TRABALHO EM EQUIPE - UM PROCESSO
DE APRENDIZADO EM JOGOS DE EMPRESA
Mirela Porto Bianchini
Pedagoga – Universidade do Vale do Itajaí
e-mail: [email protected]
Diovana Barbosa Loriato
Engenheira Civil – Universidade Federal do Espírito Santo
e-mail: [email protected]
Hermedes Cestari Júnior
Contador – Universidade Estadual de Maringá
e-mail: [email protected]
ABSTRACT
The purpose of this article is to present the abilities development and the advantages of the
work in-group, as well as to show the experience lived by groups on a simulation of the
Game GI-EPS. The main variables for the good performance of a group are presented. In
the Game, the groups must make decisions under uncertainty, integrate multidisciplinary
knowledge and develop managerial abilities. In addition to the behavior of the group in the
GI-EPS simulation, work groups in a service company (located in Florianopolis-SC) are
analyzed and studied. The results obtained in both environments are compared.
Keywords: Work in Group, Games, Learning Process.
RESUMO
Este artigo tem por finalidade apresentar o desenvolvimento das habilidades e as vantagens
na atuação do trabalho em equipe, bem como expor a experiência vivenciada por equipes
em uma simulação de Jogos de Empresas GI-EPS. São apresentadas as variáveis
preponderantes para o bom desempenho de uma equipe. Nos Jogos de Empresas, as
equipes devem tomar decisões em clima de incerteza, integrar conhecimentos
multidisciplinares e desenvolver habilidades gerenciais específicas. Além do
comportamento e da forma de trabalho em equipe na simulação GI-EPS, são observadas e
analisadas equipes de trabalho em uma empresa do setor de serviços localizada em
Florianópolis (SC). Os resultados obtidos nos dois ambientes são comparados entre si.
Palavras-chave:
Aprendizagem.
Trabalho
em
Equipe,
Jogos
de
Empresas,
Processo
Ensino-
1
INTRODUÇÃO
Um trabalho em equipe poderá ser uma experiência muito rica e valorosa, à medida que a
formação da equipe permita uma grande diversidade de experiências entre os seus
integrantes, e desde que os mesmos se respeitem e considerem suas diferenças como fator
de sinergia positiva. Tal disposição pode romper paradigmas, posturas e antigos conceitos,
abrindo portas para um novo raciocínio e ampliando percepções vivenciais. No processo de
formação de uma equipe deve-se considerar sua composição como primeiro passo para o
sucesso da equipe. Esse processo é uma etapa onde as pessoas decidem o que fazer e
exploram cautelosamente os limites dos comportamentos aceitáveis. E, como primeiro
passo desse processo, as emoções, sentimentos diversos, atitudes – favoráveis ou não –
entusiasmo, expectativas e ansiedade surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da
equipe deve ser concentrada na definição clara e negociada do objetivo. Grupos se tornam
equipes por meio de ações que se inter-relacionam de um modo sistemático e disciplinado,
com troca de conhecimentos, expressando um propósito comum com as metas de
desempenho, definindo abordagens de trabalho, desenvolvendo conhecimentos
complementares e permanecendo mutuamente compromissados e responsáveis pelos
resultados.
O objetivo deste artigo é destacar o papel relevante de uma equipe e o processo de vivência
simulada em jogos de empresas visando o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades
gerenciais nas tomadas de decisões em gestão de organizações.
2
VARIÁVEIS NA FORMAÇÃO DE EQUIPES
A formação de grupos ou equipes não é apenas um agrupamento de pessoas, mas sim um
agrupamento de pessoas com sinergia e comprometimento. Através dessa técnica, as
pessoas entram em contato com visões de mundos diferentes, aprendem a se socializar, a
ouvir e dar opiniões sobre determinado assunto e aceitar outras sugestões, a formar uma
mentalidade de equipe, a concentrar, a ter iniciativa, etc. Uma vantagem considerável do
trabalho em equipe é que o resultado do grupo será maior do que a soma das partes
individualmente.
Constituída a relação, fenômenos grupais e sociais, tais como a comunicação e a relação
interpessoal, passam a direcionar o comportamento de indivíduos membros de uma equipe,
na capacidade de influenciar o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas
estruturas onde estão inseridos.
Deve-se observar que o exercício do poder determinará a qualidade do resultado que se
pretende alcançar.
2.1 O QUE SE PODE ESPERAR DAS EQUIPES
Segundo KATZENBACH (1996), as empresas devem esquecer o conceito de equipe
como política empresarial e passar a pensar em uma equipe para cada situação, visando
velocidade e alto desempenho. Para isso, o autor propõe que os grupos se conformem de
acordo com os resultados esperados: as equipes de verdade (real teams) – que privilegiam
o desempenho – , as equipes de um líder (single leader teams) – que conseguem agir muito
rapidamente – , e as discutíveis equipes meio-termo (compromise units).
Os dois primeiros tipos devem orientar-se pelo que KATZENBACH chama de "disciplina
das equipes", aderindo a seis regras básicas: tamanho pequeno (até 20 pessoas), membros
com habilidades complementares, compromisso com o desempenho, compromisso com
metas claras, compromisso com uma abordagem que funcione e responsabilidade mútua. O
autor ainda faz um alerta: as equipes não mais devem ser vistas como mecanismo de
empowerment.
LAWLER (apud Boyett, 1999) sugere que o ideal é que a equipe tenha entre cinco e nove
membros, mas certamente nunca mais do que 15. Já PARKER (apud Boyett 1999)
argumenta que quanto maior é a equipe, menor é a sua produtividade, a responsabilidade
dos membros, a participação e confiança. Para produzir melhores resultados, o autor sugere
que o ideal é que a equipe tenha entre quatro e seis membros; dez a doze seria o tamanho
máximo para uma equipe eficaz.
SENGE (1999) cita que o aprendizado em equipe é a disciplina mais desafiadora –
intelectual, emocional, social e espiritualmente. O processo de aprender a aprender
coletivamente não é familiar. Não tem nada a ver com o “aprendizado escolar” de
memorizar detalhes a serem reproduzidos em testes; envolve olhar para fora de si para
desenvolver o conhecimento e o alinhamento com outros na própria equipe.
Na visão de ROBBINS & FINLEY (1997) o aprendizado através da aventura é um evento
de grupo em que uma equipe é submetida a uma série de tarefas desafiadoras, físicas e
mentais. Muitas equipes estão preparadas para situações de sucesso, mas poucas equipes
estão preparadas para situações de desafio.
Aprender fazendo, como colocado por GRAMIGMA (1994), tem sido a forma mais
efetiva de ensino, pois quando aprendemos fazendo, a internalização do aprendido é
duradoura.
O uso de técnicas de dinâmica de grupo e de laboratório, de aprendizagem vivencial,
possibilita, para MOSCOVICI (1995), comunicação mais fluente entre os participantes no
sentido de troca de experiências, comparação e discussão das mesmas, levando-os a
descobrir como podem aprender com os outros, como ajudar e serem ajudados e como
trabalhar com os outros em várias modalidades de tarefas em grupo. Vale lembrar que a
aprendizagem da equipe é um processo complexo que envolve a pessoa toda, não só seu
intelecto. Toda aprendizagem é finalmente auto-aprendizagem, para a qual o facilitador
contribui através de estimulação (insumos), recursos e estruturação ambiental (setting).
2.2 ENSINO/APRENDIZAGEM
Se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e
verdadeira, como tornar o trabalho em equipe uma fonte de prazer e auto-realização
humana, estabelecendo entre as relações empresas e empregados, mestres e alunos, uma
verdadeira parceria; transformando as organizações em um ambiente de aprendizagem e de
inovações?
Apesar das inúmeras diferenças culturais, quase todas as organizações possuem alguns
pontos em comuns:
• dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras;
• dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos “aprendidos” no dia-a-dia;
• dificuldade de avaliar os resultados obtidos nessas ações – devido à falta de
indicadores para fazer follow- up – e a expectativa mágica das organizações quanto
aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento.
Seria possível enumerar muitos outros pontos, mas estes pontos já são suficientes para se
iniciar uma reflexão.
E, neste momento, surge uma questão crucial: Como devem ser elaborados os programas
gerenciais para que possam ser obtidos resultados mais expressivos? A questão principal
da eficácia das ações educacionais dentro de empresas não depende, necessariamente, da
definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário
desenvolver. A questão, fundamentalmente, está focada na forma, ou melhor, na
metodologia que se utiliza para essa finalidade.
A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e
as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderá às
reais e atuais exigências do novo século que se aproxima. De acordo com pesquisas
recentes, o indivíduo esquece 95% do que ouviu 6 semanas depois (DUTRA, 2000). Por
isso, a busca de novas metodologias para ensinar adultos em uma empresa, além dos
debates acadêmicos, tornou-se fundamental para a eficácia do processo educacional.
A nova dinâmica de ensinar adultos está embebida na responsabilidade de influir no
projeto de vida de pessoas. Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situaçõesproblema e resolvê-las com os recursos disponíveis, verificando os resultados de suas
decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada.
O tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se
transmitindo informações, mas só se aprende por meio de vivências. No primeiro, usamos
somente o pensamento; no segundo, usamos os pensamentos e os sentimentos. A tradição
racionalista das pessoas as faz crer que as boas informações através de seminários, livros e
artigos são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Entretanto, a realidade
mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das
vivências e experiências. Ou seja, a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de
complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais.
Para educar adultos, o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo
motivadores, mas sim apoiar-se nas experiências anteriores do educando.
A aprendizagem vivencial é feita através do já conhecido ciclo que ocorre quando uma
pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight
útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na
vida cotidiana de qualquer pessoa.
Na etapa vivencial, deve-se utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos,
simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experienciais ao ar livre, estudos de
caso, enfim, todas as atividades que, além de trabalharem os conceitos com o hemisfério
esquerdo do cérebro (vide figura 3) possam também trabalhar as experiências e o afeto das
pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos.
Observa-se, porém, que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas
uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a vivência, e ignorando as demais fases. É claro
que o uso dessas técnicas ou de outras com o objetivo de apenas dinamizar o processo de
ensino-aprendizagem acaba por não agregar nenhum valor à equipe, a não ser o de viver
algumas horas, possivelmente, divertidas. Entretanto, toda e qualquer técnica não pode ter
o objetivo em si mesma; ela deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente, aos
objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas
habilidades gerenciais.
“O mestre (educador) precisa deixar de ser o
protagonista do show e dar aos participantes
o papel de atores principais”
KOLB (1994) e HONEY & MUMFORD (1986) apud KIRBY (1995) desenvolveram,
independentemente, modelos de aprendizado como um ciclo de quatro fases. Eles
defenderam que qualquer evento eficaz de treinamento passa por todas as quatro fases:
Ação, Reflexão, Teorização e Planejamento para ocorrências futuras da mesma situação.
Um jogo de treinamento bem projetado e corretamente aplicado irá atender às necessidades
de todos:
•
•
•
•
O Ativo, que precisa se desenvolver numa atividade para aprender;
O Reflexivo, que precisa pensar sobre a experiência;
O Teórico, que precisa ser capaz de trabalhar os detalhes de quaisquer princípios
básicos existentes;
O Progmático, cuja principal preocupação é como aplicar o que aprendeu.
- Círculo interno:
fases de aprendizado
- Círculo
intermediário:
necessidades dos
estilos de
aprendizado
- Círculo externo:
fases de um jogo
Figura 1 – Ciclo de aprendizagem e os jogos de treinamento
3
JOGOS DE EMPRESA
Segundo KOPITTKE, “jogos de empresas são ferramentas de ensino. Baseiam-se em geral
em modelos matemáticos desenvolvidos para simular determinados ambientes empresariais
considerando as principais variáveis que agem nestes ambientes”.
Para BRANDENBURGER e NALEBUFF (apud BOYETT, 1999) “a teoria dos jogos é
um estudo matemático dos processos decisórios – à estratégia empresarial.”
A aplicação dos jogos de empresa tem como objetivo levar o participante a vivenciar
situações semelhantes a situações reais, oportunizando nessa
vivência simulada,
desenvolver habilidades nos exercícios seqüenciais de tomada de decisões estruturadas em
torno de um modelo de uma situação empresarial, no qual os participantes se encarregam
da tarefa de administrar a empresa simulada. Segundo MECHELN (1997), a tomada de
decisão pode ser definida, basicamente, como uma ação a ser tomada acerca de um ou mais
contextos, cuja ação poderá gerar conseqüências.
Figura 2 - Dinâmica do jogo GI-EPS
KIRBY (1995) ressalta que um jogo pode ser definido como uma atividade estruturada de
treinamento, com um objetivo de aprendizado, conteúdo ou processo diferente da
consumação da atividade em si. O autor ainda ressalta algumas características essenciais
de um jogo:
•
•
•
•
•
•
há uma meta de aprendizado;
há definições claras de quais os comportamentos que fazem ou não parte da
atividade, e quais são as conseqüências desses comportamentos;
há um elemento de competição entre os participantes (embora não precise haver
contagem de pontos);
há um alto grau de integração, ao menos entre alguns dos participantes;
o jogo tem um final definido;
na maioria dosa casos, há um resultado definido (vencedores, perdedores e
pontuação).
O jogo tem sido considerado por muitos autores como um método de ensino capaz de
oferecer aos participantes uma visão do mundo empresarial.
A tecnologia simulada vem sendo aplicada para facilitar o processo de
ensino/aprendizagem, já que, ensinar hoje, não se trata apenas de passar conhecimentos; é
uma preocupação que se estende além da escola ou da universidade, ou seja, passou a ser
preocupação também das empresas e serviços.
A simulação de jogos de empresa pode ser aplicada através de computadores ou
manualmente. A simulação através de computadores é a forma mais rápida na obtenção
dos resultados, e permite a facilidade de visualização dos sistemas de técnicas matemáticas
e estatísticas.
VYGOTZKY (1978) descobriu duas condições mais importantes para o aprendizado: o
jogo e a mediação social. Essas condições ajudam o aprendizado também no local de
trabalho informatizado.
O aprendizado por mediação social ocorre toda vez que surge um problema ou uma crise.
Já o jogo é qualquer comportamento que libera a pessoa das restrições dos objetos e das
ações – um comportamento que possibilita a pessoa criar, examinar e redefinir
significados. O jogo leva ao aprendizado; ele é o pivô da passagem do campo dos objetos
e ações para o campo do significado. De início, o jogo é uma lembrança e uma
reconstituição de situações reais, mas, através da dinâmica da imaginação e do pensamento
criativo, as pessoas podem remover aquilo que domina bloqueios conceituais – ao derrubar
os muros mentais que impedem de perceber corretamente um problema ou de conceber sua
solução. A atividade que envolve o ato de “jogar” permite que as pessoas vejam uma
situação de diferentes pontos de vista e aumenta a probabilidade de surgimento de
resoluções criativas do problema e de inovação.
4
EXPERIÊNCIA DESENVOLVIDA
Será relatada a experiência de uma equipe durante a aplicação de um jogo de empresas,
desenvolvido pelo Laboratório de Jogos de Empresas GI-EPS do Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina.
O jogo foi aplicado durante a disciplina de Gestão Industrial, nos cursos de Mestrado e
Doutorado do departamento. Foram formadas seis equipes compostas por três participantes
cada uma.
Além da análise do comportamento e evolução de uma das equipes, foi realizada uma
pesquisa com todos os participantes do jogo simulado, através da distribuição de
questionários individuais. Foram observados aspectos como entrosamento do grupo,
comprometimento e forma de trabalho das equipes. Paralelamente, a mesma pesquisa foi
realizada com equipes de trabalho atuantes em uma empresa do setor de serviços
localizada em Florianópolis (SC). Na empresa, 22 funcionários responderam à pesquisa.
4.1 A EQUIPE NO JOGO
Por mais simples que pareça, criar uma equipe não depende apenas das pessoas que farão
parte do processo de grupo, mas sim, do facilitador do aprendizado, que terá uma missão
de conhecer as necessidades, habilidades e aptidões individuais para agregar ao grupo ou
equipe um melhor aproveitamento no desenvolvimento do aprendizado em simulação do
jogo de empresa.
Partindo do pressuposto que aptidões opostas se agregam e mostram resultados
surpreendentes, o aprendizado é muito mais uma questão de recepção do que transmissão.
Por isso, basicamente, aprender não depende de como as informações são transmitidas a
uma pessoa, mas, sim, de como ela as recebe.
Para entender o processo da formação de equipes, foi necessário que cada
aluno/participante da disciplina, respondesse o questionário de identificação para aptidões
dominantes desenvolvido por MIRANDA (1997). Assim, foi possível classificar e
constituir equipes de trabalho baseado em perfis.
MIRANDA (1997) descreve que todas as aptidões descritas estão contidas no cérebro do
homem moderno e são “ocupadas” nessa mesma seqüência desde seu nascimento,
assumindo diferentes amplitudes e intensidades, de pessoa para pessoa. A medida de
amplitude das aptidões cerebrais refere-se à variedade de aptidões desenvolvidas e
exercitadas por cada um de nós.
Racional
Experimental
Analisa, quantifica, é lógico,
crítico, realista, gosta de
números,entende de dinheiro,
sabe como as
coisas funcionam.
Conjetura, imagina,
especula, arrisca-se,
é impetuoso, quebra regras,
gosta de surpresas,
é curioso, brinca.
(lógico)
Salvaguardador
(organizado)
Adota ação preventiva,
estabelece procedimentos,
f az as coisas, confiável,
organiza, pontual,
esmerado, planeja.
(criativo)
Sensitivo
(comunicativo)
Fala bastante, sente,
gosta de ensinar,
toca as pessoas,é
sensível com os outros,
é expr essivo, é emoci onal,
é suportivo.
Figura 3 - Quadralidade cerebral (modelo de Ned Hermann)
Aptidões cerebrais plenas
O processo do jogo GI-EPS visou permitir a compreensão do funcionamento e o
entendimento do universo do jogo como um universo à parte.
Através do manual do jogador, que contém uma descrição do modelo tanto em nível
teórico quanto em nível dos modelos matemáticos, os jogadores têm um primeiro contato
com a sistemática do jogo e aprendem noções das regras do jogo.
Compreender o jogo e de fato as pessoas que estavam inseridas na equipe, era o
fundamental. A única forma de conseguir uma sinergia foi passar muito tempo reunido.
Conhecendo, trocando “figurinhas” como, quem são as pessoas, de onde vieram, o que já
fizeram, quais experiências profissionais, famílias, culturas pessoais, enfim, percebemos
que foi possível criar um ambiente favorável ao risco e ao envolvimento inteligente, pois a
equipe acreditava e desejava compreender sempre suas preocupações.
Até aproximadamente a 2ª rodada do j ogo, os jogadores não compreendiam com clareza as
suas características singulares. Além disso, apesar de nem sempre ser possível fazer um
paralelo entre o que acontecia no jogo e a vida cotidiana das pessoas, foi possível
acompanhar o raciocínio contábil/financeiro e co-relacionar, mesmo correndo o risco de
arriscar as decisões através de intuições.
Foi necessário estabelecer um momento inicial à parte para o aprendizado relacionado à
disciplina do jogo, já que, a equipe era composta por integrantes com diferentes formações:
Contabilidade, Engenharia Civil e Pedagogia.
A sensibilidade e grandiosidade da equipe em perceber a necessidade de todos falarem a
mesma linguagem, levou os jogadores a se encontrarem para estudarem juntos e trocar
conhecimentos da área matemática/contábil, e isso fez com que os componentes da equipe
adquirissem confiança uns nos outros, respeito e sinergia.
Antes de cada jogada, a equipe fazia uma análise em conjunto das decisões anteriores e
comparava com as possíveis estratégias dos concorrentes. A ênfase da equipe estava nas
decisões tomadas em consenso.
À medida que as rodadas do jogo progrediam, crescia a compreensão da dinâmica do jogo
e, conseqüentemente, crescia o conforto em relação às decisões que estavam sendo
tomadas.
A equipe observou que, de um período para outro, nada era “estável”. Como salienta
SCHON (1971), não se podia criar a ilusão de “estabilidade” nas jogadas. As estratégias
tinham que sempre, a cada período, serem (re)definidas, independente dos acertos
anteriores.
A existência de uma liderança significou uma aproximação o suficiente do processo e a
capacidade de recompensar tanto o sucesso individual quanto o da equipe.
Após as primeiras jogadas, as coisas começaram a fazer sentido.
O entusiasmo da equipe durante o recebimento dos resultados do ranking foi uma
constatação surpreendente.
Em função das aptidões opostas, foi possível construir um alinhamento que se mostrou
primordial para a capacidade da equipe pensar e agir com sinergia, com plena coordenação
e um senso de unidade.
Os componentes da equipe sempre estiveram dispostos a dedicar uma quantidade de seu
tempo em reuniões freqüentes. Essa atitude funcionou como elemento de ligação,
mantendo a equipe unida. Isso pôde concentrar grande parte do pensamento voltado para
uma única área, a Gestão Industrial. As sugestões tendenciosas que surgiam reforçaram a
necessidade do trabalho em equipe.
A capacidade de tomar decisão em consenso, de definir estratégias, planejar e controlar a
utilização dos recursos disponíveis, foi o diferencial competitivo da equipe em perpetuar-se
no mercado simulado, analisando as questões estratégicas como preço, propaganda e prazo,
alem do controle de caixa, estoques, empréstimos, compras, ociosidade, demanda nas
regiões, produtividade, etc.
O forte compromisso com o trabalho em equipe e a combinação das habilidades
individuais levou a equipe a alcançar um alto desempenho nas jogadas iniciais. Esse
desempenho gerou uma forte motivação nos componentes da equipe. Entretanto, quando o
desempenho da empresa caía em termos de resultados no ranking de lucro líquido
acumulado, os componentes da equipe se mostravam desestimulados. Uma das razões para
isso, é que o jogo não apresenta nenhum mecanismo para fornecer um feedback
confidencial sobre as decisões tomadas – erros, acertos e estratégias utilizadas.
A condição de incerteza compartilhada exigia novos processos gerenciais, novas
habilidades e um novo modo de liderança. À medida que a equipe trabalhava com a
incerteza, os sentimentos – ansiedade, entusiasmo e confiança – eram tão importantes
quanto os fatos “objetivos”, levando seus integrantes a trabalhar de modo a conter a
exacerbação de sentimentos que poderia ameaçar a integridade da tarefa em questão – as
decisões sobre o futuro da empresa.
THOMPSON (1976) comenta que “as incertezas impõem desafios importantes à
racionalidade e admite que tecnologias e ambientes constituem fontes básicas de incerteza
para as empresas”. Já STARKEY (1997) enfatiza que a incerteza compartilhada leva à
cooperação compartilhada, que leva à certeza não compartilhada e à operacionalização da
decisão.
Pensando de forma otimista, a equipe funcionou de forma adequada, existindo um senso de
co-propriedade do empreendimento coletivo. Compartilhou-se um senso de destino
comum e de desvelo mútuo. Existiu um alto nível de consenso, o que em hipótese alguma
gerou conflitos. Idéias, tarefas e sentimentos eram sempre compartilhados.
O trabalho em conjunto envolveu toda a equipe “administrativa”. Não houve separação das
áreas envolvidas no jogo – produção, marketing e finanças. Ninguém assumiu
individualmente as decisões estratégicas.
4.2 ANÁLISE DAS EQUIPES NO JOGO E NA PRÁTICA DE UMA EMPRESA
Através da distribuição e análise de questionários, foi observado o comportamento das
equipes que participaram do jogo. Também foi realizada uma comparação com os
resultados obtidos a partir da análise das equipes em uma empresa de prestação de
serviços, localizada em Florianópolis (SC).
A pesquisa realizada deixou claro que as equipes no jogo e na empresa pesquisada
possuem algumas semelhanças de opinião e comportamento. Entretanto, também ficou
claro que há algumas divergências entre os resultados obtidos com esses dois tipos de
equipe.
Enquanto que no jogo 91 % das pessoas sentem-se muito bem em suas equipes e 9 %
sentem-se bem, na empresa apenas 45 % das pessoas afirmaram, no questionário, que se
sentem muito bem, 45 % afirmou se sentir bem, e 10 % dos participantes afirmaram que se
sentem desconfortáveis na equipe.
Quanto ao envolvimento das pessoas que participaram do jogo, todos os entrevistados
afirmaram que há um envolvimento e comprometimento total das pessoas na equipe. Já na
empresa, apenas 44% dos funcionários responderam que existe envolvimento total das
pessoas. Cinqüenta por cento acredita que existe envolvimento apenas parcial e 9 %
acredita que os integrantes de suas equipes possuem falta de interesse total. Apenas 50 %
dos entrevistados acreditam que as pessoas são igualmente comprometidas com os
objetivos da equipe.
Dentre os participantes do jogo, 100 % afirmaram que nunca houve desentendimentos em
suas equipes. Na empresa, porém, 41 % dos entrevistados afirmaram que já houve
desentendimentos nas equipes das quais fazem parte. Dentre as principais razões apontadas
estão a falta de comprometimento das pessoas para com a equipe, o individualismo e a
resistência à mudança.
Quanto aos interesses pessoais, tanto no jogo (92 %) como na empresa (91 %) as pessoas
afirmaram que em nenhum momento deixaram de pensar nos interesses do grupo em
detrimento de interesses particulares.
Com relação à habilidade para aceitar opiniões alheias, 67 % dos participantes do jogo
afirmaram que suas idéias são sempre aceitas pela equipe, e 33 % afirmou que suas idéias
são aceitas às vezes. Além disso, a maioria (58 %) acredita que freqüentemente tem
facilidade para aceitar as idéias dos colegas, enquanto 42 % afirmou sempre aceitar as
idéias dos companheiros.
Já na empresa, 32 % afirmou que suas idéias são aceitas pela equipe às vezes, e 18 % que
são sempre aceitas. A maioria também acredita ter facilidade para aceitar as idéias dos
colegas – 54 % freqüentemente e 41 % sempre – e apenas 4 % afirmou que raramente
aceita outras idéias.
Todos sos participantes do jogo afirmaram que as decisões da equipe são sempre tomadas
em conjunto, independente da diretoria as quais elas se relacionam (marketing, financeira
ou produção). Além disso, 78 % das pessoas tomam as decisões por consenso, e 22 % por
maioria. Similarmente, 61 % das decisões nas equipes da empresa são tomadas por
consenso e 32 % por maioria. Uma minoria de 10 % dos entrevistados afirmou que as
decisões são tomadas por imposição.
No que se refere à amizade e empatia entre as pessoas da equipe, a grande maioria (92 %)
dos participantes do jogo procura manter contato/amizade com seus colegas e afirma ter
igual empatia com todos os integrantes da equipe. Todas as pessoas da empresa afirmaram
que procuram cultivar amizade com seus colegas de equipe, mas apenas 45 % deles têm
igual empatia por todos os integrantes da equipe.
Com relação à confiança mútua, 83 % dos participantes do jogo afirmam confiar
totalmente em seus colegas e 17 % confiam parcialmente nos outros integrantes da equipe.
Na empresa, o quadro é inverso: apenas 23 % das pessoas confiam totalmente nos colegas,
enquanto que 77 % confiam parcialmente.
Tanto no jogo como na empresa a maioria das pessoas se diz comprometida com a sua
equipe (92 % no jogo e 87 % na empresa).
Apesar de muitos autores afirmarem que as equipes devem ser multidisciplinares a fim de
se tornarem mais produtivas, 59 % das pessoas entrevistadas no jogo afirmaram que acham
mais produtivo trabalhar com pessoas da mesma área/formação. Já na empresa, a maioria
de 68 % acha que equipes formadas por pessoas de diferentes áreas e com diferentes
aptidões são mais produtivas.
Dentre os principais benefícios trazidos pelo trabalho em equipe nos Jogos de Empresas, os
entrevistados apontaram, entre outros: troca de idéias e experiências, aprendizado
multidisciplinar, aprendizagem para ouvir e aceitar opiniões, aumento da motivação e do
comprometimento, novas amizades, redução das incertezas e insegurança e aumento da
confiança nos colegas.
O quadro 1 resume os principais resultados encontrados na pesquisa.
Quadro 1: Principais resultados encontrados na pesquisa (%)
Como as pessoas
se sentem nas
equipes
Envolvimento das
pessoas
Muito bem
91
45
Envolvimento
total
100
Facilidade de
aceitar idéias
Pessoas
igualmente
comprometidas?
Tomada de
decisões
Sempre
58
41
45
Envolvimento
parcial
-
50
61
Desentendimentos
na equipe
Nunca houve
83
100
Equipes no Jogo
54
-
10
Falta de
interesse
-
9
Raramente
-
4
Não
-
50
Consenso
78
50
42
Sim
100
Desconfortável
Freqüentemente
Confiança total
Legenda:
9
44
Confiança nos
colegas
Legenda:
Bem
23
59
Maioria
22
Imposição
32
Confiança parcial
17
77
-
10
Não confiam
-
-
Já houve
-
41
Equipes no Jogo
Equipes na Empresa
5 CONCLUSÃO
Este trabalho enfocou a questão das equipes de trabalho e a experiência das equipes
formadas com o objetivo de participar do jogo empresarial, que é uma ferramenta que
pode ser usada para treinamento em organizações, além de ser um processo de
aprendizagem.
A vivência do jogo representou às equipes a oportunidade de tomar decisões por si e
reduzir a dependência do instrutor como fonte de responsabilidade. O papel de facilitador
do instrutor continuou a ser essencial, mas a equipe teve que estabelecer seus próprios
princípios e maneiras de obedecê-lo.
O aspecto pedagógico do “fazer estratégias”, segundo DE GEUS (1998), leva em
consideração a aprendizagem através de jogos de empresa, leituras dirigidas, discussões
sobre temas definidos, estímulo à aquisição de conhecimento acadêmicos em todos os seus
níveis, e a disseminação das experiências através da andragogia (um dos métodos que
ensina o adulto a aprender, segundo Paulo Freire, que tem como princípio a inexistência da
relação professor-aluno, e sim do aprendiz-aprendiz. O aprendizado é trabalhado com
elementos do cotidiano e do universo do aprendiz. Parte-se do interesse do aluno e não do
discurso do professor).
Uma situação interessante é quando a equipe se vê em apuros (no caso do jogo, a queda no
ranking de avaliação geral das empresas). A lição tirada desse aprendizado no jogo foi que
o processo de enfrentar um problema pode fortalecer a equipe. Sempre que supera um
obstáculo, o grupo se desenvolve como equipe, aprende a trabalhar de forma mais eficaz e,
nesse processo, desenvolve habilidades individuais e coletivas. A situação força os
membros a repensarem os princípios básicos da equipe, desenvolve confiança e
comprometimento mútuo e uma fonte renovada de energia. Embora se possa perder um
ímpeto e continuidade valiosos, os benefícios a longo prazo serão maiores do que as perdas
no curto prazo, desde que o foco no desempenho prevaleça e o jogo possa ter uma
continuidade para a mesma equipe.
Muito embora o jogo esteja repleto de incertezas e falta de controle, existe uma outra
forma de vencer. Uma competição que premeie a sensibilidade e o trabalho em equipe
pode ser vencida com a observação de quatro condições: foco, velocidade, amizade e
flexibilidade.
Através da análise dos questionários, pôde-se perceber que, em muitos aspectos, as equipes
se comportam de maneira semelhante no ambiente do jogo e da empresa. Entretanto, em
outros aspectos ficou claro que as equipes na empresa parecem ter mais dificuldades ou
obstáculos para um desempenho ótimo. Uma das razões para isso é que, na empresa, pode
existir maior competitividade entre os membros de uma mesma equipe, o que gera
divergências de interesses e falta de confiança. Entretanto, não se pode afirmar que os
resultados obtidos nesta empresa sejam representativos a ponto de ser possível generalizar
as conclusões para qualquer tipo de organização.
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