Secretaria de Planejamento e Administração
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento
XI MOSTRA NACIONAL DE TRABALHOS DA QUALIDADE NO PODER JUDICIÁRIO
APRESENTAÇÃO
Identificação do Órgão: Tribunal de Justiça de Sergipe
Unidades:
Presidência do TJSE: ([email protected])
Secretaria de Planejamento e Administração ([email protected])
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento ([email protected])
Nome do Trabalho:
Reunião de Análise Estratégica: a ferramenta de gestão que virou referência
Equipe:
Erick Silva de Andrade ([email protected])
Fabrizio Pereira Dantas Silvestre ([email protected])
Delimitação do Tema:
Estre trabalho tem por objetivo discutir a implantação e consolidação da
Reunião de Análise da Estratégia como ferramenta de gestão que se transformou em
referencial para o Tribunal de Justiça e outras instituições a nível nacional.
Objetivos e metas:
O presente trabalho visa apresentar a estrutura e dinâmica da gestão estratégica,
posicionando a Reunião de Análise da Estratégia como instrumento para o
monitoramento do planejamento estratégico e de sua execução. Objetivamos
contextualizar a Reunião de Análise Estratégica, discutir sobre sua composição,
oportunidade e suas atribuições dentro da administração do Tribunal.
1. Introdução
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração, que se tornou o foco de atenção da alta administração das
organizações. Ela volta-se para as medidas positivas que uma empresa deverá tomar
para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente
externo, bem como corrigir as fraquezas e reforçar as forças de seu ambiente interno.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa
atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de
lucro, privadas e públicas enfim, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos
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que sejam mais adequados aos seus interesses. As razões dessa atenção crescente à
estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as
causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se
citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente
rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e
político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à
conjuntura e, principalmente, à crescente demanda social, para o caso das organizações
públicas e o Planejamento Estratégico é um modelo gerencial comprovado para que tais
ajustes sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas. É um instrumento que força, ou pelo
menos estimula, os gestores a pensar em termos do que é importante ou relativamente
importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais importante
na utilização do Planejamento Estratégico é a necessidade do seu estreito vínculo com a
administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o
planejamento estratégico sem avançar para a gestão estratégica, contribuindo-se assim
de forma mais eficaz na obtenção dos resultados desejados e planejados da
organização.
2. Contextos e conceitos da gestão estratégica
2.1. O que é planejamento estratégico?
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção
dos gestores. Questões como reduzido crescimento econômico, e consequente limitação
orçamentária, globalização, regulamentação governamental, crescimento acentuado das
demandas sociais, escassez de alguns recursos, protecionismo internacional deverão
alertar as organizações para a utilização de inteligência estratégica.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e
como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para
a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo”, por
exemplo, como se fossem sinônimos. Segundo Igor ANSOFF (1990), tem aumentado o
número de empresas que utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico, sendo que
algumas organizações continuam empregando as antiquadas técnicas do Planejamento
a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
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A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos
países com economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de
Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para
dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de
papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem
antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite se estabelecer a
direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas,
políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,
macroobjetivos, objetivos funcionais.
Os Planejamentos estratégicos devem ser materializados em um documento
chamado Plano Estratégico. Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos
Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano
Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão
relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro
e um Plano de Marketing são Planos Táticos. Para operacionalizar os Planos Táticos,
são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada
parte dos Planos Táticos.
2.2.
O conceito de gestão estratégica
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira
vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada
de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza
mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de
negócios (GORDON e HOWELL, 1959). Tal curso deveria ter características muito
distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em
áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de
conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em
amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de
exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer
outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se
concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.
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O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70,
o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar
do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da
organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem
como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na
operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse. Essa ênfase mais
recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política
de Negócios para Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982). O conceito de
Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982).
Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo
(ANSOFF, 1993).
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de eficiência, eficácia e efetividade, Como
exemplo, embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade
normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, um significativo
número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de
administração estratégica pode aumentá-la. “Tenho observado que empresas que
implantaram a Gestão Estratégica passaram a ter muitos benefícios reais, como a
formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e compartilhada pela
alta direção, pela média gerência e por todos os profissionais; a explicitação dos
princípios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e o comprometimento de
todos os colaboradores; clareza quanto às grandes estratégias, resultando no maior
alinhamento da alta e média gerência; conhecimento das lacunas internas de
capacitação que estão a exigir ações imediatas para não comprometerem os resultados
assumidos. Também são benefícios o conjunto estruturado de planos de ação, com
cronogramas rígidos, articulados de forma a representarem os esforços e investimentos
necessários para o aumento da competitividade e para crescimento ou expansão no
mercado; revisão cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado atuais da organização,
principalmente dos mais antigos, visando reestruturações do portfólio de produtos e
serviços da empresa.”
Eliezer Arantes da Costa
3. O sistema de acompanhamento da estratégia
Estatisticamente, muitos planejamentos estratégicos falham por falta de um
acompanhamento efetivo de seus resultados, daí a importância de um sistema de
acompanhamento que garanta a perenização do processo de implantação da gestão
estratégica.
O Sistema de Acompanhamento da Estratégia se desenvolve paralelamente ao
Sistema de execução da Estratégia e caracteriza-se principalmente pela integração da
gestão (alta direção) com a estratégia (Comitê Gestor), através do conhecimento e
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aprovação (o compromisso) pela alta direção das deliberações das Reuniões de Análise
Estratégica – RAE, para a adoção das ações corretivas em relação aos resultados
porventura não alcançados das metas estratégicas, entre outras atribuições. Ou seja, se
garante aí, de fato, um dos principais benefícios de um plano estratégico: a continuidade
dos grandes projetos estratégicos através principalmente de um processo de integração
interno (entre as áreas) e externo (entre os órgãos, Poderes, instituições, etc.) e do
acompanhamento atento e eficaz da execução da estratégia.
3.1 O comitê gestor do planejamento estratégico
O Comitê Gestor do Planejamento Estratégico, por exemplo, o do Poder
Judiciário do Estado de Sergipe é órgão consultivo, responsável pela análise crítica do
sistema de gestão estratégica, etapa de checagem do ciclo PDCA, constituído de:
I - um
desembargador escolhido pelo Presidente do Tribunal de Justiça;
II - um juiz auxiliar da Presidência do Tribunal de Justiça, escolhido pelo Presidente do
Tribunal;
III - um juiz auxiliar da Corregedoria-Geral da Justiça, indicado pelo Corregedor-Geral;
IV - um juiz indicado pelo Diretor da Escola Superior da Magistratura do Estado de
Sergipe, após aprovação do nome pelo seu Conselho Administrativo e Pedagógico;
V - dois servidores efetivos do Poder Judiciário, escolhidos pela Presidência do Tribunal
de Justiça.
Figura 1: Reunião de Análise Estratégica realizada a cada 3 meses
Fonte: Tribunal de Justiça de Sergipe
A reunião conta com a participação dos membros do Comitê Gestor e os
Gerenciadores dos projetos estratégicos do Tribunal. É importante a presença do Diretor
de Planejamento e do Diretor de Modernização, além dos gestores das áreas de
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finanças, orçamento e obras. Esses gestores podem apresentar resultados e contribuir
para que o Comitê Gestor tenha a clara medição do impacto de suas decisões nas mais
diversas áreas e setores do Tribunal de Justiça.
Os membros do Comitê têm mandato de dois anos, permitida uma
recondução, e serão substituídos, quando necessário no curso do mandato. É presidido
por um desembargador, que assume o Comitê em períodos não coincidentes
(intercalado) ao do Presidente do Tribunal de Justiça de Sergipe, como forma de
proteção à execução das iniciativas estratégicas e cujas deliberações são tomadas por
maioria, com voto de qualidade do presidente em caso de empate.
São atribuições do Comitê Gestor:
I - acompanhar a execução do Plano Estratégico;
II - requisitar informações aos responsáveis pelos projetos estratégicos;
III - avaliar relatórios emitidos pelo órgão de gestão estratégica;
IV - reunir-se trimestralmente para realizar análise estratégica;
V - avaliar os resultados do planejamento estratégico;
VI - sugerir alterações de diretrizes e estratégias contidas no Plano Estratégico, para
alcançar os objetivos propostos;
VII - emitir parecer com a finalidade de subsidiar decisões estratégicas do Tribunal
Pleno, do Presidente do Tribunal de Justiça, do Corregedor-Geral da Justiça ou do
Diretor da Escola Superior da Magistratura.
Os membros do Comitê, segundo a Resolução 22/2009 do TJSE, são
designados pelo Presidente do TJSE, que o fez, através dos Atos 59 e 260 de 2010.
O Comitê Gestor do Planejamento Estratégico, por sua vez, recebe suporte e
informações de estruturas administrativas, através de seus escritórios de gestão
estratégica e de projetos, para o pleno desenvolvimento de suas atividades,
principalmente para a realização da RAE – Reunião de Análise Estratégica – que
acontece, para atender a uma meta estratégica, a cada 03 (três) meses, e também da
RLA – Reunião de Líderes Avançados – que acontece posteriormente à cada RAE.
3.2 A alta administração (a liderança)
A alta administração é responsável pelas ações corretivas do sistema de
acompanhamento da gestão estratégica do TJSE, devendo ser representada no Comitê
Gestor do Planejamento Estratégico. De acordo com Kaplan e Norton (2008, p.21) “de
fato, a liderança é tão importante para o sistema de gestão estratégica que a
consideramos ao mesmo tempo necessária e suficiente. Afirmamos tratar-se de
condição necessária com base em nossa experiência com mais de uma centena de
empresas em todo o mundo que se tornaram membros do Balanced Scorecard Hall of
Fame.”
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Após cada RAE, as decisões são chanceladas pela Alta Administração,
através da assinatura da Ata da reunião, onde constam as decisões tomadas pelo
Comitê Gestor em relação aos programas e projetos estratégicos analisados na reunião,
além de outras deliberações. Dessa forma, como a alta administração está representada
no Comitê, está feito o “link” entre a estratégia e a execução, uma vez que a alta
administração é o maior “patrocinador” da gestão estratégica e o gestor da instituição.
3.3 A reunião de análise de estratégia - RAE
Depois do desenvolvimento dos planos estratégicos, a instituição parte para a
execução da estratégia: produção e entrega de produtos e serviços aos clientes,
implementação de iniciativas, melhoria dos processos internos e recursos (estrutura)
assegurada. Ela já iniciou a trajetória em busca de metas de desempenho ousadas para
os próximos anos.
Porém, como o controle da missão depois que se lança a espaçonave rumo a
algum ponto distante do universo, a instituição precisa monitorar e ajustar
constantemente seu desempenho para alcançar os seus objetivos estratégicos.
Figura 2: Ciclo de Gestão Estratégica
Os gestores orientam a organização por meio de um conjunto estruturado de
reuniões. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as
necessidades. Essas reuniões, compõem os estágios de feedback e de controle de
sistema gerencial. No dialeto da qualidade total, as várias reuniões gerenciais são os
componentes verificar e agir (do ciclo planejar-fazer-verificar-agir) do processo de
execução da estratégia. As reuniões de análise da estratégia examinam os indicadores e
iniciativas do Balanced Scorecard da instituição, para verificar o progresso, as barreiras
e os riscos referentes à implementação bem-sucedida da estratégia. Essas reuniões
analisam se a estratégia está funcionando e se suas premissas fundamentais continuam
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válidas à luz de dados recentes sobre os indicadores estratégicos. Os participantes
dessa reunião também analisam as mudanças no ambiente externo e consideram novas
ideias e oportunidades a serem perseguidas pela empresa.
Nas RAE, é proposto inclusão e alterações de projetos estratégicos, o mapa
estratégico é analisado pelo Comitê Gestor do Planejamento Estratégico, em função do
alcance das metas estratégicas e da execução dos programas e projetos estratégicos.
Figura 3: Painel de Bordo, analisado trimestralmente pelo Comitê Gestor
Fonte: Tribunal de Justiça de Sergipe
A partir desta análise, os objetivos do mapa estratégico são sinalizados em
cores: verde para meta 100% alcançada, laranja ou vermelha para meta acima ou
abaixo de 80% de alcance, respectivamente. Nessas reuniões, os membros monitoram e
discutem o progresso da estratégia. Questões operacionais, a não ser que sejam muito
importantes e transfuncionais, não devem ser abordadas nessas reuniões, pois, em
condições normais, são temas de operação, mais frequentes e mais funcionais e que
não devem ser tratados nesse momento.
Os participantes das reuniões de análise da estratégia em geral não discutem
a validade da estratégia. As discussões, isto sim, se concentram em se a execução da
estratégia está no rumo certo, identificam os entraves à execução bem-sucedida da
estratégia, detectam onde as dificuldades na implementação ocorrem, identificam as
causas dos problemas, adotam providências, para eliminar esses obstáculos e definem
responsabilidades para a consecução dos trabalhos almejados.
3.3.1 Frequência das reuniões de análise da estratégia
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Em geral, as reuniões de análise da estratégia são trimestrais, mas ainda não
há consenso a respeito da periodicidade ótima. Porém exigem presença obrigatória e o
compromisso de se começar na hora e data marcadas.
Algumas instituições promovem reuniões mensais, mais adequadas quando
os membros trabalham próximos. No entanto, como a estratégia é um compromisso
duradouro, as reuniões trimestrais podem ser adequadas para rever o progresso da
estratégia, porque questões estratégicas típicas, como o desenvolvimento de novas
competências da força de trabalho, redefinição de processos de trabalho,
desenvolvimento de novos serviços ou produtos ou de relacionamentos com os clientes,
por exemplo, demoram mais de um mês para gerar resultados mensuráveis. Uma das
preocupações quanto à periodicidade trimestral é o fato de, durante os oitenta e nove
dias seguintes, a estratégia não ser de interesse imediato da alta administração.
Considerando que a cultura gerencial já está dominada pela mentalidade de curto prazo,
as instituições devem empenhar-se em destinar com regularidade algum tempo à
reflexão sobre questões de longo prazo, referentes à gestão estratégica. As reuniões
mensais de análise da estratégia ajudam a desenvolver nova cultura de longo prazo.
3.3.2 Participantes da reunião de análise da estratégia
Entre os participantes das reuniões de análise da estratégia devem incluir-se
os membros do comitê gestor do planejamento estratégico, composto dos líderes
seniors responsáveis pela gestão geral da empresa, pois esse grupo representa todos
os públicos da organização e tem autoridade para tomar decisões importantes, além dos
gestores de programas ou projetos estratégicos convocados para e reunião, tendo em
vista a análise prévia dos indicadores e ações dos projetos, feito pelos escritórios de
estratégia e de projetos, que detectaram alguma ineficiência de execução da estratégia
que justificasse essas convocações. Outro participante que deve ter assento
permanente nessas reuniões deve ser o representante da área de comunicação da
instituição, para dar ampla publicidade às decisões da RAE.
3.3.3 Agenda da reunião de análise da estratégia
O tempo da reunião não deve ser desperdiçado com a apresentação de
relatórios. Em vez disso, seus membros devem debater questões, resolver problemas e
propor planos de ação. Dessa maneira, a equipe de liderança executiva é capaz de
identificar qualquer questão estratégica que exija atenção imediata, de dedicar algum
tempo à análise do desempenho geral da execução da estratégia (painel de bordo) além
de concentrar boa parte disponível do tempo a imersões profundas e concentradas em
uma das perspectivas do Balanced Scorecard, através da análise dos objetivos
estratégicos e suas respectivas iniciativas estratégicas.
3.3.4 Como conduzir a reunião de análise da estratégia
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A importância da promoção da RAE é a conquista do aprendizado e não de
acusação, segundo alto executivo da AT&T Canadá: “como reagir aos números
reportados é tremendamente importante. No passado, quem relatava número
desfavorável ficava sozinho e isolado. Agora, quero pessoas que admitam as
discrepâncias e equipes que respondam – Como podemos ajudar? – Nada que aconteça
nessa empresa será de responsabilidade exclusiva de um único chefe de unidade de
negócio. Se um indicador estiver em zona vermelha (desfavorável), buscamos quem
possa influenciar positivamente a situação para que compareça à próxima reunião com
um plano de ação. Esse é o um modelo de gestão totalmente novo para a empresa.
Estamos compartilhando informações e trabalhando juntos, como equipe, para melhorar
as operações e solucionar os problamas.
As reuniões de análise ficaram tão interessantes que as pessoas começaram
a perguntar-me se poderiam participar. Em breve, todos na sala se mantinham de pé e
eu poderia ter vendido ingressos.”
O sucesso e efetividade da RAE no alcance dos objetivos estratégicos é o principal
divulgador desse modelo, que já foi apresentado e reconhecido como modelo ideal de
gestão estratégica por diversas instituições. Abaixo, algumas das importantes
instituições que têm o modelo de Gestão Estratégica pautado em Reuniões de Análise
de Estratégia como instrumento central de gestão:
Figura 4: Instituições que conhecem o modelo de Gestão Estratégica utilizando a RAE
Tribunais de Justiça, Tribunais Regionais e outras instituições, situadas de
norte a sul do Brasil, têm conhecido e aprovado esse modelo de gestão.
4 Conclusão
Assim, a RAE tornou-se referência de gestão estratégica para muitos órgãos
e instituições, pela comprovação de sua eficácia. As reuniões de análise da estratégia e
de líderes avançados ajudam a manter a organização na trajetória estratégica certa para
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o alcance de um desempenho revolucionário. As reuniões servem para diferentes
propósitos, ocorrem com várias periodicidades e, em geral, envolvem participantes
diversos e seguem agendas específicas. Se realizam uma vez por mês ao a cada três
meses , com o objetivo de avaliar o desempenho recente da estratégia e fornecer
orientação contínua para a sua implementação. Devem ser transfuncionais e envolvem
membros do comitê gestor e gestores de programas ou projetos estratégicos. Os
participantes executam análise de alto nível da implementação da estratégia, promovem
revisão geral da implementação e dos riscos da estratégia e realizam sondagem
profunda de um ou mais temas estratégicos ou de uma perspectiva do mapa estratégico.
As RAE são hoje o principal instrumento de Gestão Estratégica do Tribunal de
Justiça, sendo fundamental para o alcance das metas institucionais e pelo serviço de
excelência prestado pelo TJSE.
REFERÊNCIAS
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implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
KAPLAN, Robert S. A execução premium; tradução de The execution premium. Rio de
Janeiro: Makron Books, 2008.
LOPES, Carlos Thomaz G. Planejamento, estado e crescimento. São Paulo: Pioneira,
1990.
NIVEN, Paul R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e
mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 15. ed. . São Paulo: Atlas, 2001.
CONSIST – Consultoria e Sistemas Ltda: Balanced Scorecard: Conceitos e Métodos.
Apostila, Belo Horizonte, agosto 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma
abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
FERREIRA, Victor Claudio Paradela. Modelos de gestão. Rio de Janeiro:Editora FGV,
2005.
COSTA, Eliezer Arantes da Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
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