,
conseqüentemente, que venham a satisfazer as suas necessidades.
Diante desse cenário, os empresários procuram se atualizar em relação ao seu
segmento de mercado e analisar a concorrência. A partir disso, elaboram melhores
formas de atuação para que possam continuar no âmbito competitivo.
No entanto, essas atitudes se tornam mais eficazes em conjunto, como por exemplo,
aliando-as a estratégias de relacionamento entre fornecedores e empresa-cliente. A
parceria entre ambos é de extrema importância para a satisfação do cliente final,
visto que, é através dela que os produtos são disponibilizados no estabelecimento
comercial.
A logística, nesse contexto, tem total responsabilidade para tornar sólido o vínculo
entre as partes envolvidas, pois a sua missão é planejar, controlar e implantar
métodos, a fim de que o produto chegue à empresa de forma a preservar a suas
características físicas, em menos tempo, como também, com menor custo.
Ao longo desse trabalho monográfico, será abordada a gestão de compras dentro da
relação entre fornecedores e varejistas de restaurantes, visto que esse segmento faz
parte do objeto dessa pesquisa. Essas empresas estão em ascensão, pois a
18
alimentação fora do lar está se tornando uma constante no dia-a-dia da população,
de acordo com pesquisas feitas pelo Instituto brasileiro de Geografia e Estatística IBGE (2010) e que poderão ser acompanhadas adiante.
Com isso, o texto supracitado será explanado de forma detalhada e de modo a
estimular o pensamento do leitor à importância da logística e da gestão de compras
na administração de restaurantes.
Um dos fatores de sucesso para uma empresa é ter um bom relacionamento com os
seus parceiros, pois é constituído um vínculo onde há trocas de informações que
possibilitam desde a mobilização da matéria-prima até a saída dos produtos
acabados com eficácia, e isso garante que a mercadoria esteja sempre disponível
no estabelecimento comercial e, por fim, a disposição do consumidor final. Diante
desse fato, Coronado (2007, p. 83) relata:
Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o
mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da
logística no setor atacadista/varejista estende-se sobre toda a
organização, desde a seleção dos produtos com seus respectivos
fornecedores, compondo-se em acordos que visam a benefícios de
ambas as partes, movimentação e armazenagem dos produtos, até a
realização de sua entrega, atingindo o objetivo final, que é a
satisfação do cliente.
A integração dos elementos dentro da cadeia logística só é possível através da
conscientização dos componentes em saber que um depende do outro para que as
vendas tenham êxito. Sendo assim, as informações devem circular de forma a atingir
todos os membros do ciclo, já que estão lidando com produtos em comum. É
interessante e preciso que possuam conhecimento em relação aos produtos
ofertados e as etapas que essas mercadorias percorrem.
1.2 Definição do problema
O reconhecimento do bom desempenho logístico vem ganhando espaço significativo
no cenário empresarial. Administrar a cadeia significa melhorar o seu ambiente
19
interno e as suas ligações mercadológicas (JÚNIOR & CORRÊA, 2008). A logística
consiste no manuseio dos materiais desde a aquisição da matéria-prima até
consumidor final, bem como a administração das informações pertencentes ao ciclo
logístico.
O bom funcionamento das operações logísticas é de extrema importância para a
organização, pois, além de assegurar a qualidade dos produtos, faz com que eles
cheguem no tempo estimado, através do meio de transporte adequado e com o
menor custo possível. Isso beneficia não somente o fornecedor e o varejista, como
também a economia e, conseqüentemente, a sociedade, por proporcionar melhores
condições para empresas negociarem no mercado e por refletir no preço final aos
consumidores. Segundo Ballou apud (CORONADO, 2007, p. 79):
Os Estados Unidos, o Japão e os membros da Comunidade
Econômica Européia gozam de alto padrão de vida e trocam
mercadorias livremente por causa da eficiência de seus sistemas
logísticos. Muitas regiões do mundo, como partes do sudeste
asiático, África, China e América do Sul, ainda apresentam sistemas
de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comércio
extensivo. Por isso, esses povos são forçados a uma auto-suficiência
localizada e a um padrão de vida relativamente baixo.
As empresas que não exploram a sua capacidade logística não têm como atingir
eficiência em seus serviços, quem dirá eficácia. O gerenciamento da cadeia deve
ser feito através de todos os componentes que dela fazem parte, ou seja,
fabricantes, atacadistas/distribuidores e varejistas, de forma a transitar as
informações de maneira igual a todos eles. Coronado (2007, p. 84) afirma que:
No passado, eram freqüentes os casos em que o relacionamento
com os fornecedores e clientes (como atacadistas/distribuidores ou
varejistas) era mais do tipo adversário do que cooperativo. Ainda
hoje existem empresas que procuram alcançar redução de custos ou
aumento nos lucros às custas de seus parceiros.
Para que haja diminuição nos custos e retenção do lucro é imprescindível a
existência de parcerias dentro da cadeia logística, visto que um elemento do ciclo
depende do outro para conquistar uma maior fatia no mercado. A logística no setor
atacadista e varejista atinge todas as atividades da empresa, que ao trabalhar em
20
conjunto com os fornecedores, criam acordos que geram benefícios a ambas as
partes, alcançando o ponto final, que é ver o cliente satisfeito. (CORONADO, 2007)
Diante do que foi exposto, propõe-se a seguinte indagação: Quais as estratégias
que os varejistas e fornecedores podem adotar a fim de melhorar a gestão de
compras dos produtos?
1.3
Objetivos
Como em qualquer situação que exija o desempenho de uma atividade, é preciso
traçar caminhos no intuito de se alcançar as metas almejadas. Portanto, foram
elaborados os objetivos gerais e os específicos com a finalidade de apresentar
subsídios para se chegar à etapa final, ou seja, a elucidação e a resposta da
problemática proposta pelo presente trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo analisar o relacionamento logístico entre
fornecedores e varejistas no segmento de restaurantes, buscando enfatizar o
processo de gestão de compras.
1.3.2 Objetivos Específicos
Verificar a atuação dos varejistas e fornecedores dentro da cadeia logística no
tocante as atividades primárias, ou seja, ao transporte, a manutenção de
estoques e ao processamento de pedidos;
Identificar a relação das atividades primárias com as de apoio, em especial, à
obtenção e programação do produto e a manutenção da informação no ciclo
logístico;
Analisar o nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços logísticos
oferecidos por seus fornecedores no município de Paulo Afonso e;
21
Identificar, através do estudo da logística, oportunidades de melhoria a fim de
minimizar os possíveis obstáculos na relação fornecedor-varejista.
1.4 Justificativa
A logística é um fator indispensável para a empresa obter à satisfação dos clientes.
É através dela que o produto chega às prateleiras dos comerciantes que, por sua
vez, repassam para o consumidor final. Por isso, torna-se imprescindível o bom
relacionamento entre fornecedores e varejistas, pois a partir daí que é analisada a
melhor forma da mercadoria chegar ao estabelecimento comercial e acima de tudo,
com o menor custo possível. Nesse sentido, Coronado (2007, p.4) afirma que:
O setor atacadista/distribuidor e varejista, por serem tratados como
um elemento intermediário na cadeia de suprimentos, posiciona-se
entre o fornecedor-produtor e o cliente varejista. Essa posição na
cadeia faz com que o setor proporcione às empresas uma pressão
para baixo sobre custos e benefícios mediante prestação de serviços
logísticos que determinem a otimização do resultado de cada área e
globalmente.
Esse comportamento é um dos fatores que assegura a disponibilidade do produto no
mercado, refletindo em preços acessíveis para o varejista e conseqüentemente ao
cliente final. Diante desse contexto, torna-se fundamental o estudo das relações
logísticas entre fornecedores e varejistas, bem como se torna importante por
apresentar mecanismos para a criação de estratégias que podem vir a ser adotadas
pelas empresas a fim de minimizar os possíveis gargalos em decorrência da
instabilidade na parceria das empresas inseridas na cadeia logística.
Em conseqüência do aumento da competitividade no mercado, é que os
fornecedores devem se ajustar a essa disputa, oferecendo maiores prazos e
melhores formas de pagamento aos varejistas, bem como integrá-los a cadeia
logística deixando clara a sua política de distribuição, informando o prazo do ciclo de
vida de cada produto, entre outras informações, para que assim o comerciante não
venha a adquirir mercadorias obsoletas. Com isso, Ballou (1993, p. 22) relata:
22
Quando um mercado experimenta rápido crescimento, pode-se
tolerar distribuição ineficiente, pois ainda assim as empresas podem
manter-se rentáveis. Entretanto, quando se compete por maior
participação no mercado, distribuição eficiente e eficaz pode ser a
vantagem necessária para se tornar competitivo.
Diante disso, pode-se afirmar que esse estudo traz contribuições para os
comerciantes varejistas e aos seus fornecedores no ramo de restaurantes da cidade
de Paulo Afonso, por fornecer subsídios para estreitar os laços logísticos dos
mesmos e evidenciar os benefícios obtidos através de uma boa parceria. Auxilia
também, aos fornecedores melhorar a sua política de distribuição, que é
fundamental para a maximização dos resultados.
23
2. REFERENCIAL TEORICO
Este capítulo consiste no esclarecimento da teoria que embasa o tema proposto pelo
objeto da pesquisa, onde serão mencionados artigos, teses, livros e dissertações
extraídos de sites, livros e trabalhos acadêmicos a fim de endossar a temática da
autora.
2.1 Logística
O termo “logística” é bastante antigo e denominava a organização das tropas na
Guerra, porém, nos últimos anos é que seu nome ganhou espaço significativo no
âmbito empresarial. Apesar da logística está em voga nos últimos tempos, foi a partir
da década de 70 que o seu conceito começou a se desenvolver no mercado e a
despertar ainda mais o interesse de todos que dela fazem parte (FIGUEIREDO et al,
2007).
Figura 1: Modelo do Ciclo Logístico
Fonte: FIGUEIREDO et al (2007).
A figura 1 retrata os fatores que uma cadeia logística eficaz precisa para que as
empresas possuam um bom desempenho nesse quesito. Com o avanço da
globalização, o estudo da logística se faz necessário pelo fato da expansão
mercadológica ser rápida, ou seja, o crescimento acelerado da geografia de um país
e conseqüentemente populacional. E tudo isso faz com que o mercado se torne
segmentado, exigindo que ele se integre aos demais, para que possa conquistar
uma maior participação diante de toda a concorrência.
24
O aprimoramento do sistema logístico adentrou no cenário empresarial com o intuito
de minimizar falhas nesse ciclo, como por exemplo, entrega da mercadoria errada
para o cliente, demora no repasse desse produto, perdas de mercadorias, entre
outros fatores que deixavam esse sistema demasiadamente vulnerável.
Por estarem inseridas num mercado em mudança constante, cada vez mais
globalizado e pelo fato do avanço da tecnologia, é que as empresas devem estar
atentas ao desenvolvimento das estratégias logísticas bem como a sua
implementação dentro e fora da organização. Segundo Ballou (1993, p. 18):
A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de
forma coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo.
As atividades de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se
antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões
vizinhas.
Antigamente o produto demorava bastante para chegar até o consumidor final,
devido a falhas na comunicação, descentralização na coordenação das atividades
logísticas dentro das empresas, transportes inadequados, entre outros, resultando
em processos com elevados custos logísticos.
Um sistema logístico eficiente permite uma região geográfica
explorar suas vantagens inerentes pela especialização de seus
esforços produtivos naqueles produtos que ela tem vantagens e pela
exportação desses produtos às outras regiões (BALLOU, 1993, p.
24).
O estudo da logística, ao longo do tempo, fez-se necessário para filtrar alguns
problemas existentes na cadeia, em especial, na integração dos seus elementos, ou
seja, fabricantes, atacadistas/distribuidores e varejistas, que desencadeavam
problemas maiores, como por exemplo, a falta do produto nos estabelecimentos
comerciais e, conseqüentemente, na casa do cliente, gerando assim, insatisfação
por parte deste.
25
Quadro 1: Comparação das Eras Logísticas e Enfoques Conceituais
Fonte: UBRIG (2005)
O quadro 1 refere-se ao aprimoramento das práticas logísticas, desde um pouco
antes da sua implementação nas empresas até a sua integração a outros sistemas
dentro da organização e que agregam valor a determinados processos logísticos,
bem como os resultados e o nível de dificuldade de cada etapa.
Christopher apud Coronado (2007, p. 73) opina que o conceito principal de logística
pode ser:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar
as lucratividades presente e futura através do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
A importância da logística motivou o surgimento de várias pesquisas em torno da
necessidade das práticas das suas atividades (FIGUEIREDO et al, 2007). Alcançar a
26
redução no tempo de entrega da mercadoria, bem com diminuir os custos fazem
com que os elementos da cadeia melhorem a sua atuação e permitam que o produto
chegue aos consumidores da melhor forma possível.
Conforme Parente apud (JÚNIOR & CORRÊA, 2008, p. 52):
O pequeno varejista, tradicionalmente atendido de forma intermitente
por meio de longas e descoordenadas cadeias de abastecimento,
passou a representar um novo alvo estratégico, que permitiria aos
fabricantes reduzir a influência e o poder de barganha das grandes
redes de varejo, que passaram a consolidar-se a partir dos anos 90.
Um sistema logístico com o mínimo de falhas possível é o que as empresas vêm
buscando ao longo da década de 50 até os dias atuais, pois é através dele que a
matéria-prima, os produtos acabados e as informações pertinentes a esse processo,
circulam dentro da cadeia de forma a atingir as expectativas de quem dela participa.
Todo esforço no desempenho das atividades logísticas tem como objetivo agregar
valor ao produto, o que nos leva a afirmar, segundo Figueiredo et al (2007, p. 13), é
“o que equivale a considerar que os produtos não têm valor, se não estiverem
disponíveis para o cliente na hora e lugar desejados.”
2.2 Atividades primárias
São aquelas que possuem papel fundamental dentro do ciclo logístico. As atividades
primárias são compostas por três: transporte, manutenção de estoques e
processamento de pedidos. Como o resultado final de qualquer operação logística é
prover serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles
quiserem, estas três atividades são centrais para cumprir esta missão. (BALLOU,
1993)
Não basta que as empresas produzam ótimos produtos se eles não
forem
disponibilizados
rapidamente
aos
clientes
finais
(consumidores), pois, caso os produtos não sejam comercializados,
as empresas não obterão um resultado financeiro que lhes permitirá
a continuidade dos negócios. Assim, é necessário compreender o
significado mais amplo da logística de abastecimento (RAZZOLINI
FILHO, 2007, p. 22).
27
Essa afirmação vem a ressaltar a importância que as atividades primárias têm para
assegurar agilidade aos processos logísticos. A figura 2 abaixo mostra o ciclo
logístico de uma cadeia integrada, onde se podem notar as etapas que a cadeia
passa para se tornar afinada com todos os seus componentes, que vai desde o
ponto de origem, ou seja, desde o processamento do pedido, passa pelo fluxo e
armazenagem (manutenção de estoques) e termina na entrega ao consumidor final,
através dos meios de transportes.
Figura 2 – Cadeia da Logística Integrada
Fonte: Stevens apud (CHISTOPHER, 1997).
28
2.2.1 Modalidade de Transportes
Para que a mercadoria chegue ao seu destino final de forma a preservar a sua
qualidade e no tempo previsto, é preciso que se escolha o transporte correto para
determinada carga. Utilizados de forma correta na logística, os meios de transportes
geram uma série de benefícios para a empresa, tais como, redução de custos, maior
acessibilidade a clientes distantes, distribuição de um maior número de mercadorias,
etc. Ballou (2007, p.24) afirma que:
Transporte refere-se aos vários métodos para se movimentar
produtos. Algumas das alternativas populares são os modos
rodoviário, ferroviário e aeroviário. A administração da atividade de
transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de
transporte, aos roteiros e a utilização da capacidade dos veículos.
“No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente no deslocamento de
grandes tonelagens de produtos homogêneos, ao longo de distâncias relativamente
longas”. (FERREIRA & RIBEIRO, 2002, p. 02) Por serem menos burocráticas, as
rodovias
ganharam
espaço
significativo
na
logística,
o
que
quebrou
consideravelmente a distância entre fornecedores e clientes. Com o avanço da
globalização fez-se necessária a utilização de um meio de transporte mais rápido e
que englobasse não somente o mercado interno, como também, o mercado externo.
Desse modo, surgiu o transporte aéreo que veio a integrar ainda mais a economia
interna com a estrangeira.
Todavia, apesar do transporte aéreo ser mais ágil, o mais utilizado para exportação
é o meio hidroviário, pelo fato de comportar grandes cargas a baixos custos. Há
também o dutoviário, que um transporte ainda tímido nesse cenário, sendo utilizado
na movimentação de gases e líquidos em larga escala.
2.2.2 Manutenção de Estoques
Ballou (1993) relata que administrar estoques significa deixar o nível mínimo de
mercadorias armazenadas, desde que esta atenda satisfatoriamente a demanda. Já
de acordo com Parente (2000, p. 209) isso significa que:
29
(...) a administração de compras e a gestão de estoques constituem
setor vital para as empresas varejistas. Por um lado, os estoques
absorvem enormes volumes de recursos e consistem no maior
investimento no ativo das empresas e, por outro lado, as compras
representam a maior conta de despesas do varejista. Pela
importância simultânea que exercem no volume de vendas e no fluxo
de caixa das empresas, as compras vem recebendo uma atenção
especial dos varejistas nas áreas comercial e financeira.
Geralmente, para garantir que o produto esteja sempre nas prateleiras dos
comerciantes é preciso que haja um estoque capaz de suportar a demanda. Essa
demanda é calculada através da quantidade de produtos vendidos durante um
determinado período pelos varejistas, o que implica dizer que, na maioria das vezes,
a utilização de estoques é de extrema importância, pois nem sempre é possível
produzir em tempo hábil para atender toda a procura pelo produto.
Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é
necessário manter estoques, que agem como „amortecedores‟ entre
a oferta e a demanda. O uso extensivo de estoques resulta no fato
de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um
a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de
estoques uma atividade-chave da logística. (BALLOU, 1993, p.24)
Gerenciar estoques significa ter o produto sempre que o cliente desejar, mantendo-o
em condições favoráveis, ou seja, preservando a sua qualidade, tendo que planejar
o arranjo físico e traçar estratégias para redução do custo dessa atividade. Segundo
Bowersox (apud THEISEN, 2004, p. 25), “a armazenagem inclui todas as atividades
em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de
mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque”.
Ballou apud (THEISEN, 2004, p.26) apresenta seis fatores pelos quais se devem
manter estoques:
Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda;
armazenagem é necessária para a estocagem da matéria-prima,
componente, subconjunto, material em processo e produtos
acabados de forma a obter-se economia no processo de produção;
fornecer uma instalação para combinar diversos produtos; o
armazém atua como ponto de consolidação para puxar o produto dos
fornecedores para um local que consolida e então o movimenta para
o cliente final; a rede de armazéns permite que o produto seja
empurrado do fabricante através da rede até o usuário final; fornecer
30
o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de
entrega.
Diante desse contexto, pode-se afirmar que é a manutenção de estoques é
fundamental principalmente por ser um dos fatores que garante a disponibilidade do
produto ao cliente final, pelo fato de alocar a mercadoria desejada no tempo
estimado para a posterior conclusão do processo logístico.
2.2.3 Processamento de pedidos
A solicitação de pedidos é a atividade que inicia o ciclo logístico. É através dele que
se dá a solicitação dos produtos por parte dos varejistas aos fornecedores. Estes
repassam a informação para registro nos sistemas dos fabricantes, onde irão
disponibilizar o pedido para os fornecedores e, por sua vez, para o estabelecimento
comercial.
O processo de pedidos é informatizado por meio de softwares, que
estejam interligados com os fornecedores. O fornecedor, após
concretização da confirmação do pedido com o “gestor de compras”,
comunica a saída do produto de sua fábrica, informando os dados da
remessa, incluindo número de nota fiscal, volume, produto, data para
espera e chegada. Dessa maneira, o gestor de estoque disponibiliza
espaço e equipamentos logísticos, para atendimento do recebimento
do produto. (CORONADO, 2007, p. 42)
Após a efetuação do pedido, o fornecedor passa as instruções necessárias para que
o varejista receba a mercadoria correta, no lugar desejado e no tempo estimado e
isso faz com que a qualidade do produto seja preservada e a satisfação do cliente
seja alcançada.
2.3 Atividades de apoio
Essas atividades visam dar suporte as primárias. Elas fazem com que as atividades
primárias ocorram da melhor forma possível, ou seja, é um elo no desempenho com
as demais atividades. Ballou (2007) as classifica como:
a) armazenagem;
31
b) manuseio de materiais;
c) embalagem de proteção;
d) obtenção;
e) programação do produto e
f)
manutenção da informação.
A armazenagem refere-se à gestão do local apropriado para a manutenção do
estoques. Já o manuseio dos materiais diz respeito à mobilização dos materiais,
sejam eles, matéria-prima ou produtos acabados, no lugar onde serão estocados.
BALLOU (2007). Essas funções têm papel fundamental no tocante à integridade da
qualidade da mercadoria, pois precisam estar de acordo com as condições físicas de
cada produto, além de auxiliar na disponibilidade da mercadoria no local a ser
estocada. Outro fator que colabora na obtenção desses benefícios é a embalagem
de proteção que, segundo Ballou (2007, p. 27) “auxilia a garantir movimentação sem
quebras”.
Atividade que torna o produto disponível para o sistema logístico e
envolvem a seleção das fontes de abastecimento, quantidades a
serem adquiridas, programação de compras e forma pela qual o
produto é comprado. A função de suprimento não deve ser
confundida com a função de compras e forma pela qual o produto é
comprado, que inclui procedimentos de negociação de preço e
avaliação de fornecedores, não relacionados com a tarefa logística.
(GODINHO, 2006, p. 20)
Trata-se da forma em que o produto será colocado dentro da cadeia logística e de
onde esses produtos serão retirados. Diferencia-se da gestão de compras por não
relacionar as suas atividades com as de barganha, seleção de fornecedores, entre
outras características que dizem respeito às atividades de compra.
Os fornecedores são denominados como os profissionais responsáveis pelo
abastecimento da matéria-prima ou insumos que serão repassados para a indústria
onde serão submetidos ao processo produtivo. (CAMPOS & BRASIL, 2007).
32
Figura 3 - A nova gestão de suprimentos
Fonte: REIS (1998)
Na figura 3, a programação do produto diz respeito em primeiro lugar a definição das
quantidades necessárias de mercadoria que deverão ser produzidas, bem como do
momento e local de fabricação (BALLOU, 2007). Diante da solicitação do pedido, é
analisado o melhor local para a fabricação do produto, bem como se leva em
consideração a quantidade solicitada, a fim de evitar erros e, conseqüentemente
custos na produção e na cadeia logística.
Ballou (2007, p. 27) afirma que:
Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as necessárias informações de custo e
desempenho. Tais informações são essenciais para correto
planejamento e controle logístico. Manter uma base de dados com
informações importantes – por exemplo, localização dos clientes,
volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques –
apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e
de apoio.
É notória a importância das informações para que um processo se desenvolva e
obtenha êxito, e isso não seria diferente dentro do sistema logístico. Na verdade,
essas informações inseridas na parceria dos elementos e na desenvoltura das
atividades dentro do ciclo logístico são de extrema importância, pois é partir dela que
33
todos os processos ocorrem de forma harmoniosa, atingindo os objetivos das partes
envolvidas nesse sistema.
2.4 Cadeia de Abastecimento
Uma empresa não obtém êxito em suas atividades trabalhando sozinha. É preciso
que haja alianças nesse contexto, e que essas sejam administradas de forma a
conservar e otimizar esse relacionamento.
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a
concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos
para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante
extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as
características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas
pelas empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos
clientes e consumidores. (BERTAGLIA, p. 4, 2003)
O controle do fluxo de bens deve ser gerido por todos os participantes, pois é muito
importante que estes tenham conhecimento sobre o ambiente interno e externo e
que essas informações sejam relacionadas ao campo de atuação daqueles. Dessa
forma, é possível prever riscos e eliminar custos desnecessários.
A cada de abastecimento é composta por diferentes organizações
internas e externas. Todas elas demandam forte relacionamento.
Clientes, fornecedores de materiais e serviços, distribuidores, entre
outros, envolvem fluxos de produtos, materiais e informações. A
forma de se trabalhar com essas organizações pode representar uma
vantagem competitiva em relação a concorrência, dependendo da
maneira que se definem os relacionamentos. A parceria deve definir
as responsabilidades das partes, e o foco final será sempre o
atendimento ao cliente. Os contratos precisam ser estabelecidos
para formalizar a relação de parceria existente entre as
organizações. (BERTAGLIA, p.8, 2003)
As medidas a serem tomadas nesse ciclo, devem levar em consideração as
informações de todos os profissionais envolvidos pois cada um deles possui uma
parcela de responsabilidade na tomada de decisão. É por isso que a relação entre
as partes tornou-se nos últimos tempos uma das prioridades das organizações, pois
34
o lucro depende de boas estratégias e essas de dados plausíveis que só os
membros da cadeia podem fornecer.
A gestão da cadeia de abastecimento, em qualquer organização,
deve considerar a integração financeira, o serviço ao cliente e os
processos internos da empresa. Sem dúvida alguma, nós estamos
começando a viver a era da otimização da cadeia de abastecimento
aliada a gestão do relacionamento com o cliente, e as empresas que
não atentarem para essas iniciativas terão sérias dificuldades para
sobreviver no mercado. (BERTAGLIA, p. 9, 2003)
Os consumidores buscam cada vez mais produtos e serviços com níveis elevados
de qualidade. Significa dizer que, a empresas devem se especializar para ofertar
esses materiais e permanecer no mercado competitivo.
2.5 Gestão de compras
O hábito da compra é bastante antigo, pois o ser humano possui necessidades, e
estas, precisam ser supridas. O consumo pode ser para uso pessoal, como também
para outras finalidades, tal como, a aquisição de materiais para fabricação de um
determinado produto para posterior venda. Ou seja, as compras podem ser
realizadas para o dispêndio próprio ou familiar e para o uso no âmbito profissional,
para que a partir desse investimento, agregado a outros fatores, a organização
obtenha o lucro.
De acordo com Coletti et al (2002, p. 02), a gestão de compras é definida como:
[...] uma ferramenta fundamental para o desempenho da empresa
como um todo, tendo que ser analisada, estudada estrategicamente
e modificada, conforme a necessidade mercadológica. Diante disso,
a união das empresas com interesses comuns podem trazer ganhos
significativos na aquisição de materiais.
Portanto, para que essa transação ocorra da melhor forma possível e para que
ambas as partes mostrem boas condições para a efetivação do negócio, é
imprescindível que os dois estejam em perfeita sintonia dentro da cadeia logística.
O comprador profissional difere do comprador comum por outra
condição fundamental: o dinheiro movimentado para a compra não é
35
dele. E isso faz uma enorme diferença. Outra condição que o
diferencia é a finalidade da compra: enquanto uma é para atender
particularmente, a outra servirá para uma infinidade de outras
atividades, podendo abranger toda a cadeia de produção do
comprador. Portanto, precisa ser sempre bem executada, evitando
problemas para uma sociedade que poderá, inclusive, indiciá-lo
perante a lei, se a gravidade da incompetência justificar esse tipo de
ação. (ROSA, 2007, p. 14)
Por isso, dentre outras coisas, é que se faz necessária a escolha de bons produtos.
E isso se dá através de um bom relacionamento entre o varejista e os seus
fornecedores, pois no momento da Solicitação da Compra (SC), o comprador deverá
utilizar a sua experiência nessa atividade, bem como o fornecedor deverá expor as
melhores formas de aquisição das suas mercadorias.
Para o comprador o prazo do processo de compra, também
conhecido como Tempo de Entrega (TE), ou ainda em inglês, o muito
utilizado e conhecido Lead Time (LT) de material é habitualmente
curto; já para o solicitante é, normalmente, longo. Esse é o primeiro
dos conflitos possíveis que deverão ser adequadamente
administrados pelo especialista em compras. (ROSA, 2007, p. 31)
Para garantir a disponibilidade das mercadorias diante do consumidor final, é preciso
que os setores responsáveis pela compra dos materiais estejam em harmonia e
possuam atenção dobrada, pois qualquer erro pode levar a empresa ao prejuízo,
sendo que se a falha for, por exemplo, na quantidade dos produtos, haverá duas
condições: para mais ou para menos.
Se o erro for para mais, haverá no estoque as mercadorias em demasia e isso
poderá levar a perda desses produtos. Caso seja para menos, conseqüentemente
faltará o produto nas gôndolas e com isso o consumidor deixará de comprar e a
empresa de lucrar.
2.5.1 Perfil do Comprador
“O comprador precisa ser proativo e não reativo; não esperar que o problema ocorra
para então trabalhar na solução, mas tomar providências antecipadas a fim de evitar
o surgimento de dificuldades no processo de compras” (ROSA, 2007, p. 234), ou
seja, este profissional além de possuir bastante cuidado deverá ter, de preferência,
36
experiência no ramo a fim de evitar possíveis erros que poderão existir durante esse
processo. Deve-se trabalhar mais a cautela do que solução, pois prever alguns
problemas, levará ao comprador a economia de tempo e dinheiro.
Figura 4 - Modelo do comportamento do comprador organizacional
Fonte: Kotler & Armstrong (apud LUCAS, 2007)
A figura 4 retrata os fatores que influenciam durante o processo de decisão de
compra, onde se nota a existência de estímulos internos e externos a organização.
Para que haja longevidade na parceria Business-to-Business (B2B), é necessário
que o fornecedor ofereça aos seus clientes produtos com qualidade, na quantidade
solicitada, com prazos de pagamento e preços razoáveis e condições para entrega.
Mas, o varejista também tem um papel importante para a durabilidade da sociedade,
ou seja, ele precisa cumprir com os acordos feitos com os seus fornecedores.
37
Quadro 2: Os quatro “O‟s” do mercado
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (apud LUCAS, 2007)
No Quadro 2, o administrador do departamento de compras de uma empresa deve
saber o que, como, onde, a quem e porque comprar determinados produtos. Devese levar em consideração na hora da escolha, as preferências dos consumidores e
os concorrentes em seu segmento de mercado, a fim de oferecer mercadorias que
atendam as expectativas do seu público-alvo e a diferenciação diante do ambiente
competitivo.
Para vender bem, é preciso primeiro comprar bem. De um modo
geral, os gestores de compras não conhecem o ganho auferido nas
operações com as mercadorias, de forma desagregada ou agregada
por linha, família, seção, ou departamento. Logo, não conseguem
simular, por exemplo, o ganho a ser auferido quando da aquisição de
lotes de mercadorias destinadas às promoções ou quais os efeitos
que eventuais alterações de preços de venda ou de custo, poderão
trazer para ganhos de um produto em particular ou para a família ou
seção de produtos à qual pertence e até mesmo para todo o conjunto
de bens transacionados. (DOMINGUÊS, 2001, p. 14)
Por ser uma atividade que exige bastante cautela do administrador, a gestão de
compras é peça chave para o sucesso de uma organização, pois é através dela que
a matéria-prima entra na empresa e é transformada em produtos acabados. A partir
daí, através do processo de vendas, o investimento inicial será revertido em lucro,
depois de filtrado todos os custos.
38
2.5.2 Participantes no processo de decisão de compras
Conforme Lucas (2007), existem cinco papéis no processo de compras
organizacional, são eles:
a) Usuários
b) Influenciadores
c) Compradores
d) Decisores
e) Filtros
De acordo com o autor supracitado, os usuários, como o próprio nome sugere, são
as pessoas que irão utilizar o bem ou serviço. Geralmente, são os primeiros a
manifestarem a necessidade de adquirir um produto. O autor ainda discorre sobre as
demais funções, onde revela que o influenciador tem papel importante nos negócios
pois é capaz de incentivar a demanda por uma determinada mercadoria.
Já os compradores são os responsáveis por identificar os fornecedores que
oferecem os melhores preços e prazos, como também, promover transações que
beneficiem as partes envolvidas. Em relação aos decisores, o autor diz que são as
pessoas que tem o poder de decidir sobre os negócios tratados, podendo ou não
aceitar uma compra. E por fim, os filtros têm como objetivo equacionar o fluxo de
dados decorrentes do processo de compras.
Tipos de compras
a) Recompra direta:
De acordo com Lucas (2007, p. 16) “trata-se de um procedimento rotineiro, no qual o
comprador simplesmente repete pedidos anteriores, sem nenhuma alteração”. O
autor ainda registra que esse procedimento pode ser efetuado através de um sistema
informatizado e que as pessoas que executam a ação das compras possuem prática
no ramo e fornecedores assíduos.
39
b) Compra modificada:
Nesse caso, o autor acima citado, relata que é analisada uma série de fatores para
se chegar a um denominador comum. Lucas (2007, p. 16) ainda diz que “Em geral,
decorre de mudanças efetuadas nas condições de compra de uma recompra direta,
quando novas regras, preços e outros, são avaliados”.
c) Compra nova:
Por se tratar de um processo inicial, onde o comprador não possui experiência
nesse tipo de atividade, as chances de falhas são significativas e geralmente
envolve um alto custo para a organização, segundo LUCAS (2007).
“É por isso que as compras novas podem envolver grande número de gestores que
tomam as decisões, necessitando de grande número de informações sobre os
produtos e fornecedores alternativos” (LUCAS, 2007, p. 16).
d) Compra Centralizada
Esse método é caracterizado pela compra coletiva, ou seja, pela existência de um
departamento responsável pelas compras de dois ou mais estabelecimentos. “A
compra
centralizada
é
recomendada
quando
há
concentração
de
lojas
geograficamente próximas e cujas unidades são de porte médio”. (IHY, p. 91, 2006)
A centralização das compras tem como vantagem o fato de poder barganhar por
preços mais competitivos junto aos fornecedores, aumenta o nível de exigência pela
qualidade dos produtos já que as pessoas designadas para desempenhar tal função
se especializam cada vez mais, há uma seleção mais cautelosa dos fornecedores se
baseando em acordos anteriores (LUCAS, 2007).
Como desvantagem desse método, Ihy (p. 92, 2006) apresenta a “menor
flexibilidade e a adequação das necessidades especificas de cada loja, além da
menor agilidade e envolvimento do pessoal das lojas”.
40
e) Compra Descentralizada
Ao contrário da centralização, essa medida é adotada para empresas com maior
distância entre a sua localização e para estabelecimentos que possuem clientes com
gostos peculiares.
Para Bertaglia apud (IHY, p. 92, 2006) apresenta como vantagem “uma velocidade
maior de atendimento, influenciando ainda o custo de transporte.”
Lucas (2007, p. 31) considera que:
Os defensores de uma política descentralizadora de compras,
consideram que o utilizador se encontra numa posição favorável,
capaz de obter boas condições dos fornecedores com os quais
mantêm relações assíduas e um perfeito conhecimento dos seus
produtos, obtendo vantagens que superam de longe as de um
departamento de compras centralizadas.
Nesse processo os varejistas possuem autonomia para decidirem a respeito dos
bens que desejam adquirir. Por conhecerem os hábitos dos seus consumidores,
costumes esses diferenciados, aqueles procuram comprar mercadorias que
atendam satisfatoriamente as preferências dos seus clientes.
“As desvantagens desse tipo de organização é que pioram as condições de compra
devido ao baixo volume e há um menor controle sobre a gestão de compras e dos
estoques” (IHY, 2006, p. 92)
2.5.4 O processo de Compra Organizacional
Kotler & Armstrong (apud LUCAS, 2007, p. 19) relata que “o processo de compra
organizacional envolve os seguintes passos”:
41
a) Identificação do Problema
Segundo os autores supracitados, o processo de compras se inicia com o
surgimento de uma necessidade, onde a mesma é solucionada através da aquisição
de um bem ou serviço.
b) Descrição Geral da Necessidade
De acordo com Lucas (2007, p. 20):
Uma vez identificada a necessidade, o comprador prepara uma
descrição geral da necessidade na qual descreve as características e
quantidades dos itens necessários. Para itens padronizados, esse
processo apresenta poucos problemas. No entanto, para novos itens
e não padronizados, o comprador tem que trabalhar com outros
departamentos (vendas, marketing, finanças, etc.) para definir as
suas características.
Por se tratar de uma mercadoria nova, torna-se necessário que o setor responsável
pelas compras trabalhe em conjunto com outros departamentos no intuito de
diminuir possíveis erros que esse tipo mais complexo de procedimento pode
acarretar. Quando o produto for rotineiro, o processo é mais simples, pois no
sistema da empresa já está registrado o tipo e a quantidade solicitados.
c) Especificação do Produto
A análise do produto-valor é uma abordagem de redução de custos
em que os componentes são estudados cuidadosamente para
determinar se os itens necessários podem ser encomendados para
serem produzidos a partir de um método de produção mais barato ou
comprá-los já produzidos (LUCAS, 2007, p. 20).
O autor acima citado diz que a empresa relata as características da mercadoria
geralmente com a ajuda de uma equipe técnica especializada.
d) Busca por fornecedores
Segundo Lucas (2007, p. 20) essa etapa é caracterizada pela:
42
[...] busca por fornecedores com a finalidade de encontrar os
melhores. Ele pode compilar uma lista de fornecedores qualificados
examinando anuários comerciais, ou fazer pesquisa pelo computador
ou ainda, telefonar para outras empresas para obter indicações.
Depois de passar pelas três primeiras etapas que antecedem a ação da compra,
inicia-se a fase da procura por fornecedores. Portanto, a empresa poderá consultar o
seu cadastro e verificar quais os profissionais que prezam pela ética, cumprindo
assim os acordos pré-estabelecidos, como também, poderá receber indicações de
terceiros.
2.6 Classificações de fornecedores
De acordo com Lopes apud (LUCAS, 2007, p. 34) o fornecedor pode ser
denominado como “toda a Empresa interessada em suprir as necessidades de outra
em termo de: matéria-prima, produtos (resultados de processo de produção,
manufatura e/ou industrialização), serviços e mão-de-obra”.
Aquele ainda sugere que o sucesso do departamento de compras está diretamente
ligado ao bom relacionamento entre as partes envolvidas, ou seja, entre a EmpresaCliente e a Empresa-Fornecedora.
Os fornecedores podem ser classificados como, (LUCAS, 2007, p. 34):
a) Fornecedores Monopolistas
São aqueles que possuem exclusividade no mercado. Os varejistas, geralmente,
ficam sem muitas alternativas para barganhar melhores condições para a compra
das mercadorias, pois, nesse caso, os fornecedores é que ditam as regras.
b) Fornecedores Habituais
São aqueles que já possuem experiência no mercado fornecedor, ou seja,
conhecem a concorrência e a influência que cada uma exerce sobre os clientes e,
43
por isso, oferecem produtos com um grau significante de qualidade, melhores prazos
para pagamento e etc.
c) Fornecedores Especiais
Estes dizem respeito a aqueles que, eventualmente, prestam serviços aos clientes.
Serviços esses que exigem cautela, pois são raros e necessitam de equipamentos
especiais.
Figura 5: Resumo das atividades de desenvolvimento dos fornecedores.
Fonte: MUNIZ et al (2008).
Na Figura 5, os autores relatam que todo esse processo começa com o
desenvolvimento do fornecedor e conclui-se com a produção em série do produto
final. Aqueles também registram o fato de que varias áreas trabalham em conjunto
durante esse processo, tais como: Qualidade, Suprimentos, Produção, entre outras,
a fim do desenvolvimento dos produtos e para que os fornecedores estejam sempre
preparados para o escoamento dessas mercadorias.
As auditorias nos fornecedores na fase de desenvolvimento são
planejadas com base nos resultados obtidos na Revisão da
Qualidade. O principal foco das auditorias é avaliar in loco a situação
dos pontos levantados na Revisão da Qualidade, levantar possíveis
44
riscos, pontos fracos do fornecedor que podem influenciar,
principalmente, na qualidade e prazo dos produtos fornecidos. Estes
riscos devem ser documentados e acordados com o fornecedor em
um plano de ação (MUNIZ et al, 2008, p. 14).
Os autores supracitados explicam que o objetivo da auditoria é fazer uma análise
nos pontos fortes e fracos dos fatores que influenciam o andamento das atividades
direta e indiretamente ligadas ao processo de fornecimento da matéria-prima. Logo
em seguida, aqueles ainda relatam que é necessário desenvolver um Plano de
Ações Conjunto (PAC), para evitar ou diminuir possíveis riscos durante o processo.
O PAC é gerido preferencialmente em conjunto pelas áreas da
Qualidade da Empresa-Cliente e do fornecedor e abrange ações de
outras áreas das empresas. Nele se registram todos os riscos
identificados e priorizados, as ações preventivas aplicáveis e o
cronograma de implementação das mesmas, bem como os
responsáveis e os recursos envolvidos (MUNIZ et al, 2008, P. 14).
Esse método torna-se eficaz por prever falhas no sistema de fornecimento, como
também as medidas proativas e reativas, a fim de prevenir problemas maiores.
Registra-se também as pessoas envolvidas em cada ação e todos recursos
necessários para o desenvolver dos processos.
Figura 6: Modelo do Plano de Ações Conjunto (PAC)
Fonte: MUNIZ et al. (2008).
45
Na Figura 6, mostra-se um Plano de Ações Conjunto, onde pode perceber as
informações necessárias para compor esse procedimento. Primeiro, registra-se a
Empresa fornecedora, o seu representante e a Empresa-Cliente. Depois,
caracteriza-se cada evento por itens, tendo como seqüência a data de inicio e a data
limite para a resolução de cada problema, apresentando riscos e meios para
preveni-los ou solucioná-los.
Segundo Muniz et al. (2008, p. 15) “as auditorias e o PAC têm um papel importante
para o desenvolvimento e a avaliação do desempenho dos fornecedores cujos
objetivos são”:
Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos da
organização;
Dar retorno aos fornecedores de maneira clara e direta a respeito do seu
desempenho durante a fase de desenvolvimento;
Produzir indicadores gerenciáveis para medição do desempenho do fornecedor.
Para uma gestão eficaz dos fornecedores, ainda são levados em
conta dois pontos: a classificação dos fornecedores quanto ao risco
que podem representar ao desenvolvimento do produto e a
criticidade do produto fornecido, que é a importância e o impacto de
seus produtos para o produto final (MUNIZ et al, 2008, p. 16).
“Um dos processos primordiais do setor ou departamento de compras é o cadastro
de fornecedores, quando então existem condições de escolher o fornecedor ou
prováveis fornecedores de um determinado produto” (LUCAS, 2007, p. 36). O autor
ainda relata que é necessário o uso de dois registros: um para os fornecedores e
outro para os produtos. Nesses documentos, estarão contidos os fornecedores e os
produtos aprovados para posterior seleção.
Lucas (2007, p. 36) afirma que “o comprador funciona como interface entre o
provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta de dados e informações para o
cadastro, visita as instalações e recebe a amostra do produto a ser fornecido”. O
autor diz que os requisitos que embasam a avaliação do fornecedor são: o preço, a
46
qualidade dos produtos, as condições de pagamento, as condições de embalagem e
transporte.
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e justo
no seu relacionamento com os clientes, tem estrutura e experiência
suficiente, tem condições de satisfazer as especificações do
comprador, nas quantidades desejadas e nos prazos necessários,
tem sólida posição financeira, preços competitivos e constante
necessidade de desenvolvimento ou melhoria de seus
produtos/serviços (LUCAS, 2007, p. 37).
A gestão de compras se torna eficiente quando possuem participantes capazes de
atender as necessidades de cada um deles, ou seja, eles devem pensar que para
obter sucesso é necessário oferecer meios que facilitem a atuação dos seus
parceiros na cadeia de abastecimento.
2. 7 Sistema de Informação na cadeia logística
Quando os profissionais conhecem bem o seu negócio, a sua demanda e os custos
que envolvem o seu empreendimento, as chances de desentendimento com os seus
fornecedores se tornam mínimas, pois estão cientes dos procedimentos que deverão
tomar caso algum imprevisto ocorra.
Segundo Coronado (2007, p.41):
A cadeia de suprimentos depende cada vez mais da agilidade dos
parceiros na troca de dados em busca da eficácia na satisfação do
consumidor final, em ter o produto na hora certa, momento certo,
com qualidade e ao menor custo. Para a gestão dos negócios, a
tecnologia da informação fornece ferramentas, porém decisões
dependem de pessoas.
A pessoa responsável pelas compras deverá ter um bom relacionamento com os
fornecedores da empresa, e nada melhor para isso, que ter um sistema de
informação que ofereça a integração empresa-fornecedor, para que este conheça a
capacidade e a deficiência daquele e vice-versa. “A informática possibilitou o
aumento de itens comercializados e com ele, trouxe a gestão por categoria, o EDI
mercantil que permitiu a interação entre supermercado e os seus fornecedores.”
(LUCAS, 2007, p. 03)
47
É pela informação que se tem a possibilidade de suportar melhor o
processo decisório, sendo função de diversas ferramentas que darão
esse suporte ao processo, obter as informações necessárias de
forma confiável, rápida e mostrá-las de maneira compreensível.
(MACHADO & BARBOSA, 2007, p.33)
Para que haja agilidade na reposição dos produtos acabados, faz-se necessário um
sistema informatizado que possibilite a troca de informações entre o varejista e os
seus fornecedores, pois isso permite além de rapidez no processo, também a
redução dos custos, diminuição de dados errôneos, sem falar nas vantagens para
ambas as partes.
“EDI é uma troca automatizada, computador-a-computador, de informações de
negócios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo
com um padrão reconhecido internacionalmente” (ECR BRASIL apud CORONADO,
2007, p. 42).
Figura 7: Modelo do sistema do Planejamento de Recursos para Empreendimentos
(ERP)
Fonte: RODRIGUES & SANTIN (2004)
Na Figura 7, Rodrigues e Santin (2004) afirmam que o sistema ERP tem como
objetivo integrar os processos de gerenciamento e negócios que, por sua vez,
permite que o gestor tenha uma visão global dos seus empreendimentos, uma vez
48
que este sistema é alimentado por informações de diversos departamentos do ciclo
logístico. De acordo com Razzolini Filho (2007, p. 234):
[...] os sistemas de informações logísticas (SILs) devem estar
inseridos nos sistemas Enterprise Resource Planning (ERPs), ou
sistemas de planejamento dos recursos empresariais, ou sistemas
integrados de gestão empresarial, como são chamados usualmente,
contendo, no mínimo, três módulos essenciais: um sistema de
administração de armazéns (Warehouse Management System –
WMS), um sistema de administração de pedidos (Order Management
System – OMS) e um sistema de administração de transportes
(Transport Management System – TMS).
Em uma organização, o sistema de gestão empresarial deve englobar o sistema de
informações logísticas para sucesso em suas operações. O SIL, por sua vez, deve
oferecer mecanismos que ofereçam subsídios para a gestão de estoques,
transportes e pedidos, pois esses estão intercalados e necessitam de informações
precisas para o bom funcionamento das partes envolvidas.
Figura 8: Fluxo de Bens, Serviços e Informações na Cadeia de Valores.
Fonte: SILVA (1997).
A Figura 8 demonstra que para as compras serem efetuadas de forma eficiente, ou
seja, que o estoque seja abastecido de maneira rápida, visando à contínua
disponibilidade dos produtos ao varejista e, conseqüentemente, ao consumidor final,
é que foram criadas sistemas que permitem trocas de informações rápidas aos
clientes.
49
Figura 9: Fluxos de informações e produtos no Quick Response
Fonte: Wanke (apud SOARES (2007)
Na Figura 9, o tempo de duração desse processo estará de acordo com a
localização dos fornecedores, as condições dos meios e das vias de transportes.
Outro fator determinante para o TE é a disponibilidade de produtos no estoque do
fornecedor. Razzolini Filho (2007) diz que, atualmente, o mercado da tecnologia
disponibiliza produtos e serviços modernos para os meios de transportes, o que vem
a facilitar e agregar valor aos processos logísticos. Uma dessas contribuições
tecnológicas em voga no mercado, citada pelo autor, é o Eletronic Data Interchange
mais conhecido como EDI.
Segundo Harmon (apud CORONADO, 2007, p. 108):
O intercâmbio eletrônico de dados da demanda projetada
(programações de clientes) e das necessidades de fornecimentos
(cronogramas de suprimentos) será „transmitido‟ por meio da rede de
distribuição. Com isso, a produção e as entregas da rede manter-seão em sincronia quase de tempo real com as últimas informações de
estoque, da demanda prevista e da demanda real da rede.
A troca das informações na relação logística atualmente se dá, em algumas
empresas, através de sistemas eletrônicos, nos quais a realimentação chega em
tempo real, ou seja, as empresas utilizam mecanismos que possibilitam a
transmissão das informações referentes ao estoque, por exemplo, quando um
produto está em baixo nível no estoque do comerciante logo essa informação é
50
automaticamente enviada ao sistema do fornecedor, que dessa forma, não deixa
faltar produto no mercado.
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um
conjunto de componentes inter-relacionados que coletam
(recuperam), processam, armazenam e distribuem informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, à coordenação e o
controle de uma organização (AKAMINE, 2009, p. 56).
Os dados trocados na relação fornecedor-varejista permitem que esses participantes
conheçam a cadeia de abastecimento que, por sua vez, assegura uma trajetória
organizacional com segurança, pois sabem como ocorrem os processos, e isso
torna-se alicerce para uma decisão com eficácia, como também, com uma baixa
probabilidade de erro.
Figura 10: Demonstrativo do processamento do pedido pela Resposta Eficiente ao
consumidor (EDI)
Fonte: RODRIGUES & SANTIN (2004)
51
A Figura 10 mostra o sentido da movimentação das informações, dos materiais e da
parte financeira logo após o cliente ter efetuado o pedido. No momento em que o
cliente decide suprir o seu estoque, ele entra em contato com o fornecedor que, por
sua vez, registra o pedido na empresa para que a entrega seja providenciada o mais
rápido possível.
Durante esse processo, há a entrada da matéria-prima para a fabricação dos
produtos, bem como o fornecedor disponibiliza informações ao comerciante a
respeito do pedido, como por exemplo, data da entrega, quantidade, número do lote,
etc. Após os produtos estarem prontos, eles são repassados para o cliente que em
troca paga o preço previamente estabelecido pelos produtos adquiridos.
Razzolini Filho (2007, p. 237), ainda afirma que:
A utilização de sistemas de informação (doravante Sis) possibilita
que a empresa obtenha controle total sobre a cadeia de informação
dentro do sistema de transporte. Na verdade, o que está
acontecendo é que os operadores de transporte estão assumindo um
papel que vai muito além da simples coleta e entrega de bens. As
funções de controle de estoques, pesquisas qualitativas e verificação
da satisfação dos clientes (no ato da entrega), que antes eram do
embarcador, hoje estão sendo realizadas pelos transportadores.
Assim, atualmente, estes têm uma participação muito mais ampla na
cadeia logística, e a base dessa evolução está na utilização de TIs e
Sis [...].
A tecnologia possibilita a integração de diversas funções e, no sistema logístico, não
seria diferente. Hoje em dia, os membros dessa cadeia devem estar informados
sobre todo o procedimento que a envolve, ou seja, sobre todas as atividades
inseridas desde o processamento do pedido até a entrega ao cliente final.
2.9 Segmento de Restaurantes
A alimentação faz parte das necessidades primárias dos indivíduos, visto que sem
ela, torna-se inviável a continuidade da vida humana. Partindo desse principio,
muitos profissionais investem nesse segmento como uma oportunidade de negócio
em crescimento no país e, com isso, também há a geração de emprego nesse setor.
52
De acordo com Neves (1999, p. 14):
A população do planeta, estimada em mais de seis bilhões de
pessoas, vive em locais que apresentam grande diversidade
econômica, cultural e geográfica. Qualquer que seja o ambiente, a
alimentação é prioridade para a manutenção da vida humana. A
população mundial vem contando, a cada dia, como uma
diferenciada disponibilidade de alimentos, facilitada pelas novas
tecnologias ligadas ao fluxo de informação e dos transportes.
Com a entrada das mulheres no mercado de trabalho, a renda familiar aumentou de
forma significativa e, conseqüentemente, alavancou-se também o índice da
alimentação fora do lar, pois tradicionalmente a figura feminina é responsável pelo
preparo dos alimentos e com a transição para o trabalho assalariado, a vida familiar
tornou-se mais corrida e isso veio a impulsionar ainda mais a aquisição da
subsistência fora de casa.
Rebelato apud (LIPPEL, p. 3, 2002) diz que:
Na América, eles surgiram do modelo europeu, de tabernas e
estalagens. As tabernas eram casas públicas especializadas em
bebidas e fornecimento de alimentos para a população local. Já as
estalagens localizavam-se a beira da estrada oferecendo cama e
comida ao viajante. No Brasil, o desenvolvimento da indústria de
restaurantes está associado à indústria de hotéis. Sua grande
expansão se deu no período de 1930 a 1951, com a abertura dos
Hotéis Cassinos. Neste período, pouca notícia se teve de
estabelecimentos exclusivos para comer. Depois da proibição dos
Cassinos pelo governo, esta indústria se estagnou e, somente a
partir 1964 iniciou uma nova e contínua expansão até os dias atuais.
De acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL
(2010), a alimentação realizada nesses estabelecimentos ganhou uma margem
considerável de relevância. “O percentual das despesas com alimentação fora do lar
já representa 31,1% do total dos gastos com alimentos” (ABRASEL, 2010).
Nas pesquisas anteriores, a publicação revela que o percentual da refeição fora de
casa representava 24,1%, o que indica a ascensão dessa fatia de mercado. Os
dados informados pelos meios de veiculação supracitados foram embasados na
Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia
53
e Estatística (IBGE), o que oferece respaldo técnico as informações registradas
nesse trabalho.
Ainda de acordo com as informações fornecidas pela ABRASEL, este segmento
acomete o total de 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. E, conforme os
dados citados anteriormente, pode ser constatado que a alimentação fora de casa é
um hábito próspero no país, como também, é um setor que movimenta a economia
pelo fato de ter um alto índice na geração de trabalho.
2.9.1 Gestão de Restaurantes
Como em qualquer outra empresa, os departamentos devem trabalhar em conjunto
para obter êxito em suas atividades. Em um restaurante não poderia ser diferente.
Para uma boa gestão de compras, os administradores dessas empresas precisam
de informações periódicas da produção e gerente de estoque, a fim de se conhecer
valores reais da capacidade e necessidade para o preparo dos petiscos e refeições.
No entanto, esses dados não podem ficar restritos à Empresa-cliente. Deverão ser
compartilhados com os seus fornecedores, para que estes abasteçam o
estabelecimento comercial quando o estoque chegar ao nível de segurança.
Deve haver interligação de informações com cada setor responsável
pelos processos, para ocorrer um trabalho concatenado e conciso.
De nada adianta o departamento de compras trabalhar sem
informações da produção, pois desta provem as especificações do
produto. Também é descoordenado o trabalho do recebimento, se
não houver informações da compra, para saber se os dados contidos
no pedido estão corretos e condizentes com o que fora acertado com
o departamento de compras. Por sua vez, as vendas dependem do
almoxarifado, pois este fornece dados sobre estoques reais e
necessidades de abastecimento (LIPPEL, p. 70, 2002).
De acordo com Maricato (apud ANDRADE, 2006, p.16), muitas pessoas cogitam a
possibilidade de abrir um restaurante, por que:
[...] imaginam ser um dos ramos de negócios onde há menos
segredos. Um certo talento culinário, boas relações, um imóvel
disponível, motivam as pessoas a se aventurarem no ramo. Essa
crença é ainda reforçada pela exposição na mídia, através de jornais,
revistas ou outros meios, e pessoas que tiverem um rápido sucesso
54
com seus empreendimentos, fazendo com que muitos acreditem ser
fácil montar e administrar empreendimentos.
“Estas decisões geralmente conduzem os restaurantes ao fracasso. Pesquisa
realizada pelo Sebrae em São Paulo no ano de 2002 constatou que 31% das
empresas fracassaram no primeiro ano e 60% não conseguem chegar a cinco anos
(MAGNÉE apud ANDRADE, 2006, p. 16).
As instalações devem destinar espaços para cada atividade. Assim,
as instalações físicas de um restaurante dividem-se estrategicamente
para comportar todos os insumos e equipamentos necessários,
acomodando-os próximos aos setores que os utilizam, tornando
estes espaços funcionais e manufaturáveis, otimizando a produção,
diminuindo custos e agregando qualidade (LIPPEL, p. 72, 2002).
A produção dos pratos deve acontecer em um ambiente limpo e que comporte as
máquinas e equipamentos de forma a não atrapalhar a execução das atividades por
parte dos funcionários. Isso garante um bom desempenho e faz com que os
empregados produzam mais rapidamente, o que deixa o consumidor satisfeito.
Magnée (apud ANDRADE, 2006, p.17) destaca três formas de gerir um restaurante,
são elas:
a) De forma subjetiva – Encontram-se pequenos e médios proprietários, geralmente
pessoas da mesma família, que decidem montar o seu restaurante, sem nenhum
preparo e, baseados apenas em sua intuição e com algum conhecimento de
cozinha ou um arsenal de receitas, acham que podem obter sucesso. A maioria
de suas ações e decisões é baseada em julgamentos pessoais, “achismos”, sem
nenhuma base concreta, o que geralmente conduz o restaurante a perdas e
fracassos.
b) De forma Empírica (que se guia pela experiência e não pelo estudo) – Nesta
segunda forma de administrar o restaurante, já aparecem alguns poucos
controles, mas sem nenhuma ordenação. Os dados não possuem ainda uma
ordenação lógica, impedindo análises financeiras ou avaliações de desempenho
sobre o negócio. As informações que circulam impossibilitam qualquer tipo de
ação corretiva. Sobrevivem normalmente devido a sorte de estarem no lugar
55
certo, na hora certa, ou por falta de concorrência por perto, ou até por possuírem
uma relação de custo beneficio conveniente ao usuário.
c) Moderna, organizada – Esta é uma administração coesa e integrada em todos os
setores. A frente dessa forma de administrar, vamos encontrar restaurantes bem
planejados e estruturados em bases sólidas. As informações circulam, são bem
definidas e processadas, na maioria das vezes, através da informatização, o que
resulta em agilidade e segurança nas decisões necessárias. Há uma ordenação
nas análises das informações, que permitem avaliações comparativas de
progressões de custos e das receitas periodicamente, e dão ao administrador
uma visão sistêmica no âmbito do restaurante, assegurando uma lucratividade
compensadora.
Os restaurantes fabricam de acordo com a sua demanda, bem como compram a
medida que há uma saída considerável de matéria-prima do estoque.
É importante também observar que, quando da previsão das
quantidades a serem produzidas para atender a um dado número de
refeições, geralmente é considerada a produção de uma certa
quantidade a mais como margem de segurança, normalmente de
10%. Este acréscimo, quando não é utilizado durante a mesma
jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em
outros processos de produção, transformando ou incrementando
outros pratos. Geralmente são poucos os restaurantes que
desperdiçam estes alimentos, principalmente os que trabalham com
coletividade e buffets comemorativos, pois possuem um risco maior
de contaminação pela quantidade significativamente grande de
alimentos e de comensais (LIPPEL, p. 73, 2002).
As empresas prestadoras de serviços de alimentação adotam meios para continuar
no mercado competitivo. Uns desses métodos foram acima citados, que é formação
de buffets onde o consumidor paga somente pelo o que é consumido. Quando o
sistema adotado pelo restaurante é a la carte, administrador inclui uma taxa de
desperdício ou então reaproveita as sobras para a confecção de outros pratos. “A
necessidade de compras é detectada por meio dos níveis de estoque mínimo
estabelecidos ou então para atender a demanda diária da área de produção”
(ANDRADE, 2006, p. 19)
56
A área de compras de um restaurante, assim como em qualquer outro ramo de
atuação, possui funções estabelecidas que, Fonseca (apud ANDRADE, 2006, p. 19)
afirma serem as seguintes:
a) Obter o produto correto – Atender as especificações de compra de cada produto.
b) Obter produtos com qualidade – Atender a padrões de qualidade com menor
custo e melhores prazos de pagamentos possíveis.
c) Obter o preço correto – Não pagar um preço acima do mercado, sem nenhuma
explicação ou por qualquer motivo de força maior, pois isso pode resultar na
diminuição da margem de lucro.
d) Obter o produto no tempo certo – Os produtos devem ser comprados em
quantidade e épocas certas (sazonalidade).
e) Obter o produto do fornecedor adequado – Significa identificar quais são os
melhores produtores e quem oferece a melhor relação preço versus qualidade. O
produto deve não só fornecer um produto bom, como também estar atento a
todas as regras do transporte, embalagem e, acima de tudo trabalhar em parceria
com a empresa. Isso possibilita, entre outras vantagens, a compra programada,
redução de preço de acordo com o volume de compra.
A solicitação dos pedidos derivam de um estoque com nível de mercadorias abaixo
da programação da empresa e, depois da efetivação da compra, o sistema é
concluído com a chegada dos bens requeridos e a baixa do pedido de compras.
(ANDRADE, 2006)
2.9.2 Relação Fornecedor-varejista
“Como o próprio o nome diz, a cadeia ou rede de suprimentos é formada por elos ou
nós, ou seja, por seus integrantes, que participam tanto da formação do lucro geral
(bom desempenho) como dos resultados negativos (mau desempenho)” (CAMPOS
57
& BRASIL, 2007, p. 108). Portanto, a cadeia de abastecimento é formada por vários
componentes, e estes precisam de uma parceria que Moura (2009) identifica como
uma ferramenta que é capaz de equilibrar esse relacionamento.
A parceria é uma relação comercial personalizada (tailored business
relationship) com base na confiança mútua, no relacionamento
aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que resulta em um
maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas
empresas se atuassem de forma individual (LAMBERT apud
MOURA, 2009, p. 61).
Segundo Moura (2009), a parceria pode apresentar-se de várias formas, sendo que
ela poderá abranger o âmbito empresarial, como também toda a sua circunferência.
Lambert apud (MOURA, 2009, p. 61) ainda diz que a parceria “apresenta três tipos
(Tipo I, Tipo II e Tipo III) como situações intermediárias entre relações do pedido
(arms length) e a integração vertical”.
Essa parceria com o fornecedor pode ser estabelecida por categoria
ou famílias de produtos, apoiada em uma sincronização entre o
fabricante e o atacadista/varejista, visando ao gerenciamento de
todos os produtos de acordo com a gestão de preço, espaço em
prateleira, esforços promocionais e outros elementos do composto de
marketing, visando melhorar a performance de categoria ou família
do produto (CORONADO, 2007, p. 14).
Como já foi dito, todos os esforços das empresas e dos fornecedores estão voltados
diretamente para o aumento do lucro, diminuição dos custos e, finalmente, a
satisfação do cliente final. Com a parceria desses profissionais junto a outros setores
da empresa, visto que para o bom andamento dos processos organizacionais tornase necessário a integração de todos os membros da equipe, é que se torna viável a
escolha das mercadorias que atendam a demanda adequadamente, pois o conjunto
de informações é que possibilita o acerto para a aquisição de determinado produto.
“Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso, minimize
o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento
de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança” (DEMING apud MOURA,
2009, p 69).
As empresas, na cadeia de suprimentos, buscam melhor
desempenho, como estratégia de vendas, em canais indiretos (via
58
atacadistas e distribuidores). Esse sistema requer que sejam
estabelecidas parcerias e troca de informações, direcionando a um
novo tipo de conceito de relacionamento, que é bem mais avançado
do que o modelo tradicional de compra e venda. Com esse tipo de
serviço prestado, o atacadista/distribuidor não deve efetuar a venda,
mas ajudar o varejista a promover a mercadoria no mercado; para
isso, deve receber da indústria treinamento e suporte técnico de um
profissional de vendas sobre o produto que está comercializando
(CORONADO, 2007, p.16).
O mercado atual exige dos seus profissionais relações mais complexas, não
limitadas apenas a aquisição e repasse de mercadorias. Estratégias deverão ser
elaboradas e implantadas nas organizações a fim de se desenvolver meios de
facilitar os processos que envolvem a cadeia de abastecimento. O bom
relacionamento não se faz necessário apenas entre os profissionais atuantes, mas
principalmente entre a empresa e o cliente final, pois este é quem garantirá o retorno
financeiro da organização.
Tabela 1: Definição e tipologia de relacionamentos entre empresas.
Fonte: Pires & Lambert (apud MOURA, 2009).
59
Mais uma vez é reafirmada a necessidade de haver um bom relacionamento com os
fornecedores, pois é a partir dele que todas as atividades pertencentes a cadeia de
suprimentos funcionam de acordo com as pretensões do gestor, sem falar que
nenhuma empresa possui total controle das funções logística.
Em seguida, na Tabela 1, o primeiro tópico (arm’s length) representa, conforme o
autor, um relacionamento burocrático, onde os envolvidos apenas cumprem acordos
contratuais. Nas três tipologias a empresa-cliente está totalmente integrada com a
empresa-fornecedora, onde o grau de interação aumenta gradativamente ao longo
dos três tipos supracitados. No Joint Ventures, o autor relata que ambas as
empresas participam ativamente do negócio, e que nesse processo existem novos
investimentos envolvidos. Já na integração vertical, uma única empresa detém todos
os recursos da cadeia de abastecimento.
60
3. METODOLOGIA
O principal objetivo deste tópico é a exposição da metodologia que foi usada para a
preparação da pesquisa no que diz respeito ao relacionamento logístico entre
fornecedores e varejistas, com ênfase na gestão de compras dos comerciantes de
Restaurantes da cidade de Paulo Afonso. De forma geral, esta pesquisa avaliou a
satisfação dos clientes, ou seja, dos varejistas diante dos serviços prestados por
seus fornecedores e aos processos logísticos inseridos nesse contexto.
Andrade (1999, p.111) diz que, “metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos
que são percorridos na busca do conhecimento”. Roesch (2005, p. 124) afirma que
“todos os projetos utilizam algum tipo de metodologia. Especialmente para aqueles
que contêm pesquisa empírica, espera-se que haja especificação de seu plano ou
estratégia”.
3.1 Tipos de Pesquisa
”Pesquisa cientifica é a realização concreta de uma investigação planejada,
desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela
ciência” (RUIZ, 2002, p. 48). A pesquisa cientifica trata-se da verificação de dados,
realizada com a finalidade de aspirar conhecimentos particulares em relação a um
determinado assunto em decorrência da observação dos casos.
Soares (2007), afirma que a pesquisa pode ser classificada da seguinte maneira:
3.1.1 Quanto à abordagem:
A pesquisa, no presente trabalho, apresenta-se da seguinte forma:
Quantitativa:
Busca
saber
transformados em estatísticos;
dados
mensuráveis
sendo
posteriormente
61
A abordagem foi quantitativa, pois se realizou através da obtenção de respostas
estruturadas e não-estruturadas, com análise dedutiva e utilizou um levantamento de
informações através do contato pessoal com os gestores e fornecedores.
3.1.2 Quanto aos Objetivos
Nesse sentido, a pesquisa pode se apresentar das seguintes formas:
Exploratória: o pesquisador se torna mais íntimo do problema. Envolve
levantamento bibliográfico, entrevistas, análise com pessoas que já vivenciaram o
problema e busca de experiências similares com o problema em questão.
De acordo com Mattar (1999, p. 80):
Pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da
investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes.
A pesquisa foi exploratória pelo fato de terem sido utilizados dados bibliográficos
para embasar o tema proposto, como livros, revistas, artigos e sites com publicações
acerca do assunto determinado para estudo. E, na etapa seguinte, foram aplicados
os questionários com os gestores e fornecedores, a fim de levantar dados
estatísticos para a melhor compreensão e exposição da problemática.
Conforme Gil (1999, p. 43), a pesquisa exploratória “tem como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista formular
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
Descritiva: apresenta métodos estandardizados, faz uso dos questionários e
observação sistêmica.
Segundo Malhotra (2001, p.108), a pesquisa descritiva tem como característica “é o
tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo”.
62
Dessa forma, a pesquisa também adotou um caráter descritivo, devido à posterior
utilização de métodos já estabelecidos para a tabulação dos dados e, pelo fato da
utilização dos questionários.
Diante do exposto, a pesquisa assumirá um caráter exploratório e descritivo, ou seja,
segundo Malhotra (2001, p. 106) em relação ao tipo de pesquisa exploratória “que
tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação-problema
enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão”.
Explicativa: faz uma análise profunda da realidade a fim de explicar o motivo pelo
qual determinado fato aconteceu.
3.1.3 Quanto aos Procedimentos Técnicos
Pesquisa Bibliográfica: quando a pesquisa está fundamentada em obras já
publicadas.
“Bibliografia é o conjunto dos livros sobre determinado assunto, por autores
conhecidos e identificados ou anônimos, pertencentes a correntes de pensamento
diversas entre si, ao longo da evolução da Humanidade” (RUIZ, 2002).
Na primeira etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto,
com o objetivo de proporcionar um fundamento teórico no decorrer do trabalho,
principalmente nos capítulos anteriores. Na fase seguinte foi realizada uma pesquisa
de campo a fim de se constatar a veracidade da problemática anteriormente citada.
Estudo de Caso: quando se realiza um amplo estudo em torno da problemática a
fim de tornar minucioso o seu conhecimento;
3.2 Universo e Amostra
Conforme Malhotra (2001, p. 301), “População é a soma da compartilha de
elementos que possuem características comuns, adaptando o universo para o
63
problema em questão”. Já Mattar (1999, p. 266), afirma que “população de pesquisa
é o agregado de todos os casos que se enquadram num conjunto de especificações
previamente estabelecidas”. O universo desta pesquisa foi fornecido pela Divisão de
Cadastro da Prefeitura Municipal de Paulo Afonso, mediante o alvará da Divisão de
Fiscalização da mesma.
De acordo com as informações concedidas, o universo engloba 36 empresas
devidamente cadastradas pelo o órgão responsável. A lista concedida apresenta 69
empresas, no entanto, apenas os 36 estabelecimentos se enquadram no objeto
dessa pesquisa, conforme uma consulta realizada no site da Receita Federal. Para a
impressão da lista dos restaurantes foi necessário o envio de um ofício no qual a
Faculdade Sete de Setembro pede a autorização ao Diretor de Receitas da
Prefeitura para a realização de tal procedimento.
Diante da definição do universo da pesquisa, a autora fixou uma amostra não
probabilística, isto é, dependeu dos critérios da pesquisadora para a sua escolha.
Foram escolhidas 15 restaurantes, sendo eles escolhidos pelo fato da facilidade
encontrada pela autora para a obtenção dos dados necessários para o alcance dos
objetivos. Já a definição da amostra dos fornecedores foi concretizada a partir das
informações dos varejistas que forneceram o nome dos seus 3 (três) principais
fornecedores locais totalizando 09 (nove) fornecedores, onde essas informações
podem ser melhor visualizadas no Quadro 3. A quantidade acima foi solicitada
porque facilitou a análise dos dados e, conseqüentemente, vai ajudar na
compreensão das informações por parte do leitor.
Quadro 3 – Amostra da Pesquisa
Restaurantes
Nº de gestores
Aconchego do Egídio
01
Bate Papo
01
Camarão & Cia
01
Fornecedores
Ambev
Coca-Cola
Suprave
Atacadão DM
Suprave
Coca-Cola
Feira-livre
Nova Schin
Nº de fornecedores
03
03
03
64
Chácara Regina
01
Frenesi
01
Karambas do Sertão
01
La Fronteira
01
Nova Schina
01
Ponto Firme
01
Pop Self-Service
01
Quiosque do Gaúcho
01
Rancho do Carioca
01
Sparttacus
01
Tambaú
01
Visual
Total dos Respondentes
01
15
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro de 2011.
Suprave
Coca-Cola
Frigorífico
Moderno
Suprave
Frigorífico
Moderno
G Barbosa
Suprave
Suprave
Coca-Cola
Nova Schin
Frigorífico
Moderno
G Barbosa
Suprave
Frigorífico
Moderno
Nova Schin
Suprave
Coca-Cola
Frigorífico
Moderno
Nova Schin
Frigorífico
Moderno
G Barbosa
Suprave
Atacadão DM
Frigorífico
Moderno
Nova Schin
Ambev
Coca-Cola
Nova Schin
Ambev
Coca-Cola
Suprave
Coca-cola
Frigorífico
Moderno
Suprave
Bom Preço
Coca-Cola
Nova Schin
09
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
-
65
3.3 Coleta de Dados
“Técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou
arte, é a habilidade para usar esses preceitos e normas, a parte prática” (LAKATOS
& MARCONI, 2001, p. 174).
Durante a coleta de dados foi realizada uma pesquisa de campo, onde foram
entregues questionários com perguntas abertas e fechadas aos varejistas em seus
estabelecimentos comerciais e recolhidos, na maioria dos casos, no dia seguinte, a
fim de saber se os serviços prestados por seus fornecedores estão de acordo com
as suas expectativas, como também, aos fornecedores, no intuito de se conhecer os
métodos utilizados no processo de distribuição e os fatores que mais influenciam na
hora de efetuar/distribuir as compras.
Em outras empresas, a minoria, a autora aplicou as questões e aguardou os
profissionais concluírem as respostas da pesquisa. As perguntas que compõem o
questionário foram construídas com alternativas referentes a gestão de compras
dentro da relação dos profissionais supracitados.
“A pesquisa de campo é assim denominada porque a coleta de dados é efetuada em
campo, onde ocorrem espontaneamente os fenômenos, uma vez que não há
interferência do pesquisador sobre eles” (ANDRADE, 1999).
Os varejistas e os seus fornecedores foram abordados, a fim da aplicação dos
questionários, nos seus estabelecimentos comerciais, havendo de antemão a
explicação do objetivo desse procedimento, onde todos os respondentes
compreenderam e colaboraram no alcance dessa meta.
Ainda de acordo com Andrade (1999, p. 130) o questionário pode ser denominado
como “um conjunto de perguntas que o informante responde, sem necessidade da
presença do pesquisador”.
66
Para facilitar a compreensão dos respondentes, as questões foram segmentadas em
seis partes, sendo três elementos em cada questionário. Para os varejistas, os
componentes encontrados são:
Identificação da Empresa;
Relacionamento com os fornecedores;
Gestão de Compras na Organização;
E para os fornecedores, encontram-se os seguintes itens:
Identificação da Empresa fornecedora
Relacionamento com os Varejistas
A atuação dos Varejistas na ótica dos Fornecedores diante da solicitação das
compras e como os Fornecedores se comportam nessa situação
Os tópicos acima permitiram a autora responder a problemática e aos objetivos
propostos
pela
pesquisa,
como
também,
facilitaram
a
compreensão
dos
respondentes.
3.4 Tratamento dos Dados
“É preciso deixar claro que os resultados alcançados são frutos de um processo de
observação científica, onde os julgamentos de valor do pesquisador ficaram
ausentes” (GOMIDES, 2002, p. 54).
Logo após a entrega dos questionários, foi realizada a análise dos resultados
obtidos com aquele procedimento, bem como a sua tabulação, para melhor
exposição e compreensão dos dados mensurados nessa pesquisa.
A metodologia aqui apresentada admitiu o alcance dos objetivos desse trabalho
monográfico de forma minuciosa, o que possibilitou a averiguação da problemática
com maior intensidade. A partir das informações colhidas é que se pôde comprovar,
67
com maior vigor, a importância das estratégias utilizadas na gestão de compras e da
boa relação entre os seus participantes.
Todos os dados foram tabulados e expostos no programa eletrônico Microsoft Office
Word 2007, o que permitiu uma melhor compreensão das informações registradas
neste sistema de dados.
68
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão apresentados os dados já tabulados, obtidos através da
aplicação dos questionários. A apreciação das informações foi realizada em dois
blocos, visto que a pesquisa teve como foco o estudo da gestão de compras na
relação dos varejistas e os seus principais fornecedores locais.
Apesar do Universo definido para a pesquisa ter sido de 36 empresas, escolheu-se
apenas 15 estabelecimentos comerciais como amostra. Quanto aos fornecedores, a
amostra foi definida a partir das respostas dos varejistas, onde cada um deles
apontou três dos seus principais fornecedores locais, definindo uma amostra de 9
(nove) profissionais.
4.1 Análise dos Questionários Aplicados aos Varejistas
Esse item foi segregado em três partes, onde permitiu a organização das
informações e uma melhor compreensão por parte dos leitores. Sendo assim, foi
estabelecida a seguinte ordem:
4.1.1 Identificação da Empresa
As características designadas para atender a esse tópico, são:
a) Empresas prestadoras de serviços do ramo alimentício, especificamente
restaurantes;
b) Empresas inseridas no contexto varejista;
c) Empresas situadas no município de Paulo Afonso-BA e
d) Estabelecimentos que possuam fornecedores locais.
4.1.2 Relacionamento com os fornecedores
Esse item considera os processos que favorecem de forma direta aos objetivos de
desenvolvimento e melhoria do desempenho de toda a cadeia de abastecimento,
69
assegurando uma relação em longo prazo e, conseqüentemente um abastecimento
contínuo e agregando valor ao negócio.
O Gráfico 1 demonstra o tempo de atuação de cada estabelecimento comercial, o
que também reflete na aceitação de cada um no mercado pauloafonsino.
Gráfico 1: Tempo de atuação
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
O gráfico 1 mostra que a maioria dos restaurantes pesquisados se enquadram no
tempo que vai de 3 (três) a 5 (cinco) anos de atuação. Significa dizer que, mesmo
pelo pouco período que estão inseridos no mercado, já deu para mostrar as suas
características e consagrar a sua marca no cenário competitivo.
70
Gráfico 2: Número de funcionários
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
No Gráfico 2, a maioria das empresas questionadas aborda o número de clientes
internos que variam em torno de 4 (quatro) a 6 (seis) funcionários e isso denota que
grande parte delas são de pequeno porte. O número de funcionários que se
encaixam entre 7 (sete) a 9 (nove) e 10 (dez) a 12 (doze) acomete 38% da sua
totalidade, ou seja, 19% cada. Em menor quantidade, estão as empresas que
possuem até 3 (três) subordinados.
Gráfico 3: Relacionamento com os 3 (três) principais fornecedores
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
O Gráfico 3 demonstra que 62% dos gestores possuem interação e confiança com
os seus fornecedores, o que revela um fator positivo no relacionamento, visto que se
71
existe intercâmbio entre ambos as suas atividades empresarias ocorrerão de forma
eficaz e os problemas que, porventura, ocorrerem, serão solucionados em conjunto
e em um menor tempo. A confiança é uma característica marcante nessa relação e
de extrema importância para que esse relacionamento se torne duradouro.
Em
segundo plano estão as empresas que consideram o respeito e o comprometimento
nos acordos firmados como item de destaque nos negócios, englobando 38% dos
respondentes.
Assim, para uma cadeia de varejo, se houver um bom histórico de
relacionamento, uma boa troca de informações estratégicas,
interdependência na relação e investimentos na parceria com visão
de longo prazo, ou seja, um elevado grau de integração estratégica e
interpessoal, a colaboração tende a parceria ou a integração
(VIEIRA; YOSHISAK & HO, 2009, p. 559).
A construção de um relacionamento se dá, em primeiro lugar, na disponibilidade dos
componentes em auxiliar os seus parceiros em todas as fases do ciclo logístico. É
preciso que o participante esteja disposto a oferecer elementos para que os demais
possam tomar as decisões com segurança. Sendo assim, a confiança será
conquistada nos negócios, e esse é um grande passo para uma relação se tornar
duradoura.
Gráfico 4: A forma de contato entre os varejistas e os seus fornecedores
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
72
No Gráfico 4, nota-se que 32% dos respondentes afirmam ter uma forma adequada
de comunicação com os seus fornecedores e, com uma pequena diferença, estão os
varejistas com 31% onde relatam que visitas freqüentes a esses fornecedores
podem melhorar a compreensão dos negócios, como também há 25% dos
empresários que freqüentemente conversam pessoalmente com os distribuidores e
em menor percentual, 12%, afirmam que as dúvidas informadas antecipadamente
irão melhorar a administração dos negócios.
A complexidade e multiplicidade dos relacionamentos dentro da
cadeia de comercialização têm que ser equacionadas para um
mesmo objetivo, que é a missão da empresa. Essa missão do
comprador tem que estar equacionada a missão do fornecedor, suas
práticas de mercado e padrão ético (OLIVEIRA & LONGO, 2008, p.
02).
A parceria mais uma vez chega a se destacar como mola propulsora para o alcance
dos objetivos com êxito. Os profissionais que buscam a interação nos negócios de
forma transparente evitarão possíveis entraves, como por exemplo, a falta de
mercadoria, a aquisição de bens que já entraram em desuso, entre outros, no
gerenciamento do empreendimento.
Gráfico 5: A flexibilidade dos 3 (três) principais fornecedores
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
O Gráfico 5 revela que os varejistas consideram os seus fornecedores flexíveis o
que vem a melhorar a gestão desse relacionamento, acometendo a metade dos
pesquisados. A imagem também mostra que 38% da amostra dizem que os
73
fornecedores fazem esforços para atendê-los em situações emergenciais e que,
posteriormente os gestores sabem reconhecer os empenhos dispensados aos
mesmos. A minoria dos varejistas não se identificou com nenhuma das situações
propostas pelo questionário.
A capacidade de mudança pode resumir este fator, ou seja, em
qualquer ponto do processo poder mudar para atender a uma nova
necessidade. A flexibilidade pode ser para atender uma entrega em
um tempo diferenciado, flexibilidade para atender a uma mudança de
quantidade do pedido, etc. A vantagem em flexibilidade agiliza o
tempo de resposta aos clientes e mantém a confiabilidade.
(THEISEN, 2004, p.44)
A disposição para adaptar-se a situações não habituais é uma característica
vantajosa para os fornecedores, pois estarão à frente dos seus concorrentes no
sentido de atender aos seus clientes em ocasiões não programadas.
Gráfico 6: O resultados nos últimos 3 (três) anos do relacionamento entre
fornecedores e varejistas
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
O Gráfico 6 mostra os possíveis resultados que os empreendedores e os seus
fornecedores puderam obter nos últimos anos de relacionamento, onde os primeiros
pesquisados revelaram que a partir da boa gestão dessa relação eles melhoraram o
desenvolvimento dos produtos e, em seguida, conseguiram controlar melhor os
custos o que se concretizou em fatores positivos à organização. Com 19%, os
respondentes disseram conseguir reduzir custo em seus negócios item importante
74
para a retenção do lucro empresarial. E, com um percentual inferior, estão os
estabelecimentos que afirmam ter como conseqüência dessa parceria uma melhoria
nos prazos de entrega. O Gráfico também que, mesmo com um percentual que se
torna irrelevante em comparação a sua totalidade, 6% demonstra ter conseguido
reduzir riscos e oportunismos.
A vantagem da cadeia está no sistema de atividades e não em suas
partes isoladas e se há um posicionamento favorável em um sistema
de atividades, esta se torna mais sustentável do que em atividades
individuais. Dessa forma, uma parceria visa melhorar todo o sistema,
reforçando o posicionamento estratégico das empresas e
conseqüentemente dificultando sua imitação. As parcerias
normalmente envolvem elementos como planejamento, controles
operacionais
conjuntos,
comunicações,
confiança
e
comprometimento, riscos/recompensas compartilhados. (IHY, 2006,
p. 57)
Se o gestor contemporâneo, bem como os seus fornecedores, estiverem cientes de
que a necessidade da parceria se faz presente tanto em momentos positivos quanto
negativos, farão com que as suas atividades ocorram de modo sucedido e irão
satisfazer ao seu público-alvo colocando no mercado produto e serviços com
qualidade.
Gráfico 7: Amostra dos principais fornecedores locais citados pelos varejistas
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
75
O Gráfico 7 mostra a relação dos principais fornecedores citados pelas empresascliente e seus respectivos percentuais. Os fornecedores que mais se destacaram na
pesquisa foram Suprave, Frigorífico Moderno e a Coca-Cola, citados por 64% da
amostra. Em seguida, a Nova Schin se sobressai com 14% das indicações. Os
demais fornecedores mencionados foram Ambev (6%), Atacadão DM (6%), Bom
Preço (2%), Feira-Livre (2%) e G Barbosa (6%).
Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o setor ou
departamento de compras deve manter no seu cadastro um registro
de pelo menos três fornecedores para cada tipo de produto/serviço.
Não é recomendável a uma empresa depender de um fornecimento
de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. (LUCAS, 2007, p.
35)
A disponibilidade de fornecedores no registro da empresa obrigará estes
profissionais a oferecerem serviços com qualidade, a repassarem a mercadoria a
preços acessíveis e a pensar em melhores estratégias para o pré e pósatendimento.
Gráfico 8: Nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços
prestados por seus fornecedores
Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.
No Gráfico 8 os pesquisados revelaram como se sentem em relação aos serviços
oferecidos por seus fornecedores. Portanto, foi apurado que metade dos gestores
encontra-se satisfeitos com o desempenho desses profissionais, como também, que
32% dos varejistas toleram tais comportamentos pelo fato de necessitar dos serviços
oferecidos pelos fornecedores e no intuito de diminuir custos, levando em
76
consideração a localização dos mesmos. Em contrapartida, 12% mostram-se
insatisfeitos nas negociações.
O nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de valores
que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar a sua
fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos
custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de
bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de
desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.
(BALLOU, 1993, p. 73)
Os consumidores sempre buscam qualidade para o atendimento das suas
necessidades. Uma vez satisfeitos, eles começarão a requisitar os prestadores de
serviços com mais freqüência, atitude essa que poderá fidelizar
a empresa e
também poderá atrair novos clientes para o empreendimento.
Para garantir a performance satisfatória de seus fornecedores, é
necessário que a organização colete e analise dados que permitam o
contínuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de
estabelecer tendências e identificar áreas que requeiram ajustes
(MARINHO apud BRUNO, 2003, p. 25)
Os níveis de satisfação são percebidos pelos varejistas na medida em que os
fornecedores cumprem com os acordos estabelecidos, nos prazos determinados e,
ao fornecer produtos com aceitação no mercado consumidor.
4.1.3 Gestão de Compras na Organização
Esse bloco tem por finalidade averiguar os fatores que influenciam a tomada de
decisão no tocante a gestão de compras e quais os critérios que incentivam a
aquisição de matéria-prima e produtos acabados nas empresas.
O primeiro item avaliou a opinião dos varejistas em relação aos fatores que eles
consideram importantes para determinar a freqüência das suas compras. Os
resultados colhidos podem ser conferidos a seguir no Gráfico 9:
77
Gráfico 9: A freqüência das suas compras
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 9, entre os 16 (dezesseis) participantes sobre os itens que eles
consideram importantes para determinar o ciclo de compras da empresa, a
Localização dos fornecedores obteve o maior percentual, sendo considerado muito
importante para a definição do período das compras. Em seguida, no quesito
importante, os que mais se destacaram na pesquisa foram os itens Sazonalidade do
produto, Volume de Vendas e Tipo de Entrega. Também pode-se concluir que todos
os itens tem a sua influência, pois a porcentagem em relação a falta de importância
dos tópicos foram irrelevantes diante da sua totalidade.
A sobrevivência das empresas e a situação das pessoas que, direta
ou indiretamente, estão a ela ligadas, como empregados,
fornecedores, clientes ou acionistas, são afetadas pelas decisões
gerenciais. Desta forma o tomador de decisões, é atingido por vários
fatores de influência, inclusive por cobranças de resultados de
sucesso feitas pelas pessoas atingidas. (BARBOSA & MACHADO,
2007, p. 32)
O comprador é influenciado por uma série de fatores na hora de tomar as decisões,
sejam eles referentes ao seu ambiente interno ou não. Se for, será mais fácil
determinar a ação, pois o gestor terá controle sobre eles, caso contrário terá que
78
adaptar-se a situação no qual está inserido. A pesquisa também estabelece qual a
informação mais relevante na hora da tomada de decisão das compras, o que vem a
ser comprovado no Gráfico 10 a seguir:
Gráfico 10: Informação relevante na decisão de compra
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
Diante dos resultados obtidos na tabulação no Gráfico 10, a pesquisa de mercado é
o fator mais relevante para a decisão das compras dos empresários. Porém, todos
tiveram um resultado positivo, pois nenhum respondente considerou quaisquer itens
como sem importância para a decisão gerencial. Depois da pesquisa de mercado,
outros fatores são bastante significativos, são eles, o lucro bruto e o volume de
vendas, pois mais da metade dos questionados os classificaram como muito
importante para a gestão de compra.
Atualmente, considera-se que o conhecimento pode alavancar toda a
cadeia de valor das organizações nos aspectos relacionados com o
planejamento, manuseamento, armazenagem e movimentação de
materiais, ao longo de todo o ciclo de produção e comercialização de
qualquer bem ou serviço. (ZANLUCHI,2007, p. 03)
A informação é peça-chave para a interação dos componentes do ciclo logístico. Ela
garante o conhecimento sobre o negocio tratado, as formas de atuação preventiva,
79
conhecer o perfil do seu consumidor, os produtos com boa aceitação no mercado e
conseqüentemente rentáveis a empresa. Para a determinação do preço dos bens a
adquirir, foram definidas 6 (seis) opções a fim de se conhecer o grau de relevância
que as empresas destinam a cada item, sendo averiguadas a seguir no Gráfico 11:
Gráfico 11: O preço dos bens a adquirir
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
Para esse questionamento, o Gráfico 11 mostra que a qualidade dos produtos foi o
mais importante, o que leva a acreditar que, se o produto atende aos requisitos do
órgão regulador e as preferências dos consumidores, os varejistas estão dispostos a
adquirir a mercadoria. Outros fatores também foram levados em consideração, como
o preço dos fornecedores e o cumprimento dos compromissos assumidos, visto que
obtiveram apenas resultados positivos. Mas todos os itens citados na pesquisa são
importantes para os gestores tomarem as medidas necessárias, sendo que apesar
de serem fundamentais para esse processo, um percentual significativo de
respondentes se mostraram indiferente ao giro de estoque apontando 38% deles. O
preço das 3 (três) últimas compras e a localização dos fornecedores tiveram, no
quesito indiferente, um percentual irrelevante diante da sua totalidade, 12% e 6%,
respectivamente.
80
O setor logístico vem a cada dia se modernizando, adequando-se as
exigências do mercado e se interando em busca de novas
tecnologias que possibilitem um manejo eficaz e viabilize a
organização melhora contínua de seus processos de distribuição,
garantindo que a qualidade do produto seja mantida conforme as
exigências estabelecidas pelo cliente (SILVA, 2007, p. 07).
Para a gestão eficaz das compras faz-se necessária uma seleção dos fornecedores
inteligente, ou seja, deverão ser escolhidos os profissionais que estejam dispostos a
manter um relacionamento duradouro e que assegure uma reposição de mercadoria
a longo prazo.
Diante disso, o Gráfico 4, disponibiliza os critérios que os varejistas consideram
importantes para a definição desse item.
Gráfico 12: Escolha dos Fornecedores
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
Mais uma vez a qualidade dos produtos se sobressaiu diante das alternativas do
Gráfico 12. É válido ressaltar que, esse item mostra-se tão importante pelo fato de
também estar atrelado diretamente à satisfação das necessidades dos clientes e
esse é um dos objetivos dos comerciantes. Outro fator determinante para esse
requisito é o cumprimento dos compromissos assumidos, pois quando há
81
comprometimento nos negócios, os profissionais envolvidos podem ficar tranqüilos
quanto ao bom andamento das atividades. De modo geral, todas as alternativas
possuem a sua contribuição na tomada de decisão, visto que apenas 18% se
mostraram indiferentes em relação ao volume de compras e 6% indicaram não se
importar com a localização dos fornecedores.
Não obstante, as firmas têm direcionado maior atenção aos
fornecedores com o objetivo de trabalhar de forma cooperativa com a
melhora do nível de serviço, inovação tecnológica e desenvolvimento
de produtos, não apenas focando preços e ultrapassando a ênfase
nos custos da transação (VILLAR, 2009, p. 13).
O gestor não alcança o sucesso trabalhando sozinho. Estão inseridos nesse
contexto,
componentes
responsáveis
pelo
andamento
das
atividades
organizacionais, são eles, os clientes internos, os fornecedores, os consumidores,
etc. Em se tratando de fornecedores, a escolha deve ser concretizada mediante as
alternativas apresentadas por cada profissional, entre outros fatores, por exemplo,
formas de entrega, melhores prazos e formas de pagamentos, o comprometimento
nos negócios etc.
Um item bastante mencionado pelos varejistas ao responder ao questionário, foi o
caso da empresa atender a padrões de qualidade. Atualmente, a qualidade é o
principal motivo das organizações se manterem no mercado competitivo, pois ter
qualidade em produtos e serviços está diretamente relacionada a satisfação dos
clientes. Por sua vez, a satisfação do cliente é a mola propulsora para que ele
continue a freqüentar o estabelecimento comercial e para conquistar novos clientes.
Outro critério avaliado foi o volume dos produtos a comprar, alternativa essa
fundamental no controle de estoque a fim de garantir a disposição dos produtos aos
consumidores como também assegurar a não obtenção de mercadorias obsoletas,
podendo ser comprovada no Gráfico 13.
82
Gráfico 13: Volume dos produtos a comprar
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 13, os resultados mostram que a aproximação de um período especial e
a promoção dos produtos nos concorrentes foram mais significativos na
classificação como muito importantes. Isso mostra que, durante a proximidade de
uma data especial, os varejistas se preocupam em analisar essa fase, pelo fato do
aumento da demanda ser bastante provável nessa época. Na hora da compra,
segundo os resultados obtidos, os proprietários também consideram a promoção
dos produtos nos concorrentes como fundamental para determinar o volume de suas
compras. Logo adiante, a sazonalidade dos produtos se destaca no item importante
no gráfico supracitado. A promoção nos fornecedores vem em seguida, como fator
relevante para a definição do volume do produto a ser adquirido, pois se o tempo de
uma promoção para outra de uma determinada mercadoria ocorrer em períodos
longos, é interessante um aumento no volume do material visto que será improvável
apontar a próxima. Os demais tópicos também são relevantes, tendo o Histórico de
demanda dos produtos e a Capacidade de Armazenagem, apesar de contribuírem
para a tomada de decisão, correspondem a 18% e a 24% do índice de indiferença,
respectivamente.
83
Para a escolha da relação de produtos que irá compor o cardápio da empresa, é
necessário levar em consideração alguns itens que serão mostrados a seguir no
Gráfico 14, para que os gestores mostrem o grau de importância de cada um deles.
Gráfico 14: A seleção do Mix de produtos
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 14, a maioria dos respondentes indicou que o perfil dos consumidores
possui maior peso na hora de definir o Mix de produtos, pois antes mesmo de
oferecer os produtos é necessário conhecer o seu público-alvo. Saber o que ele
prefere e deseja é um passo extremamente importante para a seleção dos produtos.
A demanda por um determinado produto também influi significativamente para a
escolha das mercadorias, pois se um produto sai com mais freqüência das
prateleiras,
merece
mais
atenção
dos
gestores
para
o
um
constante
reabastecimento. Seguindo a ordem de importância, o tamanho da empresa é o
próximo tópico, visto que apenas 6% dos respondentes acharam pouco importante
na tomada de decisão. Já a localização do fornecedor, obteve como pouco
importante e indiferente um percentual de 6% cada, porém não significa dizer que
esse fator é irrelevante para a seleção dos produtos, pois diante da sua totalidade
esse índice torna-se insignificante.
84
Obter melhores prazos e formas de pagamento é um dos objetivos que os
empresários almejam e, pensando nisso, foram elaborados alguns critérios para os
gestores indicarem o grau de importância quando a definição do prazo de
pagamento, o que pode ser constatado no Gráfico 15.
Gráfico 15: Definição do prazo de pagamento
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
O Gráfico 15 mostra que os descontos financeiros receberam maior destaque, pois
como as empresas compram em maior quantidade e de forma periódica, necessitam
de abatimentos em suas transações como forma de se tornar um cliente fiel e como
reflexão no lucro tanto do varejista quanto do fornecedor. Em seguida, obedecendo
a ordem de relevância, o perfil dos consumidores mostra-se influente na definição do
prazo de pagamento, obtendo apenas 6% no quesito “indiferente”. A política dos
fornecedores também é levada em consideração ao se tratar de prazo de
pagamento, conquistando um índice um pouco maior no item “indiferente” em
relação ao anterior de 18%, sendo que nas políticas de compras 38% dos
participantes mostraram ser um fato importante a se considerar, em contrapartida,
38% deles também se mostraram indiferente ao analisar essas políticas na hora de
definir o prazo de pagamento.
85
Os descontos financeiros, de acordo com os varejistas, também possuem a sua
relevância nesse contexto, pois tanto é importante para a escolha dos fornecedores
e para a definição do prazo de pagamento quanto para a seleção dos produtos a
serem adquiridos. Mais uma vez, torna-se significante pelo fato de poder oferecer
mercadorias com preço competitivo e que esteja ao alcance do consumidor final.
O Gráfico 16 avalia os itens quanto ao grau de importância que os varejistas
consideram para determinar a natureza de demanda na decisão de compras.
Gráfico 16: A natureza de demanda na decisão de compras
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 16, as alterações das necessidades dos consumidores mostraram-se
mais relevante na pesquisa diante dos respondentes, pois se há oscilações nas
preferências dos clientes conseqüentemente a demanda também irá variar. Lodo a
diante, a escassez de um determinado produto se mostrou mais relevante nesse tipo
de decisão, onde a interferência do Estado nos preços adquiriu 12% do índice de
indiferença, porém não deixando de ser importante na tomada de decisão.
O varejista/atacadista não transforma aquilo que compra, isto é, as
utilidades que agrega aos produtos são de tempo, lugar e posse.
Quem julga se a compra é ou não correta é o consumidor final. Se o
86
setor atacadista não transforma o produto o departamento de
compras torna-se vital nessa atividade (IHY, 2006, p. 24).
Quando o produto é aceito no mercado, logo haverá a necessidade de repor as
mercadorias no estoque para não deixar o consumidor insatisfeito. Nesse cenário
surge o papel do comprador, pois ele recebe essas informações para efetuar uma
nova compra.
Esse profissional possui o conhecimento necessário para realizar os processos
referentes a aquisição dos bens. Como a pesquisa engloba empresas de pequeno
porte, no que diz respeito a estrutura física, onde não tem tantos departamentos, na
maioria delas, o próprio proprietário se encarrega de efetuar as compras dos
produtos.
O próximo tópico avalia os itens que os varejistas consideram importantes para a
organização de compra de um lote, visto no Gráfico 17 a seguir:
Gráfico 17: Organização de compras de um lote ou categorias de produtos
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 17, a estrutura organizacional e o nível de controle de uma empresa se
destacaram diante da opinião dos pesquisados para a organização de um lote de
87
produtos, pois é preciso que a organização possua um espaço físico capaz de
acomodar os lotes adquiridos pelo gestor de compras como também possuir um
nível de organização capaz de atender as necessidades que cada mercadoria exige
para manter a sua qualidade e serem distribuídas no estoque de forma a diminuir
custos. Em seguida, tem-se o volume de compras como fator relevante nessa
decisão, adquirindo 12% dos respondentes no item „indiferente‟.
Várias medidas são consideradas ao definir o tipo de produto a ser adquirido. O
Gráfico 18, mostra algumas das medidas que são relevantes nessa decisão e a
importância que as empresas despendem para cada uma delas.
Gráfico 18: Definição do tipo de produto na decisão de compras
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 18, na opinião dos respondentes, as alterações que afetam a
especialização obtiveram um maior resultado no quesito importante. Em seguida, o
destaque é para as alterações na embalagem. Se o produto passa por
transformações a fim de aprimorar o seu potencial, conseqüentemente, o produto
terá uma melhor aceitação no mercado, visto que o objetivo central é a satisfação do
cliente. A localização do fornecedor também se mostrou relevante para esse tipo de
decisão, onde a pesquisa vem a apontar que as alterações que afetam a
88
especificação da mercadoria além de ser importante, obteve um índice de
indiferença de 12% e as alterações na embalagem, também relevante para a gestão
de compras, obteve 24% do item “indiferente”.
Em relação a localização do fornecedor, pode-se afirmar que é considerado fator
fundamental para definir a freqüência das compras, a escolha dos fornecedores, o
tipo de produto, entre outros. Significa dizer que os varejistas identificam nessa
alternativa um ponto importante para a maximização dos resultados, visto que, se o
prazo de entrega dos pedidos ocorre em, no máximo, 2 dias, a distância dos centros
de distribuição não pode ser tão grande.
O próximo gráfico define as alternativas que determinam a distribuição de um lote de
produtos mediante o nível de importância considerado pelos varejistas.
Gráfico 19: Distribuição de um lote ou categoria de produtos
Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011.
No Gráfico 19, a existência de um estoque de reposição como definição “muito
importante” se sobressaiu diante das demais alternativas. Em seguida, o nível de
parceria com o fornecedor e as condições de armazenagem obtiveram iguais
percentuais, o que significa dizer que apesar dos 6% dos respondentes
89
consideraram que ambas as opções são indiferentes na gestão dessa categoria e
que, a existência de frotas em toda a cadeia de distribuição mostrou 18% dos
respondentes indiferentes. Já 12% dizem não se preocupar com esse item para a
tomada dessa decisão, mas não significa dizer que não seja importante para a
mesma, pois 50% mostraram se importar com essa alternativa.
4.2 Análise dos Questionários Aplicados aos Fornecedores
Esse item foi segmentado em duas partes, promovendo assim uma melhor
interpretação dos dados aqui apresentados. Dessa forma, eles estão dispostos da
seguinte forma:
4.1.1 Identificação da Empresa fornecedora
Nesse quesito, buscou-se agregar empresas com pontos de distribuição situados na
cidade de Paulo Afonso-BA e que atendem aos restaurantes varejistas do município.
4.2.2 Relacionamento com os Varejistas
Este bloco tem por objetivo avaliar os fatores que compõem a relação dos
fornecedores com os seus clientes de forma a permitir a compreensão, mesmo que
de modo superficial, dessa interação.
A parceria exige alto compromisso entre compradores e fornecedores. Nesse
sentido, existem dois lados: o do comprador, que solicita qualidade, melhores preços
e prazos e do outro o fornecedor que necessita de uma relação estável (BRUNO,
2003).
90
Gráfico 20: A comunicação com a Empresa-cliente
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
O Gráfico 20, mostra que a comunicação de forma clara acometeu 77% dos
respondentes, ou seja, a maioria afirma que no relacionamento com os seus clientes
o que prevalece é a troca de informações em uma linguagem ou em um meio de
comunicação de fácil compreensão. E, com 23%, estão os fornecedores que relatam
trocar informações logísticas com a empresa-cliente, outro ponto positivo, porque
conhecer sobre tais processos assegura confiança na tomada de decisão.
A segmentação logística constitui ferramenta adequada para lidar
com estas exigências, na medida em que pode apoiar os fabricantes
a entenderem o que seus clientes querem, podendo assim reduzir
custos operacionais, ao evitar desperdícios ocasionados pela oferta
de atributos que não são valorizados (FIGUEIREDO et al, 2007, p.
14)
A informação repassada de forma clara aos participantes reduz falhas nos
processos logísticos. Ao minimizar os erros, automaticamente estarão diminuindo os
custos, além de agilizar os procedimentos envolvidos neste ciclo.
Esse
comportamento beneficia tanto os varejistas quanto aos fornecedores, pois permite
que ocorra uma conexão positiva entre esses profissionais e que cada um deles
trabalhe de forma a auxiliar nas dificuldades do outro.
91
Gráfico 21: Fatores que mais caracterizam o relacionamento com os clientes
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 21, a existência do respeito mútuo e o comprometimento nos acordos
estabelecidos obtiveram iguais percentuais na pesquisa, ou seja, acometeu 44%
cada. Isso reflete em uma situação positiva no relacionamento profissional, pois
essas alegóricas garantem um estado inicial de confiança. Em seguida, com apenas
12%, estão os fornecedores que afirmam existir confiança recíproca.
De maneira geral, os relacionamentos entre os membros do canal
tendem a ser de longo prazo. Existem exemplos de contratos de
franquias com mais de 20 anos de duração. Estes têm base em
confiança e compromisso, reconhecimento mútuo e, mais do que
isso, em um sentimento de que o sucesso de um dos agentes
depende dos demais no canal. O canal deve trabalhar integrado com
vistas a satisfação do consumidor final, em um processo estável e
rentável para todos os seus agentes. O consumidor é soberano, pois
é quem compra e, portanto deve ser ouvido (NEVES, 1999, p. 42).
No que concerne a parceria entre os empresários e os fornecedores, a pesquisa
constatou que existe uma interação próxima entre ambos e acima de tudo
comprometimento entre esses profissionais, característica essa que assegura
longevidade na relação, pois é através dela que ambos terão a certeza de que os
acordos serão cumpridos.
92
Gráfico 22: A atuação dos clientes no relacionamento
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
O Gráfico 22, mostra que na ótica dos fornecedores a empresa-cliente cumpre com
os prazos estabelecidos pela distribuidora, englobando 56% dos respondentes. Isso
mostra que é compensatório os fornecedores oferecerem melhores formas de
pagamento e buscar atender sempre aos pedidos desses clientes. Para estreitar o
vínculo, 33% dos pesquisados mostraram-se disponíveis a conversas para
acompanhar a evolução dos negócios. Já a minoria dos respondentes, ou seja, 12%
deles, dizem receber dúvidas de maneira antecipada por parte dos varejistas.
As firmas, de maneira geral, não possuem todos os recursos
(suficientes) para atender a demanda de seus clientes. As firmas são
dependentes de conhecimento, competências, recursos, ações e
intenções de fornecedores, distribuidores, outros clientes e, por
vezes, até de competidores para atender a todos os requisitos
(VILLAR, 2009, p. 22).
Os varejistas e os seus fornecedores são dependentes um do outro. Se por um lado
os fornecedores dependem das informações dos varejistas em relação ao nível de
estoque, por outro os varejistas precisam acompanhar os processos de distribuição
para ter êxito em suas transações. Essas informações garantem a disponibilidade do
produto ao consumidor final, resultando em sua satisfação.
93
Gráfico 23: A alternativa que mais influencia na resolução dos problemas na
parceria
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 23, de acordo com a maioria dos respondentes (54%) a alternativa que
mais influencia no momento em que se precisa tomar uma decisão é o
conhecimento das dificuldades do parceiro, pois quando se conhece as limitações
da empresa-cliente, os processos tornam-se mais ágeis em relação a ações
corretivas. Em segundo lugar, com 38% dos respondentes, está o compartilhamento
das informações de estoque, já que é a partir do nível no qual ele se encontra é que
são feitos os pedidos de reabastecimento. E por último, tem-se o conhecimento das
estratégias do parceiro, alternativa essa que engloba 18% dos fornecedores.
As parcerias podem assumir várias formas, e o grau da parceria
estabelecido pode refletir em uma integração próxima ao longo das
fronteiras das empresas, ou apenas uma integração limitada através
das fronteiras. Como a parceria requer, freqüentemente,
compromisso de significativo tempo gerencial e também de outros
recursos, o objetivo é adequar o tipo de parceria com a situação da
empresa e o ambiente organizacional. (LAMBERT apud MOURA,
2009, p. 61)
O nível do relacionamento consiste na troca de informações correspondentes ao
âmbito em que os participantes estão inseridos. Para uma relação eficaz, é
necessário conhecer os pontos positivos e negativos do parceiro e tentar auxiliá-lo
no que for preciso.
94
Gráfico 24: A alternativa que a empresa fornecedora preza na elaboração de
estratégias para minimizar falhas e solucionar os problemas dos processos
logísticos
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 24, encontram-se as alternativas referentes ao que a empresa considera
mais importante na elaboração das estratégias para diminuir o número de falhas e
articular medidas corretivas nos processos logísticos. Portanto, com 38% dos
fornecedores, o compartilhamento das informações logísticas e comerciais obtiveram
maior destaque na pesquisa. Com 32% dos respondentes, estão os profissionais
que consideram a construção de um relacionamento com a empresa-cliente para
criar valor futuro importante para o alcance dos objetivos supracitados. Em seguida,
englobando 18% dos respondentes, as ações conjuntas são primordiais em seus
negócios e com 12% estão os fornecedores que acreditam que o compartilhamento
dos custos e ganhos logísticos são de ordem significativa para empresa.
4.2.3
A atuação dos Varejistas na ótica dos Fornecedores diante da solicitação dos
pedidos e como os Fornecedores se comportam nessa situação
O objetivo desse item é verificar a freqüência em que os empresários solicitam os
serviços para a reposição do estoque e o modo que os fornecedores atuam diante
do reabastecimento das mercadorias
95
Gráfico 25: A freqüência do recebimento de pedidos por parte da Empresacliente
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 25, nota-se que a maioria dos fornecedores recebem os pedidos dos
varejistas a cada 7 (sete) dias. Em seguida, 33% deles afirmam que todos os dias
recebem solicitações de mercadorias, o que pode-se dizer que as empresas
solicitantes não possuem um estoque de produtos. Já 11% dos fornecedores
relatam receber alguns pedidos a cada 15 (quinze) dias.
Gráfico 26: O prazo de entrega das mercadorias
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 26, a maioria dos respondentes afirmam realizar as entregar no prazo de
no máximo 2 (dois) dias e 44% dizem que prestam o serviços no mesmo dia da
solicitação. Isso significa que o prazo para a entrega ocorre de forma rápida, pois a
96
depender da quantidade de clientes, os fornecedores buscam a agilidade nas
entregas como diferencial competitivo.
Gráfico 27: Alternativas que mais caracterizam a atuação dos Fornecedores
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 27, a entrega completa foi a característica mais marcante na atuação dos
varejistas, obtendo 44% da sua totalidade. Mais a diante, com 33% está a entrega
na data prometida como fator destaque nos negócios. O menor percentual refere-se
a entrega sem erro, porém apesar do baixo percentual em relação a todos os
respondentes não significa dizer que esse item não é importante.
As atividades de armazenagem, estoque, transporte e distribuição
física podem ser caracterizadas por serem atividades concretas e
tangíveis. As mesmas são concretas, pois lidam diretamente na
transição dos produtos e afetam diretamente o resultado da logística
em nível de custo, entrega no prazo e qualidade dos produtos. As
mesmas são tangíveis, pois são mensuráveis e de fácil aceitação.
Com estas características, as atividades podem ser analisadas
através de técnicas que identifiquem relações de causa-e-efeito, que
proponham indicadores de desempenho e possam ser verificadas a
eficiência e eficácia das mesmas (THEISEN, 2004, p. 33).
Saber que os produtos solicitados serão entregues e, melhor ainda, estar ciente de
que essas mercadorias estarão disponíveis na quantidade e tipologia corretas, ou
seja, que o fornecedor seguirá com as especificações do pedido, faz com que os
varejistas tenham confiança naqueles profissionais, o que influencia diretamente na
relação dos mesmos. Essa característica auxilia tanto a gestão de compras como a
97
facilitar a interação dos componentes na cadeia, pois cumprir o que previamente foi
estabelecido é um ponto-chave para definir uma relação duradoura.
Gráfico 28: Fatores que mais definem a atuação dos fornecedores no mercado
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
Nota-se no Gráfico 28 que mais uma vez a qualidade dos produtos é uma questão
primordial no bom andamento da empresa, pois ao longo das perguntas em que se
teve essa característica como alternativa ela se sobressaiu em todas. Em segundo
lugar na pesquisa tem-se os melhores prazos de pagamento como uma ação
marcante dos fornecedores no mercado e a disponibilidade dos produtos vem em
seguida com 23% dos respondentes.
Enquanto os movimentos de consolidação visam a redução de
custos, aumento de eficiência e maior poder de negociação junto aos
fornecedores, a internacionalização vem provocando a concorrência
por preços e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos pelo
setor (FIGUEIREDO et al, 2007, p.13).
A existência do êxito nas operações logística consiste em, entre outros fatores,
oferecer alternativas para que os profissionais envolvidos possam atuar de maneira
a prezar os acordos firmados, como por exemplo, oferecer produtos com qualidade a
preços concorrentes, estabelecer prazos de pagamento razoáveis e está a
disposição do cliente no sentido de pré e pós-atendimento.
98
A qualidade deverá sempre existir nos bens e/ou serviços ofertados. A empresa que
atender a padrões de qualidade com certeza terá uma carteira recheada de clientes,
como também, atrairá novos consumidores, resultando na maximização do lucro
organizacional. Atualmente, ter qualidade não é apenas um diferencial competitivo,
mas, é uma exigência imposta pelo mercado consumidor. A empresa que não se
ater a esse conceito estará fadada ao fracasso.
Gráfico 29: Definição do volume de produtos fornecidos
Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de 2011.
No Gráfico 29, com 56%, os fornecedores afirmam que a aproximação de um
período especial é a característica que mais define o volume dos produtos a serem
fornecidos, pois a solicitação do pedido é realizada a partir da freqüência de saída
do produto do estoque, ou seja, pelo nível de procura da mercadoria. Já 44% deles
relatam a promoção das mercadorias como item principal para essa definição. Essa
característica vem a definir a quantidade de bens a ser adquiridos pelo fato de
comprar um produto com o preço abaixo do mercado, ou que esteja agregando um
beneficio, fará com que os varejistas obtenham uma margem de lucro significativa.
99
5. CONCLUSÃO
Este capítulo foi dividido em: considerações finais, limitações da pesquisa e
recomendações para futuros trabalhos, apresentando os pontos-chave da pesquisa
e proporcionando estratégias para a melhoria do relacionamento e da gestão de
compras entre os varejistas e os seus fornecedores.
5.1 Considerações finais
O mercado exige que as empresas atuem com o menor número de falhas possível.
A logística por ter como objetivo o planejamento, o controle e a implementação das
alternativas que garantem a chegada do produto que vai desde o fabricante até o
consumidor final, torna-se um excelente meio das organizações se manterem
competitivas.
Nesse contexto, uma palavra se destaca como fundamental para que as atividades
logísticas e conseqüentemente, empresariais, tenham sucesso: relacionamento. A
parceria dos membros da cadeia de abastecimento garante a atualização das
informações, a elaboração de métodos preventivos e a ação conjunta para a
resolução de possíveis problemas, entre outras atuações.
A presente pesquisa, além de abordar a relação entre empresários e fornecedores
no ramo de restaurantes, enfatiza a atuação desses profissionais na gestão de
compras, onde se pode perceber que alguns fatores são de extrema importância
para o gerenciamento da aquisição de matéria-prima e produtos acabados desses
profissionais, como por exemplo, a localização do fornecedor, o cumprimento dos
acordos firmados, os descontos financeiros, etc.
Um dos objetivos desse estudo foi verificar a trajetória dos varejistas e os seus
fornecedores diante das atividades primárias e as de apoio, onde essa meta foi
alcançada nas questões elaboradas para os profissionais supracitados referentes a
gestão de compras na organização e a atuação dos fornecedores nessa situação.
100
A satisfação da empresa-cliente em relação aos serviços prestados por seus
fornecedores também foi abordada na pesquisa, tendo um resultado positivo diante
dos respondentes, pois a maior parte deles afirmou estar satisfeito com a
distribuição dos produtos.
Para uma eficiente gestão de compras é necessário que se tenha uma eficiente
gestão de estoque, pois este garante a segurança no período que compreende a
produção e a venda. A existência de um estoque foi uma das escolhas dos
respondentes como algo importante para definir a distribuição de um lote.
Uma das opções para o sucesso das compras nas organizações é o trabalho em
conjunto com o setor de marketing e vendas, visto que o primeiro tem o
conhecimento dos produtos que estão em voga na preferência dos clientes e o
segundo sabe os produtos de maior rotatividade e, caso não haja a saída de uma
determinada mercadoria, pode-se elaborar estratégias para movimentar esse
produto.
Várias alternativas são fundamentais para o bom desempenho do profissional
responsável pela administração das compras. São elas: A estrutura organizacional,
a política dos fornecedores, a interferência do Estado, alterações nas necessidades
dos consumidores, a aproximação de um período especial, etc. Portanto, na gestão
de compras, como em qualquer outra gestão, é necessário que tanto o ambiente
interno quanto o externo seja levado em consideração para uma tomada de decisão
eficaz.
Por se tratar de empresas varejistas de pequena a médio porte, em se tratando de
estrutura
física,
ou
seja,
insuficiente
para
acomodar
departamentos
e,
conseqüentemente profissionais, é que o responsável pela aquisição dos materiais
deverá deter as informações sobre as áreas supracitadas, na falta do profissional
especifico para tal atuação.
A comunicação é realizada de forma clara, o que possibilita de acordo com os
respondentes, a diminuição de falhas na cadeia e permite acompanhar de maneira
objetiva a evolução dos negócios. Porém, seria interessante que a empresa
101
fornecedora determinasse uma pessoa especifica para atender a cada número X de
estabelecimentos comerciais, pois a escolha de um profissional para o atendimento
de uma certa quantidade de clientes ajudaria a estreitar a relação dessas empresas,
visto que o empregado designado pelo Centro de distribuição já estaria mais
familiarizado com as necessidades de cada comprador.
Outro ponto que pode ser verificado no decorrer da pesquisa, é que essas empresas
poderiam trabalhar melhor a questão da resolução dos problemas em conjunto, isto
é, se há interação e confiança entre os profissionais, deveria haver essa sintonia
também para a superação das dificuldades que porventura ocorrerem na cadeia.
Cada membro é importante para o sucesso do ciclo logístico e, se um falha, o outro
será atingido de alguma forma, portanto os profissionais devem trabalhar em
conjunto para ambos obterem êxito em suas atividades.
5.2 Limitações da Pesquisa
Como existe um universo abrangente de restaurantes na cidade de Paulo AfonsoBA, não foi possível aplicar os questionários com todos os estabelecimentos
cadastrados na prefeitura do município, como também não foi provável coletar os
dados com todos os fornecedores das empresas-clientes, visto que alguns se
localizam em outras cidades, por isso a autora determinou os 3 (três) principais
fornecedores locais para a caracterização da amostra.
5.3 Recomendações para futuros trabalhos
Recomenda-se para futuros trabalhos de pesquisa as áreas de produção, gestão de
estoques, políticas de distribuição e a própria logística integrada, por serem
alternativas que irão aprofundar o tema do presente trabalho monográfico.
As indicações ficam a disposição dos leitores que estiverem interessados a
compreender melhor o universo logístico e a desenvolver técnicas que venham a
contribuir com a evolução dos negócios nesse segmento.
102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Alimentação fora do
lar representa 31% nos gastos com refeições. Revista Bares & Restaurantes,
2010. Disponível em: http://www.abraseljf.com.br/noticias/item/50. Acesso em: Maio
de 2011.
AKAMINE, Marcelo. A logística e o papel da tecnologia de informação nas
empresas de pequeno porte no varejo supermercadista. Centro de Tecnológico
da Zona Leste. Trabalho de Conclusão de Curso.Tecnologia em Logística e
Transportes - São Paulo, 2009. Disponível: http://www.fateclz.edu.br/TCC/20092/tcc-251.pdf. Acesso em: Outubro de 2011.
ANDRADE, Maria Margarida. Introdução a Metodologia do Trabalho Cientifico:
Elaboração de trabalhos na graduação. Ed Atlas, São Paulo, 1999.
ANDRADE, Sandra Regina de. As vantagens da utilização de sistemas
informatizados na administração de restaurantes – A experiência de quatro
empresários de Brasília. Pós-graduação Latu Sensu em Gastronomia.
Universidade de Brasília, 2006.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes, administração de
materiais e distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes, administração de
materiais e distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BARBOSA, Denise Chaves Carvalho; MACHADO, Maria Augusta Soares.
Mineração de dados usando o software WizRule em base de dados de
compras. Artigo. Revista Eletrônica de Sistema de Informação, 2007. Disponível
em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/reinfo/article/viewArticle/184. Acesso em:
Outubro de 2011.
103
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BRUNO, Giuliana Ortega. A relação comercial entre empresas e fornecedores
sociais: Um estudo multicasos. Trabalho de conclusão de curso. Curso de
Administração.Universidade de São Paulo, 2003. Disponivel:
http://www.ethos.org.br/docs/comunidade_academia/pdf/pev41841.pdf. Acesso em:
Setembro de 2011.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues; BRASIL, Caroline V. de Macedo. Logística:
teia de relações. Curitiba: Ipbex, 2007.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. Pioneira, São
Paulo, 1997.
COLETTI, José A. R., CASTALLANELLI, Carlo, FRIES, Milton G. M., DIDONET,
Simone R. A importância da gestão de compras para a competitividade das
empresas: o caso da rede super. Curitiba: XXII Encontro Nacional de Engenharia
da Produção, 2002. Disponível em:
http://www.alepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR30_0408.pdf. Acesso em: Abril
de 2011.
CORONADO, Osmar. Logística Integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas,
2007.
DOMINGUÊS, Osmar. Gestão de compras de supermercado - Estudo de caso
COOP – Cooperativa de consumo. Dissertação do Programa de Pós-graduação
em Administração. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2001. Disponível em:
www.itcp.usp.br/drupal/files/itcp.usp.br/disscoop.pdf. Acesso em: Abril de 2011.
FERREIRA, Karine Araujo, RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Logística e
Transportes: uma discussão sobre os modais de transporte e o panorama
brasileiro. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Departamento de
104
Engenharia de Produção, 2002. Disponivel em:
http//www.tecspace.com.br/paginas/aula/mdt/artigo01-MDL.pdf. Acesso em:
Novembro de 2011.
FIGUEIREDO, Kleber, GOLDSMID, Ilana K., ARKADER, Rebecca, HIJJAR, Maria F.
Segmentação Logística: Um estudo na relação entre fornecedores e varejistas
no Brasil. Revista de administração contemporânea, vol. 11. Associação Nacional
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Curitiba, 2007.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
GOMIDES, José Eduardo. A definição do Problema de Pesquisa é a chave para
o sucesso do Projeto de Pesquisa. Revista do Centro de Ensino Superior de
Catalão, n.6, 2002. Disponível em:
http://www.fc.unesp.br/~verinha/adefiniçãodoproblema.pdf. Acesso em: Maio de
2011.
GODINHO, Wagner B. Gestão de Materiais e Logística. São Paulo: Ed. Ceninter,
2004.
IHY, Mauro Takeo. Gerenciamento do abastecimento de mercadorias utilizando
a reposição automática de estoques. São Paulo, 2006. Dissertação de Mestrado
apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro
Universitário Nove de Julho. Disponível em:
http://www4.uninove.br/tedesimplificado/tde_arquivos/1/TDE-2007-02-06T142115Z84/Publico/B_Mauro_Takeo_Ihy. Acesso em: Novembro/2011.
JÚNIOR, J. Y. , CORRÊA, S. J. Cadeia de abastecimento: gestão do estoque
pelo distribuidor. Revista de Administração Eletrônica. Vol. 48, nº 1, 2008.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. 4. ed. São Paulo, 2001.
105
LIPPEL, Isabela Laginsk. Gestão de custos em restaurantes – utilização do
método ABC. Florianópolis, 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção, UFSC.
Disponível em: http://revista.unibrasil.com.br/index.php/retdu/article/viewFile/33/56,
acesso em Outubro/2011.
LUCAS, Augusto H. Gestão de compras dos supermercados. Dissertação.
Trabalho de Licenciatura em Gestão. Maputo: Universidade Eduardo Mondlane,
2007. Disponível em: http://www.saber.ac.mz/bitstream/10857/1468/1/Gest-042.pdf.
Acesso em: Maio de 2011.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3 ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
MATTAR, Fauze Najeb. Pesquisa de Marketing. Metodologia e Planejamento. ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
MOURA, Luciano Raizer. Gestão do Relacionamento com Fornecedores: Análise
da eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores
para grandes empresas. Tese apresentada a escola Politécnica da Universidade
de São Paulo, 2009. Disponível em:
http://www.raizermoura.com.br/download/tese.pdf. Acesso em: Setembro de 2011.
MUNIZ, Giovani Farias; MUNIZ, Jorge; MARINS, Fernando Augusto da Silva; LEÃO,
Eduardo Carneiro. Um método de gestão de fornecedores baseado na avaliação
da eficácia de auditorias realizadas na fase de desenvolvimento dos produtos.
Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento Regional, v. 4, n.1, p. 3-23.
Taubaté, SP, 2008. Disponível em:
http://bgdr.net/revista/index.php/rbgdr/article/view/113/103. Acesso em: Outubro de
2011.
106
NEVES, Marcos Fava. Um modelo para planejamento de Canais de Distribuição
no Setor de Alimentos. Tese de Doutorado. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade – Universidade de São Paulo, 1999.
OLIVEIRA, Marcos Berberick de; LONGO, Orlando Celso. Gestão da Cadeia de
Suprimentos. IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de Janeiro,
2008.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e estratégias. São Paulo: Atlas, 2000.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Transportes e modais com suporte de TI e SI.
Curitiba: Ibpex, 2007. 305 p.: il.
REIS, Palmyra Farinazzo. Análise dos Impactos da Implementação de Sistemas
de Gestão da Qualidade nos Processos de Produção de Pequenas e Médias
Empresas de Construção de Edifícios. Dissertação (Mestrado em Engenharia).
São Paulo: Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1998.
RODRIGUES, W. L. H. , SANTIN, Nilson J. Gerenciamento da cadeia de
Suprimentos. Integração: nº 37, 2004, p. 97-102.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio e de Pesquisa em
Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSA, Clóvis. Compras na Cadeia de Suprimentos: dos sistemas tradicionais
aos modernos, com qualidade. – São Paulo; Giz Editorial, 2007.
RUIZ, João Álvaro. Metodologia cientifica: guia para eficiência nos estudos. – 5.ed.
– São Paulo: Atlas, 2002.
SILVA, Gleugilvan Linhares da. Análise descritiva do processo de compra da
revenda Cemar de Gurupi-TO. Projeto de Estágio Supervisionado da Faculdade
UNIRG. Curso de Administração, Tocantins, 2007.
107
SILVA, Paulo Sérgio Ferreira da. Logística Integrada: Um estudo de caso da
Indústria de Elementos de Fixação. Dissertação (Mestrado) – Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 1997.
SOARES, Ricardo Alexandre. Gerenciamento da cadeia de suprimentos no setor
automobilístico: análise e proposição de melhorias entre uma autopeças e
fornecedores. Dissertação. Universidade Federal de Itajubá. Minas Gerais, 2007.
Disponível em: http://adm-net-a.unifei.edu.br/phl/pdf/0032369.pdf . Acesso em: Abril
de 2011.
THEISEN, Ricardo M. Sistemática de Análise e Identificação de perdas
Operacionais em processos Logísticos: um estudo de caso na empresa
viaLOG. Trabalho de Conclusão de Curso do Mestrado profissionalizante em
Engenharia. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2004.
Disponível em: www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/ricardo_m_theisen.pdf.
Acesso em: Março de 2011.
UBRIG, Heloísa Marques. Modelagem de Rede Logística como fonte potencial
de vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa siderúrgica.
Trabalho de Conclusão de Curso. Departamento de Administração, 2005. Disponível
em: http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos./tcc_HeloisaMarques.pdf. Acesso em:
Maio de 2011.
VIEIRA, José Geraldo Vidal; YOSHIZAK, Hugo Tsugunobu Yoshida; HO, Linda Lee.
Um estudo sobre colaboração logística entre indústria de bens de consumo e
redes de varejo supermercadista. São Carlos, 2009. Disponivel:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n4/a06v16n4.pdf. Acesso em: Maio de 2011.
VILLAR, Cristiane Biazzin. Os mecanismos de Socialização no Relacionamento
Cliente e Fornecedor. Escola de Administração de Empresas. Dissertação.
Fundação Getúlio Vargas, São Paulo – 2009. Disponível:
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace.bitstream/handle/10438/479261070100617.pdf?
sequence=1. Acesso em: Novembro de 2011.
108
ZANLUCHI, João Batista. O papel do conhecimento da cadeia de suprimentos:
fundamentando hipóteses sobre a cadeia do morango. XXVII Encontro Nacional
de Engenharia da Produção. Foz do Iguaçu –PR, 2007. Disponível:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR640476_0559.pdf. Acesso em:
Novembro de 2011.
109
APÊNDICE A – Questionário para os varejistas
FACULDADE SETE DE SETEMBRO - FASETE
Credenciada pela Portaria/MEC nº 206/2002 – D.O.U. 29/01/2002
ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA
CNPJ: 03.866.544/0001-29 e Inscrição Municipal nº 005.312-3
RESPONSÁVEL: Tarciane Carolina da Silva Cavalcante, Graduando Bacharelado em
Administração pela Faculdade Sete de Setembro, localizada na Rua Vereador José Moreira,
nº 1000 – Centro – CEP: 48601-180.
Fone: (075) 3501-0777 – Paulo Afonso – Bahia – Brasil.
1. Identificação da Empresa
Razão Social:________________________________________________________
Nome Fantasia:_______________________________________________________
CNPJ:_______________________
E-mail:_______________________________
Principal Atividade: ____________________________________________________
Endereço:___________________________________________________________
Gestor:_______________________
Nacionalidade:________________________
2. Relacionamento com os fornecedores
a) Tempo de atuação:
(
) Inferior a 3 anos
(
) de 4 a 5 anos
(
(
) de 15 a 20 anos
(
) acima de 25 anos
) de 6 a 10 anos
110
b) Número de funcionários:
(
) até 3
(
) de 4 a 6
(
) de 7 a 9
(
) de 10 a 12
(
) de 13 a 15
c) Qual das alternativas abaixo que mais caracteriza o seu relacionamento com os
três principais fornecedores?
(
) Existe uma interação próxima entre ambos.
(
) Existe respeito mútuo no relacionamento.
(
) Existe confiança mútua no relacionamento.
(
) Quando um acordo é firmado existe a segurança de que o fornecedor seguirá
as especificações do pedido.
(
) A designação de uma pessoa exclusiva para atender a minha empresa pode
melhorar o relacionamento com estes fornecedores.
d) Em relação ao seu contato com os três principais fornecedores, indique a opção
que mais identifica a sua situação:
(
) A forma de comunicação é adequada para a compreensão do negócio a ser
tratado.
(
) Ter acesso antecipado às dúvidas ou problemas desses fornecedores pode
melhorar nossos negócios.
(
) Conversas informais com esses fornecedores facilitam o desenvolvimento dos
negócios.
(
) Visitas freqüentes a esses fornecedores podem melhorar a compreensão dos
negócios.
(
) Freqüentemente conversamos pessoalmente com esses fornecedores para
acompanhar a evolução dos negócios.
(
) Nesses relacionamentos as partes trabalham em conjunto para resolver os
problemas.
e) Pensando na flexibilidade dos três principais fornecedores:
(
) Esses fornecedores são flexíveis para atender as solicitações que fazemos.
111
( ) Esses fornecedores fazem esforços para ajudar-nos em situações emergenciais.
(
) Nós reconhecemos posteriormente os esforços dos nossos fornecedores em
nos atender em ocasiões emergenciais.
f) Nos últimos 2-3 anos, o principal resultado obtido com o relacionamento com
esses fornecedores foi:
(
) Nosso desenvolvimento de produtos melhorou.
(
) Nossos produtos internos melhoraram.
(
) Nossos prazos de entrega melhoraram.
(
) Conseguimos controlar melhor os nossos custos.
(
) Conseguimos reduzir custos.
(
) Conseguimos reduzir riscos e oportunismos.
g) Quem são os seus três principais fornecedores locais?
___________________________________________________________________
h) Quanto aos serviços oferecidos por esses fornecedores, mostre o seu nível de
satisfação:
(
) Muito satisfeito (
) Satisfeito (
) Tolerante (
) Insatisfeito (
) Muito
Insatisfeito
3. Gestão de compras na Organização
Para cada item a seguir, enumere as alternativas de acordo com o grau de
relevância para a sua empresa a fim de determinar:
[1] Sem importância
[2] Pouco importante
[3] Indiferente
[4] Importante
[5] Muito Importante
112
a) Freqüência de suas compras:
(
) Sazonalidade dos produtos – Movimentos periódicos provocados pelos
calendários que indicam fases onde favorecem a compra de determinados produtos
(Ex: Páscoa, Natal, São João, etc).
(
) Localização do fornecedor – Fornecedor local ou não local.
(
) Volume de vendas e promoções – O produto tem ou não grande saída nas
vendas e está em promoção nos fornecedores.
(
) Tipo de Entrega – Se as compras são entregues no centro de distribuição ou
em cada estabelecimento.
b) A tomada de decisão para as compras:
(
) Pesquisa de Mercado
(
) Lucro Bruto
(
) Volume de vendas
(
) Rotação ou giro de estoque
(
) Outros
c) O preço dos bens a adquirir:
(
) O preço das três últimas compras.
(
) O preço dos fornecedores concorrentes.
(
) A qualidade dos produtos fornecidos.
(
) O cumprimento dos compromissos assumidos.
(
) Localização do fornecedor.
(
) Rotação/Giro do estoque dos produtos.
d) A escolha dos fornecedores:
(
) Volume de compras.
(
) Localização do fornecedor.
(
) Qualidade dos produtos.
113
(
) Cumprimento dos compromissos assumidos.
e) O volume dos produtos a comprar:
(
) O histórico de demanda de produtos.
(
) A capacidade de armazenagem.
(
) A aproximação de um dia/período especial.
(
) Sazonalidade do produto.
(
) Promoção dos produtos nos fornecedores.
(
) Promoção dos produtos nos concorrentes.
f) A seleção do Mix de produtos:
(
) O perfil dos consumidores.
(
) O tamanho da empresa.
(
) A localização do fornecedor.
(
) A maior procura pelo produto.
(
) Outros
g) A definição do prazo de pagamento:
(
) Políticas de compras (Centralizada, Descentralizada ou Mista).
(
) Descontos financeiros.
(
) A política dos fornecedores.
(
) O perfil dos consumidores.
(
) Outros
h) A natureza da demanda na decisão de compras:
(
) Alterações das necessidades dos consumidores.
(
) A interferência do Estado nos preços.
(
) A escassez de um determinado produto.
114
i) A organização das compras de um lote ou categorias de produto:
(
) A estrutura organizacional da empresa.
(
) O nível de controle da empresa.
(
) O volume de compras.
j) A definição do tipo de produto na tomada de decisão:
(
) Alterações na Embalagem
(
) Melhoramento em sua composição
(
) Alterações que afetam a especificação
(
) A localização do fornecedor
k) A distribuição de um lote ou categoria de produtos:
(
) O nível de parceria com o fornecedor
(
) A existência de frotas em toda a cadeia de distribuição
(
) A existência de um estoque de reposição
(
) As condições de armazenagem
115
APÊNDICE B – Questionário para os fornecedores
FACULDADE SETE DE SETEMBRO - FASETE
Credenciada pela Portaria/MEC nº 206/2002 – D.O.U. 29/01/2002
ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA
CNPJ: 03.866.544/0001-29 e Inscrição Municipal nº 005.312-3
RESPONSÁVEL: Tarciane Carolina da Silva Cavalcante, Graduando Bacharelado em
Administração pela Faculdade Sete de Setembro, localizada na Rua Vereador José Moreira,
nº 1000 – Centro – CEP: 48601-180.
Fone: (075) 3501-0777 – Paulo Afonso – Bahia – Brasil.
1. Identificação da Empresa Fornecedora
Razão Social:________________________________________________________
Nome Fantasia:_______________________________________________________
CNPJ:_______________________
E-mail:_______________________________
Endereço:___________________________________________________________
Fornecedor:______________________ Escolaridade:________________________
2. O relacionamento com a Empresa-cliente
a) A comunicação com a Empresa-cliente é definida a partir da (o):
(
) Compartilhamento das informações sobre os processos logísticos.
(
) Participação conjunta em seminários e congressos.
(
) Transparência na comunicação.
116
b) Qual das alternativas abaixo que mais caracteriza o seu relacionamento com os
seus clientes?
(
) Existe confiança entre ambos
(
) Existe respeito entre ambos
(
) Existe comprometimento entre as partes envolvidas
(
) A existência de conversas informais ajuda a estreitar a nossa relação.
c) No que diz respeito ao comportamento dos clientes no relacionamento, pode-se
afirmar que:
(
) A empresa-cliente sempre está disposta a nos ajudar na resolução dos
problemas
(
) Os clientes cumprem com os acordos estabelecidos
(
) A antecipação das dúvidas por parte da empresa-cliente agiliza o
esclarecimento das mesmas.
(
) Existem conversas para acompanhar a evolução dos negócios.
d) A alternativa que mais influencia na resolução dos problemas é:
(
) O compartilhamento de informação de estoque
(
) O conhecimento das estratégias do parceiro
(
) O conhecimento das dificuldades do parceiro
(
) O envolvimento da alta gerência
e) Pensando na elaboração de estratégias para minimizar falhas e solucionar os
problemas dos processos logísticos, a sua empresa busca:
(
) As ações conjuntas na parceria
(
) O compartilhamento de custos e ganhos logísticos
(
) O compartilhamento das informações logísticas e comerciais
(
) Construir um relacionamento com a Empresa-cliente a fim de criar valor futuro
117
3. A atuação dos Varejistas na ótica dos Fornecedores diante da solicitação
das compras e como os Fornecedores se comportam nessa situação
a) Em que período ocorre à freqüência de recebimento de pedidos da empresacliente?
(
) Todos dias.
(
) Uma vez por semana.
(
) A cada 15 dias.
(
) Mensal.
b) Em que período é concretizado o prazo de entrega dos produtos?
(
) No mesmo dia.
(
) 1 a 2 dias.
(
) 3 a 4 dias.
(
) 5 a 6 dias.
c) Quais das alternativas abaixo mais caracteriza a atuação da sua empresa?
(
) Entrega na data acordada.
(
) Entrega completa.
(
) Entrega sem erro.
(
) Atuação rápida no tempo de entrega.
d) Sua empresa é mais reconhecida por:
(
) Atender a pedidos urgentes.
(
) Disponibilizar produtos.
(
) Oferecer produtos variados.
(
) Atender a padrões de qualidade.
(
) Oferecer melhores prazos e formas de pagamento.
e) O volume dos produtos a serem fornecidos é definido pela (o):
118
(
) Promoção dos produtos
(
) Aproximação de um período especial
(
) Promoção dos concorrentes
(
) Cumprimento dos compromissos assumidos.
119
Anexo A – Ofício emitido pela Faculdade Sete de Setembro à Prefeitura Municipal
de Paulo Afonso para a obtenção da lista de Restaurantes cadastrados na cidade.
120
Anexo B – O verso do ofício emitido pela Faculdade Sete de Setembro à Prefeitura
Municipal de Paulo Afonso, onde consta as assinaturas dos responsáveis para a
obtenção do referido documento .
121
Anexo C – A relação de Restaurantes cadastrados no município de Paulo Afonso –
BA.
122
Anexo D – A relação de Restaurantes cadastrados no município de Paulo Afonso –
BA
123
Anexo E – A relação de Restaurantes cadastrados no município de Paulo Afonso –
BA.
124
Anexo F – A relação de Restaurantes cadastrados no município de Paulo Afonso –
BA.