2. 2005
Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil
ISSN 1518-6091 RG. BN 217.147
Sandvik Coromant do Brasil
1
Brasil, um país do presente
É interessante notar que o atual contexto da economia, emol-
Estamos convictos de que a presente edição traz uma vez mais,
durado pelas fortes pressões mercadológicas, tem levado um grande
ao leitor, a oportunidade de transitar por assuntos que vão da
número de técnicos à busca de soluções que lhes possam garantir um
produtividade ao empreendedorismo, e comprovar que ao brasileiro
posicionamento mais competitivo em relação a seus concorrentes.
falta crer na própria capacidade de planejamento e realização, falta
Muito se tem escrito e falado sobre métodos, processos, novas tecno-
foco para viabilizar o sonho, faltam coragem e determinação para
logias e seus benefícios nesse sentido.
aceitar os riscos inerentes a qualquer empresa ou pessoa que tenha
Ocorre, contudo, que tudo o que necessitamos para obter tal posição en-
por objetivo o sucesso.
contra-se ao nosso alcance. Aqueles que ainda não chegaram lá, a razão é
E falta, sobretudo, reconhecer as inúmeras proezas já alcança-
mais por falta de foco do que por falta de recursos ou competência. Foi-se o
das pelo Brasil – do primeiro avião de Santos Dummont à nossa
tempo em que nossas máquinas, nossas ferramentas, nossas escolas, enfim,
participação na Estação Espacial da NASA, por exemplo, o que con-
nosso conhecimento era defasado em relação aos dos países mais modernos.
tribuiria para reavivar a memória, aquecer nosso âmago e torná-las
Essa diferença já não existe, pelo menos no campo da manufatura.
presentes em nossas atitudes cotidianas.
Índice
Suprimentos
Produtos iguais e mercados saturados: a pré- e a pós-venda na
construção da imagem da marca mesmo em produtos commodities......................................... pág. 04
Ponto de Vista
Diga não aos piratas urbanos .......................................................................................... pág. 08
Empreendedores
A trajetória de um empreendedor do conhecimento tecnológico .............................................. pág. 10
Produtividade
Medição: agregando valor ao processo produtivo ................................................................ pág. 16
Gestão Empresarial
Planejar e fazer... ........................................................................................................... pág. 20
Pesquisa & Desenvolvimento
Torneamento de aço endurecido com superfícies
interrompidas usando ferramentas de CBN ........................................................................ pág. 24
Produtividade
Quebrando paradigmas nas operações de
furação profunda ........................................................................................................... pág. 30
Interface
Do pioneirismo ao profissionalismo, em meio século ............................................................ pág. 32
OTS
Usinagem Multitarefa...................................................................................................... pág. 38
Destaques
Instituto de pesquisas alemão poderá abrir unidade no Brasil ................................................. pág. 40
Contatos ..................................................................................................................... pág. 42
2
O Mundo da Usinagem
A Ética na Sociedade, na
Indústria e no Comércio
Publicação trimestral da Divisão
Coromant da Sandvik do Brasil S.A.,
ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147
e-mail: [email protected]
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José Carlos Maciel, Tadeu B. Lins,
Francisco C. Marcondes, Roberto Saruls,
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Aryoldo Machado, José Edson Bernini e
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Vera Lúcia Natale
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Jornalista responsável
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Tiragem: 10.000 exemplares
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Santo Amaro - São Paulo - SP
CEP 04795-914
A Sandvik Coromant investe 6% de seu faturamento bruto em
pesquisa e desenvolvimento, lançando mais de 2000 novos produtos por ano, uma das razões de ter o maior número de patentes
registradas e ocuparmos a liderança mundial no setor. Também
investe fortemente em seu principal recurso, que são seus funcionários, que recebem milhares de horas em treinamento ao ano
para estarem aptos a superar as expectativas de seus clientes.
Nosso código de ética interno, denominado “Fair Play”, a
ser seguido por todos, alinha-se à norma SA 8000. Também investimos muito em trabalho conjunto com nossos clientes, para
aumentar sua produtividade, sua competitividade, gerando assim
mais empregos pelas conquistas de novos negócios.
Tais investimentos também tocam nossa rede credenciada
e autorizada de distribuidores, que passam pelos mesmos treinamentos técnicos, comerciais e éticos de nossos funcionários,
tornando-os tão capacitados e eficientes quanto eles, verdadeira
extensão da equipe Coromant junto a nossos clientes.
Hoje que assistimos, talvez, à maior denúncia de fraudes e
corrupção da história recente do Brasil, envergonhamo-nos por
sua existência e ao mesmo tempo nos orgulhamos por virem a
público. Desejamos apuração dos fatos e que os eventuais culpados sejam punidos exemplarmente, coibindo a prática que a todos
desonra. Embora não possamos atuar nessas esferas tão distantes
da nossa, não nos esqueçamos que fatos semelhantes ocorrem em
nosso dia a dia na usinagem.
Nesta edição, o artigo de Emerson Kapaz, presidente executivo do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial – ETCO,
aborda o assunto PIRATARIA, que nos lembra relógios, CD’s,
tênis, etc., muito tratados na mídia. O que não aparece normalmente são os “PIRATAS” que vendem produtos falsificados da
Sandvik Coromant, ou aqueles que vendem nossos produtos fora das vias normais, passando-se por um de nossos distribuidores autorizados.
Este crime é grave, pois ao vender uma ferramenta
falsificada ou se passar por um de nossos colaboradores,
sem ter o mesmo treinamento ético e profissional, certamente engana o consumidor, vendendo produto sem
nossa garantia, e gera perdas enormes a nossos clientes e
também à sociedade, pela evasão de impostos.
Acabar com esta prática não depende de nenhuma
CPI. Basta querermos! Se exigimos conduta ética de
nossas autoridades, temos que praticá-la no nosso cotidiano, para extinguirmos definitivamente de nosso país
a devastadora pirataria.
Somos líderes e, como tal, respeitamos nossos verdadeiros concorrentes, que investem em pessoas e produtos,
praticando assim uma concorrência saudável no mercado.
Aos demais, punição exemplar!
“Se
exigimos
conduta
ética de
nossas
autoridades,
temos que
praticá-la
no nosso
cotidiano”
Cláudio José Camacho
Diretor - Coromant
Contamos com sua ajuda. Boa leitura.
Sandvik Coromant do Brasil
3
Produtos iguais e mercados saturados:
a pré- e a pós-venda na construção
da imagem da marca, mesmo em
produtos
O mundo está se “comoditizando”, não no sentido lato,
de comodidade, mas se tornando comum. O conceito
de “commodity”, até bem pouco tempo, aparentemente
se referia apenas a produtos básicos como soja,
minério de ferro, água, ouro, sal, trigo, açúcar, etc.,
onde a principal variável de decisão para a compra
ou venda destes produtos se chamava “cotação”,
ou seja, batia-se o martelo com o fornecedor que
oferecesse o produto pelo menor preço.
ntretanto, estes fornecedores
começaram a se diferenciar de seus
concorrentes por outras variáveis
sensíveis, que não fossem apenas
o preço. Não bastava apenas o
menor preço, mas outros aspectos
passaram a ser mais importantes
do que a própria mercadoria, uma
vez que esta atendia à necessidade
básica de sua compra.
Assim, a entrega em data pré-determinada e com qualidade passaram
a ser os primeiros diferenciais. Hoje
em dia, os serviços de logística
que envolvem as assim chamadas
commodities, passaram a ser não
apenas o diferencial, mas sim a
própria essência do processo de
decisão de compra de um determinado ou de outro fornecedor.
Edith f. Wagner
Diretora da Pró-Marketing.
Marcelo L. D. S. Gabriel
Gerente de Exportação e Marketing da ArvinMeritor do Brasil.
4
O Mundo da Usinagem
Estas variáveis logísticas envolvem:
elaboração de contratos;
pontualidade na entrega;
absoluta correção na documentação;
envio de amostras;
controle de qualidade;
assistência técnica;
garantia;
seguros;
formas de embalagem e transporte;
além de outros detalhes específicos
de cada tipo de commodity.
Claro que esta lista imensa de
“serviços” influenciará diretamente o custo e por conseqüência o
preço das commodities. Em outras
épocas incluía-se como uma das
características de commodity a NÃO
importância de marca, já que todos
os fornecedores forneciam produtos
intrinsecamente iguais.
Entretanto, à medida em que
são fornecidos SERVIÇOS diferenciados pelos distintos fornecedores, os produtos commodity
passaram a ter MARCAS.
Isto se verifica claramente, por
exemplo, na indústria petroquímica, como no caso de resinas ou
master-batches, ou ainda nos casos de
carvão mineral ou de minério de ferro, como no caso da Vale do Rio Doce,
reconhecida mundialmente por seus
excelentes serviços e não apenas por
cumprir ou oferecer minérios dentro
de determinadas especificações.
Indústrias que produzem suprimentos – matérias-primas – sempre
consideradas commodities – a serem incorporadas na manufatura de outros
produtos, estão criando sub-marcas
ou colocando marca institucional nos
seus produtos, como, por exemplo,
vergalhões de ferro Belgo, ou tubos
de PVC Tigre, o mesmo ocorrendo
com adesivos, fitas isolantes, ferramentas, óleo Diesel, combustíveis em
geral, telas industriais, etc.
Este é o movimento que se ob-
serva tanto na agroindústria, como
na mineração e mesmo na indústria química. Por outro lado, na
indústria de bens de consumo e de
compra-comparada, o processo de
percepção dos compradores/consumidores está andando exatamente
no caminho inverso.
Nestas duas categorias de produtos, como, por exemplo, produtos
de higiene pessoal e eletrônicos, o
caminho do entendimento do consumidor está sendo ao contrário.
Nestes mercados, onde AS MARCAS sempre foram ultra-valorizadas
por transmitirem uma série de conceitos QUALITATIVOS e EMOCIONAIS, o comportamento do consumidor está mudando rapidamente, uma
vez que, na sua maioria, os consumidores finais estão chegando à conclusão
de que técnica e racionalmente, todos
os shampoos, sabonetes, microcomputadores, geladeiras e até mesmo
automóveis são essencialmente iguais
entre as marcas concorrentes.
Se não estiver disponível a
“marca” preferida, outra atenderá igualmente. E mais uma vez a
logística é fundamental na venda
destes produtos.
Ou seja, produto exposto no lugar certo, para o público certo, a um
preço esperado, corre o risco de ser
comprado. Se o produto desejado
não estiver disponível, o do concorrente atenderá perfeitamente.
Mesmo produtos considerados
complexos até há 2 ou 3 anos atrás,
como telefones celulares, hand-helds
e outras maravilhas tecnológicas,
atualmente são copiados e imitados
com tanta rapidez e facilidade, incluindo todos os piratas, que todos
se tornam “essencialmente” iguais
sob a ótica do comprador.
Obviamente que para produtos
caracterizados como “especialidades”, além de serem raros e normalmente caros, a grife e a marca
continuam a ser fundamentais,
como em obras de arte, medicamentos ultra-específicos, produtos
sob encomenda, jóias exclusivas e
outros produtos de luxo.
Os próprios produtos farmacêuticos genéricos se tornaram commodity,
justamente por sua essência ser exatamente igual à de concorrentes.
Se pensarmos um pouco mais
além, até mesmo o ser humano está
comoditizado. É tratado e entendido
como um imenso produto genérico.
Está muito padronizado, tanto em
seu curriculum, como em sua postura
filosófica de vida, apesar de psicólogos, religiosos e técnicos em Recursos
Humanos tentarem achar ou tratar
pessoas de maneira diferenciada.
Afinal, cada um de nós é tratado
por um número ou um código de
barra e não mais pelo seu nome.
Parece que a MARCA de cada pessoa
não existe mais. Somos todos comprados pelo preço mais barato.
Conforme Raimar Richers, a
globalização exigirá segmentação,
o que parece um grande paradoxo
num primeiro momento.
Entretanto, os movimentos de
marketing e das marés são os mesmos.
Primeiro super-segmentamos os
mercados e as marcas de tal maneira
que todos se tornaram extremamente
parecidos. Acrescente-se a isto a velocidade de imitação cada vez maior.
Então surge a onda do “back to simple”,
ou seja, vamos ver a essência da coisa
e vamos simplificar.
Mas, para ser diferente, temos que
“complicar”. É o que a área de T.I. e
informática em geral está fazendo,
pois a essência já está atendida.
Mas na agricultura estamos
voltando ao orgânico! Na alimentação, ao natural e ao básico. Na
saúde, o mesmo. Mas ao mesmo
tempo temos que atender aos obesos e sub-nutridos.
E assim, as marés vão e voltam.
O mesmo ocorre com os produtos
“commodity”, que não são mais commodity
Sandvik Coromant do Brasil
5
[Suprimentos]
e com os produtos diferenciados, que
não são mais diferenciados.
A estratégia está, então, oculta nas
dimensões intangíveis dos produtos
oferecidos, sejam commodities ou produtos de especialidade, uma vez que
o acesso à tecnologia de fabricação,
à matéria-prima e à capacitação da
mão-de-obra deixaram de ser fontes
de vantagem competitiva sustentável
pois podem ser facilmente imitadas, com a grande vantagem de
eliminar a curva de aprendizagem
e saltar dos erros e acertos para o
processo ótimo.
Embora seja dedicado muito
tempo ao desenvolvimento das características de um novo produto,
é importante ter em mente que os
consumidores compram soluções.
O interesse está na satisfação, ou
ao menos na percepção de uma
necessidade ou desejo, levando em
consideração o valor obtido versus
valor dispendido.
Num processo de decisão de compra temos vários papéis diferentes,
que podem ou não ser representados
pela mesma pessoa. Por exemplo,
tomemos o caso de uma mãe que
precisa adquirir o material escolar
para a filha no início do ano letivo.
Neste processo de decisão de
compra temos o COMPRADOR
representado pela mãe, temos
o USUÁRIO representado pela
criança, temos o DECISOR, papel
que já foi representado pelo pai de
família, mas que há muito tempo
delegou a gestão dos negócios domésticos à mãe ou ainda a própria
mãe é o chefe do lar, num eufemismo do IBGE.
Temos ainda o INFLUENCIADOR do processo, papel representado pela mídia, pela professora,
pelos colegas e ainda por fatores
sócio-culturais e econômicos do
meio em que a criança está inserida. E tudo isto, para a compra de
6
O Mundo da Usinagem
uma prosaica lancheira.
No ambiente empresarial não
é diferente. Ao imaginarmos uma
engarrafadora de bebidas, tomemos
como exemplo a esteira para envase.
Compõe-se de engrenagens, motores,
correias, polias, rolamentos, etc.
Para a substituição de um motor
elétrico, temos novamente um complexo processo de decisão de compra.
O USUÁRIO neste caso é a própria
máquina, o COMPRADOR geralmente é um profissional de suprimentos especializado em negociação
e desenvolvimento de fornecedores e
que recebe uma especificação técnica
em termos de potência, tensão e corrente, o DECISOR foi, a seu tempo,
o fabricante da máquina que optou
pela marca A ou B de motor elétrico
no momento do projeto, com vistas
à satisfação de uma necessidade, e
agora caberá ao mecânico de manutenção este papel.
Onde entra então o INFLUENCIADOR? É neste momento em
que podemos demonstrar o ROI
(Return On Investment) dos esforços
de marketing de uma empresa, pois
o mecânico de manutenção que foi
treinado e recebeu as informações
relevantes (catálogos, folhetos, tabelas), sente-se apto a decidir pela
marca da sua empresa, ou pela
marca do concorrente se for mais
eficaz e eficiente na construção
desta imagem de marca que o DECISOR percebe como provedora de
soluções às suas necessidades.
No âmbito da pós-venda, treinamento e instalação adequados,
realizados no tempo e na forma que
o cliente espera e, principalmente, por pessoas preparadas e que
entendem também a necessidade
daquele cliente, transformam um
produto commodity em um produto
de especialidade.
Para Christian Grönroos este é o
modelo de três estágios, em que os
recursos disponíveis e as atividades
tradicionais de marketing, como promoção, precificação, distribuição
e gestão de produtos cooperam
visando a geração de um relacionamento duradouro e lucrativo
com o cliente.
No estágio inicial, a busca é pela
criação de interesse na empresa, através da visita de um Engenheiro de
Vendas, da participação em uma feira, de um acesso ao sítio da empresa
na Internet, onde são apresentadas
as soluções, e não os produtos que
sua empresa oferece para satisfação
da necessidade de um cliente.
A fase seguinte, chamada de processo de compra, é o momento em
que o interesse e o conhecimento são
decisivos na eleição da sua marca.
Esta é a fase em que as empresas
cometem seus maiores erros, pois as
promessas feitas durante o estágio
inicial não são plenamente cumpridas, comprometendo assim o estágio
final, definido como o processo de
consumo, onde a solução proposta se
consubstancia em algo tangível que
se torna responsável pelo sucesso ou
pelo fracasso deste processo.
Assim, a construção de uma
imagem de marca que seja decisiva
no processo de compra passa pelo
desenvolvimento de ações estratégicas de longo prazo no pré- e
pós-venda, pois o produto, em si,
é uma commodity.
Referências Bibliográficas:
GRÖNROOS, Christian, Marketing:
gerenciamento e serviços. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
LEVITT, Theodore, A imaginação de
marketing, São Paulo: Atlas, 1990
(2ª. Ed.).
RICHERS, Raimar, Surfando as ondas
do mercado, São Paulo: RR&CA Editora, 1996 (2d. Ed).
Sandvik Coromant do Brasil
7
Diga não aos piratas urbanos
ada vez que alguém compra um produto pirateado está,
certamente sem saber, tirando
o emprego de um trabalhador
formal, reduzindo a competitividade da indústria brasileira e,
também, golpeando duramente
o dinamismo da economia. Esse
rito perverso, que estranhamente
vem se tornando recorrente com o
incentivo de autênticos shoppings
informais instalados em capitais e
cidades do Interior do País, precisa acabar. E, para isso, é necessário que governo, empresariado
e sociedade caminhem juntos,
numa mesma proposta de ação.
Eis a principal mensagem da
entrevista de André de Almeida, que está no site do Instituto
ETCO – www.etco.org.br. Organizador do Fórum Permanente
de Entidades que se mobilizam
contra as práticas de Pirataria,
Almeida, advogado de profissão,
defende campanhas de ampla
envergadura e profundidade
para conscientizar a população,
assim como o rigoroso exercício
da lei. Como ele afirma, do alto
da experiência de mais de uma
década de intenso trabalho em
defesa da ética na concorrência:
“A impunidade semeia a pirataria
geometricamente.”
A entrevista de André de Almeida se torna tão mais atual quando
Emerson Kapaz
Presidente Executivo do Instituto Brasileiro de Ética
Concorrencial - ETCO -
8
O Mundo da Usinagem
se constata que suas lúcidas avaliações e propostas vêm à luz num
momento em que o Brasil caminha para uma nova e promissora
aproximação com a China. Basta
Tanto é assim
que os
shoppings
informais
se tornaram
uma autêntica
febre,
inclusive em
Brasília,
a Capital da
República.
uma rápida olhada nas palavras
do entrevistado para constatar
que a China deseja integrar-se às
regras do comércio internacional,
que prega o intransigente respeito
à propriedade intelectual, mas é,
na atualidade, um dos países onde
o drama da pirataria grassa com
maior intensidade.
Nesse contexto, a proteção
da indústria brasileira deve ser
considerada como prioridade em
qualquer negociação que se proponha a ser benéfica para o País.
Que venham os produtos chineses
em escala crescente, mas que o rigor da fiscalização seja igualmente
crescente. Claro, o problema da
pirataria entre nós tem intensas
relações com o círculo vicioso que
se alimenta dos impostos elevados
e de uma cultura de complacência
com a informalidade, própria do
consumidor brasileiro.
Tanto é assim que os shoppings
informais se tornaram uma autêntica febre, inclusive em Brasília, a
Capital da República. Na Bahia,
por exemplo, funciona ao lado
da Associação Comercial, que é a
mais antiga do País. Contudo, é
indispensável que os desafios sejam vistos de forma mais ampla e
associada também ao conjunto das
relações internacionais do Brasil.
É o que têm feito os Estados Unidos e os países da Europa.
Os números são, de fato, assustadores: em dois anos a pirataria cresceu 50% no mundo. No
Brasil, segundo dados do Banco
Mundial e do Governo Federal,
consome entre 35% a 40% da
renda nacional.
É ambiente perverso que não
pode persistir. Daí a importância
de ouvir vozes como a de André
de Almeida. E, como ele, dizer
não aos piratas urbanos.
As opiniões expressas em Ponto de Vista são de
exclusiva responsabilidade de seus autores.
Sandvik Coromant do Brasil
9
A trajetória de um empreende
conhecimento tecnológico
No ano do centenário do vôo de Santos Dumont
(2006), nossa bandeira carregará consigo
todo o orgulho nacional no primeiro vôo
orbital para a EEI - Estação Espacial
Internacional.
O
Ten. Cel. Aviador Marcos
Pontes é o astronauta brasileiro
selecionado pela Agência Espacial
Brasileira (AEB), autarquia do Ministério de C&T, em julho de 1998,
para representar o Brasil como astronauta no projeto da EEI.
Em entrevista concedida à OMU,
ele nos revelou não apenas a complexidade e grande beleza deste
projeto como, sobretudo, a trajetória
de um empreendedor em uma das
áreas do conhecimento mais disputadas da atualidade.
A EEI – Estação Espacial Internacional – é um projeto científico-tecnológico para a construção
de uma espaçonave composta de
módulos laboratórios científicos e
operacionais para experimentos
em inúmeras áreas de pesquisa,
incluindo observação da Terra,
nanotecnologia, biotecnologia,
Equipe da O Mundo da Usinagem
10
O Mundo da Usinagem
combustão, materiais, medicina,
fluidos, produção de medicamentos, etc. O empreendimento reúne
16 países: Estados Unidos, Rússia,
Japão, Canadá, França, Alemanha,
Itália, Suíça, Inglaterra, Suécia,
Dinamarca, Bélgica, Noruega, Holanda, Espanha e BRASIL.
A participação brasileira na
EEI prevê que o parque industrial
brasileiro construirá 32 placas adaptadoras, chamadas “FSE” (Flight
Support Equipment), para instalação
de equipamentos na EEI e nas espaçonaves de transporte. As partes
nacionais serão exportadas para a
NASA, a partir de onde serão levadas ao espaço pelo ônibus espacial
para integração na EEI. Em troca
das partes exportadas, o Brasil terá
direito a usar as instalações científicas da EEI para pesquisas nacionais, transporte de ida e volta dos
experimentos pelo ônibus espacial,
tempo de tripulação para execução
das mesmas e presença de um tripulante brasileiro completamente
treinado pela NASA.
As vantagens da participação
brasileira na EEI são bastante claras, com quatro áreas diretamente
beneficiadas pelo programa no
Brasil: Indústria, Ciência, Educação e Relações Internacionais. Em
conjunto, podem ser destacados:
investimento direto na indústria nacional, geração de empregos qualificados, capacitação para exportação
de alta tecnologia, acesso ao único
laboratório no espaço para desenvolvimento de pesquisas nacionais,
intercâmbio de pesquisadores, motivação de estudantes e profissionais
para C&T, desenvolvimento de
relações internacionais.
Um convênio entre a Agência
Espacial Brasileira (AEB) e o SENAI
-SP, assinado no dia 25 de abril de
2005, prevê a construção, pela escola Suíço-Brasileira, dos protótipos
dedor do
1º Astronauta Brasileiro
Ten. Cel. Aviador Marcos Pontes
das partes de responsabilidade
brasileira na EEI. Esse convênio
representa um passo importantíssimo na consolidação da posição
e credibilidade do Brasil junto ao
mercado espacial internacional.
Tecnicamente, esse convênio traz
várias vantagens para a AEB e para
o SENAI-SP, destacando-se: ganho
tecnológico em metodologia de
fabricação e controle de qualidade,
contato direto com instituições científicas em todo o mundo, motivação
e desenvolvimento profissional
para alunos e professores, utilização e aproveitamento eficiente de
recursos materiais e humanos na
instrução, entre outros.
É extremamente importante
perceber, e disso fazer uso positivo,
o significado desse acordo entre
a NASA, uma das instituições de
topo da tecnologia do mundo, e o
nosso SENAI, que forma a base da
tecnologia brasileira, muitas vezes
dando o único espaço a que terão
acesso jovens não privilegiados
economicamente.
“O SENAI, justamente, foi minha base para “crescer”. Tenho
muito orgulho disso e muito carinho
pelo SESI e pelo SENAI, pois fui
aluno das duas instituições.
Comecei minha carreira aos 14
anos, como eletricista aprendiz na
RFFSA em Bauru-SP. Havia um
acordo entre a RFFSA e o SENAI
que permitia que eu trabalhasse
na RFFSA e ganhasse um pequeno
salário, com o qual eu pagava meu
curso colegial técnico, de eletrônica,
feito no período noturno.
Depois de 3 anos nessa atividade
intensa, muitos sonhos na cabeça e
muitas horas de estudo para o vestibular, dentro de locomotivas em
teste nas oficinas da RFFSA, passei
na seleção para a Academia da
Forca Aérea. Fiz 4 anos de curso de
formação para me tornar um Oficial
e Piloto de Combate da Força Aérea
Brasileira. Voei alguns anos nos esquadrões de caça da FAB antes de
fazer o vestibular para o Instituto
Tecnológico da Aeronáutica (ITA).
Queria ser um piloto que conhecia
com exatidão sua máquina, inclusive
como fazer uma... e assim me tornei
um engenheiro aeronáutico.
Depois, com a soma dessas partes,
operacional e técnica, acabei me tornando um piloto de testes de aviões
do Instituto de Aeronáutica e Espaço
em São José dos Campos. Tive oportunidade então de voar em diversos
aviões no Brasil e exterior, sendo
convidado para realizar mestrado
nos EUA (US NAVY) em engenharia
de sistemas. Terminei o mestrado,
comecei o doutorado, quando a
Agência Espacial Brasileira, em 1998,
publicou edital nacional para seleção
de um candidato a astronauta para
representar o Brasil no programa da
Estação Espacial Internacional (EEI)
Sandvik Coromant do Brasil
11
[Empreendedores]
em Houston, Texas. Fui selecionado,
segui para Houston e, depois de 2
anos de curso básico, fui oficialmente declarado astronauta profissional
pela NASA em dezembro de 2000.
Continuo aqui em Houston,
aguardando a data de nosso primeiro vôo orbital brasileiro e, enquanto
aguardo, permaneço em treinamento
e desenvolvendo várias outras funções, incluindo a parte administrativa
da representação da Agência Espacial
Brasileira perante os outros 15 países
do programa da EEI, as atividades
técnicas como engenheiro de sistemas
nos testes de integração dos componentes da EEI (realizados em Cabo
Canaveral na Flórida), atividade de
treinamento de empresários no
Brasil e atividades de motivação
e formação de jovens, incluindo a
direção de uma escola, o Colégio
e Curso ESPAÇO Educação Integrada (www.eei.com.br) em BauruSP, onde procuro passar adiante
minhas técnicas de treinamento e
preparação pessoal para as próximas gerações. Acredito que o perfil
de um empreendedor inclui ter
coragem para sonhar e persistência
para realizar os ideais. Tento passar
isso constantemente durante meus
cursos, treinamentos e palestras.
De fato, existem vários pontos
em comum entre as duas atividades, a de astronauta e pesquisador
do espaço e a de empreendedor. O
desenvolvimento e a realização da
“idéia” de se tornar um astronauta
ou um empresário, ter a sua própria
empresa, são ambos caminhos que
começam em um sonho, passam
pela definição de objetivos, pelo
traçado de um planejamento e por
uma preparação intensa na direção
dos ideiais que só se realizam com
muita persistência. Depois, durante
a execução dos planos e a operação
do negócio (ou a missão), surgem
os desafios, a necessidade vital de
12
O Mundo da Usinagem
...existem vários pontos
em comum entre as
duas atividades,
a de astronauta e
pesquisador do espaço e
a de empreendedor...
vencer o medo e as inseguranças
operacionais (ou financeiras), com
treinamento, preparação constante,
conhecimento, percepção da situação operacional (ou de mercado),
para que tudo continue funcionando
perfeitamente. Isso tudo mantendo
sua tripulação (ou seus funcionários)
unida e motivada com o objetivo
único da missão (ou empresa). Surge
daí a enorme utilidade dos conceitos
de trabalho em equipe, liderança,
convivência e gerenciamento de
riscos, motivação, etc.
Como bem se vê, é possível continuar desenvolvendo esse paralelo
em vários níveis. Contudo, existe
um ponto que precisa sempre ser
ressaltado: a necessidade de preparação e treinamento constantes!
Trabalho em equipe é a diferença entre “sobreviver” ou “morrer”
nas atividades operacionais. Basta
pensar no trabalho extremamente
interdependente e coordenado que
deve acontecer para que uma missão
ou atividade tenha sucesso durante
a operação do ônibus espacial e/ou
Soyuz russo, na estação espacial, na
cabine de um avião comercial ou militar, nos mergulhos de profundidade,
na operação de plantas químicas, nos
vôo em esquadrilha, etc. Essa natureza imprescindivel do trabalho em
equipe também pode ser vista claramente não só nessas atividades, mas
também em diversas outras na área de
gerenciamento de empresas. Logicamente, sem risco de vida imediato
pela falha de um membro da equipe,
mas com possibilidades de danos
enormes à saúde da empresa.
Gráfico representando a Estação Espacial Internacional com o núcleo americano já
instalado e pronta para receber os laboratórios da Europa e do Japão, em 2003.
Sandvik Coromant do Brasil
13
[Empreendedores]
Peça em alumínio, usinada pela Boeing, em Huntington Beach, California,
de um dos segmentos centrais da Estação Espacial Internacional.
Tenho trabalhado assim, em
grupo, ao longo de toda a minha
vida profissional. Num certo aspecto, durante toda a vida pessoal
também: afinal, todos nós fazemos
parte de um grupo chamado “família” desde o nascimento. Viver
em grupo e a partir daí conseguir
resultados impossíveis de serem alcançados por um indivíduo isolado
é uma característica intrínseca do
ser humano. Essa foi a base do nosso desenvolvimento como espécie
dominante de nosso planeta. Não
há como dizer que, em qualquer situação, o trabalho individual possa
superar os resultados de um grupo
bem coordenado.
Sem dúvida a convivência com
o risco é uma das nossas especialidades. Mas isso também é
verdade na vida de todas as pessoas, em maior ou menor escala
de intensidade, em determinados
momentos ou situações. De fato,
convivemos com riscos conhecidos
e desconhecidos, diariamente, em
nossas atividades. O que a maioria
das pessoas não percebe, ou não
pensa, é o que fazer para trabalhar
os riscos conhecidos e enfrentar
14
O Mundo da Usinagem
operacional e emocionalmente as
conseqüências dos mesmos. Existem várias técnicas para encarar
esse tipo de situação, passando
desde o desenvolvimento de uma
atitude positiva emocional, indo até
a utilização do treinamento e das
emoções básicas como ferramentas
de sobrevivência em ambientes e
situações de risco. Esse contexto
operacional é diretamente aplicável
também no cenário empresarial,
onde a pressão e os riscos estão,
da mesma forma, constantemente
presentes e são algumas vezes inevitáveis. O segredo está em uma boa
preparação para conviver nesses
“ambientes agressivos!”.
Assim sendo, empreender, também no Brasil, significa “Conviver
com o Risco”. Contudo, sabemos da
importância das empresas na oferta
de trabalho, melhoria das condições
de vida, melhoria da saúde, educação, etc. no país. Essa é a nossa
parte como sociedade. Apesar de
todas as dificuldades, temos que ser
capazes de realizar... REALIZAR...
não esperando que o governo faça
tudo. Com certeza temos recursos
humanos da maior qualidade com-
parados a qualquer país desenvolvido do Mundo. Precisamos acreditar
mais em nós mesmos e fazer valer
nossa vontade de vencer em um país
nosso, como queremos que ele seja.
Um país que dá inveja ao resto do
mundo, não só por suas qualidades
e belezas naturais, mas pela qualidade e determinação do povo que
nele vive. Cada um de nós tem a
sua parte de responsabilidade nesse
processo e o tamanho dessa parte,
em qualquer dimensão ditada pela
consciência, deveria ser exatamente
a parte de direito a críticas que cada
um de nós possui.
Acredito que todos nascemos
com todas as ferramentas para
sermos empreendedores. Porém,
muitos deixam que toneladas de
areia, normalmente jogadas por
pressões sociais ou dogmas de
natureza cultural, cubram suas
melhores e mais afiadas ferramentas. Arrastam-se pela vida olhando
apenas para o chão (pensando
apenas no dia de hoje) com medo
de cair, vagando sem direção
precisa (sem olhar para o futuro,
sem sonhar!), lamentando a sorte,
deixando o destino no cartão de
loteria e carregando um pesado
fardo de desculpas para não agir
e arrependimentos do que não fez.
Não percebem o quão maravilhosa é
a criação divina de cada ser humano,
sem perceber o que podem realizar,
sem perceber quão maravilhosos e
capazes de serem felizes eles são.
Devemos sempre pensar nisso e nos
dizermos que somos capazes!
Para mim, além dos fatores
e vantagens técnicas citadas, no
sentido pessoal, esta participação
do SENAI, justamente em mais
um momento muito importante da
minha vida, representa algo muito
especial, pois percebo perfeitamente
como nossos jovens alunos serão
motivados por essa oportunidade
de contato com uma das instituições
de topo da tecnologia do mundo: a
NASA. Poder favorecer esse contato
é para mim extremamente importante e me dá grande satisfação.”
Perspectivas futuras
Há quem pergunte sobre as
conseqüências de uma desistência
do Brasil no presente projeto, mas
a indústria nacional tem suficiente maturidade para perceber o
que esta colaboração significa em
termos de credibilidade do Brasil
na colaboração internacional, em
investimentos e oportunidades a
serem fomentados no país. Sem esse
projeto de colaboração, a pesquisa
essencial brasileira teria que pagar
ao exterior preços exorbitantes
para experimentos serem colocados
no espaço. A ciência e a educação
brasileira perderiam uma enorme
oportunidade de desenvolvimento
e motivação. O Brasil perderia
credibilidade internacional, principalmente na área de ciência e
tecnologia, dificultando em muito
futuros acordos de cooperação em
qualquer área. A população refletiria claramente o estado psicológico
de desistência em termos de receptividade às decisões governamentais,
baixa motivação e orgulho nacional,
baixa confiança na competência técnico-administrativa corrente.
A participação brasileira na EEI
hoje passa por um momento muito
importante, preparando-se para
projetar o Brasil em um futuro
grandioso. A continuidade normal
administrativa do programa tem
sido coordenada pelo Dr. Sérgio
Gaudenzi, presidente da Agência
Espacial Brasileira, para maior
eficiência na utilização das vantagens do programa para o País. Essa
continuidade inclui a aprovação
pelo Congresso Nacional para que
o programa invista U$8 milhões
nas indústrias nacionais em 4 anos.
O público tem demonstrado claramente seu desejo de ver o verde
e amarelo no espaço, por várias
demonstrações de apoio, inclusive
através de campanhas nacionais
pelo projeto (ver, por exemplo,
www.comitemarcospontes.cjb.net).
Os detalhes do projeto e das peças
a serem fabricadas pelo SENAI-SP,
Escola Suiço-Brasileira, podem ser
vistos no site www.marcospontes.net.
Dados Biográficos
O Ten. Cel. Aviador Pontes, selecionado pela Agência Espacial Brasileira
(AEB), em julho de 1998, para representar o Brasil como astronauta no projeto
da Estação Espacial Internacional (EEI)
junto a 15 outros países, é natural de
Bauru (SP), ex-aluno do SENAI e SESI,
formado pela Academia da Força Aérea
(1981), permanecendo nos Esquadrões
de Caça até 1988 com a qualificação
de instrutor e líder de esquadrilha, Engenheiro Aeronáutico pelo ITA, tendo
atuado como piloto de provas de aeronaves pelo Instituto de Aeronáutica
e Espaço (IAE), em várias campanhas
de ensaios incluindo o primeiro míssil
ar-ar brasileiro. Mestre em Engenharia
de Sistemas pela Naval Postgraduate
School (Monterey, CA), conta com mais
de 1900 horas de vôo em 25 tipos de
aeronaves, incluindo F-15, F-16, F-18, e
MIG-29. Tem experiência de 16 anos na
área de segurança de vôo, trabalhando
em inúmeras campanhas de prevenção
e investigação de acidentes aeronáuticos, incluindo o ônibus espacial Columbia. Pontes é o primeiro brasileiro a ingressar em uma equipe de treinamento
para astronautas da Nasa, realizado no
Johnson Space Center, Houston,TX.,
e deverá participar, na categoria de
Especialista de Missão, da tripulação
de um ônibus espacial levando a bandeira brasileira ao espaço a bordo da
Estação Espacial Internacional (ISS),
provavelmente já em 2006.
Sandvik Coromant do Brasil
15
Medição: agregando valor
ao processo produtivo
A engenharia continua a sua eterna
missão de reduzir a variabilidade do
processo produtivo, fazendo com que
a parcela de variação do sistema de
medição, que era pequena, comece
a ser significativa
grande desafio de um
sistema de medição robusto é
hoje o mesmo desafio dos outros
departamentos da empresa: o de
agregar valor ao processo produtivo. Para auxiliar os ávidos
usuários de números e informações existem vários manuais
com várias ferramentas a serem
aplicadas para análise do sistema de medição, e é justamente
neste “mar” de oportunidades
que equívocos acontecem.
Não são raras as vezes em que,
ao aplicar ferramentas para analisar o sistema de medição, muitas
pessoas se esquecem de fazer a
seguinte pergunta: “O que isto vai
agregar de valor ao meu processo
produtivo?”. Ao deixar de fazer
Evaldo da Silva Bonifácio
Eng. da AFERITEC
Gabriel Augusto Bortolan
Analista Estatístico da TRW Automotive, Limeira-SP
Matéria publicada na revista Metrologia e Instrumentação
(Fev/Mar 2004)
16
O Mundo da Usinagem
esta pergunta, o usuário das ferramentas de análise do sistema de
medição potencializa a probabilidade de cometer equívocos.
Concentraremos a nossa análise no manual do MSA – Measurement System Analysis – que é hoje
um manual altamente difundido
e utilizado nas empresas para
análise do sistema de medição.
Todas as ferramentas do manual
do MSA têm características que
devem ser ponderadas.
Quando usar uma determinada ferramenta e quando não usar
para que se maximize a probabilidade de êxito? Sem dúvida,
a ferramenta mais aplicada é o
estudo de R&R (Repetitividade
e Reprodutividade), apesar de
alguns autores não reconhecerem
o R&R como uma ferramenta
legítima de análise do sistema
de medição, por acreditarem
que se existem diferenças entre
operadores, provocadas por inabilidade, deve-se trabalhar em
cima dessa variabilidade entre
operadores para que fiquemos
somente com a Repetitividade
inerente ao processo de medição,
mas não vamos entrar no mérito
da questão pois não é a intenção
deste artigo. O R&R tem sido
largamente utilizado e constitui
uma poderosa ferramenta para
análise do sistema de medição a
curto prazo (diz-se a curto prazo
pois o manual do MSA referência
outra ferramenta, a da Estabilidade, para o longo prazo).
Porém, como as demais ferramentas, o R&R guarda suas peculiaridades e quando mal utilizada
pode causar sérios problemas para
o sistema como um todo.
Para entendermos o R&R,
deveremos entender antes qual a
sua função. Conforme o manual
do MSA, o R&R tem a função de
analisar a variação da largura, ou
seja, como está a variabilidade do
sistema de medição que vai causar
impacto na dispersão dos dados.
Devemos entender que a variabilidade do processo é composta por:
Não fica difícil verificar-se que
a variabilidade total do processo
já tem como parcela de contribuição a variação do equipamento de
medição, o mesmo equipamento
que iremos analisar durante o
estudo de R&R e, sendo assim,
caberá ao analista atentar para as
informações disponíveis bem como
trabalhar com elas. São elas:
Processo estabilizado ao longo
do tempo;
CPK do processo deve ser, no
mínimo de 1,33.
Outras informações vitais para o
analista são referentes aos critérios
de aprovação do R&R.
Até 10% de erro - aprovado.
Entre 10% e 30% - pode ser aceitável, baseado na importância da
aplicação e/ou custo do dispositivo de medição.
Maior que 30% - considerado
não aceitável, todo esforço deveria ser feito para melhorar o
sistema de medição.
Não iremos nos prender muito
aos R&R com valores até 30%, uma
vez que são estudos que não necessitam de maiores análises. O foco
desse artigo é discutir os estudos que
apresentam valores acima de 30%.
Hoje em dia, as empresas aplicam sofisticadas ferramentas de
gestão para se diminuir a variabi-
lidade do processo de fabricação.
São máquinas, materiais, insumos,
enfim, todas as variáveis que influenciam no processo produtivo e que
são sempre acompanhadas de perto. Como conseqüência, obtemos
processos cada vez mais capazes.
Ora, se temos processos cada vez
mais robustos, necessitaremos de
um sistema de medição cada vez
melhor para detectar a mínima
variabilidade de um processo de
fabricação eficiente. Esse é um momento perigoso, pois o trabalho do
profissional que está manipulando
estes resultados deverá se pautar
na resposta à seguinte pergunta:
devo ou não investir no sistema de
medição para melhorar os valores
encontrados no estudo de R&R?
Avançando um pouco mais nos
conceitos, veremos que o potencial
do processo é:
Fazendo uma análise mais próxima do do denominador, identificaremos a variabilidade do processo
produtivo; e esta variabilidade tem
como componente a variabilidade
do sistema de medição, que comporá o valor do R&R, que é dado
pela fórmula:
Estamos considerando que a variabilidade das peças no momento
de realizar o estudo de R&R representa a variação do meu processo
produtivo, pois:
da expressão acima
Como o
está no denominador, não fica
Sandvik Coromant do Brasil
17
[Produtividade]
difícil deduzir que quanto mais
a variação total do processo diminui, considerando que o valor
do numerador permaneça sem
alterações significativas, o valor do
RR% aumenta, pois são grandezas
inversamente proporcionais.
Uma maneira rápida e prática
de visualizarmos esta afirmação é
o gráfico, que nos leva à seguinte
suposição (gráfico 1):
Imaginemos a situação em que
o analista parte de um estudo de
R&R bom (6%), porém um CP
ruim (0,9). Reza a boa prática que
se deverá elevar o valor de CP
deste processo; e a engenharia vai
atuando e melhorando o processo
produtivo e, como conseqüência,
se tem uma variabilidade menor.
Ocorre que o analista também
vai monitorando a parcela de
variabilidade do sistema de medição através de estudos de R&R.
Quando o processo está com um
valor de CP considerado bom
(1,5%), o valor do R&R bate na
casa dos 30% e é dado o alerta: o
sistema de medição não é bom.
Acontece que o analista trabalha de uma forma prudente e
pró-ativa, e convence o gerente
18
O Mundo da Usinagem
da área a investir em um processo
mais robusto e sofisticado, que
atenda à real e atual necessidade
do processo produtivo. Após o investimento, um novo estudo é feito
e com o novo sistema de medição o
cenário é o seguinte (gráfico 2):
Percebemos que o novo valor
do estudo de R&R teve uma queda
Que valor será
agregado ao meu
produto caso eu
invista em
equipamentos
que melhorem
meus valores de
R&R?
significativa após o investimento,
indo para 5%. Contudo, a engenharia continua a sua eterna missão de
reduzir a variabilidade do processo produtivo, fazendo com que a
parcela de variação do sistema de
medição, que era pequena, comece
a ser significativa.
Não ficou difícil verificar que
caímos em um ciclo muito peri-
goso: a engenharia aperfeiçoa o
processo e o nosso analista corre
atrás com valores de R&R supostamente reprovados.
O que ocorre na verdade é que
temos um processo produtivo tão
robusto e com uma variabilidade
tão pequena que necessitaríamos de equipamentos de medição altamente sofisticados, e
conseqüentemente caros, para
detectarmos uma variação tão
pequena do processo produtivo.
Chegamos a um estágio em que
caberia ao analista fazer a seguinte
pergunta: “Que valor será agregado ao meu produto caso eu invista
em equipamentos que melhorem
meus valores de R&R?”.
Dessa forma, percebemos que
haverá situações em que teremos
que conviver com estudos de R&R
supostamente reprovados e que
caberá ao analista o senso crítico
e técnico para definir quando
realmente devemos investir no
sistema de medição.
Na verdade, devemos estar
atentos para uma frase do próprio
manual: “Qualquer técnica pode
ser útil se suas limitações forem
entendidas e observadas.”
Sandvik Coromant do Brasil
19
Planejar e fazer...
Poucos sistemas
de gestão criados
nos últimos 15 anos
chamaram tanto a
atenção do mundo
corporativo como o
Balanced ScoreCard
esenvolvido por Robert Kaplan
e David Norton, o Balanced ScoreCard
foi inicialmente definido como um
conjunto de indicadores que oferecem à alta gerência uma rápida,
porém ampla visão do negócio,
incluindo indicadores de desempenho financeiro e não-financeiro em
quatro perspectivas (financeira, do
cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento); surgiu
com a promessa de transformar em
realidade estratégias antes fadadas
a permanecerem no papel.
A experiência, em sua implementação, levou seus idealizadores a
ampliar seu escopo de atuação ao de
sistema de gestão estratégica, incluindo quatro processos fundamentais:
traduzir a estratégia, explicitando-a por meio das inter-relações
entre os indicadores de desempenho, representados graficamente
no mapa estratégico;
comunicar e associar, disseminando a estratégia pela organização,
incentivando seu desempenho;
Heloisa Giraldes
Coordenadora de MKT da Sandvik Coromant do Brasil
Sandra Pascuti
Controller da Sandvik Coromant do Brasil
20
O Mundo da Usinagem
planejar os negócios, integrando a estratégia ao processo
orçamentário;
feedback e aprendizado, reavaliando e aprimorando as hipóteses
estratégicas.
Por ter uma história recente
no Brasil, cerca de 7 anos, poucas
empresas tiveram tempo suficiente
para vivenciar todos os princípios
do BSC. A existência de uma estratégia claramente definida, compreendida e compartilhada, reduz
sobremaneira o tempo necessário
para a elaboração do BSC. Porém,
o que se percebe na prática é que a
estratégia, sobre a qual os executivos
acreditam haver consenso, na verdade é vista de forma diferente por
cada membro da equipe, o que fica
claro na elaboração do BSC.
Percebe-se que aquele que vende acha que sem ele a organização
não existe; quem produz acha que
se ele não produzir não há o que
vender; quem administra o pessoal
acha que sem a sua intervenção as
relações trabalhistas inviabilizariam
a empresa; o financeiro, por sua
vez, acha que sem o seu controle a
empresa vai à bancarrota!
Estes são apenas alguns exemplos das dificuldades para implantação de qualquer ferramenta que
envolva atitudes racionais e emocionais das pessoas. Não adianta
vender sem produzir, produzir sem
vender, controlar sem ter o quê,
nem tampouco não ter um “maestro” para conduzir a orquestra,
ficando claro que a interação entre
as pessoas dos diversos setores existentes na empresa é primordial para
o sucesso do BSC.
No caso da Sandvik, elaboramos
um BSC detalhado para a unidade
de negócios Coromant, realizando
um processo de alinhamento da
organização à estratégia global.
Embora tivéssemos diretrizes,
definições, informações, objetivos,
todos os conceitos e princípios se
encontravam concentrados nas cabeças gerenciais, sem que pudéssemos efetivamente enxergá-los todos
juntos e ao mesmo tempo. Precisávamos de um instrumento que nos
ajudasse a medir o desempenho,
efetivasse planos de ação e nos alinhasse às estratégias dos negócios
em uma mesma direção.
Começamos, então, no início
de 2004, criando um grupo de
trabalho composto por aproximadamente quinze pessoas, incluindo
Gerentes e Supervisores, com o
intuito de definirmos estratégias e
desdobrá-las em objetivos específicos, contemplando as quatro perspectivas, todos ligados entre si por
uma relação de causa e efeito.
Nosso pensamento mais forte é
o de que cada funcionário tem um
papel fundamental dentro do mapa
estratégico e que se antes, simplesmente, realizavam uma atividade,
agora precisam vincular essa atividade de alguma forma à estratégia da
unidade de negócios. Sendo assim, o
nosso próximo passo é disseminar o
BSC de modo que cada um dos nossos colaboradores consiga efetivamente perceber a importância da sua
atividade no sucesso da empresa.
BENEFÍCIOS DO PROJETO
Foco estratégico: viabiliza o monitoramento contínuo da estratégia
por meio de indicadores de desempenho totalmente integrados.
Foco tático e operacional:
com facilidade de acesso e agilidade na obtenção das informações,
viabiliza análises mais qualificadas, que efetivamente agregam
valor aos negócios.
Facilitação do alinhamento da
unidade de negócios.
Todos mantêm foco nas prioridades estratégicas.
Para que a implementação do
BSC seja bem sucedida, a exemplo
do que é preconizado por seus
idealizadores, além de se traduzir a
estratégia em termos operacionais,
alinhando a organização a essa
estratégia, transformando-a em
tarefa contínua e grupal, torna-se
necessário desenvolver indicadores
de desempenho que apóiem o conceito de “ajuste”.
Mensurar como as várias partes
da cadeia de valor realmente se
ajustam em direção a uma importante vantagem, mais do que usar
um indicador processo a processo,
torna perceptível que no BSC há
uma hierarquia, com o objetivo final de retorno sobre o investimento
“A falha mais grave à
qual o BSC está sujeito
ocorre quando um
dos membros da alta
administração tenta
construí-lo sem o
envolvimento de
sua equipe...”
(finanças), obtido de uma proposta
de valor única (clientes), alcançada
com um conjunto único de atividades (processos internos), com
habilidade de manter a dianteira
proporcionada pela inovação contínua (aprendizado e crescimento).
Importantes resultados vêm
sendo alcançados por empresas que
se utilizam do BSC, embora haja
fatores críticos para a sua implementação e utilização. Os processos
internos, a cultura organizacional,
a presença de uma estratégia claramente definida e a existência de
sistemas de informação adequados,
são itens de extrema importância
para o desenvolvimento eficaz
desse trabalho. A comunicação da
estratégia, bem como a propagação
dos indicadores de desempenho
dependem da eficácia dos sistemas
de informação, tornando-a um fator
importante a ser considerado.
A falha mais grave à qual o BSC
está sujeito ocorre quando um dos
membros da alta administração
tenta construí-lo sem o envolvimento de sua equipe – dessa forma,
as mudanças não se concretizam. É
fundamental a formação de um grupo de líderes das diferentes áreas da
organização que possam compartilhar visões e discutir os objetivos
estratégicos da organização.
Não há um modelo genérico
para o BSC. Cada empresa deve
adaptá-lo às características de sua
estratégia, lembrando que seu
sucesso começa com o reconhecimento de que não se trata de um
projeto de medição e sim de um
processo de mudança.
Os resultados positivos de uma
empresa dependem do trabalho
de sua equipe, da solidariedade e
da ética de cada colaborador. No
mundo globalizado não há espaço
para empresas e profissionais com
visão limitada. Para sobreviver nesse
mar agitado, a empresa precisa estar
bem orientada quanto às estratégias,
seguindo o rumo que vai levá-la ao
porto seguro, isto é, ao sucesso.
Referências Bibliográficas
KAPLAN, Robert S., A Estratégia em Ação: Balanced ScoreCard. Harvard Business School Press, Boston.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P, A Organização Orientada para Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., “Balanced ScoreCard - Measures that drive performance”, in Harvard
Business Review, v.5, n.3, p. 71-79, Boston ,1992.
Sandvik Coromant do Brasil
21
22
O Mundo da Usinagem
Sandvik Coromant do Brasil
23
Quebrando paradigmas
nas operações de
furação profunda
conhecida ferramenta
líquida, fluido de corte, é um componente importante na operação de
furação profunda. As mais conhecidas funções deste componente são a
lubrificação das guias da ferramenta
e como auxiliar na remoção de cavacos. Com base nesta afirmativa,
o óleo de corte integral tem sido a
primeira escolha dos Engenheiros e
Técnicos de Processo para desempenhar tais funções. No entanto, este
processo, assim como tantos outros,
deve ser abordado de modo holístico, ou seja, além do ferramental
e da máquina, os operadores, o
meio-ambiente e os custos gerais de
usinagem são quesitos fundamentais no processo.
A proposta foi a de reduzir os
custos gerais de usinagem, substituindo a utilização de óleos integrais
de base mineral, através da aplicação de um fluido para usinagem,
miscível em água, de base mineral,
com elevada estabilidade física,
química e biológica. Os benefícios
primários desta proposta foram a
redução drástica no consumo de
óleo concentrado em circulação,
menor formação de névoa, baixa
exposição dos operadores a riscos
de saúde e segurança, aumento da
vida útil do ferramental, e sobretudo
a melhoria da produtividade.
TESTE COMPARATIVO
O caso que demonstraremos
a seguir é referente a uma operação com exigências extremas.
Por se tratar de furação profunda
(1800 mm), o material a ser trabalhado é um SAE 8630/02.1, de
boa usinabilidade e a máquina é
uma Wotan CUT-MAX 3 (fig.1). O
fluido para usinagem utilizado no
teste foi o Blasocut 4000 Strong,
na concentração de
11% e com reposições
a 4%, garantindo excelente lubricidade e
elevada estabilidade,
em comparação com
o óleo integral anteriormente utilizado.
Os parâmetros de
corte foram inicialmente mantidos, para
Figura 1 - Detalhe da operação de usinagem na máquina
Wotan CUT-MAX 3
Roberto Bauco
Eng. de Vendas da Blaser Swisslube do Brasil Ltda.
Fornecedor
Produto B
Blaser Swisslube
Tipo de fluido
Integral
Emulsão
Ganhos
D
mm
58,8
58,8
Vc
m/min
60
74
14
23%
Quadro 1: Ganhos obtidos com o aumento nos parâmetros de corte
30
O Mundo da Usinagem
confirmar as funções de refrigeração, lubrificação e remoção dos
cavacos, através da aplicação da
emulsão de Blasocut 4000 Strong,
e a seguir, como pode ser observado
no quadro 1, alteramos a velocidade de corte e o avanço por rotação
com sucesso.
Nesta etapa, passamos a monitorar, por um período de 5 horas, a
vida útil das pastilhas, a qualidade
e quantidade de furos produzidos,
e a formação do cavaco, que neste
tipo de operação é muito importante para a vida da broca. Os
resultados obtidos, estão demonstrados no quadro 2.
Com o óleo anterior, a empresa
Fn
mm/rot
45
56
11
24%
N
rot/min
325
401
76
23%
Ap
mm
58,8
58,8
Lc
mm
960
960
Fornecedor
Produto B
Blaser Swisslube
Ganhos
Tipo de fluido
Integral
Emulsão
Qtde.
T. improdutivo
T. Total
Consumo
Rugosidade
Conc.
pç/aresta
1
5
4
2min/aresta
6
1
5
h
1,3
0,9
0,4
pastilha
1,5
0,3
1,2
Rz
1,6
1,0
%
100
11
Quadro 2: Economias obtidas com o aumento nos parâmetros de corte
475,59
Economia Mensal, R$
Situação anterior
Situação atual
Produção
Tempo improdutivo, hora máquina e hora homem
105,00
21,00
Ferramenta
Quantidade e custo das pastilhas
207,30
41,46
Fluido para usinagem
Custo e consumo de fluido e custo dos aditivos
315,70
89,95
Custo total
628,00
152,41
(em R$ mês)
Figura 2 - Cavacos curtos e claros.
conseguia produzir apenas uma
peça por broca, devido à alta
temperatura de corte gerada na
furação, comprometendo a qualidade do furo produzido e a vida
da ferramenta.
A formação do cavaco, nesta operação, indica a estabilidade da usinagem dos furos, que devem ser curtos e
claros, para facilitar a remoção dentro
do tubo. Como os cavacos eram muito
irregulares, o operador precisava
intervir constantemente, para evitar
uma possível perda da broca.
Com a substituição do fluido
de corte anterior pelo Blasocut
4000 Strong, que está sendo utilizado pelo cliente há mais de 2
anos, notamos que os problemas
de elevada temperatura na área
de corte e de formação de névoa
foram eliminados.
Quanto ao controle dos cavacos, ficou claro, conforme
demonstrado na figura 2, que o
efeito da lubricidade da emulsão
de Blasocut 4000 Strong foi bastante favorável.
CONCLUSÕES
Com a economia mensal obtida
no processo de usinagem, e sem considerar os ganhos de produtividade, o
cliente pode pagar o fluido para cinco
meses de usinagem . Podemos também observar que, com a Broca Ejector da Sandvik Coromant diâmetro de
58,8 mm (Código 800.24-13D58.80/
Pastilha 800-12 T3 08M-C-G), melhorou o acabamento superficial,
aumentaram a produtividade e a vida
das pastilhas e os cavacos ficaram
mais curtos e claros.
Sandvik Coromant do Brasil
31
Do pioneirismo ao
profissionalismo, em meio século
A Associação das Montadoras de Veículos, a Anfavea, comemora
em breve seu 50º Aniversário, reconhecida como uma das
associações mais importantes e representativas do Brasil.
O
ano de 1956 foi o mais importante na história da indústria
de veículos no Brasil. Não, naquele
ano nenhuma fábrica foi inaugurada, não foi quebrado nenhum
recorde de vendas, nada físico
sobre rodas surpreendeu o País.
Mas, ainda assim, é o ano mais importante, por um simples motivo:
foi onde tudo começou.
Em 1956, o esforço de pelo
menos cinco anos antes começava
a brotar. A indústria nacional de
veículos praticamente inexistia,
Marcos Rozen
32
O Mundo da Usinagem
exceção feita à montagem de veículos com peças vindas do exterior
por Ford e General Motors. Mas
a indústria siderúrgica brasileira
mal saíra das fraldas e o parque de
autopeças era exatamente zero.
Os que acreditavam que o Brasil
podia fabricar veículos com peças
brasileiras foram taxados, não
poucas vezes, de fortes candidatos ao hospício.
O desenvolvimento batia à porta
e era bandeira do governo Getúlio
Vargas. Mas desenvolver o quê,
sem caminhão para transportar
as coisas de um lado para outro?
Com esta lógica de pensamento,
em março de 1952, foi criada a
Subcomissão de Jipes, Tratores,
Caminhões e Automóveis, ligada à
Comissão de Desenvolvimento Industrial, instituída um ano antes.
Com o aval dessa subcomissão,
em agosto de 1952, o Brasil proibiu a importação de autopeças
com similar nacional e, em março
de 1953, a importação de veículos
completos. Em julho de 1954 era
criada a Comissão Executiva de
Material Automobilístico.
Com Juscelino Kubitschek, a
coisa andou de vez e, em 1955, as
então montadoras presentes no
País decidiram criar um sindicato
próprio, desvinculando-se do Sindicato de Construção e Montagem.
Nascia a Associação Profissional
dos Fabricantes de Tratores, Caminhões, Automóveis e Veículos
Similares do Estado de São Paulo.
Neste mesmo ano a empresa
Sofunge fundia o primeiro bloco
de motor brasileiro, a pedido da
Mercedes-Benz.
A movimentação confluía e,
finalmente, em 1956, era fundada
a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores,
a Anfavea, bem como seu braço
sindical, o Sinfavea. Foi o passo definitivo para o desenvolvimento da
indústria automotiva nacional.
Apenas um ano depois a Ford
produzia o primeiro caminhão
Sandvik Coromant do Brasil
33
[Interface]
brasileiro, o F600, e a Volkswagen
inaugurava a fábrica de São Bernardo do Campo, despejando
uma Kombi da reluzente linha de
montagem. Era uma época em que
o romantismo começava a perder
fôlego para o desenvolvimento, e
os pioneiros viam seu trabalho, finalmente, recompensado. E neste
2005, às vésperas de completar
50 anos de existência, a Anfavea
firmou-se como uma das entidades de classe mais representativas
do Brasil, representando um dos
setores de maior desenvolvimento
tecnológico e importância estratégica no País.
REFERÊNCIA OBRIGATÓRIA
Além de sua óbvia importância,
a Anfavea tem grande representatividade em pelo menos mais
dois pontos: é a responsável pela
divulgação mensal dos índices de
produção, vendas, exportações
e outros – portanto referência
obrigatória quando falamos em
estatísticas deste setor – e também
atua na preservação da memória da
indústria automotiva nacional. Junto à sede da entidade, na Avenida
Indianápolis, na capital paulista,
está o Cedoc – Centro de Documentação da Indústria Automobilística,
generosa fonte de pesquisa aberta
ao público interessado.
A presidência da Anfavea hoje é
exercida em sistema de rodízio entre as quatro maiores fabricantes do
País: Fiat, Ford, GM e Volkswagen.
O mandato é trienal e atualmente o líder máximo da entidade é
Rogélio Goldfarb, também Diretor
de Relações Institucionais da Ford
Brasil, que tem mandato até abril
de 2007. Trata-se de um executivo
34
O Mundo da Usinagem
relativamente jovem para o posto,
de fala tranqüila, porém firme e
direta, com grande capacidade de
liderança e visão estratégica dos
rumos e da missão da entidade que
hoje preside.
Goldfarb é também porta-voz
na divulgação mensal dos números
do setor. Na última oportunidade,
onde foram expostos os índices do
primeiro quadrimestre de 2005,
o presidente da Anfavea não demonstrou grande otimismo, apesar
dos registros de alta de 14,3% na
produção, 8,4% nas vendas internas
e 44,6% nas exportações de veículos
no acumulado até abril, quando
comparados com o mesmo período
do ano passado. “A indústria automotiva nacional de hoje é muito
madura. Os maiores fabricantes
mundiais estão aqui, temos um parque de autopeças sofisticadíssimo
que produz quase 90% de nossas
necessidades, a rede de distribuidores é eficaz e o mundo já reconheceu
a qualidade do carro brasileiro. O
problema agora se chama competitividade”, acredita.
Para Goldfarb, a pedra no
sapato está no fato de o bom
desempenho do setor hoje não
significar, necessariamente, bons
números amanhã. “Como entidade, temos a obrigação de tentar
enxergar o cenário à frente, e não
somente o que acontece hoje. E o
que vemos é um panorama complicado, com fortíssima pressão
dos juros e do câmbio e as reformas tributária e sindical sem
definições. Esta última é ainda
mais preocupante, pois é base estrutural para nossa indústria.”
A análise fria dos números feita
pelo presidente da Anfavea é de
que o panorama atual é bom, mas
poderia ser melhor: “vamos crescer este ano, é verdade, mas nossa
previsão é de alta de 4%, enquanto
que no ano passado crescemos
10%. O caso é que o nosso setor
é como um petroleiro: para parar
é necessário percorrer uma bela
distância, e para acelerar, ou voltar
a pegar velocidade, uma distância
maior ainda. Existe uma inércia
muito grande. Se o crescimento
estacionar, será preciso muito tempo, talvez anos, para recuperar o
terreno perdido”, analisa.
O s n ú m e ro s p ro v a m q u e
Goldfarb está certo. O País atingiu
a mítica cifra de dois milhões de
veículos produzidos em 1997, mas
depois o setor mergulhou em marasmo e este volume foi alcançado
novamente só em 2004 – sete anos
de intervalo e incertezas. Incerteza, aliás, não é nada agradável em
qualquer setor da economia, mas
atinge especialmente o automotivo. “O automóvel é a segunda
compra mais importante na vida
do indivíduo, perdendo apenas
para a casa própria. Além disso,
é um bem de consumo durável e
caro, e por estas razões nosso mercado torna-se muito diferenciado e
sensível às variações da economia
e da confiança do consumidor”,
explica Goldfarb.
O pensamento refere-se não só
ao mercado interno, mas também
às exportações – onde o Brasil tem
se destacado. As exportações brasileiras de veículos (na sua grande
maioria automóveis compactos)
atingiram no ano passado índice
recorde de 6.495.678 unidades ou,
nada menos que US$ 8,4 bilhões,
segundo a própria Anfavea. Hoje
praticamente em todo o mundo
existe carro brasileiro rodando,
Sandvik Coromant do Brasil
35
[Interface]
PRODUÇÃO DE VEÍCULOS
NO BRASIL
VENDAS INTERNAS DE
VEÍCULOS NO BRASIL
(Automóveis, comerciais leves,
caminhões e ônibus - em unidades)
(Automóveis, comerciais leves,
caminhões e ônibus – em unidades)
1997
2.069.703
1997
1.943.458
1998
1.586.291
1998
1.543.952
1999
1.356.714
1999
1.256.953
2000
1.691.240
2000
1.489.481
2001
1.817.116
2001
1.601.282
2002
1.791.530
2002
1.478.619
2003
1.827.791
2003
1.428.610
2004
2.210.741
2004
1.578.775
2005*
2.300.000
2005*
1.640.000
*Previsão
*Previsão
OS DEZ MAIORES
COMPRADORES DE
VEÍCULOS BRASILEIROS
(Em valores – 2003)
MARCAS DE AUTOMÓVEIS
MAIS VENDIDAS NO BRASIL
(Em unidades – 2004)
México
26,8%
GM (Chevrolet)
325.104
Argentina
17,7%
Fiat
304.704
Estados Unidos
13,9%
Volkswagen
301.357
Ford
113.949
Chile
China
África do Sul
6%
4,7%
4%
PSA (Peugeot+Citroën)
61.357
Honda
50.628
Canadá
2,4%
Renault
50.359
Coréia do Sul
2,2%
Toyota
42.355
Alemanha
2,1%
Mercedes-Benz
6.482
Venezuela
2,1%
Outras
2.078
MAIORES PRODUTORES DE
AUTOMÓVEIS DO BRASIL
(Em unidades – 2004)
FROTA DE VEÍCULOS
NO BRASIL
(Automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus – em mil unidades)
Volkswagen
502.554
GM
484.805
1995
15.770
Fiat
370.252
1996
16.815
Ford
155.164
1997
17.635
PSA (Peugeot+Citroën)
65.342
1998
18.302
Renault
63.242
1999
18.685
Honda
56.544
2000
19.310
Toyota
53.131
2001
20.093
5.560
2002
20.769
Mercedes-Benz
Fonte: Anfavea
36
O Mundo da Usinagem
mas os maiores consumidores do
automóvel Made in Brazil são o México, a Argentina e os Estados Unidos, nesta ordem (veja gráfico).
Ainda segundo Goldfarb, “a demanda externa existe, é verdade,
e está elevada, mas sem lucratividade. E sem lucro não há investimento, o que acaba por tornar-se um
verdadeiro dilema para as montadoras. Por isso insisto no ponto
de focarmos na competitividade.
Temos de ser pró-ativos, pois os
competidores, como a China e o
Leste Europeu, já estão aí, nos
nossos mercados”.
RESPALDO GARANTIDO
Rogélio Goldfarb fez esta análise do atual panorama do setor
automotivo e seu futuro com o
respaldo das 24 empresas associadas da Anfavea, dentre fabricantes
de automóveis, comerciais leves,
caminhões, ônibus e máquinas
agrícolas – como tratores e colheitadeiras. São nomes internacionalmente consagrados como
Caterpillar, DaimlerChrysler, Fiat,
Ford, General Motors, Honda,
Iveco, Land Rover, Mitsubishi,
Nissan, Peugeot-Citroën, Renault,
Scania, Toyota, Volkswagen e
Volvo, que têm raízes e grandes
negócios no Brasil.
Não é missão das mais simples
presidir entidade com tamanha
magnitude e representatividade,
mas Rogélio Goldfarb e seus colegas certamente estão fazendo
o máximo para que aquele petroleiro citado por ele continue
sempre acelerando, rumo mar
adentro, em busca de novos negócios e do desenvolvimento de
um dos principais setores industriais do País.
Sandvik Coromant do Brasil
37
Torneamento de aço endurecido
com superfícies interrompidas
usando ferramentas de CBN
1 INTRODUÇÃO
As principais vantagens em se
tornear peças de material endurecido ao invés de retificá-las são a
alta flexibilidade e a capacidade do
torneamento em usinar superfícies
complexas em somente um set up da
máquina. O custo do torneamento é,
em geral, menor que o custo da retificação. Além disso, o torneamento
de aço endurecido é normalmente
realizado a seco, o que elimina os
problemas causados pelo fluido de
corte. Por outro lado, o torneamento
de aços endurecidos não é muito
adequado ao corte de superfícies
interrompidas, porque a maioria das
ferramentas utilizadas nesta operação não é muito tenaz.
Portanto, este trabalho tem como
objetivo alargar o uso de ferramentas
de torneamento em aço endurecido,
comparando a utilização de duas
classes de ferramentas de CBN e
duas micro-geometrias da aresta de
corte em torneamento de face de
três tipos de superfícies: contínua,
semi-interrompida e interrompida. O
material das peças usinadas foi o aço
AISI 4340 com dureza média de 56
HRC. Os resultados mostraram que
quando a classe de CBN com menor
teor de CBN foi usada, as maiores
vidas da ferramenta foram obtidas,
independentemente do tipo de superfície usinada. Contudo, no corte
contínuo, as ferramentas chanfradas
Anselmo Eduardo Diniz
Adilson José de Oliveira
Departamento de Engenharia de Fabricação/Faculdade de
Engenharia Mecânica/UNICAMP, Campinas, SP, Brasil
24
O Mundo da Usinagem
provaram ser as melhores em termos
de vida da ferramenta, enquanto para
o corte interrompido as ferramentas
com arredondamento da aresta apresentaram os melhores resultados.
2 PROCEDIMENTOS
EXPERIMENTAIS
Os corpos de prova foram feitos
de aço AISI 4340 com 56 HRC de
dureza média. Três tipos de corpos de
prova foram usados e estão mostrados
nas figuras 1, 2 e 3. Estes corpos de
prova foram construídos a fim de se
obter cortes contínuo, semi-interrompido e totalmente interrompido
no torneamento de faceamento. As
ferramentas foram construídas com
duas classes diferentes de CBN:
7020 e 7050. De acordo com Sandvik
Coromant (2000), a classe CBN 7020
é um material com teor mais baixo
de CBN e contém uma fase cerâmica
(TiN), enquanto a classe CBN 7050
contém teor mais alto de CBN. As duas
classes são recomendadas para a usinagem de aço endurecido e ferro fundido
em operações de acabamento [1].
Dois tipos de micro-geometrias
da aresta de corte foram usados:
aresta chanfrada e aresta com chanfro e arredondamento. O código
ISO dos insertos e porta-ferramenta
foram, respectivamente, SNGA
120412 (com cobertura de TiN) e
PSBNR 2525 M12. As condições de
corte foram aquelas recomendadas
pelo fabricante da ferramenta:
velocidade de corte vc = 150 m/min,
avanço f = 0.08 mm/rot e profundidade de usinagem ap = 0.15 mm.
Os experimentos foram realiza-
dos em um torno CNC de 15 kW de
potência do motor principal e com
rotação máxima de 4500 rpm.
A análise do desgaste de flanco da ferramenta durante cada
ensaio era realizada utilizando-se
um microscópio ótico. A ferramenta era considerada em fim de
vida quando o desgaste de flanco
atingia VBB = 0.20 mm. Um experimento também terminava quando
o tempo de corte de 100 minutos
era atingido, mesmo que o desgaste
não tivesse chegado naquele valor.
Os experimentos consistiam em
sucessivas passadas de torneamento
radial nas superfícies, até o momento
em que a ferramenta atingisse o fim
de vida ou o tempo de corte atingisse
100 minutos. Cada experimento foi
realizado pelo menos duas vezes.
A rugosidade das superfícies usinadas (Ra) era medida diversas vezes
durante um experimento usando um
rugosímetro Mitutoyo portátil.
3- RESULTADOS E DISCUSSÕES
3.1 – VIDA DA FERRAMENTA
A figura 4 mostra os resultados
em termos de vida da ferramenta
para todos os experimentos realizados. Como pode ser visto nesta
figura, a classe 7020 sempre apresentou vida de ferramenta maior que a
classe 7050, independentemente da
micro-geometria da aresta e do tipo
de superfície usinada. A classe 7020
contém uma fase cerâmica em sua
composição e, portanto, uma menor
porcentagem de CBN quando comparada com a classe 7050. Então, ela
possui menor condutividade térmica
Figura 1: Corpo de prova para o
corte contínuo.
Figura 2: Corpo de prova para o corte
semi-interrompido.
Figura 3: Corpo de prova para o corte interrompido.
e maior dureza que a classe 7050
(de acordo com dados da Sandvik).
Estas propriedades explicam a maior
vida da ferramenta da classe 7020.
Mesmo quando o corte interrompido foi usado, quando o fim da vida
da ferramenta não foi atingido e os
experimentos foram interrompidos
com 100 minutos de tempo de corte, a classe 7020 apresentou menor
desgaste neste momento.
Portanto, a suposta maior tenacidade da classe 7050 não foi importante mesmo no corte interrompido.
Assim, a classe 7020 é mais adequada
que a 7050 para a operação de torneamento de aços endurecidos com
superfícies similares às utilizadas
nestes experimentos. Talvez, se o
número de interrupções fosse maior,
a maior tenacidade da classe 7050
prevaleceria e, portanto, ela teria
maior vida que a classe 7020.
Outro ponto interessante mostrado na figura 4 é que o corte interrompido sempre apresentou vidas
de ferramenta mais altas que o corte
semi-interrompido e contínuo, independentemente da micro-geometria
da aresta e da classe de CBN. O aumento da temperatura estimula os
mecanismos de desgaste como abrasão e difusão [2, 3], porque reduz a
dureza da ferramenta e, então, torna
mais fácil a remoção de partículas
da ferramenta e também estimula
a troca de partículas entre cavaco
e ferramenta (difusão). Portanto,
Sandvik Coromant do Brasil
25
[Pesquisa & Desenvolvimento]
manter a temperatura em níveis mais
baixos geralmente aumenta a vida
da ferramenta. Pode-se afirmar que
a ferramenta permaneceu em temperatura mais baixa quando o corte
interrompido foi utilizado, devido a
três fatores: a) devido às interrupções, a propagação de calor dentro
da peça foi prejudicada e, portanto,
a ferramenta tocava uma parte mais
fria da peça a cada 90o de rotação;
b) com a rotação da peça, um fluxo
de ar era gerado nos sulcos que
tornavam o corte interrompido, o
que ajudou a manter a peça e a ferramenta frias; c) porque a ferramenta
cortava somente uma pequena parcela
da peça entre dois sulcos, não havia
tempo suficiente para gerar uma zona
de aderência entre cavaco e superfície
de saída da ferramenta.
Quando esta zona de aderência
ocorre, altas tensões de compressão,
altas taxas de deformação e altas
temperaturas também ocorrem e,
portanto, a troca de partículas entre
cavaco e ferramenta é estimulada,
causando desgaste de cratera na
superfície de saída da ferramenta.
Não se percebeu nenhum desgaste
de cratera na ferramenta quando o
corte interrompido foi usado.
Ainda analisando a figura 4, as
vidas das ferramentas para os cortes
semi-interrompido e contínuo foram
similares, um pouco maiores no corte
semi-interrompido quando a classe
7050 foi utilizada e um pouco maior
no corte contínuo quando a classe
7020 foi usada. Este fato prova que
as quatro interrupções causadas pelos furos nas superfícies não foram
importantes para os mecanismos de
desgaste da ferramenta.
Em termos de micro-geometria
da aresta, as ferramentas com arestas
arredondadas apresentaram maiores
vidas quando a classe 7050 foi usada
e as ferramentas chanfradas tiveram
maiores vidas quando a classe 7020 foi
utilizada. O arredondamento da aresta
torna-a mais rígida e resistente ao
lascamento e quebra. Por outro lado,
ele causa maior deformação do cavaco
devido ao menor ângulo de saída que
gera, principalmente quando a espessura do cavaco é muito pequena.
3.2- RUGOSIDADE DAS
SUPERFÍCIES
Existem diversas vantagens na
substituição da retificação pelo torneamento na produção de peças de
aço endurecido, mas ao menos três
requisitos tem que ser analisados
com cuidado: tolerâncias dimensionais, tolerâncias de forma e rugosidade da peça [2].
Desvios de forma e dimensão dependem de fatores ligados à rigidez
Figura 4: Vida da ferramenta (em tempo de corte) para todos experimentos.
26
O Mundo da Usinagem
do sistema máquina-ferramentadispositivo de fixação-peça, além
da temperatura do processo. Como
o torneamento de aço endurecido
é geralmente realizado a seco, as
dilatações térmicas da peça têm
que ser controladas. Portanto,
valores pequenos de profundidade de usinagem são usados para
diminuir a temperatura da peça.
A rugosidade também depende da
rigidez do sistema, mas está diretamente ligada com o avanço e o
raio de ponta da ferramenta.
Geralmente, valores pequenos de
avanço e altos de raio de ponta são
utilizados para propiciar baixos valores de rugosidade, similares àqueles
obtidos em processos de retificação
[4, 5]. As figuras 5, 6 e 7 mostram os
valores de rugosidade média (Ra),
para todos os experimentos.
No começo da vida da ferramenta, os valores de rugosidade eram
sempre próximos aos usualmente
obtidos nos processos de retificação.
Até 10 minutos de corte todos os
valores de rugosidade eram menores
que 0,5 µm, um valor tipicamente
obtido em retificação.
À medida que o ensaio avançava,
no corte contínuo (figura 5) somente a
ferramenta 7020 chanfrada manteve
a rugosidade da peça menor que
0.6 µm, que é um limite típico de rugosidade na retificação. A ferramenta
chanfrada é mais aguda que aquela
com arredondamento da aresta, o que
faz com que a formação do cavaco seja
facilitada e, assim, seja possível se obter menores valores de rugosidade.
No corte semi-interrompido
(figura 6), os dois tipos de arestas
da classe 7020 (chanfrada e arredondada) apresentaram comportamento
similar em termos de rugosidade da
peça. A aresta chanfrada, como já
citado, tornou a formação de cavaco
mais fácil, mas, por outro lado, o
arredondamento da aresta possibilitou que ela fosse mais resistente
Sandvik Coromant do Brasil
27
que no corte semi-interrompido, a
contribuição do arredondamento
para o aumento da rigidez da aresta
foi fundamental para diminuir os
microdanos na aresta e, portanto, o
1,1
1,0
Rugosidade R3[ µm ]
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
7020 - Chanf. Arred.
7020 - Chanfrada
7050 - Chanf. Arred.
7050 - Chanfrada
0,3
0,2
0,1
0,0
1
10
20
30
40
50
60
70
80
Tempo de Corte [min]
Figura 5: Rugosidade (Ra) x tempo de corte para o corte contínuo.
0,8
Rugosidade R3[ µm ]
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
7020 - Chanf. Arred.
7020 - Chanfrada
7050 - Chanf. Arred.
7050 - Chanfrada
0,2
0,1
0,0
1
10
20
30
40
50
60
70
80
Tempo de Corte [min]
Figura 6: Rugosidade (Ra) x tempo de corte para o corte semi-interrompido.
1,1
1,0
0,9
0,7
0,6
0,5
0,4
7020 - Chanf. Arred.
7020 - Chanfrada
7050 - Chanf. Arred.
7050 - Chanfrada
0,3
0,2
0,1
1
10
20
30
40
50
60
70
80
Tempo de Corte [min]
Figura 7: Rugosidade (Ra) x tempo de corte para o corte interrompido.
28
4 CONCLUSÕES
Baseado nos resultados obtidos
neste trabalho, pode ser concluído
para o torneamento de faceamento
do aço AISI 4340 endurecido com
ferramentas de CBN e em condições
similares às usadas aqui, que:
no corte contínuo, a ferramenta
que apresentou o melhor desempenho em termos de vida de ferramenta e de rugosidade da peça foi o CBN
7020 (CBN + cerâmica) com aresta
de corte chanfrada;
no corte semi-interrompido, a ferramenta mais adequada foi também
o CBN 7020 e ambos os tipos de arestas de corte podem ser utilizados;
no corte interrompido, de novo
a classe 7020 é a mais adequada. Em
termos de vida de ferramenta os
dois tipos de arestas apresentaram
comportamento similar, mas em termos de rugosidade da peça, a aresta
com arredondamento apresentou
um desempenho muito melhor que
a ferramenta chanfrada.
Referências Bibliográficas
[1] SANDVIK COROMANT, Ferramentas para torneamento. Catálogo.
São Paulo, 2000. 570p.
[3] DINIZ, A. E.; MARCONDES, F.
C.; COPPINI, N. L., Tecnologia da Usinagem dos Materiais, 2. ed., São Paulo:
Artiliber Editora, 2000. 244p.
0,8
0,0
crescimento da rugosidade quando
este tipo de aresta foi usado foi muito
mais lento que quando a aresta chanfrada foi utilizada.
[2] TRENT, E.M., Metal Cutting.
3. ed. Oxford: Butteworths-Heinemann, 1991. 273p.
1,2
Rugosidade R3[ µm ]
[Pesquisa & Desenvolvimento]
aos choques causados pelos furos na
superfície da peça, diminuindo os
microdanos da aresta de corte.
No corte interrompido, no qual
o número de choques é muito maior
O Mundo da Usinagem
90
100
[4] WECK et. al., “Reduction and
compensation of thermal errors in
machine tools”, Annals of the CIRP,
v. 44, n. 2, p. 589-598, 1995.
[5] KLOCKE, F.; EISENNBLÄTTER, G., “Dry cutting”, Annals of the
CIRP, v. 46, n. 2, p.519-526, 1997.
Sandvik Coromant do Brasil
29
Usinagem Multitarefa
Nas últimas duas décadas pudemos presenciar um desenvolvimento exponencial dos
equipamentos utilizados para realização das operações de torneamento e fresamento,
oferecendo ao mercado um grande número de opções construtivas e de preço.
Tais avanços fizeram com que
cada vez mais, tais equipamentos fossem capazes de executar operações
complexas muito mais rápido e com
mais qualidade.
Este mesmo desenvolvimento
tornou possível uma maior flexibilização das linhas de produção, com
o uso de centros de usinagem, algumas vezes conjugados com máquinas
mais dedicadas, em substituição às
antigas linhas transfer.
Sob este ponto de vista, podemos
dizer que o desenvolvimento tecnológico é capaz de gerar “revoluções”
nos conceitos utilizados na produção,
e é exatamente isto o que aconteceu com a consolidação desta nova
maneira de pensar em usinagem:
a Usinagem Multitarefa, ou MultiTask Machining, como é comumente
encontrado no mercado.
Sendo extremamente simplista,
podemos dizer que uma máquina
Multitarefa é a fusão de um torno
CNC com um centro de usinagem
equipado com trocador automático
de ferramentas. Tais máquinas podem ser horizontais ou verticais, e
contar com 7 ou mais eixos, além de
sub-spindles, contra-pontos, lunetas e
torres porta ferramentas (veja fig. 1).
Todas as operações de torneamento interno e externo, canais
frontais e radiais, fresamento, fresamento circular, fresamento de cames
e eixos excêntricos, furação, furação
angular, furação profunda e controle
através de cabeçotes apalpadores,
estão previstas para realização por
máquinas Multitarefa.
Paulo Videira
Especialista OTS da Sandvik Coromant do Brasil
38
O Mundo da Usinagem
Uma outra operação bastante “outros”. Estes “outros” talvez sejam
interessante, largamente utilizada os que mais possam se beneficiar desem usinagem multitarefa é o torno- te novo conceito, devido às próprias
fresamento (ou fresotorneamento características de seus negócios.
Normalmente, os lotes produzino caso de máquinas verticais). Esta
estratégia de usinagem consiste na dos são de pequenos a médios, e o
geração de superfícies cilíndricas usinador quase nunca tem a certeza
através da utilização do recurso de do que vai produzir amanhã. Estes
fresamento da máquina em con- problemas podem ser minimizados
junto com o movimento de dois ou pela alta flexibilidade das máquinas
mais eixos. Peças com geometrias Multitarefa e também pela possibicomplexas, com balanceamento lidade de utilização nas mais variaproblemático que não permite altas das áreas de aplicação, tais como:
velocidades de corte, ou peças com aeroespacial, automotivo, hidráumassas girantes muito grandes e que lica e pneumática, ferramentarias,
exigem remoção de grandes quanti- manutenção, peças de engenharia,
dades de material, são peças típicas construção de protótipos, moldes e
matrizes, entre outros.
para a aplicação deste recurso.
A operação de máquinas multitaOperações de geração de engrenagens, têmpera a laser e retificação refa, por suas características e relativa
também podem ser incluídas nos pro- complexidade, deve ser analisada
também sob os seguintes aspectos:
cessos executados nestas máquinas.
Todos estes recursos, evidenciam por se tratar de uma nova tecnologia,
as maiores vantagens da usinagem os operadores e programadores levam
mais tempo para conhecer todos os
multitarefa. São elas:
recursos que o novo equipamento
Alta flexibilidade;
Em muitos casos, a usinagem de um disponibiliza e assim se sentirem conproduto pode ser realizada em uma fortáveis para utilizá-los. Em função da
peça a ser produzida, a programação
só máquina e em uma só fixação;
Maior qualidade devido ao menor destas máquinas, em alguns casos,
número de fixações;
Menor espaço ocupado no
Tool spindle
Headstock 2
chão de fábrica;
Reduções drásticas nos
tempos totais de usinagem
B-Axis
de certos produtos.
X-Axis
O mercado de máquiY-Axis
Tailstock
nas-ferramenta de hoje é
dividido, em um âmbito
global, em duas partes bem
Headstock 1
equalizadas, ou seja, aproximadamente 50% destinado à
produção em massa e os 50%
Figura 1: Conceito Multitarefa
restantes classificados como
sistema modular
tende a ser bastante
de fer ramentas
complexa, fazenCoromant Capdo-se necessário o
to® integrado no
apoio de softwares
próprio fuso da
de CAM.
máquina.
Devido ao granO sistema é o
de número de eixos
preferido pelos
que podem se moFigura 2: Mini-torres fabricantes e intevimentar ao mesmo
gradores, devido
tempo, o risco de
à sua extrema riocorrerem colisões
gidez, estabilidaé consideravelmente
de e capacidade
maior. Portanto, um
de transmissão de
programa de treinatorque e esforços
mento e capacitação
de corte, proporda mão-de-obra a
cionados por três
ser utilizada é funáreas de contato,
damental para o suo que se traduz
cesso das empresas
em usinagens mais
que adotam este tipo
Figura 3: Twin Tool
confiáveis e prede máquina.
cisas. O sistema
Provavelmente
Coromant Capto® oferecido nos taMulti-Task Machining é o conceito
manhos C4 a C8 é standard ou opção
de máquina que mais cresce no
standard para a maioria dos fabricanmundo atualmente, tendo registrates de máquinas Multitarefa.
do crescimento médio de 40% nos
Outra vantagem em relação aos
últimos anos, com números entre
outros sistemas é que o Coromant
8 e 10 mil novos equipamentos
Capto® é totalmente modular,
produzidos a cada ano.
permitindo inúmeras combinações
Os principais fabricantes deste
e a utilização das ferramentas em
tipo de máquinas concentram-se
outras máquinas, sejam elas tornos
basicamente na Europa e na Ásia,
ou centros de usinagem.
e os mesmos são representados na
A Sandvik Coromant reafirma sua
maioria dos países industrializados,
posição
de líder mundial, e mais uma
através de subsidiárias e distrivez sai na frente, oferecendo uma combuidores. Podemos citar: Mazak,
pleta linha de produtos desenvolvidos
Okuma, Mori-Seiki, WFL, Dossan
especialmente para utilização em máDaewoo, entre outros.
quinas Multitarefa, além dos cerca de
Ferramentas para as
2800 produtos standard que utilizam o
Máquinas Multitarefa
sistema Coromant Capto®.
Entre os lançamentos, destaA maioria das ferramentas uticam-se
as ferramentas para tornealizadas em Tornos e Centros de
mento “Twin Tool” e as “Mini Torres”,
Usinagem se aplicam às Máquinas
as quais foram desenvolvidas a fim de
Multitarefa, contudo uma atenção
diminuir os tempos não produtivos
especial deve ser dada ao sistema
gastos com trocas de ferramentas e
de interface máquina-ferramenta
economizar espaço no magazine de
utilizado no spindle da máquina. É
ferramentas da máquina (fig. 2 e 3).
fundamental que este sistema seja
A Sandvik Coromant, através de
igualmente eficaz tanto em operações
seus
especialistas, está preparada para
estáticas de torneamento como em
auxiliar seus clientes na definição do
operações rotativas, no caso de fresaprocesso e escolha das ferramentas
mento e furação, por exemplo.
adequadas para utilização nesta nova
Boa parte destes novos equipaforma de pensar em usinagem.
mentos já saem das fábricas com o
Sandvik Coromant do Brasil
39
Instituto de pesquisas alemão
poderá abrir unidade no Brasil
Prática há muito adotada em países do Primeiro Mundo, a relação entre universidades
e empresas com vistas ao desenvolvimento de novas tecnologias e de incremento
à pesquisa poderá se expandir no Brasil, com instalação de unidade do Fraunhofer
Institut, um dos núcleos de pesquisa aplicada mais reconhecidos da Europa.
m projeto para que isto ocorra
começa a ganhar contornos práticos
no Estado de São Paulo, onde, há
vários anos, o centro de pesquisa
alemão mantém convênios e parcerias com a Universidade Metodista
de Piracicaba (UNIMEP).
O Fraunhofer Institut é uma instituição alemã que desenvolve pesquisa aplicada, através de contratos
firmados com indústrias, setor de
serviços e governos. Somente na
Alemanha, dispõe de 58 unidades,
envolvendo cerca de 12.600 funcionários entre pesquisadores e
funcionários de suporte que,
no ano de 2004 tiveram um orçamento em torno de 1 bilhão
de Euros. Seus 50 anos foram
grandemente comemorados
em 1998, envolvendo o próprio
presidente da República Federal
Alemã, Roman Herzog, quando os
atuais dirigentes lembraram as origens da instituição, nascida no pósguerra, em Munique, com apenas
três pessoas. Além da União Européia, o Fraunhofer já tem filiais em
funcionamento nos Estados Unidos
e Ásia. Entre vários de seus parceiros mais conhecidos, encontram-se
Beatriz Vicentini Elias
Assessoria de Imprensa
Universidade Metodista de Piracicaba
40
O Mundo da Usinagem
grandes multinacionais, como a
DaimlerChrysler, BMW, Opel, Bosch,
Airbus, Ex-Cell-O, Lufthansa, ZF,
Siemens, Volkswagen, Thyssen Laser-Technik GmbH, etc.
Desde o início de abril já se encontra no Brasil um dos Gerentes de
Área do Fraunhofer Berlim, Eckhard
Hohwieler, com visitas já agendadas
junto a empresas, especialmente na
área de metal-mecânica – a maioria
voltada à indústria automobilística
e à indústria aeronáutica – visando
apresentar as formas de trabalho
da instituição e as possibilidades de
desenvolvimento de projetos específicos. Ele será acompanhado pelo
Prof. Klaus Schützer, coordenador
do Laboratório de Sistemas Computacionais e Manufatura do Produto
(SCPM) da UNIMEP, doutorado na
Alemanha e que viabilizou a aproximação entre o Fraunhofer IPK de
Berlim e a universidade brasileira
nos últimos anos. Ambos serão os
responsáveis pela busca de novos
espaços de atuação em pesquisa,
que una o setor produtivo e a área
acadêmica, fato que ainda demanda
um longo trabalho de maturação
em termos de Brasil.
As unidades do Fraunhofer,
espalhadas em vários países,
trabalham com a exigência
de que 50% de seus orçamentos tenham como origem
o financiamento a projetos
industriais, motivo pelo qual
os contatos iniciais no Brasil
serão fundamentais para captação de recursos e de contratação de projetos-piloto. As linhas
de pesquisa para atendimento a
clientes, já definidas, se direcionam
ao desenvolvimento integrado do
produto, manufatura e tecnologia
HSC, e gestão da produção.
Boa parte dos interesses brasileiros já são conhecidos pelo instituto alemão. Em 2005, a UNIMEP
completa os dez anos de promoção
conjunta com Universidade Técnica
de Darmstadt de seminários anuais sobre alta tecnologia, que têm
trazido ao Brasil especialistas de
várias nacionalidades apresentando
os mais recentes avanços em áreas
como usinagem com altíssima
velocidade de corte e desenvolvimento do produto. Parcerias com
outros grupos do Fraunhofer também têm sido desenvolvidas pela
UNIMEP, especialmente voltadas
ao tratamento de água e esgotos,
assim como do lixo. Além disso,
através do SCPM, a UNIMEP integra a coordenação de um dos
projetos da CAPES e a agência de
fomento alemã DAAD, e tem formado profissionais e pesquisadores
através de programas acadêmicos
desenvolvidos na Alemanha, seja
em instituições universitárias, seja
em grandes empresas. No Brasil,
cabe ao SCPM o desenvolvimento e
editoração das normas ISO 10303214, sendo esta a única secretaria
técnica da ISO no Brasil.
Embora uma primeira agenda de
visitas já esteja definida para os representantes do Fraunhofer/UNIMEP
realizarem no Brasil, empresas interessadas em conhecer o trabalho
de pesquisa oferecido podem fazer
contatos diretamente com o SCPM/
UNIMEP, pelo fone (19)3124-1792 ou
pelo e-mail [email protected].
Na Alemanha, grupo de pesquisadores do Fraunhofer IPK ao lado do Prof. Klaus Schützer,
da UNIMEP, o quarto da esquerda para a direita. O Diretor do Fraunhofer IPK, Prof. Eckart
Uhlmann encontra-se ao seu lado, à esquerda.
ROMAN
Sandvik Coromant do Brasil
41
Sandvik Coromant - Programa de Treinamento 2005
Mês
TBU
TFR
UMM
EAFT
Jul
Ago
29 e 30
Set
12 e 13
Nov
OUT
25, 26,
27 e 28
22, 23
e 24
OUF
TUA
TGU
08, 09,
10 e 11
O leitor de O Mundo da Usinagem pode entrar em contato com os
editores pelo e-mail:
19, 20
e 21
03, 04,
05 e 06
Out
EAFF
18, 19
e 20
17, 18
e 19
24, 25
e 26
07, 08,
09 e 10
28 e 29
[email protected]
21, 22
e 23
Otimização da Usinagem em Torneamento
(28 horas em 4 dias)
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(28 horas em 4 dias)
Técnicas para Usinagem Automotiva
(21 horas em 3 dias)
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(21 horas em 3 dias)
Técnicas Básicas de Usinagem (14 horas em 2 dias)
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Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 3 dias)
Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 4 dias)
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(19) 3422 0215
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Caxias do Sul, RS, o segundo maior pólo industrial do Brasil.
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O 10º Seminário Internacional de Alta Tecnologia da UNIMEP, sobre Inovações Tecnológicas na M@nufatura e será realizado a
06/10/2005, das 8h00 às 18h00 no Teatro UNIMEP - Campus
Taquaral, Piracicaba. Mais informações:
http://www.unimep.br/feau/scpm/seminario/seminario.htm
Instituto ETCO
(11) 3078 1716
Pro-Marketing
(11) 3256 4887
TRW Limeira
(19) 3404 1348
UNICAMP
(19) 3788 3303
UNIMEP
(19) 3124 1810
Anunciantes
Aços Roman........................41
Blaser..................................05
Castrol................................19
Cosa....................................39
Deb’Maq.............................35
Dynamach...........................31
Efep ....................................11
Ergomat.............................13
Faro....................................15
Hanna................................17
Kabel Schlepp....................25
Meggatech..........................07
Metroltec............................27
Mazak.................................29
MD do Brasil........................43
Romi.....................................09
SKF..............................22 e 23
T.A.G. ..................................37
Villares Metals.....................33
Vitor & Buono.....................41
Sandvik Coromant e seus Distribuidores
Amazonas-AM: MSC, Manaus, Tel: (92) 6113 2350
Bahia-BA: Sinaferrmaq, Lauro de Freitas, Tel: (71) 3379 5653
Ceará-CE: Ferrametal, Fortaleza,Tel:(85) 3287 4669
Espírito Santo-ES: Hailtools, Vila Velha,Tel: (27) 3320 6047
Mato G. do Sul-MS: Kaymã, Campo Grande, Tel: (67) 321 3593
M i n a s G e r a i s - M G : Escândia, Belo Horizonte, Tel: (31)
3 2 9 5 7297; Sandi, Belo Horizonte,Tel: (31) 3295 5438;
Tecnitools, Belo Horizonte, Tel: (31) 3295 2951; Tungsfer,
Ipatinga, Tel: (31) 3825 3637
Paraná-PR: Gale, Curitiba, Tel: (41) 3339 2831; Oliklay, Curitiba, Tel:
(41) 3327 2718; PS Ferramentas, Maringá, Tel: (44) 265 1600
Pernambuco-PE: Recife Tools, Recife,Tel: (81) 3268 1491
Rio de Janeiro-RJ: Jafer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4835;
Machfer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2560 0577; Toolset, Rio de Janeiro,
Tel: (21) 2560 0577; Trigon, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4566
Rio Grande do Sul-RS: Arwi, Caxias do Sul, Tel: (54) 3026 8888;
Consultec, Porto Alegre, Tel: (51) 3343 6666; F.S., Porto Alegre,
Tel: (51) 3342 2366
Santa Catarina-SC: GC, Joaçaba, Tel: (49) 522 0955; Repatri,
Criciúma, Tel: (48) 433 4415; Thijan, Joinville, Tel: (47) 433 3939;
Logtools, Joinville, Tel: (47) 422 1393
São Paulo-SP: Atalanta, São Paulo,Tel: (11) 3837 9106; Cofast,
Santo André, Tel: (11) 4997 1255; Cofecort, Araraquara, Tel: (16)
3333 7700; Comed, Guarulhos, Tel: (11) 6442 7780; Diretha, São
Paulo, Tel: (11) 6163 0004; Maxvale, S. José dos Campos, Tel: (12)
3941 2902; Mega Tools, Campinas, T e l : ( 1 9 ) 3 2 4 3 0 4 2 2 ;
PS Ferramentas, Bauru, Tel: (14) 3234 4299; Pérsico, Piracicaba,
Tel: (19) 3421 2182
Sandvik Coromant, atendimento ao cliente : 0800 - 559698
42
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Sandvik Coromant do Brasil
43
44
O Mundo da Usinagem
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