Abstract
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica
para aumentar a capacidade de governo
Helena Kerr do Amaral
ENAP - Brasil
O paper analisa o desafio contemporâneo de desenvolver competências de
servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas
públicas a partir da experiência da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP.
Focaliza-se o estímulo ao fortalecimento da articulação entre as escolas de governo e as
universidades e à formação de uma rede de escolas de governo em nível nacional no
Brasil. Aposta-se no estímulo voluntário a conexões que aproveite a riqueza da
diversidade, que articule a complementaridade, de modo a aumentar a eficácia das ações
de capacitação de servidores envolvidos com a gestão das políticas públicas no Brasil.
Resenha Biográfica
Helena Kerr do Amaral
•
Presidente da Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
•
Foi Secretária Municipal de Gestão Pública do município de São Paulo em 2001 e
2002, tendo ocupado a presidência do Conselho Municipal de Informática da Prefeitura
de São Paulo e do Fórum de Secretarias de Administração das Capitais. Foi Diretora
da Escola Fazendária de São Paulo (Fazesp). É Técnica sênior em Planejamento e
Gestão da Fundap (Fundação do Desenvolvimento Administrativo, do governo do
estado de São Paulo) desde 1986. Iniciou sua atividade profissional como analista de
planejamento da Fepasa em 1978.
•
Bacharel em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas onde também
realizou seu mestrado em Administração Pública e Planejamento Urbano. Doutoranda
em Economia na Unicamp. Possui especialização em Economia do Setor Público, pela
George Washington University, e em Gestão de Recursos Humanos, pela Agência de
Recursos Humanos do Governo Japonês. Foi consultora e pesquisadora de várias
instituições como BID, PNUD, UNICAMP, IPEA, entre outras.
Helena Kerr do Amaral
Escola Nacional de Administração Pública - ENAP
SAIS Área 2A, Gabinete
70610-900 Brasília/DF-Brasil
Telefone: 55 (61) 445-7103
Fax: 55 (61) 445-7167
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Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 1/22
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica
para aumentar a capacidade de governo
Helena Kerr do Amaral
ENAP - Brasil
O objetivo deste artigo é analisar o desafio contemporâneo de desenvolver
competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão
das políticas públicas. Exploraremos estas questões a partir das atividades de
capacitação desenvolvidas pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e de
sua estratégia de estimular a formação de uma rede de escolas de governo em nível
nacional no Brasil e de ampliar a articulação entre as escolas de governo e as
universidades.
Analisamos modalidades de parceria que podem aumentar a efetividade da
capacitação: com universidades, com cooperação internacional e com articulação
intergovernamental.
Destacamos a experiência brasileira de formação de rede de escolas de governo,
como modo privilegiado para a capacitação de dirigentes para a gestão das políticas
públicas de forma mais efetiva, transparente e participativa.
O artigo conclui com os desafios de formação dessa rede de estímulo voluntário a
conexões que aproveite a riqueza da diversidade, que articule a complementaridade, de
modo a aumentar a eficácia das ações de capacitação de servidores envolvidos com a
gestão das políticas públicas no Brasil.
O governo brasileiro definiu três grandes diretrizes1 em seu plano plurianual:

Inclusão social e redução das desigualdades sociais;

Crescimento com geração de trabalho, emprego e renda, ambientalmente
sustentável e redutor das desigualdades;

Promoção e expansão da cidadania e fortalecimento da democracia.
São diretrizes ousadas, sobretudo se considerarmos a fragilidade da maioria dos
órgãos do governo para implementar políticas públicas de forma ágil, eficiente e efetiva. É
por essa razão que consideramos a boa governança como condição fundamental para o
cumprimento dessas diretrizes. Entendemos governança como a capacidade da ação do
Estado na formulação e implementação de políticas públicas e consecução das metas
coletivas (Eli Diniz, 1997). Para isto, são necessários o fortalecimento da inteligência
estratégica governamental e a adoção de novas práticas de interlocução e participação.
Para efeitos deste texto, simplificaremos o conceito de governança, referindo-nos a ele
como capacidade de governo, tendo em vista que é este o eixo estruturante das
estratégias de atuação da ENAP.
Atualmente, o poder executivo federal está organizado em 33 ministérios, aos quais se
vinculam mais de 53 mil órgãos da administração direta e indireta2. Estes órgãos
1
Plano Brasil de Todos: Participação e Inclusão. Megaobjetivos e Desafios. Disponível em:
http://www.planobrasil.gov.br/texto.asp?cod=12. Acesso em 07 de abril de 2004.
2
SIORG - Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal.
http://www.siorg.redegoverno.gov.br/index.htm. Acesso em 10 de abril de 2004.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 2/22
constituem o universo de clientes da ENAP, que buscam maior qualidade na prestação
dos serviços públicos por meio da capacitação de seus servidores.
O público-alvo da Escola é o servidor federal. Atualmente, temos aproximadamente
460.000 servidores ativos na Administração direta. Deste total, 42,8% possuem nível de
escolaridade superior. Um dos grandes desafios do presente é a idade média elevada
desses servidores – 45 anos – que pode ser ainda maior em certas categorias. Nos
próximos onze anos, aproximadamente 70% dos atuais servidores ativos terão condições
de se aposentar, gerando problemas e oportunidades de renovação dos quadros3.
Governantes nem sempre têm a consciência do papel estratégico dos saberes e
conhecimentos de seus servidores para o sucesso das políticas governamentais. Ao se
fazerem diagnósticos equivocados, como os que vimos nos anos recentes no Brasil, em
que se atribuía ao funcionalismo público a causa do endividamento público e a má
prestação de serviços, governantes atrasaram a própria construção da nação. O nãoinvestimento regular nos quadros da administração pública reduziu a capacidade de
governo. Esta é a realidade brasileira atual. Heterogênea, como nosso país. Contamos
com instituições e serviços de excelência, como nossa diplomacia, nossas universidades
públicas, nossos hospitais-escola, a pesquisa, eleições informatizadas e democráticas,
para citar apenas alguns exemplos, provas vivas da qualidade e de anos de investimento
na formação de quadros públicos.
Ao mesmo tempo, encontramos diversos ministérios esvaziados, sem equipes
permanentes e sem memória.
Além disso, ainda persistem problemas como clientelismo, corporativismos e ausência
de uma burocracia profissionalizada em dimensões adequadas para nosso país.
Temos certeza hoje de que esta atividade conhecimento-intensiva que é o governar
não existe sem servidores públicos, qualificados e motivados. É por isso que este
governo afirma o papel estratégico do funcionalismo. As ações que concretizam essa
política são a retomada de concursos públicos regulares e a política de capacitação,
visando dotar esses quadros de capacidade de formulação, implementação e avaliação
de políticas públicas. A política de democratização das relações de trabalho é parte
essencial desta aposta. Com ela, é possível estabelecer acordos com os servidores.
Acordos em que se estabelecem também as contrapartidas esperadas em termos de
qualidade da prestação de serviços4.
Esta nova política não se consolidará no curto prazo.
A política de gestão de pessoas da atual administração, em fase de implementação,
busca a valorização do servidor, entendendo a atividade pública como conhecimentointensiva e o servidor público seu principal ativo. Para isso, estão sendo revistas as
políticas de seleção, de remuneração, de avaliação de desempenho e de capacitação.
Note-se que o desafio da seleção é imenso: Qual deve ser o perfil do servidor do
século XXI? Quais são as competências que precisa ter? Este país que tinha até meados
dos anos 50 uma população rural imensa e até 20 anos atrás uma população
predominantemente jovem, hoje é um país urbano e com a esperança de vida
3
Boletim Estatístico de Recursos Humanos. Dezembro de 2003. Disponível em:
http://www.servidor.gov.br/publicacoes/boletim/2003.htm. Acesso em 10 de abril de 2004.
4
Exemplo concreto da viabilidade dessas contrapartidas pode ser visto no 1º acordo de serviços celebrado entre a
Prefeitura do Município de São Paulo, que, entre outras cláusulas, estabelece metas de redução de absenteísmo.
Acordo Coletivo de Serviço de 20 de agosto de 2002. Disponível:
http://portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/gestaopublica/projetos/0004. Acesso em 5 de abril de 2004.
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aumentando, com novos desafios para a qualidade de vida de nossos idosos.5 Há uma
enorme distância entre os perfis e atribuições das carreiras atuais e as necessidades do
futuro. Para tornar o quadro ainda mais desafiante – e convidativo a inovação -, os
servidores da esfera federal têm pouca tradição de negociar e ajudar a construir políticas
públicas compartilhadas com as esferas sub-nacionais (26 estados e o Distritro Federal e
5.561 municípios). Para responder a estas questões, a política de capacitação tem papel
chave.
Outra dimensão estratégica para melhorar a gestão de pessoas é a da democratização
das relações de trabalho no setor público brasileiro. A administração federal começa a
implantar um sistema de negociação permanente com o funcionalismo federal6 visando
um novo compromisso entre servidores e administração, voltado para a eficiência e a
qualidade de vida no trabalho.
No que se refere à política de capacitação, cabe à ENAP o papel de formação de
quadros dirigentes, buscando dotar o Estado brasileiro de técnicos capazes de assumir
postos de alta responsabilidade. Iniciativa, inovação e criatividade são atributos que
queremos para estes servidores. Diferente, evidentemente, da formação para realidades
estáveis e mesmo para os parâmetros desenhados em muitas das carreiras existentes.
O segundo desafio é o da nossa capacidade de planejamento e de gestão7.
A Administração Pública brasileira não está preparada para responder aos desafios
contemporâneos. Desde a redemocratização do país em meados dos anos 80, o país
vive sob ritmo de crescimento econômico irregular, pouco expressivo e incapaz de gerar
crescimento sustentado. Agravaram-se os problemas estruturais de má distribuição de
renda. Embora alguns sistemas públicos tenham se desenvolvido, como o sistema único
de saúde, não foram criados sistemas de planejamento e gestão adequados.
Verificam-se em todas as esferas de governo problemas como a superposição de
competências, a carência de gestão da memória administrativa, a escassez e fragilidade
dos programas de desburocratização, a inadequação entre as estruturas administrativas
existentes e as ações regionalizadas, estruturas regulatórias frágeis ou inexistentes bem
como a inadequação entre estruturas e competências das organizações.
Mais precisamente na área de gestão de recursos humanos, os principais problemas
estão na inconsistência das informações sistematizadas nos bancos de dados, na falta de
planejamento da força de trabalho no setor público, na insuficiência de quadros técnicos
permanentes nas áreas de planejamento e administração, na defasagem e inadequação
das estruturas de cargos e carreiras, na falta de um modelo de gestão previdenciária, na
gestão deficiente da folha de pagamento, na ausência de política de avaliação de
5
Segundo o IBGE, a população com mais de 70 anos vai quintuplicar no País de 2000 a 2050 e chegar a 34,3
milhões de pessoas. O crescimento nessa faixa etária será de 440%, bem acima do avanço de 53% da população
total, que alcançará 259,8 milhões ao fim do período. Síntese de Indicadores Sociais. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/13042004sintese2003html.shtm. Acesso em 10 de abril de 2004.
6
A experiência do governo federal se inspira em experiências de democratização de relações de trabalho em
administrações municipais como São Paulo, Recife, Belém, entre outras. O Instituto Cidadania, dirigido pelo então
candidato Luís Inácio Lula da Silva, coordenou estudos sobre a necessidade de criação de sistemas de negociação
coletiva com o funcionalismo público. Note-se que o direito à criação de sindicatos de servidores públicos só foi
assegurado no país na Constituição Federal de 1988 (art. 37, inciso VI).
7
Realizamos este diagnóstico preliminar a partir da nossa experiência no trabalho com os órgãos públicos federais e
também com base em diagnóstico realizado para o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal - PNAGE. Disponível em:
http://www.planejamento.gov.br/arquivos_down/pnage/Apresentacao_Abrucio_150103.pdf Acesso em 12 de abril de
2004.
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desempenho e nos obstáculos para implantação de uma gestão voltada para resultados,
bem como na legislação de pessoal antiquada e não consolidada.
Este quadro leva a tomada de decisões pouco fundamentadas e desperdício de
recursos escassos.
Quanto à área de planejamento, as principais dificuldades encontram-se na inexistência ou insuficiência de indicadores de desempenho, na deficiência da coordenação
entre o planejamento geral, setorial e regional, na dicotomia entre centralização formalista
do planejamento e a setorialização excessiva das políticas, bem como o fato de que a
integração entre plano e orçamento ainda seja um processo formal e fortemente
centralizado.
Em relação à gestão de políticas públicas, verifica-se a desarticulação entre formulação e implementação, bem como a insuficiência no monitoramento e na avaliação.
Além disso, persiste uma excessiva compartimentalização das relações intergovernamentais, o que exige sensibilidade e novas posturas de governantes e servidores para
aperfeiçoar nosso pacto federativo na divisão de responsabilidades e na cooperação
entre os entes federativos. Grande é a ênfase dada à melhoria da articulação horizontal e
intergovernamental.
Por outro lado, há que se reconhecer que, embora estes problemas sejam de longa
data, verificamos certos avanços, tais como a melhoria fiscal, o maior número de
parcerias do governo com a iniciativa privada e com organizações da sociedade civil, a
maior informatização e incremento da cultura da informática, a introdução de ferramentas
de planejamento de longo prazo, a implementação de políticas sociais mais participativas,
inovações no relacionamento com os cidadãos além da preocupação com o trabalho em
rede intergovernamental.
A partir deste cenário que ilustra o perfil do serviço público brasileiro, a ENAP vem se
organizando para o desenvolvimento de estratégias de atuação para aumentar a
capacidade de governo, tendo em vista o grande potencial de que se reveste a
capacitação como instrumento de superação dos desafios colocados.
Esta necessidade também é premente para os governos subnacionais. Uma vez que o
governo federal preserva função estratégica de coordenação, indução, controle e
avaliação dos programas descentralizados, a efetividade das políticas públicas do
governo federal está diretamente relacionada à boa articulação entre União, estados,
municípios e Distrito Federal. Assim, ressaltamos a importância da capacidade de
negociação dos dirigentes públicos para o estabelecimento de mecanismos de
coordenação e cooperação dentro da federação brasileira, capazes de tornar os acordos
federativao menos custosos ao Estado. Insistimos no papel da capacitação para ajudar a
equacionar o pacto federativo brasileiro.
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1. Desenvolvimento de competências para aumentar a capacidade de governo
As diretrizes do atual governo abrem novas e amplas perspectivas para a atuação das
escolas de governo, especialmente na direção do fortalecimento das atividades de apoio
à profissionalização do setor público. A superação dos problemas da nossa administração
pública exige um amplo esforço de capacitação, capaz de difundir para os setores responsáveis pelos programas de governo os conhecimentos, habilidades e atitudes
adequados aos atuais propósitos.
Exige também a ampliação da capacidade de prospecção, produção e difusão de
conhecimento que favoreça a capacidade de decisão do governo e de articulação de
ações estratégicas.
A ENAP, pela permanente interação que mantém com os órgãos públicos, promovendo debates e divulgação de inovações no âmbito da gestão pública, tanto em nível
nacional como internacional, sente-se em condições de assumir este desafio.
Hoje, a Escola é reconhecida como detentora de um saber próprio, distinto do que
possuem as instituições acadêmicas. Esta expertise caracteriza-se pelo fato de que, sem
perder as referências teóricas, a ENAP retém e fundamenta-se em uma memória
institucional (nacional e internacional), o que permite melhor compreender situações
concretas e identificar experiências promissoras e alternativas de solução dos problemas
públicos.
A gestão pública no seu sentido ampliado, que inclui desde a formulação e a
implementação até a avaliação de políticas públicas, constitui seu foco preferencial. Este
é um tema que corta diagonalmente a administração, atende a necessidades de todas as
áreas e políticas públicas e possui valor estratégico para o fortalecimento da capacidade
de governo.
A consciência deste papel perante os desafios do novo governo pautou o planejamento estratégico da ENAP para 2003/2006, que define como missão institucional
“desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de
governo na gestão de políticas públicas”. Nesta linha, a Escola apontou como marcas de
gestão para o período afirmar-se como:

Um espaço de reflexão e debate sobre administração pública;

Um centro de referência em políticas públicas, capaz de inovar e irradiar boas
práticas de gestão;

Uma escola com padrão de qualidade;
Como articuladora de uma política inovadora de capacitação dos servidores públicos, a
ENAP concentra seus produtos em torno de algumas competências:

Relações pessoais e interpessoais: Estratégias de aprendizagem, democratização
das relações de trabalho, liderança, gestão de pessoas, gestão da comunicação,
negociação, trabalho em equipe, flexibilidade do comportamento organizacional;

Competências institucionais e organizacionais: Planejamento e gestão estratégica,
gestão dos sistemas corporativos (gestão de pessoas, suprimentos, informação,
orçamento), gestão por resultados, desenvolvimento institucional, governo
eletrônico, gestão da mudança, regionalização e arranjos institucionais, regulação;
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 6/22

Macro-contexto: Políticas públicas, processo decisório, gestão do conhecimento,
coordenação governamental, colaboração intergovernamental, governança e
governabilidade, valores e ética, pensamento estratégico.
Para o desenvolvimento destas competências faz-se necessário utilizar um modelo
pedagógico que favoreça a convergência constante de concepções teóricas e modelos
analíticos com a realidade concreta e os momentos históricos vivenciados pelos atores
públicos.
Estas são as diretrizes adotadas pela ENAP para o desenvolvimento de seus principais
produtos, quais sejam, eventos de aprendizagem, estudos e publicações sobre
administração pública, concurso de inovações na gestão pública federal, bem como
cooperações internacionais voltadas para temas estratégicos da administração pública
federal.
A ENAP possui três linhas de atuação na implementação de seus eventos de
aprendizagem:

Desenvolvimento gerencial de dirigentes, gerentes e segmentos estratégicos do
setor público, por meio de cursos de curta duração, seminários, palestras,
workshops e oficinas;

Formação inicial e aperfeiçoamento de carreiras, por meio de cursos de média
duração organizados e formalizados com apoio dos órgãos responsáveis pelas
respectivas carreiras;

Pós-Graduação lato sensu para servidores, por meio da oferta de cursos de
Especialização sobre temas relevantes para o fortalecimento da capacidade de
gestão de políticas públicas, isoladamente8 ou em parceria com Universidades9. A
ENAP tem estruturado alguns cursos de especialização que, sem abandonar a
abordagem horizontal característica da gestão pública, apresentam ainda um corte
vertical, que possibilitam explorar a dimensão setorial e as especificidades próprias
da gestão nos campos da política social, econômica e de infra-estrutura e do
desenvolvimento em geral.
Embora a prioridade da ENAP para os eventos de aprendizagem seja voltada para o
governo federal também temos trabalhado com estados e municípios em atendimento a
demandas específicas de capacitação. Atualmente, temos realizado a capacitação das
equipes para o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (PNAGE), voltado para a modernização
da gestão pública estadual a partir de uma visão transversal e integrada do ciclo de
gestão pública: planejamento, orçamento, gestão e controle. A finalidade do Programa é
promover a melhoria dos serviços públicos, com base nos princípios de eficiência, ética e
transparência.
A Escola vem desenvolvendo estudos integrados ao processo de desenvolvimento de
metodologias de aprendizagem, servindo de suporte teórico e analítico para uma
adequada formação dos servidores, e também para a produção de conhecimento sobre
temas importantes para a gestão pública. Estão em andamento pesquisas sobre
8
Cabe destacar que em 2003, a ENAP obteve credenciamento como Instituição de Ensino Superior junto à Secretaria
de Ensino Superior do Ministério da Educação (SESU/MEC).
9
- Estas permitem a rica combinação do saber acadêmico das universidades brasileiras com os conhecimentos sobre
a gestão do aparato público, da ENAP.
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Negociação Coletiva no Setor Público e Processo Decisório no Núcleo do Executivo:
Ação e Coordenação de Políticas Governamentais, dentre outros.
A ENAP também tem uma linha editorial que busca a difusão de idéias e práticas
nacionais e internacionais bem sucedidas principalmente no que concerne à melhoria da
gestão pública, voltadas à eficiência e a obtenção de resultados, demandados aos
dirigentes e gerentes estratégicos. Nossos objetivos são: a prospecção constante de
conhecimento de ponta sobre administração pública, principalmente sobre gestão
governamental, gestão do conhecimento e capacitação de recursos humanos no setor
público e o acompanhamento da produção internacional dos temas relacionados ao foco
de nossa atuação.
Além disso, promovemos o Concurso Inovação na Gestão Pública Federal, iniciado em
1996, o qual está em sua 9ª edição em 2004. Esta é uma iniciativa com o objetivo de
identificar, divulgar e premiar experiências já implementadas que apresentem soluções de
gestão inovadora e de resultados concretos. Neste período de existência do concurso
foram premiadas 233 experiências.
Como vimos, abrem-se para a ENAP grandes oportunidades e um amplo espaço de
atuação. Os desafios para aumentar a capacidade de governo são imensos e o tempo
disponível para que sejam superados é escasso. Algumas iniciativas desenvolvidas
nestes primeiros 19 meses de governo apontam boas perspectivas para ampliar a
capacidade de governo e contribuir para a consolidação de uma gestão democrática no
Brasil. Embora muitas destas iniciativas exijam um longo período de maturação para
demonstrar resultados, destacamos a seguir aquelas que julgamos principais, tendo em
vista a respectiva potencialidade de contribuir efetivamente para o aumento da
capacidade de governo.
À ENAP coube introduzir novos temas e métodos em seus programas de
desenvolvimento gerencial, de modo a mudar a cultura gerencial predominantemente
reativa, hierárquica e pouco democrática. Deste modo, verificamos a rapidez da adesão
de servidores quando se oferece um novo modelo de gestão, mais colegiada e
participativa. Há uma revitalização da relação entre o governo e a burocracia pública.
Além disso, em 2003, mais de 800 altos dirigentes participaram de oficinas de
planejamento estratégico na ENAP. Esta nova forma de formular e implementar políticas
tem sido muito bem recebida pelos servidores, possibilitando que técnicos e políticos de
diversas formações e com experiências diversificadas descubram o prazer de construir as
políticas públicas junto com seus ministros e vice-ministros, democraticamente. Ao
mesmo tempo, este método amplia a viabilidade de implementação pela análise mais
ampla das alternativas.
Outro aspecto inovador na gestão pública federal foi a introdução da escuta da
sociedade em uma nova forma de se fazer o planejamento plurianual (PPA)10 . Com o
know how do orçamento participativo11, a nova administração federal considerou
necessário ouvir estados, municípios e organizações da sociedade para a definição de
seu plano plurianual. Esta escuta mobilizou ministros, que apresentavam as prioridades
10
- A Constituição Federal de 1988 (art. 165) exige a instituição de um Plano Plurianual (PPA) que estabeleça, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal. O PPA deve nortear a
elaboração da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual. Com duração de quatro anos, sua vigência
se inicia no segundo ano do mandato presidencial e vai até o final do primeiro exercício financeiro do mandato
presidencial subseqüente.
11
- Experiência premiada internacionalmente, com mais de 15 anos, teve início na Prefeitura de Porto Alegre, região
sul do País. O programa envolve a população na definição das prioridades de alocação dos recursos do orçamento
municipal (Fischer & Moll, 2000).
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 8/22
do governo, e não de seus ministérios setoriais, nos 27 estados da federação. A ENAP
participou ativamente da nova forma da capacitação para este plano. Em 2004, faremos
uma capacitação sob medida para as equipes dos programas prioritários do PPA.
Em síntese, nossos desafios são os de: aumentar a capacidade de governo (gestão
das políticas públicas); aumentar a capacidade de coordenação de ações
intergovernamentais; articular e integrar a formulação, implementação e avaliação de
políticas públicas nas três esferas de governo; e, implementar políticas adequadas à
diversidade política, econômica, social, cultural e ambiental do país.
Queremos estimular o desenvolvimento de profissionais públicos aptos a: resolver
problemas públicos; estar atento às realidades nacionais e ao contexto mundial;
cooperar; escutar; enfrentar desafios; aprender e desaprender; pensar e agir
estrategicamente; construir novos padrões e modos de trabalhar; e, desenvolver e
comunicar uma visão pessoal de mudança.
Considerando todos estes aspectos apresentados, elencamos como prioridade o
desenvolvimento das seguintes competências no âmbito de nossas ações de
capacitação: planejamento estratégico; liderança; visão de futuro; ética; e, diversas
competências de gestão (capacidade de agir e decidir; trabalhar em equipe; consulta;
coordenação horizontal; negociação).
A partir dessas necessidades de profissionalização, analisam-se modalidades de
parceria que podem aumentar a efetividade da capacitação: com universidades, com
cooperação internacional e com articulação intergovernamental.
A troca permanente entre as escolas de governo e a universidade, assim como o
estímulo à cooperação internacional regular permite que se amplie a inteligência coletiva.
Espera-se que esta articulação, leve e voluntária, baseada na curiosidade por novos
conhecimentos e no compromisso com a construção de instituições democráticas e
eficientes, contribua para aumentar a capacidade para resolver problemas públicos.
Em países com a extensão territorial do Brasil, com três esferas de governo, para que
se possa melhorar a formulação, implementação e avaliação de políticas públicas é
essencial que os dirigentes do governo federal, dos governos estaduais e dos governos
municipais consigam trabalhar integradamente.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 9/22
2. Escolas de Governo e Universidades
As Escolas de Governo precisam preparar continuamente servidores para seu
exercício profissional. Selecionados por concurso público, os servidores que chegam à
administração pública trazem boas formações acadêmicas e pouca experiência de
trabalho, sobretudo na esfera pública.
Visando preparar estes profissionais públicos, não teria sentido fazer nas escolas de
governo a formação técnica e científica, papel da Universidade. A ENAP, assim como as
demais escolas de governo, organiza cursos de educação continuada e promove cursos
de formação com duração semelhante ou superior a uma especialização lato sensu. Além
disso, oferecemos curso de especialização em gestão pública, reconhecido pelo MEC.
Sob encomenda, temos feito outros cursos de especialização, como o de Gestão de
Tecnologia da Informação com a UFMG. Estão em preparação os cursos de
especialização em Gestão de Saúde com a Fiocruz e Planejamento para o Ministério da
Justiça.
O que existe em comum em todas as nossas iniciativas é a certeza de que deve haver
uma sintonia grande com as Universidades, seja com a contratação de docentes com alta
formação acadêmica, seja em parcerias em que os conteúdos são desenvolvidos
conjuntamente. Um bom exemplo do nosso olhar que combina teoria e prática é o
programa comum aos cursos de formação para carreiras.
Buscamos nos cursos de formação: favorecer o desenvolvimento da capacidade do
aluno de trabalhar os conhecimentos de forma multi e interdisciplinar, visando à
identificação de problemas prioritários e de alternativas de solução para a tomada de
decisões; proporcionar oportunidades de conhecimento e aplicação de instrumentos
compatíveis com a gestão estratégica das organizações públicas e com as funções de
coordenação, controle e avaliação de resultados; desenvolver habilidades necessárias ao
uso dos principais instrumentos relacionados às políticas públicas; fomentar habilidades
do aluno para a promoção de redes e parcerias entre diferentes níveis de organizações
governamentais, da sociedade e do setor privado, visando potencializar o impacto das
políticas públicas e programas governamentais; favorecer a capacidade de gerenciar
equipes; proporcionar o debate atual sobre temas estratégicos na administração pública
para a promoção do desenvolvimento; e, incentivar a adoção de atitudes éticas
compatíveis com o desempenho da função pública.
Em todos os programas de formação, trabalhamos com quatro eixos temáticos:
Estado, Sociedade e Democracia, Economia e Desenvolvimento, Administração Pública e
Políticas Públicas.
O eixo “Estado, Sociedade e Democracia” norteia o conjunto de disciplinas que
permitem refletir sobre: a) as transformações do Estado contemporâneo b) as
transformações históricas do sistema político brasileiro; c) a estrutura e funcionamento
constitucional do Estado brasileiro; d) organização política da sociedade no processo de
democratização e as mudanças nas relações entre o Estado e a sociedade, e; e) o
processo de construção e fortalecimento da democracia e da cidadania.
O eixo “Economia e Desenvolvimento” norteia o conjunto de disciplinas e atividades
que permitem: a) situar o debate econômico atual e as perspectivas da economia
brasileira; b) refletir sobre condicionantes e dificuldades para a atuação do Estado e a
formulação das políticas públicas; c) refletir sobre as teorias e evidências associadas ao
debate sobre o desenvolvimento.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 10/22
O eixo “Administração Pública” norteia o conjunto de disciplinas e atividades que
permitem: a) desenvolver os marcos teóricos necessários a uma compreensão crítica da
Administração Pública contemporânea; b) conhecer a organização e principais sistemas
da AP brasileira; e c) fornecer instrumentos operacionais básicos para a atuação na AP.
O eixo “Políticas Públicas” norteia o conjunto de disciplinas e atividades que permitem:
a) conhecer e refletir sobre os principais marcos teóricos da análise das políticas
públicas; b) desenvolver os conhecimentos e instrumentos necessários ao desenho, à
implementação e à avaliação das políticas públicas setoriais.
Cada eixo programático é desenvolvido por meio de atividades que compreendem:
disciplinas focadas nos marcos teóricos e conhecimentos, disciplinas focadas nos
instrumentos de análise e gestão e seminários. As disciplinas focadas nos Marcos
Teóricos e Conhecimentos referem-se ao desenvolvimento das principais teorias e dos
conhecimentos relativos a cada eixo programático. Têm por princípio a perspectiva
multidisciplinar e a conjunção teoria, reflexão e prática. As disciplinas focadas nos
Instrumentos de Análise e de Gestão formam o conjunto de atividades necessárias ao
domínio das principais ferramentas relacionadas à gestão de políticas públicas, além de
apresentar a organização da administração pública federal e seus principais sistemas. Os
Seminários são atividades complementares voltadas para o debate de temas candentes,
inovadores ou polêmicos; para a disseminação de novos referenciais e propostas; e para
a consolidação ou ampliação dos conteúdos e práticas desenvolvidos nos eixos
programáticos.
Para ministrar este programa, contamos com professores da academia e com
servidores experientes, conhecedores das práticas da administração pública federal.
É esta mistura de experiência e de teoria e prática que dá aos cursos de formação a
preparação para a vida profissional necessária aos trabalhos de formulação,
implementação e avaliação de políticas públicas.
A pesquisa é outro campo de parceria estratégica entre as escolas de governo e a
Universidade. Podemos citar exemplos da ENAP para ilustrar esta riqueza.
Em 2004, recebemos o professor Benjamin Coriat da Universidade de Paris 13 para
falar sobre “As organizações, as empresas e as instituições na geração de inovações:
aplicação do conceito de Sistemas Setoriais de Inovação”.
Também convidamos professores que hoje ocupam posições de direção no governo
federal para debaterem temas estratégicos em nossos cafés com debate. O professor
Mario Salerno da Escola Politécnica das USP e atual Diretor do IPEA falou sobre “Política
Industrial”, Universidade de São Paulo, o professor Fernando Haddad, da Faculdade de
Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São Paulo e atual SecretárioExecutivo do MEC, falou sobre “Reforma Universitária”.
Organizamos também o Seminário “Negociação Coletiva no Setor Público –
experiências internacionais recentes através de uma análise da literatura” com o
professor Zairo B. Cheibub da Universidade Federal Fluminense e da Fundação Getúlio
Vargas.
Em 2003, a pesquisa ENAP organizou oficinas de trabalho com nossa equipe interna e
com os professores Zairo Cheibub da UFF, Richard Locke e Judith Tendler do MIT para a
concepção da pesquisa sobre Democratização das Relações de Trabalho no Setor
Público.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 11/22
Também fizemos estudo sobre o Processo Decisório no Núcleo do Executivo,
contando com revisão de literatura, realizado pela professora Argelina Figueiredo,
pesquisadora sênior do Centro Brasileiro de Análise e Planejamento – CEBRAP e
professora livre docente da Universidade de Campinas. O caderno ENAP com o relatório
final da pesquisa será publicado até o final de setembro de 2004 sob o título “Processo
Decisório no Núcleo do Executivo – Ação e Coordenação de Políticas Governamentais”.
São exemplos de uma relação viva entre teoria e problemas públicos.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 12/22
3. Cooperação Internacional
A cooperação internacional desenvolvida pela ENAP caracteriza-se pela estreita
articulação com os projetos estratégicos da Escola, definidos no planejamento anual, pela
prospecção de conhecimentos de ponta e experiências bem sucedidas nas áreas de
reforma e modernização do Estado no mundo, pela captação de recursos externos para
financiamento de projetos e atividades e pelo estabelecimento de parcerias de excelência
em nível bilateral e multilateral.
Esta cooperação tem apoiado o processo de fortalecimento institucional da Escola à
medida que favorece a capacitação de seus quadros técnicos (pela internalização de
conhecimentos, metodologias e tecnologias) e o desenvolvimento de novos produtos e
serviços. Tem igualmente concorrido para a melhoria da qualificação profissional de
dirigentes e gerentes estratégicos do Governo federal. É ainda orientada pela busca de
inovação, antecipação de tendências (papel de radar) e pelo trabalho em rede.
Em 2003, a ENAP deu continuidade ao Projeto de Cooperação com a França e iniciou
a execução do Projeto de Transferência Tecnológica com o Canadian School of Public
Service - CSPS, apoiado pela Canadian International Development Agency - CIDA.
Também, foi aprovado pela Agencia Española de Cooperación Internacional - AECI
projeto de cooperação na área de desenvolvimento gerencial estratégico.
A ENAP é associada ainda a Global Development Learning Network - GDLN do Banco
Mundial e permanece atuante como sede brasileira da Escuela Iberoamericana de
Gobierno y Políticas Públicas – IBERGOP.
Vem estabelecendo também novas relações de parceria com as seguintes instituições:
Kennedy School of Government/Harvard University, Massachussetts Institute of
Technology - MIT e Fundação Konrad Adenauer (Alemanha) e, uma estreita parceria com
o PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.
O que temos feito com a cooperação internacional aproveitando os saberes
acadêmicos de universidades estrangeiras?
Com o governo francês, pudemos oferecer em 2003 discussões sobre temas como
arranjos institucionais (Patrice Duran, Diretor e Professor do Departamento de Ciências
Sociais da École Normale Supérieure de Cachan/França), “Estado Atual, Administração
Nacional dos Estados e Municípios” (Gerard Marcou, Diretor do DESS de Administração e
Gestão Pública, Universidade de Paris I), “Participação e Controle Social na Regulação e
Reforma do Estado” (Etienne Picard e Gérard Timsit, professores da Universidade de
Paris I), “Governo Eletrônico e Democracia Eletrônica” (Pascale Gonod, Professora da
Université de Paris Sud/França e associada ao Centro de Pesquisa sobre Administração
Pública – CERAP/Université de Paris I, mestre em Administração Pública e Doutora em
Direito pela Universidade de Paris I). Nossa parceria com o Institut d´études politiques de
Paris-Sciences Po, Cátedra Mercosul data de 1999, com quem organizamos o Curso
Cartografia da Globalização, sendo grandes as perspectivas de estreitamento de relações
em 2005.
Pudemos receber diversos professores norte americanos. Em 2003, o prêmio Nobel
Joseph Stiglitz, Professor de Economia e Finanças da Columbia University em Nova York,
tendo também lecionado em Yale, Princeton, Stanford, MIT e Oxford, proferiu a palestra
“Crescimento, Estabilidade Econômica e Inclusão Social”.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 13/22
Tivemos a honra de receber em 2003, para uma de suas últimas palestras o Richard
Neustadt, Professor Catedrático de Governo na Kennedy School of Government, na
Universidade de Harvard. Falou da “Longa Duração das Transições Presidenciais”.
Já havíamos contado com a professora Kathryn Newcomer, Chefe do Departamento
de Administração Pública da George Washington University para dar o curso “Gestão
Baseada em Desempenho: Mudança de Cultura e Mensuração de Resultados”.
Da Espanha, oferecemos em 2004 o curso “Articulação Horizontal na Gestão de
Programas Sociais”, ministrado pelos professores Francisco Longo, Diretor e Professor
do Instituto de Dirección y Gestión Pública da Escuela Superior de Administración y
Dirección de Empresas – ESADE e Albert Serra, Professor do Instituto de Dirección y
Gestión Pública da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas –
ESADE.
Em 2002, o professor Longo já havia estado na ENAP, oferecendo o seminário “O
dirigente público e a gestão do entorno político” e o curso “Reforma Gerencial em Países
Ibero-americanos”. Em 2001, contamos com seu seminário sobre “O papel dos dirigentes
públicos para a eficiência e eficácia das ações do Estado” e sua participação no
“Workshop sobre como pensar carreiras no setor público face à administração gerencial”,
além de consultoria sobre “Competências requeridas/desejáveis aos dirigentes públicos”.
De Portugal, recebemos a ex-Ministra e professora Maria João Rodrigues (professora
de Economia no Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa/ISCTE), que
proferiu as palestras “Governança no Contexto dos Mercados Comuns” e “Políticas de
Inovação na União Européia” em 2004. Em 2003, sua palestra tratou de “Emprego e
coesão social na nova economia do conhecimento”.
Da Alemanha, tivemos a palestra “Experiências de Reforma do Setor Público na
Europa e na Alemanha: da Gestão para a Governança”com o professor: Werner Jann,
Professor de Ciência Política, Administração e Organização da Universidade de
Potsdam/Alemanha e Presidente do European Group of Administration (EGPA)
Do Chile e da Espanha, recebemos em 2002 os professores Carlos Vignolo, Diretor do
Centro de Gestión y del Programa de Habilidades Directivas do Departamento de
Engenharia Industrial da Universidade do Chile e Francisco Longo, Diretor e Professor do
Instituto de Dirección y Gestión Pública da Escuela Superior de Administración y
Dirección de Empresas – ESADE no seminário “O Dirigente Público: Preparando-se para
a Transição de Governo”.
O professor Vignolo também ofereceu em 2002 o curso “Desenvolvendo Habilidades
de Inovação e Liderança Pessoal”.
Com a Holanda, pudemos debater sobre a questão “Reformas da Gestão Pública: a
Experiência Internacional pode ser Transferida?” com a participação do professor
Christopher Pollitt, Professor de Gestão Pública da Universidade de Erasmus –
Rotterdam/Holanda.
Do Reino Unido, veio o professor Tony Bovaird, Professor de Estratégia e Gestão do
Setor Público da Bristol Business School, University of the West of England para o
Seminário Internacional “Mudanças Recentes na Gestão Pública no Reino Unido:
Impactos das Novas Tecnologias, Qualidade dos Serviços Públicos, Contratualização e
Reforma do Serviço Civil”.
Estes são alguns exemplos de uma estreita relação da ENAP com universidades em
diversos países.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 14/22
As perspectivas de ampliarmos estas parcerias são grandes.
Na Espanha, estabelecemos contatos com a Escuela Superior de Administración y
Dirección de Empresas – ESADE, com a Universitat Oberta de Catalunya, a Universitat
Autónoma de Barcelona, a Universitat de Barcelona, a Universidad Complutense de
Madrid e a Universidad Alcalá de Henares para trocarmos experiências nas áreas de
desenvolvimento, gestão pública, governo e administração pública, governabilidade,
análise de políticas públicas, educação à distância.
Estivemos na Kennedy School of Government, em Harvard, buscando criar as bases
para uma cooperação que poderá se dar entre a ENAP, a KSG e a USP.
Na França, temos buscado reforçar nossas relações com Institut d´études politiques de
Paris-Sciences Po.
Podemos somar a estas possibilidades as parcerias triangulares, como as que
oportunidades abertas, por exemplo, pela professora Ana Célia Castro, de ofertarmos
seminários e palestras a servidores federais com convidados da UFRJ, como ocorreu
com o professor Benjamin Coriat, com o professor Peter Evans, só para citar as
experiências mais recentes.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 15/22
4. Rede de Escolas de Governo
Acreditamos que a iniciativa da ENAP de formação de uma rede de escolas de
governo pode se configurar como modo privilegiado para a capacitação de dirigentes
para a gestão das políticas públicas de forma mais efetiva, transparente e participativa.
Esta rede tem como primeiro objetivo o estímulo a conexões.
Queremos que a Rede Nacional de Escolas de Governo contribua para o aumento da
eficácia das instituições que trabalham com formação e aperfeiçoamento profissional dos
servidores públicos dos três níveis de governo. Como perspectiva de trabalho, buscamos
o compartilhamento de conhecimentos e de experiências das Escolas de Governo,
incentivando trabalhos em parceria. Destacam-se: as contribuições para a formulação e
articulação da política nacional de capacitação; a troca de experiências e abordagens
metodológicas para a formação de servidores, considerando diversas formas de
aprender, da presencial e coletiva à virtual e o auto-desenvolvimento; e, o estímulo à
realização de fóruns de reflexão e intercâmbio de experiências das escolas de governo.
Retomemos a história deste processo. Não é novidade no Brasil a organização de
reuniões e seminários com escolas de governo e entre escolas corporativas das
empresas públicas. Estas reuniões sempre promoveram algum grau de troca entre seus
membros, fomentando a criação de uma policy community (Marsh e Rhodes, 1992).
Entretanto, a irregularidade dessas iniciativas dificultava que se criasse de fato esta rede.
A partir de 2003, a ENAP tomou a iniciativa de articular uma extensa rede de
organizações parceiras, envolvendo escolas de governo de todo o Brasil, a qual foi
denominada Rede de Escolas de Governo, com vistas a potencializar a atuação das
instituições que trabalham com formação e aperfeiçoamento profissional dos servidores
públicos, colaborando, inclusive, para o aumento da eficácia das ações dos três níveis de
governo.
Como perspectiva de trabalho, esta estratégia busca o compartilhamento de
conhecimentos sobre boas práticas, incentivando os trabalhos em parceria e a criação de
conhecimento novo a partir das trocas de experiências. Além disso, busca-se alcançar
uma estratégia comum para o desenvolvimento de competências de servidores por meio
de ações conjuntas e de disseminação de boas práticas.
É exemplo de parceria desenvolvida pela ENAP a realização de programas de
capacitação em conjunto com outras escolas lotadas em diversas regiões do país, tendo
como público-alvo servidores dos governos locais e servidores federais lotados em outros
estados, que não o Distrito Federal.
Temos realizado diversos encontros12 para identificar objetivos comuns de trabalho e
analisar formas de parcerias, os quais propiciaram o aumento do intercâmbio entre as
Escolas. Como primeiros produtos desta articulação citamos a identificação das
respectivas áreas de atuação e a criação de um sítio para a Rede
http://www.ENAP.gov.br/portalescolas/portalescolas.htm, onde se encontra todo o
material produzido no âmbito de suas atividades.
Temos verificado que a formação da Rede de Escolas de Governo se mostra valiosa
para aumentar a eficácia das ações de capacitação de servidores envolvidos com a
12
Realizamos um Encontro Nacional de Escolas de governo em julho de 2003, com a presença de mais de 60 escolas
de diversos níveis de governo. Foram também realizados três Encontros do núcleo das escolas federais (junho e
outubro de 2003, março de 2004). Estamos propondo às escolas a elaboração de uma pesquisa realizada em
conjunto sobre o desafio de capacitar para a formação de lideranças modernas e responsáveis.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 16/22
gestão de políticas públicas, seja pelo maior acúmulo de conhecimento, seja pela
possibilidade mesma de criação de conhecimento novo advindo do debate e da troca de
experiências. A Rede permite ainda viabilizar - setorial e espacialmente - um programa de
ações em torno de diretrizes comuns. A dimensão espacial, contida no trabalho em rede,
torna-se uma variável importante para a garantia de maior racionalidade e eficácia às
políticas públicas, principalmente em se considerando o tamanho do Brasil.
A Rede de Escolas conta com um núcleo mais ativo, formado pelas Escolas de
Governo federais13. Estas são instituições que atuam na capacitação de servidores
federais, tanto da administração direta, quanto da indireta, nas mais diversas áreas.
Desde 2003 já foram realizados três encontros deste núcleo, onde registramos a
presença de mais de 20 Escolas de Governo federais. Uma das principais pautas destes
encontros14 tem sido o debate sobre o papel da Rede de Escolas de Governo na
elaboração da Política Nacional de Capacitação. Fruto das discussões realizadas nestes
encontros foram analisadas expectativas e definidas algumas estratégias para que a
Rede de Escolas possa contribuir para formulação, difusão e implementação desta
Política, a qual espera-se possa atender às necessidades de capacitação dos órgãos,
assim como oferecer instrumentos para desenvolver as habilidades necessárias à
atuação dos servidores nos diversos cargos e funções da Administração Pública.
Na formulação da Política Nacional de Capacitação cabe à Rede de Escolas um papel
articulador, integrador e consultivo com visão de longo prazo. Cabe também à Rede
difundir as diretrizes da Política junto aos servidores públicos, criar as bases para a
abordagem mínima comum a todas as Escolas na sua implementação, articulando-a por
meio de ações integradas, bem como participar da sua avaliação.
Ainda em relação à Política Nacional de Capacitação a Rede pode contribuir com
análises e discussões de alguns conteúdos e diretrizes. Os temas prioritários levantados
nos encontros dizem respeito a seus pressupostos e diretrizes, incluindo temas como:
relação entre a visão do papel do Estado e a política de capacitação; aperfeiçoamento
permanente do servidor; incentivos à capacitação; processo de negociação da Política;
racionalização de meios de execução; visões e abordagens da formação do servidor;
formação por competências (individuais e organizacionais); identificação de lacunas e
necessidades de competências dos órgãos públicos; formação básica, acadêmica e
profissional do servidor público; oportunidades de formação geral no serviço público.
Foram levantados também outros temas mais específicos que devem ser tratados pela
Política e podem ser objeto de contribuição da Rede por meio de análises e discussões:
padronização de procedimentos; redefinição dos conteúdos de capacitação gerencial;
ensino à distância (mecanismos de incentivo, aprofundamento dos conceitos e questões
afins à propriedade intelectual relativas a esta modalidade); financiamento e mecanismos
de garantia de recursos para a execução da Política; autodesenvolvimento do servidor e
avaliação de efetividade das ações.
13
Escola Superior de Guerra - ESG; Instituto Rio Branco - IRB; Academia Militar das Agulhas Negras - AMAN; Escola
Nacional de Ciências Estatísticas - ENCE; Escola Nacional de Saúde Pública – ENSP; Escola de Administração
Fazendária - ESAF; Agência Brasileira de Informação - ABIN; Fundação Joaquim Nabuco - FUNDAJ; Escola Naval;
Academia Força Aérea - AFA; Escola Superior do Ministério da União - ESMPU; Academia Nacional de Polícia - ANP
; Universidade do Lesgislativo - ULB; Universidade Corporativa do Banco do Brasil; Universidade dos Correios;
Universidade Corporativa da Petrobrás; Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal; Instituto Serzedello
Corrêa – Tribunal de Contas da União; Gerência de Educação Corporativa do Banco Central - BACEN;
Universidade Corporativa do Serviço de Processamento de Dados - SERPRO.
14
Informações baseadas nos relatórios dos encontros das escolas federais. Disponível em:
http://www.ENAP.gov.br/escolasdegovernofederais/relatorio_encontro_frm.htm. Acesso em 30 de março de 2004.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 17/22
Além da questão da Política Nacional de Capacitação, o trabalho desenvolvido pela
Rede também visa contribuir para a racionalização e a otimização de esforços por meio
da otimização da infra-estrutura, recursos humanos e financeiros das Escolas; da
minimização ou eliminação de ações em duplicidade; do compartilhamento de seus
bancos de colaboradores; da sua atuação como centro de informações e divulgadora de
cursos oferecidos pelas diversas escolas, contribuindo para a gestão do conhecimento no
setor público; da promoção de ações de sensibilização e comprometimento para ampliar
a adesão dos dirigentes públicos à importância da capacitação permanente dos
servidores.
Vale lembrar que o compartilhamento de informações sobre os produtos das diversas
Escolas deve ser feito de maneira contextualizada, não fazendo o mero intercâmbio de
“cardápios”, mas tornando claro o contexto de elaboração e utilização dos produtos.
Em relação à potencialização e à otimização da oferta, a Rede de Escolas também
pode atuar na divulgação das oportunidades de capacitação, especialmente na oferta de
vagas em cursos de interesse geral para as Escolas integrantes da Rede.
A Rede também tem muito a contribuir para a melhoria do planejamento e da gestão
das Escolas, permitindo o estabelecimento de objetivos comuns, o compartilhamento de
recursos e processos de gestão e a integração de meios e métodos, sem perder de vista
a preservação das identidades institucionais das Escolas.
Outra oportunidade colocada pelos integrantes da Rede é o desenvolvimento de um
mapa comum de competências desejadas para os servidores públicos federais.
Estas são apenas as primeiras idéias que surgiram nestes encontros iniciais, sendo
que ainda há muito a ser desenvolvido. O envolvimento dos dirigentes e a generosidade
no compartilhamento de saberes permitiram que algumas iniciativas começassem a se
concretizar, como, por exemplo, a elaboração da proposta de um Portal eletrônico que
concentre as informações sobre as Escolas de Governo Federal no Brasil.
Outra possibilidade que gostaríamos de destacar reside em ofertar métodos
alternativos para a capacitação. Neste início do século XXI o trabalho mudou muito. Os
instrumentos tradicionais de formação em salas de aula não são suficientes para fazer
face às necessidades e aos estilos de aprendizado desses novos tempos. Muitos
profissionais vêm buscando se atualizar sem a volta aos bancos escolares. Não o fazem
sem esforço. Como Escola de Governo assumimos, portanto, a tarefa de facilitar esse
processo de autodesenvolvimento de servidores.
Estamos desenvolvendo esta política por meio de dois instrumentos: o sítio da Escola
e a Revista do Serviço Público. Como um nó da rede de escolas, assumimos nosso papel
de reformular o sítio da ENAP para facilitar a conexão entre as pessoas, bem como a
velocidade com que estas conexões poderão ser realizadas. Ele passa a ser parte da
política de capacitação da Escola, como um espaço colaborativo de aprendizagem.
Significa o estímulo à criação de comunidades de aprendizagem, de equipes virtuais que
possam trocar e compartilhar conhecimentos sem a necessidade de tutoria e de
certificação. A Biblioteca também ocupa lugar central nesta política. Sabemos que os
ganhos desse aprendizado informal não podem ser quantificados. Todavia, não poder
avaliar da mesma forma que se faz com o ensino tradicional não nos tira a certeza do
valor deste novo modo de aprender.
A Revista do Serviço Público é o outro meio desse estímulo a novas formas de
aprender. Criada em 1937, a revista atravessou períodos de maior ou menor influência na
produção e difusão de conhecimentos sobre a gestão pública no país.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 18/22
Um dos pilares da preocupação temática da Revista do Serviço Público é o que
cientistas políticos norte-americanos chamam de institutional building. O Brasil construiu
um mosaico institucional ao longo de décadas. São grandes e graves o descompasso, a
inadequação e a impropriedade das instituições brasileiras. Artigos e entrevistas podem
ajudar a compreender os problemas decorrentes da pulverização do Estado e a encontrar
caminhos para a redefinição de suas funções, com a construção de novos alvos,
instrumentos e processos.
O outro pilar é a formação e qualificação geral do servidor. Queremos tratar de
assuntos que cativem o servidor. Queremos que o servidor possa aprender não apenas
por meio de artigos de interesse técnico imediato, voltado para resolver problemas
visíveis, mas que a sua leitura estimule, instigue e inspire o servidor. Em outras palavras,
que o leitor-servidor consiga enxergar melhor a população e as realidades deste país.
Também, que este leitor-servidor se sinta convidado a querer alterar as realidades em
seu local de trabalho.
Para isso, redefinimos a missão da Revista: “disseminar conhecimentos e experiências
inovadoras sobre gestão de políticas públicas, estimular o seu debate, reflexão e
promover o desenvolvimento dos servidores e sua integração com a cidadania”.
Também estamos profissionalizando a Revista, ampliando sua tiragem e criando um
projeto editorial mais atraente para que ela possa contribuir para aumentar a capacidade
de governo em todos os níveis da administração pública, além de:

Promover a recuperação da auto-estima dos servidores e resgatar o orgulho de ser
funcionário;

Disseminar conceitos e tecnologias inovadores para atender a problemas de
gestão;

Estimular a produção de conhecimento por servidores e pesquisadores sobre
temas relevantes para a administração pública;

Publicar experiências novas e bem-sucedidas e exemplos inspiradores de
administração pública no Brasil e em outros países;

Ser um instrumento de estímulo à educação permanente dos servidores públicos;

Proporcionar um panorama abrangente sobre o conjunto das políticas públicas

Inspirar e fomentar inovações na administração pública;

Estimular a reflexão sobre a relação entre o servidor público e o cidadão
contribuindo para a humanização dessa relação;

Acompanhar e discutir as relações entre os diversos níveis da administração
pública.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 19/22
5. Considerações Finais
Queremos e precisamos aumentar a capacidade de governo no Brasil. Tarefa que é
maior do que a Escola Nacional de Administração Pública, com certeza. Não temos
respostas seguras sobre como fazer isso, mas acreditamos que estamos dando passos
concretos nesta direção. Nosso foco, como visto, é a preparação de dirigentes públicos
para atuar em um contexto complexo, marcado pela incerteza e pela mudança constante.
A palavra complexidade exprime, em geral, nossa incapacidade de definir de forma
simples, de nomear de forma clara, de colocar nossas idéias em ordem. É uma palavra
que carrega uma carga semântica pesada, associada a confusão, incerteza e desordem.
Nosso enfoque aqui, herdeiro da produção de Edgar Morin, é o de reconhecer a
complexidade e o de recusar uma capacitação baseada na simplificação da realidade.
Imaginamos que a principal tarefa da qualificação de dirigentes é a de desenvolver o
pensamento complexo que busque integrar os modos simplificados de pensar, recusando
ao mesmo tempo as conseqüências reducionistas, mutiladoras e unidimensionais de uma
simplificação cega da realidade.
O dirigente público tem cada vez mais dificuldade de selecionar as prioridades em um
contexto de incerteza. Para estar apto para as tarefas de governar, precisa desenvolver
um pensamento que desvende o desafio da complexidade do real. Pensamento capaz de
apreender as ligações, interações e implicações mútuas, os fenômenos
multidimensionais, as realidades que são ao mesmo tempo solidárias e conflituosas.
Se a incerteza da realidade desarma, Morin afirma a necessidade de “nos rearmarmos
intelectualmente nos instruindo para pensar a complexidade. A perda do futuro é um
ganho se ela nos revela a aventura desconhecida. É preciso desenvolver a consciência
da ambigüidade dos problemas científicos e técnicos, a consciência da incerteza de
nosso futuro. Precisamos desenvolver a racionalidade autocrítica no seio da nossa
razão.” (Morin, 1991, pp. 16 e 17)
O dirigente público, preparado para governar a ação, precisa desenvolver um
pensamento crítico, que dê conta da complexidade do mundo contemporâneo. Significa
compreender todos os significados de sua ação. A ação é uma decisão, uma escolha
mas também uma aposta. Na noção de aposta está implícita a consciência do risco e da
incerteza.
Ao mesmo tempo, a ação é estratégia. Significa uma luta contra o acaso e aceitar que
muitas vezes o produto das ações escapa às nossas intenções.
A ação supõe a complexidade, ou seja, o acaso, a iniciativa, a decisão, a consciência
das mudanças e das transformações. Nesse sentido, o dirigente precisa se preparar para
o inesperado.
Nossas ações desenvolvidas ao longo deste artigo estão orientadas no sentido de
preparar os dirigentes para essa aventura do desconhecido. A construção coletiva de
planos, a negociação permanente, a articulação de redes, o incentivo ao
autodesenvolvimento com o emprego da internet e da Revista são todas estratégias
estruturadas para esse alvo.
O dirigente público precisa saber mais do que o funcionamento das organizações
públicas e suas regras formais. Precisa se apropriar de conhecimentos de uma realidade
mundial que se transforma rapidamente, sem certezas sobre o futuro. Sua formação deve
ajudá-lo a desenvolver habilidades adequadas a essa realidade.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 20/22
Esperamos estar contribuindo para a criação de espaços de reflexão para pensar e
preparar para a ação de governar. Formando para o desconhecido, apostamos na idéia
de que cabe ao servidor ser o sujeito de sua formação. Nossas iniciativas visam favorecer
esse navegar entre conhecimentos para desenvolver a compreensão da ação social, e
com isso, contribuir para a redução das desigualdades e o crescimento sustentável em
nosso país.
A formação dessa rede entre escolas de governo, que agrega a riqueza da diversidade
da realidade nacional, tem o potencial de consolidar e difundir as inovações na gestão
pública brasileira. O estreitamento de relações com a Universidade também fortelece as
escolas de governo. Aprendemos todos, com a aplicação das teorias sobre os problemas
públicos concretos. Apostamos neste potencial de conexões estratégicas para o aumento
da eficácia das ações de capacitação de dirigentes públicos.
Escolas de Governo e Universidade: parceria estratégica para aumentar a Capacidade de Governo – Helena Kerr – 21/22
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