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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DE
ATIVOS - FERRAMENTA DE AUXÍLIO
NO CUSTEIO DA QUALIDADE
Valquíria Demarchi (UTFPR)
[email protected]
Kazuo Hatakeyama (UTFPR)
[email protected]
Flávio Avanci de Souza (UTFPR)
[email protected]
Objetiva-se neste trabalho, verificar a possibilidade de implantar o
indicador de eficiência global dos ativos como uma ferramenta no
auxílio a mensuração dos custos de qualidade. Com base na avaliação
dos conceitos do indicador, auxiliar aas organizações no entendimento
e interpretação da ferramenta, buscando formas para reduzir
significativamente ou eliminar as fontes geradoras de perdas. A
pesquisa foi desenvolvida através das análises conceituais do
indicador para mensurar a eficiência global dos equipamentos e como
as informações geradas com a implantação pode auxiliar na
mensuração dos custos da qualidade. A análise demonstra a
dificuldade de mensurar e o desafio a ser enfrentado para eliminar as
perdas decorrentes do processo. As informações geradas servem para
levantar os custos da não-qualidade, ou seja, as falhas, retrabalhos e
refugos dos processos.
Palavras-chaves: Produtividade de ativos, ferramenta, sistema de
gestão
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1. Introdução
A qualidade de produtos e processos de produção vem se mantendo como um ponto chave
para o ganho de competitividade para as empresas. A escolha por implantar sistemas de
gestão da qualidade, no controle produtivo, já foi disseminada, embora ainda haja muito que
ser feito. Neste sentido, as empresas vêm apresentando nítidos progressos, contudo, alguns
aspectos da competitividade continuam a preocupar. Os estabelecimentos industriais têm
sistemas de qualidade, no entanto, algumas variáveis importantes são desconsideradas nas
análises de custos, em particular o custo das fontes gerados de perdas.
Objetiva-se nesta pesquisa, verificar a possibilidade de implantar o indicador de eficiência
global dos ativos como uma ferramenta no auxílio à mensuração dos custos de qualidade.
Com base na utilização das informações geradas e na análise das fontes geradoras de custos,
auxiliar as organizações a buscar uma maior rentabilidade. Assim é analisado o indicador
OEE – indicador de eficiência global dos equipamentos ou IPA – índice de produtividade de
ativos e a sua contribuição no levantamento dos custos envolvidos no sistema de gestão.
Frosini & Carvalho (1995), ao referenciar a questão dos custos e das perdas em sistemas de
gestão, destacam que a alocação eficaz de recursos deve considerar vários parâmetros, desde a
produtividade dos ativos até o atendimento a requisitos legais aplicáveis.
Segundo Cokins (2006), o custo da qualidade deve trazer para o nível operacional, as técnicas
de gestão da qualidade identificando efetivamente o desperdício e acelerando a resolução dos
problemas, para as questões táticas relacionadas ao processo de melhoria e, para o nível mais
estratégico, o gerenciamento desse custo deve alcançar um status de suporte para os
executivos. Pois as organizações têm dificuldade de quantificar os benefícios em termos
financeiros e validar os impactos favoráveis na lucratividade e nos custos.
Santos et al (2006), foi realizada uma pesquisa em 17 indústrias e os resultados apurados
demonstram a preocupação referente aos custos gerados com a qualidade, no entanto,
nenhuma das indústrias pesquisadas possui instrumentos para monitorar e controlar estes
custos.
São amplas as discussões sobre a mensuração dos custos da qualidade, a comunidade
cientifica produz inúmeros trabalhos que tentam descrever e propor métodos capazes de
revolucionar a gestão da produtividade para um melhor aproveitamento dos recursos. Cresce
exponencialmente a quantidade de ferramentas, soluções tecnológicas e sistemas
computacionais com a finalidade de ampliar a coleta, análise e obtenção da informação
relativa à produtividade dos negócios, visando o apoio a decisões estratégicas.
Neste contexto, os itens mais preocupantes são os retornos dos investimentos e quais os
pontos de maior geração de perdas para serem tomadas ações em busca de melhorias.
2. Metodologia
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre indicadores de produtividade de
ativos, para tanto foi utilizado o método dedutivo com o intuito de alcançar os objetivos
propostos.
Após esse levantamento, foi realizado um tratamento qualitativo sobre as informações, na
forma de análise comparativa entre a teoria revisada, a prática observada em pesquisa e
propostas de análises de custos a serem implantadas. Com relação as informações geradas,
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pode ser analisados os custos da qualidade decorrentes das perdas dos processos, seja por
deficiência da matéria-prima, mão-de-obra, equipamentos, perdas de velocidade,
planejamento ou vendas.
A natureza da pesquisa é aplicada, pois visa gerar conhecimento para as aplicações práticas,
voltadas para a solução de problemas reais e específicos, envolvendo verdades e interesses
locais (SILVA & MENEZES, 2005).
Permitindo assim, que as empresa mensurem suas perdas decorrente dos processos e tomem
ações de redução de custos.
3. Conceitos do indicador de produtividade dos equipamentos
A alocação de recursos nas organizações é um fator primordial para o desenvolvimento dos
sistemas, implementação e manutenção dos recursos materiais e humanos. A análise de custos
busca monitorar os sistemas, avaliando a alocação de recursos para estimarem as principais
perdas e como elas afetam o seu desempenho, desenvolvendo estratégias de respostas e
enfrentamento desses custos em busca de resultados.
Atualmente a produtividade dos ativos pode ser mensurada pelo indicador OEE – eficiência
global dos equipamentos ou IPA – índice de produtividade de ativos.
O objetivo desse indicador é verificar a eficiência global dos equipamentos, medir a eficiência
da utilização do ativo comparando a produção boa realizada com a produção teórica, possível
de ser realizada, num determinado período de tempo determinado. Medindo a eficiência da
utilização do ativo através da relação entre o tempo efetivo de agregação de valor e o tempo
calendário, num determinado período (CGE CONSULTING, 2007).
Fonte: CGE Consulting (2007).
Figura 1 – Base de produção x base de tempo
3.1 Base de produção
Produção ideal = produção teórica possível de ser realizada no tempo calendário (tempo
calendário x velocidade nominal) ou (tempo calendário/tempo ciclo nominal).
Produção boa = produção real sem defeitos (aprovada).
Logo: OEE = Produção boa / produção ideal.
3.2 Base de Tempo
Tempo calendário = depende do período considerado.
Tempo efetivo de agregação de valor = tempo teórico para fazer a produção real boa na taxa
nominal de velocidade, (produção boa / velocidade nominal) ou (produção boa x tempo ciclo
nominal).
OEE = Tempo efetivo de agregação de valor / tempo calendário.
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3.3 Cálculos
Esses cálculos podem ser utilizados para iniciar a avaliação da utilização das plantas, podendo
ser analisado unidades diferentes, setores ou equipamentos, para produzir informações que
auxiliem no planejamento e estratégias para melhorar o desempenho de produção, avaliando e
mensurando as perdas.
CGE Consulting (2007), aborda sobre o conceito dos indicadores de produtividade,
utilizando-se a relação entre o tempo, à velocidade e aceitação, sendo apresentado pela
relação entre os resultados de aceitação, os esforços (tempo ou utilização) e a velocidade,
onde:
a) (A) aceitação;
b) (U) esforços ou utilização;
c) (V) velocidades.
O índice de produtividade de ativos ou indicador de produtividade de instalações verifica o
quão bem estamos usando nossas máquinas (nossa capacidade instalada). Seu objetivo é
identificar fontes de perda de capacidade, otimizar a capacidade dos ativos e fazer uma
espécie de previsão (ou predição), ou ainda, estimação da aceitação dos produtos. Sua
especificidade é de identificar e priorizar as principais causas de perdas de capacidade, por
produto, por linha e por fábrica; prover uma ferramenta que permita sistematicamente
identificar todas as fontes de perdas de capacidade; criar consciência em todos os níveis nas
fábricas, dar importância à produtividade dos ativos e de como aperfeiçoar a utilização desses
ativos.
CGE Consulting (2007) referencia o conceito para ser utilizado da seguinte forma:
a) Tempo: a máquina está rodando?
U = Utilização = tempo de carga
tempo total (calendário)
b) Velocidade: a máquina está rodando na sua velocidade máxima?
V = Velocidade = velocidade efetiva =
produção real apontada
.
velocidade nominal
produção técnica possível no tempo de operação
c) Perdas e retrabalhos: a máquina está gerando perdas?
A = Aceitação =
quantidade produção boa
quantidade produção real + perdas + retrabalhos
O indicador é calculado multiplicando os três componentes: Utilização x Velocidade x
Aceitação. Os valores obtidos são informações para análises gerenciais da planta, quando a
análise a ser efetuada for de interesse operacional, deve-se alterar a forma de cálculo da
utilização (tempo), assim as ações de paradas planejadas por motivo pontuais de mercados ou
outros de origem gerencial, não influenciam a mensuração do desempenho operacional.
Assim a utilização segue o seguinte conceito:
d) U = Utilização =
tempo de operação
tempo de carga
Na figura 3 é possível visualizar graficamente como são feitas as análises da eficiência dos
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equipamentos pela visão gerencial e operacional.
Fonte: CGE Consulting (2007).
Figura 2 – Eficiência global dos equipamentos – gerencial / operacional
Desta forma, facilita avaliar o desempenho do operacional separando todas as questões
gerenciais da fábrica.
3.4 Classificação do tempo
A figura 3 demonstra graficamente a classificação do tempo, como segue:
TTD – Total de horas
Horas brutas de produção - HBP
Horas líquidas de produção - HLP
Horas objetivas - HO
Fonte: Nakata (2000).
PNP
Paradas
planejadas
Tempo
ocioso
Figura 3 – Classificação gráfica do tempo
Nakata (2000) referencia em seus estudos que o tempo pode ser classificado como segue:
a) TTD: tempo total de horas disponível (ex. 24 horas);
b) HBP: horas brutas de produção – neste tempo é descontado o tempo ocioso (TO);
c) HLP: horas líquidas de produção – neste tempo é descontado o tempo ocioso (TO) e as
paradas planejadas (PP);
d) HO: horas objetivas – neste tempo é descontado o tempo ocioso (TO), as paradas
planejadas (PP) e as paradas não planejadas (PNP).
Assim, com as horas líquidas de produção podo-se calcular:
a) Eficiência (%): (horas objetivas / horas líquidas de produção) x 100;
b) Paradas planejadas (%): (paradas planejadas / horas brutas de produção) x 100;
c) Desempenho (%): (horas objetivas / horas brutas de produção) x 100;
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d) Indicador de utilização da capacidade;
e) Tempo ocioso (%): [tempo ocioso / (horas brutas de produção + tempo ocioso)] x 100.
3.5. Conceitos de paradas
São vários os motivos que fazem os equipamentos parar, dentre eles estão as paradas
programadas ou planejadas, sendo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Alteração de produto;
Ensaios ou simulações de produtos;
Início de operação;
Limpeza;
Manutenção: de instrumentação; elétrica ou eletrônica; geral planejada; por embalagens e
manutenção no setor de utilidades;
Parada operacional;
Preparação;
Intervalo de refeição;
Tempo dos colaboradores;
Treinamento.
Comumente ocorrem eventos não planejados que levam os equipamentos a paradas fora da
programação, sendo:
1. Parada organizacional: falha de mão-de-obra (quadro insuficiente de operadores); falta de
materiais de embalagem; falta de material em processo ou matéria-prima; falta de energia
elétrica e espera de processo.
2. Parada técnica: manutenção corretiva mecânica geral; manutenção corretiva mecânica de
embalagens; manutenção corretiva elétrica ou eletrônica; manutenção corretiva de
instrumentação e manutenção corretiva de utilidades.
3. Parada operacional: operação e serviços (para o próprio operador atuar).
4. Parada por qualidade: matérias-primas, materiais e embalagens.
5. Parada por falha humana: falha de operação e falha de manutenção.
6. Parada por perda de velocidade: operação em vazio e alteração de velocidade.
3.6. Levantamento de perdas
As perdas podem ocorrer por produção sem qualidade e produção não realizada. As
produções não realizadas são originadas por dois motivos, gerenciais ou equipamentos.
As perdas gerenciais é a decisão dos responsáveis da empresa por determinar o período de
trabalho de seus ativos – horário comercial, turnos, sábados, domingos, feriados e férias. A
falta de demanda de vendas influência na decisão gerencial de programar a produção de seus
ativos.
As perdas por equipamentos podem ocorrer por paradas, seja elas planejadas ou nãoplanejadas (falta de material, programação deficiente, quebras, setup), trabalho com
velocidade baixa – velocidade inferior (operador ausente, matéria-prima fora das
especificações técnicas, falta de recursos como ar comprimido ou vapor, módulo defeituoso
ou quebrado), ou por produção com defeitos (defeitos em embalagens, erro de programação,
ajuste fora do padrão, fora das especificações de produção) originando refugos ou retrabalhos.
Inúmeros são os fatores gerados de fontes de perdas nos processos, podendo variar de
processos contínuos para seriados e conforme o segmento do produto.
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4. Gerenciamento e eliminação das perdas
Buscando a sobrevivência nos mercados atuais, as empresas trabalham para melhorar seus
ganhos através de ações. Analisando as receitas originadas pelas vendas, é possível observar
que essa receita depende do valor que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou
serviço oferecido, assim a concorrência é o fator que afeta diretamente os negócios. Buscando
aumentar a rentabilidade da empresa, é possível trabalhar os fatores internos – custos de
produção, através da administração dos ativos – eficiência produtiva, reduzindo os custos e
melhorando os resultados.
A figura 4 demonstra como está estruturado o preço final dos produtos posto no mercado e o
custo a ser gerenciado.
Fonte: CGE Consulting (2007).
Figura 4 – Estrutura e preço final dos produtos
Os custos de produção estruturam-se em custos fixo e variável, sendo (citação):
a) Custo fixo: mão-de-obra direta, custos fixos indiretos (depreciação de equipamentos,
impostos, seguros) e outros custos;
b) Custo variável: material direto, mão-de-obra direta, insumos e materiais.
O melhor aproveitamento dos recursos disponíveis e a eliminação das fontes de perdas farão o
diferencial na hora de contabilizar o custo. O problema encontra-se em conseguir visualizar
essas fontes de perdas e adotar ações em busca de reduzir e eliminar esses desperdícios.
Para reduzir as perdas inicialmente é necessário monitorá-las, levantar qual é a freqüência de
ocorrência dos fatos geradores de perdas, quais são os motivos, se há causas intermediárias
originando problemas, buscar verificar todas as ocorrências até encontrar a causa raiz e assim
eliminar a causa geradora.
5. Custos em sistemas de gestão
Um sistema de gestão para ser mantido eficazmente necessita de recursos materiais e
humanos alocados de tal forma que a empresa possa ter retorno do investimento, ou seja:
saiba decidir em quais sistemas e subsistemas devem-se alocar os recursos (eficácia) e saiba
decidir qual a melhor maneira de utilizar os recursos alocados (eficiência).
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Os modelos de levantamento e rateio de custos utilizados possui grande influência das
práticas tradicionais da contabilidade de custos aplicadas ao custeio da produção. A
contabilidade tradicional evidencia obstáculos no gerenciamento desses custos, pois há falta
de segurança nas informações e inconsistência do nível de consumo dos recursos nos
processos, dificultando as análises dos custos dos processos.
Collazio, Souza e Damacena (2006) ao buscarem subsídios sobre a alocação, através de uma
pesquisa com empresas de Porto Alegre verificaram a baixa adoção das práticas da
mensuração, registros e rateio dos custos da qualidade, que na maioria das vezes utilizam
indicadores físicos e não financeiros ou algum outro controle paralelo a contabilidade, pois há
dificuldades de mensurar as perdas por falhas, refugos e reprocessos, deixando de fora o
princípio básico da contabilidade, gerar informações úteis ao processo decisório.
Os vários programas de custeio consideram três classes de custos, a saber, (CESG, 2005):
c) Prevenção: relaciona-se a todas as atividades e recursos da organização disponíveis a
prevenir a ocorrência de eventos indesejáveis ao processo, acarretando em nãoconformidades para o processo e/ou produto;
d) Avaliação: o custo de avaliação está relacionado com todas as atividades e recursos da
organização disponíveis a avaliar os parâmetros definidos para os processos e produtos. A
forma de avaliar essa classe de custo se beneficia quando trabalhado com medições pró
ativas;
e) Falhas: este custo relaciona-se com a ocorrência de problemas nos produtos ou atividades,
causando prejuízo a organização. Quanto mais próximo do cliente – durante todo o
processo – a falha for localizada, maiores serão os prejuízos levantados e os retrabalhos
necessários. Pode-se ainda dividir em duas subclasses sendo elas: falhas internas – quando
o problema ocorrido é interno a organização e, falhas externas – quando o problema
ocorrido é percebido pelas partes externas da organização.
Silva et al, (2006), demonstram na pesquisa de visualização de custos da qualidade, que os
custos formais da qualidade são mensurados, porém os custos da não-qualidade ocasionados
por falhas nos processos não são registrados, nem seus impactos no resultado das empresas.
Os recursos consumidos pelos sistemas acabam sendo destinados a compor os custos de
outros processos, devido à falta de planejamento e verificação, dificultando a avaliação de
desempenho. Para que os custos possam ser monitorados, é preciso considerar uma forma de
classificação de modo a facilitar a coleta e análise. Para qualidade é importante distinguir
como vêm sendo consumido seus recursos, se é através de ações pro ativas ou reativas.
6. Considerações finais
Através da pesquisa elaborada, constata-se que as empresas possuem dificuldades de
mensurar os custos da qualidade gerados por sua deficiência, por ações reativas, sendo elas:
falhas em todos os processos, retrabalhos e refugos.
Buscando a rentabilidade e a sobrevivência, as empresas necessitam mensurar e trabalhar de
modo a reduzir e eliminar as fontes geradoras de desperdícios em seu processo, reduzindo
seus custos produtivos e projetando ações para se perpetuar.
O indicador de eficiência global dos equipamentos tem como objetivo principal, medir a
eficiência na utilização dos ativos, porém as informações geradas servem para auxiliar no
levantamento dos custos por todo o processo, principalmente as ações de má-qualidade
absorvidas por outros processos. Assim é possível identificar o que causa impacto negativo
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nos processos e consome uma fatia do lucro.
Após a implantação do indicador de eficiência global, é possível avaliar a improdutividade da
organização, ou seja, a deficiência na utilização dos ativos gerados por vários motivos, entre
eles: baixa demanda do mercado, velocidades reduzidas de trabalho, atrasos de
processamento, materiais com problemas, devoluções, refugos, reprocessos, má-qualidade e
desperdícios.
O desenvolvimento e implantação de indicadores para monitorar o processo podem significar
a eliminação ou redução considerável dos desperdícios, melhorando o aproveitamento dos
ativos e a distribuição dos custos indiretos da qualidade. A utilização dessa ferramenta deve
ser bem analisada para abordar os custos de natureza indireta.
As fontes que necessitam ser atacadas para melhorar a utilização dos ativos são: maior tempo
rodando os equipamentos, menor tempo parado para limpezas, manutenções, setup, trocas de
produtos e partidas, maior velocidade, fornecimento de energia sem interrupções, eliminar os
retrabalhos e problemas de má-qualidade.
Assim também é possível avaliar as reais necessidades de intervenções, pois às vezes é
associada a produtividade e qualidade com tecnologia, porém em alguns casos há outros
elementos importantes que podem estar sendo a causa, como por exemplo, os recursos
humanos. O desafio é identificar e controlar as ações que podem incorrer em aumento de
custos e perda de competitividade, garantindo a produtividade, com qualidade, baixo custo e
no tempo em que o cliente necessita.
Referências
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COKINS, G. Medindo o custo da qualidade para a gestão. Revista Banas Qualidade – Gestão, Processos e
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FROSINI, L. H. & CARVALHO, A. B. M. ABC e Custos da Qualidade - periódico Controle da Qualidade,
edição número 37, junho de 1995.
NAKATA, K. Acerto 100% - Desperdício Zero. Editora Infinito. São Paulo – SP, 2000.
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SILVA, D. R.; PEREIRA, V. S.; PAULA, W. L. & NEVES, L. C. Uma possível forma de visualização dos
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Custos. Belo Horizonte – MG, 2006.
SILVA, E. L. & MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4ª. ed. Revisada e
atualizada, 138p. Florianópolis: Laboratório de ensino à distância da UFSC, 2005.
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