CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIA,
INOVAÇÃO E
TECNOLOGIA
IDEIAS CHAVE
• Tecnologia e Inovação como
Vectores Centrais da Estratégia
• A Formação da Estratégia
Tecnológica
• Ciclos de Mudança nas Indústrias
• Curvas S e Ciclo de Vida
–
–
–
–
–
–
–
Inovação Disruptiva
Curvas de Abernathy & Utterback
Design Dominante
Fontes de poder
Apropriabilidade
Activos Complementares
Capaciaddes Dinâmicas
3.1 A DIMENSÃO
ESTRATÉGICA DA
INOVAÇÃO E
TECNOLOGIA
A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
COMO ESTRATÉGIA
'Technology is vital to our company. We are a
technology-based company, with a major interest
in performance materials. It is dangerous to
regard these as commodity items. You have to be
innovative, but also remember that while
technology is important, it is not the over-riding
factor. So we seek to move up to high
performance speciality materials, and to
understand the science better. This will often
mean using other technologies to help us. There
is an increasing intensity of knowledge in science
these days. You have to get it right first time, and
not bring projects back into Research and
Development for reworks. All this is very
demanding.'
Research Director - Johnson Matthey
Materials Technology Division
A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
COMO ESTRATÉGIA
'We used to be a newspaper publisher sitting on top
of a printing press. We have now separated our prepress editorial work from the printing, which is now
done in several smaller centres. Technology has
become very important to us. We are now a
technology-based industry. There has been no going
back since we were able to adopt computer-based
technology some five or six years ago. Instead, there
is no stopping the increasing use and dependency
on technology.’
Production Director - Express Newspapers
A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
COMO ESTRATÉGIA
'We use our technology to meet the top six criteria taken
from a survey of our customers over the last twelve
months. These criteria are:
1 Accuracy of Data ,
3 System/terminal Reliability,
5 Value for Money ,
2 Speed of Delivery,
4 Market Coverage,
6 Usability.
These six criteria are our corporate strategy. They are
the values that all our people accept. We seek to make
innovative and creative use of tools, technologies and
methods to deliver solutions which are perceived as
useful and valuable to our customers, and lead the
competition.'
Reuters Manager
A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
COMO ESTRATÉGIA
Exemplos
– como abandonar produtos-standard, elevados
volumes de produção e implementar produtos
avançados, proprietários, dedicados
baseados em tecnologia
– como explorar as vantagens de uma gestão
de produção e operações avançada com base
em novas tecnologias (MRPII, JIT, lean
manufacturing, etc.)
– introdução de sistemas computorizados numa
editora ou na imprensa (permite utilizar o
mesmo material em diferentes mercados
nicho)
– introduzir tecnologia do frio numa rede de
distribuição alimentar (permite aos
grossistas/retalhistas oferecer maior gama de
produtos, dirigidos a diferentes preferências
de consumo
Os domínios da estratégia de
inovação e tecnologia
Domínio estratégico
Definição
Estratégia corporativa
Objectivos de longo prazo das empresas (conjunto de negócios).
Estratégia do negócio
Adoptar caminhos, sequências de acções e utilização de recursos,
necessários para competir em cada negócio.
Estratégia de Inovação Comercialização de novos produtos ou processos e respectiva
contribuição para a estratégia de negócio.
Estratégia tecnológica
Inclui a procura, selecção, escolha ou desenvolvimento de tecnologias
que podem ser utilizadas em produtos inovadores ou como suporte ao
produtos e processos existentes.
... Os quatro domínios estão inter-relacionados
Os domínios da estratégia de
inovação e tecnologia
• A estratégia corporativa procura definir:
– os sectores/mercados onde a empresa
concorre
– a política de diversificação, integração
vertical, aquisições, investimentos e
lançamento de novos negócios, retirada ou
desinvestimentos
• A estratégia competitiva (dentro de um sector)
procura definir:
– como obter uma posição competitiva
– como obter vantagens de custo ou
diferenciação
– como maximizar a satisfação dos clientes
ESTRATÉGIA DE
INOVAÇÃO
•A estratégia de inovação procura
definir
– quais os produtos/
serviços/processos novos ou
melhorados que a empresa
deve lançar para obter
vantagens competitivas
Portanto a inovação aparece
ligada aos objectivos e à
estratégia do negócio
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
PROCESSO DINÂMICO DE
AFECTAÇÃO, AQUISIÇÃO,
DESENVOLVIMENTO E
VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS
TECNOLÓGICOS DA EMPRESA,
TENDO EM VISTA A OBTENÇÃO
DE UMA POSIÇÃO
CONCORRENCIAL FAVORÁVEL E
SUSTENTADA
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
• Liderança no custo - Estratégia
de volume
– conseguir uma vantagem competitiva
através de um produto dirigido a
grandes mercados, produzido a
custos inferiores à concorrência. A
inovação tecnológica é utilizada para
minimizar os custos.
t1
t2
t3
Economias de escala
Curva da aprendizagem
Inovação tecnológica
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
• Estratégia de diferenciação
através da tecnologia (dois tipos
de diferenciação)
• introduzir mudanças nas funções
ou aplicações críticas do
produto/serviço - o aumento de
funcionalidade justifica um preço
mais elevado e compensa o
investimento e aprendizagem;
• introduzir mudanças na produção
em larga escala de produtos de
grande consumo. Corresponde a
mover o produto para áreas de
mercado de maior sofisiticação
justificando aumento de preço.
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
• Estratégia de focalização
• especialização em segmentos de
mercado. A introdução de novas
tecnologias pode permitir uma
estratégia de focalização em
mercados especializados. Ex:
Edição de Jornais/Livros apoiada
por Sistemas Informáticos
integrados.
Liderança em custo
Diferenciação
Focalização - custos
Focalização - diferenciação
Inovação no
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de produto
produto
produto tendo em vista a
produto tendo em
produto tendo em
focando as especificações em
redução de custos através de vista, melhoria de
vista a redução de
necessidades de mercado
um menor consumo de
qualidade, novos ou
custos, mas atentendo detectadas e específicas do
materiais, maior facilidade
melhorados atributos, apenas às
segmento alvo. Cumprimento
de fabricação ou
facilidade de
necessidades do
das especificações com
simplificação da logística
distribuição ou de
segmento alvo.
vantagem face aos
substituição
concorrentes no mesmo
segmento alvo.
Inovação de
processo
Melhoramentos por efeito
Desenvolvimento do
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de processo
da curva de aprendizagem,
processo, visando
processo de forma a
de forma a valorizar a cadeia
por menor consumo de
maiores tolerâncias,
alinhar a cadeia de
de valor, pela via da
materiais, menor utilização
aumento de qualidade valor do processo com diferencição dirigida a
de factores input (energia,
e do controlo de
as necessidades,
necessidades específicas do
mão de obra, etc.), melhoria qualidade, melhor
reduzindo os custos de segmento alvo.
na exploração de economias tempo de resposta e
servir o segmento
de escala.
melhor escalonamento alvo.
de forma a acrescentar
valor no cliente.
Adaptado de Porter 1985.
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
• A estratégias de Porter e a
Inovação
• As estratégias do Porter baseiam-se
numa análise externa do mercado e da
concorrência. Não levam em conta de
forma explícita as mudanças
tecnológicas, recursos disponíveis na
empresa, a sua história, a acumulação
de conhecimentos e competências ou
o seu estilo de gestão.
• Porter olha sobretudo a estratégia de
fora para dentro
O papel da inovação na
estratégia
do negócio.
Mercado
alargado
(grandes
volumes)
Liderança
no custo/preço
Mercado
estrito
(pequenos
volumes)
Focalização
no custo
Baixo custo
Diferenciação
Focalização na
diferenciação
Diferenciação
M.Porter 1985
TECNOLOGIA E
RESOURCE-BASED VIEW
•
A INFLUÊNCIA DA ACUMULAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
•
TECNOLOGIA E CRIAÇÃO DE
VANTAGENS
•
TECNOLOGIA E ‘MECANISMOS DE
ISOLAMENTO’
•
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO
ELEMENTO DINAMIZADOR DA
VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Fonte: Leonard-Barton (1995)
TECNOLOGIA E PROCESSO
ESTRATÉGICO
•
A INFLUÊNCIA DO
EVOLUCIONISMO
•
A INCERTEZA TECNOLÓGICA E
FLEXIBILIDADE
•
TECNOLOGIA E
EXPERIMENTAÇÃO
•
A ‘INOVAÇÃO ABERTA’
(CHESBROUGH, 2000)
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
• A abordagem de Freeman
relação estratégia entre
tecnologia e inovação.
• Ofensiva - liderança tecnológica e de
mercado, mantendo-se à frente da
concorrência na introdução de produtos
novos.
• Defensiva - sem querer ser líder (a
primeira a introduzir no mercado) a
empresa limita-se a não se deixar ficar
para trás.
• Imitativa - a empresa limita-se a seguir e
imitar o líder do sector, mesmo que o
atraso relativo no ciclo do produto seja
considerável.
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
•Dependente - aceitação de um papel
subordinado a desenvolvimentos
essencialmente externos.
•Tradicional - a empresa não vê razões
para alterar produtos/processo uma vez
que não existe.necessidade de mercado
e a concorrência também não estimula a
mudança.
•Oportunista - quando a empresa
identifica oportunidades para o
aproveitamento rápido de alterações de
mercado, que não requerem I&D ou
desenvolvimentos complexos,
conseguindo um produto/serviço com
vantagens.
Estratégia
Funções técnicas e científicas que existem dentro da empresa
I&D I&D Desenvol Design Produção Serviços Patentes Inform. Educação e Planeamento
funda- Apli- Experi- Enge- Engenha- Técnicos
Técnica e Formação prospectivo
de longo
mental cada mental nharia
ria
Científica
prazo e
planeamento
de produto
Ofensiva
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
Defensiva
2
3
5
5
4
3
4
5
4
4
Imitativa
1
2
3
4
5
2
2
5
3
3
Dependente
1
1
2
3
5
1
1
3
3
2
Tradicional
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
Oportunista
1
1
1
1
1
1
1
5
1
5
1 = Fraca ou não existente, 5 = Muito Forte
Freeman 1982, p.171
O papel da inovação na
estratégia do negócio.
– Conclusões
• A mesma empresa poderá adoptar
diferentes estratégias em
diferentesfases da sua evolução.
• Diferentes tipos de estratégias
requerem diferentes tipos de
funções internas.
• Uma estratégia de inovação deverá
ter em conta o jogo de 5 forças
(Porter), mas também as
competências internas.
• Uma empresa com um portofólio
multi-produto poderá adoptar
diferentes estratégias de inovação
para cada “gama/família” de
produtos.
3.2 A FORMAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA
FACTORES DE DEFINIÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
TECNOLÓGICAS
• COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
ACUMULADAS
• ORIENTAÇÃO EXTERNA
• ESPECIFICIDADE ORGANIZACIONAL
• COESÃO ESTRATÉGICA INTERNA
• CAPACIDADE DE GESTÃO
A.D. LITTLE
1.
2.
3.
4.
5.
Definição do melhor ‘mix’ produtos/mercados
Identificação das tecnologias utilizadas e do seu
impacto concorrencial
Impacto Concorrencial
Embrionárias, Crescimento, Chave e Básicas
De Base, Chave e ‘Pacing’
Posição no Ciclo da Vida
Avaliação da posição tecnológica da empresa
Grau de Competência e/ou Apropriação das Tecnologia
Chave
Nível de Investimento para Sustentar/Conquistar Posições
Grau de Maturidade das Tecnologias
Integração das perspectivas tecnológica e estratégica
Matriz Posição Competitiva/Posição Tecnológica
Definição da carteira de projectos a desenvolver
Optimização Relação Risco/Atractividade
Incerteza
Risco
Grau de exposição/prejuízo potencial
Atractividade
Quota de mercado potencial
Contrib. Carteira global de negócios
Potencial de Lucro
Fonte: A.D. Little
Fonte: Porter (1985)
Fonte: Baseado em Frohman ()
ALAVANCAR RECURSOS:
FAZER MAIS COM MENOS
1) CONCENTRAR
MINING
2) ACUMULAR
BORROWING
BLENDING
3) COMPLEMENTAR
BALANCING
RECYCLING
4) CONSERVAR
CO-OPTING
PROTECTING
5) RECUPERAR
Fonte: Hamel e Prahalad
(1994)
3.3 CICLOS DE
MUDANÇA NAS
INDÚSTRIAS.
ABERNATHY & UTTERBACK
Ideias chave
• A tecnologia e inovação como estratégia
• Os domínios da estratégia de inovação e
tecnologia
• As curvas S e o Ciclo de vida
• Inovação Disruptiva
• Ciclos do produto e do Processo. Curvas
de Abernathy e Utterback
• Design Dominante
• Combinar os ciclos do produto,
tecnologia e padrões de inovação
• Estrutura da indústria
• Fontes de poder
• Apropriabilidade
• Activos Complementares
Inovação disruptiva
• Inovação sustentada (sustaining
innovation)
• Melhoria contínua das funcionalidades em
mercados e clientes actuais (produtos
diferenciados). As dimensões de
performance permanecem constantes
• Inovação disruptiva (disruptive
innovation)
• tecnologias (ou combinação de) que
permite novas funcionalidades, que serão
apelativas a clientes diferentes dos
actuais i.e. novo potencial para criar valor
(novas dimensões de performance !).
Trazem novas dimensões de
performance.
• As empresas e seus clientes actuais por
vezes não prestam atenção a este tipo de
inovações.
• Perigo de confiar demasiado nas
impressões dos clientes
Inovação disruptiva
• Inovação disruptiva
– É nesta situação que é mais
facilmente visível um processo
evolutivo onde tecnologia,
mercado e regime competitivo
co-evoluem através de um
processo de aprendizagem e
experimentação do tipo
tentativa-erro-selecção
Inovação disruptiva
Tecnologia existente
Performance
Clientes actuais
Nova (combinação) Tecnologias
Clientes, necessidades nicho
Time
Inovação disruptiva
Disquete 14 polegadas
Mainframes
Performance
Minicomputadores
Disquete 8 polegadas
PCs
Disquetes 5 1/2
Time
Inovação disruptiva
Performance
Trata-se de uma tecnologia
Inferior. Os nossos clientes
não necessitam dela !
Esforço
O ciclo de vida da
indústria
FERMENTAÇÃO
Concorrência pelo conceito
Evolução da Tecnologia em
Colaboração
VARIAÇÃO
Descontinuidade Tecnológica
Pode ser “competence enhancing
ou “competence destroying”
SELECÇÃO
Aparece o “Design Dominante”
RETENÇÃO
Inovação incremental:
Aperfeiçoar o “Design Dominante”
Explorar a trajectória tecnológica
Tushuman e Rosenkopf
A curva S
Limite Físico
Performance
Há medida que nos aproximamos
Dos “limites naturais” tem-se
ganhos marginais reduzidos
Estando encontrada uma solução
(poderá ser o design dominante)
O progresso é muito mais rápido
Ganhos marginais
do esforço são
inicialmente
pequenos
Esforço
O ciclo de vida da
indústria e as
curvas S
Variação
Performance
Disrupção
Fermentação
Retenção
Selecção
Fermentação
Tempo
Pode-se prever o
ciclo de vida ? A
curva S
Limite físico ?
Performance
Performance é condicionada por limites
físicos
A performance não é uma função linear
do esforço
Em indústrias maduras mais esforço
não signfica maior performance
O progresso pode surgir muito mais
rapidamente de outras indústrias
Consequências para a estratégia:
Quando os ganhos marginais
começam a ficar
reduzidos há que mudar para outra
curva
Esforço
Exemplos de curvas-S:
• Embarcações à vela, vapor, a
motor...
• Rayon, Nylon e Polyester
• Avião hélice, avião jacto
Curvas S
• Como saber a posição da
indústria ?
• variação dos investimentos em I&D
e em novos produtos/processos,
taxas de inovação
• grau de estandardização de um
produto, e dos seus componentes
• a dimensão das séries e modos de
produção (à medida, módulos
adaptáveis, grandes séries,
produção contínua)
• despesas em I&D
• número de registos de patentes
A importância das curvas
S
• Revelam que a tecnologia evolui de
dois modos:
– períodos incrementais
– discontinuidades:
• Discontinuidades podem causar a
perda da posição competitiva das
empresas:
– Para que isso não aconteça as questões
chave são ?
• Como criar valor (Tecnologia /
Mercado) ?
• Como apropriar esse valor (Regime
Competitivo) ?
• Como converter conhecimentos
tecnológicos em novos
produtos/processos com mais valor ?
A importância das curvas
S
• A performance tecnológica é
uma função do esforço – não
aumenta automáticamente com o
tempo !
• A I&D pode ser “ineficiente”
quando focalizada ou nas
primeiras versões dos protótipos
ou em tecnologias maduras
• Gerir a discontinuidade
(transição entre curvas S) é uma
tarefa estratégica chave. Ficar na
curva S antiga pode ser
desastroso.
Mas as curvas S devem
ser utilizadas com muito
cuidado:
• Escondem dinâmicas de evolução
produto versus tecnologia
completamente diferentes
– Prever a trajectória S da tecnologia não significa
saber quais os produtos que irão ter sucesso.
– Ex: TV com Internet ?
• Existe crescente complexidade
tecnológica (fusão de tecnologias)
que não é captada (por exemplo
Mecatrónica !)
• Podem estar a monitorar uma
variavel de performance que é
irrelevante. Quais os parametros que
devem ser monitorados ?
Mas as curvas S devem
ser utilizadas com muito
cuidado:
• Os esforços que causam melhoria da
performance são feitos por quem ?
• Meus
• Concorrência
• Será a performance técnica a métrica
ideal ?
• Será que melhorias de performance
corresponde a criação de valor
(tecnologia mais mercado !?)
• Afinal quais são os limites ?
O dilema do inovador
Será que os actuais
utilizadores entendem
as discontinuidades ?
Performance
Quem é que compra
a tecnologia quando
ela é introduzida pela
primeira vez ?
Ex: Flat Screen TV
Esforço
“The Innovator’s Dilemma” Christensen
Ciclos-A-U - transição produtoprocesso
Inovação no produto
Taxa de
inovação
Inovação no processo
tempo
No início:
A inovação centra-se em conceitos-produto
Pode ser conduzida por pequenas empresas
É essencialmente exploratória
Concorrência assenta em funcionalidades:
e estratégias de diferenciação.
Logo que surja um design dominante:
A inovação centra-se nos processos
distribuição e serviços associados ao produto
Muitas empresas saem:
As grandes que resistem são mais hierarquicas
Reduzidas oportunidades para diferenciação
Estratégicas de redução de custo.
Curvas – S
Ciclo de vida produto
Curva aprendizagem
Curvas A-U
Abernathy-Utterback
Ciclos do produto-processo
• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U
• Estágio inicial
• produto ainda não completamente
definido
• vários modelos/standards a competir
entre si
– Ex. vídeo VHS / Betamax
• a inovação é centrada nas
funcionalidades
– Ajuste com Contexto Organizacional
• fluidez organizacional – estrutura
orgânica, flexível
– Ajuste com Regime Competitivo
• Concorrência baseada na diferenciação
• Indefinição do vencedor da
“apropriabilidade”
Ciclos do produto
processo
• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U
• Estágio de transição
• aumento do volume
• aparecimento de um design
dominante - estabilizado
• produção começa a tornar-se mais
rigida
– Ajuste com contexto organizacional
• a organização e controlo de gestão
mais formal, estruturas hierarquicas
– Ajuste com o regime competitivo
• Surgem o(s) vencedores da regime
de apropriabilidade
• os primeiro inovadores podem ser
obrigados a sair do mercado nesta
fase, por não saberem fazer a
transição
Ciclos do produto
processo
• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U
– Estágio avançado
• a escala e as economias de
aprendizagerm no desenvolvimento
e na produção predominam
• a inovação é centrada no processo
com pequenos ajustamentos ao
modelo ou design dominante
– Ajuste com Contexto Organizacional
• Organização formal, hierarquica,
macanicista
– Ajuste com Regime Competitivo
• Concorrência baseada na liderança
de custos
O Design Dominante
• Componentes e Arquitectura
chave
• Dirige-se a necessidades de
mercado
– Quem compra ? Como utiliza ?
• Elementos da cadeia de valor:
– Como estuturar a cadeia de
valor ?
As diferenças entre curvas S e
curvas A-U transição
produto/processo ?
Parametro
As possibilidade de melhorar o design dominante
estão completamente exploradas ?
Existe um design dominente estabilizado?
Esforço
Foster sugere que as empresas devem mudar de curva quando se está
próximo
dos limites físicos.
A/U sugerem que um novo ciclo começa quando se está próximo dos
limites do design
dominante
Será mais dificil mudar de tecnologia ou mudar entre diferentes designs
dominantes ?
Como combinar os ciclos do
produto, tecnologia e padrões
de inovação ?
Ciclo do produto 1
Ciclo do
Produto 2
Inovação
produto
Inovação
processo
Variação Fermentação Selecção Retenção Variação
A co-evolução da
tecnologia
Tecnologia
Retenção
Selecção
Inovação centra-se nos processos
distribuição e serviços assistência
Inovação essencialmente
incremental centrada
nas possibilidade de explorar
o design dominante
A inovação é mais radical e/ou
exploratória,
Fermentação Focalizando-se em conceitosproduto alternativos
Concorre-se pelas funcionalidades
Porque será que .....?
No início:
A inovação centra-se em conceitosproduto
Pode ser conduzida por pequenas
empresas
É essencialmente exploratória
Concorrência assenta em
funcionalidades: e estratégias de
diferenciação.
Logo que surja um design
dominante:
A inovação centra-se nos processos
distribuição e serviços associados ao
produto
Muitas empresas saem:
As grandes que resistem são mais
hierarquicas
Reduzidas oportunidades para
diferenciação
Estratégicas de redução de custo.
Pequenas empresas mais abertas a
novas Ideias ? Mais interessadas em
experimentar ?
Consumidores associam as “marcas” ,
reputação Etc. a determinadas
performances técnicas ?
A criação de valor é inovação genuína.
O design dominante fecha as opções
técnicas
Tornando possível o investimento em
produção em volume, em infraestrutura,
tecnologias de produção.
Esses investimentos “puxam” os custos
para baixo mas restrigem as inovação: as
grandes empresas podem então explorar
economias de escala e gerir o processo de
inovação incremental que domina a
indústria
Por outro lado ... Porque
será que ?
No início:
A inovação centra-se em conceitosproduto
Pode ser conduzida por pequenas
empresas
É essencialmente exploratória
Concorrência assenta em
funcionalidades:
e estratégias de diferenciação.
Logo que surja um design
dominante:
A inovação centra-se nos processos
distribuição e serviços associados ao
produto muitas empresas saem:
As grandes que resistem são mais
hierarquicas
Reduzidas oportunidades para
diferenciação
Estratégicas de redução de custo.
A inovação é extremamente dispendiosa e
arriscada e requer aptidões,
conhecimentos e experiências nem
sempre disponíveis nas empresas recém
criadas ?
Os consumidores são concervadores e
perferem a garantia de uma grande
empresa
As margens podem cair rapidamente
através
Da cocorrência: Perigo de “Corrida”
Os inovadores chave (vencedores) podem
ser aqueles cujas vantagens se centram
na produção – Não no produto !?
A tecnologia de processo/produção é
já tão acessível e barata que não
constrange os novos investimentos
em produtos
Limites da estratégia tecnológica
• diversidade de tecnologias é maior que a
diversidade de produtos e portanto:
– deve-se separar estratégia tecnológica de
estratégia de inovação, esta última mais ligada
ao desenvolvimento de projectos definidos e
geridos no âmbito de um “negócio”.
• difícil de identificar o portofólio completo
de tecnologias que a empresa utiliza nos
seus produtos/serviços e processos
– como definir a árvore de conhecimentos
tecnológicos, qual o nível a que deve ser feita
a análise ?
• abrangência da cadeia de valor
• limitar a estratégia às tecnologias que
mais influem nos produtos, processos
produtivos e administrativos.
3.4
APROPRIABILIDADE
E ACTIVOS
COMPLEMENTARES
Valor criado não é o
mesmo
que valor apropriado !
Valor
capturado
para a
empresa
inovadora
Valor criado
Porque é que empresas inovadoras
não conseguem o mesmo sucesso
comercial que os seus “imitadores” ?
INOVADOR
GANHA
Dupont
(teflon)
Apple Mac
PERDE EMI CAT
scanner
IMITADOR
IBM-PC
General Electric CAT
DEC-PC
Fonte: Teece 1987
Ou: O que é que
determina a fatia que fica
para o “inventor” ?
Clientes
Fornecedores
Inventor
Imitadores
Seguidores
A estrutura da indústria
como fonte de vantagem
competitiva:
• A estrutura como indicador da
rentabilidade “média” do sector
– O poder negocial dos fornecedores,
clientes, substitutos, novos
concorrentes e rivalidade pode baixar
a rentabilidade ?
• Evidência empirica:
– 75% da variância das rentabilidades é
explicada pelo tipo de indústria;
– 19% da variância da rentabilidade
dentro de uma indústria é explicado
pela estrutura dessa indústria
As 5 forças de Porter:
A análise do equilíbrio de
poder
Entradas
Fornecedores
Rivais
Substitutos
Clientes
Contexto
Político,
Regulatório
Institucional
As 5 Forças:
Caracterização das
pressões da envolvente
• Substitutos
– Quanto é que podemos subir os
preços sem que os substitutos se
tornem uma ameaça ?
• Rivais
– A concorrência levará à queda dos
preços ?
• Fornecedores e Clientes
– O poder dos fornecedores ou
clientes será suficiente para que
estes reclamem uma parte
substancial do valor ?
• Barreiras à entrada
– BàE vs. “Ameaça de entrada”: se a
rentabilidade subir haverá novos
concorrentes desejosos de “capturar”
uma parte do valor ?
Número de entradas e
dimensão das empresas
No.
empresas
Dimensão
média
Fermentação Selecção
Retenção
Variação
Vendas e Margens
Vol de
vendas
Margens
Médias
Fermentação Selecção
Retenção
Variação
Onde é que está o poder
na cadeia de valor ?
Complementaridades
Fornecedores
Inovadores
Distribuidores Clientes
Entradas/Substitutos
Fontes de Poder:
Posição Monopolista:, Microsoft, Nintendo
Maior quota de mercado : Boeing, Wal Mart, Toys ‘R Us
Recursos/Capacidades Únicas: Dell, Intel
Fontes de mudança na
estrutura industrial:
• A dinâmica de mercado e da
tecnologia
– ex, Economias de escala
• Empreendedorismo : velocidade e
visão
• Conhecimentos que a empresa tem
e mais ninguém tem
– Competência organizacional ?
• Activos que a empresa tem e mais
ninguém tem
– Recursos
Fontes de Vantagem
Competitiva
Empreendedorismo
Estrutura
Industrial
Competências
Organizacionais
Únicas
Recursos
únicos
Apropriabilidade &
Activos Complementares
Empreendedorismo
Apropriabilidade
Estrutura
Industrial
Competências
Organizacionais
Únicas
Activos
Complementares
Recursos
Únicos
Apropriabilidade é muito
importante:
• Se a inovação, ou a sua base
de conhecimentos puder ser
“apropriada”, significa que
ninguém a pode usar ou
copiar. Isso é uma fonte de
poder negocial.
Fontes de
Apropriabilidade (I)
• Protecção de Propriedade
Industrial e Intelectual
• Segredo. Confidencialidade e
Cláusulas de NãoConcorrência
• Conhecimento “Tácito”
• Lead Time e Serviços PóisVenda
• Complexidade no Produto
• Estandardização
• Activos Complementares
Fontes de
Apropriabilidade (II)
• Protecção de Propriedade
Industrial e Intelectual
–
Patentes
•
•
–
–
Modelos de utilidade
Copyrights
•
–
–
–
Tamanho finito
Direito à proibição de “reproduzir”
Direito à proibição de “copiar”
Mais eficaz em produtos, menos em
processos
Diferente eficácia em diferentes
sectores (Quimica ...) é possível
“inventar parecido !”
Os mecanismos de protecção
requerem elevados investimentos
Fontes de
Apropriabilidade (III)
• Segredo. Confidencialidade e
Cláusulas de Não-concorrência
•
Nem sempre funciona pois as
características externas do produto
podem revelar as internas; os
engenheiros pertencem a uma
“comunidade técnica” que necessita de
trocar informações
• Conhecimento “tácito”
Pode ser muito difícil de imitar
sobretudo quanto integrado em
empresas ou regiões. Ex. Benetton
• Contudo o conhecimento tácito pode
ser “difuso” i.e. Dificil de juntar e
portanto embora apropriavel,
dificilmente seria a base de criação
valor com benefícios
•
Fontes de
Apropriabilidade (IV)
• Lead time e serviço pós
venda
• Podem ajudar a estabelecer
fidelidade a uma marca,
credibilidade, bem como acelerar
o feeback da utilização do
produto para o seu
desenvolvimento e portanto
elevar as barreiras à entrada.
• Curva de aprendizagem
• Não só para reduzir os custos
como também para estabelecer
uma base de conhecimentos
tácitos, que se torne uma
vantagem, sobretudo para os
“pioneiros”
Fontes de
Apropriabilidade (V)
• Complexidade no produto
– Produtos complexos são mais
difíceis de imitar. A Boing e Airbus,
enfrentam muitos menos
concorrência Asiática do que a IBM
em clones-PC
• Estandardização
– A rápida aceitação no mercado de
um dos seus produtos, pode tornálo num standard, forçando os
concorrentes a adoptar a mesma
tecnologia (Ex. VHS-Betmax,
Nintendo-Sega, IBM-PC). Contudo
a maxima “Winner takes it all” não
se aplica pois os custos de
adopção/licenciamente para os que
perdem podem não ser muito altos
Fontes de
Apropriabilidade (VI)
• Activos complementares
– A comercialização com
sucesso de uma inovação
pode depender de
competências em produção,
marketing e distribuição que o
inovador original não possua.
• A EMI perdeu o mercado dos
CAT scanner apesar de ter o
melhor produto !
• A IBM em 1982 conseguiu
recuperar da sua atrasada
entrada no mercado dos PCs
Apropriabilidade/Ciclo
de vida
Tecnologia
dominada por
poucas
empresas
Tecnologia
do domínio
público
Tecnologia
dominada por
poucas
empresas
Tecnologia
do domínio
público
Emergente
Crescimento
Estável
Declínio
Fonte: Morin (1985) Dussauge, Hart,Ramantsoa (1992)
Activos
Complementares
• Activos necessários para
transformar a inovação em
sucesso comercial.
• Activos especializados dependência unilateral entre a
inovação e o activo.
Ex. capacidade de fabrico e/ou
montagem
• Activos co-especializados dependência mútua.
Ex. Assistência técnica a produtos
muito especializados
Activos complementares
• Activos complementares na
posse do mesmo sector,
actuam como barreira à
entrada de substitutos
• Activo complementares na
posse de uma mesma
empresas, diminuem a
rivalidade
– Ex Coca-cola, Pepsi
Que tipo de activos
complementares são uma
vantagem?
• O que se faz / como se faz
–
–
Capacidade de fabrico
Serviço de vendas
• Competencias
• O que se possui
–
–
–
Nome da marca
Canais de distribuição
Relações com clientes
• Recursos
Mas as competencias
podem ser relacionadas
com recursos !
Empreendedorismo
Apropriabilidade
Estrutura
Industrial
Competências
Organizacionais
Únicas
Activos
Complementares
Recursos
Únicos
A interacção entre
apropriabilidade e activos
complementares é critica
Activos complementares:
Apropriabilidade:
Elevada
Reduzida
Facilmente
disponíveis
Controlados
por algumas
empresas
E determina a importância da
protecção de propriedade
industrial
Activos complementares:
Facilmente
disponíveis
Elevada
Fortress
Controlados
por algumas
empresas
Bargaining
Chip
Apropriabilidade:
Reduzida
Barbed
Wire
Vanity
Plate
Exercício
Activos complementares:
Posicionar:
Frescos congelados
Livrarias
Maq. Fotográficas
Serviços financeiros
Elevada
Facilmente
disponíveis
Fortress
Controlados
por algumas
empresas
Bargaining
Chip
Apropriabilidade:
Reduzida
Barbed
Wire
Vanity
Plate
Como co-evolui a
concorrência ao longo do
ciclo de vida ?
FERMENTAÇÃO
Concorrência pelo conceito
Evolução da Tecnologia em
Colaboração
VARIAÇÃO
Descontinuidade Tecnológica
Pode ser “competence enhancing
ou “competence destroying”
SELECÇÃO
Aparece o “Design Dominante”
RETENÇÃO
Inovação incremental:
Aperfeiçoar o “Design Dominante”
Explorar a trajectória tecnológica
Tushuman e Rosenkopf
A co-evolução do regime
competitivo
Regime
Competitivo
Retenção
Selecção
Fermentação
Apropriabilidade Activos
Complem
Resumo
• Criar valor não chega: é importante saber
captar parte o todo o valor criado.
• O valor pode ser captado através de
diferentes mecanismos: protecção de
propriedade industrial, segredo, activos
complementares ...
• Outros actores na cadeia de valor poderão
também tentar captar parte desse valor: a
colaboração pode aumentar as
rentabilidades para todos os actores na
cadeia de valor.
• Estratégia tecnológica e estratégia de
negócio devem estar mutúamente
dependentes
3.5 CAPACIDADES
DINÂMICAS
AS CAPACIDADES DINÂMICAS
DAS EMPRESAS
 POSIÇÃO: EM RELAÇÃO À
CONCORRÊNCIA, NO QUE RESPEITA
A PRODUTOS, PROCESSOS E
TECNOLOGIAS
 PERCURSOS TECNOLÓGICOS: EM
FACE DAS COMPETÊNCIAS
ACUMULADAS DA EMPRESA E DAS
OPORTUNIDADES EMERGENTES
 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
INTEGRANDO A APRENDIZAGEM
ESTRATÉGICA
Fonte: Teece, Pisano e Shuen (1998)
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