UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
GUILHERME AUGUSTO KAISER
PROPOSTA DE UM MODELO MULTICRITÉRIO DE APOIO À
DECISÃO (MCDA) COMO FERRAMENTA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO OPERACIONAL DA MANUFATURA DE UMA
INDÚSTRIA QUÍMICA
JOINVILLE - SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
GUILHERME AUGUSTO KAISER
PROPOSTA DE UM MODELO MULTICRITÉRIO DE APOIO À
DECISÃO (MCDA) COMO FERRAMENTA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO OPERACIONAL DA MANUFATURA DE UMA
INDÚSTRIA QUÍMICA
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Engenheiro: Habilitação em
Produção e Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. Adalberto José Tavares
Vieira
JOINVILLE – SC
2010
GUILHERME AUGUSTO KAISER
PROPOSTA DE UM MODELO MULTICRITÉRIO DE APOIO À
DECISÃO (MCDA) COMO FERRAMENTA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO OPERACIONAL DA MANUFATURA DE UMA
INDÚSTRIA QUÍMICA
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do
Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
Orientador:
Dr. Adalberto José Tavares Vieira
UDESC/CCT
Membro:
Dr. Wilson José Mafra
UDESC/CCT
Membro:
Dra. Daniela Becker
UDESC/CCT
Joinville, 14 de Junho de 2010.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela vida e pela força concebida para a concretização
de mais um sonho.
À minha companheira Rafaela Devegili José, pelo amor, companheirismo,
paciência e incentivos prestados em toda a minha vida acadêmica.
Aos meus pais Homero (in memorian) e Sulamita Lizandre Engelmann Kaiser,
pelo amor, dedicação, exemplo de garra e caráter, e por estarem sempre ao meu
lado em todos os momentos.
Às minhas irmãs Andréa e Ana, pelos momentos de alegria e por sempre
acreditar em mim.
À empresa Incasa S/A, em especial ao gerente de produção e Eng° Henri
Anderson Henschel, pelo exemplo de pessoa, líder e profissional dedicado, por me
guiar no desenvolvimento de minha carreira profissional.
À Universidade do Estado de Santa Catarina, em especial aos professores
Adalberto José Tavares Vieira e Régis Kovacs Scalice, pelo exemplo de
competência e dedicação.
GUILHERME AUGUSTO KAISER
PROPOSTA DE UM MODELO MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO (MCDA)
COMO FERRAMENTA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DA
MANUFATURA DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA
RESUMO
A adoção de estratégias que resultem no incremento de performance das
organizações é vital para sua sobrevivência em um mercado extremamente
competitivo e globalizado ao qual estão inseridas atualmente, e para tanto, se faz
cada vez mais presente a adoção de ferramentas com o viés de mitigar o risco e as
incertezas aos quais estão atrelados cada decisão. Neste contexto, a produção
exerce um decisivo papel para a obtenção de vantagens competitivas perante a
concorrência. O presente trabalho tem como finalidade propor e implantar o uso da
metodologia MCDA (Multicriteria Decision Aid), como ferramenta de avaliação do
desempenho operacional da produção de um indústria química. Para isso se fez
necessária uma pesquisa bibliográfica a fim de fundamentar os conceitos da
metodologia MCDA e Indicadores de Desempenho, com o intuito de embasar
adequadamente este presente estudo. Por meio do levantamento de informações
junto à alta administração, bem como consultas à registros de processos internos foi
desenvolvido o modelo de avaliação de desempenho como ferramenta de apoio
estratégico ao contexto decisório para definição da adoção de matérias-primas
(MP`s) em duas unidades de fabricação visando identificar a taxa de contribuição de
cada aspecto considerado pela alta administração, como indispensáveis para a
manutenção da competitividade da organização.
Palavras-Chave: Indicadores de Desempenho. Metodologia Multicritério de Apoio à
Decisão (MCDA). Contexto Decisório
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 11
LISTA DE ABREVIAÇÕES ....................................................................................... 12
CAPÍTULO PRIMEIRO ............................................................................................. 13
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .......................................................................... 14
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 17
1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................. 17
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 18
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 19
CAPÍTULO SEGUNDO ............................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 20
2.1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E A MANUFATURA .................................... 20
2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................ 25
2.2.1 O Conceito ................................................................................................ 25
2.2.2 Indicadores de Desempenho .................................................................. 27
2.2.2.1Indicadores de produtividade ................................................................... 29
2.2.2.2 Indicadores de qualidade ........................................................................ 30
2.2.2.3 Indicadores de logística e cadeia de suprimentos .................................. 31
2.2.2.4 Indicadores de desempenho ambiental .................................................. 33
2.2.2.5 Indicadores de custo e financeiro-econômicos ....................................... 35
2.3 PROCESSO DECISÓRIO ................................................................................ 36
2.3.1 Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – MCDA ........................ 39
2.3.1.1 Identificação do contexto decisório ......................................................... 42
2.3.1.2 Construção e análise dos mapas cognitivos ........................................... 44
2.3.1.3 Estruturação da árvore dos pontos de vista fundamentais (PVF`s) ........ 47
2.3.1.4 Descritores e função de valor ................................................................. 50
2.3.1.5 Taxas de Substituição (TS) do modelo MCDA ....................................... 54
CAPÍTULO TERCEIRO ............................................................................................ 57
6 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 57
3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 57
3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 58
3.3 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................. 60
CAPÍTULO QUARTO ............................................................................................... 62
4 – DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE METODOLOGIA MCDA ............... 62
4.1 – IDENTIFICAÇÃO DO CONTEXTO DECISÓRIO .......................................... 62
4.2 – ESTRUTURAÇÃO DA ÁRVORE DOS PONTOS DE VISTA DO MODELO
MCDA .................................................................................................................... 63
4.3 – ESTRUTURAÇÃO DOS DESCRITORES ..................................................... 70
4.4 – ELABORAÇÃO DAS FUNÇÕES DE VALOR................................................ 84
4.5 OBTENÇÃO DAS TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO DO MODELO MCDA ............ 87
CAPÍTULO QUINTO ................................................................................................. 93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 93
5.1 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................ 93
5.2 CONCLUSÕES FINAIS ................................................................................. 100
5.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................. 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 103
APÊNDICES ........................................................................................................... 107
APÊNDICE A – MATRIZES SEMÂNTICAS E FUNÇÕES DE VALOR .................. 108
APÊNDICE B – TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO ........................................................ 137
7 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Indicadores Ambientais ............................................................................. 15
Figura 2 - Geração de Subprodutos e Resíduos ....................................................... 16
Figura 3 - Relação leadtime médio............................................................................ 16
Figura 4 - MP x Taxa de Produtividade ..................................................................... 17
Figura 5 - Organização e o Ambiente ........................................................................ 21
Figura 6 - As Cinco Forças Competitivas .................................................................. 22
Figura 7 - Os Três Papéis da Função Produção ....................................................... 23
Figura 8 - Estágios Evolutivos da Manufatura ........................................................... 24
Figura 9 - Aspectos Internos e Externos no Desempenho da Manufatura ................ 26
Figura 10 - Áreas de Atuação Indicadores Ambientais ............................................. 34
Figura 11 - Todos os Demais Objetivos de Desempenho Apóiam o Custo ............... 35
Figura 12 - Níveis de Decisão ................................................................................... 37
Figura 13 - Etapas do Processo Decisório ................................................................ 38
Figura 14 - Etapas Metodologia MCDA ..................................................................... 42
Figura 15 - Escolhas do Decisores............................................................................ 43
Figura 16 - Construção de um Conceito à Partir de um EPA .................................... 45
Figura 17 - Relações de Influência entre Conceitos .................................................. 46
Figura 18 - Identificação dos Clusters para Compra do Carro .................................. 47
Figura 19 - Quadro Processo Decisório Enquadramento .......................................... 48
Figura 20 - Enquadramento Candidato Status .......................................................... 49
Figura 21 - Árvore Pontos de Vista Fundamentais .................................................... 50
Figura 22 - Exemplo Descritor ................................................................................... 51
Figura 23 - Escala Obtida Representando a FV ........................................................ 53
Figura 24 - Modelo MCDA Finalizado para o Exemplo da Aquisição de um Carro ... 56
Figura 25 - Relação Produção X Segmento em 2008 ............................................... 58
Figura 26 - Participação Vendas 2008 ...................................................................... 59
Figura 27 - Histórico Produção Acumulada ............................................................... 60
Figura 28 - Mapa Cognitivo Contexto Decisório ........................................................ 68
Figura 29 - Árvore dos Pontos de Vista Fundamentais do Modelo MCDA ................ 69
Figura 30 - Descritor PVE 1.2.1 Custo Tratamento Efluente ..................................... 71
Figura 31 - Descritor PVE 1.2.2 Geração Efluente .................................................... 72
8 Figura 32 - Descritor PVE 1.3 Consumo de H2O ...................................................... 72
Figura 33 - Descritor PVE 1.4 Consumo de E.E........................................................ 73
Figura 34 - Descritor PVE 1.5 Aspectos Legais ........................................................ 73
Figura 35 - Descritor PVE 2.1 Mix MP`s .................................................................... 74
Figura 36 - Descritor PVE 2.2.1 MP By ..................................................................... 74
Figura 37 - Descritor PVE 2.2.2 MP Metálica ............................................................ 74
Figura 38 - Descritor PVE 3.1.1 Tamanho de Lote.................................................... 75
Figura 39 - Descritor PVE 3.1.2 Tempo de Ciclo....................................................... 75
Figura 40 - Descritor PVE 3.1.3 Análises Intermediárias .......................................... 76
Figura 41 - Descritor PVE 3.1.4 Balanceamento Processo ....................................... 76
Figura 42 - Descritor PVE 3.2 Rendimento ............................................................... 77
Figura 43 - Descritor PVE 3.3 Ociosidade ................................................................. 77
Figura 44 - Descritor PVE 3.4 Atendimento Pedidos ................................................. 78
Figura 45 - Descritor PVE 3.5 Reprocesso ............................................................... 78
Figura 46 - Descritor PVE 3.6 Produtividade M.O ..................................................... 79
Figura 47 - Descritor PVE 4.1 Qualificação M.O ....................................................... 79
Figura 48 - Descritor PVE 4.2 Turn Over M.O ........................................................... 80
Figura 49 - Descritor PVE 5.1 Reclamações ............................................................. 80
Figura 50 - Descritor PVE 5.2 Atendimento de ET`s e CEF`s ................................... 81
Figura 51 - Descritor PVE 6.1 Work in Process......................................................... 81
Figura 52 - Descritor PVE 6.2 Buffer MP ................................................................... 82
Figura 53 - Descritor PVE 6.3 Giro PA ...................................................................... 82
Figura 54 - Descritor PVE 7.1 Custo Processamento ............................................... 83
Figura 55 - Descritor PVE 7.2 Aquisição Antecipada MP .......................................... 83
Figura 56 - Descritor PVE 7.3 Custo Manutenção..................................................... 84
Figura 57 - Descritor PVE 7.4 Custo Desperdício MP ............................................... 84
Figura 58- Função de Valor PVE 1.1 – Subprodutos ................................................ 86
Figura 59 - Escala MACBETH PVE 1.2.1 e 1.2.2 ...................................................... 89
Figura 60 - Desempenho Global dos Pontos de Vista para Manufatura Incasa S/A
Obtidos Através do Software MACBETH .................................................................. 90
Figura 61 - Árvore dos Pontos de Vista Fundamentais com as Taxas de Substituição
para Manufatura Incasa S/A ...................................................................................... 91
Figura 62 - Performance Global Modelo MCDA ........................................................ 94
9 Figura 63 - Performance Local dos PVE`s no PVF 1 - Ambiental ............................. 96
Figura 64 - Performance Local dos PVE`s no PVF 2 – Matéria-prima ...................... 96
Figura 65 - Performance Local dos PVE`s no PVF 3 – Performance ........................ 97
Figura 66 - Performance Local dos PVE`s no PVF 4 – Mão-de-Obra ....................... 98
Figura 67 - Performance Local dos PVE`s no PVF 5 – Qualidade ............................ 99
Figura 68 - Performance Local dos PVE`s no PVF 6 – Estoques ............................. 99
Figura 69 - Performance Local dos PVE`s no PVF 7 – Custos ............................... 100
10 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Incremento Giro Estoque ......................................................................... 17
Tabela 2 – Principais Indicadores de Produtividade.................................................. 30
Tabela 3 - Principais Indicadores da Qualidade ........................................................ 31
Tabela 4 - Principais Indicadores de Logística e Cadeia de Suprimentos ................. 32
Tabela 5 - Principais Indicadores Ambientais............................................................ 34
Tabela 6 - Principais Indicadores de Custo ............................................................... 36
Tabela 7 - Características dos Paradigmas Construtivista e Racionalista ................ 40
Tabela 8 - Descritor PVE para Imagem do Mercado ................................................. 52
Tabela 9 - Preenchimento Matriz Semântica para o PVE Ano de Fabricação .......... 53
Tabela 10 - Função de Valor para o PVE Ano de Fabricação ................................... 54
Tabela 11 - Matriz de Julgamento Semântico Comparação Par-à-Par ..................... 55
Tabela 12 - Taxa de Substituição dos Sub-critérios Conforto ................................... 55
Tabela 13 - Relação dos EPA`s e Seus Respectivos Conceitos ............................... 63
Tabela 14 - Elementos Primários de Avaliação Agrupados por Clusters .................. 66
Tabela 15 - Descritor PVE 1.1 Subprodutos ............................................................. 70
Tabela 16 - Matriz de Julgamento Semântico do Descritor PVE 1.1 – Subprodutos. 85
Tabela 17 - Matriz de Julgamento Semântico dos PVE 1.2.1 e 1.2.2 ....................... 88
Tabela 18 - Desempenho Global de Cada PVE ........................................................ 94
11 LISTA DE ABREVIAÇÕES
AHP - Analytic Hierarchic Process
E.E - Energia Elétrica
EPA - Elemento Primário de Avaliação
FAMI-QS - Feed Additive and Premixture Operators Quality Sistem
FV - Função de Valor
H2O - Água
ID - Indicador de Desempenho
ISO – International Standartization Organization
MACBETH
- Measuring Attractiveness By a Categorical Based Evaluation
Technique
MCDA - Multi Criteria Decision Aid
MP - Matéria-prima
PA – Produto Acabado
PO - Pesquisa Operacional
PVE - Ponto de Vista Elementar
PVF - Ponto de Vista Fundamental
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
TS - Taxa de Substituição
12 CAPÍTULO PRIMEIRO
1 INTRODUÇÃO
Diante do atual cenário mundial de extrema concorrência e competitividade
em que as organizações estão inseridas, é de suma importância a adoção de
práticas e estratégias que resultem no aumento da eficácia e eficiência das
operações em sua totalidade, seja ela de cunho estratégico, tático ou operacional.
Para uma indústria, o maior percentual de ganhos e também de perdas estão
concentradas na produção, e por esta razão é vital o monitoramento e avaliação
contínua dos diversos aspectos que influenciam o seu desempenho operacional,
assim como da organização em sua totalidade.
É por meio de um sistema de monitoramento, mais especificamente de
indicadores, que os gestores podem avaliar o desempenho de suas organizações, e
adotar políticas e estratégias a fim de mitigar os custos desnecessários, avaliar a
qualidade, imprimir rapidez e flexibilidade aos seus processos internos, objetivando
a confiabilidade de seus produtos e serviços. Fidelizar-se desta maneira seus
clientes visando impor vantagens competitivas perante seus concorrentes.
Os indicadores atualmente influenciam positivamente como um mecanismo
para controlar, fiscalizar e identificar oportunidades de melhoria, proporcionando
quase que em tempo real, uma inúmera gama de informações sobre os mais
variados segmentos de uma organização. Em uma indústria denotam o desempenho
desde a eficiência da produção, passando por aspectos financeiros até a capacidade
de atendimento de requisitos estabelecidos por órgãos regulatórios, permitindo que
a alta administração possa avaliar a adequação de suas estratégias, contribuindo
significativamente para o contexto decisório ao qual estão inseridos.
A decisão faz parte de toda organização, e está inserida em todos os níveis,
porém é na alta administração que suas conseqüências demandam maior impacto
sobre os demais. Se inadequada, uma decisão pode influir negativamente a
performance em todos os ambientes, desde internos à organização como externos
(mercado). Por esta razão, a utilização de ferramentas adequadas para a tomada
de decisões tem o viés de minimizar riscos e incertezas que invariavelmente estão
atreladas à ela e atingir os objetivos especificados e almejados pelos decisores.
13 Neste contexto, a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – MCDA (Multi
Criteria Decision Aid) desenvolvida à partir da década de 1970, diferentemente da
Pesquisa Operacional clássica, fornece um conjuntos de ferramentas e técnicas que
resultam na avaliação de desempenho das alternativas, abordando-se inúmeros
critérios simultaneamente. Outro aspecto abordado por esta metodologia, é a
subjetividade que está atrelada à toda decisão, visto que esta é uma característica
presente em todo contexto decisório, resultando assim na decisão mais útil, julgada
a partir de parâmetros especificados por seus decisores, e não a decisão ótima que
nem sempre se traduz no melhor desempenho.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste estudo é uma proposta de implantação de um modelo
multicritério de apoio à decisão (MCDA), para avaliação do desempenho operacional
da produção da indústria química, em razão da diversidade de matérias-prima que
adentram nos processos da INCASA S/A, sediada na cidade de Joinville, região
norte do estado de Santa Catarina. Este modelo é de suma importância, visto que a
adoção de diferentes matérias-primas resultam em impactos diversos no sistema
produtivo, que variam desde custos excessivos, altos leadtimes até aspectos
atrelados à eficiência ambiental como consumo de água e energia elétrica (E.E) por
exemplo.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Na empresa estudada são adotadas MP`s com dois tipos de classificação, as
com alto grau de pureza (mín 90%), denominadas de MP`s metálicas e as com
concentrações diversas variando entre 10 e 89% de pureza, denominadas de ByProducts. A adoção de uma MP em detrimento de outra, está relacionada à diversos
parâmetros, como taxa de câmbio, mercado atendido, demanda, especificações de
cliente dentre outros. Porém quanto maior a adoção de MP`s caracterizadas como
By-Products, alguns parâmetros tem impactos significativos em diversas esferas,
produtiva, consumo de recursos naturais, geração de resíduos e efluentes,
influenciando diretamente nos custos, devido demandarem maiores rotas de
14 prod
dução para
a beneficiam
mento e ob
btenção do
o produto final.
f
Uma avaliação preliminarr
realizada em Novembro
N
de 2009 identificou algumas característticas que motivaram
m
m
este estudo. Durante
D
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o de MP`s metálicas na seguintte proporçã
ão:
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– 41% ; Ou
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me ilustrado na Figurras 1, 2, 3,
4 e Tabela
T
1.
I
ID`s Ambi
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25
2
22,77 22,97
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1,14 22,71
m3
20
15
5,14
15
11,95
10
Consu
umo H2O
5
Geraçção Efluentes
0
ago ‐ 31%
set ‐ 41%
outt ‐ 81%
% M
MP Pura Ago‐SSet/2009 na P
Produção
Figura 1 - Indicadorres Ambienttais
Fon
nte: Dados da
a Pesquisa
15
G
Geração de
e Subprod
dutos e Re
esíduos
95
85
Geração (ton)
100
80
60
60
40
20
0
ago/09
set//09
out/09
Cobalto e Iodatos
Figura 2 - Gera
ação de Sub
bprodutos e Resíduos
Fon
nte: Dados da
a Pesquisa
Influênciia da %MP
P no Leadtime Minutos/lote 1000kg
885
1000
740
7
800
600
620
385
520
400
200
5
355
ago ‐‐ 31%
set ‐ 41%
Cobalto
Iodatos
out ‐ 81%
Figura 3 - Relação leadtime mé
édio
Fon
nte: Dados da
a Pesquisa
16
Influência MP Pura x Produtividade
Taxa Proução (kg/h)
180
160
140
120
100
80
60
25%
35%
45%
55%
65%
75%
85%
95%
% MP Pura Utilizada
Iodatos
Cobalto
Figura 4 - MP x Taxa de Produtividade
Fonte: Dados da Pesquisa
Tabela 1 - Incremento Giro Estoque
Mês ago/09 set/09 out/09 Giro Estoque Faturamento Estoque Médio
R$ mil R$ mil 4039,85 1665,32 3416,81 1250,6 5054,17 985,27 Giro Médio Mensal 2,43 2,73 5,13 Fonte: Dados da Pesquisa
1.3 OBJETIVOS
O trabalho possui objetivos gerais e específicos, os quais estão descritos a
seguir.
1.3.1 Objetivo Geral
Implementar um modelo multicritério de apoio à decisão para avaliação do
desempenho operacional em razão das diversas MP`s que adentram à produção da
Incasa S/A, auxiliando o contexto decisório da produção.
1.3.2 Objetivos Específicos
17 Os objetivos específicos deste trabalho são:
•
Identificar a abrangência do contexto decisório;
•
Estabelecer os elementos primários de avaliação;
•
Implementar os mapas cognitivos de apoio à decisão;
•
Identificar os pontos de vista fundamentais atrelados
•
Estabelecer os descritores;
•
Estabelecer as taxas de substituição;
•
Realizar avaliação e validação do modelo MCDA;
1.4 JUSTIFICATIVA
Este trabalho será realizado nas unidades de fabricação dos sais de cobalto e
iodatos. Estas linhas serão adotadas por duas razões significativas. A primeira,
estas duas unidades são responsáveis pela produção de aproximadamente pouco
mais de 60% de todo o volume produzido na organização e juntas traduzem
praticamente 65% de todo o montante faturado pela organização no ano de 2009.
Em segundo, são nestas duas unidades que são adotadas MP`s classificadas como
By-Products.
Dessa forma, a implantação de um modelo MCDA como ferramenta de
medição de desempenho, auxiliará diretamente nas atividades estratégicas destes
setores, traduzindo-se também como uma ferramenta vital para o resultado da
organização como um todo, visto a importância destas unidades para a performance
da organização, traduzindo diretamente nos seus ID`s de desempenho.
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Se limita a implementação de um modelo MCDA como ferramenta de
avaliação de desempenho, visando auxiliar no contexto decisório que estabelece
qual MP`s devem ser utilizadas nas unidades de fabricação estudadas. Este
contexto está atrelado à inúmeros fatores que serão estratificados durante o estudo
de caso através dos indicadores (ID`s). O principal objetivo desta ferramenta é
aumentar a eficiência e a performance do setor produção em virtude das
18 características de processamento peculiar à cada tipo de MP, e reuni-las em um
modelo que se possa minimizar o impacto e os riscos atrelados à cada decisão.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo são apresentados a introdução, a apresentação do tema,
a caracterização do problema, os objetivos geral e específicos, a justificativa, além
da delimitação do estudo e da estrutura do trabalho.
O segundo capítulo abrange a fundamentação teórica, para o entendimento
posterior das melhorias propostas na prática.
O terceiro capítulo contempla a metodologia da pesquisa, possuindo a
metodologia, a apresentação da empresa e as etapas da pesquisa.
No quarto capítulo é apresentada a descrição do estudo de caso, explanando
detalhadamente cada proposta sugerida e implantada.
Nos demais capítulos encontram-se as considerações finais, as referências
bibliográficas e os apêndices utilizados neste trabalho.
19 CAPÍTULO SEGUNDO
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito do tema desta
pesquisa.
2.1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E A MANUFATURA
Diante de um cenário mundial cada vez mais acirrado, as organizações
devem imprimir um ritmo de aprimoramento contínuo de suas operações, visando a
manutenção de sua competitividade e conseqüente sobrevivência no mercado. Para
tanto a adoção de estratégias adequadas é de extrema importância para a obtenção
destes objetivos. Existem na literatura inúmeras definições de estratégia, entretanto
a que será adotada neste trabalho, define como “a arte de aplicar os meios
disponíveis com vista a consecução de objetivos específicos, arte de explorar
condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos” Ferreira (1975
apud Kiyan, 2001). A definição destas estratégias está diretamente relacionado ao
ambiente em que a organização está inserida, pois congregam todos os fatores
significativos que determinam o seu desempenho. Neste sentido Chiavenato (1999)
estabelece dois elementos que devem ser ponderados:
•
Ambiente interno – envolvem diversos aspectos da organização, tanto
formal como informal, podendo-se citar as áreas funcionais, grupo de
pessoas, interesses pessoais e organizacionais, valores, modelo de
gestão dentre outros;
•
Ambiente externo – Todos os aspectos externos que envolvem a
organização, tendo em seu escopo inúmeros parâmetros que de alguma
forma, impactam o ambiente interno conforme ilustrado na Figura 5.
20 Figura 5 – Organização e o Ambiente
Fonte: Chiavenato (1999, p. 614)
Para o autor é impossível visualizar o ambiente em sua totalidade, devido à
sua extrema complexidade, e por esta razão especifica 4 aspectos primordiais para
a estruturação de uma estratégia competitiva: Concorrentes, Clientes, Fornecedores
e Entidades Reguladoras.
Diante destas observações, inúmeros autores destacam duas escolas
específicas para a formulação de estratégias competitivas, cada qual atrelada, à um
ambiente específico. Porter (1991) que estabeleceu o modelo das 5 forças
competitivas, conforme ilustrado na Figura 6, priorizando desta forma todo o
ambiente externo, embasado pela necessidade das organizações estabelecerem
liderança em custo e diferenciação como aspectos determinantes da competitividade
à longo prazo.
21 Figura 6 - As Cinco Forças Competitivas
Fonte: Porter (1991, p.4)
A outra escola desenvolvida por Prahalad & Hamel (1995), estabelece a
teoria dos “fatores essenciais” que priorizam os aspectos internos como essenciais
para desenvolver a vantagem competitiva. Esta teoria preconiza que os fatores
essenciais são desenvolvidos com o aprendizado coletivo da organização e tem em
sua base para o sucesso e consolidação, a alta gerência, que tem o poder de
identificar e direcionar tais fatores.
Porém, todas as duas escolas apontam a produção como um dos essenciais
fatores para a obtenção de vantagens competitivas, e por esta razão é primordial na
estruturação das estratégias. Para SLACK et. al (1997), o papel da produção neste
sentido tem um objetivo muito maior do que produzir serviços e bens demandados
pelos consumidores, podendo segmentar-se em 3 raios de atuação conforme Figura
7:
•
Como suporte para a estratégia empresarial;
•
Como implementadora da estratégia empresarial;
•
Como impulsionadora da estratégia empresarial.
22 Figura 7 – Os Três
T
Papéis da Função Produção
Fonte: Slack et al.. (1997, p.67
7)
Para co
ompreende
er este contexto e ava
aliar o pap
pel competiitivo e a co
ontribuição
o
da produção
p
e uma organizaçã
em
o
ão, tanto Kiyan
K
(2001) quanto Slack et al. (1997))
apon
ntam os estágios evvolutivos da manufattura (Figurra 8) de W
Whellwrightt & Hayess
(198
84). Este modelo preconiza a progress
são lenta e contínua
a da contribuição da
a
prod
dução no desempen
nho competitivo de uma orga
anização. Esta prog
gressão é
consstituída de 4 estágioss descritos abaixo:
•
Está
ágio 1 – tam
mbém denominado de
d neutraliidade inte
erna, neste
e estágio o
princcipal objetivo é minimizar os aspectos
a
n
negativos
da fabrica
ação. Esta
a
classsificação denota
d
que
e a produç
ção é um mal necesssário, se mantendo
o
interrnalizada. Nesta cllassificação, a função produção está
á apenass
aspirrando atin
ngir os padrões
p
mínimos
m
a
aceitáveis
demanda
ados pelo
o
resta
ante da organizaçã
o
ão, prejud
dicando consequenttemente a eficácia
a
competitiva em
m sua totaliidade;
•
Está
ágio 2 – de
enominado
o de neutralidade externa,
e
te
endo como
o principall
objetivo a parid
dade da fu
unção prod
dução com
m os demais concorre
entes, não
o
maiss
interferindo
neg
gativamente
no
de
esempenh
ho
compe
etitivo
da
a
orga
anização;
•
Está
ágio 3 – classificado
c
o também como ap
poio intern
no, neste estágio a
função produção já alcan
nçou a parridade alme
ejada enco
ontrando-s
se entre ass
melh
hores de seu
s
segme
ento. Devido este fator,
f
já é capaz de
e prover e
23
suportar a estratégia, organizando e desenvolvendo os recursos, visando
mitigar as deficiências que comprometem a eficácia da competitividade da
organização;
•
Estágio 4 – apesar de uma diferença sutil para o estágio 3, o apoio
externo, tem seu principal objetivo em fornecer uma vantagem competitiva
baseada na fabricação, sendo a produção criativa e proativa, estruturando
seus recursos de maneira inovadora, objetivando a flexibilidade para
adaptar-se rapidamente as mudanças impostas pelo mercado. Neste
estágio a produção exerce uma função impulsionadora da estratégia
competitiva à longo prazo.
Figura 8 - Estágios Evolutivos da Manufatura
Fonte: Slack et al. (1997, p.69)
Conforme apresentado, a contribuição da manufatura é extremamente vital
para o sucesso de qualquer organização à longo prazo. Para que isto seja possível,
inúmeros autores, dentre eles SLACK (1993), especifica 5 objetivos básicos de
desempenho ilustrados na figura 9, tais como:
•
Custo – significa fazer as coisas mais baratas, ou seja, produzir bens e
serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados no mercado e
ainda refletir retorno para a organização;
24 •
Flexibilidade – significa alterar o que está sendo feito, principalmente a
capacidade de adaptar-se rapidamente para alocar recursos e tecnologias,
em virtude de alterações de clientes e tendências de mercado;
•
Rapidez ou Velocidade – significa fazer as coisas com velocidade, ou seja,
priorizar a busca pela redução contínua do leadtime, disponibilizando bens
e serviços ao cliente em menor espaço de tempo, fidelizando-o;
•
Confiabilidade – significa fazer as coisas em tempo, visando a
manutenção dos compromissos de entrega firmados para com o cliente;
•
Qualidade – significa eficiência e eficácia, eliminando todas as
possibilidades de erro, entregando bens e serviços dentro dos parâmetros
especificados e esperados pelo cliente.
Qualquer organização, quando estabelece estratégias de manufatura com o
foco nestes 5 objetivos de desempenho, inevitalmente proporcionará vantagem
competitiva perante seus concorrentes. Porém, somente é possível avaliar se as
estratégias adotadas estão coerentes com os objetivos estratégicos almejados,
através de sistemas de medição de desempenho, mais especificamente seus
indicadores que serão explorados no próximo tópico.
2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
2.2.1 O Conceito
Entende-se por medição de desempenho como o ato de estabelecer metas de
desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação no sentido de adequar, ajustar,
proporcionar ou regular uma atividade, tendo como premissa básica, uma
ferramenta para compreensão da atividade organizacional em sua totalidade, desde
o monitoramento de produtos e processos até a adequação da estratégias adotadas
pelos stakeholders, permitindo a adoção de melhores estratégias e práticas futuras.
Conforme citado por Bond (2002), inúmeros autores definem medição de
desempenho como:
25 •
“...uma relação matemátic
m
ca que, mede
m
numericamente
e, atributo
os de um
m
processso ou de seus
s
resulltados, com
m o objetiivo de com
mparar esta medida
a
com me
etas numérricas, pré-e
estabelecid
das...” (FNPQ, 1995)).
•
“Gerencciar é co
ontrolar e agir corretamen
c
nte. Sem controle não há
á
gerencia
amento. Sem mediçã
ão não há controle” (Juran
(
&G
Gryna, 1988
8).
•
“...sinaiss vitais da
a organiza
ação, no sentido
s
de
e como an
ndam as atividadess
dentro de
d um proccesso...”(H
Hronec, 199
94)
•
“...a téccnica usada
a para qua
antificar a eficiência e a eficáccia das ativ
vidades do
o
negócio
o. A eficiência vai tratar da relação
r
en
ntre utilizaçção econô
ômica doss
recursos, levando
o em consiideração um
u determinado níve
el de satisffação. Porr
sua vezz, a eficácia avalia o resultado
o de um processo onde as ex
xpectativass
dos dive
ersos clien
ntes são ou
u não atend
didas” (Ne
eely et al. 1995).
Por ser um processso muito abrangente
a
e, a avaliação de dessempenho
o não é um
m
proccesso simp
ples, e con
nforme KIY
YAN (2001) pode esttar relacion
nada tanto
o à fatoress
interrnos como externos:
•
F
Fatores
internos – empregad
dos, clienttes e forn
necedores internos,
in
nsumos e matérias-p
primas, mo
odelo de ge
estão imple
ementados
s;
•
F
Fatores
extternos – produto
p
em
m campo, fornecedor
f
res externo
os, cadeia
a
d suprime
de
entos, fideliização de clientes;
c
Figura 9 – Aspectos Interno
os e Externo
os no Desem
mpenho da M
Manufatura
Fon
nte: Slack (1993, p.20)
26
PALADINI (2002) também adota uma visão similar, conceituando que o
processo de medição de desempenho deve ser aplicado de acordo com o ambiente
que se deseja monitorar. Para tanto define três ambientes:
•
Ambiente in line – Aborda o processo produtivo em si;
•
Ambiente off line – Caracteriza-se atividades que prestam suporte ao
processo produtivo;
•
Ambiente on line – Objetiva as relações da organização com o meio
externo, caracterizando basicamente a interação da organização com o
mercado, tais como: relação com o cliente, identificação de suas
necessidades e velocidade, flexibilidade às mudanças do segmento em
que uma empresa atua;
A operacionalização de um sistema de avaliação de desempenho ocorre
adotando-se indicadores de desempenho (ID`s), que através da quantificação do
objeto de estudo, fornecem uma infinita gama de informações tanto de cunho
estratégico quanto operacional. Os (ID`s) serão abordados no próximo tópico.
2.2.2 Indicadores de Desempenho
No atual contexto competitivo e globalizado que as organizações enfrentam,
os indicadores de desempenho são uma importante ferramenta para a manutenção
da competitividade através da compreensão da realidade que a atravessam. Vários
autores definem que o desempenho podem ser mensurados em dois aspectos:
•
Ênfase operacional – estruturada na evolução dos processos,
impulsionadas por processos de melhoria, estando entre os mais
adotados o índice de produtividade;
•
Gestão orientada por visão financeira/contábil – estruturada na
alocação de recursos ao processo produtivo, dentre os quais se
destaca a margem de contribuição;
Este último fator tem sido adotado desde os primórdios da era industrial, visto
que a avaliação de desempenho foi sempre atrelada à uma visão financeira e
contábil. Conforme descrito por Bond (2002), apesar de serem essenciais à qualquer
27 organização industrial, este tipo de visão aplicado isoladamente não reflete o seu
desempenho em sua totalidade, pois indicadores de custos, baseiam-se apenas em
dados históricos, e não abordam dados atualizados, extremamente importantes para
tomada de decisões. Inúmeros autores compartilham o mesmo princípio, sendo as
principais críticas atreladas aos indicadores de desempenho baseados somente em
custos citadas abaixo:
•
Expressam o desempenho somente em custos, não refletindo esforços
aplicados ao sucesso global, como redução do lead-time por exemplo;
•
Não traduzem métricas sob o foco do cliente e desempenho dos
concorrentes;
•
Não traduzem o foco estratégico, e não apresentam conexão com
entrega, flexibilidade e qualidade;
•
Falta
de
flexibilidade
devido
apresentarem
um
formato
pré-
determinado, não conectado com as mudanças de estratégia do
negócio, sendo pouco útil para gestores operacionais de manufatura e
distribuição;
•
São de maneira geral, obsoletos para tomadas rápidas de decisão pois
apresentam dados de um longo período que já passou;
A partir da década de 80, houve uma revolução no âmbito dos ID`s,
impulsionadas
principalmente
pela
necessidade
das
organizações
estarem
preparadas para a manutenção da competitividade à medida que o mercado mundial
se tornava cada vez mais dinâmico. Na administração atual, os novos indicadores
de desempenho visam qualificar e quantificar os recursos para a identificação de
oportunidades de melhoria, fornecendo informações racionais e objetivas para
maximizar os resultados das empresas.
É notório que diante destas premissas, os ID`s atuais devem fornecer um
rápido e preciso feedback, tornando-se numa das mais poderosas ferramentas de
gerenciamento e planejamento das organizações modernas. Martins (1999)
estabelece uma série de características que os novos indicadores devem possuir,
destacando-se dentre elas:
•
Fornecer suporte a melhoria contínua;
•
Fornecer informações em tempo real para toda organização;
28 •
Ser dinâmico;
•
Influenciar na atitude dos colaboradores;
•
Estar alinhado com os objetivos estratégicos;
•
Ter cunho financeiro e não financeiro;
•
Abranger toda a cadeia, do fornecedor ao cliente;
•
Avaliar a organização em sua totalidade;
•
Que seja de fácil compreensão para os colaboradores;
•
Que possibilite a identificação de tendências e progressos;
Não obstante Bond (2002) cita estudo realizado por Neely (2000), que
acrescenta ainda como características fundamentais dos indicadores:
•
Se relacionar à metas específicas;
•
Refletir os processos de negócio;
•
Ter um impacto visual;
•
Empregar taxas ao invés de números absolutos;
•
Estabelecer um processos cíclico de melhoria;
•
Explicitamente baseada em uma fórmula e fonte de dados;
Em virtude destes parâmetros surgiram ao longo da década de 90, inúmeras
metodologias para a medição de desempenho, destacando-se o Balanced
Scorecard, pela sua ampla utilização, porém sistemas de medição de desempenho
não fazem parte do escopo deste estudo, que enfatizará o impacto sobre os ID`s de
processos, que serão abordados à seguir.
2.2.2.1Indicadores de produtividade
Diante de inúmeros fatores, a competitividade de uma organização pode ser
mensurada diretamente pelos seus indicadores de produtividade, pois traduzem a
eficiência de um processo em transformar recursos em produtos e serviços.
A
medição de produtividade pode ser realizada adotando-se dois critérios:
•
Monofatorial – Facilmente calculada, adota fatores diretos à produção, e em
virtude disto, é amplamente utilizada;
29 •
Multifatorial – Enfoca uma abordagem mais holística em relação à produção
adotando inúmeros aspectos atrelados diretamente à ela.
Por esta razão a abordagem multifatorial está menos sujeita à variações e
distorções, porém exige maior refino e atenção em sua elaboração. Para tanto,
Durske (2003) cita a importância de se atentar aos seguintes fatores:
•
Medir os indicadores tanto no nível físico de chão de fábrica, quanto no nível
estratégico, o de resultados gerados pela organização;
•
Analisar os indicadores de produtividade em conjunto com os indicadores
econômicos e financeiros, visando facilitar o gerenciamento;
•
Conciliar na análise os indicadores de receita, podendo desta forma
estratificar o valor agregado do desempenho da produção.
A medição de desempenho da produtividade basicamente está atrelada, à
uma relação direta entre 2 unidades de medida diferentes, sendo que uma quantifica
os recursos consumidos e outra que quantifica as saídas produzidas. A Tabela 2
ilustra os principais indicadores de produtividade encontrados na literatura:
Tabela 2 – Principais Indicadores de Produtividade
Indicador
Forma de Obtenção
Unidade
Ociosidade
Produtividade
M.O
Leadtime de
pedido
Custo Produção
Eficiência
Produtividade do
capital
Produtividade
Total
Capacidade Utilizada/Capacidade Instalada
%
Kg,
pç/funcionário
Qtde produzida/n°funcionários
Tempo médio entre a confirmação do pedido e entrega
ao cliente
Custo total/Qtde produzida
Resultados Obtidos/Resultados Previstos
R$/kg ou pç
%
Valor adicionado/ativo total
Adimensional
Qtde produzida/Capacidade Instalada
admensional
Dias, Horas
Fonte: Adaptado de Durske (2003 p.27)
2.2.2.2 Indicadores de qualidade
Os Indicadores da qualidade basicamente medem os esforços da organização
em atender os requisitos do cliente, assim como o produto ou serviço é percebido
pelo mesmo. Segundo Paladini (2002), basicamente estes indicadores atuam no
ambiente online da qualidade, ou seja, meio externo e podem demonstrar como a
organização reage às mudanças do mercado, e até mesmo como elas influenciam
tais alterações.
30 Os fatores primordiais dos indicadores de qualidade estão atrelados aos
seguintes aspectos:
•
Possuem como premissa básica medir a eficácia das organizações;
•
Evidenciam as oportunidades e ameaças que a organização identifica no
mercado;
•
Prestam suporte ao desempenho estratégico da organização;
•
Direcionam atividades para criar ações proativas ao mercado.
Inúmeros autores dividem os indicadores da qualidade em dois grupos
distintos, sendo o primeiro Indicadores da Não-Qualidade, designado diretamente
como a relação ao que deixou de ser realizado frente à uma determinada
especificação ou o impacto percebido pela a organização em relação ao não
atendimento de algum requisito. O segundo denominado como Indicadores da
Qualidade propriamente ditos, determinam o resultado obtido frente aos requisitos
estabelecidos por uma determinada especificação ou mercado. A Tabela 3 ilustra os
principais indicadores de qualidade encontrados na literatura:
Tabela 3 - Principais Indicadores da Qualidade
Indicador
Defeitos por
Unidade
Nível de refugo
Satisfação do
Consumidor
Reclamações de
Clientes
Índice de
Reprocessos
Atrasos de
Entrega
Eficácia Processo
Devoluções
Paradas Não
Previstas
Forma de Obtenção
Defeitos totais/Qtde produzida
Peças rejeitadas/Peças Produzidas
Questionário de Avaliação Consumidores
Unidade
n° defeitos por
unidade
%
Índice
Satisfação
N° reclamações/Período Prédeteminado
Total reprocessos/Total de processos
%
N° pedidos atrasados/Pedidos totais
%
Indice Qualidade Obtido/Indice Desejado
N° produtos devolvidos/Fornecidos
N° dias produção paralisada por interrupções não
previstas
Fonte: Adaptado de Paladini (2002, p.47)
%
%
Dias
2.2.2.3 Indicadores de logística e cadeia de suprimentos
Inicialmente o todo o processo de movimentação de materiais era visto do
fornecedor ao consumidor final de uma maneira fragmentada, acarretando inúmeros
resultados nocivos à organização, resultando em ciclos logísticos de maior duração
31 desencadeando altos custos e nível de serviço ao cliente aquém do desejado.
Ching (2009), descreve que para a manutenção da competitividade em um ambiente
empresarial turbulento que atravessamos uma adequada gestão da cadeia de
suprimentos é imprescindível. Nesse contexto os indicadores logísticos são uma
importante ferramenta para promover a integração e melhoria do processo em sua
totalidade agregando valor ao cliente e imprimindo flexibilidade e confiabilidade à
organização.
Para ANGELO (2005), os indicadores logísticos podem atuar em dois âmbitos
distintos:
•
Interno – Referem-se aos processos internos da empresa, como por
exemplo: Giro de Estoque, Ruptura de Estoque de MP;
•
Externo – referm-se aos processos relativos aos parceiros, como por
exemplo: Tempo de ressuprimento, entregas no prazo.
Devido a diversidade do processo logístico, Ângelo (2005) descreve quatro
áreas específicas para aplicação de indicadores pertinentes à esta área como
sendo:
•
Atendimento do pedido do cliente;
•
Gestão dos estoques;
•
Armazenamento;
•
Gestão de transportes.
A Tabela 4 ilustra os principais indicadores de logística encontrados na
literatura:
Tabela 4 - Principais Indicadores de Logística e Cadeia de Suprimentos
Indicador
Pedidos
Completos e no
Prazo ou % OTIF On Time in Full
Entregas no
Prazo
ou On Time
Delivery
Descrição
Corresponde às entregas realizadas
dentro do prazo e atendendo as
quantidades e especificações do
pedido.
% de entregas
realizadas no prazo acordado com o
Cliente.
32 Forma de Obtenção
Entregas Perfeitas / Total de
Entregas Realizadas *100
Entregas no prazo /
Total de Entregas
Realizadas *100
Taxa de
Atendimento do
Pedido ou Order
Fill Rate
Desmembramento da
OTIF; mede % de pedidos
atendidos na quantidade e
especificações solicitadas pelo
Cliente.
Pedidos integralmente
atendidos / Total de
Pedidos Expedidos
*100
Acuracidade do
Inventário ou
Inventory
Accuracy
Corresponde à diferença
entre o estoque físico e a
informação contábil de
estoques.
Estoque Físico Atual
por SKU / Estoque
Contábil ou Estoque
Reportado no Sistema *100
Estoque
Indisponível para
Venda
Corresponde ao estoque
indisponível para venda em
função de danos decorrentes da
movimentação armazenagem,
vencimento da data de validade ou
obsolescência.
Estoque Indisponível
(R$) / Estoque Total
(R$)
Utilização da
Capacidade de
Estocagem ou
Storage
Utilization
Mede a utilização
volumétrica ou do número
de posições para estocagem
disponíveis em um armazém.
Ocupação Média em m³
ou Posições de
Armazenagem
Ocupadas / Capacidade Total de
Armazenagem em m³ ou Número
de Posições *100
Custos de
Movimentação e
Armazenagem
como um % das
Vendas ou
Warehousing
Cost as % of
Sales
Revela a participação dos custos
operacionais de um armazém nas
vendas de uma empresa.
Custo Total do Armazém / Venda
Total
Não
Conformidades
em Transportes
Mede a participação do custo extra
de frete decorrente de re-entregas,
devoluções, atrasos, etc por motivos
diversos no custo total de transporte.
Custo Adicional de Frete com
Não Conformidades (R$) / Custo
Total de Transporte (R$)
Tempo de entrega
dos produtos
É o tempo que o fornecedor leva
para entregar um pedido.
Data e/ou Hora da realização do
pedido ao fornecedor – Data e/ou
Hora da entrega
Fonte: Adaptado de Angelo (2005, p.2-3)
2.2.2.4 Indicadores de desempenho ambiental
Devido os recursos energéticos e de suprimentos estarem cada vez mais
escassos, complementado pelas inúmeras legislações aplicáveis e fiscalizações
rigorosas dos órgãos públicos,
há a necessidade iminente de uma gestão dos
recursos ambientais, visando a minimização dos impactos que toda atividade
acarrreta. Com o advento da normatização da série ISO 14000, pode-se verificar
que a gestão do desempenho ambiental evoluiu significativamente na última década,
passando esta, à ser uma atividade integrada à todo o processo produtivo.
33 Figueiredo & Antunes (1997) citam como sendo os principais objetivos dos
indicadores ambientais:
•
Monitoramento do estado do meio ambiente e da sua evolução ao longo
do tempo;
•
Avaliação da performance dos projetos, programas e planos;
•
Controle gerencial do processo visando melhorias no processo;
•
Demonstração aos observadores na melhoria contínua dos produtos e
processos;
•
Auxílio no desenvolvimento de planos futuros.
A série ISO 14000 estabelece que os indicadores ambientais podem estar
relacionados à três áreas específicas conforme ilustrado na Figura 10.
Figura 10 - Áreas de Atuação Indicadores Ambientais
Fonte: Figueiredo & Antunes (1997, p.3)
A Tabela 5 pode ainda demonstrar os seguintes indicadores atrelados ao
desempenho ambiental.
Tabela 5 - Principais Indicadores Ambientais
Indicador
Descrição
Forma de Obtenção
Consumo de H2O
Mede o consumo de água em
virtude da produtividade
Consumo de H2O/Qtde produzida
34 Mede o consumo de E.E em
virtude da produtividade
Mede a relação entre a geração
de resíduos recicláveis x não
recicláveis
Mede a relação da emissão de
efluentes em virtude da
produtividade
Mede a relação da emissão de
resíduos em virtude da
produtividade
Verificar o nível de atendimento
das legislações aplicáveis
Consumo de E.E
Geração Resíduos
Recicláveis/Aterrados
Geração de Efluentes
Geração de Resíduos
Atendimento à
Legislação
Consumo de E.E/Qtde produzida
Residuos Recicláveis/Aterráveis
Efluentes Gerados/Qtde
Produzida
Resíduos Gerados/Qtde
Produzida
Legislações atendidas/legislações
totais aplicáveis
Fonte: Adaptado de Figueiredo & Antunes (1997, p.9)
2.2.2.5 Indicadores de custo e financeiro-econômicos
Embora não sejam unanimidade, os indicadores de custos e financeiros
econômicos, estão entre os mais importantes demonstrativos de desempenho de
uma organização, estando diretamente atrelados as decisões estratégicas da
organização, demonstrando a sua evolução. Conforme a Figura 11, Slack (1993),
estabelece que todos os objetivos de desempenho como qualidade, flexibilidade,
confiabilidade e velocidade estão inversa e proporcionalmente atrelados aos
indicadores de custo. Isto é, quanto maior for o esforço em se aumentar a eficiência
destes objetivos, menor será o custo e por conseqüência, maior a eficiência
econômica-financeira.
Figura 11 - Todos os Demais Objetivos de Desempenho Apóiam o Custo
Fonte: Slack (1993, p.112)
35 Por esta razão os indicadores de desempenho de produtividade, logística,
qualidade em algum momento, adotam uma abordagem com ênfase em custo,
conforme já demonstrado no itens anteriores. A Tabela 6 pode ainda demonstrar os
seguintes indicadores atrelados aos custos.
Tabela 6 - Principais Indicadores de Custo
Indicador
Descrição
Forma de Obtenção
Custo Varíavel
Mede os recursos empregados em
virtude da variação do volume de
produção
Custos Variáveis/Volume
Produção
Custos Fixos por
unidade
produzida
Mede os recursos fixos empregados
em relação à produção
Custos fixos/Volume produzido
Custo por hora de
produção
Mede os custos atrlado à uma hora
de produção
Custo Total/tempo disponível
Giro Ativos
Giro dos
estoques
Margem líquida
Mede a eficiência com que a
empresa usa seus ativos para gerar
Receita/ativo total
vendas
Mede a quantidade de vezes que o
Receita/investimentos em
estoque é renovado durante um
estoques
certo período
Mede o percentual de Lucro Líquido
Lucro/receita
em relação às Vendas
Fonte : Adaptado de Slack (1993)
2.3 PROCESSO DECISÓRIO
Assim como qualquer ser humano, todos os dias as organizações se deparam
com diversos problemas amplos e complexos envolvendo inúmeras variáveis. Frente
à estas características, a resolução destes eventos é realizada pela escolha de
alternativas,
conceituada
empiricamente
como
decisão,
que
devem
estar
embasadas e fundamentadas com o viés de minimizar riscos e incertezas. Para
Shimizu (2006), “o processo de decisão em uma empresa ou organização deve ser
estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente”.
Pereira & Fonseca (1997 apud Moritz & Fonseca, 2006) o definem como “um
processo
sistêmico,
paradoxal
e
contextual,
não
podendo
ser
analisada
separadamente das circunstâncias que a envolvem.”
Embora acredita-se que o processo de decisão seja uma tarefa exclusiva do
administrador, “O administrador tem como função específica desenvolver e regular o
processo de tomada de decisão da maneira mais eficaz possível, isto é, a função do
36 administrador não é exclusivamente tomar decisões, mas também tomar
providências para que o processo de decisão se realize de maneira eficaz”
(Chiavenato 1999), a decisão ocorre em todos os níveis da organização, sendo de
responsabilidade do administrador regular todo o processo para que ele ocorra de
maneira eficaz em sua totalidade.
Por esta razão, identifica-se em diversas
literaturas a fragmentação e classificação do processo decisório em três níveis de
decisão específicos: Estratégico, Tático e Operacional ilustrados na Figura 12.
Figura 12 - Níveis de Decisão
Fonte: Moritz & Pereira (2006, p.42)
O nível estratégico, de responsabilidade exclusiva da alta administração
determinam diretamente os objetivos, políticas e estratégias da organização em sua
totalidade, relacionando-se principalmente à problemas externos, ambiente ou
segmento em que a empresa atua. As decisões de nível tático, geralmente estão
atreladas à alocação de recursos para otimizar as alternativas de execução com o
viés de atender os objetivos estabelecidos pela alta administração. Comumente de
responsabilidade da gerência. Já as decisões operacionais, são adotadas
geralmente pela supervisão, ocorrem ao nível das operações diárias, e por esta
razão, tem em seu foco principal, maximizar a eficiência do processo para o
atendimento das metas estabelecidas pela gerência.
37 Inúmeros autores pontuam inúmeros passos para a execução de um
processo decisório conforme demonstrado na Figura 13:
Figura 13 - Etapas do Processo Decisório
Fonte: Adaptado de Ensllin et al. (2001)
Mintzberg et al. (1976 apud Ensslin et al, 2001) descreve que estes passos
não são necessariamente organizadas de maneira lógica e que podem sofrer
alterações em sua ordem de acordo com a influência exercida pelos decisores ou
atores, ou seja, pessoas que influenciam o processo decisório.
Inúmeros elementos influenciam os resultados num processo decisório.
Simon (1963 apud Moritz & Pereira, 2006), aponta seis elementos básicos no
processo decisório:
•
o tomador de decisão ou ator – é a pessoa que faz uma escolha ou
opção entre várias alternativas de ação;
•
os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
ações;
38 •
as preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha;
•
a estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para
atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
•
a situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão,
muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou
compreensão e que afetam sua escolha;
•
o resultado – é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de
decisão.
Por se constituir de um aspecto essencial dentro das organizações, o
processo decisório tem evoluído significativamente desde o seu primórdio que datam
do início do século XX onde adotava-se uma visão racionalista, abordando
exclusivamente a relação custo/benefício como critério de avaliação. Com o advento
da globalização, uma maior gama de informações são necessárias, principalmente
as relacionadas ao ambiente externo que fornecem elementos determinantes sobre
o ambiente em que a empresa atua. Frente à estas premissas a Pesquisa
Operacional
desenvolve
um
imprescindível
papel,
fornecendo
inúmeras
metodologias e ferramentas no auxílio da tomada de decisões. A metodologia Multicritério de Apoio à Decisões (MCDA),
é uma destas vertentes, que será
exaustivamente abordada neste trabalho conforme à seguir.
2.3.1 Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – MCDA
Diferentemente da pesquisa operacional clássica, que adota métodos de
avaliação utilizando apenas um único critério (monocritério), sendo eficiência
econômica comumente utilizada para avaliar o desempenho, a Metodologia MCDA,
prioriza um conjuntos de ferramentas e técnicas que resultam na avaliação de
desempenho das alternativas, abordando-se inúmeros critérios simultaneamente.
“Um modelo estruturado por meio da metodologia MCDA visa apoiar a decisão,
levando em conta um conjunto de decisores e sua subjetividade. Também assume
que a decisão acontece ao longo do processo decisório e que o modelo não visa
fornecer a solução ótima, mas sim uma solução útil que atenda aos objetivos e
39 valores dos decisores” (Ensslin et al, 2001). Também segundo estes autores e
conforme a Tabela 7, a metodologia MCDA criada à partir da década de 1970, está
estruturada sobre o paradigma construtivista, que lhe confere características bem
distintas da pesquisa operacional clássica que usualmente adota o paradigma
racionalista.
Tabela 7 - Características dos Paradigmas Construtivista e Racionalista
Fonte: Enslinn et al. (2001, p.36).
Há basicamente duas vertentes mundiais na pesquisa e desenvolvimento da
metodologia MCDA, cada qual com uma abordagem específica. A escola inglesa
explora o método AHP (Analytic Hierarchic Process) ou Critério Único de Síntese,
que basicamente atua no apoio de tomada à decisão informando ao decisor, o
quanto uma determinada ação fornece de utilidade em relação ao aspecto que está
sendo avaliado. Esta metodologia será adotada para a concepção deste trabalho no
quarto capítulo. A escola francesa estruturou sua pesquisa no método Outranking ou
Subordinação de Síntese, que se contrapõe à escola inglesa e fornece um resultado
menos rico, pois propõe evitar a adoção de hipóteses matemáticas extremamente
40 complexas. Segundo ENSSLIN et al. (2001), a abordagem MCDA segue 4 etapas
básicas conforme ilustrado na Figura 14.
41 Figura 14 - Etapas Metodologia MCDA
Fonte: Ensslin et al (2001, p.38-40)
É importante destacar que para a implantação destas etapas são necessários
os seguintes itens:
•
Identificação do Contexto Decisório
•
Construção e Análise dos Mapas Cognitivos;
•
Estruturação da Árvore do Ponto de Vista Fundamentais;
•
Descritores
•
Funções de Valor e Taxa de Substituição;
•
Avaliação das Ações Potenciais;
•
Análise de Sensibilidade;
O detalhamento de cada item serão evidenciados à seguir.
2.3.1.1 Identificação do contexto decisório
A identificação do contexto decisório representa o marco inicial para a
elaboração de um processo de apoio à decisão contextualizado sob à ótica da
42 metodologia MCDA. Segundo Costa (2006), nesta etapa, os decisores expõe toda a
informação possível à respeito do contexto decisório e argumentam sobre seus
objetivos. Segundo os autores também é de suma importância nesta etapa
identificar os atores, que de alguma forma tem interesse direto no resultado. Ensslin
et al. (2001), especificam dois tipos de atores de acordo com o seu grau de
influência:
•
Agidos – Grupo de pessoas ou características que sofrem de forma
passiva as conseqüências de uma decisão;
•
Intervenientes – Estabelecem uma relação direta de influência no contexto
decisório, e consequentemente no resultado de uma decisão, e por esta
razão são classificados como decisores;
Um exemplo clássico utilizados pelos autores de como o poder de influência
estratifica os atores intervenientes dos agidos, é aquisição de uma nova casa para
uma família ilustrado na Figura 15.
Figura 15 - Escolhas do Decisores
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.63)
Como se pode observar somente o pai e a mãe tem poder de influência na
tomada de decisão, apesar de filhos e tia também terem interesse, porém não
interferem ativamente no contexto decisório.
Outro aspecto relevante nesta etapa inicial do contexto decisório, é a
definição da ação que será avaliada, como por exemplo, “a adquirir uma nova casa
43 para a família”, ou “investir no mercado de capitais ou financeiro”. Dentro deste
espectro pode-se classificar as ações como:
•
Reais – originadas de uma abordagem desenvolvida, que pode ser
executada;
•
Fictícias – originadas de uma abordagem idealizada, ou hipotética;
Para finalizar esta etapa inicial, ainda é necessário classificar a problemática
de referência, que basicamente atua na estruturação das ações preteridas pelos
decisores. De acordo com Ensslin et al. (2001), a problemática de referência auxilia
nos seguintes aspectos:
•
Descrever ações e suas características de maneira formalizada;
•
Classificar as ações em categorias;
•
Ordenar as ações em ordem de preferência;
•
Escolher uma ação ou conjunto de ações;
Definidas estas características iniciais do contexto decisório, pode-se iniciar a
estruturação do problema através da elaboração e avaliação dos mapas cognitivos
que serão abordados no próximo tópico.
2.3.1.2 Construção e análise dos mapas cognitivos
A elaboração de um mapa cognitivo é uma atividade complexa e é concebida
por inúmeras ações com o objetivo de estabelecer uma hierarquia de conceitos
explicitados pelos decisores. De uma maneira geral é uma representação gráfica do
problema do decisor, identificando uma série de fatores que influenciam o contexto
decisório. Neto (2001), conceitua que “os mapas cognitivos são representações
gráficas que têm por objetivo proporcionar melhor compreensão de um problema em
estudo através da captação, organização e estruturação das idéias dos
especialistas. São ferramentas que auxiliam os atores envolvidos no contexto
decisório a entender e negociar sobre um problema, possibilitando a identificação e
inclusão de todos os aspectos.”
A obtenção dos mapas cognitivos segue uma ordem lógica especificada
abaixo:
44 •
Definição de um Rótulo para o Problema - Nada mais é do que a definição
de um nome que descreva o problema para apoiar a sua resolução de
acordo com as informações transmitidas pelos decisores;
•
Especificação dos Elementos Primários de Avaliação (EPA’s) – Obtidos
através da realização de um brainstorming para identificação dos
elementos imprescindíveis identificados pelo decisor, e são constituídos de
metas, objetivos, valores, opções e ações.
•
Estruturação dos Conceitos – obtidos a partir de cada EPA, através da
orientação à ação (verbo), estabelecendo-se o primeiro pólo do conceito
definindo o sentido de preferência do decisor. É realizado então a
argumentação em relação à um aspecto contrastante, denominado de pólo
oposto psicológico ou pólo contrastante, explicitando-se então, dentro
daquele aspecto desejável, que está sendo considerado no conceito, um
nível mínimo satisfatório. “O pólo oposto é importante na medida em que o
conceito só tem sentido quando existe o contraste entre os dois pólos”
[EDEN et al. (1983 apud ENSSLIN et al. 2001)]. A Figura 16 ilustra a
elaboração de conceito à partir de um EPA para o exemplo de aquisição
de automóvel.
Figura 16 - Construção de um Conceito à Partir de um EPA
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.81)
•
Hierarquização dos Conceitos – É a estruturação do mapa através da
definição de quais conceitos são meios para obtenção do resultados, e
quais conceitos são os fins para tanto. Desta forma, os conceitos são
45 ligados uns aos outros por flechas estabelecendo-se as ligações de
influência. A cada flecha é associado um sinal positivo ou negativo. É
utilizado um sinal positivo para indicar que o pólo presente de um
conceito tem uma ligação de influência positiva com o pólo presente de
outro conceito. Já o sinal negativo indica que esta ligação se dá como
pólo oposto. A Figura 17 exemplifica as relações de influência para o
exemplo do carro.
Figura 17 - Relações de Influência entre Conceitos
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.81)
Com o mapa cognitivo elaborado, o próximo estágio se constitui na avaliação
do mesmo com o intuito de organizá-lo em razão dos aspectos considerados
essenciais
pelo
decisor
no
contexto
decisório.
Esta
ação
estabelece
a
hierarquização dos conceitos fornecendo os pontos de vista fundamentais que serão
abordados no próximo item. Para tanto Ensslin et al. (2001), estabelecem dois
grupos de análise que obrigatoriamente devem ser realizadas, a análise tradicional e
a análise avançada. Para a análise tradicional que propõe nada mais do que a
estruturação das informações obtidas no mapa cognitiva, os autores citam 4
técnicas, Hierarquia de Meios-Fins, Conceitos Cabeça e Rabos, Laços de
Realimentação e Clusters, sendo este último que será adotado neste estudo e por
esta razão detalhado.
Os clusters são os agrupamentos de conceitos, e priorizam a simplificação de
mapas cognitivos complexos, sendo de grande valia, porque adota uma visão
macroscópica dos mesmos, pois diante desta segmentação em áreas de interesse
distintas, é possível se ter uma visão em “ilhas”, permitindo melhor compreensão. A
maneira mais usual de se identificar um cluster, é por meio de uma análise direta do
46 conteúdo dos conceitos, procurando-se agrupar os conceitos afins. A estes
agrupamentos são atribuídos nomes que traduzam as idéias existentes conforme
ilustrado na Figura 18.
Figura 18 - Identificação dos Clusters para Compra do Carro
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.118)
Como pode-se evidenciar na Figura acima, os conceitos foram estratificados
em dois clusters, Custo e Benefícios. Segundo Lacerda et al. (2008), “cada cluster,
com seus respectivos conceitos, representam uma dimensão de avaliação
compostas por Candidatos a Pontos de Vista Fundamentais, que após serem
testados segundo propriedades específicas, podem se tornar nos Pontos de Vista
Fundamentais (PVFs)”, ou seja, esta estruturação em cluster constituírá, o start da
avaliação para a elaboração da árvore dos pontos de vista fundamentais, que será
explorada à seguir.
2.3.1.3 Estruturação da árvore dos pontos de vista fundamentais (PVF`s)
A estruturação da árvore de ponto de vista fundamentais é considerada a
transição do mapa cognitivo para o modelo multicritério. Seu principal objetivo é
determinar quais os pontos de vistas considerados imprescindíveis pelos decisores
que serão abordados no modelo multicritério. Para tanto os PVF`s identificados
devem atender uma série de propriedades, sendo o enquadramento do mapa
47 cognitivo essencial para esta transição.
O enquadramento é um processo de
avaliação que se atenta para a identificação de quais conceitos, presentes no mapa
cognitivo se relacionam com os objetivos estratégicos, quais conceitos se
relacionam com ações potenciais, e quais conceitos poderão ilustar os PVF`s,
estando este último em uma posição intermediária entre os dois primeiros,
configurando assim o eixo de avaliação deste sistema ilustrado de maneira objetiva
na Figura 19.
Figura 19 - Quadro Processo Decisório Enquadramento
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.130)
A partir da Figura 19 pode-se evidenciar pelo enquadramento a localização
dos conceitos, sendo o ponto de vista fundamental (PVF) localizado no ponto L2. O
ponto L1 localiza os conceitos relacionados aos objetivos estratégicos, e o ponto L3
especifica os conceitos atrelados às ações potenciais disponíveis no contexto
decisório. O autor ainda estabelece que para um determinado conceito ser
classificado como candidato à PVF deve atender ainda duas características
simultaneamente, a essenciabilidade e a controlabilidade. A essenciabilidade
estabelece que o PVF denota um aspecto extremamente importante para a
obtenção dos resultados esperado pelo decisor. Já a controlabilidade referencia a
necessidade de um PVF seja influenciado apenas pelas ações potenciais. Quanto
maior a controlabilidade, mais fácil é a mensuração de um PVF. A partir da Figura
20, pode-se ilustrar o enquadramento de um candidato à PVF. O conceito “fornecer
status” está em uma etapa intermediária entre o conceito essencial “promover
48 satisfação da família” e os conceitos que podem ser controláveis “ser moderno” e
“ser esteticamente atraente” na aquisição de um carro.
Figura 20 - Enquadramento Candidato Status
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.135)
Bana e Costa (1992 apud Neto 2001), estabelecem que para um conceito ser
considerado um PVF, deve ainda atender aos seguintes critérios:
•
Inteligibilidade – o PVF deve fornecer o mesmo significado dentre todos os
atores envolvidos, tornando possível o processo de comunicação e
aprendizagem;
•
Consensualidade - o PVF deve ser acordado entre todos os atores do
processo decisório;
•
Operacionalidade, - o PVF deve permitir a coleta de informações sobre o
desempenho das ações potenciais, dentro de um tempo disponível
adequado;
•
Isolabilidade - o PVF deve permitir a análise de um aspecto fundamental
de maneira isolada e independente;
•
Mensurabilidade – o PVF deve especificar com a menor ambigüidade
possível, todos os possíveis níveis de impacto das ações potenciais;
49 •
Não redundância – o PVF não deve levar em conta o mesmo aspecto mais
de uma vez;
O atendimento destas propriedades estabelecerá a família dos PVF`s. A partir
desta etapa pode-se implementar a representação gráfica que resultará na árvore
dos PVF`s. Segundo Neto (2001) ela é constituída de 4 elementos básicos:
•
Objetivo Estratégico – Aborda todos os aspectos revelados pelos
decisores no contexto decisório;
•
Área de Interesse - Compreende o agrupamento de conceitos que
traduzem aspectos semelhantes revelados pelos decisores;
•
Ponto de Vista Fundamental - PVF;
•
Ponto de Vista Elementar – PVE – Decomposição do PVF, com o objetivo
de decompor e auxiliar na compreensão dos PVF`s
A Figura 21 ilustra a Árvore dos Pontos de Vista Fundamentais para o
exemplo da aquisição de um carro.
Figura 21 - Árvore Pontos de Vista Fundamentais
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.170)
2.3.1.4 Descritores e função de valor
Essenciais para o encerramento da construção do modelo multicritério, os
descritores permitem mensurar e avaliar a performance de cada ação em um
determinado ponto de vista. Costa (2006), conceitua que o descritor é uma
ferramenta utilizada para medir o desempenho de cada ponto de vista. Neto (2001)
50 cita que além disso, possibilita melhor compreensão do contexto decisório,tornando
o ponto de vista mais inteligível. Segundo Ensslin et. al (2001), os descritores são
construídos para:
•
Assistir a compreensão dos PVF`s que os decisores estão considerando;
•
Tornar o PVF mais inteligível;
•
Permitir a geração de ações de aperfeiçoamento;
•
Possibilitar a construção de escalas de preferências locais;
•
Permitir a mensuração do desempenho de ações em um critério;
•
Auxiliar na formulação de um modelo global de avaliação.
Para cada PVF ou PVE, deve ser estabelecido um descritor, e de acordo com
Ensslin et al. (2001 apud Costa 2006), devem conter níveis de impacto que
representam as performances que podem ocorrer para um determinado PVF dentro
do contexto decisório, sendo ordenados de acordo com um sentido de preferência.
Estes níveis estão delimitados entre o parâmetro mais atrativo para o decisor (nível
de referência superior ou bom) demonstrando a situação de melhor desempenho, e
o menos atrativo (nível de referência inferior ou ruim) demonstrando a situação com
a pior performance do contexto decisório. A Figura 22 ilustra um descritor
Figura 22 - Exemplo Descritor
Fonte: Neto (2001, p.49)
Segundo diversos autores é possível identificar 3 tipos de descritores:
•
Diretos – Claramente compreensível pelos decisores, possuem uma forma
medida intrínseca;
•
Construídos – Devido à dificuldades de se estabelecer um descritor único
direto, é necessário a decomposição do PVF em pontos de vista
51 elementeares PVE`s, para que desta forma possa-se operacionalizar os
descritores;
•
Indiretos ou Proxy – São adotados quanto um descritor direto ou
construído
não
pode
ser
operacionalizado.
Apresentam
grande
similaridade com os descritores diretos, tendo como particularidade a
medição indireta da performance de um PVF.
Finalizada esta etapa, deve-se estabelecer as funções de valor (FV) para
cada descritor, com o objetivo de quantificar a performance de cada PVF, e também
expressar de forma numérica, a preferência dos decisores. Segundo Neto (2001),
destas funções, é feita a representação quantitativa do grau de atratividade de cada
nível de impacto dos pontos de vista. Corroborando com este conceito, Costa.
(2006), descreve que através destas funções é possível medir o
nível de
desempenho das ações aplicadas em cada PVF, e desta forma medir a atratividade
dos decisores, em relação aos diferentes níveis de impacto de cada descritor. Para
Ensslin et. al (2001), as funções de valor são usadas para ordenar a intensidade de
preferência (diferença ou atratividade) entre pares de níveis de impacto ou ações
potenciais.
Existem basicamente 3 técnicas para construção de funções de valor, Método
da Bisecção, da Pontuação Direta e do Julgamento Semântico, sendo que somente
estes dois últimos serão abordados neste trabalho. O método da pontuação direta é
amplamente utilizado devido sua facilidade de obtenção. A obtenção de uma FV
através deste método está acondicionada à um descritor formado por um conjunto
de níveis de impacto, classificados em ordem do pior ao melhor nível de
performance desejado pelos decisores conforme demonstrado na Tabela 8.
Tabela 8 - Descritor PVE para Imagem do Mercado
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.191)
52 A partir deste momento, o decisor estabelece uma pontuação de 100 para o
item de melhor performance, e 0 para o pior. As escalas intermediárias são
estabelecidas arbitrariamente em consenso entre todos decisores ilustrados na
Figura 23.
Figura 23 - Escala Obtida Representando a FV
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.191)
O julgamento semântico é outro método adotado para determinação das
FV`s, onde-se as obtêm através da comparação de atratividade das ações
potenciais, sempre aos pares. Segundo Costa (2006) este método propõe que o
decisor expresse par-à-par suas preferências de forma qualitativa, por meio de uma
escala que segue abaixo:
C0 – Nenhuma diferença de atratividade
C1 – Diferença de atratividade muito fraca
C2– Diferença de atratividade fraca
C3– Diferença de atratividade moderada
C4– Diferença de atratividade forte
C5– Diferença de atratividade muito forte
C6- Diferença de atratividade extrema
Como resultado desta comparação estabelece-se uma matriz semântica
conforme demonstrado na Tabela 9 para o exemplo demonstrado na Tabela 8.
Tabela 9 - Preenchimento Matriz Semântica para o PVE Ano de Fabricação
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.196)
53 Para o julgamento da matriz semântica, uma grande parte dos autores
descrevem o software MACBETH (Measuring Attractiveness By a Categorical Based
Evaluation Technique). Através da adoção de programação linear, determina de
forma concisa a funcão de valor para o PVF ou PVE. A Tabela 10 ilustra a função de
valor obtida através do software MACBETH.
Tabela 10 - Função de Valor para o PVE Ano de Fabricação
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.197)
Desta forma podemos verificar nesta ilustração, se o decisor optar por uma
mudança do nível N3 para o N4 por exemplo, agregará 30 pontos na performance
de desempenho para esta função, saltando de 50 para 80 pontos.
Com as funções de valor estabelecidas pode-se mensurar o desempenho
local atrelada à cada PVF ou PVE. A continuidade do processo de avaliação de um
modelo global consiste em estabelecer medidas de desempenhos globais, que são
definidas através das taxas de substituição dos modelos abordadas no tópico
seguinte.
2.3.1.5 Taxas de Substituição (TS) do modelo MCDA
Segundo Bana e Costa (1995 apud Neto 2001), as taxas de substituição são
definidas como fatores que determinam a contribuição que um dado ponto de vista
proporciona no valor global do perfil de uma ação. Ensslin et al. (2001) descrevem
que as taxas de substituição (TS`s) expressam a perda de performance que uma
ação potencial deve sofrer em um critério para compensar o ganho de desempenho
em outro, sendo uma forma de agregar os diversos espectros de avaliação. “O
objetivo principal da determinação destas taxas é que elas permitem agregar as
avaliações locais dos descritores, dadas por função de valor construída, num modelo
único de avaliação global” (Neto, 2001). Existem três tipos de determinação das
54 taxas de substituição, Método Trade-Off, Swing Weights e o de Comparação Par-àPar que será adotada neste trabalho.
O método de compararação Par-à-Par é semelhante ao adotado para a
determinação das funções de valor através do Julgamento Semântico. Costa (2006)
descreve duas particularidades especificas na adoção deste método para a
determinação das TS`s. A primeira está atrelada que no momento da comparação
utilizam-se os critérios de cada ponto de vista, e não mais os descritores. A
segunda, que esta é uma ação de referência com impactos no nível neutro, e serve
para identificar a importância relativa do critério menos preferível.
Inicialmente
realiza-se a ordenação dos pontos de vista por ordem de preferência.
Posteriormente, se realiza o julgamento de valor através da matriz semântica,
conforme Tabela 11 para o exemplo de aquisição do automóvel.
Tabela 11 - Matriz de Julgamento Semântico Comparação Par-à-Par
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.229)
A diferença nesta Tabela 11, que utiliza-se uma ação de referência A0 que
possui todos os impactos no nível neutro. Esta ação se faz necessária para que o
software MACBETH, possa identificar a taxa de substituição do sub-critério menos
preferível. De posse desta matriz o software calcula automaticamente as taxas de
substituição e permite desta forma, avaliar o grau de representatividade global dado
a cada ponto de vista, conforme Tabela 12.
Tabela 12 - Taxa de Substituição dos Sub-critérios Conforto
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.230)
55 A Figura 24 ilustra o modelo para a compra de um carro com todas as taxas
de substituição estabelecidas.
Figura 24 - Modelo MCDA Finalizado para o Exemplo da Aquisição de um Carro
Fonte: Ensslin et al. (2001, p.230)
A partir deste ponto, o modelo multicritério está concluído, sendo possível
mensurar e analisar a performance de cada hipótese que se deseja avaliar,
identificar os pontos fracos e fortes, com viés de evidenciar oportunidades de
melhoria através da avaliação de desempenho de cada organização, e
simultaneamente mitigar o impacto de decisões inadequadas.
56 CAPÍTULO TERCEIRO
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo contém os procedimentos metodológicos usados, uma breve
apresentação da empresa e as etapas da pesquisa e dos processos que foram
aplicados durante a realização deste trabalho.
3.1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho possui como procedimentos metodológicos:
•
Quanto ao objetivo da pesquisa: utilizou-se uma pesquisa exploratóriadescritiva, pois a partir do histórico do processo e da identificação dos
elementos de maior criticidade realizada por meio da pesquisa de registros de
processo e entrevistas com os gestores, para a formulação do modelo MCDA.
Realizado também uma abordagem teórica em livros, dissertações, trabalho
de conclusão de curso e artigos científicos, visando encontrar a melhor
técnica para resolvê-los. Na visão de Köche (1997), este tipo de pesquisa
objetiva o conhecimento do processo e do nível da sua importância para que,
posteriormente, a partir da análise qualitativa e quantitativa dos dados seja
realizado o seu detalhamento. Para isso, pode ser feito o levantamento
bibliográfico, entrevistas com os colaboradores envolvidos e observações do
setor.
•
Quanto ao local onde estão localizados os dados: foi realizada a partir de uma
pesquisa bibliográfica para verificar os diferentes conceitos e metodologias, a
fim de auxiliar na análise e entendimento que cercam o problema abordado.
Köche (1997) define esta pesquisa como sendo o conhecimento teórico
disponível em livros ou em obras do gênero.
•
Quanto a forma de coletar os dados: neste caso realizou-se a pesquisa de
registros de processo, indicadores dos sistemas de gestão implantados, e
entrevista com o gestor da manufatura da Incasa S/A. A primeira, de acordo
com Gil (2002) ocorre pelo fato de usar documentos internos da empresa,
como procedimento operacional padrão e documentos relativos a produção,
ou seja, se utiliza materiais que ainda não receberam um tratamento analítico.
57 Já a se
egunda se
e dá porq
que há um
ma investig
gação dettalhada da
a situação
o
tomada como invvestigação
o que, na visão de Gil (2002
2), consistte em um
m
estudo minucioso
o de um problema
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visando o seu conhecimento
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3.2 APRESEN
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vendendo produtos químicos aos maiss
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mentos, de
entre eles alimentaç
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na, eletro-e
eletrônica,
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cânica (saiss para trata
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macêutica, totalizando
o 75 produ
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•
F
Fundada
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Localização
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Todini Co. Spa.
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onstra a relação entre a produçção e os segmentos atendidoss
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ante o ano de 2008.
Produção 2
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19%
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4%
2%
Farmacêutico
Têxtil ee Cerâmico
Eletro‐‐eletrônico
Autom
mobilístico
Metal Mecânica
54%
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ção Produçã
ão X Segmento em 2008
8
Fon
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58
Também
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elação enttre as vend
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monstrado na Figura 26.
Particip
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7, somand
do-se ao fato de ter-se battido o reccorde histtórico de produção
o
alcançado em 2003 com
m quase 3000 tonela
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59
Histórrico Produ
ução Acum
mulada
3.500.000
Quilogramas
3.000.000
2.500.000
2.000.000
2003
1.500.000
2007
1.000.000
2008
500.000
0
F
Figura
27 - Histórico
H
Pro
odução Acu
umulada
Fon
nte: Dados da
a Pesquisa
E
D PESQU
DA
UISA
3.3 ETAPAS
O motivvo para a temática do
d trabalho
o foi devid
do à diverssidade de MP`s que
e
são utilizados em duas unidades de produç
ção. Este aspecto
a
inffluencia diretamente
e
na performanc
p
ce de tod
da a manufatura, como
c
conssumo de insumos,
recursoss
enerrgéticos (E.E
(
e vapor),
v
ge
eração de resíduo
os e efluentes, tempo de
e
proccessamento
o dentre outros.
A partir desta verificação
v
o, decidiu-se imple
ementar u
uma ferram
menta de
e
avaliação de desempen
nho atravé
és da atrattividade de
e indicado
ores, utiliza
ando-se a
meto
odologia Multricritério
M
o de Apoio
o à Decisã
ão com o viés
v
de avvaliar a pe
erformance
e
da produção
p
e razão destas MP`s. As etapas desta pesquisa
em
p
fo
oram:
•
Pesquissa
bibliog
gráfica:
p
primeirame
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reco
orreu-se
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uma
pesquisa
a
bibliográ
áfica utilizzando-se liivros, tese
es, trabalh
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nclusão de curso e
artigos científicos para auxiliar na me
elhor forma
a de aplica
ar as ferram
mentas do
o
MCDA.
•
Coleta de dadoss: as inforrmações fo
oram obtid
das atravé
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aliação de
e
dados históricos
h
d processso, assim como entrevista com
de
m os gesto
ores a fim
m
de identtificar os elementos
e
primários de
d avaliaçção (EPA`ss). Durante
e esta fase
e
60
é imprescindível a participação dos gestores (decisores) com o viés de
identificar os aspectos, ou os ponto de vista fundamentais (PVF`s) que tem
influência direta na performance da manufatura de acordo com cada MP.
•
Estruturação do modelo MCDA – a partir da entrevista inicial, utilizaram-se
várias ferramentas, como definição dos descritores, arvores dos pontos de
vista fundamentais, taxas de substituição, e com o auxílio do software
MACBETH na elaboração do modelo MCDA para o estudo proposto.
•
Validação do Modelo MCDA: Após a estruturação do modelo MCDA foi
necessário validá-lo com o gestor, a fim de adequá-lo às necessidades
evidenciadas no contexto decisório, e com este propósito incluir a percepção
dos decisores quanto as alterações de desempenho da organização;
•
Avaliação do Modelo MCDA – Nesta etapa realizou-se a avaliação da taxa de
contribuição, ou significância de cada ponto de vista especificado, para a
performance global estudo realizado.
•
Exposição dos resultados: Para finalizar, todas as propostas foram expostas
para o gestor, visando destacar o modelo como ferramenta de apoio ao
contexto decisório que influencia o desempenho da manufatura em sua
totalidade.
61 CAPÍTULO QUARTO
4 – DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE METODOLOGIA MCDA
Neste capítulo, busca-se reunir os pontos descritos na fundamentação teórica
através de uma pesquisa empírica. Conforme estabelecido no item 2.3.1 deste
estudo, esta etapa se constitui de 3 fases específicas, porém conforme proposto
nesta pesquisa serão apresentadas somente as duas primeiras fases, findando-se
nas taxas de substituição.
4.1 – IDENTIFICAÇÃO DO CONTEXTO DECISÓRIO
Esta etapa é constituída de uma entrevista com o intuito de identificar,
estruturar
e
mensurar
os
atores
envolvidos
no
processo
decisório
e
consequentemente a estruturação do modelo MCDA.
A INCASA S/A completou em 2010, 56 anos de existência, sendo o principal
fornecedor de sais inorgânicos à base de Iodo e Cobalto do Brasil. É valido ressaltar
que é a única indústria química de Santa Catarina há possuir certificação ISO
14001:2004, tendo ainda certificações ISO 9001:2008 e FAMI-QS, certificação esta
em Boas Práticas de Fabricação em Segurança Alimentar capacitando-a à fornecer
sais para alimentação animal ao mercado europeu.
Nesta primeira reunião realizou-se a proposta inicial da mensuração da
estratégia competitiva através dos indicadores de desempenho para que os
decisores de forma empírica pudessem aprovar a proposta do estudo, sendo assim
aceita. A partir desta liberação iniciou-se a etapa de estruturação do modelo MCDA,
que identifique os elementos que contribuem para o incremento da performance da
manufatura através dos ID`s.
Foram identificados os seguintes atores do processo decisório:
a. Decisor: Gerente de Produção
b. Facilitador: Guilherme Augusto Kaiser
c. Agidos:Colaboradores, Clientes e Fornecedores
62 4.2 – ESTRUTURAÇÃO DA ÁRVORE DOS PONTOS DE VISTA DO MODELO
MCDA
Para iniciar a atividade de estruturação do modelo MCDA propriamente dito, é
necessário elaboração de um rótulo para o problema, desenvolvido já na entrevista
com o decisor. O rótulo definido foi: “Estabelecer um modelo MCDA, que identifique
as características competitivas da manufatura da INCASA S/A para obter a melhoria
de seu desempenho”. Num segundo momento realizou-se por meio de uma
entrevista aberta semi-estruturada para a identificação dos elementos essenciais
para a competitividade da manufatura, e por conseqüência da organização e
estratificação das respostas, obteve-se os elementos primários de avaliação (EPA`s)
identificados na Tabela 13, obtendo-se 41 EPA`s. Com a da listagem de EPA`s
estruturada, no momento seguinte realizou-se uma nova entrevista objetivando a
determinação dos conceitos com seus respectivos pólos psicológicos presente e
oposto, também demonstrados na Tabela 13.
Tabela 13 - Relação dos EPA`s e Seus Respectivos Conceitos
EPA
1 – Prover
Flexibilidade
2- Qualidade
3 – Rendimento de
MP
4 – Preço de Venda
5 – Obter Previsão
Vendas
6 – Fichas técnicas
7 – Planejamento
Estratégico
8 – Compras
Emergenciais
9 – Modernização
Parque Fabril
Pólo Presente
Fornecer produtos de acordo com a
solicitação do cliente – CEF
Atender requisitos de pureza acima
dos estabelecidos pela legislação e
clientes
Obter o máximo de rendimento de
cada MP
Oposto Psicológico
Fornecer produtos somente
conforme ET padrão Incasa
Atender somente os requisitos
especificados pela legislação
Oferecer um produto com preço
competitivo
Estabelecer um programa de
Continuar com o sistema de
previsão de demanda para auxiliar
produção atual sem previsão de
programação e nivelamento da
demanda
produção
Implementar fichas técnicas no
processo para avaliação do consumo
de materiais no processo
Estabelecer um planejamento
Manter o atual sistema sem
estratégico para direcionar as
determinação dos objetivos
tomadas de decisão na produção
estratégicos da organização
Estabelecer um plano de previsão de
consumo de matérias-primas
eliminando o risco de compras
emergenciais e/ou paradas de linha
por falta de MP
Adotar equipamentos modernos e
Manter maquinários adquiridos em
adequados para cada operação
leilões e adaptados às operações
unitária
Fonte: Dados da Pesquisa
63 Continuação Tabela 13 - Relação dos EPA`s e Seus Respectivos Conceitos
EPA
10 – Cumprimento
do Prazo
11 – Padronização
MP`s
12 – Sub-produtos
13 – Consumo de
Água
14 – Consumo de
E.E
15 – Efluentes
16 – Operações de
Beneficiamento
17 – Análises
Laboratório
18 – Tamanhos de
lote
19 – Reduzir
leadtime
20 – Estoques
Intermediários
22 – Insumos
23 – Matéria-prima
24 –
Desenvolvimento
Fornecedores
Nacionais
25 – Demanda
ergonômica
26 – Operações
manuais
28 – Turn-over M.O
Pólo Presente
Entregar produtos no prazo
estabelecido e acordado com o
cliente
Reduzir a variabilidade de
concentração e impurezas das MP`s
Oposto Psicológico
Manter a variabilidade de MP`s
Gerar a menor quantidade possível
de sub produtos por tonelada
produzida
Consumir a menor quantidade de
água possível por tonelada produzida
Gerar somente a quantidade de
subprodutos estabelecidos pelo SGA
Consumir a menor quantidade de
E.E possível por tonelada produzida
Consumir somente a quantidade de
E.E estabelecidos pelo SGA
Gerar a menor quantidade possível
de sub produtos por tonelada
produzida
Reduzir e se possível até eliminar as
operações de beneficiamento de MP
Gerar somente a quantidade de
efluentes estabelecidos pelo SGA
Reduzir significativamente as
análises intermediárias de processo
Consumir somente a quantidade de
água estabelecidos pelo SGA
Manter o atual sistema com várias
operações para tratamento preliminar
de MP
Manter as análises intermediárias
Reduzir os tamanhos de cada
batelada
Manter bateladas de 7 toneladas
Otimizar as operações visando um
fluxo mais contínuo ao processo
Minimizar os estoques intermediários
de processo
Ajustar o consumo de insumos
adotados no processo à demanda
Estabelecer um buffer adequado de
MP para suprir as variações de
demanda
Desenvolver mais fornecedores de
MP no mercado nacional, visando
minimizar a dependência do ME e
reduzir o tempo de ressuprimento de
MP`s
Reduzir a demanda ergonômica no
processo através da redução e
adequação das operações manuais
no processos
Reduzir a dependência de operações
manuais no processo
Estabelecer programas de filiação da
M.O visando a redução da
rotatividade da M.O
Fonte: Dados da Pesquisa
64 Manter os estoques intermediários
atuais
Continuar com a programação atual
sem buffer
Manter os fornecedores atuais
Manter o sistema de produção
artesanal
Continuação Tabela 13 – Relação dos EPA`s e Seus Respectivos Conceitos
EPA
29 – Qualificação
Pólo Presente
Aumentar a qualificação da M.O
dos operadores
30 – Ociosidade
31 – Movimentação
de materiais
32 – Espaço
33 – Manutenções
34 – Custos MP
Importada
35 – Custo MP
Nacional
37 – Performance
38 –
Balanceamento
Manter a capacidade de produção
plenamente ocupada
Leiaute otimizado visando diminuir a
distância e movimentação entre
work-centers
Otimizar processo para reduzir o
espaço destinado aos altos estoques
Reduzir a quantidade de paradas de
máquinas por manutenções
corretivas
Estabelecer estoques estratégicos
MP em período de baixa cambial e
bolsa, que oferecem menor custo de
MP
Adquirir MP nacionais com
antecedência visando diminuir os
custos
Estabelecer metas desafiadoras e
medir a produção por atendimento de
OF`s abertas
Balancear a produção para que as
operações tenham a menor variação
no tempo de ciclo
Oposto Psicológico
Manter a qualificação atual em torno
do 1 grau incompleto
Manter o atual leiaute para estoque
Manter a atual política de estoque
Manter a medição da produção atual
conforme taxa diária kg/dia
Produção
39 – Reprocessos
40 –
Rastreabilidade
41 –
Homogeneização
42 – Desperdício
de Recursos
43 – Custos Fixos
de Fabricação
44 –
Produtividade/M.O
45 – Aspectos
legais
Reduzir ao máximo a quantidade de
reprocessos na produção
Melhorar a acuracidade da
rastreabilidade de MP adotadas
Reduzir a variabilidade dos materiais
em processo a fim de minimizar os
processos de homogeneização
Otimizar atividades visando o menor
desperdício de recursos e MP
Desperdiçar recursos e aumentar os
custos
Obter a mellhor taxa de
produtividade com o objetivo de diluir
os custos fixos de fabricação
Obter a melhor relação produção
/M.O
Produzir de acordo com os
parâmetros de emissão de poluentes
determinados pela legislação
Fonte: Dados da Pesquisa
Com a obtenção dos conceitos pelo decisor é possível agrupá-los em grupos
ou clusters. Este agrupamento demonstrado na Tabela 14, ocorre em virtude da
semelhança dos EPA`s, permitindo assim a melhor compreensão do processo
65 decisório, facilitando desta maneira a próxima etapa do modelo MCDA, a construção
dos mapas cognitivos.
Tabela 14 - Elementos Primários de Avaliação Agrupados por Clusters
Cluster
Qualidade
Aspectos
Ambientais
M.O
Performance
Matéria-prima
Custos
Estoques
Descrição
Produzir de acordo com os requisitos
dos clientes e pela ISO 9001
Produzir de acordo com os requisitos
estabelecidos pela legislação e ISO
14001
Qualificar continuamente a M.O
operacional
Melhorar continuamente o
desempenho da manufatura
Adotar MP`s compatíveis com as
operações
Reduzir os custos para promover a
competitividade
Melhorar a gestão dos estoques
Relação EPA`s
2, 40, 17,
12,13,14,15,45
28, 29
3,7,10,11,37,30,26,39,44,1,18,19,
6,11,26,38,41,31,5,22
8,23,24
34,35,43,42,43, 9,25,33
20,23,32
Fonte: Dados da Pesquisa
Através dos mapas cognitivos é possível identificar, estabelecer e priorizar a
hierarquia de conceitos dentro de cada cluster, podendo-se desta maneira encontrar
as preocupações mais estratégicas no desempenho da manufatura da INCASA S/A,
assim como as relações meio e as relações fins. As relações fins demonstram os
objetivos de desempenho da manufatura, e as relações meio demonstram como
obter o resultado operacionalmente. A obtenção do mapa cognitivo foi estruturada
por meio de uma nova entrevista com o decisor. Durante a entrevista podem surgir
novos conceitos à medida que o decisor vai respondendo o questionamento. A título
de exemplificação de como se obtém o mapa, o facilitador realiza a seguinte
pergunta sobre o EPA 11 – Padronização MP`s, “Porque reduzir a variabilidade de
concentração e impurezas das MP`s ?”, eis que o facilitador responde com outro
EPA, de número 16 – Operações de Beneficiamento “Reduzir e se possível até
eliminar as operações de beneficiamento de MP”.
Ainda sobre o EPA 11 o
facilitador, com o objetivo de identificar as relações meio, de como obter o conceito
16, questiona, “Como é possível obter a padronização das MP`s?”, sendo que o
decisor responde, “Desenvolvendo novos fornecedores, e implementando-se um
controle rígido no recebimento” obtendo-se um novo conceito. Desta maneira, são
identificados novos conceito a medida que a entrevista se desenvolve, bem como a
interligação dos conceitos já existentes, até a concepção dos conceitos passíveis de
66 mensuração, que posteriormente serão utilizados para operacionalização dos
descritores.
A Figura 28 demonstra o mapa cognitivo obtido neste estudo.
67 Figura 28 - Mapa Cognitivo Contexto Decisório
Fonte: Dados da Pesquisa
Com o mapa cognitivo estruturado e segregado em clusters, iniciou-se a fase
de identificação dos candidatos à ponto de vista fundamentais (PVF`s), através da
análise isolada dos conceitos de cada cluster. Também é possível identificar os
pontos de vista elementares PVE`s, que visam explicar os PVF`s. Esta etapa é
determinante para estruturação da árvore dos pontos de vista fundamentais, pois
identificará os requisitos que comporão o modelo MCDA em si.
A árvore dos pontos de vista necessita ser validada e ratificada com o decisor
que após análise e filtro do mesmo, está representada na Figura 29, concluindo-se
desta maneira a etapa de estruturação do modelo MCDA.
Figura 29 - Árvore dos Pontos de Vista Fundamentais do Modelo MCDA
Fonte: Dados da Pesquisa
Com a estruturação da árvore dos pontos de vista, pôde-se iniciar a próxima
etapa deste estudo, que consistiu na estruturação dos descritores. Conforme
demonstrado no capítulo 2 deste estudo, os descritores são determinados para os
pontos de vista mais elementares da árvore PVF`s, ou seja, para os níveis mais
elementares de cada PVF. Como pode-se observar neste estudo serão concebidos
30 descritores para o modelo MCDA da manufatura da INCASA S/A. Verifica-se que
o PVF 3 Performance possui o maior número de descritores em virtude da maior
quantidade de pontos de vista elementares terem sido identificados. As etapas de
mensuração dos descritores estarão relatados no próximo tópico à seguir.
69 4.3 – ESTRUTURAÇÃO DOS DESCRITORES
Após a etapa de estruturação da árvore de ponto de vista iniciou-se a etapa
de estruturação dos descritores. Para tanto realizou-se uma nova reunião com o
decisor a fim de identificar os descritores que necessitavam mensuração assim
como os níveis de impacto de cada um deles. Iniciou-se então, com o PVE 1.1
Subprodutos, basicamente é o material gerado nas etapas intermediárias e de
beneficiamento de MP. Para a organização ele é avaliado em relação à quantidade
de produto acabado (PA) produzido. Eles são indesejáveis, pois além de serem
resultado da não conversão de MP em PA, altos custos em relação ao seu destino
final estão atrelados. Na Tabela 15 está detalhado o descritor. Na primeira coluna
estão representados os níveis de impacto do descritor, seqüenciados de acordo com
a preferência do decisor. Já na segunda coluna, estão o nível bom e neutro como já
explicitado no capítulo 2 deste trabalho, no nível 4 encontra-se o nível bom e no
nível 2 o neutro. Na terceira coluna, identifica-se as características de desempenho
de cada nível do descritor, e por fim, na quarta coluna há a representação gráfica de
cada nível. A meta de geração de resíduos e subprodutos é estipulada pelo SGA da
organização e em 2010 estabeleceu a meta de gerar no máximo 0,25 ton de
resíduos e subprodutos/ton PA.
Tabela 15 - Descritor PVE 1.1 Subprodutos
Nível
Bom/Neutro
Atingir 110% da meta
N5
N4
N3
Descrição
Bom
Atingir 100% da meta
Atingir 90%da meta
70 Simbologia
N2
Neutro
Atingir 80% da meta
Atingir 60% da meta
N1
Fonte: Dados da Pesquisa
A partir deste momento, os PVE`s serão ilustrados de forma resumida para
facilitar a compreensão.
PVE 1.2.1 – Custo Tratamento Efluente – O descritor deste PVE foi obtido
junto ao SGA ambiental que estabelece como o custo máximo de tratamento de
efluente em R$ 6,50/m3 tratado, sendo o ideal em torno de R$ 4,50/m3 tratado,
conforme ilustrado na Figura 30.
R$ 3,00/m3
R$ 4,50/m3
R$ 5,50/m3
R$ 6,50/m3
R$ 9,00/m3
Figura 30 - Descritor PVE 1.2.1 Custo Tratamento Efluente
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 1.2.2 – De forma análoga a obtenção do PVE 1.1, este descritor foi
obtido através da meta estabelecida pelo SGA para geração de efluentes em m3/ton
PA produzida especificada como 14,15 m3/ton PA produzida correspondendo à
100% da meta, ilustrada na Figura 31.
71 Atingir 110% da meta estabelecida
Atingir 100% da meta estabelecida
Atingir 90% da meta estabelecida
Atingir 80% da meta estabelecida
Atingir 60% da meta estabelecida
Figura 31 - Descritor PVE 1.2.2 Geração Efluente
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 1.3 – De forma análoga a obtenção do PVE 1.1, este descritor foi obtido
através da meta estabelecida pelo SGA para consumo de água em m3/ton PA
produzida especificada como 16,75 m3/ton PA produzida correspondendo à 100% da
meta, ilustrada na Figura 32.
Atingir 110% da meta estabelecida
Atingir 100% da meta estabelecida
Atingir 90% da meta estabelecida
Atingir 80% da meta estabelecida
Atingir 60% da meta estabelecida
Figura 32 - Descritor PVE 1.3 Consumo de H2O
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 1.4 – De forma análoga a obtenção do PVE 1.1, este descritor foi obtido
através da meta estabelecida pelo SGA para consumo de energia elétrica em
kWh/ton PA produzida especificada como 655 kWh/ton PA produzida ilustrada na
Figura 33.
72 Atingir 110% da meta estabelecida
Atingir 100% da meta estabelecida
Atingir 90% da meta estabelecida
Atingir 80% da meta estabelecida
Atingir 60% da meta estabelecida
Figura 33 - Descritor PVE 1.4 Consumo de E.E
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 1.5 – Aspectos Legais – Este é um descritor de suma importância, visto
que o segmento em que a organização atua sofre periódicas inspeções de órgãos
reguladores nas mais diversas esferas. Entretanto este é um tópico extremamente
delicado, visto a gama de legislações aplicáveis nos mais diversos âmbitos,
municipal, estadual e federal superando mais de 350 legislações aplicáveis. O
correto gerenciamento e atendimento dos aspectos legais é imprescindível para a
obtenção da excelência, e a manufatura tem uma grande importância neste
contexto, visto que é a fonte geradora dos maiores impactos ambientais. Pela
enormidade de leis aplicáveis é quase impossível atendê-las em sua totalidade,
porém esta é meta à ser alcançada em sua excelência conforme Figura 34.
Atingir 100% da legislação aplicável
Atingir 99% da legislação aplicável
Atingir 90% da legislação aplicável
Atingir 85% da legislação aplicável
Atingir 70% da legislação aplicável
Figura 34 - Descritor PVE 1.5 Aspectos Legais
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 2.1 – Mix de MP. Este descritor visa mensurar o mix de MP entre as
MP`s consideradas concentrações diversas denominadas de By Products e as MP`s
de alta concentração denominadas de metálicas. Quanto maior a pureza, melhores
são os resultados da manufatura, entretanto maiores são os custos. Para tanto é
73 necessário determinar um ponto de equilíbrio que foi identificado pelo decisor e
ilustrado na Figura 35.
10% By 90% Metálica
20% By 80% Metálica
30% By 70% Metálica
50% By 50% Metálica
70% By 30% Metálica
Figura 35 - Descritor PVE 2.1 Mix MP`s
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 2.2.1– MP By e 2.2.2 – MP Metálica. Este descritor tem por objetivo
estabelecer e mensurar o grau de pureza de cada categoria de MP, conforme
objetivo estratégicos estabelecidos pelo decisor e definidos como os mais
adequados. Os descritores estão demonstrados nas Figuras 36 e 37.
90% Pureza
100% Pureza
80% Pureza
98% Pureza
70% Pureza
95% Pureza
50% Pureza
90% Pureza
30% Pureza
80% Pureza
Figura 36 - Descritor PVE 2.2.1 MP By
Fonte: Dados da Pesquisa
Figura 37 - Descritor PVE 2.2.2 MP Metálica
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.1 – Tamanho do Lote – O descritor para este PVE está diretamente
relacionado ao leadtime, pois é determinante no tamanho de cada batelada. O
decisor tem observado a necessidade da quebra de paradigma dos altos lotes de
fabricação ainda fortemente enraizada na organização. É válido ressaltar que para o
atendimento deste requisito atualmente são formados pulmões intermediários no
processo, aumentando o tempo de ciclo de atravessamento do produto na produção.
O descritor deste PVE está apresentado na Figura 38.
74 1 ton
3 ton
5 ton
7 ton
9 ton
Figura 38 - Descritor PVE 3.1.1 Tamanho de Lote
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.1.2 – Tempo de Ciclo – Conforme mencionado no descritor anterior, o
tamanho do lote ou batelada influencia diretamente no tempo de ciclo. Porém dados
observados em 2009 ilustraram um tempo de ciclo ideal para uma batelada de 1000
kg conforme demonstrado na Figura 39.
260 min
320 min
420 min
500 min
620 min
Figura 39 - Descritor PVE 3.1.2 Tempo de Ciclo
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.1.3 – Análises Intermediárias - As análises intermediárias influenciam
significativamente a manufatura, à medida que representam pontos de controle
durante o processo, verticalizando-o, pois somente é possível ir para o próxima
etapa após validação da batelada pelo controle de qualidade. Devido este fator
ocasiona atrasos na produção assim como oneram a fabricação devido a estrutura
necessária para operacionalização desse sistema. Como esta é uma etapa
imprescindível ao processo é necessário reduzir o tempo médio de resposta à
produção. Em 2009, identificou-se que este tempo em 40 min, sendo insatisfatório.
O descritor deste PVE está mensurado na Figura 40.
75 10 min
20 min
25 min
30 min
40 min
Figura 40 - Descritor PVE 3.1.3 Análises Intermediárias
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.1.4 – Balanceamento Processo – Este fator ilustrado na Figura 41,
tem-se demonstrado como extremamente determinante no leadtime da manufatura.
Evidencia-se na organização iminente necessidade de balanceamento a fim de
eliminar perdas com espera entre work centers.
99% Balanceado
90% Balanceado
80% Balanceado
70% Balanceado
50% Balanceado
Figura 41 - Descritor PVE 3.1.4 Balanceamento Processo
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.2 – Rendimento – O rendimento de processo é taxa de conversão do
metal presente na MP em PA. Quanto maior esta taxa maior é o rendimento, sendo
válido destacar que jamais será obtido rendimento de 100%, pois há perdas naturais
e inerentes ao processo de manufatura. O descritor para este PVE, foi estabelecido
pelo conhecimento tácito do decisor, sendo demonstrado na Figura 42.
76 90% Rendimento Teórico
80% Rendimento Teórico
75% Rendimento Teórico
65% Rendimento Teórico
50% Rendimento Teórico
Figura 42 - Descritor PVE 3.2 Rendimento
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE
3.3
–
Ociosidade
–
Apesar
de
jamais
ter
sido
mensurada
adequadamente na organização, dados preliminares de um levantamento realizado
no segundo semestre de 2009, indicavam ociosidade de 28% do processo, gerando
custos, pois são recursos não utilizados. Por esta razão este PVE representado na
Figura 43, foi estabelecido como um dos fatores de desempenho.
05% Ociosidade
10% Ociosidade
20% Ociosidade
30% Ociosidade
40% Ociosidade
Figura 43 - Descritor PVE 3.3 Ociosidade
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.4 – Atendimento Pedidos – Este é um requisito baseado pela política
de qualidade e determinado diretamente pelo SGQ implantado na organização, que
determinou para 2010, 95% de atendimento de pedidos no prazo conforme acordado
com o cliente no momento da venda. Para tanto no mercado interno (MI) verifica-se
a existência de estoques. Para o mercado externo (ME), os pedidos são
seqüenciados conforme a data de embarque determinado pelo cliente. O descritor
deste PVE está mensurado na Figura 44.
77 100% pedidos atendidos no prazo
95% pedidos atendidos no prazo
90% pedidos atendidos no prazo
80% pedidos atendidos no prazo
70% pedidos atendidos no prazo
Figura 44 - Descritor PVE 3.4 Atendimento Pedidos
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.5 – Reprocessos – Os custos atrelados ao reprocesso são conforme o
decisor, muito significativos, pois influenciam diversos fatores como consumo desde
água até insumos. Devido haver diversas análises intermediárias no processo,
dificilmente o PA é reprovado ao final do processo, porém bateladas em processo
são reprocessadas, não havendo regularidade desta situação. Este descritor está
mensurado na Figura 45.
00% Reprocesso
05% Reprocesso
15% Reprocesso
20% Reprocesso
50% Reprocesso
Figura 45 - Descritor PVE 3.5 Reprocesso
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 3.6 – Produtividade Mão-de-Obra (M.O) – A mensuração deste descritor
é evidenciada pela necessidade de se estruturar um indicador de produção em
virtude da quantidade de funcionários. Conforme estipulado pela alta administração
e por dados históricos o menor índice aceitável é de 60 kg PA dia/funcionário e o
ideal de 90 kg, excedendo desta forma as expectativas. O descritor deste PVE está
ilustrado na Figura 46.
78 90 kg PA dia/funcionário
80 kg PA dia/funcionário
70 kg PA dia/funcionário
60 kg PA dia/funcionário
40 kg PA dia/funcionário
Figura 46 - Descritor PVE 3.6 Produtividade M.O
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 4.1 – Qualificação M.O – Conforme o decisor, devido haver inúmeras
operações manuais no processo, a qualificação da M.O é imprescindível para a
compreensão e adequada execução dos procedimentos. A qualificação média atual
do nível operacional é 1 grau incompleto, considerada muito baixa para os padrões
atuais. Descritor para este PVE está definido pela Figura 47.
3 Grau Completo
2 Grau Completo
1 Grau Completo
1Grau incompleto
Primário Completo
Figura 47 - Descritor PVE 4.1 Qualificação M.O
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 4.1 – Turn Over M.O – A diminuição do turn over é outro fator
considerado pelo decisor como primordial para o desempenho de manufatura.
Observou-se durante o ano de 2009, o turn over médio mensal no processo de
manufatura alcançou altos índices, da ordem de 5,4%. Alguns fatores contribuíram
para este mau resultado como, a crise mundial, a baixa instrução da M.O e também
a baixa média de idade dos operadores. O descritor deste PVE está ilustrado na
Figura 48.
79 0%
0,5%
1,0%
2,0%
5,2%
Figura 48 - Descritor PVE 4.2 Turn Over M.O
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 5.1 – Reclamações – Este descritor é derivado do SGQ implantado na
organização e mensura o nível de reclamações de cliente em virtude de não
atendimento de um requisito específico à produção. A meta estabelecida pelo SGQ
é de no máximo 02% reclamações de clientes, sendo o ideal nenhuma reclamação
conforme demonstrado na figura 49.
0%
1,0%
2,0%
3,0%
5,0%
Figura 49 - Descritor PVE 5.1 Reclamações
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 5.2 – Atendimento ET`s e CEF`s – Observa-se no sistema de
manufatura uma intensa flexibilidade no que tange à requisitos de qualidade, pureza,
teores máximos de contaminantes e embalagens, totalizando mais de 300 requisitos
diferentes, conforme cliente. Portanto este é um fator importante no desempenho da
manufatura, e conforme especificado pelo SGQ o índice mínimo de atendimento de
requisitos do cliente desta ordem é de no mínimo 95%. O descritor para este PVE
conforme mensuração do decisor está apresentado na Figura 50.
80 100%
95%
92,5%
90%
80%
Figura 50 - Descritor PVE 5.2 Atendimento de ET`s e CEF`s
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 6.1 – Work in Process – Como é sabido o estoque de produtos em
elaboração tem um significativo papel nos custos, pois impactam diretamente no
capital de giro. Observou-se em balanços semanais realizados periodicamente, que
a média de material em processo durante o ano de 2009, foi da ordem de 57
toneladas, correspondendo há praticamente quase 4 bateladas de 7 toneladas,
representando quase R$ 1,37 milhão. Segundo o decisor, é necessário reduzir este
número a fim de se obter maior giro de estoque. O descritor deste PVE está ilustrado
na Figura 51.
5 toneladas
10 toneladas
20 toneladas
30 toneladas
60 toneladas
Figura 51 - Descritor PVE 6.1 Work in Process
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 6.2 – Buffer MP – As MP`s adotadas pela Incasa S/A são em sua maioria
minérios, e como a maioria dos commodities, tem seus valores regulados por bolsas
de valores, sofrendo especulação de acordo a oferta e demanda. A título de
exemplificação, o minério Cobalto tem seus valores regulados pela bolsa de
Londres, sendo comercializado em US$/lb, sofrendo variações de US$ 52,0/lb em
Fevereiro de 2009 para US$ 29,7/lb em Outubro deste mesmo ano. Portanto é de
81 suma importância a estruturação de buffers deste tipo de MP em períodos de baixa,
permitindo a organização diminuir seus custos produtivos e aumentar sua
competitividade frente aos concorrentes conforme evidenciado pela Figura 52.
Manter Buffer 75 dias de consumo
Manter Buffer 60 dias de consumo
Manter Buffer 45 dias de consumo
Manter Buffer 30 dias de consumo
Não ter Buffer MP
Figura 52 - Descritor PVE 6.2 Buffer MP
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 6.3 – Giro PA – O giro de PA é um fator primordial para a sobrevivência
de qualquer organização e quanto maior este giro, maior é o desempenho em
termos de ativos. Observou-se que durante os meses de Agosto à Outubro/2009,
foram evidenciados os maiores giros de estoque, atingindo-se índice de 5,43,
extremamente satisfatório visto o alto valor agregado do estoque PA. A manufatura
desenvolve um importante desempenho neste aspecto, pois quanto maior o giro,
maior a diluição dos custos fixos produtivos no período. O descritor para este PVE,
está representado na Figura 53 abaixo.
5,5
3,5
2,5
1,0
0,5
Figura 53 - Descritor PVE 6.3 Giro PA
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 7.1 – Custos Processamento – Conforme observado pelo decisor, este
PVE representa uma significativa variável no desempenho da manufatura da Incasa
S/A. Eles são mensurados mensalmente como uma porção relativa em relação ao
custo da MP principal que compõe o PA final. Segundo o decisor, durante o último
82 trimestre este valor variou entre 10-15% do custo da MP, sendo considerado
satisfatório, e que quanto menor esta razão melhor será o desempenho como
demonstrado na Figura 54.
05% Custo MP
10% Custo MP
15% Custo MP
20 % Custo MP
25% Custo MP
Figura 54 - Descritor PVE 7.1 Custo Processamento
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 7.2 – Aquisição MP – A aquisição de MP com antecedência além de
eliminar a possibilidade de paradas de linha, influencia na redução de custos, visto
que a aquisição de MP em caráter emergencial pode onerar em 100% os custos
atrelados à MP e insumos. A Figura 55 mensura o descritor deste PVE.
100% MP adquirida antecipadamente
95% MP adquirida antecipadamente
85% MP adquirida antecipadamente
75% MP adquirida antecipadamente
55% MP adquirida antecipadamente
Figura 55 - Descritor PVE 7.2 Aquisição Antecipada MP
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 7.3 – Custo Manutenção – Devido ao parque tecnológico da Incasa estar
estruturado em equipamento com média superior há 20 anos, a parada para
manutenções corretivas é identificada com alguma regularidade, atrelando custos ao
desempenho fabril. Este custo é mensurado em virtude gastos com manutenção em
relação à 1 tonelada PA conforme Figura 56. Evidenciou-se no ano de 2009 esforços
significativos para a redução destes custos obtendo-se uma redução de 52% deste
83 índice atingindo-se R$ 242,00/ton produzida, desempenho este, segundo decisor
satisfatório co.mo demonstrado na Figura 56
R$ 240,00/ton PA
R$ 280,00/ton PA
R$ 300,00/ton PA
R$ 340,00/ton PA
R$ 460,00/ton PA
Figura 56 - Descritor PVE 7.3 Custo Manutenção
Fonte: Dados da Pesquisa
PVE 7.4 – Custo Desperdício MP – Devido a variabilidade de MP, surgem
algumas variações dos padrões de consumo de MP e insumos, representando
custos adicionais à manufatura. Por esta razão o controle do desperdício de insumos
em razão do padrão estabelecido é segundo o decisor, mais um importante fator de
desempenho da manufatura e demonstrado por meio da Figura 57.
1% Desperdício
2% Desperdício
5% Desperdício
7% Desperdício
15% Desperdício
Figura 57 - Descritor PVE 7.4 Custo Desperdício MP
Fonte: Dados da Pesquisa
Após a construção destes 30 descritores encerra-se a fase de estruturação do
modelo MCDA e inicia-se a etapa de avaliação que será detalhada à seguir.
4.4 – ELABORAÇÃO DAS FUNÇÕES DE VALOR
Esta etapa inicia a fase de avaliação do modelo multicritério, através da
mensuração da sensibilidade do decisor às mudanças ocorridas no desempenho de
84 cada ponto de vista, estabelecido pela variação de performance mensurados em
cada descritor evidenciado no item 4.3.
A matriz de avaliação é obtida através da mensuração dos níveis de
atratividade entre os níveis de impacto de cada descritor. Abaixo estão apresentadas
na Tabela 16, a matriz de avaliação e a função de valor obtidas para o PVE 1.1
Subprodutos.
Tabela 16 - Matriz de Julgamento Semântico do Descritor PVE 1.1 – Subprodutos
Fonte: Dados da Pesquisa
A Tabela 16 acima apresenta os julgamentos de valor do decisor para
os níveis de impacto do descritor PVE 1.1, que ao serem inseridos no software
MACBETH, originam a função de valor, demonstrada na escala denominada de
“Escala Atual”. O software fornece ainda a função de valor na forma gráfica,
conforme ilustrado na Figura 58. Como pode-se evidenciar ao atingir o nível 3 (N3),
que corresponde à 90% de obtenção da meta específica do descritor, a empresa
atinge 50 pontos no desempenho neste PVE. Se passa para o nível N4, ela atinge
100 pontos de desempenho, sendo válido ainda descrever que para os níveis bom e
neutro de cada descritor são atribuídas pontuações de 100 e 0 de desempenho,
visando manter a coerência com os níveis de atratividade.
Diante das inúmeras quantidades de funções de valor, e com o objetivo de
simplificar a compreensão desta etapa, as matrizes de atratividade e FV`s para os
demais descritores estarão demonstrados no apêndice A deste trabalho.
85 Figura 58- Função de Valor PVE 1.1 – Subprodutos
Fonte: Dados da Pesquisa
Desta forma obtêm-se o nível de desempenho local de cada ponto de vista
em seu nível mais elementar. Entretanto ainda há a necessidade de avaliar o
desempenho global, objetivo macro desta avaliação e de todo modelo MCDA. Os
índices de desempenhos globais são obtidos através das taxas de substituição,
abordadas no próximo tópico
86 4.5 OBTENÇÃO DAS TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO DO MODELO MCDA
A obtenção das taxas de substituição foi realizada através de duas reuniões
com o decisor, iniciando-se pelo níveis hierárquicos mais elementares da árvore . O
principal objetivo é a obtenção dos níveis de desempenho de cada ponto de vista
conforme o julgamento de preferência entre os PV`s estabelecidos pelo decisor.
Com o objetivo de exemplificar toma-se o PVE 1.2 Efluentes, composto pelo PVE
1.2.1 Custo Tratamento e pelo PVE 1.2.2 Geração.
Inicialmente é necessário estabelecer a ordenação dos PVE`s de acordo com
o nível de preferência estabelecido pelo decisor, sendo realizada através da
avaliação de qual PV segundo o decisor contribui de forma mais significativa para o
desempenho local. Estabelece-se então a seguinte suposição ao decisor; “Os PVE`s
1.2.1 e 1.2.2 ambos no nível neutro de desempenho, é preferível passar o PVE 1.2.1
para o nível bom, o PVE 1.2.1 ou o PVE 1.2.2, permanecendo os demais PVE`s no
nível neutro?”. Com as respostas através da avaliação par-à-par, estabelece-se a
matriz de ordenação, inserindo 1 para o PVE de maior preferência em relação ao
outro PVE, e zero para o de menor preferência, conforme demonstrado no quadro
11 abaixo
Quadro 1- Matriz de Ordenação PVE 1.2.1 e 1.2.2
Combinação
PVE 1.2.1
PVE 1.2.2
PVE 1.2.1
XXXXXX
0
PVE 1.2.2
1
XXXXXX
Soma
1
0
Ordem
1°
2°
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme estabelecido pelo decisor a quantidade de efluentes gerados tem
maior preferência sobre o custo no PVE 1.2, visto que esta é uma meta estabelecida
pelo SGA implantado na organização conforme estabelecido pela norma ISO 14001
implantada na empresa. Dando prosseguimento à obtenção da taxa de substituição,
realiza-se o julgamento semântico dos PVE`s de forma análoga à adotada para a
obtenção das FV`s, através da comparação par-à-par conforme já demonstrado no
item 5.2.1.2. A diferença que neste momento estabelece-se uma ação de referência
A0, necessária para que o software MACBETH possa calcular as taxas de
substituição. Esta ação tem todos os níveis de desempenho estabelecidos no nível
neutro.
87 Então procede-se o seguinte questionamento ao decisor, “Ao aumentar o
nível de desempenho de neutro para bom no PVE 1.2.2, é mais atrativo que se
estabelecer esta relação de desempenho para o PVE 1.2.1, a diferença de
atratividade é...?”, competindo ao decisor estabelecer esta relação entre uma escala
composta dos seguintes níveis: “nula”, “muito fraca”, “fraca”, “moderada”, “forte”,
“muito forte” e “extrema”. O julgamento para os PVE`s 1.2.1 e 1.2.2 que determinam
o desempenho local do PVE 1.2 Efluentes pode ser observado na Tabela 17.
Tabela 17 - Matriz de Julgamento Semântico dos PVE 1.2.1 e 1.2.2
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Tabela 17 acima é possível observar na quarta coluna, uma ação de
referência A0 denominada de [ tudo inf.], sendo ainda válido ressaltar a quinta
coluna denomina de Escala Atual, que estabelece-se as taxas de substituição
obtidas automaticamente pelo software MACBETH, em virtude da ponderação
realizada pelo decisor.
Desta forma é possível observar que para o PVE 1.2 Efluentes, o seu ponto
de vista elementar PVE 1.2.2 Geração, tem uma parcela de contribuição de 46,9%
no desempenho local deste PVE, e o PVE 1.2.1 Custos de Tratamento é
responsável pelos 53,1% restantes do desempenho local. O software MACBETH
permite ainda visualizar as taxas de substituição de forma gráfica, facilitando a
compreensão dos resultados conforme ilustrado na Figura 59.
88 Figura 59 - Escala MACBETH PVE 1.2.1 e 1.2.2
Fonte: Dados da Pesquisa
Á medida que as demais taxas de substituição são obtidas para os conjuntos
de PVE`s restantes é possível reunir o desempenho de todos os descritores em uma
única medida global.
Desse modo ao se realizar tal procedimento, obtém-se a
Árvore dos Pontos de Vista com todas as taxas de substituição demonstrada nas
próximas páginas Figuras 60 e 61.
89 Figura 60 - Desempenho Global dos Pontos de Vista para Manufatura Incasa S/A Obtidos Através do Software MACBETH
Fonte: Dados da Pesquisa
90 Figura 61 - Árvore dos Pontos de Vista Fundamentais com as Taxas de Substituição para Manufatura Incasa S/A
Fonte: Dados da Pesquisa
91 É válido ressaltar que em cada nível, a somatória do desempenho dos pontos
de vista sempre será igual à 100%. Á partir do modelo apresentado na Figura 61,
pode-se observar quanto cada PVF contribui para o desempenho global como um
todo. No modelo obtido por exemplo, identifica-se que o PVF 3 - Performance é o
que mais contribui para a manufatura, sendo responsável por 35,5% de todo o
desempenho global. A medida que se desce para os níveis elementares é possível
identificar quanto o desempenho local de cada ponto de vista contribui para o
modelo global. Sua obtenção é realizada através da multiplicação do fator de
desempenho local pelo fator dos pontos de vista que o subordinam. Por exemplo, o
PVE - 6.1 Work in Process possui uma taxa local de desempenho de 32%. Para
designar sua parcela de contribuição global, deve-se multiplicá-lo pelo fator de
desempenho do PVF - 6 Estoques que detêm um fator de 13,5%, assim o
desempenho global do PVE 6.1 é mensurado através da multiplicação de 0,32 x
0,135, resultando em uma taxa 0,0432, ou seja, o PVE 6.1 é responsável por 4,32%
do desempenho global do modelo. Ao se avaliar o desempenho do descritor
especificamente, supondo que a Incasa obtenha o nível N5 do descritor do PVE 6.1
que corresponde à 130 pontos. Para mensurar a contribuição deste descritor no
modelo global, basta multiplicar a função de valor do descritor pela sua taxa global,
ou seja, 130 x 0,0432. Deste modo conclui-se que ao atingir o nível N5 do descritor
para o PVE 6.1, eleva-se em 5,616 pontos o desempenho da manufatura da
organização.
Após a obtenção das taxas de substituição, considera-se que o modelo
MCDA está pronto, e que pode ser utilizado para avaliar o contexto decisório da
manufatura da organização frente aos aspectos destacados pela definição do
decisor. Considera-se esta etapa como o objetivo final deste trabalho. A avaliação
dos resultados da obtenção do modelo MCDA estará descrita no próximo capítulo.
92 CAPÍTULO QUINTO
O propósito deste capítulo é apresentar os resultados alcançados e as
considerações em relação aos objetivos esperados, bem como apresentar
sugestões e oportunidades de melhoria para trabalhos futuros.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As considerações relacionadas à cada etapa para obtenção do modelo final
que constituíram os objetivos específicos deste trabalho estarão descritas à seguir.
5.1 RESULTADOS OBTIDOS
Os objetivos específicos relatados no primeiro capítulo deste trabalho foram
estudados e avaliados sendo possível destacar em cada aspecto.
Inicialmente para a obtenção do contexto decisório e EPA`s, necessitou-se
levar o decisor à explanar sobre as características competitivas do objeto de estudo,
sendo ainda necessário explicitar o contexto de cada característica e com o objetivo
de enriquecer este contexto e organizá-lo realizou-se a estruturação do mapa
cognitivo e conseqüente elaboração da Árvore de Pontos de Vista Fundamentais,
demonstrando os aspectos que segundo o decisor, contribuem de maneira mais
significativa para a melhora do desempenho da produção. Por exemplo, quando
decisor especifica a geração de subprodutos como um ponto de vista de seu
modelo, determina que através deste aspecto pode melhorar o desempenho da
manufatura da organização. Após esta fase pode-se identificar e medir o
desempenho individual de cada ponto de vista através da mensuração dos
descritores e das funções de valor revelando dois aspectos. O primeiro relaciona-se
com os níveis de impacto de cada descritor, demonstrando que mudanças nestes
níveis, conseqüentemente irão acarretar diferentes impactos no resultado global do
desempenho. Já o segundo, remete aos níveis de referência do descritor que
permite que se visualize ao medir isoladamente o desempenho de cada aspecto, em
que
nível de desempenho se situa, excelência, competitivo ou comprometedor,
podendo-se por exemplo, rapidamente estabelecer um plano de ação para aspectos
que se situam em níveis indesejáveis, ou nortear ações para o alcance dos níveis
93 espe
ecificados pelo decissor, como de excelên
ncia. Por fim determ
minaram-se
e as taxass
de substituição
s
o que esta
abelecem a compen
nsação entre os indicadores do
d modelo
o
MCD
DA estabellecidos pelos descrittores, verifficando o nível
n
de sig
gnificância
a que cada
a
aspe
ecto repressenta no contexto
c
de
ecisório. Assim
A
por meio
m
dos ju
ulgamento
os de valorr
e co
om o auxílio do softw
ware MACB
BETH, obte
eve-se taiss taxas eviidenciando
o-se assim
m
quais aspectoss afetam de maneira mais significativa o resultado.
Com ass taxas esp
pecificadass para o modelo estru
uturado ob
bjeto deste
e estudo, a
orde
em de sign
nificância para
p
o dese
empenho global
g
da manufatura
m
a da INCA
ASA S/A é::
PVF
F 3 – PER
RFORMANCE (35,5%
%), PVF 2 – MATÉR
RIA-PRIMA
A (18,5%), PVF 1 –
AMB
BIENTAL (14,0%), PVF
P
6 – ESTOQUE
E
ES (13,5%
%), PVF 7 – CUSTO
OS (9,5%),,
PVE
E 4 – MÃO
O-DE-OBRA
A (6,0%) e PVE 5 – QUALIDA
ADE (2,8%
%), ilustrado também
m
na Figura
F
62.
Performance
e Global
14%
3%
10%
PVF 1 Am
mbiental
14%
PVF 2 M
Matéria‐prima
19%
PVF 3 Peerformance
6%
PVF 4 M
Mão‐de‐Obra
PVF 5 Qu
ualidade
36%
PVF 6 Esstoques
PVF 7 Cu
ustos
Fig
gura 62 - Perrformance Global
G
Mode
elo MCDA
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
bal de cada ponto de vista evidencia
a-se na Tabela
T
18,
O resultado glob
perm
mitindo-se desta man
neira avaliar isoladamente a contribuiçã
c
o de cada
a ponto de
e
vista
a para a me
elhora glob
bal do desempenho da
d manufa
atura:
Ta
abela 18 - De
esempenho Global de Cada
C
PVE
PVE
Escala MA
ACBETH
% Desemp
penho
Globa
al
Ordem
PVE 2.2.1 MP
M By
6,45
5
6,45%
%
1
P
PVE
2.2.2 MP Met
6,23
3
6,23%
%
2
PVE 2.1 Mixx MP
6,02
2
6,02%
%
3
94
Continuação Tabela 18 – Desempenho Global de Cada PVE
PVE
Escala
MACBETH
% Desempenho
Global
Ordem
PVE 3.2 Rendimento
5,8
5,80%
4
PVE 3.6 Produtividade M.O
5,59
5,59%
5
PVE 3.1.1 Tamanho do Lote
5,37
5,37%
6
PVE 3.5 Reprocessos
5,16
5,16%
7
PVE 3.1.4 Balaceamento
4,94
4,94%
8
PVE 6.3 Giro PA
4,73
4,73%
9
PVE 6.2 Buffer MP
4,51
4,51%
10
PVE 6.1 WIP
4,3
4,30%
11
PVE 3.1.2 T/C
4,09
4,09%
12
PVE 1.1 Subprodutos
3,87
3,87%
13
PVE 4.2 TurnOver
3,66
3,66%
14
PVE 7.2.1 Antecipada
3,44
3,44%
15
PVE 1.2.1 Custo Tratamento
3,23
3,23%
16
PVE 7.2.2 Emergência
3,01
3,01%
17
PVE 1.2.2 Geração Efluentes
2,8
2,80%
18
PVE 5.2 ET/CEF
2,58
2,58%
19
PVE 4.1 Qualificação
2,37
2,37%
20
PVE 3.3 Ociosidade
2,15
2,15%
21
PVE 7.4 Consumo MP
1,94
1,94%
22
PVE 1.4 E.E
1,72
1,72%
23
PVE 1.3 H20
1,51
1,51%
24
PVE 3.1.3 Análises
1,29
1,29%
25
PVE 3.4 Atendimento Pedido
1,08
1,08%
26
PVE 1.5 Requisitos Legais
PVE 7.3 Manutenções
0,86
0,65
0,86%
0,65%
27
28
PVE 7.1 Processamento
0,43
0,43%
29
PVE 5.1 Reclamações
0,22
0,22%
30
Fonte: Dados da Pesquisa
A partir da obtenção das taxas de substituição é possível avaliar ainda o
desempenho local de cada PVE, permitindo assim especificar quais EPA`s
contribuem mais incisivamente dentro de cada ponto de vista fundamental. A Figura
63 ilustra o desempenho de cada PVE que compõe o PVF 1 Ambiental.
95 PV
VF 1 ‐ Ambiental
%
12%
6%
28%
PVE 1.1 Subp
produtos
11%
PVE 1.2 Eflueentes
PVE 1.3 H20
43%
PVE 1.4 E.E
PVE 1.5 Requ
uisitos Legais
Figura 63 - Performanc
ce Local dos
s PVE`s no PVF 1 - Amb
biental
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
Neste PVF
P
é posssível identificar que a geração de eflue
entes conju
untamente
e
com subprodu
utos repressentados respectiva
amente po
or PVE 1.2
2 e 1.3, contribuem
c
m
segu
undo o de
ecisor de maneira mais
m
signifficativa no
o desempe
enho destte PVF. A
melh
hora deste
es PVE`s ainda
a
impu
ulsiona o incremento
o do desem
mpenho do
os demaiss
aspe
ectos identtificados, visto
v
que à medida que se ating
ge os níveis de exce
elência doss
PVE
E`s 1.1 e 1.2, meno
or será o consumo de H2O e E.E resp
pectivamente, como
o
tamb
bém contribuirá posittivamente para o ate
endimento dos diverssos requis
sitos legaiss
impu
utados à atividade
a
d organizzação. Na Figura 64
da
4 identifica
a-se o des
sempenho
o
local de cada PVE
P
para o PVF 2 – Matéria-prrima.
PVFF 2 ‐ Matéria‐prima
32%
PVE 2.1 Mix M
MP
68%
PVE 2.2 Padronização MP
Figura 64 - Pe
erformance Local dos PVE`s
P
no PV
VF 2 – Matérria-prima
s da Pesquisa
a
Fonte: Resultados
96
A padro
onização da concentrração de pureza
p
dass MP`s são
o identifica
adas como
o
a ca
aracterísticca mais sig
gnificativa dentro do
o contexto decisório deste PV
VF. Isto se
e
deve
e devido que este aspecto representtado pelo código P
PVE 2.2 remete à
prevvisibilidade do processso, influen
nciando diretamente
e em rotas de produç
ção, assim
m
como geração de resíduos, dentre outros asp
pectos. O modelo evvidenciou e validou a
impo
ortância de
este aspecto no de
esempenho
o da manu
ufatura da
a INCASA S/A, poiss
diante dos 30 descritore
es elabora
ados, os elementos relacionad
dos à maté
éria-prima,
quan
ndo analissados sepa
aradamentte, são os
s que maiss contribuem para a melhora
a
global do desempenho operacion
nal da man
nufatura da organiza
ação, conhecimento
o
tácito difundida
a em todo
os os níveis hierárqu
uicos da produção.
p
Já para o PVF 3 –
Perfformance identifica-sse o dese
empenho local de seus PVE
E`s constittuintes na
a
Figu
ura 65.
PVF 3 ‐ Perfo
ormance
PVE 3.1 Leeadtime
16%
44%
15%
PVE 3.2 Rendimento
PVE 3.3 O
Ociosidade
6%
3%
%
PVE 3.4 A
Atend. Pedido
16%
PVE 3.5 Reprocessos
PVE 3.6 Produtividade M.O
Figura 65 - Performance
e Local dos PVE`s no PV
VF 3 – Perfo
ormance
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
No PVF 3, o leadtime
l
é o aspe
ecto respo
onsável p
por quase 50% do
o
dese
empenho deste pon
nto de vista que detém
d
pouco mais de
1
/3 de
d todo o
dese
empenho global
g
da manufatura
m
a. Outro as
specto obsservado é que os PV
VE 3.2, 3.5
5
e 3.6
6 compartilham quasse que igua
almente pa
ara o desempenho do
o PVF à medida
m
que
e
se ascende oss níveis de impacto de
d seus descritores. Para
P
o pró
óximo PVF, ilustra-se
e
o de
esempenho
o de seus níveis
n
maiss elementa
ares, demo
onstrados n
na Figura 66.
6
97
PVF 4 ‐ M.O
M
39%
%
PVE 4.1 Qualificação
61%
PVE 4.2 TurnOver
Figura 66 - Performance
e Local dos PVE`s
P
no PV
VF 4 – Mão--de-Obra
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
A alta ro
otatividade
e influencia
a de mane
eira direta a produção
o da INCA
ASA S/A, e
por esta razão
o, a adoçã
ão de prátiicas visand
do a manu
utenção e filiação da
a mão-de-obra
a, desponta
a-se como
o uma dass necessid
dades da organizaçã
o
ão para au
umentar o
dese
empenho dos
d níveis do princip
pal descrittor do PVF
F 4, visto q
que este representa
r
a
maiss de 60% do desem
mpenho loccal deste ponto
p
de vista.
v
Entre
etanto prá
áticas para
a
aum
mentar a qualificaçã
ão da mã
ão-de-obra
a também
m são sig
gnificativas
s, visto a
complexidade e risco atrelado ao segmento
o em que a produção
o desta orrganização
o
operra.
mo PVF-5, Qualidade
e está aprresentado na Figura
a
O resulttado local do próxim
67. Neste PVF
F, evidenccia-se confforme esta
abelecido pelo
p
deciso
or, a capa
acidade da
a
prod
dução em atender os requissitos do cliente co
omo o prrincipal as
specto de
e
diferrenciação da manufa
atura em relação à qualidade, validado pelas ma
ais de 300
0
espe
ecificaçõess e requisiitos especciais implementados na produção de ac
cordo com
m
cada
a cliente. O índice de reclam
mações por
p
problem
mas origin
nados na produção
o
tamb
bém evid
denciam-se
e como baixo co
omprometim
mento do
o desemp
penho da
a
man
nufatura, viisto que não se evid
denciam re
eclamaçõe
es por esta
a razão, no
o SGQ da
a
emp
presa.
98
PV
VF 5 ‐ Quaalidade
8%
%
PVE 5.1 R
Reclamações
PVE 5.2 EET/CEF
92%
Figura 67 - Performanc
ce Local dos
s PVE`s no PVF
P
5 – Qua
alidade
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
O próximo PVF será
s
abordado na Fig
gura 68, ilustrando o desempe
enho locall
dos PVE`s que
e compõe o PVF 6 – Estoques..
P
PVE 6 ‐
Esttoques
32%
%
35%
PVE 6
6.1 WIP
PVE 6
6.2 Buffer MP
PVE 6
6.3 Giro PA
33%
Figura 68 - Performanc
ce Local dos
s PVE`s no PVF 6 – Esttoques
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
Em tod
da a org
ganização, altos es
stoques in
nfluenciam
m negativa
amente o
dese
empenho da
d manufa
atura, pois além de um ativo imobilizado
o, demand
dam ainda
a
custos de manutenção
m
o, armaze
enagem e transpo
orte por e
exemplo, onerando
o
masiadamente a ope
eração. Na produçã
ão da INC
CASA S/A
A os esto
oques são
o
dem
dete
erminantes para a melhoria
m
do desemp
penho, visto que sã
ão respons
sáveis porr
quasse 15% de
e sua tota
alidade, po
ossuindo alto
a
valor agregado.. Há a ne
ecessidade
e
99
iminente de se
e reduzir estoques
e
e processo a fim de
em
d agregarr valor a produção e
elevar e atingir o nível de
d excelên
ncia espec
cificado pe
elo seu de
escritor. A Figura 69
9
aborrda o dese
empenho lo
ocal dos PV
VE`s do último PVF caracteriza
c
ado pelos Custos.
C
PVE 7 ‐ Custos
5%
%
2
20%
PVE 7.1 Pro
ocessamento
7%
PVE 7.2 Aquisição MP
68%
PVE 7.3 Maanutenções
PVE 7.4 Consumo MP
Figura 69 - Performan
nce Local do
os PVE`s no
o PVF 7 – Cu
ustos
Fonte: Resultados
s da Pesquisa
a
Neste PVF,
P
novamente ide
entifica-se a relação de influên
ncia da MP sobre o
dese
empenho operaciona
o
al da manu
ufatura. Co
omo relata
ado nos ca
apítulos an
nteriores a
MP adquirida antecipa
adamente resulta na
n diminuição dos custos diretos
d
de
e
o positivam
mente no re
esultado op
peracional da produç
ção. Neste
e
fabriicação, inflluenciando
PVF
F, segundo o descrito
or este fato
or tem um importante
e peso, pois é respon
nsável porr
quasse 70% do
o desempe
enho, a medida que
e se evolui os níveiss de impac
cto de seu
u
desccritor, send
do ainda possível
p
cittar que, além do cussto há a p
presença do
d fator de
e
que 85% de toda MP consumid
da é importada, po
odendo accarretar atrasos
a
de
e
ecimento devido a toda op
peração lo
ogística e trâmites alfandegá
ários que
e
forne
provvocam atra
asos no fornecimento
o.
5.2 CONCLUS
C
SÕES FINA
AIS
A elaboração de um
u modelo
o para a av
valiação do
o desempe
enho operacional da
a
man
nufatura de
e uma indú
ústria quím
mica através de indica
adores de desempen
nho, sob a
ótica
a da metod
dologia mu
ulticritério de apoio à decisão MCDA qu
ue constituiu como o
princcipal objetivo deste trabalho fo
oi alcança
ado, forneccendo de m
maneira quantitativa
a
100
os aspectos segundo o decisor, que contribuem de maneira mais significativa para a
performance da manufatura da organização. Com a obtenção das taxas de
substituição, evidenciou-se um resultado dinâmico, apresentando o desempenho de
cada parâmetro isoladamente, identificando quais aspectos à longo prazo, e em
várias dimensões devem ser priorizados para a melhoria do desempenho. Com
relação ao modelo multicritério é valido descrever que os indicadores apresentados
como descritores, são frutos das opiniões do decisor, proporcionando uma
adequação à realidade da manufatura da empresa, permitindo assim, monitorar os
aspectos que realmente influenciarão em seu resultado
Com o modelo MCDA obtido, será possível ainda evidenciar futuramente, o
impacto de cada determinada MP sobre todo o desempenho operacional dos
requisitos especificados pelo decisor, permitindo-o assim eliminar e prever os
possíveis riscos atrelados a variabilidade de concentração de cada MP. Também é
possível discorrer, que devido a sua adaptabilidade e flexibilidade, o modelo MCDA
elaborado permite ainda ao decisor, identificar os principais aspectos que deverão
ser priorizados para a obtenção da excelência da produção, permitindo assim à
produção conforme estruturado por Wheelwright & Hayes (1984), desempenhar uma
função de apoio externo à manutenção da estratégia competitiva da organização à
longo prazo.
5.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Após as colocações feitas no tópico anterior, pode-se ainda estabelecer
algumas sugestões para o próximos trabalhos, conforme à seguir:
•
Realizar a última etapa da metodologia MCDA denominada de análise de
sensibilidade. A partir do modelo estruturado pode-se estabelecer através do
software MACBETH, avaliações de desempenho de cada PVE, permitindo
assim de acordo com as características especificadas, mensurar o nível de
desempenho de cada ponto de vista, e mensurar desta forma em que níveis
se encontram os níveis de desempenho de cada critério, comprometedores,
de competitividade ou de excelência. Desta forma pode-se especificar de
maneira quantitativa o desempenho da manufatura de acordo com a entrada
de cada matéria-prima, assim como poder estabelecer uma relação entre as
101 demais empresas que atuam no mesmo segmento da INCASA S/A, situandoa em relação aos seus concorrentes.
102 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Nigel.
Vantagens
Competitivas
em
Manufatura
competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
106 –
Atingindo
APÊNDICES
107 APÊNDICE A – MATRIZES SEMÂNTICAS E FUNÇÕES DE VALOR
PVE 1.2.1 CUSTO TRATAMENTO EFLUENTES
108 PVE 1.2.2 GERAÇÃO EFLUENTES
109 PVE 1.3 CONSUMO H2O
110 PVE 1.4 CONSUMO E.E
111 PVE 1.5 ATENDIMENTO REQUISITOS LEGAIS
112 PVE 2.1 MIX MATÉRIA-PRIMA
113 PVE 2.2.1 MP By
114 PVE 2.2.2 MP METÁLICA
115 PVE 3.1.1 TAMANHO DO LOTE
116 PVE 3.1.2 TEMPO DE CICLO
117 PVE 3.1.3 ANÁLISES INTERMEDIÁRIAS
118 PVE 3.1.4 BALANCEAMENTO PROCESSO
119 PVE 3.2 RENDIMENTO
120 PVE 3.3 OCIOSIDADE
121 PVE 3.4 ATENDIMENTO PEDIDOS
122 PVE 3.5 REPROCESSOS
123 PVE 3.6 PRODUTIVIDADE M.O
124 PVE 4.1 QUALIFICAÇÃO M.O
125 PVE 4.2 TURN-OVER M.O
126 PVE 5.1 RECLAMAÇÕES
127 PVE 5.2 CUMPRIMENTO DE ET`s e CEF`s
128 PVE 6.1 WORK IN PROCESS
129 PVE 6.2 BUFFER MP
130 PVE 6.3 GIRO PA
131 PVE 7.1 CUSTO PROCESSAMENTO
132 PVE 7.2.1 CUSTO AQUISIÇÃO MP ANTECIPADA
133 PVE 7.2.2 CUSTO AQUISIÇÃO MP EMERGÊNCIA
134 PVE 7.3 CUSTO MANUTENÇÃO
135 PVE 7.3 CUSTO CONSUMO PADRONIZADO MP
136 APÊ
ÊNDICE B – TAXAS DE SUBS
STITUIÇÃO
O
PVF
F 1 – AMBIIENTAL
Com
mbinação
PVE
1.1
1.2.1
1
1.2.2
1.3
1.4
4
1.5
Soma
Ordem
1.1
xxxx
1
1
1
1
1
5
1
1.2.1
0
xxxx
1
1
1
1
4
2
1.2.2
0
0
x
xxxx
1
1
1
3
3
1.3
0
0
0
xx
xxx
1
1
2
5
1.4
0
0
0
1
xxxxx
1
2
4
1.5
0
0
0
0
0
xxxx
0
6
P
PVE
1.1
1
1.2.1
1.2.2
1.4
4
1.3
1.5
A0
Escala
MACBETH
H
1.1
xxxx
fort
fo
ort
fort-m
mfort
fort-mfo
ort
extrema
extrema
28
1
1.2.1
xxxx
xxxx
moderada
mforrt.
fort-mfo
ort
mod-fort
fort-mfort
23
1
1.2.2
xxxx
xxxx
xx
xxx
fort-m
mfort
fort-mfo
ort
moderada
a
fort-mfort
20
1.4
xxxx
xxxx
xx
xxx
xxx
xx
mod-forrt
mod-fort
forte
11
1.3
xxxx
xxxx
xx
xxx
xxx
xx
xxxx
mod-fort
forte
12
1.5
xxxx
xxxx
xx
xxx
xxx
xx
xxxx
xxxx
mod-fort
6
A0
xxxx
xxxx
xx
xxx
xxx
xx
xxxx
xxxx
xxxx
0
30%
%
25%
%
28%
23%
20%
20%
%
15%
%
11%
10%
%
12%
6%
5%
%
0%
%
137
PVF
F 2 – MATÉ
ÉRIA-PRIM
MA
Combinaçã
ão
PVE
2.1
2.2.1
2.2.2
Soma
Ordem
2.1
xxxx
0
0
0
3
2.2.1
1
xxxx
1
2
1
2.2.2
1
0
xxxx
1
2
PVE
2.2.1
2.2.2
2.1
A0
E
Escala
MA
ACBETH
2.2.1
xxxx
fraca
moderada
mfort
34
2.2.2
xxxx xxxx
moderada
mfort
33
2.1
xxxx xxxx
xxxx
forte
32
A0
xxxx xxxx
xxxx
xxxx
0
35%
34
4%
35%
34%
33%
34%
33%
33%
3
32%
32%
32%
31%
PVE 2.1 Mix MP
PVE 2.2.1 MP By
138
PVE 2.2.2 MP Met
PVF
F 3 - PERFORMANCE
Com
mbinação
PVE
3.1.1
3.1.2
2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.3
3.4
3.5
3
3.6
Soma
a
Ordem
3
3.1.1
xxxx
1
1
1
0
1
1
1
0
6
3
3
3.1.2
0
xxxxx
1
0
0
1
1
0
0
3
6
3
3.1.3
0
0
xxxx
0
0
0
1
0
0
1
8
3
3.1.4
0
1
1
xxxxx
0
1
1
0
0
4
5
3.2
1
1
1
1
xxxx
1
1
1
0
7
2
3.3
0
0
1
0
0
xxxx
1
0
0
0
7
3.4
0
0
0
0
0
0
xxxxx
0
0
0
9
3.5
1
1
0
1
1
1
0
xxxx
0
5
4
3.6
1
1
1
1
1
1
1
1
xxxxx
8
1
Combinação
P
PVE
3
3.6
3.2
3.1.1
3.6
x
xxxx
fortextr
3.2
x
xxxx
xxxx
fortmfort
fortmfort
3
3.1.1
x
xxxx
xxxx xxxx
3.5
3.5
5
3.1.4
3.1.2
3.3
3.1.3
3
3.4
A0
Escala
MACBETH
H
mforte
mforte
forte
forte
forte
fo
orte
extr.
16
mforte
mforte
forte
forte
forte
fo
orte
16
mforte
forte
forte
forte
forte
fo
orte
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx
forte
forte
forte
forte
fo
orte
fortmfort
fortmfort
fortmfort
3
3.1.4
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx
forte
forte
forte
fo
orte
forte
14
3
3.1.2
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx xxxx
x
forte
forte
fo
orte
forte
14
3.3
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx xxxx
x
xxxx
x
forte
fo
orte
forte
6
4
15
15
3
3.1.3
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx xxxx
x
xxxx
x
xxxx
fo
orte
modfort
3.4
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx xxxx
x
xxxx
x
xxxx
xx
xxx
mod.
3
A0
x
xxxx
xxxx xxxx xxx
xx xxxx xxxx
x
xxxx
x
xxxx
xx
xxx
xxxx
0
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
16%
15%
15%
%
14%
12%
6%
%
4%
3%
139
16%
PVF
F 4 – M.O
Combiinação
PV
VE
4.1
4.2
4
Som
ma
Ordem
m
4.1
x
xxxx
0
0
2
4.2
1
xx
xxx
1
1
PVE
E
4.2
2
4.1
1
A0
Esca
ala
MACBE
ETH
4.2
xxx
xx
moderrada
extrem
ma
61
4.1
xxx
xx xxx
xx
forte
e
39
A0
xxx
xx xxx
xx xxxx
x
0
70%
61%
60%
50%
40%
39%
30%
20%
10%
0%
PV
VE 4.1 Qualificcação
PV
VE 4.2 TurnOver
140
PVF
F 5 – QUAL
LIDADE
Combiinação
PV
VE
5.1
5.2
5
Som
ma
Ordem
m
5.1
x
xxxx
0
0
2
5.2
1
xx
xxx
1
1
PVE
E
5
5.2
5.1
1
A0
Escala
a
MACBE
ETH
5.2
2
xx
xxx
mforrte
extrema
a
92
5.1
1
xx
xxx xxx
xx
forte
8
A0
0
xx
xxx xxx
xx xxxx
x
0
100%
%
92%
90%
%
80%
%
70%
%
60%
%
50%
%
40%
%
30%
%
20%
%
10%
%
8%
0%
%
PV
VE 5.1 Reclam
mações
P
PVE 5.2 ET/CE
F
141
PVF
F 6 – ESTO
OQUES
Combinaçã
ão
PVE
6.1
6.2
6.3
Soma
Ordem
6.1
xxxx
0
0
0
3
6.2
0
xxxx
1
1
2
6.3
1
1
xxxx
2
1
PVE
6.3
6.2
6.1
A0
E
Escala
MA
ACBETH
6.3
xxxx
fort-mfort
mforte
mforte
35
6.2
xxxx xxxx
mfort
mforte
33
6.1
xxxx xxxx xxxx
mforte
32
A0
xxxx xxxx xxxx xxxx
0
36%
35%
35%
34%
33
3%
33%
32%
3
32%
31%
30%
PVE 6
6.1 WIP
PVE 6.2 B
Buffer MP
142
PVE 6.3 Giro PA
PVF
F 7 - CUST
TOS
Combinaç
ção
PVE
7.1
7.2.1
7.2.2
7.3
7.4
Soma
Ordem
O
7.1
xxxxx
0
0
0
0
0
5
7.2.1
1
xxxx
1
1
1
4
1
7.2.2
0
1
xxxx
1
1
3
2
7.3
1
0
0
xxxx
0
0
4
7.4
1
0
0
1
xxxx
2
3
PVE
7.2.1
7.2.2
7.4
7.3
7.1
A
A0
Es
scala
MAC
CBETH
7.2.1
xxxx
forte
mforte
fraca
m
moderada
m
mforte
extr.
36
7.2.2
xxxx xxxx
mforte
fraca
forte
m
mforte
32
7.4
xxxx xxxx xxxx
fraca
forte
fforte
20
7.3
xxxx xxxx xxxx xxxx
m
moderado
mod
derado
7
7.1
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
fforte
5
A0
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx x
xxxx
xxxx
x
50%
%
36%
40%
%
32%
3
30%
%
20%
20%
%
10%
%
7%
5%
0%
%
143