CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO E GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DIANA PEREIRA DA CUNHA LIMA
SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NAS
ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS DO TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DA PARAÍBA
JOÃO PESSOA – PB
2008
DIANA PEREIRA DA CUNHA LIMA
SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NAS
ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS DO TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DA PARAÍBA
Monografia apresentada ao departamento de ciência
administrativas e econômicas do Centro Universitário
de João Pessoa – Unipê, como exigência institucional
para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientadora: Professora Dra. Maria Luiza da Costa Santos
João Pessoa – PB
2008
L213s
LIMA, Diana Pereira da Cunha.
Satisfação e insatisfação no trabalho e sua influência nas atitudes
dos funcionários do Telejudiciário do Tribunal de Justiça da
Paraíba; Diana Pereira da Cunha Lima. - João Pessoa, 2008.
57f.
Monografia (Curso de Administração de Empresa) –
Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ
1. Motivação. 2. Satisfação. 3. Trabalho
I. Título.
UNIPÊ / BC
CDU – 658.3.054.8
DIANA PEREIRA DA CUNHA LIMA
SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NAS
ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS DO TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DA PARAÍBA
Monografia apresentada ao departamento de ciência
administrativas e econômicas do Centro Universitário
de João Pessoa – UNIPÊ, como exigência institucional
para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
APROVADA EM _____/______/2008
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Professora Dra. Maria Luiza da Costa Santos
Orientadora - UNIPÊ
_______________________________________________________
Professor George Washington de Melo
Examinador - UNIPÊ
_______________________________________________________
Professora Ms.Ilka Maria Soares Campos
Examinador – UNIPÊ
Com muito amor e carinho, dedico a ti filha todo este
trabalho, pois durante esse tempo foi uma grande
fonte de inspiração, para que tivesse força,
perseverança,
determinação,
esperança
para
concretizar um sonho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS, que acompanhou todos os meus passos e que me
deu força e discernimento para continuar a caminhada em busca de meus objetivos.
Agradeço ao meu esposo, que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem,
me apoiando nos momentos de dificuldades, agradecer também a minha filha, que embora não
tivesse conhecimento disto, mas iluminava de maneira especial meus pensamentos me
levando a buscar mais conhecimento, além da paciência na minha ausência.
A toda minha família, por sempre me apoiar, aconselhar e cooperar para que tivesse
esse meu sonho realizado. Também agradeço minha sogra e amiga Ivanete, pela ajuda e apoio
de sempre.
As minhas amigas, Nayara e Renata pela espontaneidade e alegria na troca de
informações, demonstrando companheirismo e amizade.
A minha orientadora Maria Luiza da Costa Santos, pela paciência, simpatia, dedicação
e soluções para que concluísse esse trabalho.
Agradeço a todos os docentes do Curso de Administração, que contribuíram para
minha formação acadêmica, em especial a professora Nilza pela dedicação e compreensão nos
momentos de dificuldades, dando apoio para superar os obstáculos, pois considero uma
pessoa extraordinária, que sempre demonstra sentimentos puros e verdadeiros.
Agradecida também ao Telejudiciário, por abrir suas portas para um projeto tão
importante na minha vida. Especialmente agradeço a Roberta Vieira e a coordenadora do
setor Daniele Belmont, pela confiança despendida.
“O valor das coisas não está no tempo que elas duram,
mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem
momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis.”
(Fernando Pessoa)
LIMA, Diana Pereira da Cunha SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO
E SUA INFLUÊNCIA NAS ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS DO
TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DA PARAÍBA. 2008.1,57f.
Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa –
UNIPÊ.
RESUMO
A motivação representa atualmente um assunto considerado polêmico e importante para
as organizações, na medida em que é utilizada para explicar o comportamento do ser
humano, principalmente no que se refere ao desempenho pessoal e profissional. Assim
esta pesquisa teve como objetivo geral analisar a relação existente entre a satisfação e
insatisfação no trabalho e sua influência nas atitudes dos funcionários do Telejudiciário
do Tribunal de Justiça da Paraíba. Teve como objetivos específicos, identificar os fatores
que geram satisfação e que afetam positivamente o desempenho no trabalho, determinar
os fatores geradores de insatisfação, verificar as atitudes apresentadas pelos funcionários
do Telejudiciário e levantar sugestões sobre estratégias motivacionais que poderiam ser
aplicadas no ambiente do Telejudiciário. Em sua fundamentação teórica foram abordados
aspectos relacionados com a evolução histórica, conceitos, tipos de motivação, teorias da
motivação, a nova aliança entre empregado e empregador, satisfação e motivação no
trabalho e as atitudes apresentadas pelos funcionários quando insatisfeitos. A pesquisa
considerada como de abordagem quanti-qualitativa, é de natureza bibliográfica, e
descritiva. A coleta de dados foi feita através de um questionário aplicado aos
funcionários do Telejudiciário. Os resultados analisados indicam que os fatores geradores
de satisfação - insatisfação são importantes para a organização, precisando aplicar
políticas de aprimoramento na área de recursos humanos, ou seja, valorizar o capital
intelectual interno, pois quando estão insatisfeitos tentam através de conversas com os
superiores solucionar os problemas no ambiente de trabalho. Desta forma, esta
organização deve buscar alternativas para satisfazer as necessidades e expectativas dos
seus funcionários, além de formas de estimular a motivação em seu ambiente de trabalho.
Palavras-Chave: Motivação. Satisfação. Trabalho.
LIMA, Diana Pereira da Cunha. SATISFACTION AND INSATISFACTION AT WORK
AND ITS INFLUENCE ON THE TELEJUDICIAL COURT OF JUSTICE OF
PARAÍBA EMPLOYEES ATTITUDES. 2008.1,57 f. Monograph (Degree in Business
Administration) Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ.
ABSTRACT
Motivation represents currently a subject considered controversial and important to
organizations, when it is used to explain the behaviour of the human beings, especially in
what regards to personal and professional performance. So this research aimed to analyze the
general relationship between satisfaction and dissatisfaction at work and its influence on the
attitudes of employees of the Telejudicial Court of Justice of Paraiba. It had as specific goals
to identify the factors that generate satisfaction that positively affect the performance at work,
to determine the factors leading to dissatisfaction, to check the attitudes displayed by
employees of the Telejudicial and to raise suggestions on motivational strategies that could be
applied on the Telejudicial environment. In its theoretical foundation were discussed aspects
related to historical evolution, concepts, types of motivation, theories of motivation, the new
alliance between employer and employee, satisfaction and motivation at work and the
attitudes displayed by employees when dissatisfied. The research considered as quantitative
and qualitative approach has bibliographic and descriptive nature. Data collection was done
through a questionnaire applied to employees of the Telejudicial. The analyzed results
indicate that the factors leading to satisfaction-dissatisfaction are important for the
organization, needing to implement politics of improvement in the area of human resources,
or, value the intellectual intern capital, because when they are dissatisfied, they try through
conversations with superiors to solve the problems of the workplace. Thus, this organization
should seek alternatives to satisfy the needs and expectations of its employees, as well as
ways to stimulate motivation in their work environment.
Keywords: Motivation. Satisfaction. Work.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1- Ciclo Motivacional………………………………………………………... 19
FIGURA 2: Pirâmide de Maslow………………………………………………………. 21
FIGURA 3: Fatores de Satisfação-Insatisfação................................................................ 23
FIGURA 4: Resposta à Insatisfação no Emprego............................................................ 31
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Fatores geradores de Satisfação..................................................................... 38
GRÁFICO 2: Fatores geradores de Insatisfação................................................................... 39
GRÁFICO 3: Atitudes apresentadas pelos Funcionários...................................................... 40
GRÁFICO 4: Estratégias de Motivação................................................................................ 41
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................ 12
2 OS PROCESSOS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES............................ 14
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA........................................................................................ 14
2.2 O QUE É MOTIVAÇÃO........................................................................................... 115
2.3 MOTIVAÇÃO EXTRINSECA X MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA............................ 17
2.3.1 Motivação Extrínseca............................................................................................ 17
2.3.2 Motivação Intrínseca............................................................................................ 18
2.4 CICLO MOTIVACIONAL......................................................................................... 19
2.5 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.................................................................................... 20
2.5.1 Teoria da Hierarquia Das Necessidades.............................................................. 20
2.5.2Teoria dos Dois Fatores......................................................................................... 22
2.5.3Teoria das Necessidades Adquiridas..................................................................... 24
2.5.4 Teoria ERC............................................................................................................. 25
2.6. NOVA ALIANÇA ENTRE EMPREGADO E EMPREGADOR............................. 26
2.7 SATISFAÇÃO NO TRABALHO.............................................................................. 28
2.8 COMO OS EMPREGADOS PODEM EXPRESSAR INSATISFAÇÃO................. 30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................
32
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..................................................................... 32
3.2 PROBLEMA DA PESQUISA.................................................................................... 33
3.3 OBJETIVOS DO ESTUDO....................................................................................... 33
3.3.1 Objetivo Geral....................................................................................................... 33
3.3.2 Objetivos Específicos............................................................................................... 34
3.4 CAMPO EMPÍRICO.................................................................................................... 34
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA...........................................................................................35
3.6 INSTRUMENTO DE PESQUISA................................................................................36
4 ANALISANDO A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO TELEJUDICIÁRIO
DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DA PARAÍBA...................................................... . .... 37
4.1 FATORES QUE GERAM SATISFAÇÃO E QUE AFETAM POSITIVAMENTE O
DESEMPENHO NO TRABALHO................................................................................... 37
4.2 FATORES GERADORES DE INSATISFAÇÃO............................................... ....... 38
4.3 ATITUDES APRESENTADAS PELOS FUNCIONÁRIOS..................................... 40
4.4 SUGESTÕES SOBRE ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS.................................... 41
1
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 44
REFERÊNCIAS................................................................................................................ 46
APÊNDICES...................................................................................................................... 47
ANEXOS......................................................................................................................... .. .50
12
1 INTRODUÇÃO
No ambiente de trabalho moderno, pode-se dizer o mínimo desafiador, o sucesso
das organizações e das pessoas que as fazem funcionarem não é fácil. Na era de
contrastes abre-se a porta para a criatividade na administração, o ganho na
produtividade, desempenho e lealdade do consumidor ficam à disposição daqueles que
respeitam as necessidades dos trabalhadores tanto no emprego quanto na vida pessoal.
Na atual atmosfera competitiva, onde surgem a cada dia novas tecnologias, pressão de
uma economia global complexa e a necessidade de eficiência operacional domina a
nossa atenção, a lealdade dos trabalhadores em muitos ambientes organizacionais está
em declínio. Por isso, está na hora dos locais de trabalho ser transformados,
redesenhados e dirigidos com um real comprometimento com aqueles que realizam o
trabalho necessário. Só quando as pessoas tiverem entusiasmo e forem capazes, ou seja,
tiver uma sensação de satisfação pessoal em seu trabalho ás organizações poderão
alcançar o alto desempenho.
No nosso entendimento, a motivação no trabalho é um tema importante a ser
tratado dentro da área de administração de recursos humanos por ser um assunto
presente no cotidiano de todas as organizações. Tal afirmação é fundamentada na
constatação de que os teóricos das organizações acreditam que as necessidades humanas
são ajustáveis a situações que surgem no cotidiano do trabalho. Isso implica em
considerar a possibilidade de organizar as tarefas de maneira apropriada para obter uma
estrutura de trabalho mais eficiente, de modo que as atitudes favoráveis ao trabalho
possam surgir naturalmente em decorrência da motivação do funcionário para com as
suas atividades na organização.
O estudo da motivação, em qualquer organização, requer que se faça uma
apreciação sobre o comportamento humano, pois a satisfação envolve a interação entre
o indivíduo e as diferentes situações que o envolve na organização. Assim, o estudo do
comportamento humano é um dos grandes segredos de qualquer planejamento em uma
organização que visa obter o melhoramento e aumento da produtividade no trabalho.
As organizações querem pessoas motivadas, mas nem sempre aplicam
estratégias eficazes no sentido de provocar a motivação ou mesmo não sabem como
trabalhar esses fatores motivacionais. Por outro lado, as pessoas são complexas, únicas e
o que motiva um funcionário pode não motivar o outro, cada um tem características
13
próprias, e as necessidades de um pode não ser de outro, tornando-se difícil tratar o
individuo da mesma maneira.
Desta forma, este estudo pretende analisar os fatores geradores de satisfação e
insatisfação no trabalho e suas influências na formação das atitudes dos funcionários do
Telejudiciário do Tribunal de Justiça da Paraíba. Tem como objetivos específicos
identificar os fatores geradores de satisfação que afetam positivamente o desempenho
no trabalho; determinar os fatores geradores de insatisfação; verificar como os
funcionários reagem em situação de insatisfação no trabalho e; verificar as estratégias
eficazes para incentivar a motivação dentro da organização, dando aos seus funcionários
maior valorização pessoal e profissional para que haja um aumento da produtividade e
diminuição do absenteísmo.
Com relação à estrutura do presente trabalho, pode se dizer que o mesmo foi
dividido em capítulos para efeitos didáticos, os quais estão definidos como referencial
teórico, procedimentos metodológicos, apresentação e análise dos dados e, finalmente, a
conclusão. O referencial teórico apresenta aspectos da motivação relacionados com
origem e evolução da motivação, conceitos, tipos, diversas teorias, como também as
estratégias mais utilizadas, para melhorar o nível motivacional, no ambiente de trabalho,
além das atitudes apresentadas pelos funcionários quando estão insatisfeitos.
Nos procedimentos metodológicos estão definidos a caracterização da pesquisa,
a problemática, o objetivo geral, os objetivos específicos, o campo empírico, o
instrumento de pesquisa e o tratamento dos dados.
No capítulo da análise dos dados, procurou-se analisar a satisfação-insatisfação e
a influência na formação de atitudes no Telejudiciário do Tribunal de Justiça,
procurando responder aos objetivos específicos propostos ao estudo. Por fim vem à
conclusão que traz considerações sobre o objetivo geral do trabalho e a importância do
estudo para a produção do conhecimento cientifico.
Finalmente, estão apresentadas as referências bibliográficas, o apêndice e o
anexo, considerados elementos complementares do trabalho monográfico.
14
2 OS PROCESSOS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Para estudar um tema tão complexo como a motivação humana é importante
buscar e levantar dados relacionados com a história da motivação, evolução histórica,
conceitos e suas teorias.
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Em relação aos antecedentes históricos e a evolução do tema, tem-se que num período
anterior a Revolução Industrial, a motivação era dada em relação aos seus colaboradores,
como forma de punição, o que resultava medo. Essas punições não limitadas para atingir
psicologicamente essas pessoas, mas, afetavam através restrições financeiras e, até mesmo
prejuízos de ordem física numa realidade difícil.
A partir da Revolução foi possível perceber que era necessária a realização de
investimentos, cada vez mais substanciais, e que teriam como objetivo o aumento da
eficiência de processos industriais, exigindo maiores retornos para a compensação das
pessoas. Esta nova realidade passa a favorecer os rumos dos negócios e deu origem a uma
preocupação em relação às melhorias de procedimentos na forma de trabalho.
Para Bergamini (1997), com a Revolução Industrial as pessoas eram consideradas
como coisas, pois a preocupação das organizações era a de aumentar a produtividade, com
isso procurava-se em conseguir pessoas adequadas para diferentes cargos, buscando alcançar
métodos que às tornassem mais produtiva. Logo após surge a Administração Cientifica, onde
Taylor defendia o uso de controle sobre os empregados, pretendo atingir maior produtividade,
passando o trabalho a ser cada vez mais rotinizado, e ao invés de adotar métodos de punições,
acredita-se que o dinheiro seria a principal fonte de incentivar a motivação dos trabalhadores.
Com Elton Mayo, segundo Bergamini (1997) surge uma nova filosofia, ele percebe a
pessoa na sua totalidade, ou seja, a melhor maneira de motivar era dando ênfase ao
comportamento social dos empregados. Já para a Escola das Relações Humanas, os objetivos
motivacionais devem ser colocados em prática numa situação de trabalho, orientavam as
pessoas a sentirem úteis e importantes, além disso, satisfazer as vontades, considerando como
parte integrante de um grupo social, sempre reconhecendo o valor individual de cada um,
então caberia aos gerentes preocupar-se com os problemas dos funcionários.
A nova maneira de enxergar o ser humano fez com que o trabalhador ganhasse uma
visão geral de como funciona a organização podendo expor suas opiniões, sendo
15
recompensada no sentido grupal, incentivando o trabalho em equipe, considerando a
motivação como parte integrante do processo grupal. Surgem então os Recursos Humanos,
onde as pessoas eram consideradas como qualquer outro recurso da organização, poderia
comparar-se com qualquer área, como tecnológica, financeira e assim por diante
(BERGAMINI, 1997).
Com a era da Informação surge o “trabalhador do conhecimento” de qualidade que ao
expor seu potencial dá oportunidade de criação de valor para a organização, pois esses
“propiciam foco, criatividade, para utilização desses investimentos, desse modo irão atingir os
objetivos das organizações”. O grande problema é que hoje ainda aplica o modelo de controle
da era industrial aos trabalhadores do conhecimento, não entende a melhor maneira de
gerenciar as pessoas, deixando de valorizar o potencial desses, devido à falta de compreensão
impede de tirar as motivações mais elevadas dos talentos e dos gênios das pessoas (COVEY,
2005, p.16).
Dentro dessa nova expectativa, os modelos de administração começaram a perceber os
trabalhadores como pessoas que se mostram motivadas por vários fatores que relacionam
entre si, admitindo as diferenças interpessoais no ambiente de trabalho, mostrando que cada
indivíduo pode contribuir de maneira diferente na organização. Desde então as pessoas
passam a serem vistas como talentos humanos, cabendo a administração encontrar a melhor
estratégia capaz de desbloquear a saída desses recursos gerando ações eficazes e produtivas.
Todo esse investimento da Administração mostra sinais voltados para a compreensão
dos fatores que causam motivação, mostrando que objetivos individuais e organizacionais
podem caminhar lado a lado.
2. 2 O QUE É MOTIVAÇÃO
A motivação é de suma importância como diferencial numa organização, tendo em
vista que os empregados motivados serão mais produtivos, todavia faz-se necessário conhecer
detalhadamente todas as teorias que procuram abordar minuciosamente os fatores
motivacionais e a sua eficiência já que cada teoria fornece a sua colaboração para a
compreensão da motivação.
Em relação aos conceitos utilizados para a motivação, vale salientar que são muitas as
definições utilizadas. Por isso destacar algumas consideradas de grande relevância.
Segundo Maximiano (2000, p.347), “a palavra motivação indica o processo pelo qual
um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum
16
comportamento humano”. Entende-se que o comportamento humano é sempre motivado por
uma ação que acaba quando uma atitude seja favorável ou não no ambiente de trabalho. A
motivação relacionada ao trabalho está ligada ao esforço empregado nas suas funções, ou seja,
a maneira que desempenha suas obrigações, caso esses benefícios sejam satisfatórios,
beneficia a própria pessoa.
Como o desempenho profissional é influenciado por motivos, interno quando surge da
própria pessoa e os motivos externos onde as situações são expostas pelo ambiente. Tratando se dos motivos internos influencia no comportamento do individuo de acordo com interesses,
necessidades e valores de cada pessoa, pois isso acaba afetando o desempenho no trabalho,
como se trata de necessidade de estado de carência pode gerar uma empatia nos colegas,
abalando o relacionamento dos funcionários daí a importância de tratar as pessoas como
capital intelectual, desprovidos de criatividade e interesses pelos valores organizacionais,
aumentando o nível de produtividade.
De acordo com Dubrin (2003, p.110), “a motivação deriva da capacidade de poder
satisfazer as necessidades”. Então o indivíduo estando motivado ele poderá desempenhar suas
atividades com entusiasmo, concentrando seus esforços na busca de metas, com isso acaba
satisfazendo suas necessidades.
Segundo Robbins (1999), a motivação está relacionada com a vontade de empregar
elevados níveis de esforços com objetivo de alcançar as metas organizacionais, condicionada
pela capacidade de esforço de satisfazer as necessidades do próprio indivíduo, pois se sabe
que quando o alguém está motivado se esforça mais.
É importante que se leve em consideração às diferenças individuais culturais entre as
pessoas, pois trazem dentro de si expectativas que despertam na busca de seus objetivos, ou
seja, à medida que essas necessidades vão sendo supridas, vão surgindo outras. Pode se dizer
que a motivação está ligada com a própria felicidade pessoal, mas em algumas organizações é
comum encontrar pessoas desmotivadas com seu trabalho por não proporcionar satisfação ou
realização pessoal, através desses fatos acabam exercendo suas atividades, visando apenas os
recursos de sobrevivência como maneira de atender suas necessidades básicas (BERGAMINI,
1997).
Conforme demonstra Schermerhorn Jr. (1999, pg. 86) diz que “motivação se refere às
forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo nível de direção e persistência do esforço
dispendido no trabalho”, ou seja, está relacionada ao esforço designado pela pessoa, a escolha
sobre o que fazer. Sabe-se que quando o individuo tem mais de uma oportunidade, e ao tempo
que a pessoa dispõe para realizações de suas funções, passa a ter a necessidade de motivação.
17
Entretanto pode–se dizer que a motivação é uma força emocional, contida no interior de cada
pessoa devendo estar presente no cotidiano de todas as pessoas pelo potencial.
Para se compreender o comportamento humano é fundamental conhecer a motivação
humana, que está relacionada com motivo, ou seja, tudo aquilo impulsiona a pessoa a agir de
alguma maneira, levando a um determinado comportamento, enfim representa aquilo que a
pessoa sabe sobre si mesmo, e da influência do ambiente em que convive. Pois a ação de cada
indivíduo deve-se as forças impulsionadoras que desperta através de seus desejos, que estão
intimamente ligados com a sua auto-estima, porque tem metas e objetivos a serem alcançados,
(CHIAVENATO, 2002).
As pessoas são completamente diferentes no que tange a motivação, Como diz
Chiavenato, (2002, p.503), “as necessidades humanas que motivam o comportamento
humano, produzindo padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo”.
2.3 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA X MOTIVAÇÃO INTRÍSECA
A importância do tema motivação humana desperta interesse para compreender melhor
o comportamento humano. Diante de diversos estudos sabe-se que uma teoria complementa a
outra, contribuindo para obter uma visão abrangente do ser humano. Então as ações das
pessoas podem ser respostas aos estímulos em conseqüência do ambiente, ou através de
impulsos armazenados no seu inconsciente.
2.3.1 Motivação Extrínseca
De acordo com Bergamini (1997), a motivação é entendida como forma de
condicionamento, também conhecido como motivação extrínseca. O condicionamento é
baseado na teoria do reforço que pode ser negativo ou positivo. Para os comportamentalistas o
homem é considerado passivo, recebe estímulo fornecido pelo meio ambiente.
A motivação extrínseca implica que seu comportamento é reflexo do meio ambiente,
suas ações são condicionadas por estímulos, ou seja, o comportamento pode ser controlado
através de adequado controle de estímulos ambientais (BERGAMINI, 1997).
Tratando de condicionamento nas organizações, os fatores de satisfação não devem ser
considerados elementos que tendem a aumentar a satisfação motivacional, como explicado
por Herzberg os fatores higiênicos sendo estimuladores para satisfazer uma necessidade ainda
não alcançada.
18
Fatores extrínsecos ao trabalhador como salário, segurança, políticas
organizacionais, relacionamento interpessoal, condições de ambiente de
trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los,
ou se disponha a lutar por eles quando perdem. Não é sua presença que
motiva (BERGAMINI, 1997, p.54).
O estudo da motivação desperta o interesse de conhecer fatores que deveriam ser
considerados como determinantes para a satisfação no trabalho, pois os fatores externos estão
ligados.
Conforme Dubrin (2003, p.130), “as recompensas extrínsecas podem ás vezes buscar o
desempenho de uma pessoa no trabalho e pode ser desmotivadora. Além de que as
recompensas externas podem fazer com que as pessoas realizem suas funções, com intuito de
receber uma recompensa”.
A motivação extrínseca refere-se à relação entre meios e fins, ou seja, adotamos
alguns comportamentos na realização das tarefas como forma de receber recompensa desejada
(BOWDITCH; BUONO, 2002).
2.3.2 Motivação Intrínseca
Como sabemos a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa,
podendo está ligada a um desejo, pois ninguém motiva ninguém, pode apenas estimular a
outra. A motivação intrínseca é aquela que tem como base que cada pessoa traz sua própria
motivação interior, está ligada a um desejo ou necessidade, e pressupõe-se que o homem
persegue a satisfação. Portanto entende-se que a motivação é algo que vem do interior da
própria pessoa, ou seja, uma energia intrínseca (BERGAMINI, 1997).
Segundo Dubrin (2003, p.128), “motivar as pessoas por meio de trabalho interessante
está baseado na motivação intrínseca”. Isso se refere à vontade de satisfazer suas necessidades
de competência através do desempenho de suas atividades, portanto pessoas motivadas
intrinsecamente valorizam seu trabalho, tornando-se pessoas criativas.
A motivação intrínseca está intimamente ligada à autodeterminação, pois funcionários
ganha destaque na realização de suas tarefas, percebem que desempenham por si mesmo.
Sabe-se que o individuo quando realiza com objetivo de receber recompensas externas, como
dinheiro, acaba controlando suas ações, ou seja, através de recompensas externas, isso
ocasiona a diminuição da motivação intrínseca, uma solução sensata é o equilíbrio entre as
recompensas extrínsecas e intrínsecas (DUBRIN, 2003).
19
De acordo com Bowditch e Buono (2002), “a motivação intrínseca é essencialmente a
motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo
prazer de cumprir a missão”.
2.4 CICLO MOTIVACIONAL
Para explicar o comportamento humano, é necessário fazer algumas considerações
sobre o ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o
comportamento. As necessidades são forças persistentes que provocam determinadas atitudes,
uma necessidade quando surge, quebra o estado de equilíbrio, causando uma insatisfação,
desconforto. Esse estado leva o individuo a uma ação de maneira que descarrega a tensão,
caso seja eficaz, o individuo satisfaz sua necessidade, voltando ao estado normal, de
equilíbrio anterior, adaptando-se ao ambiente (CHIAVENATO, 2002).
O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos relacionados que se inicia com uma
necessidade não satisfeita do colaborador, terminando com a análise do indivíduo frente às
conseqüências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades. Assim, então, observam-se seis
etapas para a constituição do ciclo motivacional, as quais estão apresentadas na figura 01.
1 Existe uma necessidade ou objetivo não satisfeito de um colaborador;
2 O colaborador procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que
poderiam satisfazer a necessidade determinada;
3 O colaborador escolhe a melhor maneira de alcançar a satisfação da necessidade;
4 O colaborador é motivado a tomar uma ação para obter o satisfatório da necessidade;
5 O colaborador reexamina a situação observando o que está ocorrendo;
6 Dependendo dos resultados dos esforços, o colaborador pode ou não ser motivado de
novo pelo mesmo tipo de necessidade ou de satisfatório de necessidade.
Figura 1: Ciclo Motivacional
Fonte: Chiavenato (2002 p.504).
20
As necessidades podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. No ciclo
motivacional, há um equilíbrio que é alterado por um estimulo que gera uma necessidade,
essa provoca uma tensão que leva a um comportamento que chega a uma satisfação daquela
necessidade. Quando a necessidade é satisfeita o organismo retorna ao estado anterior. Porém
nem sempre a necessidade é satisfeita, devido alguns obstáculos provocando o que chamamos
de frustração. Quando a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas compensada, isto
ocorre quando outra necessidade reduz a intensidade de uma necessidade que não pode ser
satisfeita (CHIAVENATO, 2002).
Vale salientar que os gerentes têm um papel importante no ciclo motivacional tanto
para o trabalhador como para a entidade agindo como mediador, influenciando o ciclo a fim
de alcançar os objetivos da organização ao tempo que supre as necessidades do colaborador.
2.5 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Como dito anteriormente, a motivação é um processo intrínseco variando de pessoa
para pessoa, sendo assim estão disposta a alcançar metas que supram de algumas
necessidades, logo as pessoas motivadas impulsionam comportamentos para que possam
alcançar seus objetivos. O que justifica os estudos publicados por alguns teóricos.
Considerando a complexidade do comportamento humano, em que os fatores internos
e externos atuam de forma integrada, ora estimulando ora, até mesmo desestimulando a
tomada de decisão dos trabalhadores. Estudiosos acerca da motivação desenvolveram e
fundamentaram o estudo motivacional embasado em várias teorias.
2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
De acordo com Chiavenato (2002), Maslow desenvolveu uma teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades estão organizadas em uma hierarquia de necessidades,
formando uma espécie de pirâmide que contém cinco níveis de necessidades, como
demonstrado na figura 2, e que podem ser apresentadas e compreendidas da seguinte forma:
Necessidades fisiológicas - nessa primeira necessidade encontram-se as necessidades
como água, ar, alimento, repouso e sono. Essas são as primeiras aspirações do indivíduo e
assim que forem atendidas surge o segundo nível de necessidade;
Necessidades de segurança - nesse nível estão às necessidades relacionadas à
obtenção de um ambiente seguro, sem ameaças ao bem-estar;
21
Necessidades sociais e de amor - as necessidades neste nível incluem ser integrado a
algum grupo, afiliarem-se as pessoas do seu meio, bem como dar e receber amor e atividade
sexual. A frustração dessa necessidade pode gerar um sério problema pessoal. Podendo os
gestores contribuir para a satisfação dessa necessidade proporcionando trabalho em equipe e
encorajando a interação entre os grupos;
Figura 2: Pirâmide de Maslow
Fonte: Chiavenato (2002, p.506)
Necessidades de estima - esse nível diz respeito à necessidade de amor a si próprio,
de como a pessoa se vê e se avalia, de estimar e respeitar outras pessoas e de fazer-se respeitar
e ser respeitado por outras pessoas;
Necessidades de auto-realização - no topo da pirâmide encontram-se as necessidades
de auto-realização e desenvolvimento pessoal juntamente com a necessidade de crescer ao
máximo do seu potencial. As pessoas auto-realizadas são aquelas que se tornaram o que
poderiam ser. Observa-se que o topo da pirâmide tem um caráter subjetivo tendo em vista
que, em uma organização, o potencial máximo varia de colaborador para colaborador.
Segundo Dubrin (2003), a hierarquia das necessidades de Maslow organiza as
necessidades humanas num modelo piramidal com necessidades psicológicas básicas na base
da pirâmide a exemplo da necessidade fisiológica bem como necessidades de auto-realização
no topo. Com isso as necessidades básicas precisam ser satisfeitas para garantir a
sobrevivência de cada pessoa, já às de auto-realização está relacionada com reconhecimento,
desenvolvimento intelectual e crescimento serão satisfeitas numa seqüência, suprindo logo as
22
necessidades fisiológicas, pois a necessidade de segurança só existirá se a fisiológica existir e
for satisfeita e assim por diante.
Dando continuidade a linha de raciocínio Schermerhorn, (2006) diz que Maslow
visualiza as pessoas buscando a satisfação em cinco níveis de necessidades acima
especificadas em níveis superiores e inferiores: As necessidades de ordem inferior incluem as
necessidades fisiológicas, segurança e de ordem social, enquanto as necessidades de ordem
superior incluem a estima e questões ligadas auto-realização.
Tomando–se por base o argumento desenvolvido por Bowditch e Buono (2002),
Maslow defendia que as necessidades subjacentes à motivação poderiam ser organizadas
numa hierarquia de cinco níveis básicos, propunha que as necessidades de níveis mais baixos
de um indivíduo fossem satisfeitas antes de demonstrar interesse pelas de nível superior.
Segundo a teoria de Maslow, a realização de objetivos está de alguma forma ligada à
busca da satisfação de necessidades, se o objetivo for alcançado uma carência será satisfeita,
ou seja, a pessoa empenha-se na perseguição tanto mais intensamente quanto mais forte seja a
carência do indivíduo (MAXIMIANO, 2003).
A teoria de Maslow aconselha os administradores a reconhecerem as necessidades
bloqueadas ou reprimidas, pois podem influenciar no comportamento em relação ao trabalho.
Partindo desta lógica, cabe oferecer oportunidades para a satisfação de necessidades, que
podem trazer conseqüências motivacionais positivas (SCHERMERHORN, 2006).
2.5.2 Teoria dos dois Fatores
Para estudar a relação entre produtividade e moral, Herzberg e outros pesquisadores
fizeram entrevistas a vários engenheiros, perguntando-lhes quais aspectos do seu trabalho os
deixavam satisfeitos ou insatisfeitos. Analisando as respostas chegaram à conclusão que os
aspectos satisfatórios estavam relacionados com o próprio trabalho, ou seja, os fatores
intrínsecos ou fatores motivacionais, quanto aos aspectos insatisfatórios diziam respeito ao
contexto do trabalho, ou seja, as condições dentro as quais o trabalho era realizado, chamados
de fatores extrínsecos ou fatores de higiene (MAXIMIANO, 2003).
De acordo com Chiavenato (2002), para Herzberg existem dois fatores que podem ser
assim compreendidos:
Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente em
que rodeia o indivíduo e se referem às condições dentro as quais
23
desempenham seu trabalho. Os fatores de higiênicos não estão sob o controle
do indivíduo, pois são administrados pela empresa. Os principais fatores
higiênicos são: os salários, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou
supervisão que o indivíduo recebe as condições físicas de trabalho, as
políticas da empresa, o clima de relações entre a direção e o indivíduo, os
regulamentos internos. Quanto aos fatores motivacionais ou intrínsecos,
estão relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas
que o indivíduo executa. Os fatores motivacionais estão sobre o controle do
individuo e englobam os sentimentos de auto- realização, de crescimento
individual e de reconhecimento profissional (CHIAVENATO, 2002,
p.510-511).
Conforme Dubrin (2003), a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow teve
papel importante na construção da Teoria dos Dois Fatores da Motivação de Herzberg, que
consiste em dois conjuntos distintos, os motivadores e os higiênicos, os quais estão
apresentados na figura abaixo.
Figura 3: Fontes de insatisfação e satisfação
Fonte: Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.89).
O primeiro conjunto, os motivadores, tem por característica motivar e satisfazer o
colaborador, relacionando-se com as necessidades mais altas da hierarquia de Maslow. Já o
segundo conjunto, os higiênicos, tem como características básicas à estrutura e os aspectos de
higiene servindo como fatores que evitam a insatisfação, relacionando-se com as necessidades
da base piramidal da hierarquia de Maslow. Para Schermerhorn, Hunt, Osborn, (1999), a
teoria identifica fatores diferentes como sendo causa da satisfação no trabalho chamado de
fatores higiênicos, e os que geram a insatisfação no trabalho que são fatores de motivação.
De acordo com a teoria dos dois fatores, as condições ambientais não são suficientes
para levar um estado de motivação no trabalho. Para que haja motivação é necessário ter
pessoas satisfeitas com seu trabalho, que nele tenha a oportunidades de expor suas idéias,
24
colocando em prática suas aptidões, ou seja, o conteúdo do trabalho produz satisfação com o
próprio trabalho.
A Teoria dos Dois Fatores tem trazido contribuições duradouras para a motivação no
trabalho, pois tem ajudado os gerentes a perceber que o dinheiro nem sempre é o motivador
principal. Um problema importante da Teoria dos Dois Fatores é que ela desacentua as
diferenças individuais e camufla a importância dos fatores de higiene no que diz respeito à
manutenção e prevenção do colaborador na organização. Outro problema com a Teoria dos
Dois Fatores é que alguns funcionários não mostram interesse nesses elementos motivadores
como uma oportunidade para crescimento e progresso. Trabalham basicamente para pagar
suas contas e desfrutam seu tempo livre com a família e amigos (DUBRIN, 2003).
Como forma de incentivar a motivação, os administradores devem dar atenção aos
fatores de satisfação, pois estão relacionados às atividades que desempenha no seu trabalho,
além disso, os fatores de satisfação incluem coisas como sentimento de auto-realização,
reconhecimento, desenvolve um crescimento pessoal, podendo aumentar a satisfação e
desempenho.
2.5.3 Teoria das Necessidades Adquiridas
Conforme relata Dubrin (2003), McClelland e seus associados propuseram a teoria da
motivação baseada na proposição de que as pessoas adquirem certas necessidades com base
na sua cultura, entre essas influências, estão à família e o grupo de amigos. Dentre essas
necessidades adquiridas temos a realização, o poder e a afiliação.
Necessidade de Realização é o desejo de conseguir algo seus próprios méritos, ou
seja, propuseram realizar - se melhor no seu cargo, preocupados com o crescimento
profissional buscam melhores condições financeiras, como recompensa das atividades
desenvolvidas.
Aqueles
que
detêm
um
grau
elevado
de
realização
procuram
responsabilidades, assumem riscos calculados ao comprometer - se com metas difíceis de
serem atingidas, levando a encarar um desafio, que pode ser beneficiado ou fracasso.
Necessidade de Poder se refere à vontade de controlar outras pessoas, influenciando
no seu comportamento e assumir como responsáveis por elas. Uma pessoa que necessita de
poder busca uma posição de autoridade, status diante de outras pessoas.
Necessidade de Afiliação é o desejo de estabelecer e manter relações amigáveis e
afetuosas com outras pessoas, que quando motivadas por esses aspectos preocupam–se em
25
reconquistar relacionamentos desestruturados, ou seja, procuram engajar-se em amizades
profundas.
De acordo com Bowditch e Buono (2002) a teoria das necessidades adquiridas propõe
que cada pessoa será em diferentes momentos influenciados por realização, poder e afiliação,
e a influência no nosso comportamento, variará de acordo a situação, baseado nas
experiências de vida e relações sociais. Além disso, cada necessidade carrega um conjunto
distinto de preferências em relação ao trabalho.
A teoria das necessidades adquiridas enfoca as necessidades básicas das pessoas e
qualificam essas necessidades particulares que motivam as se comportarem de determinada
maneira. Os administradores podem projetar o trabalho para satisfazer as necessidades, e
conseqüentemente, trazer à tona os comportamentos de trabalho apropriado e bem-sucedido.
2.5.4 Teoria ERC
De acordo com Bowditch e Buono (2002) a teoria ERC (Existência, Relacionamento
e Crescimento) de Clayton Alderfer, distingue da teoria de Maslow, pois reconhece apenas
três tipos necessidades: necessidades existências, necessidade de relacionamento e
necessidade de crescimento.
As necessidades existenciais estão relacionadas ao desejo de bem estar fisiológico e
material, ou seja, as necessidades básicas necessárias para a sobrevivência do indivíduo. As
necessidades de relacionamento estão relacionadas com a vontade de obter relações
interpessoais satisfatórias, que trata das interações sociais, ou seja, um vínculo de amizade
dentro da sociedade, levando a um reconhecimento e status por parte de outras pessoas,
quanto à necessidade de crescimento enfoca a vontade de crescimento, desenvolvimento
pessoal, buscando sempre a auto-realização, com o objetivo de alcançar a autonomia e
sucesso profissional.
Outro ponto importante é que a teoria ERC inclui um componente de frustraçãoregressão, que quando a necessidade de nível superior não atinge a satisfação, acaba levando a
frustração, e aquela necessidade que já havia sido satisfeita pode ser reativada, é o que
chamamos de regressão. Além do mais o efeito frustração-regressão explica alguns
comportamentos no ambiente de trabalho, sendo de relevância para compreender a motivação.
26
2.6 NOVA ALIANÇA ENTRE EMPREGADO E EMPREGADO
De acordo com Robbins (1999), a relação atual entre funcionário e empregador é
muito diferente da que existia poucas décadas atrás. O laço de “lealdade–pela–segurança” tem
sido irreparavelmente rompido. Cada vez mais, segurança e estabilidade são algo que “meu
pai e meu avô tinham”, mas que “não tem muito haver comigo”. A maioria dos funcionários
atualmente se defronta com um universo de trabalho caracterizado por pouca segurança no
emprego e limitadas oportunidades de promoção.
Isso implica que os gerentes devem proporcionar aos profissionais técnicos tarefas
novas e projetos desafiadores. Devem dar autonomia para que sigam seus interesses e permitir
que estruturem seu trabalho da maneira que considerem mais produtivas; recompensá-los com
oportunidades educacionais–treinamentos, seminários, participação em conferências, que lhes
permitam manter-se atualizados em seu campo; e também recompensá-los com
reconhecimento.
Existem muitas estratégias que têm sido implementadas nas organizações na busca de
estimular os empregados a perseguir e atingir resultados organizacionais surpreendentes, as
quais também podem ser implementadas através de sugestões de programas que visem
estimular a motivação. Segundo Robbins (1999), um delas é o envolvimento do colaborador.
Para este autor pode-se definir envolvimento do funcionário como um processo participativo
que utiliza a competência total dos funcionários e se destina a encorajar o maior
comprometimento com o sucesso da organização.
Uma segunda estratégia mais utilizada é a remuneração variável que já existe há muito
tempo e que veio para substituir o contracheque relativamente fixo. A flutuação na
remuneração variável tem tornado esses programas atraentes para a administração, pois
converte em custo variável parte dos custos fixos de mão-de-obra da organização, reduzindo
assim, as despesas quando o desempenho declina. Além disso, ao vincular a remuneração ao
desempenho, a administração reconhece a contribuição em vez de apenas a posição (cargo).
Com o tempo, os que apresentam baixo desempenho descobrem que seu pagamento estagnou.
Os de desempenho elevado desfrutam de aumentos salariais proporcionais à sua contribuição.
Os Planos Salariais Baseados na Habilidade, ainda pouco conhecido, têm sido muito
estudados pelos teóricos, mas pouco aplicada. Na remuneração com base na habilidade em
lugar de deixar que o título do cargo de um indivíduo defina sua categoria de pagamento, o
27
sistema baseado na habilidade remunera os funcionários pelas habilidades e competências que
conseguirem demonstrar no cargo.
Ele fornece um incentivo para que os indivíduos aprendam tarefas novas e ampliem
suas habilidades. Facilita a comunicação na organização, porque as pessoas adquirem uma
compreensão melhor dos cargos das demais. E ajuda a satisfazer as necessidades de
funcionários ambiciosos, que dispõem de oportunidades mínimas de evolução na carreira.
Essas pessoas podem aumentar seus salários e conhecimento sem uma promoção no título de
seus cargos.
Esse tipo de remuneração se adapta muito bem com o novo mundo do trabalho,
lentamente, mas de forma segura, a sociedade está se tornando em uma sociedade baseada na
habilidade, em que o valor de mercado da mão-de-obra está vinculado àquilo que o
trabalhador é capaz de fazer e seu conjunto de habilidades nesse sentido é preciso tratar as
pessoas como pessoas com habilidades específicas e remunerá-las por essas qualificações.
Outra estratégia é a criação de ambiente de trabalho favorável à família que foi
inicialmente introduzida pela administração devido à preocupação com a melhoria da moral e
produtividade do funcionário e para reduzir o absenteísmo. Também são utilizados os
Programas de Reconhecimento, uma vez que premiar um comportamento pelo
reconhecimento imediatamente após esse comportamento tende a encorajar sua repetição.
Os gerentes podem utilizar essa técnica felicitando pessoalmente um funcionário, em
particular, por um bom trabalho, podem também enviar um bilhete manuscrito ou uma
mensagem por e-mail, reconhecendo algo positivo que ele tenha feito. Para funcionários com
forte necessidade de aceitação social, os gerentes podem reconhecer publicamente suas
realizações. E para aumentar a coesão e a motivação do grupo, os gerentes podem comemorar
sucessos da equipe. Podem utilizar reuniões para reconhecer as contribuições e realizações de
equipes de trabalho bem sucedidas.
Finalmente, a mais nova tendência na motivação é o empowerment, a delegação de
poder ou autoridade para subordinados em uma organização. O aumento do poder de um
empregado eleva a motivação para a realização de tarefas porque as pessoas aumentam sua
própria eficiência, escolhendo com fazer uma tarefa e usar sua criatividade. Delegar poderes
aos empregados significa dar-lhes quatro elementos que os habilitam a agir mais livremente,
quando realizam seus trabalhos: Informação, Conhecimento, Poder e Recompensas.
28
2.7 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Para Schermerhorn (2006, p. 161), “satisfação no trabalho é o grau segundo o qual os
indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho”. Já Robbins
(1999) destaca que a satisfação no trabalho está relacionada com a atitude do indivíduo em
relação ao trabalho, pois as atividades desempenhadas pelas pessoas requerem interação com
colegas e chefes, seguir regras de políticas organizacionais, ou seja, procura conviver com
condições de trabalho que estão longe de atender a seus ideais.
Algumas variáveis determinam a satisfação no trabalho e dentre os fatores importantes
que conduzem à satisfação no trabalho destaca-se o trabalho desafiador, recompensas justas,
condições que apóiem o trabalho e colegas que dêem apoio. O trabalho mentalmente
desafiador é quando os empregados preferem trabalhos que tenha oportunidades para mostrar
suas habilidades, oferecendo diversas atividades que façam com liberdade e sejam bem
recompensados; as recompensas justas os empregados querem sistemas de pagamentos e
políticas de promoção que percebam como justos, sem demonstrar insegurança, pois através
da promoção oferece oportunidades de crescimento pessoal, aumento do status social; no
ambiente onde as condições de trabalho são apoiadoras têm empregados preocupados com o
bem estar, tanto por conforto, mas como para a realização de um bom trabalho, ou seja, o
trabalho deve oferecer instalações limpa e relativamente modernas, com uso equipamentos
adequados; quando os empregados buscam colegas que dêem apoio levam a uma satisfação
no trabalho, além de relações amigáveis com os colegas, a relação com o chefe também é
determinante. (ROBBINS, 1999).
No entanto, a satisfação no trabalho é uma das atitudes que influencia o
comportamento no ambiente de trabalho, podendo está relacionada com a falta de
comprometimento organizacional, pois uma pessoa envolvida no seu trabalho pode ser
considerada como uma pessoa que presta um serviço com dedicação.
A satisfação no trabalho também influencia o absenteísmo. Tendo trabalhadores mais
satisfeitos, tendem a ter melhor participação, além evitar falta por motivos não justificáveis,
mas
não
devemos
encarar
como
pontos
negativos,
pois
pode
ser
funcional.
(SHERMERHORN, 1999). A insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo um
problema organizacional muito caro, também acelera a rotatividade organizacional, pois as
pessoas que deixam uma organização apresentam melhor desempenho, a rotatividade reduz a
produtividade de mão de obra remanescente do que as que ficam (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999).
29
Conforme relata Robbins (1999), a relação entre satisfação e desempenho pode dizer
que um “trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”, com isso pode fazer suas atividades
sem ser controlado por fatores externos, além de que as correlações satisfação-desempenho
são mais fortes para os empregados de nível mais alto, ou seja, os que ocupam cargos de
supervisão e gerenciais. Como a produtividade leva a satisfação, significa que pessoas que
fazem um bom trabalho devem sentir-se bem intrinsecamente e, cabe a organização
recompensar a produtividade, com isso, elevar o reconhecimento, os salários, e em troca,
aumenta a satisfação no trabalho.
Há também uma relação negativa entre satisfação e absenteísmo, pois é normal que
empregados insatisfeitos tenham mais probabilidade de faltar ao trabalho, mas há
organizações que implantam políticas organizacionais que evitam esse tipo de situação
gerando uma satisfação com relação ao trabalho. Outro ponto importante é a relação negativa
entre satisfação e rotatividade, mas existem fatores como condições de mercado, expectativas
sobre oportunidades de trabalho, além de tempo serviço são importantes restrições na decisão
de largar o emprego atual.
Segundo Shermerhorn, (2006, p.162), “um bom trabalho fornece um ajuste entre as
necessidades e as habilidades de trabalhadores e o trabalho, de maneira que tanto o
desempenho no trabalho quanto a satisfação no trabalho sejam elevados”. Da mesma forma,
“satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso
trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
(WAGNER III e HOLLENBERCK, 1999, p.121).
Para autores como Wagner III e Hollenbeck (1999), existem três componentes em
relação à satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e percepção. Satisfação no
trabalho como uma função de valores está relacionada com aquilo que a pessoa deseja obter
consciente ou inconsciente, diferenciando das necessidades que é algo essencial para a
sobrevivência, quanto aos valores são exigências existentes na mente da pessoa. Outro
componente é a importância que atribuem a esses valores, e essas diferenças são
imprescindíveis no grau de satisfação do trabalho. Por último a percepção, onde a satisfação
está baseada em nossa situação atual em relação aos nossos valores.
A administração moderna adota uma perspectiva contingencial e reconhece que o
reconhecimento do trabalho não é igual para todas as pessoas, então cabe aos administradores
ajustar as necessidades das pessoas e das organizações, pois as pessoas que respondem de
maneira mais favorável ao trabalho terão necessidades de ordem superior mais forte, bem
30
como um maior comprometimento e habilidade apropriada para o trabalho. Por outro lado
estão mais satisfeitas com o trabalho (SHERMERHORN, 2006).
É importante ressaltar, também, que a motivação no trabalho influencia as decisões
das pessoas sobre trabalhar e de permanecerem no atual emprego. Na verdade, a motivação no
trabalho aumentou a importância tanto nas práticas gerenciais como organizacionais. Cada
vez mais, as organizações conduzem levantamentos de atitudes no trabalho para identificar
sentimentos de satisfação de seus colaboradores, para entender como a organização opera e
para avaliar os efeitos de práticas gerenciais específicas e de arranjos organizacionais.
Atualmente podemos observar que a organização que não desenvolver seus serviços
com qualidade terá seu futuro comprometido. Assim, o fator humano nas organizações passa a
ser mais importante do que já é, e ter um funcionário motivado, trabalhando satisfeito, passa a
ser um fator positivo e importante para o aperfeiçoamento da organização. Desta forma, as
empresas necessitam de pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos e filosofia da
empresa.
A satisfação no trabalho é importante para a administração, porque uma força de
trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido a menos interrupção causada por
faltas ou demissões de bons empregados, gera menos incidência de comportamento
destrutivo.
2.8 COMO OS EMPREGADOS PODEM EXPRESSAR INSATISFAÇÃO
Segundo Robbins (1999), a insatisfação do empregado pode ser expressa de várias
maneiras, ou seja, pode apresentar atitudes que influencia no seu comportamento, como sair
da empresa, reclamar de seus subordinados, ou negligenciar uma parte de suas
responsabilidades no trabalho. A figura 4 oferece respostas que diferem uma das outras, sob
duas dimensões: construtivo/destrutivo e atividade/passividade. Elas são definidas da seguinte
maneira:
Saída – é o comportamento direcionado a sair da organização, incluindo à procura de
uma nova posição, bem como pedir a demissão;
Voz – é uma forma ativa e construtivamente de melhorar as condições, incluindo
conversas com superiores e algumas atividades sindicais;
Lealdade – é a maneira otimistamente de esperar que haja uma melhoria nas
condições de trabalho, inclui nessa categoria falar pela organização debatendo a criticas
externas, deposita total confiança na organização.
31
Negligência – Passivamente, espera que as coisas piorem, dentre eles inclui o
absenteísmo ou atrasos com freqüência, diminuindo sua produtividade, além de cometer erros
que estão sempre aumentando.
Figura 4: Respostas à insatisfação no emprego.
Fonte: Robbins, (1999, p.100).
O comportamento de saída e negligência abrange as variáveis de desempenho,
como produtividade, absenteísmo e rotatividade, mas além dessas os empregados expressam
voz e lealdade, comportamento que levam os indivíduos a suportar condições de trabalho
desconfortáveis ou revive condições satisfatórias.
A insatisfação é freqüentemente associada a um elevado nível de reclamações e
ressentimentos com o trabalho. Empregados altamente insatisfeitos são mais propensos a
recorrer a métodos de sabotagem e agressão passiva, já outros empregados com alternativas
limitadas, que não pedem demissão, ficam agindo com negligência.
32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo se refere à metodologia utilizada para a realização da pesquisa, e por
isso estão enfocados de aspectos relacionados com a caracterização da pesquisa,
problematização, objetivo geral e objetivos específicos, campo de pesquisa, o universo e
amostra, instrumento de coleta de dados e, finalmente a análise dos dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo corresponde a uma pesquisa bibliográfica, já que segundo Lima
(2004) é a atividade de localização e consulta de fontes de diversas informações escrita, com
o objetivo de coletar materiais mais específicos a respeito do tema. Conforme relata Gil
(2002, p.44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base no material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos”.
Esta pesquisa também pode ser caracterizada como uma pesquisa descritiva, já que
de acordo com Gil (2002, p.42) “as pesquisas descritivas tem como objetivo primordial à
descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então,
estabelecimento de relações entre variáveis”. E para Lima (2004) a pesquisa é considerada
descritiva quando no processo de investigação, identifica atitudes ou opiniões de uma
determinada população ou descrever algum acontecimento extraordinário ocorrido com a
população alvo da pesquisa, para auxiliar o desenvolvimento do trabalho.
Finalmente, quanto à natureza dos dados, pode-se afirmar que é constituída pela
pesquisa quantitativa, que para Lima (2004) corresponde a uma abordagem do fenômeno
investigado envolvendo uma pesquisa de campo na qual a coleta de dados é feita por
questionários. A abordagem quantitativa significa expor opiniões, dados, nas formas de coleta
de informações, assim como o emprego de recursos e técnicas estatísticas, transformando
dados em número.
Enquanto a abordagem qualitativa enfatiza as particularidades de um fenômeno em
termos de significado para o grupo. No dizer de Lima (2004, p 27), “a pesquisa qualitativa
33
argumenta só ser possível imprimir significado aos fenômenos humanos com o apoio de
exercícios de interpretação na observação”.
3.2
PROBLEMA DE PESQUISA
Devido às mudanças constantes, as empresas tentam inovar, buscando alternativas
que agradem cada vez mais os seus clientes. Com isso é necessário ter pessoas capacitadas e
motivadas a fim de obter resultados positivos, produzindo de maneira eficiente e eficaz.
Mesmo nas empresas públicas, a concepção de como tratar as pessoas vem
mudando a cada dia, passando a valorizar os funcionários, gerando uma melhora na qualidade
dos serviços prestados aos usuários da sociedade. As pessoas que se sentem satisfeitas
conseguem ser mais motivadas e criativas, estão dispostas a enfrentar desafios, possuem um
espírito de equipe. Deste modo pode–se que a motivação está ligada ao bom desempenho do
indivíduo.
Com o estudo desse tema, através da relação entre a satisfação e insatisfação no
trabalho e sua influência nas atitudes dos funcionários do Telejudiciário, pode-se demonstrar
aos superiores e gestores da instituição como a motivação é capaz de contribuir para o melhor
desenvolvimento dos funcionários proporcionando subsídios para entender melhor o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
De acordo com os fatos acima relatados, tem esse estudo o propósito de
responder à seguinte indagação: Como os funcionários reagem em situação de satisfação e
insatisfação no trabalho?
3.3
OBJETIVOS DO ESTUDO
3.3.1
Objetivo Geral
Analisar a relação existente entre a satisfação e insatisfação no trabalho e sua
influência nas atitudes dos funcionários do Telejudiciário do Tribunal de Justiça da Paraíba.
34
3.3.2
Objetivos Específicos
a)
Identificar os fatores que geram satisfação e que afetam positivamente o desempenho
no trabalho;
b)
Determinar os fatores geradores de insatisfação;
c)
Verificar as atitudes apresentadas pelos funcionários do Telejudiciário
d)
Levantar sugestões sobre estratégias motivacionais que poderiam ser aplicadas no
ambiente do Telejudiciário.
3.4
CAMPO EMPIRÍCO
Esta pesquisa teve como campo empírico o Telejudiciário, unidade administrativa do
Tribunal de Justiça da Paraíba, é o setor competente para realizar o acesso aos cidadãos aos
serviços jurisdicionais e o Poder Judiciário.
Até meados da década de 90, todos os serviços prestados pelo Poder Judiciário da
Paraíba eram realizados de forma manual, através de livros, catálogos de busca de listas. Tais
procedimentos acarretavam morosidade, desorganização e ineficiência com relação ao
atendimento ao público, às próprias rotinas administrativas e, como conseqüência, à própria
prestação jurisdicional.
Buscando acompanhar os ideais de informatização em todos os setores da economia e
da máquina pública, a gestão do Des. Antônio Elias de Queiroga (biênio 95-96) teve como
principal meta à informatização da justiça, como forma de ampliar o acesso à justiça da
população em geral.
Neste contexto surgiu a Coordenadoria do Telejudiciário, criada em 27 de setembro de
1996 pela Lei n° 6.332, apresentados nos anexos B e C. Originalmente, seus objetivos
primordiais eram proporcionar um atendimento ágil e completo ao jurisdicionado, através da
prestação de informações processuais, bem como racionalizar o fluxo de pessoas aos cartórios
judiciais e outros setores administrativos.
Para a consecução dos objetivos supramencionados foram implantadas as seguintes
ações baseadas na tecnologia da informação:
35
a)
Criação de um banco de dados informatizado;
b)
Cadastramento eletrônico de todos os processos judicial e administrativo em
tramitação;
c)
Introdução de um sistema informatizado para realizar o gerenciamento do
banco de dados;
Inicialmente esperava-se que estas ações proporcionassem uma aproximação do
cidadão com a justiça, combatendo desta forma o temor reverencial, incutindo nas pessoas a
confiança na busca pelos seus direitos. A questão do acesso à justiça, tão comentada nos
meios acadêmicos, teve, na figura do Telejudiciário, uma mola propulsora na medida em que
começou a se formar uma cultura jurídica, constatada pelo aumento gradativo no número de
atendimentos e na qualidade dos serviços prestados.
Na Paraíba, o Telejudiciário dispõe de vários pontos de atendimento (João Pessoa,
Bayeux, Campina Grande, Cabedelo, Santa Rita, Guarabira, Patos, Sousa, Pombal,
Cajazeiras, Catolé do Rocha e Itaporanga), contudo foi realizado o estudo na sede do
Telejudiciário, localizada no Tribunal de Justiça da Paraíba, no centro da cidade de João
Pessoa – PB.
Como pode ser verificado no organograma da organização, apresentado no anexo B,
verificamos que o Telejudiciário é composto por três setores: Atendimento Pessoal, Telefonia
através da central telefônica e a Central de Certidões. Todos eles estão diretamente
subordinados a coordenação geral que é assessorada ainda pela supervisão.
3.5
UNIVERSO E AMOSTRAGEM
Quando se faz uma pesquisa científica, é necessário estudar um determinado grupo de
pessoas ou um determinado espaço, podendo assim descobrir determinados aspectos inerentes
ao estudo. Por isso a delimitação do universo numa pesquisa cientifica é algo importante e
muita vez torna-se evidente a partir da escolha do tema.
Segundo Lakatos (1991), universo é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum. Nesta pesquisa, o universo foi baseado
nos funcionários da sede do Telejudiciário localizada no Tribunal de Justiça da Paraíba,
composto por 25 funcionários que ocupam a totalidade do setor.
36
De acordo com Gil (2004), amostra é uma pequena parte dos elementos que compõem
o universo. Nesta pesquisa a amostra utilizada foi a não probabilística intencional, pois as
pessoas foram selecionadas por serem funcionários do setor do Telejudiciário e correspondem
a 100% do universo.
3.6
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Nesta pesquisa, como instrumento de coleta de dados foi utilizado o questionário. Por
questionário Gil (2004, p. 114) entende como “um conjunto de questões que são respondidas
por escritos pelos pesquisados”. Já para Lima questionário corresponde a uma técnica de
coleta de dados utilizada em pesquisa de campo de caráter quantitativo, ou seja, é resultado de
série de questões, onde devem ser respondidas pelos pesquisados.
37
4
ANALISANDO
A
MOTIVAÇÃO
DOS
FUNCIONÁRIOS
DO
TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DA PARAÍBA
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa de campo realizada no
Telejudiciário, setor administrativo do Tribunal de Justiça da Paraíba. Os dados coletados
foram analisados, catalogados, arquivados e receberam tratamento estatístico adequado
servindo assim para a construção dos gráficos que apresentam os resultados do estudo.
Os resultados mostrados a seguir foram obtidos através de um questionário, composto
por três perguntas, as quais abordavam sobre os fatores geradores de satisfação que afetam o
desempenho no trabalho, os fatores geradores de insatisfação e as atitudes apresentadas
quando o funcionário está insatisfeito com o seu trabalho, além dos métodos utilizados pela
organização para incentivar a motivação. Esses aspectos abordados buscavam responder os
objetivos específicos propostos à monografia.
4.1 FATORES GERADORES DE SATISFAÇÃO E QUE AFETAM POSITIVAMENTE O
DESEMPENHO DO TRABALHO
Para responder ao este objetivo específico, foi solicitado aos pesquisados que
respondessem a questão de acordo com os valores propostos em legenda, ou seja, muito
importante (1), indiferente (2), pouco importante (3).
De acordo com as respostas, observadas no gráfico 01, pode ser verificado que na
opinião dos pesquisados, todas as opções de respostas são válidas, pois os pesquisados na
grande maioria disseram que os fatores motivacionais são todos importantes para a satisfação
no trabalho. Assim, 100% assinalaram participação em novos desafios no trabalho como
muito importante; 98% assinalaram que oportunidade de crescimento profissional é muito
importante e apenas 2% optou por indiferente; 100% disseram que criar oportunidade de
desenvolver seu potencial é muito importante; quanto aos benefícios e incentivos, 97% muito
importante, 2% indiferente e 1% pouco importante.
Este dado indica que para que haja motivação é necessário ter pessoas satisfeitas com
seu trabalho, que nele tenha a oportunidades de expor suas idéias, colocando em prática suas
aptidões, ou seja, o conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho.
38
FATORES GERADORES DE SATISFAÇÃO
PARTICIPAÇÃO EM NOVOS DESAFIOS
OPORTUNIDADE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
SEU POTENCIAL PESSOAL
BENEFÍCIOS E INCENTIVOS
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
MUITO IMPORTANTE
INDIFERENTE
POUCO IMPORTANTE
GRÁFICO 01: Fatores geradores de satisfação
Fonte: Dados de pesquisa 2008.
Desta forma verifica-se certa semelhança entre os resultados da pesquisa e a opinião
dos autores quanto aos fatores motivacionais que geram satisfação. Para Chiavenato (2002),
os fatores motivacionais estão sobre o controle do indivíduo e englobam os sentimentos de
auto-realização, de crescimento individual e de reconhecimento profissional.
4.2
FATORES GERADORES DE INSATISFAÇÃO
Para responder ao segundo objetivo específico, relacionado com os fatores geradores
de insatisfação, foi pedido que respondessem a questão com base no valor apresentado na
legenda: muito importante (1), indiferente (2), pouco importante (3).
Como demonstrado no gráfico 02, verificou se que os funcionários escolheram todas
as questões relacionadas demonstrando com isso que todas elas são válidas, ou seja, 99%
marcaram como muito importante o relacionamento com os superiores e 1% considerou
indiferente; 97% consideraram muito importante e 3% indiferente o relacionamento com os
subordinados; 98% optou por muito importante e 2% o relacionamento com os pares; o
salário foi considerado por 98% muito importante e 2% indiferente; 97% marcaram como
muito importante 1% indiferente e 2% pouco importante; as condições de trabalho, 98%
considerou muito importante, 1% indiferente, 1% pouco importante; a qualidade de
supervisão, 93% marcaram muito importante, 4% indiferente e 3% pouco importante; a
participação em políticas organizacionais, 99% muito importante, 1% indiferente; com
39
relação a saber realizar as tarefas diárias, 98% disseram que é muito importante, 1%
indiferente, 1% pouco importante; se identificar com os superiores e colegas, 98% optou por
muito importante, 2% indiferente ser valorizado por superiores e colegas.
FATORES GERADORES DE INSATISFAÇÃO
SE IDENTIFICAR PELOS SUPERIORES E COLEGAS
PARTICIPAR DE POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS
CONDIÇÕES DE TRABALHO
RELACIONAMENTO COM OS PARES
RELACIONAMENTO COM OS SUPERIORES
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
MUITO IMPORTANTE
INDIFERENTE
POUCO IMPORTANTE
GRÁFICO 02: Fatores geradores de insatisfação
Fonte: Dados de pesquisa 2008.
Como observado na literatura, os fatores geradores de insatisfação, conhecidos como
os fatores de higiene também chamados de extrínsecos, como a política e a administração da
empresa, supervisão, relações interpessoais e condições de trabalho. De acordo com Robbins
(1999), os fatores que levam à satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que
levam à insatisfação no trabalho. Conseqüentemente quando os gerentes procuram eliminar
fatores que criam insatisfação no trabalho podem trazer paz, mas não necessariamente motiva
os funcionários. Se quisermos motivar pessoas em seu trabalho, Herzberg sugere dar ênfase à
realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento, pois
são essas características que as pessoas acham intrinsecamente recompensadoras como foi
dito no gráfico anterior.
Algumas variáveis determinam a satisfação no trabalho e dentre os fatores importantes
que conduzem à satisfação no trabalho destaca-se o trabalho desafiador, recompensas justas,
condições que apóiem o trabalho e colegas que dêem apoio. O trabalho mentalmente
desafiador é quando os empregados preferem trabalhos que tenha oportunidades para mostrar
suas habilidades, oferecendo diversas atividades que façam com liberdade e sejam bem
recompensados; as recompensas justas os empregados querem sistemas de pagamentos e
40
políticas de promoção que percebam como justos, sem demonstrar insegurança, pois através
da promoção oferece oportunidades de crescimento pessoal, aumento do status social; no
ambiente onde as condições de trabalho são apoiadoras têm empregados preocupados com o
bem estar, tanto por conforto, mas como para a realização de um bom trabalho, ou seja, o
trabalho deve oferecer instalações limpa e relativamente modernas, com uso equipamentos
adequados; quando os empregados buscam colegas que dêem apoio levam a uma satisfação
no trabalho, além de relações amigáveis com os colegas, a relação com o chefe também é
determinante (ROBBINS, 1999).
4.3 ATITUDES APRESENTADAS PELOS FUNCIONÁRIOS
Com a intenção de responder o terceiro objetivo específico desta pesquisa que é
descrever as atitudes apresentadas pelos funcionários do Telejudiciário, foi solicitado para que
os funcionários respondessem a seguinte questão: “Quando você está insatisfeito no trabalho
como você reage” e, cujos dados estão apresentados no gráfico 03.
Os resultados indicam que apenas uma das opções não foi votada, porém, uma delas
obteve grande vantagem dentre as restantes, pois os pesquisados, na maioria, parecem que
buscam melhorar as condições de trabalho, através de conversas com os superiores. Desta
forma, foi constatado que 91% assinalaram a opção buscar melhorar as condições de trabalho
através de conversas com os superiores, 3% espera que a situação melhore 2% procura novo
emprego e nenhuma pessoa assinalou que falta o emprego.
ATITUDES APRESENTADAS PELOS FUNCIONÁRIOS INSATISFEITOS
0%
3%
95%
2%
0%
20%
40%
60%
80%
FALTA NO EMPREGO
ESPERA QUE A SITUAÇÃO MELHORE
BUSCA MELHORAR AS CONDIÇÕES DE TRABALHO
PROCURA NOVO EMPREGO
GRÁFICO 03: Atitudes apresentadas pelos funcionários
Fonte: Dados de pesquisa 2008.
100%
41
Assim pode se constatar que a busca por melhoria no trabalho é uma tentativa ativa e
construtiva por parte dos funcionários, pois tenta através de conversas com os superiores
sugerir melhoramentos, discutindo os problemas e algumas formas de atividades sindicais.
Levando em consideração a concepção de Robbins (1999), os empregados incluem
voz e lealdade através de comportamentos construtivos que permitem aos indivíduos tolerar
situações desconfortáveis ou reviver condições de trabalho satisfatórias. Ajudam nos entender
situações, como aquelas às vezes encontradas em trabalhadores sindicalizados, em que baixa a
satisfação no trabalho acompanha a baixa rotatividade.
4.4 SUGESTÕES SOBRE ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS
A última questão teve a intenção de complementar as informações até então levantadas
no estudo, no sentido de apontar estratégias que podem ser utilizadas para estimular a
motivação no ambiente de trabalho, já que é considerado importante diagnosticar as reais
necessidades dos funcionários, e, dessa forma, escutá-los no sentido de identificar as possíveis
ações que poderiam ser implantadas na organização, a fim de estimular a motivação no
ambiente de trabalho.
ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO
4%
91%
2%
0%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
DELEGAR PODER PARA OS SUBORDINADOS
APLICAR PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO
OPORTUNIZAR BENEFÍCIOS QUE FAVOREÇAM A FAMÍLIA
VINCULAR A REMUNERAÇÃO AO DESEMPENHO
ENVOLVIMENTO DO COLABORADOR NAS DECISÕES DA ORGANIZAÇÃO
GRÁFICO 04: Estratégias de Motivação
Fonte: Dados de pesquisa 2008.
42
Como exposto no gráfico acima, percebe-se que 91% da população pesquisada têm a
mesma opinião quanto ao assunto, pois estes responderam que a alternativa de estimular a
motivação poderia ser através de programas de reconhecimento que premiam o bom
comportamento e os resultados alcançados no trabalho. Também foram registrados os
percentuais de 4% para a opção de delegar o poder para os subordinados, 3% para o
envolvimento do colaborador nas decisões da organização, 2% para oportunizar benefícios
que favoreçam a família e que façam participar das atividades oferecidas pela organização e
na opção de vincular a remuneração ao desempenho, nenhum pesquisado assinalou.
Os administradores devem proporcionar aos profissionais técnicos tarefas novas e
projetos desafiadores. Devem dar autonomia para que sigam seus interesses e permitir que
estruturem seu trabalho da maneira que considerem mais produtivas; recompensá-los com
oportunidades educacionais–treinamentos, seminários, participação em conferências, que lhes
permitam manter-se atualizados em seu campo; e também recompensá-los com
reconhecimento.
Existem muitas estratégias que têm sido implementadas nas organizações na busca de
estimular os empregados a perseguir e atingir resultados organizacionais surpreendentes, as
quais também podem ser implementadas através de sugestões de programas que visem
estimular a motivação. Dentre as estratégias a que ganhou destaque diante dos pesquisados foi
à implantação de programas de reconhecimento uma vez que premiar um comportamento pelo
reconhecimento imediatamente após esse comportamento tende a encorajar sua repetição.
Segundo Dubrin (1999), os gerentes podem utilizar essa técnica felicitando
pessoalmente um funcionário, em particular, por um bom trabalho, podem também enviar um
bilhete manuscrito ou uma mensagem por e-mail, reconhecendo algo positivo que ele tenha
feito. Para funcionários com forte necessidade de aceitação social, os gerentes podem
reconhecer publicamente suas realizações. E para aumentar a coesão e a motivação do grupo,
os gerentes podem comemorar sucessos da equipe. Podem utilizar reuniões para reconhecer as
contribuições e realizações de equipes de trabalho bem sucedidas.
Os resultados da pesquisa em relação à motivação foram observados tanto no que se
referem aos fatores geradores de satisfação-insatisfação, as atitudes apresentadas pelos
funcionários, além de melhorias para estimular a motivação, indicam os fatores motivacionais
e de higiene são importantes dentro da organização, precisando direcionar para um
aprimoramento no que se refere aos aspectos relacionados à preocupação com os recursos
humanos.
43
Em relação à satisfação observada permite supor que os desempenhos dos
funcionários estão sendo afetados negativamente e a eficiência e eficácia da organização
poderiam está acima do desejado, caso a organização concedesse mais importância ao fator
humano e aos aspectos que influem na sua satisfação e motivação.
Os resultados apontam, portanto, no sentido da necessidade de uma mudança na forma
de administrar tais problemas, de modo que a satisfação e a motivação dos funcionários
passem a ser privilegiadas e, conseqüentemente, o desempenho destes venha a ser otimizado e
a eficiência e a eficácia organizacionais sejam aumentadas e principalmente desenvolvendo
programas de reconhecimento que premiam o bom comportamento aos funcionários desta
organização.
44
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As constantes transformações econômicas, tecnológicas e sociais que vêm ocorrendo
no mundo do trabalho fazem com que as organizações tenham grande preocupação em
reorganizar o ambiente de trabalho, a fim de aumentar cada vez mais a eficiência e eficácia de
seus funcionários, repercutindo diretamente nos resultados organizacionais da empresa como
um todo.
A motivação humana é hoje preocupação constante dentro das organizações, pois as
pessoas são consideradas como elementos principais para alcançar o sucesso. Através do
levantamento feito sobre a motivação pode-se identificar que o comportamento humano é
complexo, ressaltando a influência das atitudes no desempenho dos funcionários, pois as
necessidades e os anseios variam de pessoa para a pessoa, além disso, o homem que vive em
constante busca de realizações, como estabilidade profissional e qualidade de vida, que são
deixados de lado em detrimento do desempenho e do desejo insaciável pelos resultados
exigidos pelos superiores.
Este trabalho diante destes fatos relatados teve como objetivo geral analisar a relação
existente entre a satisfação e insatisfação no trabalho e sua influência nas atitudes dos
funcionários do Telejudiciário do Tribunal de Justiça da Paraíba. De acordo com os resultados
coletados, através de um questionário aplicado aos funcionários deste setor em uma amostra
de 25 pessoas, foi possível identificar que os fatores geradores de satisfação e insatisfação são
muito importantes para a organização, pois com relação às atitudes apresentadas pelos
funcionários buscam melhorar as condições de trabalho através de conversas com os
superiores.
Na intenção de responder aos objetivos propostos pelo estudo, verificou se que a
participação em novos desafios e oportunidades de desenvolver seu potencial pessoal é os
principais fatores que geram satisfação no ambiente de trabalho.
Quanto aos fatores geradores de insatisfação os indivíduos consideram todos
importantes, não havendo diferenças relevantes. Portanto a necessidade de priorizar por
condições de trabalho mais adequada, pois quando insatisfeitos afetam o desempenho nas
atividades executadas no dia-a-dia, ocasionado atitudes no seu comportamento.
Deve ser destacada ainda a importância dos gestores nas organizações, pois eles têm
um papel de significativa relevância no que se refere à tomada de decisão quanto à escolha e
implantação de medidas administrativas que estimulem a motivação no ambiente de trabalho,
a fim de preparar e demonstrar para todos os funcionários da organização as contribuições
45
com a implantação de programas de reconhecimento, valorizando um bom comportamento e
os resultados alcançados no trabalho.
A aquisição de conhecimentos sobre a motivação, assim como o conhecimento de
diferentes teorias no ambiente organizacional tem a finalidade de apontar alternativas que
reduzam os sacrifícios inúteis impostos aos funcionários, assim como criar ambientes de
trabalho mais adequados e motivadores.
E, dessa forma, pode-se afirmar que o presente estudo respondeu aos objetivos
propostos, assim como respondeu a questão norteadora a ele proposto, já que apontou os
fatores motivacionais e higiênicos geradores de satisfação-insatisfação, além de apresentar as
atitudes e as estratégias que podem ser utilizadas para estimular a motivação no ambiente de
trabalho.
46
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whintaker, Motivação nas organizações, São Paulo, Atlas, 1997.
BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional, São Paulo: Pioneira, 2002.
COVEY, Stephen R. O 8º hábito: da eficácia à Grandeza. São Paulo: Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas: uma abordagem contingencial, São
Paulo: Makron Books, 2002.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
GIL, Antônio Carlos, Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2004.
HOLLENBECK, John R. WAGNER III,John A. Comportamento organizacional:criando
uma vantagem competitiva.São Paulo: Saraiva, 1999.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
científico. São Paulo: Atlas, 1991.
LIMA, Manolita Correia, Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo:
Saraiva 2004.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Bernardina Maria Juvenal Freire. Conversas sobre normalização de textos
acadêmicos. João Pessoa: Universitária, 2007.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SCHERMERHORN, John R Jr. Motivação e modelagem do trabalho. Rio de Janeiro: LTC,
2006.
SCHERMERHORN, John R. JR; HUNT, James; OSBORN, Richard N. Fundamentos do
comportamento organizacional. Porto Alegre: BooKman, 1999.
47
APÊNDICE
48
QUESTIONÁRIO
Prezado Funcionário,
Estamos realizando uma pesquisa acadêmica sobre a relação entre satisfação e
insatisfação no trabalho e sua influência nas atitudes dos funcionários do Telejudiciário do
Tribunal de Justiça da Paraíba. Para alcançar os objetivos da pesquisa, solicitamos sua
valorosa colaboração no sentido de responder este questionário. Será garantido o anonimato
por ocasião da divulgação dos resultados e guardado o sigilo dos dados confidenciais.
Agradecemos antecipadamente a sua colaboração.
Para responder a primeira questão, 1, deste instrumento de pesquisa utilize os
seguintes critérios:
MUITO IMPORTANTE - (1)
1)
INDIFERENTE - (2)
POUCO IMPORTANTE – (3)
Para cada um dos aspectos destacados abaixo, dê um valor de acordo com a legenda
acima.
(
) Participação em novos desafios no trabalho.
(
) Ser valorizado pelos superiores e colegas de trabalho.
(
) Se identificar e gostar do trabalho executado.
(
) Saber realizar as tarefas que executa no dia-a-dia.
(
) Oportunidades de crescimento profissional, através de ascensão profissional.
(
) Oportunidade de desenvolver ser potencial pessoal através de cursos, treinamentos...
(
) Participar das políticas organizacionais, diretrizes adotadas na organização.
(
) Qualidade e orientação recebida pela supervisão
(
) Condições de trabalho, iluminação, material, ventilação, limpeza.
(
) Salário, remuneração
(
) Relacionamento com os pares= relacionamento amigável com os colegas
(
) Relacionamento com os subordinados
(
) Relacionamento com os superiores
(
) Benefícios e Incentivos
49
PARA RESPONDER AS QUESTÕES 2 e 3, MARQUE COM UM (X) A OPÇÃO
DESEJADA.
2)
Quando você está insatisfeito no trabalho como você reage?
(
) Procura um novo emprego para sair da empresa
(
) Busca melhorar as condições no trabalho através de conversas com os superiores
(
) Espera que a situação melhore
(
) Falta no emprego, como forma de mostrar desinteresse pelo trabalho
3)
Em sua opinião o que poderia ser feito dentro da organização para estimular a
motivação:
(
) Envolvimento do colaborador, nas decisões da organização
(
) Vincular a remuneração ao desempenho. Fazer uso da Remuneração Variável.
(
) Oportunizar benefícios que favoreçam a família e que façam participar das
atividades oferecidas pela organização.
(
) Aplicar programas de reconhecimento que premiam o bom comportamento e os
resultados alcançados no trabalho.
(
) Delegar poder ou autoridade para os subordinados da organização
50
ANEXO
51
ANEXO A:
ORGANOGRAMA DO TELEJUDICIÁRIO DO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DA PARAÍBA
COORDENADORIA
SUPERVISÃO
SETOR DE
ATENDIMENTO
Fonte: Criação Própria 2008
SETOR DE
CERTIDÃO
SETOR DE
TELEFONIA
52
ANEXO B:
LEI Nº 6.332, de 25 de setembro de 1996
Cria o sistema telejudiciário e dão outras providencias.
O GOVERNADOR DO ESTADO DA PARAÍBA:
Faço saber que o Poder Legislativo decreta e eu sanciono a seguinte lei;
Art. 1º - Fica criado, na estrutura de que trata a Lei nº 5.634 de 15 de agosto de 1992, A
Coordenadoria do Telejudiciário, instrumento de prestação de serviço interno e externo do
Poder Judiciário, diretamente subordinado à Presidência do Tribunal de Justiça do Estado da
Paraíba.
Art. 2º - As atribuições concernentes ao órgão de que trata o artigo anterior serão definidas no
Regulamento Administrativo do Tribunal de Justiça.
Art. 3º - Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 4º - Revogam-se as disposições em contrário.
PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DA PARAÍBA, em João Pessoa, 25 de setembro
de 1996, 107º ano da Proclamação da República.
JOSÉ TARGINO MARANHÃO
GOVERNADOR
53
ANEXO C:
LEI: RESOLUÇÃO Nº 27
Data: 03/10/96
Especificação: Cria o sistema telejudiciário e dão outras providencias.
O Tribunal de Justiça do Estado da Paraíba, no uso de suas atribuições, resolve
aprovar o seguinte:
Resolução
Art. 1º - A Coordenadoria do Telejudiciário, criada pela Lei nº 6.332, de 27 de setembro
de 1996, destina-se a prestar informações do Poder Judiciário, relativas às áreas de
Recursos Humanos, Administrativa e Judiciária, a usuários internos (Magistrados,
Servidores e Serventuários) e externos (Advogados, Partes e à população em geral), além
da tramitação de processos e cálculos prévios das custas e outras determinadas pela
autoridade superior.
Art. 2º - A Coordenadoria do Telejudiciário será exercida por profissional de nível
superior, com experiência profissional relevante.
Art. 3º - À Coordenadoria do Telejudiciário compete:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
prestar informações do Poder Judiciário ao usuário, concernentes a assuntos
Judiciários, de Recursos Humanos e Administrativos;
expedir certidões, no prazo de até quarenta e oito (48) horas, sobre:
a) informações constantes do banco de dados;
b) conteúdo de atos processuais, caso em que será solicitada junto a servidora
encarregada pelo SISCOM no respectivo cartório e devidamente visada pela
servidora competente.
promover aperfeiçoamento técnico e reciclagem periódica com o quadro
profissional respectivo;
manter atualizados os dados informacionais, através de pesquisas e estudos
pertinentes à Coordenadoria;
apresentar relatório mensal e anual dos procedimentos efetuados na
Coordenadoria do Telejudiciário;
providenciar a supervisão e a manutenção dos equipamentos da Coordenadoria;
definir as diretrizes gerais para o sistema informacional da Coordenadoria;
elaborar estudos, programas e projetos referentes à reciclagem do sistema
informacional do Telejudiciário;
exercer outras atividades correlatas, além de informações de andamento de
processos na área cível e criminal, de 1º e 2º Grau e cálculo prévio de custas;
realizar estudos com vistas à ampliação das bases informacionais, utilizando,
dentre outras fontes, os dados e relatórios e demanda;
54
Art. 4º - A Coordenadoria do Telejudiciário exercerá suas atividades a partir das
seguintes áreas:
I.
Apoio, a quem compete:
a) Confeccionar estatística que visa o controle quantitativo do atendimento
(módulos e videofonia), englobando as informações administrativas e dos
processos de 1º e 2º Graus;
b) Apurar, com observância no relatório do D.A.C. (Distribuidor Automático de
Chamadas) o cômputo mensal das chamadas recebidas, respondidas e
desistências, números de chamadas nos ramais, número de chamadas no fone
1581;
c) Emitir relatórios que abrangem informações administrativas para usuários
internos e externos;
d) Enviar relatórios periódicos à área competente das reclamações, sugestões e
solicitações feitas pelos usuários em geral;
e) Avaliar os resultados alcançados e propor o permanente treinamento
operacional aos consultores de atendimentos;
f) Gerenciar, coordenar as atividades de recepção e atendimento dos usuários do
Poder Judiciário;
g) Realizar pesquisas junto aos usuários do Telejudiciário, no sentido de preparar
relatórios de reclamações e sugestões, com vistas ao controle de qualidade dos
serviços prestados;
h) Identificar as necessidades em termos de recursos humanos, materiais e
financeiros para o bom funcionamento dos Módulos de recepções e Videofonia e
encaminhar a Coordenadoria do Telejudiciário;
i) Manter a sistemática de funcionamento dos Módulos de Atendimento e
Videofonia com os demais órgãos que compõem a estrutura do Telejudidiário;
j) Manter a Coordenadoria do Telejudiciário diariamente informada quanto as
ocorrências verificadas nas atividades de supervisão;
l) Providenciar solicitações de materiais e serviços mais necessários ao adequado
funcionamento das áreas que lhes são afetas;
m) Definir juntamente com a Coordenadoria as diretrizes, gerenciais e
operacionais, para os serviços de supervisão, produção informacional, apoio
operacional e comunicação integrada, visando alcançar as metas e os resultados
planejados;
n) Definir a avaliar relatórios operacionais/gerenciais, o seu uso e periodicidade;
o) Supervisionar e controlar diretamente ao atendimento nos Módulos de
Recepções, observando e gerando relatório diário das irregularidades ocorridas;
p) Promover e manter a qualidade do atendimento quanto aos aspectos de
conhecimento, cordialidade, atenção e responsabilidade por parte dos atendentes
dos balcões com relação e adequada performance do atendimento e ambiente do
trabalho;
q) Anotar o tempo diário de atendimento da videofonia com base no relatório do
DAC ( Distribuidor Automático de Chamadas), para produção mensal de
estatística, buscando a valorização do(a) atendente, bem como o controle
qualitativo do atendimento;
r) Promover e manter a qualidade do atendimento quanto aos aspectos do
conhecimento, cordialidade, atenção e responsabilidade por parte das atendentes
da videofonia com relação a adequada performance do atendimento e ambiente
do trabalho.
55
II.
II - Divisão de Desenvolvimento Técnico, a quem compete:
a) Planejar, coordenar e promover a execução de todos os serviços atribuídos à
sua área, voltados para o bom desempenho das atividades de pesquisa, análise e
desenvolvimento;
b) Coordenar as atividades de pesquisa e estudos de demanda e pontos críticos do
Sistema Informacional;
c) Manter as informações de forma ágil e confiável;
d) Promover estudos e desenvolver novos procedimentos e fluxos de interação
entre o Telejudiciário e as fontes de alimentação do sistema e demais áreas de
interesse do Telejudiciário;
e) Realizar o controle de qualidade das informações e serviços prestados pelo
Telejudiciário;
f) Responsabilizar-se pelas atividades de atualização e alimentação do sistema
informativo e da sistemática de funcionamento;
g) Receber as informações encaminhadas pelas fontes de alimentação e promover
a tabulação e análise dos dados, com vistas à atualização das bases e informações;
h) Produzir todas as informações demandadas, utilizando-se da análise de
relatórios estatísticos, de solicitação, quantidade e qualidade, para
retroalimentação do sistema;
i) Agenciar canal de comunicação com área Judiciária, no sentido de manter o
módulo informacional do Telejudiciário permanentemente atualizado;
j) Verificar o quadro informativo do Telejudiciário, recolhendo os informes com
datas vencidas, bem como, os que estão afixados com a devida autorização;
l) Manter atualizadas as informações das bases de dados e fazer sua consistência,
bem como gerar bases e promover as alterações que se fizerem necessárias;
m) - Monitorar a capacidade do Sistema Informático e promover a sua
manutenção.
n) - Suporte Técnico, a quem compete:
a) Solicitar e acompanhar junto ao setor competente da Coordenadoria de
Informática, providências quanto a atividades de manutenção e controle das
fontes, máquinas e equipamentos eletrônicos computacionais que servem ao
Telejudiciário;
b) Promover a execução de todos os serviços atribuídos a sua área, voltados para
o bom desempenho das atividades de produção de bases informacionais do Poder
Judiciário;
Art. 5º - O Telejudiciário funcionará em horário estabelecido pelo Presidente do
56
Tribunal.
§ 1º - A assiduidade dos servidores será comprovada através do registro do ponto.
Art. 6º - Os atendentes usarão uniforme com modelos padronizados, escolhidos pela
Coordenadoria.
Art. 7º - O serviço de fax atenderá a necessidade de todos os órgãos, inclusive as
comarcas do interior, para recebimento e transmissão de mensagens relacionadas
exclusivamente com a Coordenadoria;
Art. 8º - Constituem deveres e responsabilidade do servidor da Coordenadoria do
Telejudiciário:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
usar uniforme regularmente;
manter tratamento cordial e respeitoso;
manter a formação e cultivo de equipe e cooperação;
respeitar a escala mensal;
manter bom padrão moral e ético no ambiente de trabalho;
manter a integração dos servidores nos objetos e finalidade dos serviços da
Coordenadoria do Telejudiciário;
combater o desperdício e a ociosidade;
Art. 9º - O Presidente do Tribunal de Justiça designará o substituto eventual do
Coordenador do Telejudiciário;
Art. 10º - Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Revoguem-se as disposições em contrário.
Gabinete do Presidente do Tribunal de Justiça, em João Pessoa, sexta-feira, 2 de outubro
de 1996.
Desembargador Antonio Elias de Queiroga
Presidente do Tribunal de Justiça da Paraíba