CENTROS DE SAÚDE DA TERCEIRA
GERAÇÃO
MANUAL PARA A MUDANÇA
D I R E C Ç Ã O – G E R AL D A S A Ú D E
2002
Manual para a Mudança
ÍNDICE
LISTA DE ABREVIATURAS
PREFÁCIO
1. INTRODUÇÃO
2. FUNDAMENTAÇÃO
2.1. Evolução Histórica
2.2. Definição
3. ATRIBUIÇÕES E ÂMBITO DE ACTUAÇÃO
4. GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELO DE
FUNCIONAMENTO
5.1. Unidades de Saúde Familiar
5.2. Unidade Operativa de Saúde Pública
5.3. Unidade de Cuidados na Comunidade
5.4. Unidade Básica de Urgência
5.5. Unidade de Internamento
5.6. Unidade de Meios de Diagnóstico e de Tratamento e de
Especialidades
5.7. Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral
5.7.1. Secretaria
5.7.2. Gestão de Recursos Humanos
5.7.3. Gestão Financeira
5.8. Conselho de Administração
5.9. Conselho Consultivo
6. PASSOS E PROCEDIMENTOS PARA ASCENDER AO ESTATUTO
DE CENTRO DE SAÚDE COM AUTONOMIA
6.1. Unidade de Saúde Familiar
6.2. Unidade Operativa de Saúde Pública
6.3. Unidade de Cuidados na Comunidade
6.4. Unidade Básica de Urgência
6.5. Unidade de Internamento
6.6. Unidade de Meios de Diagnóstico e de Terapêutica e de
Especialidades
6.7. Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral
7. IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO DA
COMUNIDADE (Conselho Consultivo)
8. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
8.1. Apoio Administrativo
8.2. Clínico-Administrativo
8.3.
Área da Saúde Pública
8.4.
Suporte à Decisão
8.5.
Assistência Técnica, Manutenção e Apoio aos Sistemas de
Informação
9. REGULAMENTO TIPO
10. FORMAÇÃO PARA A GESTÃO DA MUDANÇA
10.1. PROGRAMA A – Lideranças Técnicas
10.2. PROGRAMA B – Gestão/Administração
10.3. PROGRAMA C – Atendimento
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10.4. PROGRAMA D – Promoção da Imagem de Mudança
11.
HIERARQUIAS TÉCNICAS, CONTEÚDOS, COMPETÊNCIAS E
ATRIBUTOS
11.1. Porquê?
11.2. Para Quê?
11.3. Missão
11.4. Valores
11.5. Competências e Atributos
11.6. Instrumentos
11.7. Formação das Hierarquias Técnicas
11.8. Avaliação do Desempenho
11.9. Estratégia de Comunicação
11.10. Análise SWOT do Processo de Implementação das
Hierarquias Técnicas
12. CONTRATUALIZAÇÃO E FINANCIAMENTO
13. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS
CENTROS DE SAÚDE
14. PROGRAMAS FUNCIONAIS
14.1. Unidade de Saúde Familiar
14.2. Unidade Operativa de Saúde Pública
14.3. Unidade de Cuidados na Comunidade
14.4. Unidade Básica de Urgência
14.5. Unidade de Internamento
14.6. Unidade de Meios de Diagnóstico e de Tratamento e de
Especialidades
14.7. Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral
14.8. Administração e Direcção
14.9. Algumas Especificações para os Sistemas de Informação
15. SISTEMAS PARA O DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO DA
QUALIDADE
15.1. QualiGest
15.2. O que Fornece a Administração?
15.3. O que é QualiGest?
15.4. QualiGest e o Modelo de Auto-avaliação da EFQM
15.5. As Áreas da Qualidade Total
15.6. A Pontuação do QualiGest: Avaliação Formativa
15.7. O que se Pontua
15.8. O que Esperar
15.9. Manual de Procedimentos de Qualidade
15.10. Gestão por Processos
15.11. Objectivos
15.12. Procedimentos da Qualidade
15.13. Missão, Política e Objectivos da Qualidade
16. FORMAÇÃO CONTÍNUA
BIBLIOGRAFIA
GLOSSÁRIO
Grupo Nacional de Apoio à Implementação dos Centros de
Saúde da Terceira Geração
Grupos Regionais de Apoio à Implementação dos Centros de
Saúde da Terceira Geração
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Outros Colaboradores
ANEXO I. Transformações Fundamentais a fazer nos Centros de Saúde
ANEXO II. Lista de Critérios e Requisitos para Atribuição de
Personalidade Jurídica, Autonomia Administrativa e Financeira
aos Centros de Saúde
ANEXO III. Notas para o Desenvolvimento do Sistema de Informação dos
Centros de Saúde da Terceira Geração
ANEXO IV. Planos de Formação para Profissionais dos Centros de Saúde
de Terceira Geração
Manual para a Mudança
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LISTA DE ABREVIATURAS
ARS – Administração Regional de Saúde
CAT – Centro de Atendimento a Toxicodependentes
CS – Centro de Saúde
CSTG – Centros de Saúde da Terceira Geração
DGS – Direcção Geral da Saúde
DMRS – Departamento da Modernização e Recursos da Saúde
DPC – Desenvolvimento Profissional Contínuo
EFQM – European Foudation for Quality Management
EMR – Electronic Medical Record
IGIF – Instituto de Gestão e Informática da Saúde
INEM – Instituto Nacional de Emergência Médica
IPSS – Instituição Privada de Solidariedade Social
IQS – Instituto da Qualidade em Saúde
MCDT – Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica
NOC – Normas de Orientação Clínica
OMS – Organização Mundial da Saúde
OP – Orçamento-Programa
PF – Planeamento Familiar
PNV – Plano Nacional de Vacinação
PTI – Posto de Trabalho Informatizado
QCA – Quadro Comunitário de Apoio
RIS – Rede Informática da Saúde
RHV – Recursos Humanos e Vencimentos (Sistema de Informação de)
SAM – Sistema de Apoio ao Médico
SAPE – Sistema de Apoio aos Procedimentos de Enfermagem
SARA – Sistema de Alerta e Resposta Rápida
SINUS – Sistema de INformação para Unidades de Saúde
SLS – Sistema Local de Saúde
SNS – Serviço Nacional de Saúde
SRS – Sub-Região de Saúde
STMR – Sistema de Tratamento e Monitorização de Reclamações
UBU – Unidade de Cuidados na Comunidade
UCC – Unidade de Cuidados na Comunidade
UEE – Unidade Enfermeiro-Equivalente
UI – Unidade de Internamento
UMDTE – Unidade de Meios Complementares de Diagnóstico e de Tratamento e de
Especialidades
UME – Unidade Médico-Equivalente
UOSP – Unidade Operativa de Saúde Pública
UPP – Unidade de Produção Ponderada
USF – Unidade de Saúde Familiar
Manual para a Mudança
5
PREFÁCIO
A implementação dos Centros de Saúde com autonomia administrativa e financeira
(vulgarmente designados de terceira geração), providos de hierarquias técnicas e
suportados por sistemas de informação e de apoio à decisão adequados, constitui a pedra
basilar para a melhoria dos cuidados de saúde a todos os níveis (primário, secundário,
terciário).
O desenvolvimento de hierarquias técnicas, nos centros de saúde, é imprescindível para
garantir a qualidade técnica dos serviços a prestar e bem como para dinamizar os
sistemas de melhoria continua da qualidade.
Só a autonomia dos centros de saúde associada ao desenvolvimento das redes de
referenciação hospitalar e da Rede de Cuidados Continuados Integrados pode controlar
de modo racional a hiperutilização dos serviços de urgência, contribuindo fortemente
para adequação dos cuidados de saúde a prestar, com maior humanidade e rentabilidade
dos recursos disponibilizados.
Os Centros de Saúde da Terceira Geração (CSTG) assentam no pressuposto da
descentralização ou desconcentração, aproximando tanto quanto possível a decisão do
local da acção e, por outro lado, na contratualização, individual e colectiva a que se
associam sistemas de avaliação adequados à monitorização dos orçamentos-programa
que, por sua vez, deverão ser consequência da avaliação das necessidades das
populações.
O processo de autonomia dos centros de saúde não é um acto único, miraculoso em que
se identifique nitidamente uma data referencia de antes e depois. Exige grande
persistência num objectivo muito definido e concreto.
O Grupo Nacional e os Grupos Regionais de “Apoio à Implementação dos Centros de
Saúde da Terceira Geração”, criados pelo Despacho n.º 25 521/2001, de 22 de
Novembro, têm trabalhado em conjunto, de modo a alargar ao máximo a discussão
sobre os Centros de Saúde da Terceira Geração (CSTG).
Iniciaram o seu trabalho por elaborar, entre outros documentos, o Manual para
Implementação dos CSTG, designado por “Manual para a Mudança”. Este
“Manual”, tem como objectivo descrever o que se entende por CSTG e os passos
necessários para chegar ao estádio organizacional que permita assumir a autonomia de
modo sustentado. É um conjunto de directrizes que visam contribuir para a solução dos
problemas que, previsivelmente, surgirão no terreno. Certamente haverá outras formas
de ultrapassar os obstáculos as quais este documento não pretende excluir desde que se
respeitem os objectivos, princípios, e valores básicos dos cuidados primários de saúde.
Para além disso, pretendeu-se contribuir para uma cultura comum que facilite a
discussão entre os diversos actores intervenientes na mudança.
Chama-se a atenção para os anexos que fazem parte integrante deste “Manual”, entre os
quais se encontra a “Lista de Critérios e Requisitos para Atribuição de Personalidade
Jurídica e Autonomia Administrativa e Financeira aos Centros de Saúde”. Esta lista
deve ser utilizada como instrumento de trabalho destinada a todos os actores no
processo de implementação dos CSTG permitindo, a cada momento, monitorizar o
processo de mudança..
Para além dos elementos dos Grupos de Apoio, contámos com os contributos de uma
infinidade de profissionais, dos mais diversos sectores. que me apraz registar e a quem
apresento os meus mais reconhecidos agradecimentos.
Lisboa, 1 de Maio de 2002
José M. Mendes Nunes
Subdirector Geral da Saúde
Manual para a Mudança
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1. INTRODUÇÃO
A gestão centralista e à distância dos centros de saúde, a partir de órgãos
distritais, tem-se mostrado impraticável, em especial nas grandes áreas
metropolitanas. Fora dos grandes centros, a situação não é tão acentuada mas
pode ser bastante melhorada com organização e gestão mais
descentralizadas.
As alterações socio-culturais e demográficas criaram novas necessidades e
exigências das populações que a actual estrutura tem dificuldade em responder
de modo satisfatório e em tempo útil.
Por outro lado, a insatisfação e a desmotivação dos profissionais da “linha da
frente” estão a atingir valores críticos, conforme evidenciam diversos estudos.
Para contrariar esta situação é indispensável descentralizar os níveis de
decisão e criar condições para um maior empenho e responsabilização de
todos os profissionais. As decisões devem ser tomadas onde as necessidades
são sentidas e identificadas.
Os três aspectos essenciais da transformação dos centros de saúde são:
1.º Organização interna descentralizada e baseada numa rede
de unidades/equipas multiprofissionais, com missões
específicas e objectivos comuns;
2.º Hierarquia / direcção técnico-científica, até agora
inexistente nos centros de saúde, equivalente ao conceito
de “clinical governance”;
3.º Descentralização da gestão das actuais sub-regiões
distritais para os centros de saúde decidindo, caso a caso, a
escala dimensional adequada para optimizar os resultados
da gestão, sem induzir custos desnecessários.
Esta modificação de descentralização e responsabilização é o núcleo essencial
do Decreto-lei n.º 157/99 que deve ser explicada, compreendida e aceite por
todos os intervenientes neste processo de mudança. As pessoas
(profissionais e utentes), são colocadas em primeiro lugar sendo as missões
principais do sistema de gestão descentralizado garantir o desenvolvimento e
melhorar o aproveitamento das capacidades e das potencialidades humanas.
A desconcentração da gestão aproxima ainda a decisão dos principais
problemas dos cidadãos, permitindo uma maior informação e participação
destes nas escolhas que envolvem a saúde individual e colectiva. Por outro
lado, também a maior capacidade de decisão dos profissionais pode traduzir-se
numa maior realização e satisfação.
As transformações fundamentais para a mudança são descritas no anexo 1.
Manual para a Mudança
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2. FUNDAMENTAÇÃO
2.1.
Evolução Histórica
Os primeiros centros de saúde foram criados pelo Decreto-Lei n.º 413/71, de
27 de Setembro.
A filosofia de assistência destes centros de saúde, “Centros de Saúde de
Primeira Geração”, que duraram pouco mais de uma década (1971-1982),
centrou-se fundamentalmente na protecção da população, prevenção das
principais doenças infecto-contagiosas, de que as campanhas de vacinação
são um exemplo, e na assistência a grupos mais vulneráveis da sociedade,
fundamentalmente mulheres e crianças.
Paralelamente, “Os Postos das Caixas de Previdência” prestavam assistência
social e na doença apenas aos trabalhadores e suas famílias que descontavam
para as respectivas “Caixas”.
Porque a saúde passa a ser considerada num conceito mais lato (OMS), por
questões de racionalização do sistema e ainda pelo início de uma nova
carreira, a Medicina Geral e Familiar, unem-se os antigos “Postos” com os
“Centros de Saúde de Primeira Geração” formando os “Centros de Saúde de
Segunda Geração”, dependentes das Administrações Regionais de Saúde, de
base Distrital.
A esta fase deve suceder um conjunto de transformações consubstanciado em
duas vertentes fundamentais:
− implementação de autonomia administrativa e financeira;
− organização assente em unidades funcionais, tecnicamente autónomas
e funcionalmente interligadas.
Estas instituições designam-se de “Centros de Saúde da Terceira Geração”
(CSTG) e são dotados de personalidade jurídica, autonomia administrativa e
financeira.
Os CSTG organizam-se em unidades funcionais, com autonomia técnica,
funcionalmente ligadas entre si, permitindo uma organização de trabalho em
pequenos grupos multiprofissionais funcionando em rede, favorecendo a
proximidade, a acessibilidade ao cidadão e aproximando o local da decisão do
da acção.
2.2.
Definição
Os centros de saúde de terceira geração são pessoas colectivas de direito
público, integradas no Serviço Nacional de Saúde e dotadas de autonomia
técnica, administrativa e financeira e património próprio, sob superintendência e
tutela do Ministro da Saúde.
Para efeitos práticos, neste documento, sempre que mencionamos “centro de
saúde com autonomia”, deve entender-se que tem personalidade jurídica,
autonomia administrativa, financeira e técnica.
Os CSTG, quando resultam da fusão de dois ou mais dos actuais centros de
saúde são, desde o início, reorganizados de modo global como se fossem uma
estrutura única, nomeadamente na elaboração do plano e outras actividades
conducentes à reestruturação.
Manual para a Mudança
8
Consonante com este princípio, o cumprimento de todos os critérios e
requisitos para a atribuição do diploma de autonomia aplica-se à globalidade do
NOVO centro de saúde.
3. ATRIBUIÇÕES E ÂMBITO DE ACTUAÇÃO
Os centros de saúde têm a responsabilidade de garantir todos os cuidados
primários à população que lhe é atribuída.
Para este efeito devem desenvolver actividades de:
• Promoção da saúde e Prevenção da doença;
• Prestação de cuidados na doença;
• Continuidade de cuidados sempre que houver necessidade de recurso a
outros serviços ou outras especializades;
• Vigilância epidemiológica;
• Formação profissional;
• Investigação em cuidados de saúde;
• Melhoria contínua da qualidade dos cuidados;
• Monitorização de actividades;
• Avaliação de resultados e ganhos em saúde (decorrentes da sua
actividade).
A sua intervenção tem um âmbito que, em termos práticos, podemos classificar
como:
• Comunitária e de base populacional;
• Personalizada, com base na livre escolha dos utentes.
No âmbito comunitário compete ao centro de saúde assegurar o apoio
domiciliário dos residentes na sua área geográfica incluindo os deslocados
temporariamente. Para além disso, incluem-se todas as intervenções à
população alvo, definida por critérios geográficos, como por exemplo,
vacinação, gestão de riscos ambientais, etc.
A prestação de cuidados personalizados de saúde requer a posse do cartão de
utente, a inscrição no centro de saúde e a anulação de qualquer outra
inscrição, devendo o utente, por sua livre escolha, indicar o médico de família.
Cada das USF responsabiliza-se pela prestação de cuidados personalizados
aos doentes inscritos nas listas dos seus médicos.
A prestação de cuidados no domicílio, a utentes inscritos na USF, é da
responsabilidade desta em colaboração com a UCC.
Os cuidados personalizados a prestar aos utentes sem médico de família são
da responsabilidade global do centro de saúde que deve organizar respostas
extra ao normal funcionamento das USF.
Neste âmbito, são também englobados os doentes em trânsito e os
atendimentos complementares (entendidos como o atendimento para além do
horário de funcionamento das USF).
Manual para a Mudança
9
O centro de saúde enquanto campo de estágios profissionais
As unidades funcionais podem reunir condições, a definir caso a caso, para
constituir campos de estágios de pré e pós-graduação de medicina,
enfermagem, serviço social e outras profissões na área da saúde, com especial
relevância para os internatos complementares de Medicina Geral e Familiar, de
Saúde Pública e especialização nas restantes áreas.
Os centros de saúde devem protocolizar com as diversas instituições os
campos de estágio profissionais.
Manual para a Mudança 10
4. GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
Mudar o quê ?
Ao dotar os Centros de Saúde de autonomia, a mudança essencial é a de
aproximar as decisões de gestão aos cidadãos e de permitir a sua participação
na resolução dos problemas de saúde. Esta capacidade de decidir, sendo mais
adequada aos problemas locais, promove maior sentido de auto-eficácia,
confiança e auto-estima profissional.
Diz-se, por vezes, que é necessário “mudar as mentalidades” para reformar a
saúde. Esta concepção tem sido desmentida por experiências de mudança
estrutural em diversas organizações e empresas. Comprovou-se que o
desempenho de uma organização e dos seus profissionais é determinado pela
estrutura organizacional e qualidade da gestão e não por “mudar as
mentalidades”.
Por isso, o desafio que se coloca aos centros de saúde é o de melhorar a
motivação, o empenho dos profissionais e a prestação de cuidados, mudando e
descentralizando a estrutura organizacional e a gestão.
Como?
A experiência demonstra que o novo regime jurídico dos centros de saúde
não pode ser implementado por via normativa. Uma abordagem de tipo “topdown”, esperando que a “pirâmide” hierárquica interprete e aplique o
Decreto.-Lei, revela-se inoperante. Assim, deverá adoptar-se uma
abordagem combinada integrando três linhas de intervenção (Figura 1):
a) Abordagem enquadradora “top-down”
− delinear cenários de implementação e calendário de actividades
comuns, enquanto orientações de carácter estratégico, de âmbito
nacional e regional, permitindo os necessários ajustamentos caso a
caso;
b) Abordagem operativa “bottom-up”
− trabalho de reorganização em todos os centros de saúde, a começar
pelo meio envolvente e comunidade, fazendo emergir lideranças,
constituindo equipas e promovendo uma intensa actividade reflexiva e
formativa preparatória do novo modelo estrutural e da hierarquia
técnico-científica;
c) Apoio à mudança organizacional
− apoio técnico à desconcentração e ao desenvolvimento de
competências e capacidades de gestão de recursos (humanos,
materiais e financeiros).
A decisão final da sediação do dispositivo de gestão autónoma (conselho de
administração) deve ser o último passo a dar e não o primeiro. Deve ser a
coroação de um processo de maturação organizacional e de estudo rigoroso
de como maximizar os ganhos de custo-efectividade.
Este processo é complexo e exige competências de condução/gestão de
processos de mudança organizacional. Assim, deverão ser estabelecidas
Manual para a Mudança 11
parcerias com instituições universitárias/escolas de gestão para apoio
científico e desenvolvimento metodológico deste processo, com ganhos para
ambas as partes.
A selecção dos Centros de Saúde para atribuição da personalidade jurídica
depende da aplicação da lista de critérios e requisitos (Anexo 2).
Quem?
As pessoas que mais podem contribuir para mudar os centros de saúde e
melhorar os cuidados aí prestados são os próprios profissionais e os
cidadãos a quem os cuidados se destinam, desde que sejam
adequadamente envolvidos no processo de mudança.
Os órgãos de direcção, gestão e apoio devem posicionar-se enquanto
retaguarda facilitadora e coordenadora do trabalho das equipas
multiprofissionais o que requer uma gestão profissional com competências e
capacidades de elevada complexidade. Dela se espera que promova a
emergência de lideranças locais, da criatividade e do empenhamento das
equipas e dos profissionais
Quando?
Simultaneamente à implementação de experiências da nova estrutura
organizacional e modelo de gestão em alguns centros de saúde, deve decorrer
um processo formativo e de mudança organizacional, envolvendo os outros
centros, de modo a que gradualmente se possa concluir, a médio prazo, todo
este processo.
Manual para a Mudança 12
Orientação
estratégica
Formalização da personalidade jurídica institucional
e dos órgãos de gestão e de direcção
Passo final
Actividade 4
Desconcentração e desenvolvimento de competências e capacidades de
gestão de recursos (humanos, materiais e financeiros)
Actividade 3
Debate, formação e estruturação de uma hierarquia técnica
(“clinical governance”)
Actividade 2
Reorganização interna /equipas
Actividade 1
Trabalho com o meio envolvente /comunidade
Implementação
Figura 1 – Processo de transição e mudança organizacional nos centros de saúde
Apoio
Manual para a Mudança 13
5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELO DE FUNCIONAMENTO
Os centros de saúde dotados de personalidade jurídica podem-se constituir
como centro de saúde ou como associação de centros de saúde. De qualquer
modo, em ambas as formas são pessoas colectivas de direito público,
integradas no SNS, com autonomia técnica, administrativa e financeira e
património próprio.
Aquelas duas formas são iguais em termos de estrutura organizacional
variando apenas nos aspectos de direcção e administração.
A estrutura organizacional obedece aos seguintes princípios:
• Descentralização em equipas funcionais;
• Flexibilidade para se adaptar aos condicionalismos (geodemográficos,
necessidades da população, recursos existentes, etc.) das áreas
respeitantes ao centro de saúde;
• Polivalência dos espaços de utilização comum;
• Multidisciplinaridade das equipas;
• Concentração de serviços não assistenciais.
Cada centro de saúde é formado por:
• Unidades de Saúde Familiar (USF), em número variável;
• Unidade Operativa de Saúde Pública (UOSP), uma;
• Unidade de Cuidados na Comunidade (UCC), uma;
• Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral;
• Unidade de Meios de Diagnóstico e Tratamento e de Especialidades,
não obrigatória;
• Unidade de Internamento, não obrigatória;
• Unidade Básica de Urgência, não obrigatória e cuja área de influência
pode não coincidir com a do centro de saúde.
Intercooperação com outras equipas e unidades
A reestruturação do centro de saúde em unidades operativas, baseadas em
equipas multiprofissionais, melhora a interface e cooperação entre os
elementos individuais integrados na mesma unidade mas exige a gestão
permanente da interface e intercooperação entre as diversas unidades, em
especial as que asseguram a indispensável complementaridade técnica para o
cumprimento da missão global do centro de saúde. Esta intercooperação é vital
em relação às unidades de saúde familiar (USF), de cuidados na comunidade
(UCC), operativa de saúde pública (UOSP) e básica de urgência (UBU) (Figura
2 ). Assenta em cinco princípios essenciais:
1. A focalização das intervenções e acções é sempre direccionada para as
situações e problemas concretos a resolver em relação a um utente no
seu contexto sócio-familiar;
2. As unidades operativas definem-se pelas competências específicas
para organizar uma modalidade de intervenção em saúde, e não pelos
“perfis” profissionais que a compõem;
3. A intervenção numa situação concreta gera obrigatoriamente
comunicação com as outras unidades, em relação aos aspectos das
Manual para a Mudança 14
respectivas áreas de competência, bem como referenciação interna ou
externa, sempre que necessário;
4. Sempre que possível, deve evitar-se o acantonamento estanque dos
profissionais nas unidades, promovendo a partilha de elementos com
horas dedicadas a mais de uma unidade;
5. Uma das principais responsabilidades dos coordenadores/directores
das diversas unidades e da direcção técnica é garantir uma boa
intercooperação entre as diversas unidades operativas do centro de
saúde e destas com serviços exteriores ao centro de saúde (hospitais e
outros)
UBU
USF
UCC
UOSP
Figura 2. Diagrama de intercooperação interna entre
unidades do centro de saúde
Manual para a Mudança 15
5.1. Unidades de Saúde Familiar (USF)
A USF é a unidade elementar de prestação de cuidados de saúde à população,
identificada em lista de utentes, por inscrição nos respectivos médicos de
família.
Missão e responsabilidade
A unidade de saúde familiar tem por missão manter e melhorar o estado de
saúde das pessoas nela inscritas, através da prestação de cuidados de saúde
gerais, de primeira linha, de forma personalizada, com boa acessibilidade e
continuidade, abrangendo os contextos sócio-familiares dos utentes, incluindo
os cuidadores informais.
Esta responsabilidade focaliza-se de modo especial num grupo de cidadãos
que, em geral, varia entre 4000 e 18 000 utentes inscritos livremente na USF.
Este limites são indicativos, podendo ser ultrapassados em função de
circunstâncias geodemográficas ou dos recursos disponíveis.
Objectivos
Cada USF estabelecerá objectivos, nas diversas fases do ciclo de vida da
pessoa e da família, nos seguintes domínios de intervenção em saúde:
a) promoção e vigilância da saúde individual e familiar, incluindo a educação
para a saúde;
b) prevenção de doenças e seus factores de risco para as quais existam
práticas com efectividade comprovada;
c) diagnóstico e tratamento das doenças agudas e crónicas recorrendo,
quando necessário, à referenciação e ao envolvimento de outras
especialidades, recursos e serviços tendo em conta critérios de efectividade
e qualidade;
d) reabilitação recorrendo, quando necessário, à referenciação e
ao
envolvimento de outras especialidades, recursos e serviços;
e) educação e capacitação dos doentes e seus cuidadores para atingirem o
maior grau de autonomia possível.
Equipa e trabalho em equipa
A USF assenta numa equipa multiprofissional que inclui médicos, enfermeiros,
secretárias clínicas e pessoal auxiliar.
Cada equipa desenvolverá os instrumentos de coesão e acção,
nomeadamente:
a) Planos individuais explícitos e discutidos na equipa;
b) Plano de equipa acordado, explícito negociado com a direcção técnica e
orientado para a satisfação das necessidades dos utentes;
c) Definição de áreas de contratualização;
d) Indicadores de monitorização e avaliação do desempenho da equipa, de
acordo com os parâmetros e objectivos definidos nos respectivos planos.
A função de secretariado clinico, desempenhada por profissionais da carreira
administrativa, é um forte determinante da qualidade na relação do utente com
os serviços. De facto, todo o atendimento subsequente depende da forma
como se estabeleceu o primeiro contacto.
Manual para a Mudança 16
Assim, o secretariado clínico assume particular importância num contexto de
melhoria da qualidade dos cuidados a prestar.
Assumem-se como funções do secretariado clínico uma multiplicidade de
tarefas:
• Optimizar o acolhimento,
• Encaminhar o doente para o serviço mais adequado,
• Tomar a seu cargo a inscrição dos utentes na USF,
• Colaborar na gestão da consulta,
• Zelar pelo equipamento não clínico,
• Colaborar na colheita e tratamento de dados estatísticos e
• Colaborar na gestão da Unidade.
Instalações e equipamento
Cada USF utiliza instalações e equipamentos apropriados ao tipo de cuidados
que deve garantir. Pode instalar-se num único edifício ou abranger várias
instalações físicas em várias localizações.
Coordenação
A coordenação da USF cabe a um médico da carreira de clínica geral com,
pelo menos, a categoria de assistente, e com mais de 5 anos de exercício
profissional na respectiva carreira.
Organização do trabalho
A organização do trabalho numa USF deve garantir boa acessibilidade aos
utentes, nomeadamente através de resposta no próprio dia e de marcação de
consulta para hora determinada.
O horário de cada unidade é das 8 às 20 horas, todos os dias úteis, podendo
em situações fundamentadas ser prolongado até às 24 horas. O horário de
cada médico deve ser, preferencialmente, desfasado de modo a que, ao longo
da semana, cubra o leque das 8 às 20 horas, embora seja fixo segundo os dias
da semana. Para maior facilidade de gestão é desejável que todos os médicos
dediquem à unidade a mesma carga horária semanal para prestação de
cuidados de saúde à lista de utentes, incluindo consulta geral, consultas
individualizadas a grupos específicos (planeamento familiar, saúde materna,
saúde infantil, etc.) e consultas no domicílio (a titulo indicativo propõe-se 25
horas). Deve ser explicitada no horário o tempo para actividades de apoio à
gestão clínica (registos clínicos, revisão de procedimentos e práticas, reuniões
de equipa e de serviço, etc.) sugerindo-se, a titulo indicativo, o máximo de 4
horas.
Para listas de dimensões superiores às preconizadas, para efeito de cálculos
de carga horária, devem utilizar-se as tabelas em vigor.
As restantes horas poderão ser destinadas a actividades de orientação de
internos, atendimentos complementares, cuidados na comunidade,
internamento, doentes sem médico de família, serviço em UBUs, ou outras
actividades do centro de saúde.
Cada médico de família é responsável pela prestação de cuidados aos seus
utentes mas, o corpo clínico e restante equipa devem intersubstítuir-se no caso
de ausência de qualquer um dos elementos, de modo a garantir a prestação de
cuidados aos inscritos nas listas da USF.
Manual para a Mudança 17
Cuidados a assegurar
Cada unidade é responsável pela prestação de cuidados de saúde de forma
personalizada, garantindo a acessibilidade, a continuidade e a globalidade dos
mesmos.
A tipologia geral dos cuidados que cada USF deve assegurar está descrita nos
quadros I, II, III, IV e V.
No caso de haver utentes inscritos no centro de saúde, sem possibilidade de
inscrição em médico de família, será definida a melhor solução para prestar
cuidados a utentes. As consultas geral e individualizadas a grupos específicos
(planeamento familiar, saúde materna, saúde infantil) para estes utentes devem
decorrer em horário próprio, com a colaboração de todos os profissionais do
centro de saúde, em horas atribuídas a “outras actividades do centro de
saúde”, sem que interfiram na normal prestação de serviços à USF.
Cada centro de saúde definirá o tipo e o modo como assegura os diversos
cuidados a utentes residentes temporariamente na área ou que, estando
inscritos noutro centro e residam nesta área, necessitem de cuidados no
domicilio.
Quadro I. Cuidados a prestar segundo as fases da vida
Fase fértil*
• Consulta e aconselhamento em planeamento familiar.
• Consulta e aconselhamento pré-concepcional.
• Abordagem do casal com dificuldades de fertilidade, aconselhamento e
referenciação a cuidados especializados, quando indicado, com
acompanhamento paralelo da situação, em continuidade de cuidados.
• Consulta e aconselhamento à mulher no climatério e pos-menopausa.
Gravidez, parto e puerpério*
• Diagnóstico e vigilância pré-natal da gravidez normal.
• Diagnóstico de situações de gravidez de risco, referenciação a cuidados
hospitalares e acompanhamento paralelo da situação, em continuidade de
cuidados.
• Consulta de puerpério.
Primeiro ano de vida, infância e adolescência*
• Cuidados de saúde integrados no primeiro ano de vida.
• Cuidados de saúde integrados à criança em idade pré-escolar e escolar.
• Cuidados de saúde integrados ao adolescente.
Adulto e idoso*
• Exames periódicos de saúde e outras intervenções custo-efectivas,
seleccionadas de acordo com identificação estruturada das necessidades
específicas de cada pessoa.
* De acordo com as normas ou recomendações da Direcção-Geral da Saúde (DGS)
Manual para a Mudança 18
Quadro II. Cuidados e tarefas em qualquer fase da vida
•
•
•
•
•
•
•
Abordagem das situações de saúde, integrando os aspectos bio-médicos e
psico-sociais nos contextos familiar, socio-cultural e ocupacional.
Identificação das necessidades de saúde, individuais e familiares.
Intervenções personalizadas de informação e educação relacionadas com a
promoção da saúde.
Educação do doente e promoção da sua adesão às terapêuticas.
Apoio ao desenvolvimento de competências de auto-controle e vigilância de
doenças crónicas pelos doentes e seus cuidadores (familiares ou outros).
Administração de vacinas e gestão do cumprimento do PNV.
Cooperação na execução de planos terapêuticos, nomeadamente pela
administração de medicamentos, realização de tratamentos e apoio na
reabilitação.
Quadro III. Abordagem das situações de doença aguda e/ou urgentes
•
•
Consulta no próprio dia nas situações de doença ou sofrimento agudos, na
USF, ou no domicílio do doente, quando justificado.
Detecção, intervenção apropriada e orientação das situações urgentes ou
emergentes que necessitem de cuidados e/ou suporte tecnológico
hospitalares.
Quadro IV. Cuidados a prestar na doença crónica e multipatologia
• Consultas e atendimentos, na USF ou no domicílio do doente, quando
justificado, aconselhamento e educação do doente, familiares e outros
cuidadores em situações de doença crónica.
• Abordagem sistémica e planeamento de cuidados, periodicamente revistos,
nas situações de patologia múltipla e multissistémica, com avaliação regular
dos riscos de polimedicação.
• Referenciação, sempre que necessária, a outros cuidados especializados
com relatório-síntese, acompanhamento paralelo da situação e recepção de
retorno, em continuidade de cuidados.
• Cuidados paliativos em situações terminais, referenciando ou recorrendo a
outro apoio especializado, sempre que necessário
Manual para a Mudança 19
Quadro V. Cuidados no domicilio
•
•
•
Consultas e atendimentos programados para fins de promoção de saúde.
Consultas e atendimentos programados aos doentes com dependência
que necessitem cuidados médicos e/ou de enfermagem e não possam
deslocar-se à USF.
Consultas e atendimentos não programados, por solicitação dos doentes ou
seus cuidadores, em situações que inviabilizem a deslocação do doente à
USF.
Os serviços a desenvolver no âmbito da intercooperação descrevem-se no
quadro VI.
Quadro VI. Serviços da USF no domínio da intercooperação e colaboração com
outros serviços
• Intercooperação estreita com as equipas de unidades de cuidados na
comunidade.
• Contacto com serviços hospitalares antes e durante o internamento ou após
a alta hospitalar de doentes inscritos/aderentes da USF garantindo a
continuidade de cuidados e prevenindo erros por má comunicação entre
serviços.
• Contacto e comunicação com os serviços de saúde pública e autoridade de
saúde nos casos de doenças de notificação obrigatória e em situações em
que a informação da USF seja relevante para a protecção da saúde pública.
• Certificação de estados de saúde, de doença e de óbito.
• Supervisão de esterilização.
• Supervisão de produtos terapêuticos.
Desenvolvimento profissional contínuo
As actividades de formação devem decorrer das necessidades identificadas na
população.
O desenvolvimento profissional contínuo é um dos pontos obrigatórios dos
planos anuais e plurianuais de cada USF integrado no plano e programas para
o DPC de todo o centro de saúde.
Cabe aos coordenadores das unidades e à direcção técnica do centro de
saúde garantir a concretização com eficácia deste requisito e a sua avaliação.
Manual para a Mudança 20
Indicadores de avaliação
Cada USF deverá monitorizar o seu desempenho com um conjunto de
indicadores de avaliação cuja quantificação e acompanhamento devem ser
expressos nos plano e relatório de actividades que terão em conta as seguintes
dimensões:
• Acessibilidade,
• Continuidade,
• Efectividade:
a) objectivos de processo/procedimentos,
b) objectivos de resultados intermédios,
c) objectivos de resultados de saúde,
• Actividade e produtividade,
• Eficiência,
• Sistema de informação e registos clínicos,
• Intercooperação com outras unidades e serviços,
• Grau de cumprimento de orçamento-programa
• Satisfação dos utentes e
• Satisfação dos profissionais.
Qualidade
A USF e os seus profissionais devem comprometer-se a garantir, com
qualidade, os cuidados previstos na carteira de serviços. Este compromisso
pressupõe a definição e explicitação de estratégias da qualidade,
nomeadamente a elaboração e divulgação de cartas da qualidade e o
desenvolvimento ou adopção de protocolos e manuais de procedimentos
que promovam boas práticas profissionais e melhoria contínua da qualidade
dos cuidados prestados.
Manual para a Mudança 21
5.2 Unidade Operativa de Saúde Pública (UOSP)
A Unidade Operativa de Saúde Pública (UOSP) é o serviço de saúde pública
de um centro de saúde resultante, em parte, da reorganização dos recursos
ligados às actividades desta área, já existentes e dispersos pelos actuais
centros de saúde.
A UOSP, sendo uma das unidades funcionais do Centro de Saúde, presta
cuidados à população da área geográfica abrangida, em articulação e
complementaridade com as demais unidades funcionais e com outros
prestadores de cuidados existentes na comunidade.
Missão e objectivos
A Unidade Operativa de Saúde Pública (UOSP) tem por missão e principais
objectivos:
• Conhecer e monitorizar o estado de saúde da população e os seus
determinantes, assegurando a função de “Observatório de Saúde” local;
• Assegurar a vigilância epidemiológica dos determinantes de saúde e
doença e desencadear as medidas de resposta adequada;
• Promover o controlo das doenças transmissíveis;
• Avaliar a cobertura vacinal da população e promover o cumprimento do
P.N.V.;
• Identificar as necessidades de saúde da população e a existência de
grupos vulneráveis;
• Promover e assegurar de forma prioritária, estruturada e com
continuidade os programas e actividades necessárias à promoção e
protecção da saúde da população;
• Promover a participação e a co-responsabilização da comunidade nas
decisões conducentes à promoção de comportamentos e ambientes
saudáveis;
• Promover a utilização apropriada dos serviços e equipamentos;
• Dinamizar o processo intersectorial da intervenção em saúde;
• Promover o desenvolvimento de programas de saúde ambiental e
intervir na correcção das situações que prejudiquem ou ponham em
risco a saúde da população ou de grupos específicos;
• Avaliar os resultados e o impacto da prestação dos cuidados de saúde
na população;
• Prestar colaboração nas actividades relativas ao planeamento em
saúde;
• Garantir o contínuo desenvolvimento profissional;
• Exercer os poderes legalmente atribuídos às autoridades de saúde.
Equipa
A UOSP é dotada de uma equipa multiprofissional, constituída,
designadamente, por médicos de saúde pública, enfermeiros (de preferência
de saúde comunitária e a tempo completo), técnicos de saúde ambiental,
profissionais administrativos e outros com habilitações diversas e adequadas
ao exercício de actividades de saúde pública.
Manual para a Mudança 22
A composição e organização da equipa é adaptada ao conjunto de atribuições
e competências da UOSP e à realidade geo-demográfica onde se encontra
inserida.
Instalações e equipamento
O serviço de saúde pública utiliza instalações e equipamentos apropriados ao
tipo de actividades que lhe compete.
Coordenação
O director da Unidade Operativa de Saúde Pública é um médico da carreira de
saúde pública com, pelo menos, cinco anos de exercício.
Rede dos Serviços de Saúde Pública
A UOSP integra a rede de serviços de saúde pública nacional. Ao prestar a
informação relativa à população por que é responsável e ao dar cumprimento
às determinações das Autoridades de Saúde Nacional e Regional, está a
contribuir para garantir a eficácia daquela estrutura e protecção da saúde da
população.
Assim, a sua actividade é apoiada tecnicamente pelos respectivos Centro
Regional de Saúde Pública e Adjunto do Delegado Regional de Saúde.
Serviços Comuns aos Serviços de Saúde Públicos locais
Numa perspectiva de prestar, a nível das UOSP’s, serviços mais diferenciados
e de se assegurar uma eficaz gestão de recursos, entende-se como oportuna a
organização de “serviços comuns”. Estes “serviços comuns” são “gabinetes”
que integram recursos das próprias UOSP’s e outros técnicos (sociólogos,
psicólogos, nutricionistas, técnicos de design, técnicos com formação em
epidemiologia, em bioestatística, engenheiros do ambiente ou sanitários, etc.),
que apoiam o desenvolvimento de aspectos mais específicos ou diferenciados.
Prevê-se a constituição de gabinetes de “Promoção da Saúde”, de
“Administração da Saúde e Epidemiologia” e de “Saúde Ambiental” assim como
de outros que venham a ser consideradas imprescindíveis.
Com a colaboração dos outros profissionais que possam ser contratados para
os “gabinetes” técnicos, dos “serviços comuns” às várias UOSP’s, e com a
participação dos profissionais destas é possível desenvolver actividades
diferentes, novas iniciativas, estruturadas e adequadas às necessidades da
população e sistematicamente avaliadas. A participação dos profissionais do
terreno nos “gabinetes” reduz a probabilidade de se transformarem em
estruturas de gabinete, tecnocratas e distantes dos problemas de saúde da
população.
Desenvolvimento profissional contínuo
O desenvolvimento profissional contínuo é um dos pontos obrigatórios dos
planos anuais e plurianuais de cada UOSP integrado no plano e programas
para o DPC de todo o centro de saúde.
Manual para a Mudança 23
Cabe aos coordenadores das unidades e à direcção técnica do centro de
saúde garantir a concretização com eficácia deste requisito e a sua avaliação.
Manual para a Mudança 24
5.3. Unidade de Cuidados na Comunidade (UCC)
A missão
A unidade de cuidados na comunidade tem por missão a prestação de
cuidados de enfermagem e de apoio psicossocial de base geográfica e
domiciliária, com identificação e acompanhamento das famílias em situação de
maior risco ou vulnerabilidade de saúde, em especial quando existam grávidas,
recém-nascidos, pessoas com marcada dependência ou com doenças que
requeiram acompanhamento mais próximo e regular.
Equipa e trabalho em equipa
A actividade da unidade de cuidados na comunidade assenta numa equipa
multiprofissional que inclui enfermeiros, médicos, técnicos superiores de
serviço social e outros, os quais lhe dedicarão a totalidade ou parte dos seus
horários de trabalho, consoante as necessidades e a disponibilidade de
recursos.
Os cuidados médicos devem ser prestados preferencialmente pelos
respectivos médicos de família. Para os utentes sem médico de família ou
inscritos noutros centros de saúde será consignada uma carga horária extra,
definida de acordo com as necessidades, a prestar por médicos de família ou
outros.
Organização do trabalho
A actividade da unidade de cuidados na comunidade integra-se no conjunto do
centro de saúde em articulação e, se necessário, em comunhão de recursos,
com as unidades de saúde familiar e a unidade operativa de saúde pública.
A organização da unidade de cuidados na comunidade é consequência do
conjunto das atribuições e das competências próprias dos respectivos
profissionais, tendo em conta a realidade geodemográfica onde se encontra
inserida e em articulação com todas as estruturas que prestam cuidados na
mesma comunidade.
Esta unidade é responsável por prestar cuidados domiciliários a utentes
residentes na sua área, embora inscritos noutro centro de saúde com o qual se
deve articular. Neste caso, os custos do serviço prestado devem ser imputados
ao centro de saúde onde o utente está inscrito.
Coordenação
O director da unidade de cuidados na comunidade é um enfermeiro com, pelo
menos, seis anos na carreira.
Desenvolvimento profissional contínuo
O desenvolvimento profissional contínuo é um dos pontos obrigatórios dos
planos anuais e plurianuais de cada UCC integrado no plano e programas para
o DPC de todo o centro de saúde.
Cabe aos coordenadores das unidades e à direcção técnica do centro de
saúde garantir a concretização com eficácia deste requisito e a sua avaliação.
Manual para a Mudança 25
5.4. Unidade Básica de Urgência (UBU)
A unidade básica de urgência presta os cuidados com carácter urgente,
articulando-se com a rede nacional de urgência e emergências fazendo parte
do Sistemas Integrado de Emergência Médica.
Por despacho de Sua Excelência a Senhora Secretária de Estado Adjunta do
Ministro da Saúde, datado de 14 de Novembro de 2001, foi aprovada a Rede
Hospitalar de Urgência/Emergência.
Esta Rede define quais os Hospitais do Continente com urgência polivalente e
médico-cirúrgica que cobrem a generalidade do território nacional.
No entanto é possível existirem zonas do território continental onde a
acessibilidade àqueles Hospitais, em tempo útil, não esteja garantida.
Nestas zonas, importa criar um tipo de resposta a situações de urgência que,
em articulação com a Rede Hospitalar de Urgência/Emergência permita a
prestação de cuidados em condições tecnicamente adequadas às
necessidades dos doentes.
Missão
A Unidade Básica de Urgência (UBU), faz parte do Sistema Integrado de
Emergência Médica e tem por missão a prestação de cuidados com carácter
urgente sendo uma unidade integrante dos centros de saúde.
Organização do trabalho, equipa e trabalho em equipa
Os centros de saúde, durante o seu período de funcionamento e através das
Unidades de Saúde Familiar, devem assegurar a resposta à doença aguda.
A existência das UBUs, bem como a definição dos recursos humanos, técnicos
e materiais necessários ao seu funcionamento, decorrem da previsão de
necessidades deste tipo de cuidados de saúde.
Com o objectivo de optimizar os recursos disponíveis, a actividade da unidade
básica de urgência desenvolve-se em articulação e partilha de recursos
(patrimoniais e humanos) dos centros de saúde e dos hospitais, existentes na
respectiva área de influência.
A participação dos médicos, enfermeiros, funcionários administrativos,
auxiliares de acção médica e outros técnicos das várias instituições deve ser
explicitada, em protocolo.
O INEM coordena a referência e o transporte de doentes das UBUs para os
Serviços Hospitalares da Rede Hospitalar de Urgência/Emergência.
São características das UBUs:
a) Funcionar 24 horas por dia.
b) A sua área de influência tem uma população superior a 40 000 habitantes
em que, pelo menos para uma parte, a acessibilidade em condições
normais, é superior a 60 minutos em relação ao Serviço de Urgência
Médico-Cirúrgico mais próximo,
c) Os recursos humanos (médicos, enfermeiros, administrativos, auxiliares de
acção médica e outros técnicos) são provenientes dos Centros de Saúde e
Hospitais∗ da mesma área.
A criação de qualquer UBU é, sempre, acompanhada de um processo de
reorganização de todos os serviços de urgência existentes na sua área de
influência.
∗
Para efeitos práticos, neste documento, sempre que designamos hospital referimo-nos a hospital não
incluído na Rede Hospitalar de Urgência/Emergência.
Manual para a Mudança 26
Instalações e equipamento
A UBU sendo uma unidade integrante do centro de saúde, pode utilizar as
instalações existentes em eventual hospital da área e não integrado na Rede
Hospitalar de Urgência/Emergência.
Coordenação
O director da unidade básica de urgência é um médico com, pelo menos, cinco
anos de exercício.
5.5. Unidade de Internamento (UI)
A unidade de internamento não é um elemento constituinte obrigatório do
centro de saúde que deve, sempre que possível, procurar soluções para os
seus utilizadores no âmbito da rede de cuidados continuados.
Algumas instalações dos centros de saúde, destinadas a unidades de
internamento, podem mesmo ser concessionadas a outros organismos que
assumam este tipo de cuidados.
A pertinência da sua inclusão no centro de saúde deve ser avaliada
obedecendo aos seguintes princípios:
• Não existir outro tipo de resposta na área,
• Estar garantida a rentabilidade mínima e
• Ter recursos humanos assegurados.
Missão
A UI é uma unidade prestadora de cuidados de saúde em internamento, de
sede comunitária, tendo como principais destinatários:
• Doentes convalescentes com altas hospitalares;
• Doentes necessitando de cuidados paliativos que não possam ser
garantidos no domicílio;
• Doentes em situação de agudização de doenças crónicas;
• Doentes com doença aguda necessitando de cuidados e vigilância que
não possam ser garantidos no domicílio;
• Doentes em reabilitação após doença aguda ou agudização de doença
crónica.
Organização do trabalho, equipa e trabalho em equipa
Os recursos humanos e técnicos, necessários à prossecução das atribuições
da unidade de internamento, devem ser definidos de acordo com as
necessidades em cuidados de saúde e coincidentes com os exigidos para as
“unidades de apoio integrado transitório e prolongado” definidas no âmbito do
Plano Nacional de Cuidados Continuados.
A unidade de internamento funciona em articulação e comunhão de recursos
com as restantes unidades.
A participação dos médicos, enfermeiros, funcionários administrativos e outros
técnicos, de diferentes unidades, deve ser explicitada qualitativa e
quantitativamente, ainda que possa variar ao longo do tempo, consoante as
necessidades.
Manual para a Mudança 27
Coordenação
O director da unidade de internamento é um médico com, pelo menos cinco
anos de exercício.
5.6. Unidade de Meios de Diagnóstico e Tratamento e de Especialidades
(UMDTE)
A unidade de meios de diagnóstico e tratamento e de especialidades deve
promover e organizar articulações funcionais específicas com serviços
hospitalares e respectivo apoio quer de consultoria local e assistêncial no
centro de saúde, quer no próprio serviço.
Organização do trabalho, equipa e trabalho em equipa
A unidade de meios de diagnóstico e tratamento e de especialidades integra
todos os recursos médicos e técnicos disponíveis no centro de saúde,
prestando apoio às unidades de saúde familiar, à unidade de cuidados na
comunidade e à unidade de saúde pública.
A unidade de meios de diagnóstico e tratamento e de especialidades pode
agregar um conjunto muito diversificado de recursos como técnicos de saúde
ligados às áreas de meios auxiliares de diagnóstico e terapêutica,
nomeadamente médicos de diversas especialidades que não a medicina geral
e familiar e a saúde pública.
Os recursos humanos e técnicos necessários à prossecução das atribuições da
unidade de meios de diagnóstico e tratamento e de especialidades são
definidos de acordo com as necessidades em cuidados de saúde e os critérios
geodemográficos, de agregação de recursos e de optimização da respectiva
gestão, eventualmente em colaboração com os demais centros de saúde,
hospitais e entidades do sector privado.
A organização e funcionamento da unidade de meios de diagnóstico e
tratamento e de especialidades decorre da identificação de necessidades
sentidas pelo centro de saúde, na utilização racional dos seus recursos e na
melhoria da prestação dos cuidados de saúde.
Coordenação
O director da unidade de meios de diagnóstico e tratamento e de
especialidades é um médico com, pelo menos, cinco anos de exercício.
Manual para a Mudança 28
5.7. Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral
O nível orgânico, a estrutura e as competências deste sector devem constar na
portaria que cria o centro de saúde.
A estrutura organizacional encontra-se descrita no quadro seguinte e visa
atingir os seguintes objectivos:
• Racionalizar recursos;
• Melhorar a eficácia ;
• Melhorar a eficiência.
Quadro VII. Estrutura dos Serviços de Apoio Administrativo e Geral
SECRETARIA:
Expediente e Arquivo
Gestão de Utentes
Aprovisionamento:
Compras
Gestão de Stocks
Armazém
GESTÃO DE
Gestão de Pessoal
RECURSOS HUMANOS: Recrutamento e selecção
Formação Profissional
Vencimentos
GESTÃO FINANCEIRA: Gestão Orçamental
Contabilidade
Tesouraria
Gestão Patrimonial
Conferência de Facturas de MCDT
e Medicamentos
Manual para a Mudança 29
5.7.1. Secretaria
A Secretaria integra o Expediente e Arquivo, a Gestão de Utentes e o
Aprovisionamento.
a) Expediente e Arquivo, com as seguintes funções:
• Recepção e distribuição de correspondência;
• Expedição de correspondência;
• Organização e manutenção de arquivos;
• Organização e gestão do Centro de Documentação e da Biblioteca;
• Gestão de frota;
• Controlo de manutenção, conservação, higiene e segurança das
instalações.
b) Gestão de Utentes, com as seguintes funções:
• Emissão de facturas de prestações de serviços;
• Conferência de pedidos de reembolso.
c) Aprovisionamento
o Aprovisionamento integra os serviços de Compras, Gestão de Stocks e
Armazém com as funções descritas no quadro VIII,.
Quadro VIII. Funções do Aprovisionamento
Compras
Gestão de
Stocks
Armazém
Conferência
de facturas
Prospecção de mercado;
Aquisição de bens ou serviços, cumprindo o plano de compras estabelecido
em articulação com o Serviço de Gestão de Stocks, quer directamente, quer
através de uma Central de Aprovisionamento comum a dois ou mais centros
de saúde;
Controlo da satisfação das encomendas e avaliação dos fornecedores.
Identificação, normalização e codificação dos bens de consumo;
Análise de necessidades e de consumos por unidade funcional e actividade;
Definição do plano anual de compras em articulação com o Serviço de
Compras: produtos, quantidades e custo estimado, parcelas e periodicidade
das entregas e dos locais;
Registo de entrada dos produtos em armazém;
Registo da saída dos produtos por unidade funcional e actividade;
Avaliação dos consumos e do perfil dos utilizadores;
Inventário anual e regularização de existências.
Recepção dos produtos e sua conferência qualitativa e quantitativa;
Organização e manutenção dos espaços de armazenagem e conservação dos
produtos que justifiquem a constituição de stocks de armazenagem;
Fornecimento e entrega dos bens aos utilizadores, de acordo com os planos
estabelecidos;
Controlo dos prazos de validade.
Conferência das facturas dos fornecedores de bens e serviços, através das
notas de encomenda e das guias de remessa recebidas e conferidas pelo
Serviço de Armazém;
Manual para a Mudança 30
5.7.2. Gestão de recursos humanos
A Gestão de Recursos Humanos integra a Gestão do Pessoal, o Recrutamento
e Selecção, a Formação Profissional e os Vencimentos com as funções
descritas no quadro IX.
Quadro IX. Funções da Gestão de Recursos Humanos
Gestão de
Pessoal
Recrutamento
e selecção*
Formação
Profissional
Vencimentos
Controlo de efectivos por carreira e categoria, desencadeando o processo
tendente à admissão, contratação, promoção e mobilidade de pessoal; *
Organização, informação e condução dos processos de mobilidade e de
aposentação;
Organização e manutenção da história profissional e do processo individual do
funcionário, agente ou contratado;
Organização dos processos de benefícios sociais e controlo da atribuição do
direito;
Apoio e supervisão ao desenvolvimento dos procedimentos inerentes a
processos de acidente em serviço e de natureza disciplinar;
Elaboração do Balanço Social;
Estudo de absentismo e suas causas e implementação de medidas de controlo
tendentes à sua redução;
Dinamização, acompanhamento e controlo dos procedimento de classificação
de serviço.
Organização e desenvolvimento dos processos de recrutamento e selecção
desde a publicitação à aceitação;
Apoio e supervisão dos procedimentos desenvolvidos pelos júris de concurso;
Análise, informação e preparação da pronúncia em situações de recurso
hierárquico e execução das decisões do órgão competente para decidir.
Levantamento das necessidades de formação;
Elaboração, acompanhamento e controlo da execução do plano anual de
formação;
Informação periódica à gestão sobre a formação profissional adquirida e
respectivos custos;
Informação, condução e controlo de prazos dos processos de dispensa e ou
redução horária para formação em serviço, com informação ao Serviços de
Gestão de Pessoal.
Registo dos dados de identificação pessoal e profissional de suporte da gestão
de efectivos e do processamento de remunerações, abonos e descontos;
Manutenção dos ficheiros de pessoal;
Controlo de assiduidade e registo de ausências;
Processamento de abonos e descontos variáveis;
Controlo de realização e pagamento de horas extraordinárias;
Processamento de reembolsos da ADSE e outros;
Geração de listas de antiguidade;
Controlo e atribuição do direito à progressão;
* Estas tarefas podem ser desenvolvidas directamente pelo Centro de Saúde ou através do
Serviço de Utilização Comum de Centros de Saúde.
Manual para a Mudança 31
5.7.3. Gestão financeira
A Gestão de Financeira integra a Gestão Orçamental, Contabilidade,
Tesouraria, Gestão Patrimonial e Conferência de Facturas de Medicamentos e
de MCDT, com as funções que se descrevem no quadro X.
Quadro X. Funções da Gestão Financeira
Gestão
Orçamental
Contabilidade *
Tesouraria
Gestão
Patrimonial
Apoio à elaboração e avaliação dos Orçamentos-Programa das diversas
unidades e serviços;
Elaboração do Orçamento Económico e Financeiro;
Controlo da execução orçamental;
Cabimento de despesa e actualização das dotações orçamentais;
Controlo e conferência dos custos e proveitos sectoriais;
Elaboração periódica de documentos de avaliação económico-financeira.
Emissão de facturas e cobrança das receitas próprias;
Receitas
Controlo das dívidas de clientes;
Imputação dos proveitos às diversas unidades funcionais,
serviço e actividade
Processamento das despesas;
Emissão dos meios de pagamento;
Controlo de notas de encomendas não
Fornecedores e
facturadas;
Prestadores de
Conferência e controlo das contas
Serviços
correntes;
Imputação dos custos referentes a cada
unidade funcional, serviço e actividade.
Conferência, processamento de despesas
e receitas, emissão dos meios de
Despesas
pagamento, recebimento das operações
Pessoal
com pessoal e dos encargos sobre
remunerações;
Imputação dos custos à respectiva
unidade funcional, serviço e actividade.
Conferência dos extractos bancários;
Elaboração mensal das reconciliações
Gestão Bancária bancárias;
Apuramento mensal dos saldos médios;
Controlo das ordens permanentes de
pagamentos.
Pagamentos;
Recebimentos;
Elaboração da folha de caixa.
Codificação e registo de aquisição dos bens e respectiva afectação à
unidade/serviço;
Registo das transferências efectuadas;
Registo e controlo de reparações;
Elaboração de autos de abate e seu registo;
Cálculo de amortizações e imputação a cada unidade/serviço;
Reavaliação dos bens totalmente reintegrados;
Contagens físicas dos bens e a regularização do inventário.
Manual para a Mudança 32
Quadro X(continuação). Funções da Gestão Financeira
Conferência de
facturas de
farmácias e de
convencionados
Conferência não informatizada de facturas de MCDT;
Conferência de facturas de transportes de doentes;
Conferência de facturas de hospitalização privada;
Conferência de facturas de oxigenoterapia no domicílio;
Conferência de facturas de próteses e ortóteses;
Conferência de facturas de medicamentos de venda hospitalar;
Conferência de facturas de outros serviços de saúde;
No âmbito da conferência informática de facturas de medicamentos e
MCDT, funções a desenvolver pelo Serviço de Utilização Comum,
enquanto não for alterado o processo de conferência.**
*A implementação do Plano de Contabilidade Analítica dos Centros de Saúde implica uma
alteração à estrutura de codificação existente, de modo a permitir a imputação de custos e
proveitos, quer às unidades funcionais quer às actividades nelas desenvolvidas.
**Os custos de utilização pela conferência informática de facturas no Serviço de Utilização
Comum, serão suportados pelo centro de saúde sendo calculados em função do volume, tipo,
e custos gerados pelo centro de saúde e imputados pelos valores correspondentes às
prescrições emitidas por médicos em exercício em:
Centro de saúde;
Medicina privada aos utentes inscritos no centro de saúde;
Postos de empresa e IPSS sediados na área do centro de saúde (desp. 47/80);
CAT(s) aos utentes inscritos no centro de saúde;
5.8. Conselho de Administração
O conselho de administração é composto por um presidente, por um ou dois
vogais executivos e por dois vogais não executivos e que são, por inerência, os
membros da direcção técnica.
O presidente ou um dos vogais executivos deve ter perfil adequado ao
exercício de funções nas áreas de gestão e administração e um deles é
escolhido de entre médicos especialistas de medicina geral e familiar ou de
saúde pública.
Sempre que necessário e sob proposta do conselho de administração da ARS,
pode ser nomeada uma comissão instaladora, para no prazo estipulado no
diploma de nomeação, proceder à devida reorganização do centro de saúde
de forma a alcançar os requisitos essenciais para a concessão da autonomia.
Manual para a Mudança 33
5.9. Conselho Consultivo
O conselho consultivo é o órgão do centro de saúde que tem por objectivo
assegurar a participação dos cidadãos e de instituições locais, públicas e
privadas, designadamente autarquias, estabelecimentos de ensino, entidades
do sector social e associações de utentes, no funcionamento do centro de
saúde, bem como o directo envolvimento na sua actuação de elementos
relevantes da comunidade local.
Compete ao conselho consultivo acompanhar as actividades do centro de
saúde, apresentar propostas, críticas e sugestões com vista à melhoria do
funcionamento dos serviços, divulgar as acções desenvolvidas pelo centro de
saúde e dar parecer obrigatório sobre o plano de actividades, proposta de
orçamento-programa, plano de investimentos e relatório de actividades, bem
como sobre a renovação ou exoneração dos membros do conselho de
administração.
A composição do conselho consultivo deve reflectir a realidade local, sendo
definida pela portaria, que cria o Centro de Saúde ou a Associação, prevista no
n.º 3 do Art.º 3º do Decreto-Lei n.º 157/99, de 10 de Maio.
Quando a área de influência do centro de saúde corresponda a um concelho,
pode o conselho consultivo do centro de saúde ser constituído por parte ou
pela totalidade dos elementos da comissão concelhia de saúde prevista na lei.
As regras de funcionamento do conselho consultivo devem ser as mais
adequadas à realidade local e constam de regulamento por ele elaborado e
ratificado pelo conselho de administração da respectiva ARS.
Manual para a Mudança 34
6. PASSOS E PROCEDIMENTOS PARA ASCENDER AO ESTATUTO DE
CENTRO DE SAÚDE COM AUTONOMIA
Os actuais centros de saúde devem proceder à sua reorganização interna de
modo a alcançar os requisitos necessários (Anexo 2) para a atribuição do
estatuto de entidade com personalidade jurídica. Nos pontos seguintes
mencionam-se alguns dos passos e tarefas a executar dentro de cada unidade
de forma a “construir” o “novo” centro de saúde.
6.1. Unidades de Saúde Familiar
Um projecto de USF deve incluir:
1. Previsão da população de clientes/aderentes a abranger;
2. Horário de funcionamento;
3. Recursos humanos: identificação dos diferentes profissionais e
respectivas qualificações;
4. Instalações e equipamentos (projecto de investimento, se necessário);
5. Compromissos relativos aos objectivos de desenvolvimento a prosseguir
pela equipa (carteira de serviços/plano de acção/orçamento-programa);
6. Implementar, na rotina do serviço, sistemas de avaliação do
desempenho e previsão de parâmetros, critérios, métodos;
7. Modelo de acessibilidade;
8. Sistemas de informação a usar (hard e software);
9. Regulamento interno da unidade aprovado pela equipa;
10. Plano de actividades de formação contínua de todos as categorias de
profissionais;
11. Definição dos critérios para monitorização de orçamento-programa.
6.2. Unidade Operativa de Saúde Pública
A criação da UOSP deve passar pelas seguintes definições:
1. Constituição de equipas multidisciplinares, através do agrupamento dos
recursos geralmente dispersos;
2. Explicitar compromissos relativos aos objectivos de desenvolvimento a
prosseguir pela equipa (carteira de serviços/plano de acção/orçamentoprograma);
3. Organização de modo a garantir a regularidade de contactos entre os
seus profissionais;
4. Modelo de acessibilidade que garanta o fácil acesso à função de
“Provedoria da Saúde”.
5. Sistemas de informação a usar (hard e software);
6. Regulamento interno da unidade aprovado pela equipa;
7. Plano de actividades de formação contínua de todos as categorias de
profissionais;
8. Definição dos critérios para monitorização de orçamento-programa.
Manual para a Mudança 35
6.3. Unidades de Cuidados na Comunidade
No processo de formação da unidade de cuidados na comunidade devem-se
considerar os seguintes aspectos:
1. Definição da população abrangida;
2. Definição de instalações e equipamento;
3. Definição dos elementos constituintes das equipas;
4. Implementação de processo de envolvimento e participação;
5. Compromissos relativos aos objectivos de desenvolvimento a prosseguir
pela equipa (carteira de serviços/plano de acção/orçamento-programa);
6. Implementação, na rotina do serviço, de sistemas de avaliação do
desempenho e previsão de parâmetros, critérios e métodos.
7. Descrição de sistemas de informação a usar (Hard e software)
8. Regulamento interno aprovado pela equipa,
9. Elaboração de normas e procedimentos nas diferentes áreas,
10. Plano de actividades de formação contínua de todos as categorias de
profissionais.
6.4. Unidade Básica de Urgência
A criação das Unidades Básicas de Urgência (UBU) deve ser vista num
processo global de reorganização das urgências. Neste sentido deve iniciar-se
com o esclarecimento e negociação com todas as entidades, com eventuais
interesses no processo, existentes na área de influência.
Proceder ao levantamento de todos os serviços de urgência existentes na área
de influência.
Todos os serviços de urgência existentes na área devem ser integrados numa
única UBU.
Para todos os efeitos a UBU é uma unidade integrante do centro de saúde
embora possa utilizar instalações existentes em eventual hospital da área e
não integrado na Rede Hospitalar de Urgência/Emergência.
Elaborar protocolos com as instituições (centros de saúde e hospitais fora de
Rede Hospitalar de Urgência/Emergência) existentes na área de influência.
Estes protocolos devem definir:
• Recursos humanos a ceder à UBU;
• Instalações que lhe são disponibilizadas;
• Articulação, em termos de fluxo de doentes.
O atendimento de situações de doença aguda ou agudização de crónicas, sem
carácter de emergência são da responsabilidade das USF da área de
influência.
Estas situações apenas devem ser atendidas na UBU durante o período de
encerramento dos centros de saúde da área.
6.5. Unidade de Internamento
O primeiro passo para a sua implementação deve ser o levantamento das
respostas existentes e das necessidades não satisfeitas na área do centro de
saúde e no âmbito dos cuidados continuados.
A solução pode passar por contrato de concessão de exploração a terceiros
utilizando instalações já existentes.
Manual para a Mudança 36
A não haver alternativa no local, deve-se explicitar quem assegura os recursos
humanos tendo em atenção que se exige:
• Enfermagem durante as 24 horas;
• Profissionais de reabilitação;
• Número mínimo de internados (cerca de 20) para que a unidade seja
rentável.
6.6. Unidade de Meios de Diagnóstico e de Terapêutica e de
Especialidades
A criação ou manutenção destas unidades dependem das necessidades locais
e da existência de recursos humanos. No entanto, a sua manutenção ou
instalação deve obedecer a um estudo que permita avaliar a sua rentabilidade
comparada com outro tipo de respostas plausíveis.
6.7. Serviços de Apoio Administrativo e de Apoio Geral
A implementação deste serviço passa por:
• Definição das competências nos diversos níveis de intervenção do
Ministério da Saúde (relativas à autonomia administrativa e financeira);
• Atribuição de competências próprias nas áreas de gestão administrativa;
• Recrutamento de quadros técnicos na área dos recursos humanos e da
gestão financeira, informática e, eventualmente, documentação.
• Criação de Serviços de Utilização Comum a dois ou mais centros de
saúde com as seguintes competências:
o Gestão estratégica de recursos humanos;
o Apoio técnico a instalações e equipamentos de saúde;
o Licenciamento e fiscalização de unidades privadas de saúde e
farmácias;
o Convencionamento/contratação de cuidados de saúde;
o Tratamento, divulgação e gestão de documentação técnica e
científica;
o Conferência informática de facturas de medicamentos e meios
complementares de diagnóstico e de terapêutica (MCDT);
o Aquisição de bens e serviços:
o Gestão de stocks.
• Formação dos profissionais.
Manual para a Mudança 37
7.
IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS
COMUNIDADE (Conselho Consultivo)
DE
PARTICIPAÇÃO
DA
Um dos primeiros passos a efectuar pela equipa instaladora, ARS e sub-região,
do centro de saúde (ou associação de centros de saúde) deve ser o contacto
com as autoridades locais públicas e privadas sensibilizando-as para a
transformação dos centros de saúde, em particular, e para a reestruturação dos
serviços de saúde, de um modo em geral.
Deve ser salientada a enorme importância da participação na comunidade não
só como agente da mudança com também para a sua sustentação. Por outro
lado, a participação da comunidade deve ser entendida como um mecanismo
que garante a continuidade do projecto.
É, ainda, uma importante fonte de informação sobre as necessidades de saúde
sentidas pela comunidade e o garante da satisfação das necessidades reais,
para além de actores na procura de soluções.
A formalização do conselho consultivo passa por uma definição da sua
composição e a mesma deve fazer parte da portaria criadora do centro de
saúde ou da associação.
Manual para a Mudança 38
8. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os Sistemas de Informação constituem pilares do processo de mudança que
se pretende implementar.
O desempenho da nova estrutura organizacional e dos seus profissionais
depende, em grande parte, de sistemas de informação actualizados, eficientes,
focalizados no utente e nos cuidados de saúde prestados.
Enumeram-se, de seguida, as áreas mais significativas e que deverão constituir
a base para o sistema de Informação dos C.S.T.G.
8.1. Apoio Administrativo
• Expediente e Arquivo.
• Utilização obrigatória das ferramentas de escritório electrónico.
• Recursos humanos e vencimentos.
• Contabilidade.
• Aprovisionamento e Gestão de Stocks.
• Gestão do Património.
• Facturação.
• Controlo de Facturação de Fornecedores (este processo deverá existir a
nível regional ou nacional, em moldes mais rigorosos e eficientes que o
actual).
• Acesso ao Sistema de Licenciamento e Convencionamento.
8.2. Clínico – Administrativo
• Gestão do Utente:
o Módulos do Cartão de Utente (inscrição, actualização, remoção);
o Agendamento e marcação de consultas;
o Atendimento / Registo administrativo;
o Registo do acto médico;
o Registo do acto de enfermagem;
o Prescrição de medicamentos e M.C.D.T;
• Integração com os sistemas emergentes no Ministério da Saúde,
nomeadamente, Consultório Móvel, SAM e SAPE.
• Marcação de consultas e M.C.D.T. nos hospitais e obtenção de
resultados por via electrónica.
• Constituição do dossier clínico individual do utente (Electronic Medical
Record -EMR).
• Constituição do processo familiar.
• Definição do conjunto de dados essenciais para o processo de
referenciação entre centros de saúde e hospitais e vice-versa.
• Acesso, por internet/intranet, a fontes de informação técnico-científica,
bem como a telemedicina, na perspectiva de apoio à decisão clínica,
formação e investigação.
Manual para a Mudança 39
8.3. Área da Saúde Pública∗
Os subsistemas a integrar no sistema de informação dos serviços de saúde
pública, sem prejuízo de outros que se venham a revelar necessários, são os
seguintes:
•
Sistema de Alerta e Resposta Apropriada com ponto de partida nas
autoridades de saúde concelhias que, por sua vez, receberão informação
dos médicos dos centros de saúde e dos hospitais através do SINUS e do
SONHO.
As situações de alerta que exigem a comunicação imediata de todas as
informações úteis relativas ao seu aparecimento ou ressurgimento, à sua
evolução e às medidas de prevenção e controlo adoptadas, são as
seguintes: surtos de doenças transmissíveis, incidentes de natureza
ambiental que envolvam exposições graves, aparecimento ou
ressurgimento de casos de doenças graves e/ou raras, importação de casos
de doenças graves e/ou raras, situações de causa desconhecida com
elevada morbilidade e/ou mortalidade, situações que envolvam mais do que
uma localidade ou passíveis de grande expansão epidémica, situações que
despertem a atenção da comunicação social e do público em geral e
situações de interesse particular para a vigilância epidemiológica nacional.
•
Vigilância epidemiológica das doenças transmissíveis (DDO;
toxinfecções alimentares colectivas), utilizando o mesmo circuito previsto
para o ponto anterior.
Os dados a introduzir são os constantes de impressos já normalizados, quer
para as DDO quer para as toxinfecções alimentares, pretendendo-se que a
notificação enviada ao delegado de saúde concelhio pelo clínico seja
directamente introduzida no sistema informatizado e, através deste, chegue
ao delegado regional de saúde e à DGS.
Este processo terá que ser faseado, tendo em conta que, numa 1ª fase, a
introdução no sistema só poderá ser feita a nível regional; numa 2ª fase,
quando todos os delegados concelhios estiverem ligados ao sistema, os
dados a serão introduzidos a nível local. Na 3ª fase pretende-se que os
dados sejam introduzidos directamente no sistema pelo clínico que
diagnostica a doença no centro de saúde ou no hospital utilizando o SINUS
e o SONHO.
Em última análise, da responsabilidade da DGS, pretende-se que se
obtenha a distribuição geográfica dos casos e outra informação útil sob o
ponto de vista epidemiológico para actuação imediata, se for caso disso.
•
Gestão da vacinação: a partir do módulo da vacinação do SINUS, os
registos relativos ao acto vacinal praticado nos centros de saúde são
introduzidos no sistema, permitindo o seu tratamento e análise no nível
regional e central (DGS) onde se encontra a base de dados. O objectivo
∗
Texto elaborado com base em informação da Drª Ana Santos Silva, Directora do Direcção de Serviços
Promoção e Protecção da Saúde.
Manual para a Mudança 40
principal é a avaliação da cobertura vacinal, com distribuição geográfica e
por tipo de vacina e grupo de idade.
•
Subsistema de Informação da Saúde Ambiental (SISA) a partir da
aplicação LIFE já instalada, que contém os módulos das águas balneares e
de consumo humano, entre outros. Contém um módulo de epidemiologia
que estabelecerá a ligação com o subsistema SARA e com o subsistema
das DDO no caso das doenças de transmissão hídrica.
•
Gestão de utentes: juntas médicas de incapacidade e exames a
candidatos e condutores de veículos automóveis, com informação de e para
os respectivos médicos assistentes, relativa, nomeadamente, aos
candidatos e condutores que não cumprem os requisitos legais para a
condução automóvel e os requerentes de exame médico para avaliação do
grau de incapacidade para efeitos de benefícios legais que obtiveram grau
de incapacidade igual ou superior a 60%.
•
Outras actividades do âmbito das funções de autoridade de saúde que
envolvam informação a ser colhida ou fornecida aos outros serviços, como
por exemplo informação relativa às actividades do âmbito da saúde
ocupacional, à gestão dos resíduos hospitalares, vigilância dos
estabelecimentos de restauração e dos estabelecimentos escolares.
Manual para a Mudança
8.4. SUPORTE À DECISÃO
a) Suporte à decisão para a gestão
Criação de um sistema que disponibilize aos gestores a informação agregada
e atempada, através de indicadores, métricas e relatórios sobre:
• Avaliação da qualidade dos serviços, com especial atenção à
acessibilidade, produtividade, efectividade e eficiência;
• Custos agregados por actividade assistencial, por unidade funcional, por
utente, por profissional de saúde;
• Impacto económico-financeiro periódico das abordagens efectuadas aos
problemas de saúde.
b) Suporte à decisão clinica
Criação de um sistema integrado que, congregando e aperfeiçoando recursos
já existentes, nomeadamente os da Rede de Documentação/Informação de
Saúde, permita, em tempo real, e nos dois sentidos, veicular informação
pertinente técnico-científica tendo por base várias fontes ligadas a entidades de
referência técnica, científica e normativa, assim como aos sistemas de alarme
da Saúde Pública.
c) Procedimento prévio à implementação
Do conjunto de áreas atrás referidas deverá ser produzido um Caderno de
Requisitos, que identifique as principais funcionalidades em cada área.
Com o Caderno de Requisitos estabelecem-se as condições que permitem
identificar as áreas que se encontram já cobertas pelas aplicações existentes
e/ou quais as alterações necessárias a introduzir nas actuais soluções.
Para as áreas ainda não informatizadas, o Caderno de Requisitos, constituirá a
base do Caderno de Encargos que fundamentará o(s) procedimento(s)
administrativos de aquisição de serviços, para os novos desenvolvimentos.
Estes procedimentos deverão ser geridos e acompanhados pelo IGIF, pela
DGS e por equipas de responsáveis dos Centros de Saúde.
Deverá ainda constar no Caderno de Requisitos quais os Centros de Saúde de
Terceira Geração que irão ser implementados, a sua constituição, localização
geográfica e prioridade para o arranque, tendo em vista criar as condições
técnicas na Rede de Informação da Saúde (RIS), que viabilizem, em perfeitas
condições, as comunicações, entre as várias unidades funcionais e destas com
as Instituições de Saúde locais e centrais.
Do mesmo modo fará parte do Caderno de Requisitos o ponto de situação das
redes locais em cada Centro de Saúde e suas Unidades Funcionais, de forma
a garantir que todos os locais de trabalho tenham acesso à rede interna, sem
prejuízo de implementação de projectos de inovação ou investigação.
Para mais informações sobre os sistemas de informação ver anexo 3.
Manual para a Mudança 42
8.5. Assistência Técnica, Manutenção e Apoio aos Sistemas de
Informação
Cada centro de saúde deve definir que assistência técnica e de manutenção
dos sistemas de informação que prevê utilizar.
Nesta área, várias podem ser as soluções quer de outsourcing quer através do
recurso a serviços de utilização comum sediados nas Sub-Regiões, Regiões
ou criados por associação com outros Centros de Saúde.
A decisão dependerá da opção que for considerada com melhor relação
custo/benefício.
Manual para a Mudança 43
9. REGULAMENTO TIPO
Quanto ao regulamento interno, constante do artigo 8º do Decreto-Lei
nº157/99, de 10 de Maio, sem prejuízo da iniciativa própria dos centros de
saúde e da intervenção dos conselhos de administração das Administrações
Regionais de Saúde, considera-se que do mesmo deverão constar as
seguintes matérias:
1- Designação do Centro de Saúde
2- Disposições gerais, referindo a legislação por que se regem;
3- Área de influência da função assistencial;
4- Dos Órgãos (enumeração, natureza, composição, nomeação, competências
e funcionamento) de administração, de direcção técnica, conselhos técnico e
consultivo, e das unidades funcionais;
5- Estrutura (Serviços/especialidades e outros)
...............................................................................................................................
.........................................
Nestes termos, de harmonia com o disposto no artigo 8º do Decreto-Lei
nº157/99, de 10 de Maio,
Manda o Governo, pelo Ministro da Saúde que seja aprovado o Regulamento
Interno do Centro de Saúde ....., anexo à presente portaria da qual faz parte
integrante.
Ministério da Saúde,
O Ministro da Saúde
Manual para a Mudança 44
10. FORMAÇÃO PARA A GESTÃO DA MUDANÇA
Consoante os profissionais podemos considerar diferentes programas de
formação:
- Programa A, Lideranças técnicas,
- Programa B, Gestão / Administração,
- Programa C, Serviços de Atendimento,
- Programa D, Promoção da Imagem de Mudança.
10.1. PROGRAMA A – Lideranças Técnicas
Introdução
Este programa deverá promover e é indissociável do processo de organização
do centro de saúde em torno das unidades funcionais ou operativas.
A formação de lideranças técnicas deve ser orientado tendo em conta a
promoção da organização dos Centros de Saúde nestas Unidades Operativas.
Deve aproveitar e rentabilizar as estruturas físicas actualmente existentes.
Para este programa a primeira tarefa a executar será a identificação das
potenciais lideranças técnicas multiprofissionais.
População alvo
É constituída pelos potenciais coordenadores das equipas de profissionais
(médicos e enfermeiros), consensualmente aceites dentro das Equipas do
Centro de Saúde e que se revelam pela capacidade técnica e de organização.
Deve incluir pelo menos 2 profissionais por cada unidade operativa.
Objectivos
Pretende-se dotar os formandos com conhecimentos e aptidões, a seguir
identificados, permitindo promover o reconhecimento das lideranças técnicas,
nomeadamente definindo as suas atribuições:
• Recolher e apoiar na elaboração dos planos de trabalho dos
profissionais;
• Controlar a assiduidade;
• Garantir a recolha de dados que permita a estatística;
• Gerir o processo de contratualização interna;
• Implementar sistemas de avaliação.
Para além disso pretende-se, ainda, promover a organização de cada Centro
de Saúde em Unidades Funcionais. Dentro das Unidades Funcionais, as
Unidades de Saúde Familiares devem organizar-se aproveitando as actuais
instalações e verificando se o "actual" desenho "serve" os objectivos: prestação
de cuidados de saúde de uma forma personalizada, garantindo a
acessibilidade, a continuidade e a globalidade dos mesmos " (artigo 10.º, ponto
4, e artigo 12.º, ponto 1, do Decreto Lei n.º 157/99 )
Com a formação pretende-se desenvolver as seguintes competências:
• Dinâmica de grupo;
• Elaboração e avaliação de um plano de acção individual e da equipa da
USF e das equipas de outras unidades, seguindo critérios
universalmente aceites;
• Contratualização interna dos profissionais e da equipa;
Manual para a Mudança 45
•
Avaliação do desempenho.
Para além disso estes profissionais devem estar capacitados para:
• Desenvolver uma ferramenta de contratualização interna por cada área
profissional;
• Contratualizar internamente com cada profissional;
• Elaborar o orçamento programa da unidade de saúde familiar e do
centro de saúde.
10.2. PROGRAMA B – Gestão / Administração
Introdução
“O movimento de modernização administrativa tem vindo a promover, um
pouco por todos os países desenvolvidos, a ideia de aproximação entre o
modelo de gestão administrada, tradicional na administração pública, e o
modelo de gestão empresarial.
As organizações dos serviços de saúde são estruturas específicas, conhecidas
por burocracias profissionais e naturalmente pouco permeáveis à mudança
para essa gestão do tipo empresarial.
Algumas experiências bem sucedidas fazem sobressair a ideia de que o factor
crítico pode estar no desenvolvimento da capacidade de gestão e/ou de
liderança de um Director" (documento do ISCTE).
"Liderar é transmitir energia" (Birgitta Wistrand).
A Liderança é uma atitude por vezes natural, mas muitas vezes "aprendida".
Aprende-se a desenvolver qualidades que permitem transmitir energia a uma
organização, estabelecendo o seu rumo e a sua direcção.
A arte de liderar assenta na forma como se põe em prática a Mudança e não a
Mudança em si mesma.
Os Centros de Saúde têm missões e estratégias idênticas, mas são
suficientemente diferentes uns dos outros, para não ser possível "receitas"
idênticas para cumprir os mesmos objectivos. Cada Director (ou Equipa de
Direcção) deve identificar as características do grupo de profissionais que
lidera, e deve encontrar e adequar o seu estilo de liderança.
Dos atributos que apoiam a liderança destacam-se:
• qualidades pessoais, como vontade de triunfar, autoconfiança e
empenho;
• sinceridade, facilidade em comunicar, influência, consciência e empatia
social;
• percepção, concepção e capacidade de estratégia.
Com formação adequada, todos estes atributos podem ser aperfeiçoados e
tornarem-se potentes instrumentos de gestão.
População alvo
É constituída pelos elementos directamente envolvidos na condução do
processo de implementação dos primeiros centros de saúde com autonomia.
Manual para a Mudança 46
Objectivos
Esta formação deve contribuir para a preparação destes profissionais na área
específica da gestão e da liderança institucional, tendo os seguintes conteúdos:
Áreas comportamentais :
• Método de resolução de problemas em grupo;
• Relação cliente /fornecedor;
• Motivação e liderança;
• Comunicação;
• Técnicas de negociação;
• Gestão de conflitos;
• Gestão do tempo.
Áreas Técnicas:
• Gestão de serviços de saúde;
• Planeamento em saúde (estratégia e operacional);
• Avaliação individual de desempenho;
• Qualidade.
10.3. PROGRAMA C - Atendimento
População alvo
É constituída pelos profissionais administrativos do atendimento dos centros de
saúde.
Objectivos
Esta formação constitui um dos aspectos mais emblemáticos no processo de
reforma dos Cuidados de Saúde Primários. Com efeito, o treino do pessoal
administrativo dedicado ao atendimento nas USF, verdadeiro secretariado
clínico, é imprescindível e premente, de modo a dignificar esta função que
exige atitudes adequadas e cuja qualidade é fundamental à satisfação dos
utentes.
Consideram-se como conteúdos essenciais nesta área, a formação específica
para o atendimento (presencial e telefónico) de utentes:
• Técnicas de Comunicação;
• Gestão de Conflitos;
• Organização do Atendimento;
• Procedimentos.
Para além disso, é necessário o treino na utilização do sistema informático:
• SINUS e Outros;
• Prática da Utilização dos Programas Informáticos mais correntes (Word,
Excel, Internet Explorer, Outlook Express);
Na área da gestão básica do apoio à actividade assistencial da equipa de
saúde familiar, destaca-se a programação adequada das consultas de
vigilância a grupos vulneráveis.
Manual para a Mudança 47
Aptidões a desenvolver
As necessárias para a execução correcta das tarefas antes identificadas,
devendo a formação ser predominantemente no desempenho da tarefa
(formação-acção).
10.4. PROGRAMA D – Promoção da Imagem de Mudança
É necessário que todo este processo de mudança seja acompanhado por uma
campanha de promoção do SNS e do novo modelo de funcionamento dos
centros de saúde.
Para tal, importa criar “imagens de marca” que evidenciem junto da opinião
pública a melhoria verificada nos Cuidados Primários.
Por ex. “Fazemos mais e melhor”
As orientações gerais para os utilizadores do SNS e, em particular, das USF
dos Centros de Saúde de Terceira Geração devem ser adequadamente
publicitadas.
Os planos de formação para os profissionais encontram-se descritos no anexo
4.
Manual para a Mudança 48
11.
HIERARQUIAS
ATRIBUTOS
TÉCNICAS,
CONTEÚDOS,
COMPETÊNCIAS
E
11.1. Porquê?
A autonomia profissional é uma condição que permite prestar cuidados de
saúde o mais adequados possível, livres de constrangimentos alheios às
necessidades reais do doente.
A relação entre o doente e os serviços de saúde é assimétrica, i.e. o doente
não tem capacidade de julgar da qualidade técnica do serviço que lhe é
prestado. No entanto, este facto não retira a necessidade de haver
mecanismos que certifiquem a qualidade dos serviços que são prestados pelos
profissionais de saúde. Esta garantia só pode ser mantida através de técnicos
reconhecidos como idóneos e tecnicamente competentes para assegurarem
essa qualidade.
Por isso, se trata de autonomia “profissional” (i.e. de um corpo que exerce uma
profissão) e não “pessoal”. É um atributo colectivo e não individual.
Por outro lado, o conhecimento público dos relativamente frequentes erros
médicos, associado ao maior poder de julgamento e de reivindicação da
população, instala a exigência social de que existam mecanismos que
garantam a sua qualidade.
11.2. Para quê?
É dever ético e deontológico de qualquer profissional prestar os melhores e
mais adequados cuidados de saúde, de acordo com o estado da arte.
Os utilizadores dos serviços de saúde devem ter a garantia de que, pelo facto
de a eles recorrerem, a sua saúde não corre riscos evitáveis.
Além disso, só é possível melhorar o que se conhece e, como tal, importa
conhecer os maus desempenhos para os corrigir.
Uma política de abertura e de demonstração do que se faz contribui para a
confiança das populações, o que não só é imprescindível, a nível individual,
para o êxito terapêutico, mas também para a aceitação das políticas de saúde
e dos gastos com a saúde a nível colectivo.
Neste contexto, é imprescindível uma responsabilização a nível individual e
colectivo dos prestadores de cuidados de saúde, para além de assegurar que
estão implementados sistemas de melhoria contínua da qualidade.
11.3. Missão
As principais missões das hierarquias técnicas são a monitorização e a
melhoria da qualidade do desempenho, de modo a garantir a melhor qualidade
possível dos cuidados de saúde prestados à população.
Entre outros meios, para alcançarem este desiderato, as hierarquias técnicas
devem assegurar o desenvolvimento profissional contínuo de todos os sectores
profissionais.
11.4. Valores
O funcionamento das hierarquias técnicas assenta em princípios básicos como:
• Transparência no processo de decisão;
• Práticas baseadas na melhor evidência disponível;
• Respeito pelos princípios éticos e deontológicos;
• Participação activa de todos os actores.
Manual para a Mudança 49
11.5. Competências e Atributos
A identificação dos profissionais para desempenharem as funções de liderança
técnica fundamenta-se nos seguintes critérios
• Ter idoneidade profissional reconhecida;
• Possuir qualidades de relacionamento fácil, com profissionais e utentes;
• Constituir um estímulo e um exemplo de boas práticas;
• Incutir o espírito do diálogo interpares de diferentes especialidades no
centro de saúde, hospitais e entre as várias unidades, e instituições da
comunidade, em benefício do utente/doente/cidadão;
• Incutir espírito de equipa e de responsabilidade perante os
utentes/doentes/cidadãos;
• Estimular o aperfeiçoamento profissional continuado e a discussão em
grupo;
• Ter capacidade de gerir conflitos e preparação na dinâmica de grupos;
• Ter capacidade em liderar projectos de melhoria da qualidade;
• Ter conhecimento de metodologias de investigação;
• Ter capacidade de gerir informação.
11.6. Instrumentos
Para o desempenho das suas funções as hierarquias técnicas recorrem a
instrumentos tais como avaliações inter-pares (auditorias), contratualizações,
avaliações da qualidade dos serviços prestados aos diferentes níveis.
11.7. Formação das Hierarquias Técnicas
Propõe-se que em todos os centros de saúde sejam seleccionados para
formação os técnicos para o exercício destas funções, em número, pelo menos
duplo dos necessários, de modo a todos terem uma reserva funcional e
alcançarem massa crítica para o efeito.
Para estes profissionais serão desenhados programas de formação de tipo A,
descritos no ponto 10.1. A sua realização deve ser da responsabilidade das
ARSs em colaboração com as sub-regiões de saúde.
A formação deve ser tanto quanto possível na sub-região e centrada nas
necessidades formativas dos formandos.
11.8. Avaliação do Desempenho
Estes profissionais são sujeitos a processos de avaliação usando instrumentos
como:
• “Qualigest” como instrumento de auto-avaliação;
• Avaliação do grau de cumprimento do Plano de Acção;
• Avaliação pelos profissionais sobre o desempenho da Direcção Técnica.
Manual para a Mudança 50
11.9. Estratégia de Comunicação
A implementação das hierarquias técnicas é um passo fundamental para criar
um sistema que garanta o apoio aos profissionais para o bom desempenho
com o fim de proteger os utilizadores dos centros de saúde.
Permite o apoio e desenvolvimento de conselhos “técnicos”, capazes de
funcionar como observatórios das unidades prestadoras de cuidados e de
fazerem recomendações.
11.10. Análise SWOT do Processo de Implementação das Hierarquias
Técnicas
Se é verdade que o desenvolvimento de hierarquias técnicas é um processo
vital ao desenvolvimento dos centros de saúde, também é verdade que existem
obstáculos que importa conhecer para melhor se ultrapassarem. No quadro
seguinte, de modo resumido, tenta-se fazer uma análise SWOT deste
processo.
Quadro XI. Análise SWOT do processo de implementação das hierarquias técnicas
Pontes fortes
Necessidade de melhorar o desempenho.
Necessidade de implementar a multidisciplinaridade na
coordenação técnica.
Necessidade de responsabilização.
Pontos fracos
Incapacidade da Administração Pública (descapitalização
técnica).
Fraca liderança (reduzida massa crítica).
Sistemas de informação inoperantes.
Oportunidades
Contratualização na Administração Pública.
III QCA.
Ameaças
Os profissionais podem ver uma perda de autonomia
pessoal.
Possibilidade de eleição de incompetentes.
Instabilidade política.
Manual para a Mudança 51
12. CONTRATUALIZAÇÃO E FINANCIAMENTO
Num centro de saúde de terceira geração o seu financiamento é
eminentemente prospectivo e assenta num processo de contratualização, que
inclui os seguintes passos:
1. Definição de necessidades de saúde, recursos e capacidades instaladas,
produção, aspectos financeiros e resultados desejados;
2. Definição dos “produtos” e respectivas especificações, nomeadamente no
que respeita ao custo-efectividade das diversas intervenções;
3. Definição de indicadores, de critérios, de objectivos, de processos e de
padrões de qualidade;
4. Negociação e acordo dos termos do compromisso, acordo ou contrato,
possibilitando um financiamento prospectivo e critérios de ajustamento;
5. Verificação do cumprimento do acordado através de acompanhamento e
avaliação;
6. Accionamento do sistema de responsabilização e de consequências.
A elaboração do orçamento-programa (OP) do centro de saúde tem como
finalidades essenciais:
a) Avaliar os resultados obtidos face a objectivos de desempenho
contratualizados no ano anterior;
b) Reflectir sobre a orientação global do desempenho do CS para a
resposta às necessidades dos seus clientes, externos e internos;
c) Definir propostas de trabalho e compromissos sobre objectivos e metas
de desempenho a serem contratualizadas para o ano a que se refere o
orçamento-programa.
Por outro lado, os processos de negociação e de acompanhamento do OP
proporcionam a oportunidade de comparar quer a evolução da própria
instituição ao longo do tempo quer o desempenho entre instituições, segundo
padrões de qualidade e/ou benchmarks.
Assim, o orçamento-programa pode considerar-se, de facto, um instrumento de
gestão para a qualidade.
Por isso, a sua elaboração exige que, em cada instituição, se desencadeie e
desenvolva um mecanismo interno, francamente participado, de verdadeira
negociação com os profissionais (contratualização interna), visando tornar
claros e aceitáveis para todos os compromissos a incorporar na proposta global
da instituição. Deste modo, cada profissional assumirá um papel activo no
cumprimento das metas que irão ser posteriormente contratualizadas com a
respectiva agência de contratualização (contratualização externa).
São objectivos gerais do processo de contratualização:
a) Conseguir a melhor utilização possível da capacidade instalada; a melhor
adequação da prestação de cuidados às necessidades de cada indivíduo,
família ou grupo; a maior efectividade e eficiência; e a maior qualidade;
b) Estimular projectos inovadores na comunidade, desejavelmente em
parcerias com diversos estruturas e grupos da comunidade;
Manual para a Mudança 52
c) Promover a articulação entre as instituições de saúde, designadamente
entre centros de saúde (CS) e os respectivos hospitais de referência;
d) Promover a satisfação dos utentes;
e) Promover a satisfação dos profissionais.
A contratualização com cada centro de saúde deve ser realizada tendo sempre
por base ou ponto de partida a capacidade produtiva instalada e a sua
orientação para a melhor resposta às necessidades em cuidados de saúde da
população, dos indivíduos e das famílias ao seu cuidado. Para isso, são tarefas
prévias indispensáveis:
•
Identificar e quantificar as necessidades e expectativas dos cidadãos,
com especial atenção aos grupos mais vulneráveis;
• Estabelecer objectivos realistas, tendo em conta a capacidade produtiva
instalada e os recursos financeiros disponíveis;
• Associar as dotações em horas/profissional/ano e as dotações
financeiras a uma produção esperada, tendo em conta as vertentes: tipo,
volume, qualidade e custo;
• Negociar /acordar objectivos de produção e de custos, sempre que
possível em termos de resultados de saúde e bem estar.
O envolvimento de todos os profissionais, com vista a obter o compromisso do
seu empenho no cumprimento do acordado, antes e após a negociação com a
agência (contratualização interna), é a pedra-de-toque e o “segredo” do
sucesso deste processo.
Critérios para análise de orçamentos–programa
No quadro 12 descrevem-se alguns critérios a utilizar para análise de
orçamentos-programa de centros de saúde.
Quadro 12. Exemplo de critérios para análise de orçamento-programa
Critérios
Aspectos específicos a ter em conta
§
1. Enquadramento
estratégico
Consonância dos objectivos
apresentados
com
as
prioridades
e
objectivos
regionais e nacionais.
2. Mobilização da
capacidade instalada
Consonância entre a produção
prevista
e
a
capacidade
instalada disponível, em termos
de horas anuais de trabalho
profissional.
Os objectivos estão quantificados e dizem respeito às
áreas ou problemas de saúde considerados prioridades
regionais?
§ Existem objectivos específicos de melhoria de
acessibilidade, de produtividade e de eficiência técnica
em relação ao funcionamento do centro de saúde?
§ Existe(m) objectivo(s) específicos de qualidade (estrutura
e/ou processos ou procedimentos e/ou resultados) ?
§
Grau de aproveitamento das horas anuais instaladas e
sua distribuição pelas diferentes actividades, produção
prevista e produtividade em cada actividade.
§ Proporção relativa de afectação de recursos humanos e
financeiros às diversas actividades.
§ Razoabilidade da proposta de afectação de recursos
humanos às diversas actividades, tendo em conta o
desempenho em anos anteriores.
Quadro 12 (Cont.). Exemplo de critérios para análise de orçamento--programa
Manual para a Mudança 53
3. Adequação I
§
Grau de adequação em relação às diferentes actividades,
com especial atenção a:
- Planeamento familiar,
- Promoção e proteção da saúde materna,
- Promoção e proteção da saúde infantil,
- Assistência no domicílio (cuidados médicos e de
enfermagem).
§
Apreciação crítica da distribuição relativa de cargas
horárias e de custos das diversas actividades, em relação
ao grau de cobertura das necessidades estimadas.
•
Posição relativa dos valores de produtividade por unidade
operativa, por cada actividade, comparativamente ao
valor médio observado, de entre os propostos em cada
ano, nos centros de saúde que se situam num intervalo
de valores definido como padrão de comparação.
Posição relativa dos valores de custos unitários, por cada
actividade, comparativamente ao valor médio observado ,
de entre os propostos em cada ano, nos centros de saúde
que se situam num intervalo de valores definido como
padrão de comparação. (“Benchmarking”).
Aproximação
da
produção
prevista às necessidades de
saúde estimadas.
4. Adequação II
Apreciação crítica da estrutura
da despesa e do peso relativo
de cada actividade.
5. Produtividade /
Eficiência
Relaciona
os
recursos
(humanos e materiais) previstos
e a produção proposta.
6. Fontes de
financiamento
Diversificação e pesos relativos
das origens dos fundos.
•
§
Que fontes de financiamento e respectivos montantes
estão previstas no OP?
§
Pertinência / adequação dos projectos apresentados no
contexto geral do OP, designadamente com os objectivos,
capacidade instalada, inovação, áreas de desenvolvimento
prioritário, criação de parcerias, etc.
7. Projectos
8. Orçamento
económico
Razoabilidade do Orçamento
económico,
pressupondo
ganhos em eficiência, em
relação a anos anteriores
devidos a intervenções activas
de gestão e de aperfeiçoamento
organizativo.
Crescimento anual
Qual o valor de crescimento dos custos totais previstos
para o ano em causa em relação ao ano anterior?
§ Quais os valores de crescimento das principais rubricas
de custo em relação a valores anteriores?
§ Existência de medidas ou compromissos de melhoria de
eficiência técnica - Medidas específicas de racionalização
dos custos variáveis com medicamentos e com meios
complementares de diagnóstico e terapêutica (realistas,
tecnicamente exequíveis e profissionalmente aceitáveis).
§
Manual para a Mudança 54
13. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS CENTROS
DE SAÚDE
Só é possível gerir o que se pode medir e avaliar e, sem avaliação, não é
possível progredir e melhorar.
Avaliar implica, sempre, uma comparação. Isto é, comparar um facto ou valor
medido com um valor de referência tomado para termo de comparação o que
implica ter definido previamente que dimensões, indicadores, valores e
critérios são estes e, desejavelmente, tê-los integrado em objectivos, metas,
“benchmarks”, etc.
Este conceito geral aplica-se a dois processos diferentes mas consonantes: o
processo de monitorização e controlo e o processo de avaliação.
O primeiro decorre ao longo do tempo, faz-se repetidamente, permite ir
introduzindo correcções e ajustamentos e evitar “surpresas desagradáveis” no
final, quando já pouco haverá a fazer e “os factos estiverem consumados”.
O segundo faz-se a intervalos maiores, habitualmente no fecho de cada ciclo
de planeamento, e tem por objectivo medir de modo mais exaustivo e cabal o
grau de realização dos objectivos e metas previamente definidos.
Para ambos os casos são necessários indicadores. Os indicadores de
monitorização (tableau de bord) e de avaliação de desempenho dos centros de
saúde devem ter em conta as seguintes dimensões:
• adequação;
• acessibilidade e utilização;
• qualidade;
• produtividade;
• eficiência e controlo da despesa.
No quadro 13 descrevem-se alguns exemplos de indicadores de desempenho
dos centros de saúde.
Quadro 13. Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: adequação)
Valor de
Indicadores
referência
1. Adequação à Estratégia de Saúde Regional
1.1. Áreas de intervenção com objectivos definidos em termos
específicos/ áreas de intervenção constantes no plano estratégico de
enquadramento x 100.
1.2. Consonância entre os objectivos e metas formuladas e a
informação apresentada nos quadros do orçamento-programa.
Manual para a Mudança 55
Quadro 14. Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: acessibilidade e utilização)
Indicadores
2.1. Taxa de utilização anual de consultas por adultos
Nº total de 1as consultas gerais no ano de adultos e no grupo
etário considerado / nº total de inscritos no grupo etário
considerado em cada unidade de saúde familiar (USF) e/ou no
CS x 100.
2.1.1. Valor global.
2.1.2. 15-44 anos.
2.1.3. 45-64 anos.
2.1.4. > 65 anos.
2.2. Taxa de utilização anual em planeamento familiar (PF)
Nº total de 1as consultas de PF no ano / nº mulheres 15-44 anos
inscritas por USF e/ou no CS x 100.
2.3. Taxa de utilização em saúde materna
Nº total de 1ªs consultas de SM / nº inscritos 0-11 meses por USF
e/ou no CS x 100.
2.4. Taxa de utilização em saúde infantil
Nº total de 1as consultas no ano e no grupo etário considerado/ nº
inscritos por USF e/ou no CS no mesmo grupo etário x 100.
2.4.1. Valor global.
2.4.2. 0-11 meses.
2.4.3. 12-23 meses.
2.4.4. 2-14 anos.
2.5. Taxa de cobertura em saúde materna
Nº total de 1as consultas de saúde materna no ano / nº estimado
de crianças nascidas + fetos mortos no mesmo ano x 100.
2.6. Taxa de cobertura em saúde infantil
Nº total de inscritos no ano e no grupo etário considerado/ nº
residentes na área do CS no mesmo grupo etário x 100.
2.6.1. Valor global.
2.6.2. 0-11 meses.
2.6.3. 12-23 meses.
2.6.4. 2-14 anos.
Valor de
referência
Manual para a Mudança 56
Quadro 14 (Cont.). Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: acessibilidade e utilização)
Indicadores
2.7. Taxa de cobertura em saúde de adultos
Nº total de inscritos no ano e no grupo etário considerado/ nº
residentes na área do CS no mesmo grupo etário x 100.
2.7.1. Valor global.
2.7.2. 15-44 anos.
2.7.3. 45-64 anos.
2.7.4. > 65 anos.
2.8. % Inscritos sem médico atribuído
Nº inscritos sem médico atribuído / total de inscritos nas USF do
CS.
2.9. Garantia do acesso a 1ª consulta de Clinica Geral/Medicina
Familiar no prazo máximo de duas semanas a inscritos sem médico
atribuído
Nº 1ªs consultas de clinica geral a inscritos, sem médico atribuído,
realizadas no prazo máximo de duas semanas/ total de pedidos
de 1ªas consultas a inscritos sem médico atribuído
2.10. Utilização média de Unidades de Produção Ponderada (UPP)
2.10.1. UPP (total) /Residentes.
2.10.2. UPP (total) /Inscritos.
2.10.3. UPP (total) /Utilizadores.
Valor de
referência
Manual para a Mudança 57
Quadro 15. Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: qualidade)
Indicadores
3.1. Utilização média: nº de consultas / nº de 1as consultas:
3.1.1. Planeamento familiar
3.1.2. Saúde materna
3.1.3. Saúde infantil 0-11 meses
3.1.4. Saúde infantil 12-23 meses
3.1.5. Saúde infantil 2-14 anos
3.1.6. Adultos 15-44 anos
3.1.7. Adultos 45-64 anos
3.1.8. Adultos > 65 anos
3.2. Precocidade de 1ªs consultas de saúde materna
Grávidas com 1ª consulta de vigilância no 1º trimestre/1as
consultas de saúde materna x 100
3.3. Precocidade de 1ªs consultas de saúde infantil
3.3.1. 1as consultas na vida a crianças < 2 meses/ 1as consultas
na vida a crianças < 12 meses x100
3.3.2. 1as consultas na vida a crianças < 1 mês / 1as consultas na
vida a crianças < 2 meses x100
3.4. Exame global de saúde
Nº de crianças 5-6 anos que fizeram exame global de saúde/ total
de crianças 5-6 anos inscritas na USF ou no CS x 100
3.5. Taxa de vacinação nas crianças 0-11 meses de vida
Nº de crianças 0-11 meses inscritas com PNV cumprido para o
grupo etário/total de crianças 0-11 meses inscritas.
3.6. Nº de guias de diabético distribuídos/ Nº de diabéticos com cod.
3011 no cartão de utente.
3.7. Nº de BIS (diabcare) preenchidos / Nº de diabéticos com cod.
3011 no cartão de utente.
Valor de
referência
Manual para a Mudança 58
Quadro 15 (cont.). Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: qualidade)
3.8. Participação dos utentes
3.8.1. Comissão concelhia de saúde com pelo menos uma
reunião anual e parecer escrito sobre o plano de actividades do
centro de saúde.
3.8.2. STMR∗ instalado e em funcionamento.
3.8.3. Dispor de um questionário de auscultação da opinião dos
utentes e aplicá-lo com regularidade pelo menos 6/6 meses ( ex:
censo de um dia).
3.9. Mecanismos de facilitação da utilização dos serviços pelos
utentes
3.9.1. Proporção de marcação de consulta pelo telefone em
relação ao total de consultas marcadas.
Quadro 16. Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: produtividade)
Indicadores
4.1. Produtividade média em unidades de produção ponderada
4.1.1. Unidades de produção ponderada total / Total de médicos
equivalentes
4.1.2. Unidades de produção ponderada total / Total de
enfermeiros equivalentes
4.2. Ratio actividades (quantidade)/tempo (horas)
4.2.1. Cuidados de saúde a adultos (consultas)
4.2.2. Tratamentos de enfermagem no CS
4.2.3. Entrevistas de enfermagem
4.2.4. Sessões de educação para a saúde em grupo
4.2.5. Cuidados médicos no domicílio
4.2.6. Cuidados de enfermagem no domicílio
4.2.7. Consulta de planeamento familiar
4.2.8. Consulta de saúde materna
4.2.9. Cuidados de saúde a crianças (consultas)
∗
STMR = Sistema de Monitorização e Tratamento das Reclamações
Valor de
referência
Manual para a Mudança 59
Quadro 16 (Cont.). Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: produtividade)
4.3 Produtividade geral em medicina geral e familiar
Nº total de cuidados personalizados de medicina geral e familiar
realizadas no ano / N.º total de UME (Unidade médicoequivalente) em exercício na USF ou no CS x 100 (excepto
urgências).
4.4.Produtividade geral de enfermagem
Nº total de cuidados personalizados de enfermagem / N.º total
de UEE (Unidade enfermeiro-equivalente) em exercício na USF,
na UCC ou no CS x 100.
Quadro 17. Exemplos de indicadores de desempenho dos centros de saúde
(Dimensão: eficiência e controle da despesa)
Indicadores
5.1. Custos totais /Unidades de produção ponderada (total)
(Eficiência global)
5.2. Custo médio total por residente por ano (milhares de euros)
5.3.Custo médio total por inscrito por ano (milhares de euros)
5.4.Custo médio total por utilizador por ano ( milhares de euros)
5.5.Custo médio com medicamentos por utilizador por ano
(milhares de euros)
5.6.Custo médio com MCDTs∗ por utilizador por ano (milhares de
euros)
5.7.Custo médio total por consulta de adulto por ano (milhares de
euros)
5.8.Custo médio por consulta de planeamento familiar (milhares de
euros)
5.9.Custo médio por consulta de saúde infantil (milhares de euros)
5.10.Custo médio por consulta de gravidez (milhares de euros)
∗
MCDTs = Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica
Valor de
referência
Manual para a Mudança 60
14. PROGRAMAS FUNCIONAIS
14.1. Unidade de Saúde Familiar
A Organização dos espaços descritos não é rígida, adaptando-se este modelo
às necessidades locais, sendo da responsabilidade da ARS salvaguardar, tanto
quanto possível, a facilidade de acesso e utilização dos utentes, bem como
assegurar uma imagem agradável, o conforto e a funcionalidade das
instalações.
Internamente, poderá haver dois circuitos de comunicação, sendo um para
profissionais e o outro para utentes.
Recomenda-se a seguinte constituição :
• Gabinetes por médico individualizados com espaços que garantam a
privacidade do doente. Cada gabinete poderá ser polivalente, com
equipamento básico para observação (catre/marquesa ginecológica), ou
ter apenas um catre, havendo, neste caso, um gabinete polivalente de
observação de utilização comum;
• Gabinete polivalente para prestação de cuidados (comum a outras USF
existentes no edifício);
• Gabinetes de enfermagem (um por cada 1 a 3 gabinetes médicos,
consoante as condições locais e previsibilidade de recursos a envolver);
• Salas de tratamentos (uma por 6.000 habitantes), dividida em dois
espaços: tratamentos e injectáveis;
• Sala de observações (máximo de 4 camas), embora não seja obrigatória
deve ser ponderada a sua necessidade;
• Salas de utentes (uma por 4.500/6.000 habitantes) / espaços de espera;
• Sala de atendimento e trabalho administrativo, preferencialmente
equipada com mesas personalizadas ou balcão com a altura das mesas
(caso haja mais do que 3 ou 4 gabinetes médicos, esta sala deverá ter 2
zonas de atendimento);
• Espaços de apoio para armazém, arquivo, farmácia, etc.;
• Depósito de cadáveres ou garantia de que existe resposta em caso de
necessidade;
• Instalações sanitárias separadas para os profissionais e para os utentes,
sendo pelo menos uma adaptada a deficientes, próxima de um gabinete
de enfermagem, onde serão realizadas as colheitas de produtos
biológicos;
• Sala de sistemas de informática (comum a outras USF existentes no
edifício);
• Zona de despejos e depósito temporário de resíduos sólidos (comum a
outras USF existentes no edifício);
• Zona de esterilização, se não estiver assegurada de outro modo;
• Área de vacinação informatizada.
Nos projectos de todas as unidades, deve ser prevista a climatização e a rede
de informática em todos os postos de trabalho;
A rede de águas e esgotos, deve prever, além da rede normal, lavatórios em
todos os gabinetes médicos, de enfermagem, salas de tratamentos e zonas de
despejos;
Manual para a Mudança 61
No quadro XII apresentam-se algumas especificações técnicas.
Quadro XVIII. Especificações Técnicas das USF
Compartimento
Gabinete médico
Gabinete de enfermagem
Sala de tratamentos
Sala de observações (4 camas)
Sala de apoio a técnicas terapêuticas
Depósito de cadáveres
Parque de macas e cadeiras de rodas
Arrecadação
Zona de despejos e depósito temporário de lixos
Zona de roupa limpa
Zona de higiene de bebés
Sala de utentes/espaço de espera
Instalações sanitárias
Sala de atendimento e trabalho administrativo
Zona de apoio (armazém/arquivo)
Sala de reuniões/bar
Gabinete de trabalho (planeamento e coordenação de
Área (m2)
12/14*
12
14/16
30
16
6/8
6
6
6
6
4
24
6+4
16
10
18/20
14/16
actividades)
*Em função da opção pelo tipo de equipamento de cada gabinete
14.2 – Unidade Operativa de Saúde Pública
As instalações para esta unidade devem ser programadas e dimensionadas de
acordo com a base populacional, os recursos humanos disponíveis e as
necessidades locais, devem ser climatizadas e devem promover o trabalho
multidisciplinar e estruturado por programas, designadamente:
• Gabinetes organizados por programas (p. ex.: Promoção da Saúde,
Administração da Saúde/Epidemiologia e Saúde Ambiental);
• Gabinetes de atendimento personalizado (número adequado à realidade
local e que deve/pode ser utilizado por outras unidades funcionais);
• Gabinete de apoio de secretariado;
• Sala de espera para utentes (que pode ser comum com outros serviços);
• “Espaço promotor da saúde”;
• Acesso a instalações sanitárias com duche e com armários pessoais;
• Espaço de arquivo.
• A unidade deve ter à sua disposição:
1) Um computador por posto de trabalho ligado à RIS,
2) Uma impressora multiusos,
3) Uma fotocopiadora,
4) Linha telefónica e Fax, com acesso garantido 24 horas por dia;
5) Acesso à Internet e ao SARA;
6) Disponibilidade de aplicações informáticas da saúde pública;
7) Equipamento para o exercício das funções dos Higienistas Orais, se
pertinente;
8) Disponibilidade de equipamento necessário ao exercício das
actividades de saúde pública: sonómetros, luxímetros, material para
Manual para a Mudança 62
•
recolha de amostras de produtos biológicos ou de água, para a
divulgação de informação à população, etc.;
9) Disponibilidade de vestuário específico para o exercício das funções,
nomeadamente , dos técnicos de saúde ambiental;
10) Disponibilidade de equipamento de protecção individual: luvas,
óculos, máscaras, etc.;
11) Disponibilidade de viaturas;
Sala de reuniões (em articulação com as outras unidades funcionais);
14.3. Unidade de Cuidados na Comunidade
As instalações para esta unidade, devem ser programadas e dimensionadas de
acordo com a base populacional, os recursos humanos e as necessidades
locais, promovendo a execução das actividades próprias, garantindo a
polivalência de espaços e a multidisciplinaridade em situações de utilização
comum, numa lógica de economia de escala.
• Gabinete de trabalho (planeamento e coordenação de actividades, entre
outros);
• Salas de trabalho, para apoio às áreas de cuidados continuados, de
educação e promoção para a saúde e saúde escolar (uma por 10.000
habitantes ou fracção);
• Gabinete de serviço social, com antecâmara de espera, que deverá
situar-se perto da entrada do público;
• Sala de movimento-formação
• Sala de utentes-espaços de espera
• Instalações sanitárias separadas para utentes e para profissionais
(comuns a outras unidades funcionais quando no mesmo edifício),
• Viatura disponível com motorista
• Sala de apoio administrativo
• Espaço de apoio para armazenamento (farmácia e outros)
• Banco de recursos (comum a outros).
14.4. Unidade Básica de Urgência
Deve ter entrada directa do exterior, com paragem para ambulância em local
protegido das intempéries.
A título indicativo, poderá ser constituída por:
• Gabinetes médicos: um por médico,
• Gabinete de enfermagem,
• Sala de tratamentos, mínimo de 20 m2, com acessibilidade a macas,
• Salas de observação, duas (homens e mulheres) com o mínimo de 2
camas cada, separadas por cortinas,
• Sala de apoio a técnicas terapêuticas,
• Depósito de cadáveres com saída para o exterior separada do acesso
de utentes,
• Sala de pessoal com apoio de uma bancada para um pequeno bar,
• Sala de atendimento e trabalho administrativo com mesa ou balcão de
atendimento ao público,
Manual para a Mudança 63
•
•
•
•
•
•
•
•
Sala de utentes,
Zona de higiene de bebés,
Instalações sanitárias separadas para profissionais e utentes, devendo
haver pelo menos uma adaptada a deficientes e que permita a entrada
de macas para lavagens corporais totais,
Zona de despejos e depósito temporário de resíduos sólidos,
Zona de rouparia,
Depósito de farmácia,
Arrecadação,
Parque de macas e cadeiras de rodas.
Para além do equipamento básico que deve existir numa USF, a UBU deve
dispor de:
a) Radiologia simples (para ossos, tórax e abdómen). Por razões de
economia de recursos humanos, de facilidade de instalação e de
redução na produção de resíduos tóxicos, deve ser dada preferência a
equipamento digital.
b) Oximetria de pulso.
c) Electrocardiógrafo.
d) Monitor com desfibrilhador automático.
e) Patologia Química / Química Seca.
14.5. Unidade de Meios de Diagnóstico e Tratamento e de Especialidades
Poderá existir apenas em alguns casos, de acordo com as recomendações
específicas da Direcção-Geral da Saúde para o efeito, em articulação com os
serviços hospitalares e privados definidos pelo sistema local de saúde. Estas
unidades deverão seguir as recomendações divulgadas pela DGS, em
Julho/98, assim como os requisitos da legislação em vigor, sendo actualmente:
•
•
•
•
•
Decreto-Lei nº 217/99, de 15/06, alterado pelo Decreto-Lei nº 534/99, de 11/12 –
Regime jurídico do licenciamento e da fiscalização dos laboratórios privados.
Decreto-Lei nº 348/89, de 12/10,– estabelece normas e directivas de protecção contra
as radiações ionizantes.
Decreto regulamentar n.º 9/90, de 19/04, alterado pelo Decreto Regulamentar n.º 3/92,
de 06/03 – Estabelece a regulamentação das normas e directivas de protecção contra
as radiações ionizantes.
Decreto-Lei n.º 153/96, de 30/08 – Cria regras destinadas à protecção das pessoas e
do ambiente contra os riscos derivados da utilização de fontes radioactivas seladas.
Decreto-Lei n.º 233/2001, de 25/08 – estabelece o regime jurídico do licenciamento e
fiscalização das clínicas e consultórios dentários privados e estabelece os requisitos
que os mesmos devem obedecer quanto a instalações, organização e funcionamento.
14.6. Unidade de Internamento
Poderá existir em casos excepcionais, sendo a sua constituição definida
conforme a realidade local, devendo obedecer ao seguinte regulamento para
as unidades privadas de saúde com internamento:
•
Decreto Regulamentar n.º 63/94, de 02/11 – requisitos a observar pelas unidades
privadas de saúde, quanto a instalações, organização e funcionamento.
Manual para a Mudança 64
14.7. Apoio Administrativo e Geral
Consoante as opções de organização do centro de saúde e das suas unidades
constituintes e reforçando a polivalência funcional dos espaços e a
multidisciplinaridade na sua utilização, poderão ser consideradas as seguintes
áreas:
• Áreas para gestão financeira, do património e dos recursos humanos,
com antecâmara e balcão para atendimento ao público;
• Área para arquivo vivo e arquivo inactivo;
• Instalações sanitárias;
• Esterilização, devendo seguir as normas da Comissão do Controlo de
Infecção, com: zona de recepção, lavagem e desinfecção do material;
zona de embalagem e esterilização; zona de armazenagem e expedição
do material esterilizado;
• Lavandaria, com zona de recepção e triagem da roupa suja, zona de
tratamento da roupa e zona de armazém e expedição da roupa limpa, ou
armazém de roupa limpa, com zona de recepção/expedição e armazém
de roupa suja (quando não houver lavandaria). A existência de
lavandarias poderá ser equacionada em função da área geodemográfica
e da capacidade de recursos outsourcing;
• Bar/Cafetaria;
• Dependendo do modelo de organização adoptado, poderá haver
depósitos de material para consumo e terapêutica, de todos os serviços
do centro de saúde;
• Vestiário de pessoal, com I.S. e apoio de duches para ambos os sexos
(quando existir um edifício com várias unidades assistenciais);
• Zona de sujos/despejos: depósito de resíduos com dois compartimentos
distintos, sendo um para resíduos infectados;
• Zona de manutenção de equipamentos;
• Central térmica (quando existir um edifício com várias unidades
assistenciais);
• Posto de transformação (quando existir um edifício com várias unidades
assistenciais);
Os acessos a estes serviços devem ser separados dos acessos de utentes.
As especificações técnicas encontram-se descritas no quadro XIII.
Manual para a Mudança 65
Quadro XIX. Especificações técnicas dos Serviços de Apoio Administrativo e
Apoio Geral
Compartimento
Área para planeamento e coordenação de actividades a)
Espaços autonomizados para:**
Contabilidade e Gestão Patrimonial
Tesouraria
Conferência de facturas
Aprovisionamento (Compras e Gestão de Stocks)
Expediente/Secretariado
Gestão de recursos Humanos
Instalações sanitárias
Área(m2)*
12
16
10
16
12
12
20
6
Esterilização:
Zona de recepção, lavagem e desinfecção do material
Zona de preparação, embalagem e esterilização
Zona de armazenagem e expedição do material esterilizado
10
10
10
Lavandaria:
Zona de recepção e triagem de roupa suja
Zona de tratamento dde roupa
Zona de armazém e expedição de roupa limpa
10
10
10
Bar / Refeitório
Depósitos de Material:
Consumo Administrativo
Terapêutica
Material de limpeza
Vestiários de pessoal com instalações sanitárias e duches
Arquivo inactivo
Zona de sujos / despejos:
Depósito de lixos de recolha camarária
Depósito de lixos infectados
Zona de manutenção de equipamentos
Garagem (2 carros)
Arrumos de material de jardinagem
Central térmica
Posto de transformação
*Área variável consoante a dimensão do Centro de Saúde
30/40
10
20
6
30
18
8
6
12
36
** Com excepção da Tesouraria e Conferência de Facturas o atendimento de Clientes
internos ou externos deve ser feito na área funcional respectiva, não necessitando de
antecâmara ou balcão de atendimento. Da mesma forma os arquivos dinâmicos
dispensam área específica por deverem estar integrados nas respectiva áreas
funcionais
14.8. Administração e Direcção
Esta Unidade, integrando a área para planeamento e coordenação de
actividades, pode ficar fisicamente separada das restantes, sendo a sua
constituição adaptada a cada caso, pode optar-se por open space ou por
gabinetes individualizados, consoante o caso.
Manual para a Mudança 66
14.9. Algumas Especificações para Sistemas de Informação
A rede informática deve abranger quer a sede quer as extensões que deverão
comunicar entre si através de uma “linha dedicada”. Todos os sectores
profissionais e serviços do centro de saúde devem ter acesso aos sistemas de
informação existentes.
Em termos quantitativos de Postos de Trabalho Informatizado (PTI) ou
terminais propõe-se:
• Direcção do centro de saúde (ou associação), 1 terminal/membro da
direcção;
• Gabinete do utente, 1 terminal;
• Secretariado da direcção, 1 terminal por profissional;
• Secção de pessoal, 1 terminal por cada profissional;
• Secção de contabilidade, 1 terminal por cada profissional;
• Saúde Pública, 1 terminal por cada médico de saúde pública e para o
apoio administrativo (1 por cada 40 000 habitantes);
• Gabinetes médicos, 1 terminal por gabinete;
• Salas de enfermagem, 1 terminal por cada membro da equipa;
• Secretariados clínicos, 1 terminal por cada elemento que se preveja
trabalharem em simultâneo, (em termos práticos, no mínimo, 1 por 6 000
utentes inscritos);
• Também devem ser previstos terminais em número adequado para
outros profissionais como Técnicos do Serviço Social, Psicólogos,
Fisioterapeutas, etc.
• Documentação/informação, 1 terminal com software apropriado (winisis)
e acesso à Internet.
Manual para a Mudança 67
15 SISTEMAS PARA O DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO DA QUALIDADE
(Instituto da Qualidade em Saúde)
15.1. QualiGest
A avaliação da qualidade da gestão é uma necessidade inadiável, se queremos
melhorar globalmente o desempenho dos serviços de saúde.
Esta avaliação impõe-se pelo reconhecimento já largamente assumido de que:
• A Administração é um fornecedor de serviços dentro da organização;
• A Administração tem clientes a satisfazer, internos e externos;
• A Administração é avaliada pelos resultados, e não apenas pelas boas
práticas;
• A qualidade dos serviços prestados, quando consistente, é o resultado
de uma liderança capaz de fazer emergir uma cultura de qualidade;
• A qualidade no atendimento, ou a sua falta, é maioritariamente um
problema de gestão;
A gestão responde pelos resultados obtidos pelo conjunto de toda a
organização, e por isso é fácil compreender que:
• Gerir bem é permitir à organização cumprir com a sua missão;
• Gerir mal sai caro, desmotiva e compromete todos os esforços de
qualidade que, aos diversos níveis, têm vindo a ser encorajados.
15.2. O que fornece a Administração?
A gestão de topo dos serviços de saúde fornece:
• Um estilo predominante de liderança;
• Um modelo de gestão organizacional;
• Visão e valores;
• Política e objectivos de qualidade;
• Uma estratégia de desenvolvimento e planos de acção;
• Orçamentos, prioridades de investimento e recursos;
• Decisões de gestão com incidência sobre pessoas, bens e processos;
• Directivas, orientações, e a sua tradução em procedimentos.
15.3. O que é o QualiGest?
O QualiGest é um conjunto de critérios para avaliação da qualidade da gestão
das organizações de saúde, assente nos princípios da gestão pela qualidade
total. A utilização do QualiGest vem permitir simultaneamente a avaliação dos
meios que os órgãos de gestão implementam e desenvolvem para o
cumprimento da sua missão, e a avaliação dos resultados que decorrem da
efectiva utilização desses meios: mais ganhos de saúde, melhor rentabilização
dos recursos existentes, melhores resultados financeiros, maior satisfação de
clientes e colaboradores, e reconhecimento público do valor social da
organização.
O QualiGest pode permitir aos órgãos de gestão das unidades de saúde e
administrações de saúde diagnosticar e medir os seus avanços e/ou
afastamento em relação a uma prática de gestão assente nos princípios da
qualidade total, complementando ou integrando os restantes instrumentos de
avaliação da qualidade que têm vindo a ser desenvolvidos.
Manual para a Mudança 68
15.4. QualiGest e o Modelo de Auto-avaliação da EFQM
Nos nossos Serviços de Saúde ouve-se cada vez mais falar de Qualidade
Total. No entanto, a distância da teoria à prática é grande, e a avaliação
sistemática do resultado da gestão não faz ainda parte da cultura instalada.
A Qualidade Total pressupõe uma filosofia de gestão que faz dos decisores
verdadeiros agentes de mudança, permitindo criar um ambiente organizacional
de permanente aprendizagem individual e colectiva. Os processos de autoavaliação ocupam aqui um lugar de destaque.
O processo de auto-avaliação é um método sistemático e regular de avaliar as
actividades e resultados de uma organização, tendo como referência um
modelo de excelência.
O Modelo de auto-avaliação da excelência da EFQM (European Foundation for
Quality Management) tem vindo a ser apontado pelo Ministério da Saúde como
um dos modelos de referência, tanto para a gestão como para a avaliação dos
Serviços de Saúde. Esta decisão converge com as orientações do SMA
(Secretariado para a Modernização Administrativa) para a Administração
Pública em geral, que vão exactamente no mesmo sentido.
Foi no modelo da EFQM - que assenta na filosofia da Gestão pela Qualidade
Total - que o QualiGest se inspirou.
15.5. As áreas da Qualidade Total
Tal como o modelo de auto-avaliação da EFQM, também o QualiGest está
desenvolvido em torno de nove áreas de critérios, que no conjunto são
imprescindíveis numa cultura de qualidade total:
• Liderança;
• Política e estratégia;
• Gestão das pessoas;
• Gestão de recursos;
• Processos;
• Satisfação dos clientes;
• Satisfação dos colaboradores;
• Impacto na Sociedade;
• Resultados programáticos e gestão.
As primeiras cinco dizem respeito aos meios que a gestão utiliza e põe ao
serviço da organização para a levar a atingir os seus objectivos de qualidade.
As restantes quatro áreas dizem respeito aos resultados que a organização
atinge, decorrentes do estilo de liderança e dos meios que a gestão
implementou.
Os critérios propostos permitem estabelecer um primeiro diagnóstico,
evidenciam os pontos fortes, estimulam a procura de oportunidades de
melhoria e alertam para as disfunções da gestão que devem ser corrigidas.
Manual para a Mudança 69
15.6. A Pontuação do Qualigest: Avaliação Formativa
O facto de se ter optado por um número reduzido de critérios, apenas 50, com
igual peso, e distribuídos em número igual pelas áreas de meios e resultados,
tem por objectivo facilitar a sua utilização na primeira fase de implementação
do QualiGest.
O desenvolvimento do QualiGest passa pela elaboração de um Guia de
Aplicação com um conjunto mais detalhado de listas de verificação que
permitam:
• Aprofundar o diagnóstico dos pontos fortes e das áreas de melhoria de
cada serviço de saúde (ou administração de saúde) envolvido;
• Priorizar as acções de melhoria contínua;
• Preparar para a fase seguinte instrumentos de avaliação externa de
carácter voluntário.
Só mais tarde o QualiGest adoptará a configuração dos critérios do modelo de
excelência da EFQM, o que será desenvolvido em parceria com a Associação
Portuguesa para a Qualidade, e o que implica uma forte componente formativa
dos órgãos de gestão das unidades de saúde e das administrações regionais e
sub-regionais de saúde nas metodologias da qualidade total.
15.7. O que se pontua
Cada área do QualiGest contem vários critérios que são considerados como
necessários para uma boa gestão das organizações, assente na filosofia da
qualidade total.
Cada critério deverá ser pontuado quanto ao seu grau de cumprimento, tendo
em conta a leitura e análise global das afirmações nele contidas. Será
valorizado numa escala de quatro níveis, de acordo com o que é a percepção
do avaliador sobre o estado de implementação desse critério.
Para uma visão global da organização, e incidindo sobre todos os 50 critérios
que entram na avaliação (Áreas 1 a 9), obter-se-á uma representação em
patamares de desenvolvimento da gestão integrada da qualidade:
0 a 24% de cumprimento dos critérios – patamar nível D
25 a 49% de cumprimento dos critérios – patamar nível C
50 a 74% de cumprimento dos critérios – patamar nível B
75 a 100% de cumprimento dos critérios – patamar nível A
15.8. O que esperar
Da experiência de aplicação das metodologias de auto-avaliação baseadas nos
modelos de excelência noutras organizações, é de esperar que a larga maioria
dos serviços de saúde se situe num patamar de cumprimento dos critérios de
nível C ou D.
Um número não desprezível de organizações encontra-se numa fase de
desenvolvimento das práticas de qualidade total muito incipiente, e por isso não
é de estranhar que o seu patamar de desenvolvimento seja o nível D.
Num patamar de desenvolvimento de nível B encontram-se apenas os
“melhores do mercado” e raros serão os serviços de saúde que se encontrem
já hoje neste estádio de evolução.
O nível A é o da excelência e não é de esperar que haja algum serviço de
saúde neste nível.
Manual para a Mudança 70
Mas mais importante do que isso, é o facto de que esta metodologia vai
permitir aos órgãos de gestão das organizações de saúde percorrer todas as
áreas de gestão fundamentais para a qualidade global da organização e,
dentro dessas áreas, visualizar as áreas em que a qualidade tem já uma
expressão satisfatória ou boa, e aquelas em que é necessário investir um
esforço importante.
15.9. Manual de Procedimentos de Qualidade
As urgentes melhorias que é necessário introduzir nos serviços de saúde
passam, entre outras coisas, por uma gestão orientada para a garantia da
qualidade em todos os processos críticos que enquadram as inúmeras
actividades do dia-a-dia das unidades de saúde.
Garantir a qualidade é, antes de mais, garantir a conformidade dos resultados
obtidos face aos resultados legitimamente esperados - porque anunciados, e
em muitos casos expressamente acordados – pelos clientes internos e
externos das organizações de saúde.
Muito se tem feito nos últimos anos para melhorar aspectos relacionados com a
humanização e a cordialidade do atendimento nos serviços de saúde. Todavia,
a vontade de mudar atitudes e comportamentos não resiste à ineficiência dos
serviços, sempre que a causa principal dos problemas reside num mau
desenho dos processos, pois que é sabido que quem não controla os
processos, não controla a qualidade.
Cada instituição de saúde necessita de identificar com clareza os seus
processos críticos, aqueles que estão intimamente ligados à sua missão, que
são a sua razão de ser, e aqueles sem os quais os primeiros não poderiam
sequer funcionar.
O processo de marcação/ inscrição/ admissão é um processo crítico em
qualquer instituição de saúde. Uma incorrecta ou insuficiente definição de
autoridade e responsabilidade em relação às funções-chave, a ausência de
procedimentos normalizados, a inexistência de avaliação sistemática dos
parâmetros considerados críticos para um dado resultado esperado, levam a
uma cascata de consequências negativas a jusante, afectando inúmeros, se
não mesmo todos, os restantes serviços de uma dada unidade de saúde, e
engrossam os custos da não-qualidade.
Surge, assim, a necessidade de se criar um Manual de Procedimentos de
Qualidade para a Recepção e Admissão de Utentes.
O Manual de Procedimentos trata, predominantemente, de uma das vertentes
da qualidade: a conformidade. A conformidade com especificações, parâmetros
e padrões previamente definidos e acordados é a essência da garantia da
qualidade.
O Manual da Qualidade deve ser entendido como um dossier onde se organiza
documentação de vários níveis hierárquicos que os serviços vão elaborando,
aprovando e implementando.
No entanto, se a sua dimensão ou diversidade o aconselharem, pode haver
uma separação física entre o que tradicionalmente é o Manual da Qualidade e
os procedimentos do sistema, instruções de trabalho, procedimentos
operativos, etc.
Manual para a Mudança 71
15.10. Gestão por processos
A arquitectura do Manual da Qualidade pretende responder a uma metodologia
de gestão dos processos.
Cada instituição de saúde necessita de identificar com clareza os seus
processos críticos, aqueles que estão intimamente ligados à sua missão, que
são a sua razão de ser, e aqueles sem os quais os primeiros não poderiam
sequer funcionar.
Os serviços e instituições devem por isso ser capazes de identificar e
descrever os seus processos básicos, os processos de suporte que os apoiam,
e a interface entre estes processos e todos os outros com que se relacionam
directamente. A utilização de fluxogramas facilita esta actividade.
Os processos que estão na base das actividades de marcação/ inscrição/
admissão/ atendimento/ envio a outro serviço ou encaminhamento e,
eventualmente, readmissão, são processos típicos de todas as instituições de
saúde.
A institucionalização de um sistema de gestão e garantia da qualidade é
apenas um primeiro passo para que se crie nos serviços de saúde uma cultura
e uma prática de qualidade, que atravesse horizontalmente todos os
processos, departamentos e serviços, e responsabilize todos os níveis
hierárquicos pelo rigor e conformidade de cada processo de serviço.
15.11. Objectivos
• Assegurar que todos os prestadores de serviços estão enquadrados nas
suas funções por uma definição clara de responsabilidade e autoridade,
que estãodeterminados e são conhecidos os limites das suas funções e
que são estabelecidos os requisitos mínimos necessários para um
desempenho de qualidade em cada função.
• Assegurar que os procedimentos de inscrição/ admissão, de
atendimento, de envio a outros serviços e de encaminhamento estão
estabelecidos; seguem as orientações mínimas da modernização
administrativa e exigências legais; e são harmonizados nas diferentes
unidades prestadoras de cuidados de saúde.
• Assegurar que tanto os direitos dos utentes como os requisitos éticos e
deontológicos dos profissionais de saúde são respeitados.
• Assegurar que a informação prestada aos cidadãos é válida, uniforme
na sua variabilidade, e que os utentes a recebem de forma eficaz.
• Assegurar que os critérios de definição de prioridades são comunicados
de forma clara e transparente, são coerentes com a política e objectivos
da qualidade da instituição, e que são cumpridos.
• Assegurar uma maior operacionalidade e eficiência em todas as
actividades do processo de recepção ð marcação ð atendimento ð
encaminhamento dos utentes/doentes e na organização interna dos
serviços.
• Assegurar que os compromissos de serviço anunciados ou
estabelecidos com os cidadãos são efectivamente cumpridos e que o
serviço é prestado com o nível de qualidade esperado.
• Resultados esperados para o cidadão encontram-se mencionados no
quadro XIV.
Manual para a Mudança 72
•
•
•
•
•
•
Quadro XIV. “Manual da Qualidade”, vantagens para os utentes
Normalização dos procedimentos, requisitos e exigências para o utente.
Processos organizativos pautados por princípios de qualidade do serviço.
Maior rapidez no processo de admissão/ inscrição/ atendimento.
Maior equidade no acesso aos serviços.
Informação correcta / clara/ transparente.
Conhecimento imediato e constante das fases do processo de serviço.
15.12. Procedimentos da Qualidade
Os documentos internos, criados no âmbito do sistema de gestão da qualidade
que o manual da qualidade pretende documentar são de três tipos: os
procedimentos, as instruções de trabalho, os impressos e os registos.
Os procedimentos, que descrevem como é que as principais linhas de
orientação para um sistema de gestão da qualidade são respeitadas e como é
que são aplicados os principais requisitos dos processos de admissão,
atendimento e encaminhamento dos utentes, podem subdividir-se em
procedimentos do sistema e procedimentos do processo.
No primeiro caso estão os procedimentos de revisão do sistema e melhoria
contínua, gestão da documentação, controlo de ocorrências e nãoconformidades, gestão de acções correctivas e preventivas, auditorias da
qualidade internas e gestão da formação.
No segundo caso estão os procedimentos de realização e controlo do serviço,
controlo ambiental e de segurança, controlo de equipamentos e instalações,
identificação e rastreio das decisões e fases do serviço.
As instruções de trabalho detalham como, por quem e em que condições as
tarefas são executadas e como são registadas. Devem ser simples, claras e
podem resumir-se a uma simples lista de verificação.
Todos os documentos e impressos devem ser identificados, codificados,
indexados, aprovados e as suas versões originais estão compiladas no original
do Manual da Qualidade.
Os procedimentos são elaborados pelo gestor do Manual da Qualidade e são
aprovados pelo responsável máximo do serviço ou pelo dirigente em quem ele
delegar essa função.
As instruções de trabalho podem ser elaboradas por quem delas necessita –
quem tem um conhecimento mais aprofundado das tarefas – e são aprovadas
pelo responsável do serviço a que dizem respeito ou pelo gestor do Manual.
Deve estar definido como e com que periodicidade é que os documentos são
revistos, e por quem é assegurada a sua distribuição e arquivo.
Manual para a Mudança 73
15.13. Missão, Política e Objectivos da Qualidade
A Política da Qualidade, alicerçada na cultura de qualidade e nos valores
defendidos pela cúpula hierárquica da organização, exprime o compromisso
desta com a qualidade, enquadra as grandes linhas de orientação para as
decisões, os objectivos, as prioridades e as práticas de qualidade que
decorrem da missão do serviço.
Sendo um compromisso assente em valores assumidos e um instrumento de
enquadramento da acção, é importante que a política de qualidade seja
conhecida dos clientes externos e internos, bem como dos executantes
directos do serviço, sendo por isso desejável que esteja afixada em local bem
visível.
O nível de qualidade aceitável estabelece em que patamar de características,
objectivos e padrões de qualidade o serviço fornecido se deve colocar.
É fundamental a apreensão, por todos os intervenientes, do que podem
esperar do serviço de marcação/admissão/inscrição, e que nível de
desempenho lhe pode ser exigido, de modo a que não se criem frustrações e
falsas expectativas.
O nível de qualidade aceitável determina o nível de desempenho que se pode
esperar do serviço e, consequentemente, os objectivos de qualidade e os
indicadores de avaliação do desempenho que têm de ser concordantes.
Os Objectivos de Qualidade decorrem da política e do nível de qualidade
definidos.
São objectivos operativos, mensuráveis e calculados para um determinado
intervalo de tempo.
Deve ser claramente estabelecido como e por quem é feito o acompanhamento
dos objectivos da qualidade.
Para o estabelecimento dos objectivos da qualidade podem concorrer dados
como:
- objectivos da política nacional e regional de saúde;
- desenvolvimento estratégico do serviço;
- reclamações dos clientes;
- questionários de satisfação dos clientes;
- registos de incidentes;
- atrasos, falhas e omissões com reflexos negativos nos serviços a jusante;
- auditorias aos processos /sistema;
- ganhos de produtividade;
- projectos de melhoria contínua.
Manual para a Mudança 74
16.
FORMAÇÃO CONTÍNUA
A formação contínua deve ser vista como um investimento e a preservação do
capital mais importante desta empresa.
A necessidade de formação é extensível a todos os sectores profissionais dos
centros de saúde.
Também neste campo, as desigualdades são cada vez maiores, o que importa
contrariar, implementando planos de formação nos centros de saúde que
incluam todos os profissionais e que sejam definidos segundo as necessidades
reais da instituição.
O modelo de formação deve ser tanto quanto possível o de formação acção ou
de formação em contexto e as reuniões clínico-administrativas devem ser
consideradas como um critério de qualidade dos serviços.
Independentemente da formação destinada especificamente à implementação
dos centros de saúde da terceira geração, importa salientar o princípio de que
as actividades de formação contínua devem fazer parte das actividades
quotidianas dos centros de saúde, integradas numa lógica de melhoria
contínua do desempenho.
A formação contínua deve ser prevista em planos individuais que, por sua vez,
devem ser incorporados no plano de formação do centro de saúde.
Manual para a Mudança 75
BIBLIOGRAFIA
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Planeamento). Novos Centros de Saúde: Critérios de Programação. Lisboa,
2000.
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Diário do Governo, I Série. 1971; 228:1406/1434.
3. Ministério dos Assuntos Sociais. Decreto-Lei nº 254/82 de 29 de Junho. Diário
da República, I Série. 1982; 147:1897/1900.
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República, I Série-A, 1999; 108:2424/35.
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Relatório sobre a Reestruturação das Urgências. Lisboa, 1976.
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Practitioners. Londres, 1988.
8. Região de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo. Cuidados de Saúde Primários na
Região de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo. Documento Final. Estoril, 1996.
9. Marques, J. M. Batista. Avaliação da Satisfação de Utentes e Profissionais num
contexto de Mudança Organizacional, O Projecto Alfa. Lisboa, 1997.
10. Ministério da Saúde. Direcção-Geral da Saúde. Breviário. Sistemas Locais de
Saúde. Lisboa, 1999.
11. Comissão de Classificações da WONCA. Glossário para Medicina Geral e
Familiar. APMCG, 1997.
12. Ministério da Saúde. Direcção-Geral da Saúde. Unidades Básicas de Urgência
(UBU),Linhas Orientadoras para a sua implementação. Lisboa, 2002.
13. Ministério da Saúde. Direcção-Geral da Saúde. Rede de Referenciação
Hospitalar de Urgência/Emergência. Lisboa, 2002.
14. Campos, A. Correia. Cuidados Primários em Centros de Saúde Contributo da
Economia para Melhorar as Eficiências. Rev. Port. Clínica Geral 1998;
15:17/27.
15. Ministério da Saúde. Sub-Região de Saúde de Santarém. Centros de Saúde de 3ª
Geração (documento de trabalho), Dezembro de 2001.
16. Cabral, António J. R. Contratualização com centros de Saúde: a Experiência
Portuguesa. Revista Portuguesa de Saúde Públic. 2001; Volume Temático
2:13/21.
Manual para a Mudança 76
17. Neves, R. César. Informatização de Unidade de Saúde. Dos Conceitos à
Prática. Principia, 2001.
Manual para a Mudança 77
Glossário∗
Acessibilidade
Orientação da procura de acordo com um circuito lógico, mais conveniente para os cidadãos,
mais racional para os serviços e mais económico para o sistema.
Acompanhamento externo
Sistema de acompanhamento dos serviços de saúde, em que as respectivas actividades são
executadas em parceria por técnicos dos serviços de saúde e por representantes dos cidadãos.
Actividade assistencial
Toda a actividade que resulta de um contacto directo com um utilizador do CS para prestação de
um cuidado de saúde. Inclui consultas, atendimentos em urgência, actos de enfermagem,
realização de tratamentos, meios complementares de diagnóstico. As horas de atendimento
administrativo para marcação destes cuidados, informação e procedimentos pós-consulta devem
ser imputadas à actividade assistencial.
Actividade não assistencial
Actividades não personalizadas na relação profissional de saúde/utente/doente, como sessões
de educação em grupo, reuniões de trabalho, programação/avaliação de actividades,
actualização de ficheiros, funções de direcção e gestão, gestão de sistemas de informação.
Actividades de Enfermagem
São as intervenções dos enfermeiros junto dos indivíduos, famílias e grupos. Tal como as outras
áreas, têm como objectivo a promoção da saúde e a prevenção da doença aos vários níveis.
Em todas as actividades está implícita a educação para a saúde.
Agência (Função)
É uma função diferenciada da Administração Regional de Saúde e Sub-Região de Saúde.
Constitui uma instância de intervenção no sistema de saúde, na qual estão representados o
cidadão e a administração e onde se congrega a informação necessária, visando garantir a
satisfação das necessidades e das preferências dos utentes.
Tem como missão específica contribuir para que os cuidados de saúde sejam cada vez mais
adequados, equitativos e ao menor custo possível.
Apoio (Função)
É uma função diferenciada da Administração Regional de Saúde. Tem como missão específica
dar colaboração aos serviços prestadores de cuidados de saúde em aspectos técnicos e de
gestão das instituições. É um recurso dos serviços de saúde.
Atendimento Complementar
Atendimento no centro de saúde fora das consultas regulares.
∗
As presentes definições não representam necessariamente as assumidas pela Direcção
Geral da Saúde pelo que só devem ser consideradas para efeitos de compreensão do
presente Manual.
Manual para a Mudança 78
“Benchmarking”
Comparação de práticas, processos e produtos da empresa com os dos líderes, inclusive de
sectores diferentes.
Centro de Documentação e Informação
Serviço que adquire, trata e difunde informação de documentos editados em qualquer tipo de
suporte, nomadamente os acessíveis em linha, de acordo com a missão dos serviços em que se
inserem e as necessidades dos seus utilizadores prioritários.
Cobertura (definição geral)
Relaciona população inscrita com população residente. Pode referir-se ao total da população
e/ou a grupos, segundo o sexo e/ou o grupo etário. Habitualmente usa-se uma taxa (%) como
medida de cobertura.
Ex: Taxa de cobertura de CG no grupo etário 15-44 anos = Nº de inscritos em CG 15- 44 anos
/nº residentes 15-44 anos x 100
Cuidados no domicílio
Cuidados prestados em casa do utente, de forma continuada ou pontual.
Cuidados Continuados
Cuidados prestados de forma continuada, com base no programa individual de cuidados, de
acordo com as necessidades específicas. Idealmente, são integrados e em parceria.
Contratualização
" o processo que conduz a um acordo pelo qual uma das partes (agência de contratualização) se
obriga a promover por conta de outra (cidadão) a prestação de cuidados de saúde ou
actividades de promoção de saúde, de modo autónomo e estável.
A Contratualização realiza-se:
1. conhecendo as necessidades em cuidados de saúde;
2. estabelecendo prioridades relativamente às actividades a realizar;
3. contratando instituições de direito público ou privado mediante negociação e e
estabelecimento de acordos;
4. monitorizando as actividades previstas nos acordos;
5. avaliando os resultados.
A contratualização exige sistemas de indicadores de base epidemiológica como instrumentos de
decisão em administração, esta orientada para ganhos em saúde." (adaptado de : Breviário dos
Sistemas Locais de Saúde. Ministério da Saúde. Direcção Geral da Saúde, s/d.)
Custo
Conjunto de valores financeiros incorporados e dispendidos na produção.
Despesa
Remuneração dos factores produtivos. Obrigação de pagar.
Despesa por utilizador
Despesa por utilizador no que respeita ao total de gastos e relativamente aos gastos nas
diversas rubricas de despesa (POCSS).
Efectividade
O melhor resultado possível com a tecnologia existente nas condições correntes de aplicação.
Manual para a Mudança 79
Eficácia
O melhor resultado obtido com a tecnologia existente independentemente do custo.
Eficiência
O mais baixo custo para o mesmo resultado.
Equidade
Distribuição justa de determinado atributo populacional. Não é necessariamente equivalente a
igualdade, embora os dois termos sejam por vezes usados como sinónimos. Na prestação de
cuidados de Saúde, o conceito envolve duas dimensões importantes: equidade horizontal tratamento igual de indivíduos que se encontram numa situação de saúde igual, e equidade
vertical - tratamento apropriadamente desigual de indivíduos em situações de saúde distintas.
(adaptado de "Economia da Saúde, Glossário de termos e conceitos", Pereira J; APES, 1993).
Inovação
Introdução de novas actividades ou de modificações no funcionamento do centro de saúde
(nomeadamente envolvendo a organização de serviços, ou articulação com outras entidades),
que permitam maior acessibilidade, adequação, qualidade e/ou eficiência na prestação de
cuidados aos utentes do mesmo.
Inscrição
Relaciona população inscrita numa determinada actividade com a população inscrita no centro
de saúde. Pode referir-se ao total da população e/ou a grupos, segundo o sexo e/ou o grupo
etário. Habitualmente usa-se uma taxa (%) como medida de inscrição.
Ex: Taxa de inscrição em Planeamento Familiar das mulheres de 15-44 anos = Nº de mulheres
inscritas em Planeamento Familiar 15-44 anos /nº mulheres 15-44 anos inscritas no Centro de
Saúde x 100
Necessidades de saúde
No presente documento esta expressão significa necessidades em cuidados de saúde
Orçamento-programa
Documento escrito a ser elaborado pelos centros de saúde, com vista à obtenção de um
contrato de financiamento prospectivo das suas actividades.
Orçamento de tipo global
Montante financeiro atribuído ao conjunto de cuidados prestados pelo centro de saúde
Orçamento por programa
Montante financeiro atribuído a determinado programa.
Orçamento por projecto
Montante financeiro atribuído a determinado projecto.
Orçamento por actividade
Montante financeiro atribuído a determinada actividade.
Orçamento de tipo misto
Reúne pelo menos dois dos tipos anteriores.
Manual para a Mudança 80
Produção total
Total de actos e cuidados efectuados ou prestados por uma instituição.
Produtividade média
Quociente entre o n.º total de actos efectuados e o n.º de profissionais que os efectuaram e/ou o
n.º de horas trabalhadas por tipo de profissional.
Programa
Conjunto organizado de actividades que contribuem para atingir objectivos e metas definidas
num contexto de finalidades mais gerais (ex.: luta contra um problema de Saúde). Têm
geralmente um horizonte temporal de médio-longo prazo, podendo ser compostos por projectos.
Projecto
Conjunto de actividades organizadas para atingir objectivos específicos dentro de um programa.
O horizonte temporal é a curto prazo.
Receita
Remuneração dos bens vendidos e/ou serviços prestados. Direitos de receber.
Referência Externa
Constituem actividades de referência externa aquelas que são prestadas a indivíduos
referenciados por outros centros de saúde e que são prestadas em centros de especialidade
Referência Interna
Actividades de Referência Interna são as consultas de especialidade ou outras actividades
(MAD, MCT) que constituem referência no próprio centro de saúde para a população que nele
está inscrita.
Sistema local de saúde
“Conjunto de recursos da saúde articulados e organizados segundo um critério geográficopopulacional, implantado tanto nas zonas urbanas como nas zonas rurais, desenhado a partir
das necessidades definidas em termos de risco de uma comunidade finita, responsável pelos
cuidados a prestar aos indivíduos, às famílias e aos grupos sociais, com capacidade de
coordenar os recursos disponíveis, facilitador da participação social e concorrendo para o
desenvolvimento e fortalecimento do Serviço Nacional de Saúde e do Sistema de Saúde. .” (in:
Breviário dos Sistemas Locais de Saúde. Ministério da Saúde. Direcção Geral da Saúde, s/d.)
Manual para a Mudança 81
Utilização
Relaciona população utilizadora de uma determinada actividade, com a população inscrita nessa
actividade. Pode referir-se ao total da população e/ou a grupos, segundo o sexo e/ou o grupo etário.
Habitualmente usam-se taxas (%) ou valores médios de utilização como medidas de utilização .
Exs: Taxa de utilização de Planeamento Familiar das mulheres de 15-44 anos = Nº de mulheres 1544 anos utilizadoras de Planeamento Familiar /nº mulheres 15-44 anos inscritas na actividade de
Planeamento Familiar x 100
Utilização média de Planeamento Familiar = Nº total de consultas / nº total de utilizadoras
Utilizadores (todas as actividades)
Nº de indivíduos que recorreram ou se prevê que irão recorrer aos cuidados do CS, pelo menos uma
vez, para acesso a qualquer tipo de cuidados. Em termos práticos, corresponde ao nº de primeiras
consultas no ano.
Utilizadores (consultas de Medicina Geral e Familiar)
Nº de indivíduos que recorreram ou se prevê que irão recorrer aos cuidados do CS, pelo menos uma
vez, para acesso a consultas de medicina geral e familiar, num determinado ano. Em termos práticos,
corresponde ao nº de primeiras consultas de medicina geral e familiar no ano.
Unidade médico equivalente
Médico com um horário semanal de 35 horas. O nº de médicos equivalentes é o valor resultante do
quociente do total de horas médicas por um horário de 35 horas semanais.
Unidade enfermeiro equivalente
Enfermeiro com um horário semanal de 35 horas. O nº de enfermeiros equivalentes é o valor
resultante do quociente do total de horas de enfermagem por um horário de 35 horas semanais.
Manual para a Mudança 82
GRUPO NACIONAL DE APOIO À
IMPLEMENTAÇÃO DOS CENTROS DE SAÚDE DE TERCEIRA
GERAÇÃO
(CSTG)
Ø Dr. Alcindo Maciel Barbosa – Adjunto do Delegado Reg. de Saúde do Norte
Ø Enfª Ana Maria Germano – Administração Regional de Saúde do Algarve
Ø Dr. Carlos Sousa - Assistente Graduado de Clínica Geral da ARS do Algarve
Ø Dr. Sílvio Martins Baltazar – Director de Serviços do IGIF
Ø Dr. João Manuel de Lemos Santos – Vogal C. A - ARS Alentejo
Ø Dr. José Luís Biscaia - Centro de Saúde Figueira da Foz
Ø Dr. José Luís Carreira Nunes, Director do Centro de Saúde de Rio de Mouro
Ø Dr. José Manuel Mendes Nunes – Subdirector-Geral da Saúde (coordenador)
Ø Dr. Luís Augusto Coelho Pisco – Director do IQS
Ø Dr. Nuno Miguel de Almeida Sousa – Assistente de Clinica Geral
Ø Dr.ª Maria de Fátima M.R. Branco – Gab. Projectos Específicos – ARS
Centro
Ø Dr.ª Maria Fernanda G. S. Gouveia – Departamento de Modernização e
Recursos da Saúde
Ø Dr.ª Maria Isabel V. Andrade – Directora do C.S. Coração de Jesus
Ø Dr.ª Mariana Borralho – Chefe Div. Gestão Financeira – Sub-Região Setúbal
Manual para a Mudança 83
GRUPOS REGIONAIS DE APOIO À
IMPLEMENTAÇÃO DOS CENTROS DE SAÚDE DE TERCEIRA
GERAÇÃO
(CSTG)
REGIÃO NORTE:
Dr.ª Catarina d’Aires P. Domingues
Dr.ª Maria de Fátima Bouça
Dr.ª Iolanda Correia
Norte
Dr. João Carlos Reis
REGIÃO CENTRO:
Dr.ª Maria de Fátima Branco
Dr. Vítor Manuel Sarmento da Cruz
Enfª Maria Zita Caetano Gomes
– Coordenadora Sub-Região de Bragança
– ARS Norte – Função Agência
– Agência Contratualização Serv. Saúde – ARS
– Gab. Est. Planeamento da ARS Norte
– Coordenadora Gab. Est. Específicos – ARS Centro
– Director C.S. Figueira da Foz
– Enfermeira Chefe do C.S. de S. Martinho do Bispo
REGIÃO DE LISBOA E VALE DO TEJO:
Dr.ª Maria Manuela Peleteiro
– Sub-Região de Lisboa
Enfª Maria José Rosário M Nunes
– Sub-Região de Santarém
Dr.ª Mariana Serrano Borralho
– Chefe Div. Gest. Financ. da Sub-Região de Setúbal
REGIÃO ALENTEJO:
Enfº Amaro Fernando Alves Júnior
Dr.ª Maria de Fátima N. Breia
Dr. João Manuel Lemos Santos
– C.S. Estremoz
– Directora do C.S. Montemor-o-Novo
– Vogal C. A da ARS Alentejo
REGIÃO ALGARVE:
Enfª Ana Maria Germano
Dr. Carlos Alberto da Silva Sousa
Dr. José António Matos Ferreira
– C. S. Faro
– Assessor do C.A da ARS Algarve
– Coordenador da Sub-Região de Saúde de Faro
Manual para a Mudança 84
OUTROS COLABORADORES
Ø
Dr.ª Celeste Gonçalves – Chefe de Serviço de Saúde Pública
Ø
Dr. Vítor Ramos – Chefe de Serviço de Clinica Geral
Ø
Dr. Jaime Manuel dos Reis Abreu – Director do IGIF – Norte
Ø
Dr. Alfredo Miguel Almeida Ramal ho – IGIF Norte
Ø
Dr. Adriano Natário – Director de Serviços de Planeamento - DGS
Ø
Dr. Fernando Tavares – ARS Norte
Ø
Dr. Luís Marquês – Director Centro de Saúde de Almada
Ø
Dr. Francisco Gouveia – Director do Centro de Saúde do Barreiro
Ø
Dr. Fernando Afoito - Centro de Saúde de Mação – Sub-Região de Santarém
Ø
Dr. António Gomes Branco – Coordenador da Sub Região de Saúde de Santarém
Ø
Dr.ª Maria Vitorina Mourinho – Directora de Serviços da Sub-Região Saúde de
Setúbal
Ø
Enfº Luís José dos Santos Sousa – Centro de Saúde de Penacova – Sub-Região
Coimbra
Ø
Enfª Laurentina Maria Gonçalves Santos Teixeira – Sub Região de Saúde de
Vila Real
Ø
Dr.ª Isabel Maria Ribeiro Trindade – Sub –Região de Saúde de Lisboa
Ø
Dr.ª Maria Augusta Mota – Directora do Centro de Saúde da Lousã – SubRegião de Coimbra
Ø
Dr.ª Isabel Maria Campos Lencastre Prates – Chefe de Serviços de Saúde
Pública - DGS
Anexo 1(Transformações fundamentais). Página 1 de 5
TRANSFORMAÇÕES FUNDAMENTAIS
A FAZER NOS CENTROS DE SAÚDE
(CS)
Anexo 1(Transformações fundamentais). Página 2 de 5
Anexo 1(Transformações fundamentais). Página 3 de 5
Antes
1. Sem autonomia
Os CS dependem dos órgãos
burocráticos distantes regionais e
distritais (sub-regionais). A resolução
dos seus problemas é, em geral,
morosa. Esta dependência facilita a
desresponsabilização.
Os planos e orçamentos-programa,
quando existem, são apenas
exercícios pedagógicos.
A ausência de autonomia dificulta as
interrelações e acordos com os
hospitais e outras entidades com
autonomia.
2. Sem gestão
Não existe verdadeira gestão nos CS.
As direcções têm dificuldade em gerir
os recursos porque isso é feito,
também com dificuldade, nas “Subregiões”.
A cadeia hierárquica vertical, com
défice de gestão local,
desresponsabiliza e desmotiva os
prestadores, e cria tampões entre os
vários níveis ocultando frequentemente
os verdadeiros problemas, realidades e
desafios.
Nova situação
1. Com autonomia
A autonomia é viabilizada pela
personalidade jurídica. As competências
de gestão administrativa e financeira das
“Sub-regiões” são descentralizadas
para o nível local.
Os planos e orçamentos passam a ser
reais (orçamentos-programa) a discutir,
acordar e avaliar em sede das Agências
de Contratualização.
Os CS passam a ter estatuto
equivalente ao dos hospitais. Podem,
dialogar e negociar com estes, como
verdadeiros parceiros, no contexto das
Unidades de Saúde ou dos Sistemas
Locais de Saúde.
2. Com gestão
A existência de uma equipa dedicada à
gestão dos recursos, cria uma
oportunidade para desenvolver uma
hierarquia técnico-científica, actualmente
inexistente.
Cabe à hierarquia técnico-científica e
aos profissionais de saúde
concentrarem-se na qualidade dos
cuidados de saúde .
A gestão global do CS deve, no entanto
ser assegurada no seu conjunto.
A equipa de gestão de recursos deve
abranger uma escala dimensional que
permita optimizar resultados sem induzir
custos desnecessários.
Anexo 1(Transformações fundamentais). Página 4 de 5
Antes
3. Orientação para a estrutura
interna
Nova situação
3. Orientação para os utentes e
para a comunidade
A organização em pequenas unidades
A actual estrutura organizativa induz
operativas é feita por:
“autismo” institucional. Os serviços
estão organizados por grupos - listas de utentes, por livre escolha
profissionais e não pelas modalidades
(Unidade de Saúde Familiar);
de intervenção em saúde. - pequenas áreas geográficas
(Unidade de Cuidados na
É com dificuldade que os actuais CS se
Comunidade);
orientam para os “clientes” e para a
comunidade. Isso exige enorme - comunidade no seu conjunto
(Unidade de Saúde Pública)
esforço aos seus directores e líderes
informais mais activos.
Combinam-se assim várias
abordagens: a mais personalizada
A maior procura dos serviços pelos
privilegia a liberdade de escolha do
utentes é percepcionada como
médico; as outras permitem melhor
sobrecarga e penalização.
conhecimento e intervenção no
terreno, reduzindo desigualdades e
indo ao encontro dos mais vulneráveis.
A maior procura de serviços pode
representar um reconhecimento da
qualidade com maior alocação de
recursos.
4. Protagonismo da “estrutura”
4. Protagonismo e
motivação dos profissionais
A actual estrutura organizativa não
privilegia a participação nem o
protagonismo dos profissionais.
A estrutura tende a sobrepor-se às
relações humanas.
Quando a “vida local” no centro de
saúde é pouco interessante e
motivadora é muito difícil conseguir o
empenho dos profissionais.
Percepção de que o controlo da gestão
e da qualidade dos serviços é externo –
locus de controlo externo.
O protagonismo cabe aos profissionais
e às suas equipas, permitindo a
emergência de liderança
descentralizada.
À direcção técnica e à gestão de
recursos cabe posicionarem-se
discretamente como facilitadores do
trabalho da linha da frente – onde se
concretiza a missão essencial do CS.
A nova organização facilita a
introdução de formas remuneratórias
mais inteligentes e justas –
propiciadoras de ganhos de
produtividade, de eficiência e de
qualidade como, por exemplo, o
regime remuneratório experimental em
clínica geral e outros em estudo.
Maior capacidade local de determinar
os acontecimentos – locus de controlo
interno.
Anexo 1(Transformações fundamentais). Página 5 de 5
Antes
5. Ausência de hierarquia técnica
A hierarquia técnica é inexistente.
A estrutura das carreiras profissionais
tem servido sobretudo para
progressão remuneratória,
especialmente no caso dos médicos,
não estando associada a uma
hierarquia técnica real.
Nova situação
5. Hierarquia técnica
A hierarquia técnico-científica assenta
na direcção técnica e nos
directores/coordenadores das
unidades operativas.
Como a gestão de recursos e da
organização está assegurada, os
líderes técnicos ficam mais
disponíveis para a organização e a
melhoria da qualidade dos cuidados.
Os líderes técnico-científicos devem
funcionar como provedores da
qualidade dos serviços.
6. Trabalho isolado
A organização actual não estimula o
trabalho em equipa nem a
cooperação interprofissional.
É necessário muito esforço das
direcções e dos profissionais para
ultrapassar esta situação.
7. Orientação dos CS para si
próprios
A participação da comunidade e a
cooperação intersectorial e
interinstitucional são, em geral,
difíceis. A maior parte das comissões
consultivas não tem funcionado.
Como as principais decisões de
gestão são tomadas em sede
longínqua, menos sensível às
realidades locais, a motivação para a
participação da comunidade e para a
cooperação externa tende a ser
baixa.
6. Trabalho em equipa e
cooperação interprofissional
O trabalho de equipa e a cooperação
interprofissional ficam estruturalmente
facilitados. A organização em
pequenas unidades multiprofissionais
cria condições favoráveis para uma
organização conjunta do trabalho dos
profissionais que as integram.
Os profissionais são envolvidos nas
equipas com responsabilização
assente em compromissos explícitos
de desempenho, com avaliação
regular.
7. Estímulo à participação da
comunidade e à cooperação
intersectorial e interinstitucional
Reforço da participação da
comunidade e da cooperação
intersectorial, potenciando a acção
das agências de contratualização e
a dinâmica das unidades de saúde ou
dos SLS.
Unidades de saúde, prestadores
sociais, prestadores privados
(convencionados ou não) e outros
parceiros, cooperaram focalizando-se
numa população definida.
Maior capacidade de responder às
necessidades das populações.
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 1 de 8
LISTA DE CRITÉRIOS E REQUISITOS
PARA ATRIBUIÇÃO DE
PERSONALIDADE JURÍDICA E
AUTONOMIA ADMINISTRATIVA E
FINANCEIRA AOS CENTROS DE SAÚDE
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 2 de 8
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 3 de 8
Critérios para atribuição de personalidade jurídica
e
autonomia administrativa e financeira aos centros de saúde
Tipo – Classificação dos critérios em:
A = obrigatório
B = desejável
1 - Requisitos gerais para a formalização da personalidade jurídica
Critério
Tipo Quem
1.1
1.2
Definição da área e população a abranger, de acordo com
critérios geo-demográficos adequados
Definição dos tipos e número das unidades operativas (“matriz
organizacional”) que integrarão o novo conjunto institucional .
A
ARS/SRS
CS/SRS/
A
ARS
1.3
1.4
Existência de diagnóstico detalhado da situação de partida
(organizacional, com indicadores de actividade, de resultados e
de estado de saúde da população) com relatório e dados
referentes aos últimos 2 anos
Apresentar plano de actividades com orçamento-programa
discutido com órgão competente.
A
CS/SRS
CS/SRS/
A
ARS/Agên
cias
1.5
Existência de regulamento interno apreciado e aprovado pelo CA
da ARS
A
CS/SRS/
ARS
1.6
Elaboração participada de um sistema de desenvolvimento
contínuo da Qualidade nas dimensões: a) Qualidade
organizacional; b) Qualidade técnico-científica; Qualidade da
gestão
B
CS/SRS,
com apoio
do IQS
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 4 de 8
2 - Reorganização por equipas
Critério
2.1
Participação de todos os profissionais, por pequenos grupos, em
reuniões de explicação e debate do processo de reestruturação
dos centros de saúde
2.2
Divulgação do “Manual de Apoio à Reorganização dos Centros
de Saúde” e dos “Critérios para Atribuição de Personalidade
Jurídica”, a todos os profissionais do Centro de Saúde, com
disponibilização dos dirigentes para os esclarecimentos
necessários.
Tipo
Quem
A
CS
CS/SRS/
A
ARS
2.3
Participação de todos os profissionais no debate interno sobre
interfaces e intercooperação entre as diversas unidades
operativas, em especial entre as USF e as UCC, com base no
estudo de casos exemplo.
A
CS/SRS,
c/o apoio
do DMRS
2.4
Descrição detalhada das actividades, competências, objectivos,
compromissos e composição nominal das equipas das diversas
unidades operativas multiprofissionais
A
CS
2.5
Contratualização interna com cada unidade operativa do
respectivo plano de actividades para a ano seguinte
A
CS
2.6
Debate interno e ensaio de formas práticas para envolver, incluir
e integrar os “profissionais problemáticos” na nova dinâmica dos
CS
B
CS com
apoio do
DMRS
Tipo
Quem
3 - Trabalho com a comunidade
Critério
Envolvimento de do(s) Presidente(s) de Câmara(s) e dos
Presidentes de Junta de Freguesia, da área, em debates e/ou
explicação personalizada do significado e alcance da
reestruturação dos Centros de Saúde.
A
3.2
Envolvimento de todas as organizações da comunidade, da área,
relacionadas com a saúde, em debates e/ou explicação
personalizada do significado e alcance da reestruturação dos
Centros de Saúde.
B
CS/SRS/A
RS
3.3
Documento informativo divulgado comunicado à(s) assembleia(s)
municipai(s), junta(s) de freguesia(s) e população abrangida.
A
CS/SRS/A
RS
3.4
Existência de informação escrita, na óptica do utente, sobre o
funcionamento dos serviços
A
CS/SRS/I
QS
3.5
Existência, no plano de acção do centro de saúde. de capítulo
detalhado sobre a monitorização e avaliação regular da
satisfação dos utentes, prevendo mecanismos de voz para o
cidadão e consequentes ajustamentos nos procedimentos e na
organização
A
CS/SRS/I
QS
3.1
CS/SRS/
ARS
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 5 de 8
4 – Elaboração participada do Plano de Acção do Centro de Saúde
Critério
Tipo
Quem
4.1
Existência de sala de reuniões de fácil acesso e com
equipamento suficiente para organizar actividades de
comunicação- formação em pequenos grupos
A
CS/SRS
4.2
Plano de actividades do CS, tendo em conta a nova forma
organizacional, preparado no prazo máximo de 3 meses,
envolvendo de forma estruturada a maioria dos profissionais
A
CS/SRS
4.3
Plano discutido e negociado em sede de agência de
contratualização, com envolvimento dos actuais dirigentes do
centro de saúde, do coordenador sub-regional de saúde e sua
equipa e/ou ARS.
A
Plano homologado pelo CA da ARS
A
4.4
CS/SRS/
ARS
ARS/SRS
5 - Acções para o desenvolvimento de hierarquia técnica
Critério
5.1
5.2
5.3
Identificação e proposta de 2 a 3 elementos, escolhidos interpares, em cada unidade operativa para programa de formação,
em contexto, sobre direcção técnico-científica em CSP, liderança
e processos de mudança organizacional
Envolvimento efectivo, dos elementos referidos em 5.1., no
programa de formação.
Elaboração interna amplamente participada, de um programa de
qualidade técnico-científica e relacional, a integrar no plano de
actividades do centro de saúde
Tipo
A
Quem
CS/SRS,
com o
apoio do
DMRS
A
CS/SRS
A
CS/SRS
com o
apoio do
IQS
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 6 de 8
6 - Sistema de comunicação e informação
Critério
Tipo
Quem
6.1
Sistema de informação interligando funções de gestão com os
dispositivos de monitorização do acesso, das actividades e dos
resultados.
A
SRS/ARS,
IGIFS
6.2
Todas as unidades físicas que integram o CS dispõem de
equipamento informático com o programa SINUS
A
SRS/ARS,
IGIFS
6.3
Existe software específico para codificar registar e acompanhar
as actividades clínicas, de enfermagem e de saúde pública
B
SRS/ARS,
IGIFS
6.4
Existe software específico para apoio da função de gestão de
pessoal
A
SRS/ARS,
IGIFS
6.5
Existe software específico para apoio da função de gestão
financeira, nomeadamente contabilidade analítica, facturação e
controlo orçamental
A
SRS/ARS,
IGIFS
6.6
Existe software específico para apoio da função de aquisições e
aprovisionamento
A
SRS/ARS,
IGIFS
6.7
Todos os gabinetes médicos e de enfermagem têm telefone e
pontos de rede para acesso à RIS
A
CS/SRS/A
RS/IGIFS
6.8
Todos os médicos e enfermeiros têm caixa de correio electrónico
A
CS/IGIFS
7 - Competências de gestão de recursos humanos
Critério
7.1
7.2
7.3
7.4
Existência de um grupo de profissionais da carreira
administrativa capacitados para realizar as diversas tarefas e
actividades inerentes à gestão de recursos humanos no CS
Os profissionais referidos no critério anterior estão familiarizados
com o software específico para apoio da função de gestão de
pessoal
Existe programa para o desenvolvimento profissional contínuo de
todos os sectores profissionais
Existe programa de monitorização e avaliação regular da
satisfação dos profissionais, prevendo mecanismos de voz e
ajustamento internos
Tipo
A
Quem
CS/SRS/
ARS,
C/apoio
DMRS
A
CS/SRS/
ARS,
IGIFS
A
CS/SRS/
ARS,
C/apoio
DMRS
B
CS/SRS/
ARS,
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 7 de 8
8 - Competências de gestão de recursos materiais
Critério
8.1
8.2
Existência de um grupo de profissionais da carreira
administrativa capacitados para realizar as diversas tarefas e
actividades inerentes à gestão de recursos materiais, aquisições
e aprovisionamento no CS
Os profissionais referidos no critério anterior estão familiarizados
com o software específico para apoio da função de gestão de
recursos materiais no CS
Tipo
A
A
Quem
CS/SRS/
ARS
CS/SRS/
ARS,
IGIFS
9 - Competências de gestão de recursos financeiros
Critério
Tipo
Quem
9.1
Existência de um grupo de profissionais da carreira
administrativa capacitados para realizar as diversas tarefas e
actividades inerentes à gestão de recursos financeiros no CS
A
CS/SRS/
ARS
9.2
Os profissionais referidos no critério anterior estão familiarizados
com o software específico para apoio da função de gestão de
recursos financeiros no CS
A
CS/SRS/
ARS,
IGIFS
Anexo 2 (Lista de critérios). Página 8 de 8
10 – Requisitos de instalações e equipamento
Critério
10.1
10.2
O centro de saúde dispõe de áreas de enfermagem, áreas
administrativas e salas de espera adaptadas para a nova forma
organizacional.
Cada médico, a tempo inteiro, dispõe de gabinete próprio no
CS, onde possa trabalhar durante o período normal de
funcionamento do CS.
Tipo
Quem
A
CS/SRS/
ARS
A
CS/SRS/
ARS
10.3
Utilização universal dos modelos A4 dos suportes de registo
clínico
A
CS/SRS
10.4
Existência de locais e equipamento para o arquivo e segurança
dos registos clínicos
A
CS/SRS
10.5
Existência de espaços seguros para armazenamento de
materiais indispensáveis ao funcionamento do CS
A
ARS/SRS
10.6
Existência de C.I.D. ou meios de acesso fácil à informação &
conhecimento científico relevantes para os CSP e a gestão
técnico-científica e organizacional do CS
A
CS/SRS
10.7
Estão assegurados meios de transporte para as visitas
domiciliárias
A
CS/SRS
10.8
Existência de Plano de Emergência em caso de catástrofe,
respeitante aos diversos edifícios que integram o CS
A
ARS/SRS
10.9
Existência de equipamento adequado de higiene e segurança
(iluminação de segurança, equipamento funcionante para
incêndios, etc.) (normas DGS)
A
ARS/SRS
A
ARS/SRS
Existência de condições adequadas (normas DGS) para
10.10 armazenamento e remoção dos produtos ou lixos insalubres,
perigosos, tóxicos ou infestantes
Anexo 1 (S.I. Administrativos). Página 1 de 10
NOTAS PARA O DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DOS
CENTROS DE SAÚDE DA TERCEIRA GERAÇÃO
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 2 de 10
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 3 de 10
1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os sistemas de Informação devem ser desenhados de modo a permitirem
alcançar os seguintes objectivos:
a) Seguir o percurso do utente nos diferentes locais onde seja prestado um
serviço, registando todos os actos prestados respondendo aos seguintes
parâmetros:
• Identificação do prestador (Quem fez?).
• Identificação da Unidade prestadora (Onde foi feito?)
• Enunciação dos procedimentos executados (O que foi feito?)
• Caracterização do cliente (A quem foi feito?).
b) Parametrizar os diferentes níveis de acesso aos dados, em função do perfil
de utilizador, apoiando, deste modo, a decisão de gestão, clínica e
administrativa.
c) Garantir um sistema de informação eficiente, eficaz e simples para o
utilizador.
Para a implementação dos sistemas de informação nos Centros de Saúde
propõe-se um conjunto de procedimentos classificados, numa perspectiva
temporal de realização, em a curto/médio prazo e a curto prazo:
a) Estratégia a curto prazo
Exige a adaptação do SINUS à nova realidade dos CSTG, procedendo à:
• Agregação de informação em novas unidades funcionais,
• Redefinição de algumas estruturas de codificação.
A rede informática deve ser adaptada de modo a permitir a ligação entre
as unidades funcionais do Centro de Saúde.
Encontrando-se, desde já disponível o módulo Sistema de Apoio aos
Procedimentos de Enfermagem (SAPE) e Sistema de Apoio ao Médico
(SAM), considerado embrião do módulo clinico, propõe-se desde já a
sua instalação em todas os CSTG e unidades de saúde familiar à
medida que se forem organizando nos centros de saúde,
independentemente de estes assumirem o estatuto com personalidade
jurídica ou não.
Entretanto os programas de gestão devem ser desde já disponibilizados
de acordo com o mencionado no ponto “2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PARA A GESTÃO FINANCEIRA”.
b) Estratégia de curto/médio prazo
Dentro das medidas a desenvolver a curto médio prazo destacam-se:
• Desenvolver o sistema de informação integrado do SINUS;
• Ligar todas as unidades funcionais em rede. No âmbito dos CSTG e
destes com as estruturas do SNS com as quais interage (hospital, ARS,
etc.);
• Desenvolver o cartão de utente, como chave do sistema, permitindo a
identificação do utente em qualquer ponto do SNS e de outras entidades
que com ele tenha acordos;
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 4 de 10
•
Adaptar as novas aplicações adquiridas pelo IGIF (módulo clinico e de
enfermagem, RHV, ERP Financial Oracle), à realidade dos CSTG e
garantir a sua interligação com este novo sistema de informação;
2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO
A Gestão dos Centros de Saúde deverá assentar num modelo organizacional
suportado por um sistema de informação que permita a introdução da
contabilidade de gestão.
a) Objectivos da Contabilidade de Gestão nos Centros de Saúde
A Contabilidade de Gestão deve proporcionar informação para a tomada de
decisão, tendo em conta os dois factores que intervêm nas actividades de
saúde:
- A actividade médica e de enfermagem;
- Os recursos afectados às actividades.
Do ponto de vista de alta direcção, deve ter-se presente que as diferentes
funções a desenvolver passam por um controlo exaustivo da organização e por
um envolvimento dos diferentes responsáveis e profissionais da equipa que
deverão levar a cabo a função de gestão. Estas funções podem desenvolver-se
em quatro fases:
a) Determinar dos objectivos de curto, médio e longo prazo;
b) Definir do Plano de Acção (Orçamento-Programa);
c) Organizar dos diferentes recursos: humanos e materiais;
d) Monitorizar e avaliação do Plano de Acção.
A descentralização do processo de tomada de decisão nos Centros de Saúde e
a escassez de recursos torna cada vez mais necessária a implementação da
Contabilidade de Gestão, como sistema de informação que permitirá:
• Informar de modo mais amplo possível todos os níveis de intervenção na
organização;
• Orientar a actividade da organização para o cumprimento dos objectivos,
afectando-lhe os recursos necessários e gerindo-os com eficiência;
• Avaliar a qualidade da gestão;
• Motivar os responsáveis e profissionais para a definição e cumprimento
de objectivos.
Deste modo a Contabilidade de Gestão é um instrumento indispensável à:
• Formulação de objectivos explícitos, no orçamento-programa, para cada
uma das unidades e serviços;
• Quantificação dos proveitos, custos e benefícios da actuação de cada
unidade;
• Avaliação da actuação das unidades e dos responsáveis;
• Atribuição de incentivos aos serviços e aos profissionais, fomentando
comportamentos ajustados aos objectivos e à imagem da organização;
• Melhoria do funcionamento interno e da tomada de decisão, através da
participação dos profissionais, contribuído para a cultura organizacional.
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 5 de 10
A Contabilidade de Gestão deverá proporcionar a seguinte informação:
• Custos globais e sua estrutura nas diferentes unidades;
• Custo unitário das actividades assistênciais, sejam estruturais,
intermédias ou finais, a fim de permitir comparações para avaliar a
eficiência do serviço;
• Custo por processo, acumulando os custos das actividades em cada
unidade, em função da integração dos diferentes níveis de cuidados
prestados.
Não se pode falar de controlo dos gastos em saúde, nem da avaliação da
qualidade, ou mesmo de eficiência dos cuidados prestados, sem estabelecer
previamente nos Centros de Saúde um sistema de informação que permita
identificar adequadamente, o sujeito e o produto da actividade de saúde bem
como o respectivo custo. Neste sentido a criação e implementação do cartão
nacional de utente é um passo decisivo.
A contabilidade de gestão deve servir como ferramenta indispensável para
estabelecer a eficácia da actividade produtiva e a relação entre a quantidade
de recursos utilizados e a produção obtida. Assim, deverá fornecer informação
relevante para a tomada de decisões sobre os aspectos relacionados com o
custo de cada uma das unidades e actividades desenvolvidas no Centro de
Saúde e, por outro lado, possibilitar a obtenção de informação sobre o custo
por utente, por profissional, por acto, por actividade ou por unidade.
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 6 de 10
A informação utilizada na contabilidade de gestão dos Centros de Saúde
provém de duas vias distintas:
• A informação económica relacionada com a utilização e consumo dos
recursos;
• A informação técnica obtida a partir de critérios de medição e
classificação do acto médico, enfermagem e administrativo.
A Contabilidade de
Gestão nos Centros de
Saúde
Custos por Centro
de Custo
Custos por Utente
Sistemas de Informação
Económica
Custo por actividade
Planificação
Objectiva
Orçamento
Clínica
Custo por Unidade
Controlo
Eficiência
Desvios
Avaliação
Gestão
Qualidade
Fig. 1. Os Sistemas de Informação e de Contabilidade de Gestão nos Centros de Saúde
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 7 de 10
b) Requisitos dos Sistemas de Informação e o Controlo de Gestão
Um sistema de informação adequado ao controlo de gestão deverá passar por:
• Definir dos objectivos estratégicos da organização;
• Definir da estrutura organizativa;
• Existir de um sistema de informação que possibilite a avaliação de cada
unidade funcional e de cada actividade permitindo orientar a introdução
de medidas tendentes a melhorar a eficácia;
• Análise do desempenho através de um sistema de indicadores de
eficiência por unidade e actividade;
• Nova codificação dos centros de saúde, respectivas unidades e
actividades, tendo como objectivo implementar o Plano de Contabilidade
Analítica dos Centros de Saúde;
• Adaptação das aplicações informáticas de modo a permitirem:
o A implementação do Plano de Contabilidade Analítica dos Centros de
Saúde;
o A elaboração e avaliação dos orçamentos-programa;
o A melhoria da eficácia dos serviços de gestão administrativa, através
da exploração global das bases de dados.
• Desenvolvimento de aplicações informáticas de suporte do expediente,
da facturação por serviços prestados a subsistemas, seguros, migrantes
e utentes, bem como os reembolsos;
• Implementação de um sistema de informação integrado de
medicamentos, de meios complementares de diagnóstico e terapêutica e
de Produção.
Estratégia
Estrutura
Objectivos
Unidades Funcionais
Sistema de
Informação
Planificação
Orçamento
Indicadores de Controlo
Análise de Desvios
Avaliação
Medição e Controlo
Fig. 2. Requisitos dos Sistemas de Informação e o Controlo de Gestão
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 8 de 10
c) Aplicações Informáticas de Suporte
O desenvolvimento de novas aplicações informáticas e a optimização das
existentes deve permitir a integração dos programas seguintes.
1) Expediente – A Desenvolver.
O funcionamento em rede e com diferentes níveis de acesso para registo do
tratamento das peças de correspondência e dos processos a que reportam,
acompanhando e controlando deste modo a execução e os tempos de
resposta.
2) RHV – IGIF.
Exportar os dados para outras aplicações em ambiente Windows;
Formatar outpts e possibilitar a sua exportação, tendo por objectivo:
• Imputar custos por unidade/serviço e actividade;
• Calcular a capacidade instalada e tipificar as ausências, por
unidade/serviço e actividade, em apoio ao orçamento-programa;
• Calcular as horas produtivas por unidade/serviço e actividade a
partir da capacidade instalada e das ausências;
• Avaliar os custos por unidade/serviço e actividade;
• Contabilizar
as
horas
extraordinárias
realizadas
por
unidade/serviço e actividade no mês e acumulados;
• Registar a assiduidade por actividade.
Integrar um módulo para registo do horário homologado/aprovado, por
actividades (dia e hora) e prever o processamento da assiduidade por
ausência a essas actividades;
Autonomizar o módulo de registo de assiduidade e exportação/importação
do mesmo para consolidação do processamento;
Consolidar o módulo de Gestão de Recursos Humanos;
Desenvolver o módulo de pagamento de reembolsos da ADSE;
Beneficiar da coerência integral nas ligações à aplicação de Contabilidade.
Carregar os ficheiros e as tabelas a partir do ficheiro da Sub-Região ou por
transferência dos dados relativos aos Centros de Saúde, definindo-se
níveis de acesso diferenciados para processamento e consulta. A SubRegião deverá manter o acesso em consulta aos dados do Centro de
Saúde.
3) Gestão de Materiais – IGIF
Constituir os ficheiros de dados e tabelas a partir dos existentes na SubRegião.
4) SIDC - IGIF
Estabilizar a recolha de informação contabilistica;
Produzir informação para Gestão das Contas Bancárias;
Controlar a execução dos Orçamentos-Programa;
Trabalhar em rede, reduzindo as incompatibilidades provocadas no acesso
de diversos utilizadores.
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 9 de 10
5) Conferência de Facturas
A aplicação informática de suporte às actividades de conferência de
facturas de Medicamentos e MCDT(s) – IGIF, desenhada em 1986/87 com
o único objectivo de conferir as facturas, está naturalmente ultrapassada,
quer pela evolução tecnológica dos meios informáticos, quer
pela
informação que permite obter.
O aperfeiçoamento dos modelos organizacionais, o rigor e o controlo de
gestão introduzidos, criam a necessidade de um sistema de informação que
a actual aplicação não disponibiliza.
Os meios de conferência (leitura óptica), além de desajustados ao volume
de facturação, estão tecnologicamente ultrapassados.
Do que antecede resulta a necessidade de desenvolvimento urgente de
uma nova aplicação que permita:
§ Ligação directa à Aplicação de Contabilidade;
§ Recolha em suporte informático da matriz das prescrições,
enquanto documentos gerador de custos;
§ Gestão integrada dos dados no Sistema de Informação;
§ Informação sobre:
- A prescrição por utente, por actividade e por unidade funciona;
- Perfil de prescrição do médico, da actividade e da unidade
funcional;
- Prestadores de Serviços;
- Farmácias;
- Medicamentos;
- MCDT(s);
- Relação prescritor/prestador.
Anexo 1 (S.I. Administrativos) 10de 10
c) O Sistema de Informação dos Centros de Saúde de Terceira Geração
Para os CSTG propõem-se sistemas de informação que permitam o
apuramento de custos segundo o esquema representado na Fig.3.
CENTRO DE
SAÚDE
Unidade
operativa
Actividade
Actividade
Unidade
operativa
Actividade
Unidade
operativa
Utente
Profissionais
Acto
Fig. 3. Fluxograma de apuramento de custos nos CSTG
Anexo 4 (Formação) 1 de 15
PLANOS DE FORMAÇÃO PARA OS PROFISSIONAIS
DOS
CENTROS DE SAÚDE DE TERCEIRA GERAÇÃO
1 / 15
Anexo 4 (Formação) 2 de 15
2 / 15
Anexo 4 (Formação) 3 de 15
Preâmbulo
Decorrente dos compromissos assumidos por Portugal com a União Europeia, no âmbito do
Programa de Estabilidade e Crescimento, foi lançado um programa englobando um conjunto de
medidas que, potenciando ganhos em saúde e assegurando as condições de base para a sua
sustentabilidade, visa melhorar a qualidade dos serviços a prestar à população.
Para o efeito, para além de se pretender aproximar a lógica empresarial da gestão das
instituições/organizações de saúde, tem sido fomentado um conjunto de iniciativas inovadoras na
gestão dos estabelecimentos e serviços reconhecendo-se, para tal, a necessidade de dotar os
estabelecimentos públicos de autonomia administrativa, financeira e patrimonial de forma a
poder a melhorar a sua eficiência, eficácia e qualidade.
Assim, ao considerar como centro de preocupação do sistema de saúde o utilizador dos
estabelecimentos/serviços que o integram, torna-se imprescindível introduzir mudanças nas
relações entre os trabalhadores da saúde, preconizando-se uma estrutura horizontal para que a
tomada de decisão possa ser desconcentrada, englobando no seu processo os diferentes
intervenientes da equipa de saúde.
Trata-se de uma mudança na cultura destas organizações em que, para além do desenvolvimento
de competências específicas, há que introduzir mudanças nos comportamentos e atitudes de
forma a que os diferentes actores sejam capazes de dar resposta eficaz e eficiente às
necessidades, expectativas e exigências que a sociedade tem em relação a eles.
Os Centros de Saúde da Terceira Geração (CSTG), criados pelo Decreto-Lei nº 157/99 de 10 de
Maio, procuram dar corpo a este espírito ao nível dos cuidados de saúde primários. Visando a
sua implementação, constituiu-se, a nível da Direcção Geral de Saúde, o Grupo Nacional de
Apoio à Implementação dos CSTG e, ao nível das Regiões de Saúde, os Grupos Regionais de
Apoio à Implementação dos CSTG. Estes Grupos começaram por elaborar um manual de apoio à
mudança (Centros de Saúde da Terceira Geração – Manual para a Mudança) que inclui uma
proposta de programas de formação para os Profissionais a nomear para a sua gestão: Programa
A, para as lideranças técnicas (inclui direcção técnica e direcções de unidades operativas) e
Programa B, para os membros dos órgãos de gestão/administração. Para além disso inclui um
Programa C, dirigido ao sector administrativo da área da gestão e da área do atendimento.
O documento que agora se apresenta resulta do trabalho realizado por um grupo de técnicos
nomeados para a concepção da formação para aqueles dirigentes e gestores, a apresentar
superiormente.
3 / 15
Anexo 4 (Formação) 4 de 15
Considerando a heterogeneidade, quer em formação quer em experiência, dos elementos com
perfil para gerir os CSTG, o curto espaço de tempo previsto para a sua implantação e o número
de elementos a formar (cerca de 4000), as modalidades da formação mais indicadas seriam as
descentralizadas, em contexto e de ensino à distância. Em relação ao ensino à distância, para
além de outros factores (dos quais se destacam pouca motivação dos profissionais por este
modelo de ensino/aprendizagem), o período de tempo necessário para a concepção e construção
deste dispositivo de formação não é compatível com a urgência em preparar os gestores para os
primeiros CSTG. Dadas as potencialidades e as diferentes formas de utilização deste modelo,
considera-se que poderá ser pensado como complemento da formação que se propõe no ponto 2
deste documento, cabendo às ARS a responsabilidade pela tomada de decisão.
Dispositivo de Formação
1. Para esta formação, que deve ser assumida pelas ARS, propõe-se um modelo de formação
modular, em consonância com os princípios que norteiam a formação de adultos, já do
domínio
dos
técnicos
que
trabalham
nas
estruturas
formativas
das
instituições/estabelecimentos dependentes do Ministério da Saúde. Este modelo comporta
um conjunto de potencialidades das quais destacamos: adequação dos conteúdos ao nível de
aprendizagem dos formandos, dispensa dos participantes da frequência de módulos cujas
temáticas são já do seu domínio e a possibilidade de imprimir uma metodologia de formaçãoacção de forma a que os profissionais possam intervir nos seus contextos de trabalho com a
orientação que necessitam.
2. O processo formativo decorrerá, no mínimo, num período de seis meses e está organizado em
dez e nove módulos para gestão e lideranças técnicas, respectivamente, e em cinco e seis
módulos, para o pessoal administrativo (área de gestão e de secretariado clínico,
respectivamente). Melhorando/desenvolvendo os trabalhos em que estão implicados nos
serviços da sua proveniência, os formandos deverão elaborar um trabalho no decorrer do
processo formativo, alvo de apresentação e discussão no último módulo.
2.1. As temáticas e conteúdos propostos (ver “Plano Curricular”) deverão ser perspectivados
como recomendações podendo os mesmos ser alterados em função do parecer das ARS,
dos formadores e das necessidades de aprendizagem dos formandos.
4 / 15
Anexo 4 (Formação) 5 de 15
2.2.O foco central de todos os programas e módulos deverá ser o processo de reorganização e
mudança organizacional nos centros de saúde e quais os conhecimentos científicos,
atitudes e aptidões comportamentais susceptíveis de facilitar e impulsionar esta
transformação.
2.3.Caso esta formação seja adjudicada ou desenvolvida em parceria com empresas e/ou
estabelecimentos de ensino, poderão estas entidades propor o dispositivo e programas que
deverão ser apreciados e aprovados pelos CA das ARS. O Departamento de Modernização
e Recursos da Saúde e a Direcção Geral da Saúde acompanham o desenvolvimento desta
formação.
Metodologia a Imprimir
1. Formação em Liderança e em Gestão (Programas A e B)
•
A formação em liderança dirige-se aos elementos das lideranças técnicas e
coordenadores de unidades e, a de gestão aos elementos da direcção/administração.
•
Para adequar, de forma atempada, os conteúdos ao nível dos participantes deverá ser
construído um instrumento para o diagnóstico das necessidades a ser aplicado no 1.º
módulo.
•
Considerando
o
conjunto
de
competências
transversais
que
deverão
ser
adquiridas/desenvolvidas, quer pelos elementos que integram a gestão quer pelos que
fazem parte das lideranças técnicas, os primeiros seis módulos decorrem em comum
sendo posteriormente proporcionada uma formação específica que responda ao conteúdo
funcional previsto na lei.
•
A formação em sala será de curta duração, dois a três dias por módulo, para evitar uma
ausência prolongada dos técnicos dos serviços. Excepto o módulo 8 (O Exercício da
Qualidade em Saúde) para as hierarquias técnicas que deve ter uma duração, mínima, de
4 dias considerando a grande importância desta área para o desempenho da função de
liderança técnica.
•
Preconiza-se uma metodologia de formação–acção, para possibilitar um trabalho de
intervenção nos contextos de trabalho e a orientação dos formandos.
•
Dever-se-á manter um ritmo igual entre os módulos, duas a três semanas, exceptuando o
período entre o 1.º e o 2.º módulos, que deverá ser mais longo, para se poder fazer o
diagnóstico das necessidades de formação dos participantes.
5 / 15
•
Anexo 4 (Formação) 6 de 15
Prevê-se um encontro no final da formação conjunta para partilha e orientação dos
participantes no trabalho que deverão realizar para o seu centro de saúde. Estas sessões
deverão ser orientadas pelos formadores que intervieram na formação em sala.
•
Planear um mês de intervalo entre os dois últimos módulos, para que os participantes
tenham a possibilidade de terminar os seus trabalhos.
•
Como foi referido, no decorrer do processo formativo, os participantes deverão produzir
documentos/instrumentos de gestão para os seus serviços que deverão ser apresentados e
discutidos no último módulo. Sugere-se que, para este módulo sejam convidados os
membros dos Conselhos de Administração das ARS e os Coordenadores Sub-Regionais.
•
Para envolver todos os profissionais, organizar-se-ão “Jornadas de Sensibilização”, por
Região. Estas Jornadas serão subordinadas às temáticas seguintes: A Mudança nos
Centros Saúde, Organizações de Saúde, A Comunicação nas Organizações de Saúde
e Gestão de Recursos Humanos. Cada Jornada terá a duração de um dia com a seguinte
organização: parte da manhã, sessão e debate conduzida por um convidado externo à área
da saúde; a sessão da tarde será conduzida por trabalhadores/técnicos de saúde.
2 Administrativos (Gestão e Atendimento, Programa C)
•
Dado não se preverem diferenças na abordagem da temática Conceitos de Gestão
Associados à Transformação dos Centros de Saúde, o primeiro módulo deverá
decorrer em conjunto com a formação prevista para os elementos da gestão e lideranças
técnicas.
•
Por serem distintas as competências que lhes estão cometidas, a concepção dos últimos
módulos deverá prever uma formação específica para os administrativos que serão
indigitados para a gestão e para os que ficarão adstritos ao secretariado clínico.
•
Pela razão exposta no parágrafo anterior, o diagnóstico das necessidades de formação no
âmbito de software informático previsto para o 3.º módulo, deverá ter em conta o futuro
desempenho destes profissionais. Para o efeito, elaborar-se-ão dois questionários a serem
preenchidos pelos participantes no final do primeiro módulo. Esta formação terá lugar
nos contextos de trabalho, durante o período estabelecido para o processo formativo.
•
Dando cumprimento às orientações contidas no documento, o processo formativo terá
lugar essencialmente a nível dos contextos de trabalho dos formandos. Prever-se-ão,
contudo, dias para análise e discussão de problemas a nível dos serviços de pertença.
6 / 15
•
Anexo 4 (Formação) 7 de 15
No final do processo formativo os participantes apresentarão, em sala, a proposta de
organização do atendimento nos seus locais de trabalho.
Organização dos Grupos de Formação
•
Para possibilitar um maior número de participantes em formação simultânea e por estar
previsto que cada ARS assumirá a responsabilidade pela condução do processo
formativo, organizar-se-ão grupos de formação por ARS: Norte, Centro, Lisboa e Vale do
Tejo, Alentejo e Algarve.
•
A fim de facilitar o trabalho conjunto dos profissionais do mesmo estabelecimento deverse-á incluir, no mesmo grupo, os elementos da gestão e das lideranças técnicas (para a
formação conjunta), e os administrativos (para o 1.º módulo).
•
Privilegiar, na inclusão dos primeiros grupos de formação, os profissionais provenientes
dos serviços/centros de saúde que se encontram a fazer um trabalho no terreno
preparando a implantação dos primeiros CSTG.
METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO
•
No final de cada módulo será solicitada a opinião dos participantes e dos formadores.
•
Apreciação dos trabalhos realizados pelos formandos.
•
Previsão de dois encontros anuais com os participantes que vão terminando a formação
em sala, durante dois anos, com conferência e debate.
7 / 15
Anexo 4 (Formação) 8 de 15
Plano Curricular
PROGRAMAS A E B – MÓDULOS COMUNS ( gestão, coordenadores de unidades e
direcções técnicas)
1.º Módulo – Conceitos de Gestão Associados à Transformação dos Centros de Saúde
Objectivo – Aprofundar conhecimentos de gestão que capacitem os profissionais para a introdução e
gestão da mudança.
Proposta de conteúdos – Perspectivas em gestão. A organização como sistema. Os comportamentos
na organização: perspectiva micro – o homem, o grupo, o gestor, as interacções, o poder, a
liderança, a autoridade; perspectiva macro – as relações da organização com o ambiente
económico, político, social, autarquias e outras.
As funções do gestor. As organizações
competentes. Gestão e processos de mudança. A evolução organizativa dos centros de saúde
em Portugal. Pontos chave da mudança organizacional para CSTG.
2.º Módulo – A Comunicação nas Organizações
Objectivo – Ser capaz de gerir e resolver conflitos de forma a possibilitar o desenvolvimento do
próprio e o dos outros com recurso à negociação.
Proposta de conteúdos – Os fenómenos de grupo. A negociação. A argumentação. A liderança.
Gestão de conflitos. A inteligência emocional. Condução de reuniões.
3.º Módulo – Gestão de Recursos Humanos
Objectivo – Analisar a interdependência entre as funções do gestor e as funções da gestão de
pessoal.
Proposta de conteúdos – Política de cuidados versus política de gestão. Modelos de relações
humanas e de gestão. Participação e projecto democrático. Novos domínios de acção e papel
dos profissionais na equipa de saúde. Recrutamento e procedimentos de selecção. Incentivos e
motivação. Avaliação do desempenho e desenvolvimento profissional. Tipos de contratos.
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Anexo 4 (Formação) 9 de 15
4.º Módulo – O Processo de Tomada de Decisão
Objectivo – Utilizar princípios e técnicas no processo de tomada de decisão, analisando a
importância da informação recebida, com recurso a situações concretas e de diferentes níveis de
complexidade.
Proposta de conteúdos – O processo de tomada de decisão – análise da situação, análise de
problemas materiais e humanos. Análise da decisão. Identificação de critérios. Liderança –
tomadas de decisão em grupo, pôr em acção e controlo, os estilos pessoais de gestão / tomada de
decisão.
5.º Módulo – Qualidade em Saúde
Objectivo – Dotar os profissionais de noções da qualidade de forma a capacitá-los para
analisar terminologias e conceitos relacionados com a melhoria continua da qualidade.
Proposta de conteúdos – Aspectos gerais da qualidade em serviços de saúde. Evolução e
conceitos da qualidade na saúde. Ciclos de garantia da qualidade. Novas tendências da
qualidade nos cuidados de saúde primários a nível internacional e nacional.
6.º Módulo – Marketing e as Profissões de Saúde
Objectivo – Desenvolver um “espírito de marketing” modificando as relações dos profissionais de
saúde com os utentes de forma a que as suas expectativas e prioridades sejam o alvo das
preocupações do estabelecimento / serviço.
Proposta de conteúdos – Marketing e os aspectos éticos. Princípios e instrumentos de marketing.
Análises qualitativas do mercado. Estudos de qualidade de vida.
9 / 15
Anexo 4 (Formação) 10 de 15
PROGRAMA A – FORMAÇÃO ESPECÍFICA (lideranças técnicas e coordenadores de
unidades)
7.º Módulo – Gestão de Programas de Saúde
Objectivo – Adquirir saberes e “saberes-fazeres” que os capacitem a gerir programas de saúde e
coordenar unidades operativas.
Proposta de conteúdos – Contratualização: princípios e procedimentos. Orçamento programa –
Unidade de Saúde Familiar e Centro de Saúde; Unidade de Cuidados na Comunidade e Centro
de Saúde; Unidade Operativa da Saúde Pública e Centro de Saúde.
8º Módulo – O Exercício da Qualidade em Saúde
Objectivos - Capacitar as lideranças técnicas para promover e coordenar projectos de melhoria
continua da qualidade, na prestação de cuidados de saúde, como processo de mudança que
envolve todos os profissionais do centro de saúde.
Integrar as actividades de gestão da qualidade nas orientações estratégicas que se
estabeleçam para o centro de saúde.
Proposta de conteúdos – Metodologias de avaliação e melhoria da qualidade. Indicadores da
qualidade. Gestão da doença. Implementação das normas de orientação clínica (NOC) e
promoção de boas práticas. Qualidade da prescrição. Avaliação da qualidade
organizacional e do desempenho institucional – MoniQuor, Manuais da qualidade,
Carta da qualidade.
9.º Módulo – Apresentação dos trabalhos.
10 / 15
Anexo 4 (Formação) 11 de 15
PROGRAMA B – FORMAÇÃO ESPECÍFICA (Gestão / Administração)
7.º Módulo – Política e Economia da Saúde
Objectivo – Facultar técnicas e meios que permitam relacionar os princípios fundamentais das
teorias económicas e políticas, as mudanças e a evolução do sistema de saúde.
Proposta de conteúdos – A economia, a política e a saúde. Processos e estratégias políticas e
económicas. Política de Saúde – Lei de Bases da Saúde, Serviço Nacional de Saúde e sistema
de saúde e regulação em saúde. Partidos políticos e grupos de interesses. Técnicas de lobbying,
de debate e de comunicação.
8.º Módulo – Gestão Financeira e Controlo da Gestão
Objectivo – Adquirir saberes e “saberes-fazeres” que permitam elaborar orçamentos e efectuar o
controlo da gestão.
Proposta de conteúdos – Sistema de informação como instrumento para elaboração de orçamentos
e controlo da gestão. A contratualização. Orçamento-programa. Avaliação.
9.º Módulo – A Gestão da Qualidade e a Qualidade da Gestão
Obectivos - Analisar as técnicas de identificação e priorização de problemas da qualidade.
Identificar factores com interesse na implantação e desenvolvimento da melhoria
contínua da gestão.
Proposta de conteúdos – Metodologias e instrumentos de avaliação da qualidade. Manuais da
qualidade e carta da qualidade. Gestão da qualidade total: carta da qualidade, QualiGest e
MoniQuor.
10.º Módulo - Apresentação dos trabalhos.
11 / 15
Anexo 4 (Formação) 12 de 15
PROGRAMA C –GESTÃO E ATENDIMENTO (Administrativos)
1.º Módulo – Conceitos de Gestão Associados à Transformação dos Centros de Saúde
(em conjunto com os elementos da Gestão e Lideranças Técnicas)
Objectivo – Aprofundar conhecimentos de gestão que capacitem os profissionais para a introdução e
gestão da mudança.
Proposta de conteúdos – Perspectivas em gestão. A organização como sistema. Os comportamentos
na organização: perspectiva micro – o homem, o grupo, o gestor, as interacções, o poder, a
liderança, a autoridade; perspectiva macro – as relações da organização com o ambiente
económico, político, social, autarquias e outras.
As funções do gestor. As organizações
competentes. Gestão e processos de mudança. A evolução organizativa dos centros de saúde em
Portugal. Pontos chave da mudança organizacional para CSTG.
2.º Módulo – A Comunicação nas Organizações de Saúde (comum às duas áreas – gestão e
secretariado clínico)
Objectivos – Desenvolver e potencializar competências relacionais e de atendimento.
Proposta de conteúdos – Organização do atendimento; procedimentos. Técnicas de comunicação.
Gestão de conflitos. Boas práticas e qualidade.
FORMAÇÃO ESPECÍFICA - ÁREA DE GESTÃO
3.º Módulo – Sistemas de Informação
Objectivos – Aprofundar conhecimentos de informática ao nível da gestão da informação.
Proposta de conteúdos – Software informático específico. Áreas: stocks e aprovisionamento;
recursos humanos; financeira; clínica; património.
4.º Módulo – Gestão de Recursos
Objectivos – Desenvolver conhecimentos e métodos de gestão de recursos.
Proposta de conteúdos – Gestão de recursos humanos, financeiros, materiais e patrimoniais.
5.º Módulo – Apresentação dos trabalhos.
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Anexo 4 (Formação) 13 de 15
FORMAÇÃO ESPECÍFICA - ÁREA ATENDIMENTO
3.º Módulo – Sistemas de Informação
Objectivos – Aprofundar conhecimentos de informática ao nível da gestão da informação.
Proposta de conteúdos – Software informático específico. Área de secretariado clínico; agendas
electrónicas.
4º Modulo – Profissionalismo na interacção com o cidadão
Objectivos. - Potencializar as competências profissionais específicas no acolhimento.
Proposta de conteúdos. - Técnicas de atendimento e comunicação interpessoal. Avaliação
do interlocutor e gestão de riscos. Análise e gestão de situações críticas. Acolhimento e
encaminhamento.
5º Módulo – Qualidade.
Objectivos – Adquirir conhecimentos instrumentais que lhes permitam desenvolver e
operacionalizar o manual de acolhimento.
Proposta de conteúdos – Aspectos da qualidade do serviço. Génese da qualidade de serviço.
Princípios basilares da qualidade do serviço.
Como os diferentes elementos do serviço
interagem. Elaboração do “Manual da Qualidade” (do acolhimento e encaminhamento)
6.º Módulo – Apresentação dos trabalhos.
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Anexo 4 (Formação) 14 de 15
MÓDULOS dos PROGRAMAS A, B e C
Conceitos de Gestão Associados à Transformação dos
1º módulo
Centros de Saúde
⋅
⋅
⋅
Gestores
Lideranças técnicas
2º módulo
Comunicação nas Organizações
⋅
Gestores
⋅
Lideranças técnicas
3º módulo
Gestão de Recursos Humanos
⋅
Gestores
⋅
Lideranças técnicas
Sistemas de
Informação
Administrativos
(Gestão)
Sistemas de
Informação
Administrativos
(Atendimento)
Gestão de Recursos
4º módulo
O Processo de Tomada de
Decisão
⋅
Gestores
⋅
Lideranças técnicas
Interacção com o
Cidadão
Administrativos
(Atendimento)
5º módulo
6º módulo
⋅
⋅
Qualidade em Saúde
Gestores
Lideranças técnicas
A Comunicação nas
Organizações de Saúde
Administrativos
(Gestão/Atendimento)
Administrativos
(Gestão)
Apresentação de
Trabalhos
Administrativos
(Gestão)
Marketing e as Profissões da
Saúde
⋅
Gestores
⋅
Lideranças técnicas
Gestão de Programas
7º módulo Lideranças técnicas
Exercício da
Qualidade em Saúde
8º módulo Lideranças técnicas
Administrativos
(Atendimento)
Apresentação de
Trabalhos
Administrativos
(Atendimento)
Política e Economia
da Saúde
Gestores
7º módulo
Gestão Financeira e
Controlo da Gestão
Gestores
8º módulo
Gestão da Qualidade,
Qualidade da Gestão
Qualidade
9º módulo
Gestores
9º módulo
Apresentação de
Trabalhos
Lideranças técnicas
Apresentação de
Trabalhos
10º módulo
Gestores
14 / 15
Anexo 4 (Formação) 15 de 15
GRUPO DE TRABALHO
Dr.ª Ana Cristina Cabrita de Freitas, Licenciada Ciências da Educação, Direcção Geral da Saúde
Dr. José Manuel Mendes Nunes, Chefe de Serviço de Clínica Geral, Direcção Geral da Saúde
(Coordenador);
Dr. Manuel Armando Madeira, Director da Direcção de Serviços de Formação e Ensino,
Departamento da Modernização dos Recursos da Saúde;
Dr.ª Elisabete Nunes, Técnica Superior de 2.ª classe, Departamento da Modernização dos
Recursos da Saúde;
Dr.ª Maria Isabel V. Andrade, Chefe de Serviço de Clínica Geral, Centro de Saúde Sagrado
Coração de Jesus;
Enf.ª Maria Julieta Sampaio, Assessora Técnica de Enfermagem, Departamento da
Modernização dos Recursos da Saúde;
Dr.ª Maria Manuela Peleteiro, Chefe de Serviço de Clínica Geral, Sub-Região de Saúde de
Lisboa;
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