ROGÉRIO ARCURI FILHO
MEDICINA DE SISTEMAS: UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA, ESTRATÉGICA E
INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós-Graduação
Stricto
Sensu
em
Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre
em Sistemas de Gestão.
Área de Concentração: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Niterói
2005
ROGÉRIO ARCURI FILHO
MEDICINA DE SISTEMAS: UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA, ESTRATÉGICA E
INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós-Graduação
Stricto
Sensu
em
Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre
em Sistemas de Gestão.
Área de Concentração: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovado em _____ de __________ de 2005.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________________
Prof. José Haim Benzecry, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Dedico este trabalho
Ao querido Mestre Gilson Brito Alves Lima, orientador desta dissertação,
pelos valiosos, precisos e irretocáveis esclarecimentos e contribuições, sempre
fornecidos de maneira harmoniosa, fraterna e incentivadora, tornando-se, muito mais
do que um professor, um de meus melhores amigos e conselheiros.
À minha esposa Vilma e minhas filhas Mariana e Luiza, presentes excelsos
que tive o privilégio de receber do Divino nesta vida e exemplos de mulheres que
melhor encarnam a verdadeira alma feminina, terna, doce, tolerante e amorosa, mas
também firme, decidida e valorosa.
Aos meus pais Rogerio e Nayde, pelo exemplo de uma vida conjunta de mais
de meio século repleto de amor, carinho, afeto, respeito e honestidade, farol
resplandecente sempre aceso para iluminar e guiar minhas caminhadas mais
difíceis.
A Nelson Cabral, meu irmão em espírito nesta e em outras vidas, melhor
amigo e parceiro incondicional de ideais, trabalhos, escritos e vivências, por ter me
iniciado no maravilhoso mundo da Manutenção e pelo fundamental incentivo
pioneiro para que eu realizasse este Mestrado.
A Paulo de Frontin e André Rebouças, paradigmas da Engenharia brasileira e
fontes permanentes de inspiração na elaboração deste estudo.
Ao sublime Pai Grande, a João e a todos os mestres e guias superiores, pelo
inestimável e imprescindível auxílio espiritual em todos os momentos desta árdua
jornada.
AGRADECIMENTOS
Ao querido amigo e mestre maior Lourival Tavares, figura emblemática da
Manutenção Brasileira e Pan-americana, por todas as oportunidades que abriu para
o desenvolvimento de minha vida profissional e pela honra de tê-lo aqui como
Parecerista desta dissertação.
A FURNAS e ELETRONUCLEAR, empresas de ponta onde atuei e atuo
desde o início de minha carreira profissional, pelas incontáveis experiências e
conhecimentos valiosos que acumulei ao longo desses quase 30 anos, através do
contato permanente com o que de mais avançado se pratica em termos de
tecnologia, administração e gestão no Brasil e no mundo.
À ABRAMAN, pelo que representou e representa para minha trajetória no
ambiente da Manutenção, e pelo papel de destaque que vem desempenhando na
valorização contínua da Função e dos que nela militam. Ao seu presidente, Joubert
Flores, pela concessão do necessário apoio da Associação no pronto atendimento
aos requisitos administrativos para matrícula neste Mestrado, e que também me
honra com sua presença como Parecerista desta dissertação.
A José Haim Benzecry, professor consagrado e empreendedor de raro
talento, cuja aguçada visão de longo alcance contribuiu decisivamente para a
implantação do ENGEMAN na POLI/UFRJ, dando-me a extraordinária oportunidade
de nele atuar como professor e coordenador, além de também me distinguir com o
elevado prestígio de sua participação na Banca Examinadora deste estudo.
A todos os professores deste MSG - e, em especial, ao renomado Martius
Vicente Rodriguez y Rodriguez, cuja também honrosa presença completa uma
Banca Examinadora que confere grande respaldo técnico-científico a esta
dissertação - bem como aos coordenadores, pessoal de secretaria/apoio e colegas
da inesquecível Turma B - especialmente, Jorge Nemésio, Paulo Cota e Reynaldo
Antunes, fiéis parceiros de estudo que se transformaram em amigos fraternais - pela
oportunidade de aprender como se trabalha objetivando sempre a superação
pessoal e coletiva, dentro de um clima de pura irmandade, o que tornou a ida a
Niterói aos sábados não uma obrigação, mas sim uma grande alegria e prazer.
A Jorge Luiz Chapot e José Sidinei Freire, colegas de muito tempo em
FURNAS e ETN, pela gentileza de assinar as cartas de recomendação exigidas para
matrícula no MSG.
Aos companheiros e companheiras da ABRAMAN Michelle Siqueira, Andréa
Benazzi, Ivan Santos, Athayde Ribeiro, Júlio Nascif, Márcio Gama e Milton Zen, pelo
valioso auxílio na coleta e consolidação dos dados e informações relativos à
Associação.
A Ricardo Felício, colega de trabalho na ETN, pela inestimável ajuda em
várias das ilustrações desta dissertação.
A Rita de Cássia Guerino e Cristiano Rabelo, pelo importante apoio com o
Inglês do Abstract.
A Jorge Sampaio, por toda uma vida consagrada e dedicada a disponibilizar o
auxílio espiritual a todos e todas que dele se valem, sempre contando com o
sustentáculo amoroso de suas Marilena e Patrícia.
“Le plus grand mal de notre temps est que la Science et la Foi y
apparaissent comme deux forces ennemies et irréductibles. Mal intellectuel
qui s´infiltre dans tous les esprits, il devient à la longue un mal de l´âme et
par suite un mal social. [...] La Foi répond aux besoins du cœur, la Science à
ceux de l´esprit. Mais depuis longtemps, elles ne savent plus s´entendre et
se défient sans pouvoir se vaincre. [...] Aujourd´hui, ni les Religions
emprisonnées dans ses dogmes, ni la Science enfermée dans la matière ne
savent plus faire des hommes complets. L´art de créer et de former les
âmes s´est perdu et ne sera retrouvé que lorsque la Science et la Foi s´y
appliqueront ensemble pour le bien et le salut de l´humanité."
Édouard Schuré - Les Grands Initiés - 1889
RESUMO
Este estudo aborda a questão específica da gestão da Função Manutenção e as
exigências e desafios que ela vem sendo obrigada a responder, dentro dos difíceis
cenários de alta competitividade, grande volume de mudanças aceleradas nos
ambientes sócio-político-econômicos e crescente escassez de recursos que todas as
organizações têm que enfrentar atualmente na busca de sua sobrevivência e
perenidade. O estudo objetiva, assim, analisar os problemas inerentes à
sustentabilidade organizacional em suas nuances típicas, desenvolvendo e
propondo um modelo holístico de sistema de gestão integrada da Manutenção que
contribua decisivamente para a excelência do desempenho empresarial. Com base
numa ampla revisão de literatura e pesquisa bibliográfica, estabeleceu-se um
referencial teórico contextualizado que permitiu a investigação das práticas e
experiências com as políticas usualmente empregadas na gestão da Manutenção,
visando analisar sua capacidade de resposta ao problema e questões apontadas. A
seguir, é discutida a proposta para um novo modelo conceitual de gestão da
Atividade, mais abrangente, integrativo e em contra-ponto aos tradicionalmente
utilizados, que é chamado de “Medicina de Sistemas”, numa analogia com a
Medicina, enfocada como a “Manutenção do Ser Humano”. Finalizando, o estudo
apresenta as evoluções que poderão advir do modelo proposto, assim como os
comentários conclusivos relativos à sua contribuição ao tema, aos objetivos e às
questões formuladas, além de sugestões para trabalhos futuros, como as bases
iniciais para uma eventual Política Nacional de Manutenção, dentro de uma visão
estratégico-institucional para a Atividade.
Palavras-Chave: Engenharia de sistemas. Manutenção – Controle. Equipamento
industrial – Manutenção e reparo. Gestão de manutenção.
ABSTRACT
This study deals with the Maintenance Function management and the challenges
that it has been called upon to respond, as a result of intricate scenarios being
nowadays faced by all organizations in search for survival and perennial continuity.
Taking into account these concerns, the study analyzes the problems related to
organizational sustainability, proposing a holistic model of integrated Maintenance
management system that can contribute to the excellence in corporate performance.
Based upon a broad revision of the related literature, a theoretical reference has
been established to investigate the practices concerning the usual policies for
Maintenance management, followed by the description of a new conceptual
management model for the Activity, with more extensive and integrated
characteristics, to be settled in complement to those traditionally used. This model is
called "Systems Medicine", in an analogy to Medicine, herein considered the
“Maintenance of the Human Being". Closing the study, suggestions for future
approaches regarding the subject are also presented, such as the generic principles
for a National Maintenance Policy, included in a strategic-institutional vision for the
Activity.
Keywords: Systems Engineering. Maintenance – Control. Industrial equipment –
Maintenance and repair. Maintenance management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Cenário externo e desafios para as organizações
17
Figura 2
O PDCA da Gerência das Diretrizes e da Rotina
19
Figura 3
O Ciclo da Manutenção
21
Figura 4
As 3 dimensões harmônicas da Sustentabilidade
22
Figura 5
Delineamento do estudo
32
Figura 6
Desenvolvimento tecnológico da Manutenção
43
Figura 7
Tarefas de Manutenção Preventiva vs. Corretiva
50
Figura 8
Diagrama de seleção Corretiva vs. Preventiva vs. Preditiva
54
Figura 9
Os 8 pilares do TPM
57
Figura 10 O iceberg do desperdício e as perdas ocultas
58
Figura 11 Os 6 tipos de perdas do TPM
59
Figura 12 Processo de implantação da RCM
63
Figura 13 Estratégia de integração da RCM para escolha de procedimentos
de Manutenção
65
Figura 14 Ciclo de vida dos ativos físicos
68
Figura 15 Curvas de otimização Custo-Risco
70
Figura 16 Avaliação do alinhamento da Manutenção com as diretrizes
corporativas
71
Figura 17 Metas fundamentais da Manutenção
74
Figura 18 O T´ai Chi
78
Figura 19 O Ciclo PDCA
79
Figura 20 Percentual de pessoal contratado por total de executantes
87
Figura 21 Medicina de Sistemas e as estratégias gerais de Manutenção
90
Figura 22 Abrangência do sistema de gestão da Qualidade na Manutenção
93
Figura 23 Interface qualidade de projeto vs. utilização do empreendimento
93
Figura 24 Logomarca do PNQC
98
Figura 25 Processo de certificação do PNQC
100
Figura 26 Certificado e carteira do PNQC
102
Figura 27 Evolução acumulada do nº de exames e certificações
103
Figura 28 Logomarca do Documento Nacional 2005
115
Figura 29 Exemplos de indicadores do Documento Nacional 2005
116
Figura 30 Pirâmide de governança da política de Manutenção
121
Figura 31 Atividades regidas pela política de Manutenção
122
Figura 32 Analogia da Manutenção com a Medicina
123
Figura 33 Estrutura de governança do PROMINP
127
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Evolução histórica da Gestão Sustentável nas indústrias
23
Quadro 2
Crescimento das expectativas vs. evolução da Manutenção
45
Quadro 3
Requisitos de escolaridade vs. experiência para Instrumentista
de Manutenção
101
Quadro 4
Cursos de pós-graduação lato sensu em Engª. de Manutenção
105
Quadro 5
Estatísticas do GEMAN
108
Quadro 6
Evolução dos congressos e Expoman´s da ABRAMAN
109
Quadro 7
Distribuição da carteira de projetos do PROMINP
129
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABENGE
ABNT
ABRAMAN
ACIMA
AEM
AFNOR
APMI
BNDES
CMMAD
CMMS
CNI
COPIMAN
FMEA
FNQ
GEMAN
GMAO
GQT
IBGE
IBP
ISO
JIPM
LCC
MCC
MDIC
MME
OEE
ONIP
PNQC
PROMINP
RCM
RSC
SAE
SMS
SSO
TQM
Associação Brasileira de Ensino de Engenharia
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Associação Brasileira de Manutenção
Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento
Asociación Española de Mantenimiento
Association Française de Normalisation
Associação Portuguesa de Manutenção Industrial
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
Computerized Maintenance Management System
Confederação Nacional da Indústria
Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento
Failure Mode and Effect Analysis
Fundação Nacional da Qualidade
Curso de Gerência de Manutenção
Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
Gestão pela Qualidade Total
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás
International Organization for Standardization
Japan Institute of Plant Maintenance
Life Cycle Cost
Manutenção Centrada em Confiabilidade
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Ministério de Minas e Energia
Overall Equipment Effectiveness
Organização Nacional da Indústria do Petróleo
Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área
de Manutenção
Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás
Natural
Reliability-Centered Maintenance
Responsabilidade Social Corporativa
Engineering Society for Advancing Mobility Land Sea Air and Space
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Segurança e Saúde Ocupacional
Total Quality Management
TPM
UPADI
WBCSD
Total Productive Maintenance
Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros
World Business Council for Sustainable Development
SUMÁRIO
1
GESTÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA SUSTENTABILIDADE
16
1.1
INTRODUÇÃO
16
1.2
FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
21
1.3
OBJETIVOS
25
1.3.1
Objetivo geral
25
1.3.2
Objetivos específicos
26
1.4
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
26
1.5
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
27
1.6
QUESTÕES
28
1.6.1
Questão de administração
28
1.6.2
Questão de pesquisa
29
1.7
METODOLOGIA
29
1.7.1
Delineamento do estudo
32
1.8
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
33
2
REFERENCIAL TEÓRICO
35
2.1
CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
35
2.2
TERMINOLOGIA, DEFINIÇÕES E CONCEITOS BÁSICOS
35
2.3
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO
40
2.4
ESTRATÉGIAS, METODOLOGIAS, POLÍTICAS E FILOSOFIAS DE
2.4.1
MANUTENÇÃO USUAIS
46
Clássicas
46
2.4.1.1 Manutenção corretiva
46
2.4.1.2 Manutenção preventiva
48
2.4.1.3 Manutenção preditiva
51
2.4.1.4 Fatores de seleção corretiva vs. preventiva vs. preditiva
53
2.4.2
55
Contemporâneas
2.4.2.1 TPM (Total Productive Maintenance)
55
2.4.2.2 RCM (Reliability-Centered Maintenance)
60
2.4.2.3 Manutenção pró-ativa
64
2.4.2.4 Gestão de ativos físicos industriais (Asset Management)
67
2.5
ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO
73
3
MEDICINA DE SISTEMAS: UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM
PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO
3.1
76
O MODELO DE INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
76
3.1.1
Leis das mudanças organizacionais e comportamentais
77
3.1.2
A importância das posturas sistêmicas e holísticas
80
3.1.3
A preservação do profissional de manutenção
83
3.1.4
A busca da aclimatação das tendências internacionais
85
3.2
A MANUTENÇÃO COMO MEDICINA DE SISTEMAS E MÁQUINAS
87
3.2.1
A legítima qualidade como veículo da transformação
91
3.2.2
Papel do treinamento no processo de mudança
94
3.2.2.1 Considerações gerais
94
3.2.2.2 Iniciativas alinhadas com o modelo
97
3.2.3
A importância dos recursos como sustentação física das
mudanças
110
3.2.3.1 Considerações gerais
110
3.2.3.2 O documento nacional da ABRAMAN
113
3.2.4
Atuação da liderança/gerência no processo de transformação
para a nova ordem
3.2.5
114
Influências da mudança na escolha da política e estratégias
adequadas
121
3.2.5.1 A função medicina de sistemas
121
3.2.5.2 Questões estratégico-institucionais na visão da abordagem proposta
124
4
CONCLUSÕES
132
4.1
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS DO ESTUDO
132
4.2
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS
133
4.3
ANÁLISES CONCLUSIVAS SOBRE O MODELO PROPOSTO
134
4.4
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
136
4.4.1
As bases iniciais para uma política nacional de manutenção
137
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
140
ANEXO
147
16
1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA SUSTENTABILIDADE
1.1 INTRODUÇÃO
A necessidade absolutamente imperiosa de se adaptar aos crescentes
requisitos do atual cenário globalizado vem obrigando as organizações e as pessoas
a desenvolverem e adquirirem novas competências e a promoverem profundas
mudanças nos processos de trabalho e nos mecanismos de gestão (NUNES;
VALLADARES, 2002). A busca por desempenhos empresariais eficientes e eficazes,
principalmente nos ambientes competitivos e turbulentos que se verificam em toda
parte, exige a formulação de estratégias calcadas numa visão de redes
organizacionais integradas, com a adequada flexibilidade e conectividade para
permitir, sempre que necessário, a rápida correção de rumos nos processos de
planejamento, gerenciamento e operacionalização técnico-administrativos (CAPRA,
2002).
Nesta linha, Kardec et al. (2002) postulam que um dos mais relevantes
objetivos estratégicos de qualquer organização que pretenda garantir sua
sobrevivência e perenidade reside na melhoria contínua de seus processos, de
modo a alcançar níveis de excelência em sua performance e beneficiar
integralmente todas as suas Partes Interessadas. Com isso, ela consegue responder
aos grandes desafios e pressões a que está constantemente sujeita, conforme
ilustrado na figura 1.
17
•Maiores exigências
dos consumidores
•Maior variedade de
produtos
•Mercado mais
personalizado
ORGANIZAÇÃO
•Globalização da
economia
•Alto nível de
informatização
•Constantes
alterações em real
time
•Dificuldades
energéticas
•Requisitos
ambientais
SO
B
P E REV
RE IV
NI Ê N
DA C I
DE A
•Concorrência
extremamente
acirrada
Figura 1 - Cenário externo e desafios para as organizações
Fonte: Kardec et al. (2002)
Segundo Lima et al. (2004), para que tal objetivo se materialize em todos os
níveis da organização, as seguintes etapas fundamentais devem ser sempre
contempladas:
•
mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual,
identificação/análise dos problemas e oportunidades de melhoria e
priorização do ataque;
•
planejamento do projeto de melhoria, incluindo a escolha da melhor
alternativa de solução dentre as identificadas com este potencial, de modo
18
a eliminar a causa-raiz do problema e prevenir a sua recorrência;
•
implementação da melhoria, verificação dos efeitos e validação do
processo;
•
formalização da solução implementada e eventual extensão a outras áreas
da organização.
Na Manutenção, esta constatação torna-se ainda mais verdadeira, em virtude
de suas características especialíssimas e do impacto de suas atividades em
praticamente todas as outras. A inovação tecnológica, presente em todos os setores
da economia, vem inserindo meios de produção cada vez mais sofisticados, o que
se traduz em grandes perdas de faturamento e rentabilidade quando de suas
paralisações não programadas. Tal realidade exige da Manutenção uma nova
postura, multidisciplinar, sistêmica e muito mais voltada para estender ao máximo os
intervalos entre as falhas operacionais, reduzindo ao mínimo o prazo necessário
para os correspondentes reparos, do que, conforme sua definição clássica,
simplesmente recolocar os equipamentos, instalações e sistemas nas condições de
desempenho para as quais foram originalmente projetados (QUINTELLA, 2001). Ou,
como sintetizam Kardec; Nascif (2001), “usar a cabeça hoje, para amanhã não ter
que intervir com os braços e mãos.”
É preciso, portanto, quebrar paradigmas, alargar horizontes e compreender
que o objetivo fundamental da Manutenção é a preservação da vida e da
sustentabilidade - de uma máquina, de um sistema, de uma instalação, de uma
empresa, de uma comunidade, do planeta - sendo a sociedade o seu principal
cliente e a lucratividade o seu principal produto (através do fornecimento assegurado
dos níveis ideais de confiabilidade, disponibilidade, segurança - ocupacional e
ambiental - qualidade e saúde), com o Ser Humano se constituindo no seu agente
mais importante (KARDEC et al., 2002).
Para consolidar este posicionamento mais adequado aos contextos vigentes,
Lima et al. (2004) definem como essencial a condução do processo de melhoria
contínua das organizações de Manutenção de forma eficaz e eficiente, mediante a
adoção de dois caminhos básicos e, essencialmente, complementares:
•
projetos de mudança radical, que levem à revisão e reformulação ampla,
geral e completa dos processos existentes ou à implementação de novos
processos, usualmente executados por equipes multifuncionais externas
às operações rotineiras;
19
•
atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em pequenos
passos nos processos existentes, normalmente pelas equipes envolvidas
com o dia-a-dia operacional.
Kardec et al. (2004) traduzem estes aspectos através de uma leitura mais
sistêmica e abrangente do tradicional Ciclo PDCA, englobando os dois processos
mencionados num único modelo integrado de gestão, conforme apresentado na
figura 2.
Figura 2 - O PDCA da Gerência das Diretrizes e da Rotina
Fonte: Kardec et al. (2002)
20
Esta visão integrativa é também compartilhada por Coetzee (1999), ao
enfatizar que:
Modern production machines require a new approach towards the
maintenance “problem”. Maintenance staff realizes this and is eager to
implement new philosophies/techniques/methodologies that come available.
The problem is that most of these are only part solutions and cannot produce
the required results when not used in its larger managerial context. These
philosophies, techniques or methodologies should be used as a part of a
larger maintenance plan, which must be strategically driven. Success follows
by using a top down process of setting maintenance policy, enriching it with
well thought through procedures and supporting it with a proper
maintenance business plan.” 1
Nesta abordagem, constata-se que a Função Manutenção, apesar de já
vivenciar um progressivo processo de ocupação de espaços cada vez importantes
nas formulações dos diversos sistemas de administração, ainda padece de
direcionamentos corporativos estabelecidos um tanto a esmo, de forma bastante
desordenada e pulverizada. Assim, é fundamental passar a integrar todos estes
esforços dentro de uma modelagem holística para a gestão da Atividade, criando um
bem estruturado “Ciclo da Manutenção”, composto por dois conjuntos de processos
interligados: o estratégico, na parte externa do ciclo, e o operacional, na interna (ver
figura 3).
1
Livre tradução: “A produção moderna requer uma nova abordagem relativa ao ´problema´ da Manutenção. Seu
staff está ciente e ávido para implementar as novas filosofias, técnicas e metodologias disponíveis. Entretanto, a
maioria delas são soluções parciais e não produzem resultados se não forem aplicadas num contexto gerencial
ampliado, como parte de um plano de Manutenção abrangente e estrategicamente direcionado. O sucesso é
atingido através de um processo `top-down´ que estabeleça a política de Manutenção, enriquecendo-a com
procedimentos bem planejados e apoiando-a com um adequado plano de negócios.”
21
- Política (Missão / Visão)
- Procedimentos / Processos
- Objetivos estratégicos
- Plano de negócios
Planejamento Gerencial
Plano de
Manutenção
Atividades de
Manutenção
Gestão
operacional de
curto prazo
Informações
Operacionais
Histórico de
Manutenção
Gestão
estratégica de
longo prazo
Controle / Avaliação Gerencial
(medições / indicadores)
- Auditoria de Manutenção
- Dados de desempenho
Figura 3 - O Ciclo da Manutenção
Fonte: Adaptado de Coetzee (1999)
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
O grande problema a ser enfrentado hoje em dia pelas sociedades,
comunidades, organizações, empresas e instituições de todo o mundo consiste em
engajar-se, efetivamente, no processo de transição em direção ao Desenvolvimento
Sustentável e à Sustentabilidade Planetária. Conforme definido pela COMISSÃO
MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO (1991) - a renomada
Comissão Brundtland - em seu relatório “Our Common Future”, emitido em 1987,
"Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende às necessidades do presente,
sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias
necessidades". Na mesma linha, vem se tornando mais e mais difundido o conceito
do “Triple Bottom-Line”, que harmoniza e equilibra as 3 principais dimensões
inerentes à Sustentabilidade, conforme a figura 4.
22
SMS
AMBIENTAL
SUSTENTABILIDADE
Busca garantir uma melhor
qualidade de vida para as
atuais e futuras gerações,
combinando e
equilibrando interesses
ecológicos, sociais e
empresariais (negócios)
Vivo
• ISO 14001
• BS 8800
• OHSAS 18001
Viável
Justo
SOCIAL
ECONÔMICA
Responsabilidade
Social
Transparência e
Qualidade na Gestão
• ISO 9000
• ISO 19011
• SA 8000
Figura 4 - As 3 dimensões harmônicas da Sustentabilidade
Fonte: Adaptado de Lima (2005)
Por outro lado, a grande dificuldade que aparece sempre que este tema é
abordado fica evidenciada na pergunta clássica: o que fazer e como proceder, na
prática, para atingir o Desenvolvimento Sustentável? Segundo Lemos (2003),
existem três grandes desafios a serem superados:
•
Garantir a disponibilidade dos recursos naturais: Donella; Meadows
(1992) demonstraram, no livro “Beyond the Limits”, a real possibilidade de
esgotamento dos recursos naturais estratégicos em meados do Século
XXI, caso os atuais níveis de consumo sejam mantidos. Cabe também ser
ressaltado que o primeiro alerta sobre esta clara ameaça ao futuro da
Humanidade já havia sido dado em 1971, no I Relatório do Clube de
Roma, intitulado "Limites do Crescimento”.
•
Não lançar resíduos e poluição na biosfera em velocidade e quantidades
superiores à de sua capacidade de suporte (autodepuração): este aspecto
foi primeiramente levantado pelo PNUMA - Programa das Nações Unidas
sobre o Meio Ambiente, durante a Sessão Especial de seu Conselho de
Administração, realizada em Nairobi, Quênia, em 1982.
23
•
Reduzir a pobreza em nível mundial: tal preocupação tem estado presente
nos diversos fóruns internacionais desde 1976, quando o Clube de Roma
publicou seu III Relatório - "Para uma Nova Ordem Internacional” - onde
afirma que "antes de atingirmos os limites físicos do nosso planeta,
acontecerão
graves
convulsões
sociais
provocadas
pela
grande
desigualdade entre os países industrializados e os países pobres". Vale
destacar que, naquela época, a relação entre o PIB médio dos países
industrializados e o dos pobres era de 13 para 1, com tal realidade tendo
piorado muito, uma vez que, hoje, esta diferença passa dos 20 para 1.
Holliday e Pepper (2001) mostram que, para enfrentar e vencer tais desafios,
as organizações empresariais passaram a desempenhar um papel fundamental no
alcance dos objetivos do Desenvolvimento Sustentável, com algumas significativas
transformações já tendo ocorrido nos últimos anos, podendo ser citados, como
exemplos, a melhoria da eficiência dos processos de produção, economizando
energia e matérias primas e gerando menos resíduos e poluição, a adoção de
sistemas de gestão ambiental especificados de acordo com a ISO 14001, a
introdução dos aspectos ambientais no projeto de produtos (o chamado ecodesign
da ISO TR 14062), a utilização da metodologia de avaliação do cicio de vida da ISO
14040
e,
mais
recentemente,
os
novos
compromissos
com
a
RSC
-
Responsabilidade Social Corporativa. Na mesma linha, é importante também frisar
que vários países já adotam padrões de qualidade para o ar e para as águas,
padrões de emissão para os efluentes líquidos e gasosos e sistemas de
licenciamento das atividades poluidoras.
Assim, a evolução da postura empresarial com relação ao assunto pode ser
resumida no quadro 1 a seguir:
Anos 50/60
Desenvolvimento de padrões de
qualidade ambiental e padrões de
emissão de poluentes
Diluição nas águas e no ar
Anos 70/80
Anos 90
Sistemas de licenciamento com
Códigos voluntários de conduta
avaliação do impacto ambiental
(ISO 14000) e licenças negociáveis
(legislação "comando e controle")
Controle no final do processo
(end of the pipe treatment)
Avaliação do Cicio de Vida
de produtos
24
continuação
Anos 50/60
Anos 70/80
Anos 90
Meio ambiente "livre"
(ênfase no aumento da produção)
Atitude reativa
(cumprimento das normas
obrigatórias)
Atitude pró-ativa
(desempenho superior ao exigido
pelas normas)
Inexistência de responsabilidade
ambiental corporativa
Responsabilidade ambiental
corporativa isolada
Integração da responsabilidade
sócio-ambiental na
estrutura empresarial
Quadro 1 - Evolução histórica da Gestão Sustentável nas indústrias
Fonte: Lemos, 2003
Lemos (2003) cita ainda como exemplo de tais mudanças atitudinais o
lançamento pelo PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente), em
1989, do Programa de Produção Mais Limpa, com base nos resultados obtidos por
indústrias de diversos países que, ao adotarem tecnologias menos agressivas,
melhoraram seu desempenho ambiental, reduziram seus custos de produção e
tomaram-se mais competitivas. É também lembrado que o relatório “Changing
Course” do WBCSD (World Business Council for Sustainable Development),
apresentado à Conferência Rio-92, lançou o conceito de ecoeficiência como
imperativo para as empresas modernas, sendo ainda registrada a maior
disseminação, a partir dos anos 90, dos códigos voluntários de atuação responsável
(Responsible Care), das auditorias/avaliações de desempenho empresarial e dos
selos verdes.
Hoje em dia, portanto, a sustentabilidade e a competitividade não podem mais
ser antagônicas, com a atitude empresarial relativa ao Desenvolvimento Sustentável
começando a se posicionar de maneira mais pró-ativa. Em muitas indústrias, a
responsabilidade sócio-ambiental já figura como parte integrante de suas estruturas,
tornando-se cada vez mais claro que as organizações que incorporam tais
considerações às suas rotinas operacionais são, na maioria dos casos, mais
lucrativas do que as “menos sustentáveis”.
Neste cenário, e levando ainda em consideração a moderna definição de
Manutenção estabelecida por Kardec; Nascif (2001) “garantir a disponibilidade da
função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de
produção e à preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e
custos adequados.” - além de sua extraordinária importância estratégico-institucional
25
para todos os setores produtivos atuais, a Atividade também está sendo chamada a
ocupar papel-chave nas iniciativas que visem a garantia da sustentabilidade das
organizações (LIMA et al., 2004). Cabe a ela, deste modo, também propor soluções
e indicar caminhos que possam contribuir para responder a tão grandes problemas e
desafios, os quais passarão, necessariamente, pela criação de modelos para sua
gestão que se integrem, de maneira sistêmica, abrangente e consistente, num
eventual paralelo com a Medicina - que pode ser enfocada, por definição e sem
conotações pretensiosas, como a “Manutenção do Ser Humano” - aos sistemas e
preceitos corporativos já desenvolvidos para as áreas de Qualidade, Segurança e
Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Responsabilidade Social (LIMA et al., 2004).
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Com
base
na
análise
das
questões
inerentes
à
sustentabilidade
organizacional em suas nuances típicas, o principal objetivo deste estudo consiste
em desenvolver e propor um modelo holístico de sistema de gestão integrada da
Função Manutenção, que busque a excelência do desempenho empresarial através
da redução dos índices de desperdício e retrabalho, otimização dos custos e
incremento dos níveis de qualidade, confiabilidade, disponibilidade, produtividade,
segurança, saúde e respeito ambiental. Este sistema será chamado de “Medicina de
Sistemas”, numa analogia com a Medicina enfocada como a “Manutenção do Ser
Humano”, no qual estará sendo também postulada a participação ativa da Função
em todas as fases de um empreendimento (Projeto - “gestação” / Construção “infância” / Comissionamento - “adolescência” / Produção - “vida adulta”), como faz a
Medicina com as pessoas, e não somente na última delas (Produção), na linha da
visão tradicional.
26
1.3.2 Objetivos específicos
Para favorecer o alcance do objetivo geral aqui definido, buscou-se
desenvolver o estudo com base em linhas de ação direcionadas e focadas nos
seguintes objetivos específicos:
•
Identificar, por meio de revisão da literatura, os referenciais teóricos
existentes relacionados à questão da gestão e administração da
Manutenção, analisando-os e correlacionando-os às propostas e contextos
deste estudo;
•
Apresentar as diversas metodologias, políticas e filosofias de Manutenção
atualmente praticadas, avaliando suas eventuais contribuições ou
desvantagens relativas à modelagem sistêmico-holística proposta;
•
Investigar as disciplinas com influência no modelo em estudo, apontando
mecanismos para contornar a forma ainda bastante desconectada e
isolada com que atuam, de modo a inseri-las nos sistemas integrados de
gestão da sustentabilidade (SMS, Qualidade, Governança Corporativa,
Responsabilidade Social Corporativa) já formulados.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo se limitará a apresentar a questão da gestão integrada da
Manutenção, com o modelo proposto e a analogia com a Medicina sendo elementos
essenciais, discutindo ainda as práticas e métodos empregados pelas disciplinas
inerentes à matéria.
Neste sentido, não serão objetos exaustivos de investigação outros aspectos
da gestão e administração, que estarão sendo apresentados unicamente para
caracterizar o ambiente em que será preconizada a inserção e integração da Função
Manutenção. Da mesma forma, não estarão sendo abordadas as metodologias
atuais para acompanhamento e avaliação da gestão, como o Seis Sigma e o BSC
(balanced scorecard).
27
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A importância estratégica - e mesmo institucional - da Função Manutenção
para o sucesso e perenidade das organizações, dentro do contexto empresarial
contemporâneo, é também ressaltada por Tsang (2002), que afirma:
The contemporary business environment has raised the strategic importance
of the Maintenance Function in organizations which have significant
investment in physical assets. With asset availability and reliability becoming
critical issues in capital-intensive operations, this importance in such
businesses must be recognized. Making the right decisions that relate to the
strategic dimensions in Maintenance management will enable organizations
to rise to the challenge of the new business imperative, offering managerial
insights into ways for achieving business success through excellence in
Maintenance operations. 2
Na mesma linha, Flores Filho (2004) ressalta que o ambiente de crescente
competitividade requer a busca contínua da otimização de processos e recursos,
fazendo com que as empresas avaliem incessantemente seus métodos e
desenvolvam as capacidades e flexibilidades apropriadas para promover mudanças
com agilidade e rapidez. Tal constatação é particularmente verdadeira na área de
Manutenção, que percorreu um longo caminho até conseguir demonstrar que os
investimentos nela realizados são infinitamente menores que os custos decorrentes
de quebras, falhas, perdas de produção, lucros cessantes e prejuízos às pessoas
envolvidas e à imagem corporativa das organizações. Desta forma, a Função se
insere decisivamente no processo produtivo, sendo a principal responsável não mais
pelos reparos, mas sim pelo funcionamento efetivo dos sistemas, equipamentos e
instalações, trabalhando na busca da preservação da saúde empresarial e
favorecendo o incremento dos índices de confiabilidade, disponibilidade, segurança
e produtividade. Com isso, ela garante a sustentabilidade das empresas, através do
aumento de sua lucratividade e competitividade.
Os números que envolvem a Manutenção são muito grandes e significativos.
Segundo as últimas pesquisas desenvolvidas pela ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO...,
2
Livre tradução: “O ambiente de negócios contemporâneo tem ressaltado a importância estratégica da Função
Manutenção nas organizações com alto investimento em ativos físicos. Com a disponibilidade e confiabilidade
tornando-se fatores críticos nas operações de capital intensivo, tal importância tem que ser reconhecida. Tomar
decisões que levem em conta as dimensões estratégicas da gestão da Função permite às organizações
enfrentar os novos imperativos empresariais, vislumbrando caminhos que levem ao sucesso dos negócios
através da excelência nas atividades de Manutenção.”
28
2005a), a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de US$
26 bilhões por ano (acima dos 4% do PIB), distribuídos entre despesas e
investimentos com pessoal, materiais/sobressalentes e serviços contratados, e
emprega cerca de 22% da força de trabalho própria das empresas, mostrando
resultados percentuais semelhantes aos dos países do chamado G8. Do total de
empregados próprios da Manutenção, 7% possuem nível superior, 16% são técnicos
de nível médio, 36% apresentam algum tipo de qualificação e somente 8% são
considerados como mão-de-obra sem qualificação formal (os 33% restantes não
foram classificados pelos respondentes da pesquisa). Já no que tange à
disponibilidade
operacional
dos
ativos
físicos,
a
Atividade
vem
também
demonstrando suas valiosas contribuições, equiparando a situação brasileira à
daquelas realidades mais avançadas, através da obtenção de um valor próximo dos
90% nos últimos 6 anos (88% em 2004), com a média mundial tendo oscilado entre
78 e 91%.
Assim, gerir tais montantes e um universo de profissionais deste porte implica
em responder ao permanente desafio de se adequar à realidade do negócio e às
necessidades de sobrevivência, perenidade e sustentabilidade das corporações, de
maneira que a Manutenção, em vez de significar custo para o processo produtivo,
agregue valor ao mesmo (FLORES FILHO, 2005). Por isso, este estudo estará
focado em tal diretriz, interessando a profissionais e gerentes de Manutenção, bem
como à alta direção de empresas que percebam e assimilem estas novas atribuições
da Função, compreendendo a importância de aparelhar, monitorar e melhorar o seu
desempenho para promover a obtenção de bons resultados na organização como
um todo.
1.6 QUESTÕES
1.6.1 Questão de administração
Como gerir a Função Manutenção para que ela possa atuar de modo
29
adequado e abrangente, com eficiência e eficácia3, para responder e atender aos
requisitos, exigências e desafios dos atuais sistemas integrados de gestão voltados
para o desenvolvimento sustentável empresarial? Que papel e influência a
Manutenção deve exercer no processo de promoção e garantia da sustentabilidade
das organizações?
1.6.2 Questão de pesquisa
De que maneira os métodos, processos, estratégias e filosofias de
Manutenção usualmente empregadas estão conseguindo responder a tais questões
e às atuais necessidades de sua gestão?
1.7 METODOLOGIA
Para que se possa apresentar o delineamento da metodologia de pesquisa
que foi adotada como linha de desenvolvimento desta dissertação, cabe relembrar,
preliminarmente, que um estudo só é considerado científico se obedecer aos
critérios de coerência, consistência, originalidade e objetivação. Para tanto, ele deve
sempre atender a três requisitos básicos iniciais:
•
formular uma Questão de Pesquisa - desdobrada a partir da Questão de
Administração - à qual ele procurará responder;
•
elaborar e estruturar um conjunto de procedimentos que permitam chegar
à resposta procurada;
•
indicar o grau de confiabilidade da resposta obtida.
Nesta linha, o planejamento e elaboração de qualquer pesquisa compreende
três fases características, bastante nítidas:
3
Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (“fazer certo as coisas”) ou a Eficácia (“fazer as
coisas certas”), mas sim a Efetividade, que é a soma das duas (“fazer certo as coisas certas”).
30
•
Fase Decisória, incluindo a escolha do tema, a definição do problema de
pesquisa e a sua delimitação;
•
Fase Construtiva, englobando a construção do plano de pesquisa e a sua
execução propriamente dita;
•
Fase Redacional, que contempla a análise dos dados e informações
colhidos na Fase Construtiva para possibilitar a organização das idéias de
forma sistematizada, visando a elaboração do texto final.
Tradicionalmente, as pesquisas podem ser classificadas, segundo sua
Natureza, em:
•
Pesquisa Básica, que gera conhecimentos úteis para o avanço da Ciência,
sem aplicação prática prevista, envolvendo verdades e interesses
universais;
•
Pesquisa Aplicada, que gera conhecimentos para aplicações práticas,
dirigidas à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e
interesses locais.
Já no tocante à Forma de Abordagem do Problema, as pesquisas se dividem
em:
•
Pesquisa Quantitativa, que parte do princípio de que tudo pode ser
traduzido em números, opiniões e informações, para classificá-los e
analisá-los, requerendo o emprego de recursos e técnicas estatísticas para
tal. A abordagem da Pesquisa Quantitativa não se relaciona com os
processos da realidade organizacional e, geralmente, seu objeto de estudo
é a análise, a partir de formulações embasadas teoricamente nas relações
estatísticas entre variáveis e testes de hipóteses iniciais;
•
Pesquisa Qualitativa, onde se considera que há uma relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito, caracterizada por um vínculo indissociável
entre a objetividade do primeiro e a subjetividade do segundo, que não
pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significados são elementos básicos no processo da Pesquisa
Qualitativa, que não requer, assim, o uso de métodos e técnicas
estatísticas. O estudo qualitativo da realidade organizacional tem como
31
foco principal o conhecimento dos processos e seus significados, o que se
traduz numa abordagem puramente descritiva e indutiva. Assim, a
Pesquisa Qualitativa enfatiza a interpretação dos indivíduos com relação
ao seu ambiente e aos procedimentos com que lidam em suas
organizações, voltando-se para o seu próprio entendimento do que está
ocorrendo nas mesmas.
As pesquisas podem ainda ser classificadas de acordo com os seguintes
Tipos:
•
Exploratória: proporciona maior familiaridade com o problema de modo a
explicitá-lo ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,
entrevistas com indivíduos que possuam experiência prática com o
problema
pesquisado
e
análise
de
exemplos
que
estimulem
a
compreensão. Em geral, compreende as formas de Pesquisa Bibliográfica
e Estudo de Caso.
•
Descritiva: descreve as características de determinada população ou
fenômeno, estabelecendo relações entre variáveis. Requer o uso de
técnicas padronizadas para coleta de dados, como questionários e
observação sistemática. Geralmente, assume a forma de Levantamento.
•
Explicativa: identifica os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade
através da explicação do “porque” das coisas. Normalmente, inclui as
formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Ex-post facto.
Com base no que foi acima exposto, e levando em consideração os já
descritos objetivos e questões a serem respondidas por este estudo, parece
plausível enquadrá-lo na categoria de uma pesquisa aplicada, qualitativa e
exploratória. Deste modo, a linha metodológica adotada emprega, inicialmente, uma
revisão de literatura e pesquisa bibliográfica estruturadas a partir da leitura de
diversos autores especialistas, buscando correlacionar, de forma sistêmica, os
diversos temas relacionados ao problema elencado, com o intuito de estabelecer um
referencial teórico inicial para alicerçar a proposta aqui em estudo.
Em um segundo momento, foi investigada a prática recente com as políticas
usualmente empregadas na área de gestão da Manutenção, sendo a seguir
32
apresentada e discutida, com base em tais referenciais, uma proposta para um novo
modelo conceitual, mais abrangente e integrativo, assim como as evoluções que
dele poderão advir e a sua contribuição ao tema, aos objetivos e às questões
formuladas, além de sugestões para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
1.7.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
Considerando os aspectos metodológicos anteriormente abordados, o estudo
está delineado de acordo com as etapas do fluxo de pesquisa apresentadas na
figura 5.
Definição dos
Objetivos da Pesquisa
Formulação da
Estratégia
Metodológica
Análise das Políticas
de Manutenção Usuais
Referencial
Teórico
Apresentação da
Abordagem Proposta
Conclusões e
Sugestões de
Novos Trabalhos
Figura 5 - Delineamento do estudo
Assim, conforme mostrado na figura em tela, o trabalho teve início com a
definição dos objetivos da pesquisa, seguida, em paralelo, pela formulação/
33
incorporação da estratégia metodológica e a realização de uma ampla revisão de
literatura / pesquisa bibliográfica. Logo após, com base no referencial teórico já
contextualizado, investigou-se as experiências com as políticas usuais para gestão
da Manutenção, visando analisar sua capacidade de resposta ao problema e
questões apontadas. A seguir, foi discutida a proposta para um novo modelo
conceitual de gestão da Atividade, em contra-ponto aos tradicionalmente
empregados, finalizando com a apresentação das evoluções que dele poderão advir,
dos respectivos comentários conclusivos e das sugestões para futuros trabalhos.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo se desenvolve em quatro capítulos, onde o primeiro (Gestão da
Manutenção Centrada na Sustentabilidade), apresenta aspectos introdutórios gerais
sobre o assunto abordado, citando os pontos de relevância a serem considerados no
seu todo. Este capítulo menciona, ainda, como o estudo é desenvolvido e detalhado
nos capítulos subseqüentes.
No segundo capítulo (Referencial Teórico), apresenta-se a fundamentação
teórica que permitirá a investigação e análise da evolução da Gestão da
Manutenção e as estratégias e métodos que vem sendo nela utilizados, bem como o
detalhamento dos conceitos e definições afetos, trazendo-os para o contexto do
tema abordado no estudo.
No terceiro capítulo (Medicina de Sistemas: Uma Proposta de Abordagem
para a Função Manutenção), é discutida a proposta para um novo modelo de gestão
da Manutenção, mais sistêmico e adequado às questões e ao problema formulados,
que foi desenvolvida e detalhada dentro de uma itemização lógica para abordar,
inicialmente, o Modelo de Integração da Manutenção na Busca da Sustentabilidade
Empresarial, englobando a análise das chamadas 4 leis das mudanças
organizacionais e comportamentais, as justificativas da necessidade fundamental de
se adotar posturas sistêmicas e holísticas nos diversos sistemas de gestão, a
questão da preservação e valorização do profissional de Manutenção como principal
recurso da Atividade e a requerida busca da aclimatação das tendências
internacionais, em virtude das culturas e características absolutamente sem paralelo
34
vigentes no país. Em seguida, é apresentada a proposta da Manutenção como
“Medicina de Sistemas e Máquinas”, onde se discute e analisa a importância vital de
integrar e sistematizar fatores normalmente dispersos e desarticulados, como
Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização do Pessoal, Recursos Físicos,
Liderança/Gerência e Política/Estratégias, sendo ainda citados, como exemplos de
posturas
alinhadas
com
esta
nova
ordem,
alguns
produtos
e
serviços
disponibilizados pela ABRAMAN e pelo COPIMAN/UPADI: o PNQC, o Documento
Nacional, o GEMAN, os congressos brasileiros e internacionais e os cursos de pósgraduação lato sensu em parceria com diversas universidades de prestígio no Brasil.
No quarto e último capítulo (Conclusões), são apresentadas as considerações
sobre os objetivos e questões formuladas, as análises conclusivas, os comentários
sobre o modelo proposto e as sugestões de trabalhos futuros, incluindo as bases
iniciais para uma eventual Política Nacional de Manutenção, dentro de uma visão
estratégico-institucional para a Atividade.
35
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
O referencial teórico definido para este estudo contempla dados e
informações disponibilizados em livros, artigos de periódicos, trabalhos técnicos,
apostilas, palestras e conferências apresentadas e publicadas em congressos,
seminários e cursos de especialização/pós-graduação, dissertações acadêmicas,
normas nacionais e internacionais, matérias publicadas em veículos da grande
imprensa e revistas especializadas, além de fontes obtidas na Internet em sites de
organizações do Brasil e exterior, compreendendo órgãos oficiais e associações de
renomada credibilidade, competência e respeitabilidade. Tal material embasa todos
os aspectos apresentados e discutidos no estudo, com destaque para os conceitos
principais detalhados a seguir.
2.2 TERMINOLOGIA, DEFINIÇÕES E CONCEITOS BÁSICOS
A terminologia adotada no estudo é a corrente nas áreas de Manutenção e
Gestão, com alguns termos principais e conceitos básicos estando definidos a
seguir4:
•
Manutenção:
− Aquela que sustenta (primeira aparição do termo, em 1169, reportada por
WACE apud MONCHY, 2003).
4
Na falta de uma norma brasileira especificamente dedicada à terminologia de Manutenção, optou-se
por buscar tais definições numa coletânea de referências e autores com reconhecida autoridade no
tema.
36
− Conjunto de ações que permitam conservar ou restabelecer um sistema,
equipamento ou aparelho dentro de uma condição nominal estabelecida
ou lhe restituir as características de funcionamento especificadas
(DICIONÁRIO PETIT LAROUSSE, 1990).
− Do latim medieval Manutentione (ação de segurar - tornar seguro, amparar
- com a mão). As medidas necessárias para conservação ou permanência
de alguma coisa ou de uma situação. Os cuidados técnicos indispensáveis
ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas
(DICIONÁRIO NOVO AURÉLIO SÉCULO XXI, 1999).
− Conjunto de atividades técnicas, administrativas e gerenciais destinadas a
conservar ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou em
condições asseguradas de funcionamento para cumprir uma função
requerida (ASSOCIATION..., 1994).
− Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de supervisão
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual ele
possa desempenhar uma função determinada (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
− Atividade desempenhada para garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de
produção e à preservação do meio ambiente, com confiabilidade,
segurança e custos adequados (KARDEC e NASCIF, 2001).
•
Manutenção Corretiva:
− Todo trabalho de Manutenção realizado em uma máquina, equipamento,
sistema operacional, unidade ou item para corrigir falhas funcionais,
eventualmente também classificadas como panes ou quebras, podendo ou
não ser planejado (BRANCO FILHO, 2004).
•
Manutenção Preventiva:
− Todo serviço de Manutenção realizado em máquinas que não estejam em
falha, ou antes da ocorrência da falha, estando, assim, em condições
operacionais ou, no máximo, em estado de defeito. Esta classe de
Manutenção compreende a Manutenção Sistemática (prestada a intervalos
fixos e regulares, definidos em quilômetros, horas de vôo, horas de
37
funcionamento, ciclos de operação ou períodos de tempo-calendário) a
Inspeção, a Manutenção Preditiva e a Manutenção por Oportunidade
(BRANCO FILHO, 2004).
•
Falha:
− Interrupção da capacidade de um bem ou item para cumprir uma função
requerida (TAVARES, 2000 e MONCHY, 2003). Após a ocorrência da
falha, o bem entra em estado de Pane (MONCHY, 2003).
•
Defeito:
− Ocorrência em itens que não impedem seu funcionamento, podendo,
todavia, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade para operar
(TAVARES, 2000).
•
Manutenção Preditiva:
− Toda e qualquer atividade de monitoramento que seja capaz de fornecer
dados suficientes para realizar uma análise de tendências de parâmetros
operacionais selecionados, permitindo acompanhar, ao longo do tempo, as
condições de funcionamento de uma máquina e a evolução de sua
degradação, facilitando a definição do momento ótimo para intervir. É
também chamada como Manutenção Preventiva por Estado, Manutenção
por Oportunidade, Manutenção Baseada em Condições ou On-Condition
Maintenance (KARDEC, NASCIF e BARONI, 2002).
•
TPM - Total Productive Maintenance:
− Conhecida no Brasil como Manutenção Produtiva Total - MPT (BRANCO
Fº, 2004). É uma filosofia de Manutenção, muito mais do que um
programa, que envolve o conjunto de pessoas de toda a organização,
desde a alta administração até o chão-de-fábrica, tendo por objetivo a
obtenção da Efetividade Global Máxima (OEE - Overall Equipment
Effectiveness) das instalações, ao longo de todo o seu ciclo de vida
(NAKAJIMA, 1991).
38
•
RCM - Reliability-Centered Maintenance:
− Conhecida no Brasil como Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC
(BRANCO FILHO, 2004). Processo específico utilizado para identificar as
políticas e estratégias de Manutenção que devem ser implementadas para
controlar as causas e modos das falhas funcionais de qualquer ativo físico
num determinado contexto operacional (SAE JA 1011, 1999 e SAE JA
1012, 2002).
•
Manutenção Pró-Ativa:
− Aquela realizada no sentido de antecipar ou evitar defeitos, problemas e
falhas futuras através da análise criteriosa dos resultados de inspeções,
testes e intervenções (Engenharia de Manutenção), procurando ainda
minimizar, no projeto original, os fatores de custo da Manutenção, através
da melhoria da manutenibilidade dos ativos físicos que serão instalados
(FLORES FILHO, 2004).
•
Asset Management (Gestão de Ativos Físicos Industriais):
− Processo global e integrado de gestão da Manutenção destinado a
conceber, combinar e colocar em execução os métodos que visem o
auxílio à decisão objetiva e de mais alto valor agregado na operação de
ativos físicos industriais, durante todo o seu ciclo de vida. Administração
integrada do ciclo de vida total dos ativos físicos industriais de uma
instalação, dentro do contexto estratégico da corporação, de modo a
otimizar o retorno do investimento inicial (AZEVEDO, 2001).
•
Disponibilidade:
− Capacidade, expressa em probabilidade percentual, de que um item possa
realizar sua função em um determinado momento, ou durante um
determinado período de tempo, nas condições operacionais especificadas.
A disponibilidade de um item não significa que ele esteja necessariamente
funcionando, mas que se encontra apto a funcionar (BRANCO FILHO,
2004).
39
•
Confiabilidade:
− Capacidade, expressa em probabilidade percentual, de que um item possa
realizar
uma
especificadas,
função
requerida,
durante
um
nas
condições
determinado
de
período
desempenho
de
tempo
(ASSOCIATION..., 1988 e BRANCO FILHO, 2004).
•
Manutenibilidade:
− O mesmo que Manutenabilidade ou Mantenabilidade. Capacidade de um
item ser mantido ou recolocado no estado de poder executar as funções
requeridas, quando a intervenção de Manutenção é realizada sob
determinadas condições e mediante procedimentos e meios prescritos.
Facilidade com que se pode realizar uma intervenção de Manutenção
(ASSOCIAÇÃO..., 1994 e BRANCO FILHO, 2004).
•
Backlog (Demanda Acumulada):
− Tempo que a equipe de Manutenção deverá trabalhar para executar os
serviços pendentes, supondo que não surjam novos pedidos ou ordens de
serviço durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de vista da
teoria das filas, é o período de tempo que os pedidos de Manutenção
aguardam na fila para atendimento, ou seja, considerando a equipe de
Manutenção como uma "estação de serviços" e a ordem de serviço em fila
de espera, o backlog é obtido a partir da relação entre a taxa de chegada
e a taxa de atendimento (LIMA, 1993).
•
MTBF - Mean Time Between Failures:
− Conhecido no Brasil como Tempo Médio Entre Falhas - TMEF (BRANCO
FILHO, 2004). Média estatística do tempo transcorrido entre duas falhas
sucessivas (MONCHY, 2003).
•
MTTR - Mean Time To Repair:
− Conhecido no Brasil como Tempo Médio Para Reparo - TMPR (BRANCO
FILHO, 2004). Média estatística do tempo necessário para reparar um
ativo físico, item, equipamento ou instalação (MONCHY, 2003).
40
•
Reparo:
− Intervenção definitiva e limitada de Manutenção Corretiva após a
ocorrência de uma falha (ASSOCIATION..., 1988).
− Tarefa
de
Manutenção
Corretiva
executada
para
recompor
as
características originais de um equipamento ou instalação e readequá-los
às finalidades para a qual foram destinados, em virtude do desgaste
provocado pelo tempo de funcionamento, uso inadequado ou causas
fortuitas (LIMA, 1993).
•
Inspeção:
− Tarefa de Manutenção Preventiva consistindo numa ação pró-ativa de
controle que objetiva a verificação técnica de parâmetros e propriedades
relativas ao desempenho ou estado dos componentes de um equipamento
ou instalação (LIMA, 1993).
2.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO
Conforme apontado por Monchy (2003), as primeiras referências à palavra
Manutenção datam do século XII, mostrando que a história da Função acompanha o
próprio desenvolvimento tecnológico-industrial da humanidade. Assim, como
descreve Tavares (1987; 1996; 2000), a necessidade de realização sistemática de
reparos surge no final do século XIX, com a mecanização das indústrias.
Segundo o autor, até 1914 a Manutenção possuía uma importância
secundária, sendo executada pelo mesmo pessoal alocado na Produção. Com o
advento da I Guerra Mundial e a introdução das linhas de montagem idealizadas por
Henry Ford, as fábricas passaram a necessitar de equipes específicas que
pudessem efetuar os reparos nas máquinas operatrizes no menor prazo possível,
surgindo um órgão formalmente estabelecido, subordinado à Operação, cujo objetivo
básico era executar a Manutenção hoje conhecida como Corretiva.
Essa situação se manteve até o final da década de 30, quando, em função da
II Guerra Mundial e da necessidade de grande rapidez de produção, as
41
administrações industriais passaram a se preocupar não só em corrigir falhas, mas
também em evitar que elas ocorressem, com o pessoal de Manutenção passando a
desenvolver a prevenção de danos e avarias - Manutenção Preventiva - que,
juntamente com a Corretiva, completava o quadro geral da Função, formando uma
estrutura de mesmo nível hierárquico que o da Operação.
O limiar da década de 50 viu o desenvolvimento industrial se acelerar para
atender aos intensos requisitos de consumo do pós-guerra. Esta nova realidade,
aliada ao boom verificado na aviação comercial, com o advento da propulsão a jato,
e na indústria eletrônica, fez com que os gerentes de Manutenção observassem que,
em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior que o
despendido na execução dos reparos, passando, então, a empregar pessoal
especializado para planejar e controlar a Manutenção Preventiva e analisar causas e
efeitos das avarias.
A partir de meados dos anos 60, a difusão dos computadores, o crescimento
da influência exercida pelas associações nacionais de Manutenção e a sofisticação
dos instrumentos de proteção, medição e controle, fizeram com que a Atividade
desenvolvesse critérios de previsão de falhas visando à otimização da atuação de
suas equipes, no sentido da melhoria do desempenho operacional dos ativos físicos
sob sua responsabilidade. Tais critérios, que se consolidaram na chamada
Manutenção Preditiva, foram associados a sistemas de planejamento e controle
informatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes da Função e
acarretando o aparecimento, em seu bojo, de duas grandes áreas formais: a de
estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção.
No início dos anos 80, com o surgimento e rápida disseminação dos
microcomputadores, os órgãos de Manutenção passaram a desenvolver seus
próprios programas de gerenciamento automatizado, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade do main frame corporativo para atendimento às
suas necessidades de processamento de dados e informações. Em algumas
empresas, esta atividade tornou-se tão importante que o PCM passou a se constituir
num órgão de assessoramento à própria supervisão geral de produção.
Na visão de Almeida (2001), os segmentos industriais, até a década de 80,
visavam um único e exclusivo objetivo, muito bem definido: obter o máximo de
rentabilidade para um determinado investimento efetuado. Todavia, com o crescente
42
marketshare alcançado pela indústria oriental nos mercados ocidentais ao longo
daqueles anos, acrescido do processo de globalização, também deflagrado naquela
época, os consumidores se acostumaram a exigir um complemento importante nos
produtos e serviços que desejavam adquirir: a qualidade de tais produtos e serviços,
fazendo com que as empresas passassem a considerá-la como um fator
absolutamente vital para manter sua competitividade, particularmente no mercado
internacional. Esta nova abordagem sistematizada fundamentou-se na visão de
processo, definição de responsabilidades e aplicação de ferramentas e metodologias
adequadas, surgindo daí o conceito de agregação de valor ao produto ou serviço.
Assim, dentro destes novos cenários, a Manutenção passou a ser
reconhecida por sua contribuição estratégica para os negócios, através da redução
do tempo de paralisação dos ativos, obtida pelos reparos em ritmo expedito das
ocorrências com impacto sobre o potencial produtivo (aumento da disponibilidade e
produtividade), e do cuidado com a precisão de suas intervenções, possibilitando
que os produtos finais pudessem atender a critérios e padrões pré-estabelecidos
(melhoria da confiabilidade).
Na mesma linha, Kardec et al. (2002) apresentam a Manutenção como uma
filha quase bastarda do "Império da Produção" instaurado pela Revolução Industrial,
destacando a importante evolução em seus métodos e práticas neste curto período
de pouco mais de 100 anos de existência formal. Neste processo, são assinalados
quatro pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente a trajetória de
progressiva valorização da Função, levando-a, atualmente, a desempenhar o
estratégico papel de protagonista - “que, por mérito e justiça, sempre foi seu” - na
preservação da saúde e sustentabilidade empresariais. Estes marcos, frutos da
necessidade de adequação às exigências dos mercados e sociedades, são:
•
•
•
•
o nascimento da Função como Manutenção Corretiva;
o advento da Manutenção Preventiva;
o surgimento da Manutenção Preditiva;
a disseminação da Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM).
É também ressaltado que vários outros aspectos possuem relevância
considerável
neste
processo
de
melhoria
contínua,
sendo
destacados
o
desenvolvimento da mentalidade da Qualidade no ambiente da Atividade, a
43
integração Manutenção-Operação na filosofia de TPM e o papel do treinamento,
qualificação e certificação. Tavares (1996; 2000) menciona ainda a correspondente
evolução tecnológica da Manutenção, balizada pela Escola Latina, na França, em
meados da década de 60, pelas Investigações Russas, no final da mesma década,
pela Terotecnologia inglesa, no início dos anos 70, e pela Análise & Diagnóstico
(A&D) nos EUA, no final dos 80, conforme a figura 6 a seguir.
1950
1960
1970
Manutenção por Quebra (Corretiva)
1980
1990
2000
Disseminação da RCM
Manutenção Preventiva
T
P
M
A&D
Escola Latina
Manutenção Preditiva
Investigações Russas
Terotecnologia
MANUTENÇÃO
ESTRATÉGICA
CENTRADA NO NEGÓCIO
Era da Manutenção baseada no tempo
Era da Manutenção baseada nas condições
Figura 6 - Desenvolvimento tecnológico da Manutenção
Fonte: Adaptado de Tavares (1996 e 2000)
Como descreve o autor, a Escola Latina pressupõe que o aumento da
produtividade das empresas deve ser obtido através da atuação da Manutenção,
mediante a utilização de um sistema informatizado e integrado para mobilizar
recursos e trabalhos com equipes multifuncionais, orientadas para um mesmo
objetivo. Deste modo, a Manutenção irá coordenar grupos de trabalho em diversos
níveis de supervisão, buscando alcançar maior eficiência e disponibilidade dos
equipamentos e instalações.
44
Nas Investigações Russas, foi criado o conceito do "Ciclo de Manutenção",
definido como o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais", que
envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições que só podem ser
executados neste período. Entre duas "Revisões Gerais", são, então, intercaladas
inspeções sistemáticas para detecção de avarias ou verificação de parâmetros.
Já a Terotecnologia combina meios financeiros, estudos de confiabilidade,
avaliações técnico-econômicas e métodos de gestão para obter ciclos de vida dos
ativos cada vez menos dispendiosos. A Manutenção constitui-se, assim, no coração
de qualquer sistema terotecnológico.
Por sua vez, a metodologia de Análise & Diagnóstico consiste em formar um
grupo de trabalho multidisciplinar da própria empresa, assessorado ou não por
consultores externos, para avaliar a situação dos diversos aspectos de gestão da
Manutenção e das áreas a ela vinculadas, como Produção (níveis de exigência,
padrões de qualidade, prazos de atendimento), Materiais (níveis de estoque, pontos
de re-suprimento automático, shelf life, inspeções de recebimento), Compras
(requisições,
cadastramento
e
qualificação
de
fornecedores),
Contratação
(processos de terceirização, licitações, modelos de contratos), RH (programas de
treinamento e reciclagem, benefícios e incentivos, planos de cargos e salários) e
Finanças e Contabilidade (previsões orçamentárias, apontamento e controle de
custos, análises de investimentos), dentre outras.
O quadro 2, apresentado a seguir, sintetiza os elementos referentes ao
histórico do paulatino desenvolvimento e valorização da Manutenção que foram aqui
abordados. Nele, fica mais uma vez evidenciado que, ao longo das gerações
formuladas por Moubray (1996), o crescimento das expectativas relativas à Função
provocou
uma
correspondente
evolução
em
suas
técnicas,
políticas
e
procedimentos, favorecendo a criação de um cenário propício ao surgimento de
exigências ainda maiores, num círculo virtuoso que se desenrola dentro de
ambientes situacionais também evolutivos, conforme indicado por Riis et al. (1997) e
Romero (2001).
45
1ª GERAÇÃO
(até 1940-50)
-
Reparo após avaria
-
Estabilidade da
capacidade de
produção
-
-
Maior vida útil dos
equipamentos e
componentes
-
Menores custos
Tecnologia
automatizada
-
-
Alta redundância
-
-
Estoques
“Just-in-Time”
-
Maior disponibilidade
e confiabilidade dos
ativos físicos
Maior vida útil dos
equipos e sistemas
Maior segurança
operacional
Melhor qualidade dos
serviços e produtos
Ausência de danos ao
Meio Ambiente
Melhor custo x
benefício dos
processos (efetividade)
Maior produtividade,
competitividade e
lucratividade
Alinhamento com os
objetivos estratégicos
corporativos
Inserção nos
sistemas integrados
de gestão
Respeito aos
preceitos da
Sustentabilidade
Engª. de Manutenção
e melhoria da
manutenibilidade
....
-
Sistemas
complexos
-
Altos investimentos
de capital
-
-
Produtos
personalizados
-
-
Tecnologia
avançada
Processamento
contínuo
Sistemas
interconectados
Investimentos
otimizados
Produtos
inteligentes
....
-
-
-
-
-
-
POLÍTICAS E
FILOSOFIAS
PREDOMINANTES
TÉCNICAS E
PROCEDIMENTOS
-
Corretiva
-
Maior disponibilidade
e produtividade dos
ativos físicos
-
-
-
4ª GERAÇÃO
(2000-....)
-
-
-
3ª GERAÇÃO
(1980-2000)
Tecnologia simples
Pouca redundância
Grandes estoques
de sobressalentes
Produtos
estandardizados
Tecnologia
semi-automatizada
Alguma
redundância
Estoques
moderados
Produtos
especializados
2ª GERAÇÃO
(1950-1980)
EXPECTATIVAS
QUANTO AO
DESEMPENHO DA
FUNÇÃO
AMBIENTES
SITUACIONAIS
EVOLUÇÃO DA
MANUTENÇÃO
Preventiva
-
-
-
Preditiva
TPM
MCC (RCM)
-
-
Pró-Ativa
-
Asset Management
(Gestão de Ativos
Físicos)
-
....
-
Substituição de
itens
Reparos de
emergência
Isolamento da falha
Troca sistematizada
de componentes
Revisões gerais
programadas
(“overhauls”)
Sistemas de
planejamento
e controle
Informática
“main frame”
Monitoramento de
condições e
parâmetros
operacionais
de processos
Inclusão da
confiabilidade e
manutenibilidade
nos projetos
Análise de riscos,
modos de falhas,
causas e efeitos
Microinformática
Versatilidade e
“teamwork”
Redes neurais
Sistemas
especialistas
Auto-teste e
auto-diagnóstico
Interfaces “wireless”
e “blue tooth”
Multidisciplinaridade
Multiespecialização
....
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO
BÁSICAS
Informal
Descentralizada
Centralizada
Híbrida
Matricial
Arranjos em
Constelação
(“Cluster”)
Redes
....
Quadro 2 - Crescimento das expectativas vs. evolução da Manutenção
Fonte: Adaptado de Moubray (1996), Riis et al. (1997) e Romero (2001)
Das informações reveladas neste quadro, pode-se ainda extrair a constatação
de que os avanços tecnológicos ocorridos ao longo dos anos forjaram requisitos e
demandas crescentes que solicitaram desempenhos cada vez mais efetivos dos
meios de produção, obrigando a que a Manutenção tivesse também que se
46
aparelhar e se aperfeiçoar de modo contínuo. Tal evolução consolida-se hoje na
concepção da “Manutenção Estratégica centrada no Negócio” (TAVARES, 2000),
mostrada na figura 6, para o que, segundo Gomes (2001), é mister que a Função se
integre de maneira completa no processo produtivo, contribuindo, desta forma, para
que as organizações caminhem rumo à excelência empresarial.
Corroborando e reforçando estas assertivas, Flores Filho (2004) afirma que:
Durante muito tempo, a Manutenção caracterizou-se por apresentar um
perfil extremamente voltado apenas à preservação dos equipamentos.
Mesmo que houvesse implicação negativa às grades operacionais, era
comum que os ativos e instalações fossem disputados pela Função, para
a realização de revisões, com a área de Operação, que queria utilizá-los.
Neste contexto, perdia-se o foco de que a Manutenção se presta a
disponibilizar os bens para geração de receita, de forma confiável e
segura, e que o desafio é realizar reparos e revisões sem interrupção do
fluxo produtivo. Assim, o conceito moderno da Função alia a
necessidade de alta disponibilidade dos equipamentos com a exigência
de confiabilidade para sua utilização, de forma a integrá-la aos sistemas
operacionais para possibilitar o funcionamento quase ininterrupto, e
ausente de não-conformidades, dos processos de produção.
Nota-se, assim, em última análise, que os grandes desafios constantemente
colocados pelos atuais segmentos produtivos da economia globalizada vêm
obrigando a Manutenção - e seus profissionais - a tomar atitudes pró-ativas mais
avançadas, perfeitamente alinhadas com as diretrizes corporativas.
2.4
ESTRATÉGIAS,
METODOLOGIAS,
POLÍTICAS
E
FILOSOFIAS
DE
MANUTENÇÃO USUAIS
2.4.1 Clássicas
2.4.1.1 Manutenção corretiva
De acordo com a definição de Branco Filho (2004), apresentada no item 2.2, a
metodologia de Manutenção Corretiva compreende todos os trabalhos, planejados
ou não, de execução dos reparos e/ou substituições necessárias quando da
47
ocorrência de falhas funcionais. Ela constitui-se, assim, na forma mais antiga com
que a Função passou a ser exercida em caráter formal, como visto em 2.3, uma vez
que, naquela época, entendia-se que “consertar é mais fácil que prevenir” (KARDEC;
NASCIF, 2001).
Tal definição é também endossada por Monchy (2003), que aponta a
Corretiva como:
Maintenance exécutée après détection d´une panne et destinée à
remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction
requise. Elle peut être ‘différée’, si n´est pas exécutée immédiatement
après la détection [et] retardée en accord avec des règles de
Maintenance données, [ou] ´d´urgence´, si est exécutée sans délai après
la détection afin d´éviter des conséquences inacceptables. 5
Sob este enfoque, o autor traz ainda à baila uma questão que costuma intrigar
as organizações de Manutenção: a correção inclui a concepção de melhoria? Ele
mesmo responde:
Para as ações paliativas, não, pois busca-se apenas reconstituir, mesmo
que temporariamente, uma função paralisada. Porém, para as ações de
recuperação, associadas à idéia de diagnóstico e cura, a resposta é sim, já
que, ao conseguirmos identificar a causa da pane, somos capazes de evitála ou torná-la menos impactante, e, assim, de melhorar.
Na mesma linha, Kardec; Nascif (2001) caracterizam a Corretiva Não
Planejada como aquela que é realizada de maneira aleatória, sem tempo para
preparação do serviço. Ela deve, portanto, ser reduzida ao mínimo possível, pois o
aumento de sua incidência denota um incremento nas quebras e perdas de
produção inesperadas, o que, quase sempre, implica em altos custos diretos e
indiretos e, às vezes, em conseqüências ainda mais graves para as pessoas, a
instalação e o meio ambiente. Por isso, quando uma organização de Manutenção
apresenta a maior parte de sua Corretiva recaindo na classe de Não Planejada, ela
é comandada pelos equipamentos e seu desempenho empresarial não está
adequado às atuais necessidades e exigências já comentadas.
5
Livre tradução: “Manutenção executada após a detecção de uma pane e destinada a restituir um
bem a um estado no qual ele possa cumprir uma função requerida. Ela pode ser ´postergada´, caso
não seja executada imediatamente após a detecção e planejada conforme as regras de Manutenção
estabelecidas, ou ´urgente´, se for executada logo após a detecção, a fim de evitar conseqüências
inaceitáveis.”
48
Por outro lado, a política de Corretiva Planejada pode ser a mais vantajosa a
empregar em determinados equipamentos e sistemas, como no caso de lâmpadas
de iluminação de ambientes comuns, onde a substituição após a queima é muito
mais econômica do que a implantação de qualquer eventual sistema de Preventiva
(não faz sentido efetuar trocas sistemáticas e periódicas de lâmpadas ainda em
funcionamento...) ou Preditiva (não há monitoramento economicamente viável que
permita acompanhar a degradação de uma lâmpada). Entretanto, ambientes
especiais, como o centro cirúrgico de um hospital ou a sala limpa de uma planta de
montagem eletrônica, exigem condições planejadas de contorno, que incluem, por
exemplo, a instalação de iluminação redundante ou de emergência. Conforme
ressalta Monchy (2003.), não é à toa, também, que as montadoras de automóveis os
fornecem com a redundância de um pneu estepe - muito embora não lhes seja
possível definir o dia em que um dos quatro rodantes irá furar.
Assim, segundo estes três autores, para que a estratégia de planejamento da
Corretiva possa ser bem sucedida, garantindo o menor MTTR possível de ser
alcançado, é necessário ter sempre em mente que as intervenções irão se distribuir
numa faixa muito ampla, indo desde um pequeno conserto, com duração de alguns
minutos, até restaurações importantes - e às vezes inéditas - que exigem equipes
completas atuando ao longo de vários dias. Partindo deste princípio básico, os
seguintes pré-requisitos tornam-se também fundamentais:
• efetuar análises custo x benefício preliminares para permitir a definição dos
melhores tratamentos antecipatórios;
• garantir a obtenção dos recursos materiais e humanos necessários;
• possuir oficinas e ferramentarias bem equipadas;
• dispor de grande estoque de sobressalentes e consumíveis, principalmente
para os equipamentos classificados como vitais;
• contar com pessoal treinado, habilidoso e experiente.
2.4.1.2 Manutenção preventiva
Segundo estabelecido pela Norma AFNOR NF X 60-010 (ASSOCIATION...,
49
1994) na definição que se alinha com a de Branco Filho (2004), apresentada em 2.2,
a Manutenção Preventiva engloba as atividades executadas para prevenir, detectar
e/ou corrigir defeitos, dentro de periodicidades estipuladas a partir de uma
quantidade pré-determinada de unidades de uso (tempo-calendário, horas de vôo,
quilômetros rodados etc.). De acordo com Kelly (apud TSANG, 2002), tais atividades
podem ser classificadas em três grandes grupos de tarefas, com as seguintes
finalidades principais:
• Inspeções (“Trabalhos de 1ª linha”):
− verificações, ajustes e regulagens com periodicidade baixa (diária,
semanal), incluindo eventuais reparos rápidos (exemplo: verificação do
nível de óleo lubrificante e reposição, caso necessário);
− preservação de especificações e detecção de irregularidades, permitindo
a programação dos reparos pertinentes.
• Testes / Ensaios (“Trabalhos de 2ª linha”):
− medições de parâmetros ou grandezas pré-fixadas, realizadas segundo
uma periodicidade média (mensal, trimestral), para avaliação do estado
geral do ativo quando da troca sistemática de componentes com
desgaste ou quebra previsível (exemplo: filtros, rolamentos);
− detecção de valores diferentes dos esperados, podendo significar
indícios de problemas mais severos.
• Revisões Gerais / Overhauls (“Trabalhos de 3ª linha”):
− desmontagens dos equipamentos e sistemas para inspeção dos
componentes e reparo/substituição daqueles fora de especificação,
efetuadas dentro de uma periodicidade longa (semestral, anual).
Uma classificação semelhante para as tarefas de Preventiva é também
estabelecida pela ABNT (apud TAVARES, 1981 e LIMA, 1993), que ainda realça sua
diferenciação com relação à Manutenção Corretiva, conforme mostrado na figura 7
50
MANUT ENÇÃO
PREVENTIVA
INSPEÇÕES
AJUSTE E
CONSERVAÇÃO
CORRETIVA
ELIMINAÇÃO DE
DEFEITOS
REPARO DE
FALHAS
Figura 7 - Tarefas de manutenção preventiva vs. corretiva
Fonte: ABNT (apud TAVARES, 1987 e LIMA, 1993)
Considerando, assim, o caráter extremamente sistemático e rotineiro que
reveste os trabalhos de Preventiva e os intervalos fixos em que eles ocorrem,
TAVARES (1996; 1987 e 2000) destaca como absolutamente primordial dispor de
um sistema computadorizado (conhecido como CMMS - Computerized Maintenance
Management System na literatura de língua inglesa, ou GMAO - Gestion de la
Maintenance Assistée par Ordinateur, na francesa) para realizar com eficiência e
eficácia a gestão do seu planejamento, programação e controle, o qual deverá
contar, minimamente, com os seguintes módulos e facilidades:
• Cadastro e codificação dos equipamentos (definição do onde fazer as
intervenções);
• Programa-mestre de Manutenção por unidades de uso (tempo-calendário,
tempo de operação, quilômetros rodados, horas de vôo), incluindo:
− estabelecimento das periodicidades das atividades e tarefas (definição
do quando fazer);
− seleção das correspondentes Instruções (ou Procedimentos) de
Manutenção (o que e como fazer);
− balanceamento dos recursos físicos necessários e alocação da mão-deobra responsável (com o que fazer).
• Emissão automática e retorno ao sistema (“prestação de contas”) das
Ordens de Serviço (OS´s) para aquisição das informações/dados técnicos,
51
administrativos e financeiros referentes às intervenções, formando o
chamado Histórico de Manutenção;
• Extração dos relatórios gerenciais para realização da avaliação e análise
crítica do desempenho da Função, construídos com base nos diversos
indicadores (índices) relativos, principalmente, a equipamentos/materiais,
pessoal e custos, e calculados a partir dos dados anteriormente coletados;
• Disponibilidade de links para intercâmbio de informações com as áreas de
Materiais (Almoxarifado e Compras), RH, SSO, Qualidade, SMS, Produção
(Planejamento e Programação), Administração e Finanças, dentre outras.
Na ótica de Oliveira; Lima (2002), tais links favorecem a desejável integração
das diretrizes da Manutenção com as da Produção, alinhando-as, ainda, aos demais
preceitos corporativos para permitir, em conseqüência, a formação de uma
organização coesa, voltada para a obtenção de resultados e a redução de perdas sejam elas ligadas a recursos, prazos, desempenho, qualidade ou quaisquer outras
áreas - onde a Função estará focada na preservação dos níveis de disponibilidade,
confiabilidade e produtividade dos ativos existentes.
2.4.1.3 Manutenção Preditiva
Conforme indicado em 2.2, a Manutenção Preditiva caracteriza-se por toda e
qualquer atividade de monitoramento de variáveis operacionais - desde, por
exemplo, uma simples inspeção visual até a obtenção de leituras, medições e
registros com sofisticados sistemas de análise de vibrações ou aparelhos de
termografia - capaz de fornecer dados suficientes para traçar e analisar uma curva
de tendências que acompanhe a evolução do funcionamento de um equipamento e
sua eventual degradação, efetuando a chamada trending analysis (KARDEC,
NASCIF; BARONI, 2002). Esta política, também conhecida como Manutenção
Preventiva por Estado ou Manutenção Baseada em Condições, diferencia-se da
Preventiva clássica por permitir uma definição muito mais precisa do melhor
momento para intervir (o quando fazer), evitando a substituição sistemática de
componentes de acordo com periodicidades fixas, que, muitas vezes, pode acarretar
52
o descarte de itens, peças e materiais ainda em boas condições de continuidade
operacional, por se encontrarem efetivamente distantes do seu fim de vida útil.
Parece claro, assim, que a adoção desta estratégia de Manutenção, que
envolve aspectos técnico-econômicos bem mais sutis que as duas anteriores, deve
ser precedida por estudos e análises criteriosos, onde as respostas às seguintes
questões gerenciais terão que ser obrigatoriamente levadas em consideração:
• Quais são os custos atuais e reais de Manutenção?
• Qual é o índice de disponibilidade dos diversos equipamentos e sistemas?
• Quais são os ativos mais críticos para a produção, segurança (pessoas e
instalações) e meio ambiente?
• Quais são as técnicas preditivas de monitoramento que possuem
viabilidade técnica e econômica para aplicação? Que aparelhagem será
necessária?
• O processo será gerenciado pela própria organização interna de
Manutenção ou será inteiramente terceirizado?
• Quem irá coletar os dados, analisá-los e emitir pareceres e diagnósticos?
• As equipes próprias estão adequadamente conscientizadas e preparadas
para tal implantação?
• Os clientes da Manutenção estão preparados?
Ainda na linha dos aspectos fundamentais a serem considerados para o
processo de implantação de uma Preditiva adequada às reais necessidades
vigentes, Mirshawka (1991) destaca a problemática da seleção das máquinas que
irão compor o universo-alvo de tal programa, lembrando que nem todas apresentam
justificativas consistentes para nele serem incluídas, já que esta política,
individualmente, não se constitui numa panacéia para todos os males dos ativos
físicos.
O autor apresenta, então, alguns critérios básicos para facilitar a referida
escolha, iniciando pela importância que o equipamento possui no processo
produtivo, em termos de qualidade, disponibilidade e confiabilidade. Em seguida,
deve ser avaliado se os seus sobressalentes têm um custo elevado ou são de difícil
aquisição, verificando-se também a eventual ausência de máquinas stand-by ou
redundantes - a resposta positiva a estes dois critérios transformam o ativo,
53
evidentemente, em forte candidato ao programa de Preditiva, uma vez que,
conforme já abordado, dificilmente ele poderia vir a ser incluído numa relação de
itens para Corretiva.
Os outros critérios a serem também analisados dizem respeito ao custo do
próprio componente (como anteriormente mencionado, não faz sentido incluir
lâmpadas de iluminação de ambientes comuns num programa de Preditiva), às
dificuldades de realização das intervenções (equipamentos localizados em
ambientes confinados, com acesso restrito e/ou mal ventilados/iluminados, por
exemplo) e aos custos delas decorrentes, além, é claro, dos requisitos relacionados
à segurança operacional da instalação, do pessoal diretamente envolvido, das
comunidades circunvizinhas e do meio ambiente.
Kardec, Nascif e Baroni (2002) alertam, ainda, para alguns erros comumente
cometidos que podem acarretar o fracasso dos programas de Preditiva, ressaltando,
dentre outros, a aplicação de técnicas em equipamentos com baixa taxa de falhas; a
sobrecarga das equipes responsáveis pela coleta dos dados e interpretação dos
resultados, antes que elas estejam realmente capacitadas; o estabelecimento de
periodicidades de coleta utilizando critérios exclusivamente financeiros, esquecendo
que, para cada máquina ou função, a velocidade de progressão de defeitos é
diferente; a seleção de técnicas “baratas” sem verificar seus índices de precisão e
margens de erro; a crença de que somente uma técnica possa ser aplicada em
qualquer máquina ou em qualquer situação (novamente, a questão da “panacéia”); a
falta de análise crítica e avaliação de todas as fases do programa; e a sonegação de
informações
relativas
às
alterações
ocorridas
nos
processos
produtivos
(sobrecargas, troca de componentes, modificações no regime de funcionamento)
para os executantes e analistas responsáveis pelo programa.
2.4.1.4 Fatores de seleção corretiva vs. preventiva vs. preditiva
Conforme recomendado por Riis et al. (1997), a escolha da metodologia de
Manutenção Corretiva, Preventiva ou Corretiva para um determinado equipamento,
ou conjunto de equipamentos, deve estar ancorada numa análise custo-benefício
extremamente criteriosa, sempre levando em conta os seguintes fatores:
54
• Tipo e importância do equipamento na cadeia produtiva;
• Existência de equipamento(s) reserva(s) ou redundante(s);
• Idade e expectativa de vida útil;
• Características do processo de diligenciamento de sobressalentes;
• Conseqüências das eventuais falhas sobre a segurança do pessoal, da
instalação, do processo e do meio ambiente;
• Valor da perda de produção por indisponibilidade operacional, calculada
em função dos requisitos de qualidade, prazos de entrega e outras
exigências contratuais relativas ao produto - ou serviço - final.
Paz; Leigh (1994) e Mirshawka (1991) também indicam critérios seletivos
semelhantes para este processo, com o segundo sintetizando-os numa proposta de
diagrama decisório simplificado, conforme apresentado na figura 8.
Caso ocorra a
falha, isto
representará uma
incidência
importante sobre
a Produção ou a
Segurança?
S
N
O custo da avaria é
aceitável?
S
MANUTENÇÃO
CORRETIVA
N
É possível utilizar
técnicas de
vigilância ou
acompanhto?
N
MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
SISTEMÁTICA
S
A utilização dessas
técs. é rentável?
S
N
MANUTENÇÃO
PREDITIVA
Figura 8 - Diagrama de seleção Corretiva vs. Preventiva vs. Preditiva
Fonte: Adaptado de Mirshawka (1991)
A utilização deste diagrama pode ser ilustrada através do exemplo já
mencionado das lâmpadas instaladas em ambientes comuns. Ao se responder “Não”
55
no estágio decisório inicial, caminha-se para a direita no diagrama e verifica-se a
questão do custo do reparo. No caso das lâmpadas em análise, tal aspecto é
claramente aceitável (resposta “Sim”), fazendo com que a metodologia escolhida
seja a de Manutenção Corretiva. Já se a resposta fosse “Sim” no primeiro passo do
diagrama (como para um laminador da linha de produção de chapas e bobinas em
uma siderúrgica ou um tanque de descarte de produtos químicos agressivos de uma
planta de processo), iríamos para o seu ramo descendente e verificaríamos a
viabilidade técnica da utilização de métodos de monitoramento, que, se não
confirmada, nos levaria para a Preventiva Sistemática clássica. Na hipótese em que
o monitoramento fosse tecnicamente viável, teríamos ainda que confirmar sua
viabilidade econômica para, só então, optarmos pela Preditiva; caso contrário,
recairíamos novamente na Preventiva já citada.
É importante ainda ressaltar que, de acordo com a concepção do Ciclo da
Manutenção de Coetzee (1999), mostrada anteriormente na figura 3, as abordagens
mais triviais e simplificadas aqui descritas restringem-se exclusivamente à parte
interna do ciclo - ou seja, a operacional - sem se engajar explicitamente nas
questões estratégicas típicas da parte exterior, o que passa a se fazer presente nas
políticas contemporâneas da Função, conforme será visto a seguir.
2.4.2 Contemporâneas
2.4.2.1 TPM (Total Productive Maintenance)
Alinhando-se com a definição de Nakajima (1991) apresentada em 2.2,
Gomes (2001) observa que o TPM é um conceito gerencial que se inicia pela
liberação da criatividade normalmente inexplorada de qualquer equipe de trabalho,
que, quase sempre assoberbada com tarefas repetitivas, muito tem a contribuir para
a melhoria dos processos, caso isso lhe seja possibilitado. A política visa, assim,
promover uma cultura na qual os operadores sintam-se como “proprietários” das
máquinas em que atuam, aprendendo muito mais sobre elas e melhorando a
precisão do diagnóstico dos problemas, com o conseqüente aperfeiçoamento do
56
equipamento. Com tais posturas e ações, busca-se, então, atingir a efetividade
global máxima dos ativos (a chamada OEE - Overall Equipment Effectiveness),
aliada ao mais baixo custo possível para o seu ciclo de vida (LCC - Life Cycle Cost).
Numa visão similar, Tsang (2002) também ressalta que o TPM tem seu foco
orientado para as pessoas, constituindo-se, ainda, numa parte integrante da filosofia
de TQM - Total Quality Management (ou GQT - Gestão pela Qualidade Total), para o
que os seguintes princípios básicos são aplicados na redefinição da organização da
Manutenção:
• introdução da chamada Manutenção Autônoma, em que, através do
desenvolvimento da já mencionada cultura de “propriedade” da máquina
(“Jishu Hozen”), os operadores assumem a responsabilidade por tarefas de
Manutenção rotineiras de menor monta, como limpeza, inspeção geral,
lubrificação,
ajustes,
regulagens
e
pequenos
reparos,
visando
a
preservação das condições ideais de funcionamento;
• incremento das habilidades dos operadores e do seu nível de
conhecimento da instalação, capacitando-os a efetuar a detecção precoce
dos sintomas de desgastes, desajustes, vazamentos ou partes soltas e
incentivando-os a apresentar sugestões para evitar a performance da
planta fora dos padrões estabelecidos como ótimos;
• utilização de equipes multifuncionais e multidisciplinares para melhorar o
desempenho geral dos ativos;
• estabelecimento de uma programação de Manutenção que favoreça a
extensão da vida útil da instalação e a maximização da sua disponibilidade.
Conforme historiam Nakajima (1991) e Mirshawka; Olmedo (1994), o TPM foi
criado no Japão, fundamentado em suas milenares tradições culturais - que também
contribuíram para o desenvolvimento dos 5S e da já citada GQT, dentre outras
metodologias gerenciais mundialmente consagradas - tendo sua primeira aplicação
formalmente estruturada ocorrido na fabricante de autopeças Nippon Denso, o que
lhe valeu, em 1971, o Prêmio de Excelência em Manutenção Industrial (Prêmio PM)
conferido pelo JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. Reconhecendo o
potencial da então revolucionária estratégia, o Instituto lançou uma forte campanha
para sua divulgação e disseminação, fazendo com que o método, originalmente
voltado para o setor fabril, rapidamente se espraiasse por todos os segmentos e
57
atividades produtivas, tanto no Japão, como em todo o mundo, tendo ele chegado
ao Brasil em 1987.
Além dos conceitos e princípios fundamentais já abordados, os diversos
autores que tratam do tema estabelecem ainda que a “casa” do TPM é construída
sobre 8 pilares básicos, de acordo com a representação mostrada na figura 9.
ELIMINAÇÃO DAS PERDAS
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
MELHORIAS
ENGª. DE MANUTENÇÃO
QUALIDADE
S M S
GERENCIAMENTO ANTECIPADO
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Figura 9 - Os 8 pilares do TPM
Fonte: Adaptado de Silva (2003) e Gomes (2001)
Assim, o primeiro pilar a ser assentado é o da Educação e Treinamento,
buscando elevar a qualificação, capacitação e conscientização de todo o pessoal da
planta, com ênfase para a Manutenção e a Operação, como já comentado. Em
seguida,
estimula-se
o
Gerenciamento
Antecipado,
conceito
cuja
melhor
interpretação é, sem dúvida, aquela criada por Kardec; Nascif (2001), incluída na
Introdução deste estudo: “usar a cabeça hoje, para amanhã não ter que intervir com
os braços e mãos.” Com o pilar da Segurança, Meio Ambiente e Saúde, procura-se
manter as áreas de trabalho limpas e saudáveis, favorecendo a idéia central de
busca das condições conhecidas como “Zero Acidente” e “Zero de Impacto
Ambiental”, enquanto que com a Qualidade procura-se atingir o “Zero Defeito”. O
pilar da Engenharia de Manutenção trabalha ancorado na maximização da
confiabilidade (aumento do MTBF), da manutenibilidade (diminuição do MTTR) e da
própria efetividade global dos ativos físicos (OEE ≅ 100%), visando alcançar a
58
chamada “Quebra Zero”. Já as Melhorias se baseiam, principalmente, nos feedback
fornecidos pelos operadores e manutentores6 para aumentar a eficiência/eficácia
dos processos produtivos e reduzir custos, trabalhando, assim, de mãos dadas com
a Manutenção Autônoma, dentro das características anteriormente explicadas.
O 8º pilar - Foco na Eliminação das Perdas - sintetiza a própria essência da
filosofia do TPM, que reside, segundo Riis et al. (1997), na verificação das perdas de
produção ocorridas nos diversos processos, para utilizá-las na identificação das
inúmeras disfunções organizacionais quase sempre ocultas pelos comportamentos
equivocados que se satisfazem em continuar repetindo aquilo que “sempre deu
certo”, sem se dar conta do gigantesco “iceberg do desperdício” que se avoluma a
cada instante, como ilustrado na figura 10.
QUEBRAS / FALHAS
CORROSÃO, DEFORMAÇÃO, TRINCAS
DEFEITOS
(FALHAS LATENTES)
DETRITOS, SUJEIRAS, POEIRAS, MANCHAS
ATRITOS, DESGASTES, FOLGAS, VAZAMENTOS
ANORMALIDADES EM PARÂMETROS OPERACIONAIS
Figura 10 - O iceberg do desperdício e as perdas ocultas
Fonte: Adaptado de Mirshawka; Olmedo (1994)
De acordo com as formulações tradicionais do JIPM (apud NAKAJIMA, 1991),
as perdas consideradas na metodologia do TPM são classificadas em 6 tipos,
apresentados na figura 11, que também demonstra a sua influência no cálculo do
OEE.
6
Termo que melhor identifica os profissionais que trabalham em Manutenção, também utilizado por
Branco Filho (2004), diferenciando-o do dicionarizado “mantenedores”, que possui uma conotação
mais relacionada ao sustento ou apoio financeiro.
59
Quebras / Falhas
Ajustes
Paradas curtas e freqüentes
(falta de planejamento)
Diminuição de ritmo
Falhas no processo
Start-up (Mortalidade Infantil)
Disponibilidade =
Tempo Disponível p/ Operação
Tempo Calendário
Desempenho
=
Produção Real
Produção no Ritmo Nominal
Qualidade
=
Produção Aprovada
Produção Realizada
Tempo Calendário
Tempo Disponível para Operação
Paradas
Tempo Disponível para Operação
Tempo Efetivo de Produção
Desempenho
Tempo Efetivo de Produção
Tempo Útil Produção
Defeitos
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Figura 11 - Os 6 tipos de perdas do TPM
Fonte: Adaptado de Silva (2003) e Gomes (2001)
Assim, conforme referenciado na figura, ao se eliminar as perdas
classificadas como “Defeitos” (mortalidade infantil e falhas do processo), o chamado
tempo útil de produção (ou seja, aquele efetivamente utilizado pelo ativo para
produzir) cresce para o denominado tempo efetivo de produção. Em seguida,
eliminando as perdas de “Desempenho” (diminuição de ritmo e paradas curtas e
freqüentes por falta de planejamento), este último aumenta para o tempo que
realmente poderá estar disponível para operação, o qual só será igual ao tempocalendário total se também eliminarmos as perdas devidas às “Paradas”
(quebras/falhas e ajustes), fazendo com que todo o período considerado possa ser
inteiramente utilizado para produzir. Em outras palavras, o OEE é obtido pelo
produto de três índices - ou percentuais - relativos à Disponibilidade, Desempenho e
Qualidade, como também assinalado na figura, o que significa que ele somente
atingirá o valor máximo de 1 - ou seja, a condição perfeita de 100% - quando todas
as perdas tiverem sido eliminadas.
Confirmando os bons resultados genéricos que podem ser alcançados com o
emprego
da
estratégia
de
TPM,
indicados
por
Oliveira;
Lima
(2002)
-
desenvolvimento do senso de responsabilidade individual pelos ativos (“do meu
equipamento cuido eu”); estabelecimento de ambientes de trabalho limpos, estéticos
e saudáveis; estímulo à auto-estima do pessoal; favorecimento dos processos
60
voltados para o “Zero Defeito”, “Zero Quebra”, “Zero Acidente” e “Zero Poluição”;
aumento dos ganhos para a empresa junto aos seus stakeholders - a literatura sobre
o assunto é farta na apresentação de casos específicos de sucesso, oriundos dos
mais variados segmentos industriais em diversos países. A título de exemplo, alguns
deles, extraídos de Nakajima (1991), Gomes (2001) e Silva (2003) são listados a
seguir:
• Japão (média industrial nacional):
− Aumento da produtividade: 150%
− Índice de paradas imprevistas: < 1%
− Redução dos custos de produção: 30%
− Redução do estoque: 50%
• Inglaterra (aumento médio de OEE´s setoriais):
− Siderurgia: de 74 para 90%
− Petroquímica: de 87 para 97%
− Alimentos: de 79 para 92%
• Brasil (empresa do setor de calçados):
− Nº de quebras/mês: redução de 2.925 para 100
− OEE: aumento de 61 para 85%
− Índice de produtos defeituosos: redução de 0,2 para 0,03%
− Nº de paradas por acidente/mês: redução de 90 para 0
2.4.2.2 RCM (Reliability-Centered Maintenance)
Segundo Lafraia (2001), a confiabilidade pode ser definida como o nível de
“confiança” de que um determinado componente, equipamento ou sistema
desempenhe a função básica para a qual foi projetado e instalado, durante um
período de tempo pré-estabelecido e sob condições de operação padronizadas.
Assim, a confiabilidade de um ativo é quase que exclusivamente dependente da
qualidade do programa de Manutenção, uma vez que a confiabilidade intrínseca,
61
agregada a este ativo por seu fabricante, só pode ser aumentada através de mais e
melhores materiais e redimensionamentos de parâmetros, o que implica em maiores
investimentos. Da mesma forma, uma alta confiabilidade intrínseca pode ser
rapidamente perdida pela aplicação de um programa de Manutenção precário.
Com base nestas assertivas, criou-se a política de RCM, que, conforme
Nunes; Valladares (2002), Azevedo (2001) e Moubray (1996), foi desenvolvida nas
décadas de 60, 70 e início de 80 pela indústria aeronáutica norte-americana, a partir
dos trabalhos pioneiros de Stanley Nowlan e Howard Heap, motivados pela
necessidade de reexame das atividades de Manutenção provocada pelo surgimento
de novas aeronaves, maiores, mais complexas e com sistemas mais sofisticados,
sem perder de vista a preservação da segurança de vôo e a racionalização dos
custos operacionais das empresas. Diferentemente das práticas de Manutenção até
então adotadas, que não priorizavam o contexto operacional na definição do
planejamento correspondente, a aplicação da RCM proporcionou uma forma própria
de avaliação, centrada numa visão sistêmica e global de inserção dos ativos nos
processos e meios de produção. Dentro desta nova abordagem, a preservação das
funções dos equipamentos, muito mais do que eles próprios, passou, assim, a
representar o foco principal e o paradigma central (OLIVEIRA, 1996) da análise de
Manutenção.
Amparada pelo sucesso alcançado no setor aeronáutico, a filosofia passou a
ser empregada, em meados dos 80, pelas forças armadas norte-americanas e de
outros países, tendo, em seguida, se disseminado rapidamente pelos demais
segmentos industriais, já como uma metodologia estruturada, que busca garantir que
os equipamentos possam, efetivamente, desempenhar as funções requeridas, nos
padrões de especificação projetados, e levando em consideração a sua realidade
operacional. Nas aplicações de RCM, são, então, definidas as tarefas não só
preventivas (sistemáticas e/ou por estado) e corretivas, mas também de detecção de
falhas7, bem como as periodicidades a elas inerentes e os recursos necessários à
sua execução, através da realização de reuniões técnicas com a participação de
representantes de todas as áreas envolvidas, visando uma reavaliação dos
7
Segundo Moubray (1996), as tarefas de detecção de falhas ocultas preconizadas pela RCM,
abreviadas como TDF, caracterizam-se pela verificação periódica do funcionamento dos
equipamentos que normalmente estão desligados (redundância, stand-by, emergência, segurança),
colocando-os em operação. Em usinas nucleares, fazem parte de um programa obrigatório de
inspeção dos equipamentos de segurança, sendo conhecidas como surveillance tests.
62
procedimentos de Manutenção existentes e a eventual proposição de novos. Assim,
conforme também estabelecido nas normas SAE JA 1011 (1999) e JA 1012 (2002),
a RCM constitui-se num método desenvolvido para refinar o planejamento de
Manutenção, integrando as suas diversas formas de atividades e racionalizando a
sua programação.
Nesta linha, a estratégia de RCM tem como principal objetivo determinar os
serviços de Manutenção mais adequados à importância da função dos ativos físicos
nos sistemas e processos produtivos, buscando maximizar a disponibilidade e
confiabilidade operacionais, dentro de uma política de custos competitivos. Para
tanto, ainda de acordo com as SAE JA 1011 e 1012, ela procura responder a 7
questões básicas:
• Quais são as funções e os respectivos padrões de performance desejados
para os ativos no atual contexto operacional?
• De que formas eles podem falhar e deixar de cumprir suas funções (quais
são as falhas funcionais que podem ocorrer)?
• Quais são as causas e modos de cada falha funcional?
• O que acontece quando a falha ocorre (quais são os efeitos não
econômicos da falha)?
• Quais são os encargos financeiros derivados da ocorrência da falha?
• O que deve ser feito para prevenir ou bloquear a falha (quais são as tarefas
pró-ativas recomendadas e suas periodicidades)?
• O que deve ser feito se uma tarefa de bloqueio adequada não puder ser
definida (quais são as eventuais ações compensatórias)?
Por sua vez, Oliveira (1996) destaca que, contrariamente às políticas
convencionais - que focam exclusivamente os equipamentos, buscando preservá-los
através de tarefas identificadas com base apenas no que “pode ser feito”, sem
enfatizar a coleta e utilização de dados de falhas - a RCM é focada nos sistemas e
procura preservar suas funções e as dos equipamentos que os compõem, mediante
tarefas baseadas “no que deve ser feito e porque”, para o que prioriza fortemente a
coleta e análise de dados de falhas. Assim, a metodologia recomendada para
implantação da estratégia repousa sobre 4 elementos fundamentais exclusivos
(preservação da função do sistema / identificação das falhas funcionais e dos modos
63
de falhas dominantes / identificação dos tipos de tarefas de Manutenção
potencialmente adequados através de diagramas de decisão / seleção das tarefas
aplicáveis e efetivas do ponto de vista técnico-econômico), desenvolvendo-se
através de 5 etapas bem definidas, conforme apresentado na figura 12.
Etapa 1
Seleção dos Sistemas
Fronteiras
Interfaces
Modularização
Etapa 2
Funções e
Falhas Funcionais
Etapa 3
Análise de Modos
e Efeitos das Falhas
Funcionais
(FMEA)
Formulação e
implementação do
Plano de Manutenção
baseado na RCM
Etapa 4
Seleção de Tarefas
Etapa 5
Figura 12 - Processo de implantação da RCM
Fonte: Adaptado de Oliveira (1996)
Para uma boa implementação de qualquer projeto RCM, alguns cuidados
especiais devem ser tomados, levando em conta os seguintes fatores críticos de
sucesso apontados pelas já citadas normas SAE JA 1011 e JA 1012:
• definição clara e precisa dos objetivos a serem alcançados;
• conscientização e engajamento do pessoal em todos os níveis hierárquicos
(gerência / supervisão / execução);
• planejamento e organização das atividades que serão desempenhadas
pela equipe de análise;
• priorização dos ativos que serão enfocados;
• delimitação rígida dos sistemas e da profundidade das análises;
• controle da coleta e seleção dos dados a serem utilizados, assim como da
documentação técnica que será revisada e/ou gerada;
• avaliação preliminar e aquisição dos eventuais hardwares e softwares
necessários;
• especificação e aplicação do treinamento requerido.
64
Moubray (1996) relaciona como principais benefícios da política de RCM,
subentendo-se que ela tenha sido implantada de acordo com os requisitos
anteriormente indicados, o fornecimento de bases racionais para o plano de
Manutenção, com a eliminação de intervenções desnecessárias e otimização das
necessárias; a redução dos custos de Manutenção, especialmente nas tarefas
rotineiras de Preventiva baseada em tempo; o aumento da disponibilidade da
instalação, mediante a detecção e bloqueio de falhas funcionais antes de sua
ocorrência; o aprendizado de como a instalação deve ser efetivamente operada; e a
otimização do estoque, mediante a eliminação de supérfluos e a priorização dos
itens críticos para a continuidade funcional dos processos. Vale ainda destacar o
que atesta a norma SAE JA 1011 (1999) sobre as vantagens desta metodologia:
“RCM has been used to help formulate physical asset management strategies in
almost every area of organized human endeavor, and in almost every industrialized
country in the world.” 8
Como exemplo prático dos bons resultados que podem ser atingidos com a
filosofia de RCM, Azevedo (2001) relata que, no setor de distribuição de energia
elétrica francês, a redução média da quantidade de horas gastas em Preventiva
Clássica chegou a 35%, com 42,5% de todas as tarefas tendo sido também
reorganizadas e otimizadas. Por sua vez, Carey (1994) registra números ainda mais
expressivos nas indústrias de processo norte-americanas, como uma redução dos
custos de Manutenção da ordem de 27%, ganhos médios de produtividade de 21% e
redução média de 74% nas quebras de equipamentos. Mais especificamente,
Culverson (1999) aponta os seguintes benefícios obtidos com um programa de RCM
desenvolvido ao longo de 3 anos no Centro de Pesquisas Ames, da NASA, na
Califórnia, EUA:
• nº de tarefas de Preventiva eliminadas: 2.694 (41% do total original: 6.625)
• nº de tarefas de Preventiva otimizadas: 3.151 (48%)
• nº de horas de Manutenção reduzidas (líquido): 4.589
• redução do retrabalho: 63%
• redução de falhas em equipamentos críticos: 90%
• redução do estoque de sobressalentes: 70%
8
Livre tradução: “A RCM tem sido utilizada para auxiliar a formulação de estratégias de gestão de
ativos físicos em quase todas as áreas dos empreendimentos humanos organizados, e em quase
todos os países industrializados do mundo.”
65
Resumindo os preceitos da RCM para selecionar, sem jamais excluí-las a
priori, as práticas e procedimentos de Manutenção que, sob determinadas
condições, devem ser empregados para cumprir as diretrizes estratégicas de
integração desta política, Carey (1994) e Petersen (1994) formulam diagramas de
decisão
detalhados,
já
admitindo
a
instalação
de
redundâncias
e
a
modificação/melhoria de projetos como atividades inerentes à Função, os quais
podem ser reunidos e sintetizados conforme mostrado na figura 13.
A falha do equipamento provoca impacto
direto e adverso na capacidade de produção ?
N
S
O reprojetoresolve o problema de forma
permanente e efetiva sob a ótica Custo x Benefício?
O item é consumível ?
N
S
N
S
Existe(m) técnica(s) de MPdcapaz(es) de fornecer
informações suficientes para antecipar a falha ?
N
S
Existe(m) atividade(s) de MPs efetiva(s) (CxB)
para minimizar a falha e/ou suas conseqüências ?
O custo da perda de capacidade é maior que o
custo de utilização da MPd?
N
N
O custo da redundância é justificável ?
N
Aceitar o risco
(RTF)
S
S
S
Instalar
unidade(s)
redundante(s)
Especificar
ativid/progr.
de MPs
Especificar
técn/progr.
de MPd
Executar
modific(s).
projeto
• MPs: Manutenção Preventiva sistemática
• MPd: Manutenção Preditiva
• RTF: Run-Till-Failure (Manutenção Corretiva)
Figura 13 - Estratégia de integração da RCM para escolha de procedimentos de Manutenção
Fonte: Adaptado de Carey (1994) e Petersen (1994)
66
2.4.2.3 Manutenção Pró-Ativa
Complementando as assertivas apresentadas no item 2.2, Flores Filho (2005)
afirma ainda que, muito mais que uma metodologia ou política, a Manutenção PróAtiva caracteriza-se por posturas, atitudes e comportamentos ancorados no
conhecido conceito de pró-atividade - ou seja, a capacidade de agir antes,
antecipando, prevenindo e evitando a ocorrência de problemas.
Fazendo coro com o quadro evolutivo da Função detalhado em 2.3, o autor
também ressalta que, até pouco tempo atrás, ao se falar em Manutenção nas
indústrias, a idéia que imediatamente se configurava era a do conserto de algum
item ou reparo de alguma falha, quase sempre envolvendo interrupção da produção.
As tarefas, assim, eram realizadas de modo reativo, depois dos problemas terem
surgido, e prevenção era uma prática muito pouco adotada nos escritórios e oficinas
do Setor.
Como já abordado, tal situação vem sendo alterada de forma gradual e
paulatina, com a valorização da filosofia de atuação antecipada tendo se
consolidado nos segmentos produtivos de ponta. Hoje, já se consegue enxergar com
nitidez que o investimento em Manutenção sistematizada, com enfoque pró-ativo, é
muito inferior ao custo decorrente de quebras, perdas de produção, lucros cessantes
e prejuízos à imagem corporativa das empresas, sendo consensual a percepção de
que a Função é responsável não só pelos reparos, mas principalmente pela adoção
de sistemas seguros e confiáveis, conforme o também já mencionado conceito de
“Manutenção com Foco no Negócio”.
Para tanto, os seguintes tópicos essenciais devem ser sempre levados em
consideração:
• dotar o planejamento, programação e execução da Manutenção de um
caráter antecipatório e preventivo de defeitos, problemas, danos e falhas,
alinhado com os ditames da pró-atividade;
• promover a participação e aprovação da Manutenção na elaboração do
projeto original dos empreendimentos, de modo a minimizar os fatores de
custo das futuras atividades mediante a melhoria da manutenibilidade;
• praticar de maneira formal e organizada a chamada Engenharia de
Manutenção, através da análise criteriosa e sistemática dos resultados de
67
inspeções, testes e intervenções, bloqueando/minimizando a ocorrência ou
reincidência de problemas potencialmente críticos.
Corroborando estas colocações, Zen; Kardec (apud SANTIAGO, 2005)
enfatizam a necessidade de pensar e agir pró-ativamente para que a Manutenção se
integre aos processos produtivos, contribuindo decisivamente para que as empresas
caminhem rumo à excelência. Esta nova postura não mais comporta improvisos e
arranjos ineficientes, com a competência, a criatividade, a flexibilidade, a cultura de
mudança e o trabalho em equipe sendo as características básicas para a garantia da
competitividade das organizações. Por isso, a gestão moderna da Manutenção
requer uma mudança profunda de mentalidade e de atitudes, devendo ela estar
sustentada por uma visão de futuro e regida por processos antecipatórios onde a
satisfação plena dos clientes seja resultante natural da qualidade intrínseca dos
seus serviços, para poder atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental. O resultado traduz-se em grande economia de recursos e
redução nos custos inerentes à Função, permitindo o aumento da produtividade sem
a necessidade de realização de pesados investimentos.
2.4.2.4 Gestão de Ativos Físicos Industriais (Asset Management)
Partindo da definição estabelecida em 2.2, Azevedo (2001) enfatiza que a
metodologia de Asset Management é fundamentada na consideração da totalidade
do ciclo de vida dos ativos físicos empregados em uma determinada instalação, e
não simplesmente no enfoque individual de sua fase de utilização/produção
(Operação e Manutenção) ou na de especificação, projeto e aquisição, como é
comum nas filosofias com perfil menos integrador.
Dentro desta abordagem global, o ciclo de vida de um ativo constitui-se,
então, do conjunto de estágios ou fases por ele vivenciadas ao longo de toda a sua
existência, indo desde a etapa de Especificação até o Descarte, passando pelo
Projeto; Aquisição (compra, leasing ou aluguel); Montagem (ou Instalação);
Comissionamento; Operação (Produção); Manutenção (incluindo Recuperação e
Modificação); e, finalmente, Substituição, Reciclagem ou Descarte, conforme
mostrado na figura 14.
68
Montagem/Comissionamento
Aquisição
Operação/Produção
Projeto
Manutenção
Especificação
Recuperação
Substituição
Modificação
Descarte/Reciclagem
Figura 14 - Ciclo de vida dos ativos físicos
Fonte: Adaptado de Azevedo (2001)
Nesta figura, pode-se notar (em tom vermelho) o ciclo isolado que traduzia a
visão restrita da Manutenção como uma Função responsável unicamente pela
recuperação dos ativos paralisados ou deficientes, devolvendo-os, em seguida, à
operação. Este horizonte limitado é ampliado pelo Asset Management, que responde
à crescente preocupação das organizações em focar muito mais o seu negócio
como um todo do que os equipamentos, componentes e instalações de per si - os
quais, em última análise, são apenas os meios para a realização do dito negócio.
Na mesma figura, o caráter abrangente da metodologia fica ainda ressaltado
através da representação da extensão do escopo de atividades da Manutenção, que
passa também a se envolver com tarefas de reciclagem e descarte dos ativos
(responsabilidade ambiental) e com a sua modificação/substituição (área verde),
levando a Função a participar dos projetos e re-projetos (área azul), num contexto
semelhante ao que foi anteriormente descrito para a RCM. Reforçando este último
paralelo, Azevedo (2005) postula uma aliança entre as duas estratégias, ao salientar
69
que a RCM se encontra atualmente num estágio de significativa reavaliação
conceitual, visando aplicações mais custo-efetivas e com maior agregação de valor.
Ela deve, portanto, passar a ser encarada como uma política eminentemente
qualitativa, que pode se constituir numa grande catalisadora dos métodos
quantitativos do Asset Management.
Alinhando-se com tal posicionamento, Duran et al. (2004) afirmam que as
eventuais lacunas observadas nas implantações de RCM, normalmente relacionadas
com os aspectos financeiros envolvidos, podem ser preenchidas pela adoção de
técnicas de Gestão de Ativos que levem em conta a otimização da chamada
“Relação Custo-Risco”, onde se procura minimizar, quantitativamente, os riscos
técnico-econômicos derivados dos diversos modos de falhas inerentes ao contexto
operacional em questão. Esta prática permite fundamentar com critérios objetivos a
tomada de decisões relativas à Manutenção, que envolvem, essencialmente, os
impactos provocados pela necessidade de retorno convincente dos grandes volumes
de capital investido (ROI - Return of Investment), associados aos horizontes
estratégicos cada vez mais curtos, à aquisição, adaptação e flexibilização de
recursos em tempo real, à consideração do fator de envelhecimento das instalações
e à capacidade de gerar - e gerir - níveis de desempenho sempre crescentes
(AZEVEDO, 2001 e 2005).
Assim, a estratégia de Asset Management busca fazer com que a
organização e administração da Manutenção realmente agreguem valor para a
corporação, através da conciliação do desempenho técnico com o interesse dos
acionistas. Para tanto, ela emprega uma série de ferramentas quantitativas de
análise e decisão, com destaque para a já mencionada metodologia de “Otimização
Custo-Risco (OCR)”, que permite alcançar uma combinação ideal entre os custos
associados a uma determinada atividade, a decisão de realizá-la ou não e os
benefícios potenciais que tais aspectos podem gerar, levando também em
consideração os riscos de não efetuá-la ou executá-la num momento inadequado,
em função dos recursos disponíveis. O método possibilita, assim, a tomada de
decisões sustentadas pelo conceito de “impacto total mínimo sobre o negócio”, de
acordo com o que é apresentado na figura 15.
70
CUSTO DO RISCO
CUSTO OU IMPACTO TOTAL
• Produção prejudicada (falhas e
deficiências dos equipamentos)
• Redução da vida útil
• Impactos sobre a segurança
• Impactos ambientais
Custos / Impactos ($)
• Custo do Risco + Custo de Manutenção
IMPACTO TOTAL
ÓTIMO
CUSTO DO
RISCO
Não!
CUSTO DE
MANUTENÇÃO
Periodicidade de Manutenção
(unidades de tempo / uso)
Figura 15 - Curvas de otimização Custo-Risco (OCR)
Fonte: Adaptado de Duran et al. (2004) e Azevedo (2005)
Com auxílio destas curvas, pode-se, então, definir o ponto ótimo que
determina a freqüência e volume ideais para as atividades de Manutenção,
assegurando que elas serão realizadas dentro do menor custo possível, sem
prejudicar a disponibilidade e confiabilidade dos ativos considerados, a qualidade
dos serviços e produtos fornecidos e o cumprimento das normas, procedimentos e
requisitos afetos (DURAN et al., 2004). É interessante também observar na figura
que, contrariamente ao que se pratica nas análises clássicas, o referido ponto ótimo
não ocorre na interseção das curvas de custos e riscos - que representa apenas o
break-even em que estes dois componentes se igualam - mas sim na posição mais
baixa da curva do impacto total sobre o negócio corporativo, a qual é obtida pelo
somatório integralizado dos mencionados custos e riscos (AZEVEDO, 2005).
Uma outra ferramenta que pode ser aplicada para avaliar o grau de
alinhamento da gestão da Manutenção com as diretrizes corporativas - preceito
fundamental considerado como essência da política de Asset Management,
71
conforme visto - consiste no diagrama radar proposto por Riis et al. (1997), mostrado
na figura 16.
DESDOBRAMENTO DA GESTÃO
CORPORATIVA NA FUNÇÃO
MANUTENÇÃO
Serviços de Manutenção ( T )
Qualidade dos Serviços ( T )
Custo-Benefício
Manutenção x Produção ( E )
Análise Financeira ( E )
Métodos e Processos
de Trabalho ( T )
Contabilidade de Custos ( E)
Recursos de Manutenção ( T )
Materiais ( T )
Planejamento e Controle
de Atividades ( T )
Estrutura Organizacional ( H )
Relações Institucionais
da Função ( H )
Relações
Interdepartamentais ( H )
Formulação dos Objetivos Estratégicos
Análise
( T ) – Categoria Técnica
Registro e Controle
( H ) – Categoria Humana
Especificação e Planejamento
( E ) – Categoria Econômica
Condução do Trabalho
Figura 16 - Avaliação do alinhamento da Manutenção com as diretrizes corporativas
Fonte: Adaptado de Riis et al. (1997)
Esta abordagem contempla a evolução de 12 disciplinas englobadas pela
administração da Função ao longo de 5 estágios gerenciais básicos, aflorando do
nível operacional até o estratégico na seguinte ordenação: Condução do Trabalho
72
(magenta); Especificação e Planejamento (azul); Registro e Controle (laranja);
Análise (verde); Formulação dos Objetivos Estratégicos (amarelo).
As 12 disciplinas - ou áreas de atuação da gestão da Manutenção - são
divididas segundo 3 categorias principais (Técnica, Humana e Econômica),
compreendendo as seguintes classes de atividades:
• Categoria Técnica:
− Especificação dos serviços fornecidos
− Qualidade dos serviços
− Métodos, procedimentos e processos de trabalho
− Recursos
(equipamentos,
ferramentas,
instrumentos,
informações,
serviços contratados)
− Materiais (controle de estoque de sobressalentes e consumíveis,
relacionamento com fornecedores)
− Planejamento, programação e controle das atividades (PCM)
• Categoria Humana:
− Relações interdepartamentais (internas à corporação)
− Relações institucionais (relacionamento com autoridades ambientais e
de segurança, comunidades vizinhas, sindicatos, clientes externos)
− Estrutura organizacional (organograma, definição de competências,
responsabilidades e autoridades, seleção de pessoal)
• Categoria Econômica:
− Contabilidade de custos (apropriação de despesas, demonstrativos de
resultados)
− Análise financeira (orçamentos, fluxos de caixa, planos de investimento)
− Interface econômica Produção-Manutenção (custo-benefício da Função)
Resumindo o exposto, Azevedo (2005) posiciona o Asset Management como
uma filosofia de Manutenção inovadora que associa técnicas de modelagem
econômico-financeira, de avaliação da confiabilidade e de melhoria da performance
operacional com os fatores ligados à responsabilidade pela segurança e respeito ao
meio ambiente, de modo a responder, com maior efetividade, às pressões
corporativas por melhores níveis de ROI. Nela, os ativos físicos industriais não são
mais percebidos como objetos puramente técnicos, mas sim como os principais
73
vetores de criação de valor de uma organização, passando, então, a merecer um
enfoque altamente estratégico que visa transformar o capital neles imobilizado em
fonte de receitas sustentáveis, sem a qual uma produção segura e lucrativa não é
possível.
2.5 ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO
A figura 16, apresentada em 2.4.2.4, mostra que um dos aspectos de maior
relevância considerados nos sistemas de gestão da Manutenção mais avançados diz
respeito à concepção, dimensionamento, formatação e implantação de uma
estrutura organizacional adequada que permita criar um ambiente de trabalho
favorável ao cumprimento da missão estipulada para a Função, constituindo-se,
assim, num fator crítico de sucesso para as estratégias adotadas, quaisquer que
sejam elas.
Nesta linha, Lima (1993) indica alguns itens essenciais que não podem deixar
de ser contemplados neste processo de estruturação, com destaque para:
• Formalização da política a ser empregada;
• Programas de conscientização, treinamento, capacitação e qualificação de
pessoal;
• Sistemas da qualidade para as etapas de diligenciamento, compras,
recebimento, estoque e distribuição de suprimentos;
• Planos, manuais e procedimentos para realização dos serviços, atividades
e tarefas;
• Meios de acompanhamento e registro das intervenções, inspeções,
medições e testes que irão compor o histórico de Manutenção;
• Sistemática para arquivamento, controle e atualização das documentações;
• Processos para apropriação dos custos e despesas.
O autor ressalta ainda a importância de se contar com uma boa estrutura
organizacional para atingir os objetivos e metas fundamentais da Manutenção, para
o que contribuem os seguintes fatores principais: redução dos custos mediante a
74
diminuição das perdas com o retrabalho, sucateamento, serviços deficientes e falta
de qualidade; maximização da disponibilidade operacional dos equipamentos e
instalações; retro-alimentação do sistema para formação de programas e bancos de
dados de confiabilidade e manutenibilidade; incremento da capacitação técnica do
pessoal e melhoria de sua produtividade, através de programas sistemáticos de
treinamento, conscientização e motivação; implementação e organização de um
acervo técnico adequado às necessidades dos serviços; adoção de uma
metodologia apropriada para elaboração e revisão de procedimentos técnicos e
administrativos, visando a padronização, aperfeiçoamento e atualização das
sistemáticas de trabalho.
Para melhor visualizar o contexto em que se encontram inseridos estes
aspectos, foi construída para ele uma representação esquemática, em forma de
diagrama de causa e efeito - também conhecido como diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe - que é apresentada na figura 17 9.
MATERIAIS
EQUIPAMENTOS
PESSOAS
CONSCIENTIZAÇÃO
MOTIVAÇÃO
MANUTENÇÃO
SUPRIMENTO
TREINAMENTO
RECEBIMENTO
QUALIFICAÇÃO
OPERAÇÃO
ARMAZENAMENTO
SEGURANÇA
METAS DA MANUTENÇÃO
QUALIDADE
CONFIABILIDADE
DISPONIBILIDADE
BAIXO CUSTO
CONTROLE
BANCO DE DADOS
PLANEJAMENTO
RELATÓRIOS
INSPEÇÃO
PROCEDIMENTOS
ASSIST. TÉCNICA
ACERVO TÉCNICO
MÉTODOS
Figura 17 - Metas fundamentais da Manutenção
Fonte: Adaptado de INFRAERO (apud LIMA, 1993)
9
Trazida para os dias atuais, esta figura poderia também incluir os cuidados para preservação do
Meio Ambiente como um dos objetivos da Manutenção.
75
Resumindo e sintetizando os pontos aqui discutidos, pode-se, então, sugerir
um roteiro básico para servir como guia genérico dos processos de estruturação das
organizações de Manutenção, o qual deverá considerar, minimamente, as seguintes
atividades:
• Fixar a política, estratégias e objetivos a serem alcançados;
• Estabelecer graus de autoridade e responsabilidade para o pessoal;
• Definir
organograma
detalhado
e
preparar
os
correspondentes
procedimentos técnicos e administrativos;
• Elaborar os planejamentos de ação pertinentes;
• Captar, selecionar e fornecer treinamento adequado (interno e/ou externo)
ao pessoal afeto à estrutura montada (próprio e contratado);
• Obter os recursos físicos necessários (instalações, oficinas, equipamentos,
máquinas, ferramentas, instrumentos, informática, normas, manuais);
• Definir as práticas de SMS e SSO;
• Negociar com os clientes o nível de qualidade exigido para os serviços;
• Estabelecer processos e critérios para controle de custos;
• Implementar processos de aquisição/contratação de materiais, bens e
serviços externos;
• Definir métodos de coleta e tratamento de dados (histórico; controle de
emissão e retorno de ordens de serviço; construção e atualização de
bancos de dados) para avaliar o desempenho dos ativos físicos;
• Fixar mecanismos participativos para analisar o desempenho das equipes.
76
3 MEDICINA DE SISTEMAS: UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA A
FUNÇÃO MANUTENÇÃO
3.1 O MODELO DE INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
De acordo com o exposto no referencial teórico construído no Capítulo 2
deste estudo, e dentro da abordagem holística modelada por Coetzee (1999), as
questões relativas à gestão da Manutenção vêm recebendo uma atenção cada vez
maior, em virtude das altas exigências de produtividade atuais e do grande custo do
capital investido no maquinário moderno, o que também requer um forte controle
econômico-financeiro da Função para assegurar os retornos esperados. Entretanto,
esta atenção ainda é dedicada de forma bastante aleatória e quase a esmo, sem o
cuidado de integrar apropriadamente as diferentes metodologias e técnicas que vêm
sendo empregadas.
Mesmo as filosofias e ferramentas já consagradas, que têm contribuído
decisivamente para a evolução e o sucesso das organizações de Manutenção - tais
como RCM, TPM, Manutenção Preditiva e CMMS´s, anteriormente descritas - estão
sendo aplicadas dentro de uma ótica ainda extremamente localizada, sem permitir a
abrangência que contemple os atuais desafios e requisitos colocados pela
necessidade de sustentabilidade e perenidade das organizações.
Assim, conforme também indicado por Riis et al. (1997), o emprego de um
modelo integrado e sistêmico no delineamento e implantação de um sistema de
gestão da Manutenção, sem deixar de levar em consideração as necessidades
individuais das pessoas e as dimensões corporativas formais e informais, favorece o
alinhamento da Função com as diretrizes ditadas pela modernidade empresarial,
fornecendo um aporte pragmático ao desenvolvimento de esquemas de produção
avançados que irão fortalecer significativamente as vantagens competitivas
sustentáveis. Para tanto, não basta contar com aspectos técnicos sofisticados,
atualizados e bem estruturados, sendo também absolutamente necessário criar
condições que permitam a realização de mudanças profundas nas culturas
organizacionais vigentes - em geral, ainda extremamente mecanicistas e pouco
77
orgânicas. Tais transformações têm por objetivo fazer brotar ambientes de trabalho
propícios à internalização e prática de novas atitudes e comportamentos pelas
pessoas envolvidas, cuja conscientização, engajamento, motivação e participação
valorizada são fundamentais no processo, como será visto a partir de agora.
3.1.1 Leis das mudanças organizacionais e comportamentais
Nenhuma mudança ou transformação, seja ela conceitual, organizacional ou
comportamental, ocorrerá sem que haja uma conscientização profunda da
necessidade de mudanças, ou seja, sem que o organismo que irá se transformar
deseje e queira mudar.
Neste contexto, o que parece resultar em aplicações mal sucedidas da
Gestão de Mudanças pode estar ligado à ausência de uma compreensão mais
internalizada
das
chamadas
“Leis
das
Mudanças
Organizacionais
e
Comportamentais" (CREMA, 1996), que, apesar de seus enunciados extremamente
simples, são tão freqüentemente esquecidas. Tais conceitos fundamentais são,
então, os seguintes:
• 1ª Lei: As coisas são como são porque foram levadas a este ponto.
− Corolário: Nada muda sozinho.
• 2ª Lei: Se as coisas não mudarem, elas deverão permanecer as mesmas.
• 3ª Lei: Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.
• 4ª Lei: As pessoas não resistem a mudanças - resistem a serem mudadas.
Das tradições milenares expressas nos livros máximos da Humanidade como o Bhagavad-Gita, o Tao Te Ching e os Evangelhos cristãos, dentre outros consegue-se extrair o símbolo que poderia ser considerado como uma boa
representação daquilo que vem a ser a essência de uma mudança ou
transformação. Trata-se do T'ai Chi, mostrado na figura 18, que sintetiza o princípio
chinês do Yin e Yang, uma das idéias centrais do I Ching para formar, juntamente
com os preceitos do Tao Te Ching, as bases do taoísmo. Assim, numa de suas
diversas passagens marcantes, o I Ching diz que:
78
Aquele que percebe o significado da mutação fixa sua atenção não mais
sobre os entes transitórios e individuais, mas sobre a eterna lei que atua em
toda mutação, o curso das coisas, o princípio uno no interior do múltiplo,
pois da unidade nasce a multiplicidade, e por trás de toda multiplicidade,
está a unidade. (WILHELM, 1982).
Figura 18 - O T´ai Chi
Fonte: Adaptado de Wilhelm (1982)
A doutrina do um gerar o múltiplo e cada face do múltiplo convergir para o um
- também presente em outras grandes filosofias orientais, como o budismo, o
hinduísmo e o zen-budismo - é, portanto, perfeitamente representada pelo T'ai Chi,
que significa “o grande princípio primordial". Nele se encontra simbolizada a
bipolaridade complementar do cosmo, através do seu círculo inicial dividido nos
relativos opostos do Yin ("o sombrio", "o escuro") e do Yang ("o luminoso", "o claro"),
ou seja, o feminino e o masculino, a intuição e a racionalidade, o subjetivo e o
objetivo. Estas duas antíteses se fortalecem alternadamente de maneira sinuosa,
sem linhas retas, arestas ou transições abruptas, sendo a mutação entendida como
a contínua transformação de uma força em outra, como um ciclo fechado de
acontecimentos conectados entre si, repetindo-se indefinidamente. O conceito
repousa, assim, na harmonia e equilíbrio dinâmicos entre os pólos Yin e Yang, de
modo a permitir um contínuo movimento de interação entre eles, que, apesar de
opostos, completam ciclos alternados: cada uma das duas partes em que se divide o
círculo fundamental traz, dentro de si, um pequeno círculo com a cor de sua parte
oposta, mostrando que, sempre que um pólo estiver mais forte, ele também trará
consigo a semente do seu antagonista, ou seja, a semente da mudança (WILHELM,
1982).
79
Estas doutrinas encontram também paralelos fora dos ambientes estritamente
filosóficos. Nesta linha, parece lídimo considerar, por exemplo, o Ciclo PDCA (ver
figura 19) como uma versão atualizada do T'ai Chi, uma vez que nele está presente
a mesma idéia de giro contínuo dos seus componentes, de alternância cíclica entre
suas etapas constituintes, de equilíbrio entre suas fases, no sentido da busca de um
todo harmonioso que garanta o sucesso das atividades necessárias para
concretização, em última análise, de uma determinada mudança ou transformação.
Tais constatações aparentam ainda ser bastante úteis para encarar as chamadas
“crises da crisálida” (CREMA, 1996) com mais naturalidade, diminuindo a carga de
ansiedade e resistência das pessoas envolvidas, de forma a torná-las mais
participativas e atuantes dos inúmeros processos mutacionais que se sucedem
ininterruptamente na sociedade pós-moderna, como também apontam Senge et al.
(2000).
Corretivamente
)
CK
HE
(C
C
Verificar
Resultados
N)
LA
(P
Atuar
P
A
T)
C
(A
Definir
Metas
Definir
Métodos p/
Atingir as
Metas
Educar e
Treinar
Executar e
Coletar
Dados
D
Figura 19 - O Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Brassard (1994)
O)
D
(
80
3.1.2 A importância das posturas sistêmicas e holísticas
A idéia do holismo não é nova, com o termo - que é originário do grego holos,
significando “todo”, “inteiro” - tendo sido usado pela primeira vez pelo pensador Jan
Smuts em seu livro Holism and Evolution, de 1925. Por outro lado, para abordar
adequadamente a necessidade de aplicação da concepção holístico-sistêmica nas
organizações atuais e nas suas respectivas estruturas de Manutenção, é importante
efetuar, preliminarmente, uma retrospectiva sintética dos principais marcos ocorridos
nas áreas da Ciência e do pensamento humano a partir do Século XVII.
Assim, em 1619, Descartes assumiu a tarefa de revisar o antigo ideal
pitagórico de submeter o Universo aos números, utilizando o método de superação
da dúvida, com o qual lançou seu famoso brado "Cogito, ergo sum" para conduzirnos ao domínio da evidência, análise e enumeração na observação dos fenômenos
físicos. A partir desta perspectiva, a divisão entre corpo e mente tornou-se verdade
estabelecida, fazendo com que cada parte se tornasse antagônica à outra, como
duas faces hostis de uma mesma moeda (TAVARES, 1993).
Seguindo correntes similares em sua obra Princípios Matemáticos da Filosofia
Natural, de 1687, Newton elaborou uma concepção mecanicista do Universo descrito como um grande relógio que funciona de maneira mecânica e previsível,
segundo leis matemáticas fixas e imutáveis - onde basta descobrir o mecanismo da
Parte para entender o Todo, numa abordagem exclusivamente reducionista
(TAVARES, 1993).
Esta concepção de mundo, que dominou o pensamento e a Ciência
ocidentais nos últimos 300 anos, passou a ser conhecida como o Paradigma
Newtoniano-Cartesiano, fundamentado, deste modo, no determinismo e na
fragmentação da realidade para procurar sempre decompor o objeto de estudo em
suas partes componentes, eliminando quase que totalmente as abordagens
integrativas e sistêmicas (SOUSA, 1993).
Porém, no início do Século XX, as grandes descobertas da Física acabaram
por abalar as estruturas e certezas absolutas da mecânica newtoniana clássica e da
filosofia cartesiana reducionista. Assim, ao publicar em 1905 a sua Teoria da
Relatividade, Einstein quebrou os paradigmas mecanicistas e lançou as bases para
uma nova visão da realidade, levando-nos ao domínio do infinitamente grande
81
quando demonstrou que matéria, energia, tempo e espaço não são entidades
independentes, mas sim relativas e interligadas numa totalidade única, onde matéria
é energia concentrada, viajando num continuum de espaço-tempo (CAPRA, 1986).
Quase ao mesmo tempo em que Einstein explicava o infinitamente grande,
Planck, Bohr, Heisenberg, Pauli, de Broglie e vários outros estabeleciam, em 1920, a
Mecânica Quântica para estudar o infinitamente pequeno, ocupando-se, assim, do
microcosmo das partículas subatômicas (CAPRA, 1986). Nele, contrariamente às
leis newtonianas - segundo as quais todos os corpos possuem uma posição e um
“momentum” rígidos, que permitem prever sua localização futura em função da
massa, velocidade e direção do movimento - as medições referentes a tais
corpúsculos dependem da forma como são observados, fazendo com que eles às
vezes se apresentem como partículas, às vezes como ondas - ou seja, seu
comportamento é influenciado diretamente pelo observador. Deste modo, ficou claro
que o universo subatômico não obedece às leis determinísticas da Mecânica
Clássica, onde os eventos ocorrem de maneira definida e previsível, mas sim às
regras probabilísticas da Física Quântica, na qual os fenômenos mostram apenas
tendências - ou possibilidades - de ocorrer. Em outras palavras, a imagem do
Universo como uma máquina foi transcendida, na Física moderna, pela sua visão
como um todo dinâmico e indivisível, cujas partes estão essencialmente interrelacionadas. No nível subatômico, tais inter-relações e interações entre as partes
são até mesmo mais fundamentais do que as próprias partes (NOBREGA, 1996).
Neste sentido, a postura holística se coloca como uma alternativa viável e
atraente no caminho para a consolidação destes novos paradigmas, sendo
importante ressaltar que não se trata simplesmente de abandonar o antigo, até
porque ele continua se adequando perfeitamente a muitos problemas comuns da
vida quotidiana. Entretanto, faz-se necessário ampliá-lo para consolidar uma nova
interpretação da realidade que englobe as velhas idéias, dando-lhes outra dimensão
e significado.
Weil (1991) corrobora tais postulações, afirmando que:
A abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade,
onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam,
com o Yin e o Yang em perfeita harmonia, possibilitando que a utilização do
hemisfério direito do cérebro seja tão desenvolvida e incentivada quanto é
atualmente a do hemisfério esquerdo.
82
Assim, esta visão se contrapõe ao modelo fragmentário que, ao longo dos
últimos séculos de predominância do racionalismo exacerbado, tirou do ser humano
a sua característica de unidade multifacetada.
Compatível com a atitude holística, encontra-se a concepção sistêmica, que
também permite uma melhor compreensão dos fenômenos mais complexos em suas
constantes transformações. Nesta ótica, o mundo é encarado como um grande
sistema de relações interligadas, dentro da idéia básica da totalidade integrada,
onde as propriedades do sistema lhe pertencem como um todo, e não
exclusivamente às suas unidades constituintes (CAPRA, 2002).
Aliando
estas
duas
abordagens,
chega-se,
por
fim,
aos
modelos
organizacionais holístico-sistêmicos, que buscam a visão integrada da realidade
empresarial e administrativa, relacionando-lhe os componentes formais e informais
das novas forças oriundas das grandes transformações que começaram a ocorrer no
final do Século XX e permanecem em curso neste início do XXI.
Dentro do contexto destes novos paradigmas, que vêm se ampliando e se
multiplicando, passa a ser imprescindível que as empresas adotem e incentivem
formas de organização e gestão também inovadoras, onde características como
auto-determinação, preocupação com a qualidade de vida, tecnologia avançada,
responsabilidade sócio-ambiental, criatividade, iniciativa, espiritualidade e cidadania
tornam-se cada vez mais presentes e valorizadas (GONÇALVES, 1997 e 1998). A
nova empresa deverá, assim, possuir uma estrutura flexível, onde haja
oportunidades que atendam às necessidades humanas, possibilitando a expansão
de suas potencialidades e a oferta de atividades alinhadas com seus valores
pessoais. O modelo de cultura organizacional holístico-sistêmica constitui-se,
portanto, num conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão
não-fragmentada do mundo, em que as organizações são consideradas como
organismos vivos em contínuo movimento, constituindo um sistema de eventos em
constante interação com sistemas maiores e menores (CAPRA, 2002).
A gestão da Manutenção não pode, assim, fugir destas posturas mais
avançadas, calcadas na modelagem sistêmico-holística, em vista do seu contínuo
processo evolutivo para atender às novas problemáticas, conforme já discutido nos
capítulos anteriores. Com esta ótica, Oliveira; Lima (2002) postulam que a adequada
valorização e integração da Função aos demais sistemas de gestão, fazendo-a
participar ativamente dos níveis estratégicos decisórios e alinhar-se com as
83
diretrizes corporativas, parece ser o caminho apropriado para que ela passe
efetivamente a desempenhar sua missão precípua de principal fiadora da
disponibilidade, confiabilidade, produtividade e lucratividade dos ativos e instalações,
contribuindo de maneira decisiva para a sustentabilidade e perenidade das
organizações.
3.1.3 A preservação do profissional de manutenção
Conforme detalhado no item anterior, as novas concepções, sistemas e
paradigmas que começam a se impor no ambiente empresarial estão dedicando
espaços mais ampliados à gestão de pessoas, onde se procura incentivar o
desenvolvimento de suas capacidades criativas e a integração sistêmica de suas
diversas facetas num todo harmonioso.
No que diz respeito à Manutenção, tal enfoque não poderia ser diferente. A
partir de sua definição apresentada em 2.2 (“ação de amparar com a mão”), que
evidencia o fator humano como seu principal agente de materialização, e da
constatação da riqueza e variedade dos temas por ela abordados, pode-se advogar
que a vivência, experiência e capacidade de discernimento do seu pessoal são
fatores essenciais para o sucesso das atividades desempenhadas. Assim, o cuidado
na gestão dos profissionais de Manutenção deve ser uma preocupação constante
das empresas e seus dirigentes, de modo a concretizar o aporte efetivo dos
investimentos necessários para o desenvolvimento técnico, social e emocional
destes agentes, dentro dos preceitos de evolução integrada preconizados pelas
novas abordagens já mencionadas. Ao agirem desta forma, as organizações de
Manutenção estarão preservando aquele que é, na verdade, o seu maior patrimônio:
o saber acumulado de seus especialistas.
Nesta linha, parece claro que investimentos maciços na educação, formação,
treinamento, capacitação, qualificação, apoio sociológico, evolução comportamental
e desenvolvimento gerencial destes técnicos trarão retornos valiosos e sustentáveis
para a organização de Manutenção e a própria corporação. Além disso, ao se
ampliar o universo da análise, passando a considerar, em analogia, as atuais
“máquinas” da sociedade, constata-se que elas também estão necessitando de uma
84
grande “revisão geral”, e ninguém melhor do que os manutentores para realizá-la,
fazendo com que lhes esteja, assim, reservado um papel de grande importância e
responsabilidade no cenário institucional, para o qual deverão estar adequadamente
preparados e habilitados.
Monchy (2003) reforça estas colocações ao destacar que o domínio
permanente do funcionamento de sistemas de produção cada vez mais complexos
vem se caracterizando como a principal aposta industrial para as próximas décadas,
com a diferenciação entre as empresas passando a se assentar muito mais na
capacidade de manter o rendimento operacional em seu nível máximo do que na
desgastada atitude de reduzir os custos de mão-de-obra, que conduziu os salários
atuais a valores “mesquinhos”. Para tanto, é importante ter em mente que, por mais
sofisticadas e automatizadas que sejam, as máquinas continuam a se desgastar,
necessitando das intervenções humanas para conservar ou restabelecer a plenitude
de sua capacidade produtiva.
O autor prossegue afirmando ser esta a razão pela qual a Manutenção
representa uma Função essencial para a preservação dos níveis de produção
desejados, e aponta, neste contexto, os especialistas de Manutenção como uma
categoria que não corre risco de extinção, já que, mesmo no futuro, eles
permanecerão cuidando da “saúde das máquinas” - um conceito que também se
alinha com o tema central deste estudo.
Sintetizando os tópicos aqui abordados, Monchy (2003) conclui com a
seguinte assertiva, onde mais uma vez enfatiza, de maneira firme, a importância da
preservação e valorização dos profissionais de Manutenção:
L´enjeu majeur est la valorisation des resources humaines. Nous produirons
de plus en plus avec des technologies identiques, mais nous mantiendrons
la production en quantité et qualité avec des hommes. En particulier, les
techniciens de Maintenance auront un rôle clé pour valoriser le capital
productif de l´entreprise.”10
10
Livre tradução: “A aposta definitiva está na valorização dos recursos humanos. Produziremos cada vez mais
com tecnologias idênticas, mas vamos manter a quantidade e qualidade da produção com as pessoas.
Particularmente, os técnicos de Manutenção passarão a exercer um papel chave na valorização do capital
produtivo da empresa.”
85
3.1.4 A busca da aclimatação das tendências internacionais
Nos dias atuais, em que o avanço vertiginoso das telecomunicações e da
informática vem tornando o mundo cada vez menor, empurrando-o em direção ao
conhecido conceito de "aldeia global", novidades de todos os campos do
conhecimento partem velozmente de sua origem - normalmente, os países ricos e
desenvolvidos - e chegam às regiões menos favorecidas num prazo curtíssimo,
infinitamente menor do que no passado. Assim, na área empresarial - e
particularmente no caso da Manutenção - as informações sobre as novas
tecnologias de gestão, planejamento e administração aportam no Brasil quase que
imediatamente após o seu aparecimento no exterior.
Se, por um lado, tal realidade é saudável e vantajosa para acelerar o
progresso nacional no rumo da eliminação das desigualdades internas e externas,
por outro, pode-se chegar facilmente aos perigos do modismo exacerbado e da
banalização daninha, abrindo espaço a situações que, por vezes, desgastam e
esgotam fórmulas que poderiam vir a ser extremamente interessantes para a
resolução de muitos problemas. Outro aspecto a ser ressaltado, nestes tempos de
globalização e consumo voraz da modernidade, diz respeito ao cuidado que é
necessário ter para que as empresas brasileiras não se transformem em "cobaias"
da utilização de novidades, sem aguardar os prazos de maturação e sedimentação
requeridos para que possam se consolidar e se tornar efetivamente úteis.
Assim, é preciso adotar precauções para a transposição e aplicação no País
das tendências internacionais, pois dificilmente uma transferência direta, em que não
sejam efetuadas as aclimatações apropriadas às realidades nacionais e regionais,
pode chegar ao sucesso. Além dos contextos serem extremamente diferentes, o
Brasil possui singularidades sem paralelo no mundo, o que dificulta - e às vezes
inviabiliza - a adoção de modelos importados sem levar em consideração as
adaptações a tais especificidades.
Exemplificando o exposto, pode-se citar o caso da Terceirização, que chegou
ao País no início dos anos 90, sendo apresentada como filosofia de gestão
empresarial extremamente avançada e eficiente. Embalada pelos ventos dos
preceitos da Qualidade e Produtividade, então largamente disseminados, o processo
rapidamente se espalhou pelo Brasil, ganhando ares de panacéia para todas as
86
dificuldades e problemas organizacionais, o que resultou em experiências por vezes
traumáticas e desastrosas. Delas, pode-se extrair as seguintes lições para que as
aplicações na área de Manutenção possam vir a ser bem sucedidas (KARDEC,
1994):
• corrigir a carência ainda existente em termos de normalização e avaliação
do processo, acarretando, na maioria dos contratos, a falta de parâmetros
para aferição de resultados;
• estabelecer condições propícias à criação de uma sólida relação de
confiança entre o tomador e o prestador de serviços;
• ter em mente que o grande objetivo da sistemática deve ser o de atingir a
chamada “parceirização”, onde as partes possam se enxergar como
“sócias” nos empreendimentos dos quais estejam participando, reforçando
a preservação de um relacionamento do tipo “ganha-ganha” entre elas;
• não relegar a segundo plano os fatores sociais inerentes ao processo,
respeitando sempre as características e culturas específicas do País e de
suas regiões;
• estender ao pessoal terceirizado os benefícios disponíveis nos locais de
trabalho para o pessoal próprio.
É ainda interessante registrar, como mostram os resultados da recente
pesquisa da ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a), divulgados no seu Documento
Nacional: A Situação da Manutenção no Brasil, que o processo de terceirização e
contratação de pessoal externo às organizações de Manutenção nacionais (não
pertencentes aos respectivos quadros próprios) parece apresentar uma tendência de
declínio nos últimos anos, após passar por um pico no final dos 90 e início dos 2000,
conforme pode ser observado no gráfico da figura 20, que reflete a evolução do
percentual de pessoal contratado em relação ao total de executantes (próprios +
contratados) a partir de 1995.
87
Figura 20 - Percentual de pessoal contratado por total de executantes
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)
Esta tendência de desaceleração e decréscimo na execução de serviços de
Manutenção por pessoal terceirizado é também indicada, na mesma pesquisa, pelo
aumento de quase 87% no quantitativo de empresas que tencionam reduzir o seu
nível de contratação, passando de 6,35% das respondentes em 2003 para 11,86%
em 2005, o que pode significar, eventualmente, um alinhamento com os novos
conceitos já comentados, mediante o retorno à valorização do pessoal próprio. Por
outro lado, é conveniente aguardar as futuras pesquisas, realizadas bienalmente,
para confirmar tais perspectivas, estando a próxima já agendada pela ABRAMAN
para 2007.
3.2 A MANUTENÇÃO COMO MEDICINA DE SISTEMAS E MÁQUINAS
Conforme foi visto nos capítulos anteriores, para que os resultados
corporativos possam ser concretos, consistentes e valiosos nos cenários
econômicos da atualidade, a Manutenção deve desempenhar um papel altamente
estratégico na preservação da saúde empresarial, favorecendo o incremento dos
índices de confiabilidade, disponibilidade, segurança e produtividade, e garantindo a
88
perenidade das organizações, através do aumento de sua lucratividade e
competitividade.
Embora a Função já tenha conquistado este reconhecimento na grande
maioria dos meios técnicos e junto às mais importantes correntes de pensamento do
mundo tecnológico atual, ela ainda carece da devida valorização por parte do grande
público e da sociedade, que continuam só percebendo sua importância essencial
quando algo não está funcionando adequadamente - como no caso da luminária de
um centro cirúrgico que queima no momento mais crítico de uma delicada operação,
do sistema central de ar condicionado de um grande prédio de escritórios que
dissemina fungos e germes, do motor que rateia e acaba por fazer parar o carro à
noite, numa estrada deserta e escura, ou do elevador lotado que enguiça entre dois
andares altos...
Considerada no início de sua existência formal como filha quase bastarda do
chamado "Império da Produção", a Manutenção experimentou uma impressionante
evolução no período de pouco mais de 100 anos decorridos desde então, como
detalhado no item 2.3 - onde foram destacados a introdução da Manutenção
Preventiva, o advento da Preditiva, a criação do TPM, a disseminação da RCM e o
enfoque ampliado da Gestão de Ativos Físicos como pontos de inflexão relevantes
que marcaram decisivamente a trajetória de progressiva valorização da Atividade.
Porém, enquanto tal realidade não for conhecida pelo cidadão comum, como acima
constatado, ela ainda estará distante da conquista definitiva de um status científico
para poder responder apropriadamente, com presteza e precisão, aos novos e
grandes desafios impostos pela problemática da Sustentabilidade.
De acordo com o que foi descrito em 1.2, a situação atual do Planeta, que
vive momentos difíceis de escolha de rumos, falta de investimentos sólidos e níveis
de consumo de recursos naturais ainda apontando para seu esgotamento a curto e
médio prazo - além da dramática presença de 2,8 bilhões de pessoas vivendo com
menos de US$ 2.00 por dia - exige profundas transformações nos posicionamentos
e posturas das indústrias, corporações e empresas, nas quais a Manutenção, como
já comentado, terá que ser a principal fiadora da garantia da sustentabilidade dos
negócios.
Uma análise mais apressada poderia concluir que, neste novo processo de
evolução, as fichas deveriam ser apostadas na massificação do Asset Management,
aliado às técnicas qualitativas da RCM e às posturas pró-ativas (ver item 2.4.2),
89
como o caminho mais seguro a ser trilhado pela Atividade. Porém, dadas as atuais
condições de efervescência incubada já descritas, parece lídimo apresentar
propostas mais avançadas e postular, na linha também adotada por Carvalho; Arcuri
Filho (1991 e 1995), a efetiva conquista, pela Manutenção, da categoria de Ciência,
alterando o seu próprio conceito e transformando-a na “Medicina de Sistemas”,
como forma de buscar o mesmo status, respeito e reconhecimento que a sociedade
dedica à Medicina - aqui definida, por analogia, como a “Manutenção do Ser
Humano”.
Para tanto, a participação da RCM, do Asset Management e de outras
filosofias/políticas de Manutenção continua a ser da mais alta relevância, assim
como a de diversas outras disciplinas que vêm ocupando espaços cada vez maiores
nas oficinas e escritórios do Setor - mas que permanecem atuando de maneira ainda
bastante desordenada, pulverizada e não sistematizada. Assim, a “Medicina de
Sistemas” procura, antes de mais nada, integrar estes esforços num modelo mais
abrangente, que, dentro da abordagem holístico-sistêmica já apresentada, organiza
as
diversas
estratégias
gerais
de
Manutenção
e
identifica
seus
inter-
relacionamentos, englobando-as num esquema estruturado, conforme mostrado na
figura 21.
90
MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)
MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)
MANUTENÇÃO PREVENTIVA POR
TEMPO
• INSPEÇÕES E TESTES
• PERIÓDICA CLÁSSICASubst
(
. sistca. comptes.)
- Tempo Calendário
- Horas Funcionamento
• OVERHAUL/REVISÃO GERAL
. TPM
T P M
. ASSET MANAGEMENT
MANUTENÇÃO PREVENTIVA POR
ESTADO (BASEADA EM CONDIÇÕES)
MANUTENÇÃO PREDITIVA
(Monitoramento / Tendências)
MANUTENÇÃO CENTRADA
EM CONFIABILIDADE (MCC / RCM)
MANUTENÇÃO PROATIVA
MEDICINA DE SISTEMAS
(VISÃO INSTITUCIONAL)
Figura 21 - Medicina de Sistemas e as estratégias gerais de Manutenção
Por outro lado, as iniciativas de evolução que vêm sendo empregadas
esquecem-se, quase sempre, de trazer para o primeiro plano de seus enfoques
aqueles que, em vista da já abordada característica tipicamente humana da
Manutenção, se constituem em seus agentes mais importantes: os profissionais que
nela militam. Por isso, além de integrar os esforços anteriormente mencionados, o
modelo aqui proposto busca direcioná-los principalmente para a preparação,
qualificação, capacitação e também a certificação destes profissionais, dotando-os
da conscientização e instrumentalização necessárias para a transformação
preconizada, onde o desenvolvimento da requerida visão estratégica da Atividade
deve se apoiar na percepção de sua nova roupagem claramente institucional, de
acordo com o que também é exigido hoje em dia.
Com isto, aqueles antigos especialistas em "quebrar galhos", "dar um jeitinho"
ou "fazer uma gambiarra", poderão, enfim, assumir integralmente o papel que
sempre lhes esteve reservado, por mérito e justiça: o de “Médico(a) de Sistemas e
Máquinas”. Para alcançar estes patamares, as influências de fatores relevantes no
processo - como Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização do Pessoal,
91
Recursos Físicos, Liderança/Gerência e Política/Estratégias - e as formas propostas
para sua atuação integrada, dentro do modelo apresentado no anexo A são, a
seguir, discutidas.
3.2.1 A legítima qualidade como veículo da transformação
A própria definição ou conceituação da Qualidade leva a meditar sobre o
papel do cliente na transformação proposta: “Adequação ao uso”. Assim, ele deve
sinalizar, indicando o caminho a ser seguido pela Manutenção, no sentido de obter
ou alcançar a Qualidade estabelecida. Este é o ponto de partida para a
implementação, e não a implantação pura e simples, de um sistema de gestão da
Qualidade no âmbito da Manutenção, ou seja, de um sistema de trabalho que
possibilite o alcance do nível de Qualidade negociado para os serviços prestados.
Como também enfatizam Cabral; Arcuri Filho (1991 e 1995), a transformação
necessária para atingir este patamar de desenvolvimento passa, necessariamente,
pela tomada de consciência pelo profissional de Manutenção da importância de sua
contribuição. É preciso, então, fornecer condições para que ele - ou ela - enxergue
no produto final (no caso, o serviço bem realizado) a sua marca, identifique sua
participação e se orgulhe do resultado do seu trabalho e do trabalho da equipe que
integra, para que se possa obter o engajamento e a integração de todos no projeto
de transmutação da Função em “Medicina de Sistemas”.
Neste contexto, a proposta de modificação e revalorização do conceito de
Manutenção coloca os manutentores em posição de destaque, como protagonistas
da obtenção da sustentabilidade dos negócios. A descoberta de que está sendo
considerado importante possibilitará, então, despertar no profissional a motivação
para participar ativamente, com colaboração decisiva, do processo de mudança do
qual ele próprio será, numa primeira etapa, “paciente”, até mesmo para que obtenha
completo entendimento de sua desejada evolução para “Médico de Sistemas e
Máquinas”. Afinal, Pasteur teve que se auto-vacinar para comprovar a eficácia de
sua descoberta, e Freud, se auto-analisar, para criar sua técnica de psicanálise.
Assim, com o manutentor conscientizado e motivado para a necessidade de
mudar porque ele é fundamental para a obtenção da Qualidade, obtém-se, a favor
92
da transformação, o seu orgulho, e, como garantia, a sua responsabilidade,
chamando para si a tarefa e a missão de renascimento do conceito de Garantia da
Qualidade. A idéia é que o sentido da Qualidade seja perfeitamente compreendido e
internalizado pelos profissionais de Manutenção, em vista dos constantes desafios
oriundos da já comentada riqueza e variedade de temas com que lidam no seu diaa-dia, de modo a transformá-lo numa crença e num valor profundamente
incorporados às suas atividades. Conforme reforçam Kardec et al. (2002), por mais
sofisticado, complexo e aparelhado que seja um sistema de gestão da Qualidade
aplicado numa determinada cadeia de serviços de Manutenção, se as pessoas
envolvidas com os processos afetos à mesma não estiverem efetivamente
compromissadas com a Qualidade destes serviços, o máximo que o dito sistema
conseguirá obter será aumentar a quantidade de rejeições e re-trabalhos, pois o
grande ensinamento a ser consolidado fundamenta-se na constatação de que “quem
realmente faz a Qualidade de um serviço é o executante deste serviço”.
Com isso, consegue-se legitimar a noção essencial de que a Qualidade
constitui-se, em última análise, num dos maiores e mais impactantes fatores críticos
de sucesso das organizações de Manutenção, onde os seus conceitos, ferramentas
e metodologias assumem um papel preponderante como esteio sólido para a
performance da Função na busca da excelência no fornecimento de seus serviços,
através da redução dos índices de re-trabalho, otimização dos custos e melhoria da
confiabilidade, disponibilidade, segurança e respeito ambiental.
Corroborando tais assertivas, Lima (1993) indica, através do diagrama
apresentado na figura 22, que qualquer organização de Manutenção deve estar
“imersa” num sistema de gestão da Qualidade a ela adequado, de modo a englobar
e permear os seus três níveis funcionais - estratégico, tático e operacional - com
cada um deles ficando responsável pelas ações de planejamento, controle e
implantação correspondentes ao seu grau hierárquico. Assim, o sistema da
Qualidade deve começar pela alta administração, no nível estratégico, definindo
claramente que ela, a Qualidade, passará a ser o objetivo da organização, para que
se possa contar, em seguida, com o apoio gerencial (nível tático), caracterizado pelo
seu comprometimento, envolvimento, participação e interesse pelos resultados
desejados. Com estes pré-requisitos atendidos, pode-se, finalmente, implantar as
ações da Qualidade no nível operacional.
93
QUALIDADE
PLANEJAMENTO
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
CONTROLE
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
QUALIDADE
Figura 22 - Abrangência do sistema de gestão da Qualidade na Manutenção
Fonte: Adaptado de Lima (1993)
Seguindo os mesmos preceitos, o autor destaca ainda a importância de se
contar com as diretrizes da Qualidade desde a fase de projeto de um
empreendimento,
contribuindo
para
sua
modernidade,
funcionalidade
e
confiabilidade, de modo a que ela também atue como um verdadeiro “sinal verde”
para garantir a eficiência, disponibilidade e manutenibilidade na utilização deste
empreendimento - já então um ativo - conforme mostrado na figura 23.
PROJETO E
CONSTRUÇÃO
MODERNIDADE
FUNCIONALIDADE
CONFIABILIDADE
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
UTILIZAÇÃO
EFICIÊNCIA
MANUTENIBILIDADE
DISPONIBILIDADE
Figura 23 - Interface qualidade de projeto vs. utilização do empreendimento
Fonte: Adaptado de Lima (1993)
94
3.2.2 Papel do treinamento no processo de mudança
3.2.2.1 Considerações gerais
Para o advento das novas estratégias de Manutenção aqui propostas, é
necessário encarar a realidade de que a transformação prevista não se dará apenas
no campo conceitual, mas também, e fundamentalmente, terá que incluir profundas
alterações de ordem comportamental. Parece claro que todo esforço no sentido
desta conquista será infrutífero se os membros da comunidade não estiverem
conscientizados, e tampouco motivados, a participar deste projeto, de maneira a que
atitudes pessimistas ou céticas sejam minimizadas e, até mesmo, eliminadas.
Neste contexto, o Treinamento aparece como um dos alicerces em que o
salto qualitativo pretendido terá que se apoiar, no sentido do desenvolvimento de
uma nova mentalidade compatível com o papel a ser desempenhado pelo homem e
pela mulher de Manutenção. Desta forma, é importante ressaltar que os novos
programas a serem implementados deverão se preocupar não apenas com os
ensinamentos técnicos, mas também, e de maneira profunda, com os aspectos
sociológicos que terão que ser ministrados.
Assim, um cuidado especial deve ser dispensado ao aprendizado dos
relacionamentos com os pares, os superiores e os subordinados, com os clientes
(internos e externos), com as máquinas, com o meio ambiente, com as comunidades
e com as demais partes interessadas, de modo a banir certas posturas e atitudes
mais conservadoras até hoje existentes. Faz-se, portanto, necessário compreender
que os tempos atuais não mais permitem a existência de grandes espaços para
conflitos pessoais inter e intra-setores, que possam colocar em risco o espírito de
integração requerido para o sucesso das organizações de Manutenção dentro da
abordagem preconizada. É também primordial desenvolver um clima de grande
harmonia com os clientes, para o que os profissionais do Setor deverão estar
capacitados para compreender e respeitar integralmente a essência e os
fundamentos do tradicional princípio de que “o cliente tem sempre razão”, de modo a
que sua nova postura possa também ser respeitada e compreendida.
95
Por outro lado, o relacionamento com os ativos físicos terá que sofrer
significativas modificações. Os equipamentos, máquinas, instalações, componentes
e sistemas terão que ser encarados como verdadeiros “pacientes” e, como tal,
merecedores da mais profunda atenção, ao menor “espirro”. Como sabemos da
própria experiência médica, o desprezo e o desrespeito para com um paciente
levam, quase sempre, à sua morte.
Também será importante a aquisição de conhecimentos relacionados ao trato
com o ambiente externo, seja ele físico, político ou social. Em vista das já
comentadas novas exigências relativas à sustentabilidade, os manutentores terão
que estar sempre atentos às diferentes influências externas e, para tal, o
Treinamento terá que lhes fornecer subsídios que permitam o desenvolvimento de
uma visão holística da Função e do ambiente no qual ela se insere, como também
abordado anteriormente.
Embora a discussão detalhada sobre o tradicional conflito “especialização x
clínica geral” não figure entre os objetivos precípuos deste estudo, não se deve
deixar de apresentar alguns breves comentários a respeito do posicionamento
sugerido para o Treinamento com relação ao assunto. Assim, sem entrar na análise
das vantagens e desvantagens de uma ou outra vertente, é importante, por outro
lado, registrar a atual tendência de união das duas correntes, ou seja, a multiespecialização. Com a utilização de recursos, ferramentas e métodos cada vez mais
sofisticados, já é freqüente na Manutenção o emprego de profissionais com múltiplas
formações e, por isso, parece pertinente postular que os programas a serem
ministrados deverão contemplar um amplo leque de conhecimentos, estabelecendose níveis de aprendizado que poderão se inspirar nos propostos por Carvalho; Arcuri
Filho (1989 e 1990), com maior aprofundamento e sedimentação nas áreas de
atuação consideradas como preferenciais, de acordo com os talentos e bagagens
individuais de cada treinando.
Tais programas devem, assim, ser estruturados com base nos conhecidos
modelos de gestão de competências e gestão de desempenho, também
preconizados por Brandão; Guimarães (2001), bem como por Baroncelli (apud
OLIVEIRA; LIMA, 2002), nos quais compara-se, inicialmente, o perfil de
competências - somatório das habilidades, conhecimentos e atitudes - exigidas para
o adequado desempenho de uma determinada função com o perfil das
competências atuais do ocupante da função, possibilitando identificar claramente os
96
gaps reais existentes entre os dois para defini-los como “alvos” a serem eliminados
pelos ditos programas.
Estas assertivas e considerações encontram eco também junto a Tsang
(2002), quando afirma que os esforços para capacitação dos profissionais de
Manutenção serão inúteis caso limitem-se unicamente ao fornecimento das
ferramentas e instrumentos apropriados, sem ministrar o Treinamento necessário
para sua correta utilização. Entretanto, este Treinamento não pode se restringir
apenas à transferência das habilidades e conhecimentos puramente técnicos
requeridos para o desempenho otimizado das tarefas, devendo também englobar
assuntos como os imperativos de negócio peculiares à organização, técnicas de
solução de problemas e dinâmicas do trabalho em equipe. Além disso, o
Treinamento específico para gerentes deve ainda contemplar os novos papéis líder, comunicador, coach e provedor de recursos, conforme será detalhado mais à
frente, em 3.2.4 - que eles terão que exercer no bojo dos programas de mudança
aqui em tela, assim como os novos comportamentos necessários ao alinhamento e
integração dos esforços e à geração do comprometimento com as diretrizes e
objetivos organizacionais postulados.
Na mesma linha, Cattini (apud OLIVEIRA; LIMA, 2002) destaca que a
principal responsabilidade do Treinamento reside em entender as necessidades do
pessoal de Manutenção e identificar as correspondentes habilidades faltantes, de
modo a desenvolver programas precisos para capacitá-lo a executar suas atividades
com segurança e confiança. Por sua vez, Santiago (2005) enfatiza que:
Investir na melhoria da qualificação dos profissionais de Manutenção
representa um ganho importantíssimo para as empresas, com baixo custo e
grande retorno, uma vez que manutentores capacitados e motivados trazem
significativa contribuição para a melhoria continuada da disponibilidade
operacional das instalações.
Para melhor ilustrar o que foi aqui exposto, são apresentados no próximo item
alguns exemplos reais de iniciativas voltadas para a capacitação e valorização dos
profissionais de Manutenção, que se mostram alinhadas com os preceitos da
abordagem proposta.
97
3.2.2.2 Iniciativas alinhadas com o Modelo
Os dados, informações e figuras relativos à ABRAMAN incluídos neste item
foram extraídos do seu Relatório de Atividades 2004 e do seu site oficial
www.abraman.org.br - conforme também assinalado nas Referências Bibliográficas
deste estudo - dentro dos 4 tópicos que são detalhados a seguir.
• A contribuição do PNQC da ABRAMAN:
A ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção é uma sociedade civil de
direito privado, constituída em 17 de outubro de 1984 sob a forma de associação
com fins não econômicos, tendo a seguinte Missão: “Contribuir para o
desenvolvimento da Função Manutenção, com a valorização de seus profissionais,
consolidando-as como fatores estratégicos para o aumento da competitividade das
empresas e para a melhoria da qualidade de vida, da segurança e do meio
ambiente”. Nela, fica assim claramente explicitada a preocupação precípua com a
valorização dos profissionais de Manutenção, de maneira perfeitamente alinhada
com o que foi anteriormente abordado com relação ao tema. Reforçando ainda mais
este posicionamento, a Associação fundamenta-se também na Visão de: “Ser
reconhecida pelo meio empresarial, acadêmico e instituições públicas como uma
entidade de referência na implementação, promoção, valorização e divulgação de
tecnologia para a Manutenção.”
Visando o atendimento destas diretrizes, a ABRAMAN disponibiliza para seus
associados, assim como para toda a comunidade de Manutenção, uma série de
produtos, serviços e iniciativas (publicações, congressos, seminários, encontros
técnicos, cursos, bibliotecas virtuais) voltados, essencialmente, para a melhoria
contínua da capacitação dos manutentores brasileiros. Dentre eles, destaca-se o
PNQC - Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de
Manutenção, que parte da já comentada visão de que a qualificação e certificação
do pessoal envolvido com a Função, tanto próprio, quanto dos prestadores de
serviços, representam um dos fatores críticos mais relevantes para o sucesso
empresarial, principalmente nos atuais cenários de economia aberta em níveis
altamente competitivos, que impõem a também já discutida necessidade de novas
posturas da gestão. Neste contexto, a certificação profissional aparece, então, como um
98
investimento com retorno assegurado para a melhoria da qualidade dos serviços de
Manutenção, o que irá se refletir positivamente nos resultados globais corporativos.
O PNQC nasceu em 1990, durante o 5° Congresso Brasileiro de Manutenção,
realizado pela ABRAMAN em Belo Horizonte, MG, a partir do desafio lançado pelos
técnicos do governo brasileiro responsáveis pela implantação do PBQP - Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade, para que fosse estruturado um programa
focado na certificação de mão-de-obra da área de Manutenção, em face dos
imperativos anteriormente assinalados. Após os estudos preliminares, o Programa
foi formalmente estabelecido através da Resolução ABRAMAN 001/90, tendo por
objetivo principal a avaliação dos conhecimentos e habilidades mínimas necessárias
aos profissionais de Manutenção para a execução correta e segura das atividades
relativas a suas ocupações, assim como seu potencial para desenvolvimento
contínuo nas mesmas. Contando com a adesão de empresas, instituições e
entidades representativas dos diversos segmentos produtivos da economia nacional,
que compõem o CNQC (Conselho Nacional de Qualificação e Certificação,
responsável pela gestão estratégica do Programa mediante o estabelecimento de
suas políticas e diretrizes, de forma transparente e objetiva), o PNQC foi, deste
modo, desenvolvido pela ABRAMAN em parceria com o SENAI, tendo atualmente a
NUCLEP e o CEFET também como parceiros. A figura 24 a seguir apresenta a
logomarca oficial do Programa.
Figura 24 - Logomarca do PNQC
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)
99
A metodologia seguida no Programa para avaliação e certificação da qualificação
dos profissionais baseia-se no trabalho desenvolvido no âmbito das Comissões Técnicas
Setoriais instituídas para cada uma das ocupações contempladas, que são formadas por
especialistas oriundos das organizações integrantes do CNQC, do governo, dos órgãos
representativos de classe, do sistema empresarial e dos quadros de associados da
ABRAMAN. Este trabalho consiste na elaboração das normas de requisitos que deverão
ser atendidos pelos candidatos à certificação em cada ocupação, bem como das
correspondentes questões que nortearão os exames escritos e práticos para
verificação da qualificação, à luz dos requisitos normalizados. Atualmente, 6
ocupações são certificadas pelo PNQC (Mecânico de Manutenção, Eletricista de
Manutenção, Caldeireiro de Manutenção, Instrumentista de Manutenção, Caldeireiro
Montador e Inspetor de Manutenção Elétrica), com outras 4 estando em fase final de
implantação (Mecânico Lubrificador, Inspetor de Manutenção Mecânica, Inspetor de
Manutenção de Instrumentação e Instrumentista Reparador). Conforme mencionado,
cada um destes respectivos processos de certificação tem seus requisitos regidos por
uma norma específica, com 4 delas já tendo sido encampadas pela ABNT, convertendose em normas brasileiras oficiais, a saber:
− NBR 15150: Qualificação e certificação de instrumentista de manutenção Requisitos;
− NBR 15151: Qualificação e certificação de caldeireiro montador Requisitos;
− NBR 15152: Qualificação e certificação de eletricista de manutenção Requisitos;
− NBR 15153: Qualificação e certificação de caldeireiro de manutenção Requisitos.
Os candidatos à certificação pelo Programa passam, inicialmente, por uma etapa
de comprovação do atendimento aos requisitos estabelecidos na norma relativa à
ocupação pretendida, em termos de escolaridade, experiência profissional e
capacitação física e mental. Vencido este estágio, são submetidos a exames escrito e
prático específicos para a ocupação, após os quais passam ainda por uma entrevista
pedagógica, que tem por objetivo indicar seus pontos fortes e necessidades de melhoria,
constituindo-se, assim, num fator de diferenciação do PNQC em relação aos demais
processos
de
certificação
nacionais
e
internacionais.
Aos candidatos que
100
comprovarem os conhecimentos e habilidades mínimos necessários ao desempenho
especificado para a ocupação, é conferida a certificação, enquanto que, para aqueles
que não alcançarem esta condição, é fornecido um diagnóstico que lhes permitirá
definir as ações necessárias para superar as dificuldades apontadas. Em qualquer
situação, a empresa à qual pertence o candidato também recebe o diagnóstico final,
que servirá, deste modo, como um instrumento valioso para os gestores
identificarem deficiências e planejarem o desenvolvimento da capacitação do seu
pessoal. O diagrama da figura 25 sintetiza, então, todo o processo de certificação
empregado no PNQC, mostrando a seqüência de suas etapas, conforme foi descrito.
Fim
Início
Não
Profissional
solicita a
certificação
1
Abraman/PNQC e
solicitante possuem
condições de atender aos
requisitos
CEQUAL
realiza a
análise crítica
Entrevista
Pedagógica
Candidato
qualificado
Sim
Certificação
Exame
Prático
Sim
Inscrição do
candidato
Supervisão do
profissional
certificado
1
Exame Escrito
Profissional atende aos
requisitos para manutenção
da certificação
Sim
Recertificação
Não
Não
Inscrição para
Reexame
Fim
Revoga a
certificação
Reexame
Fim
Figura 25 - Processo de certificação do PNQC
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)
Para exemplificar os requisitos normativos preliminares a serem verificados
pela análise crítica mostrada na figura, primeira etapa a ser vencida pelos
solicitantes da certificação, o quadro 3 a seguir apresenta a matriz relativa à
escolaridade mínima vs. experiência profissional requerida - que são sempre
inversamente proporcionais - pelo processo referente à ocupação de Instrumentista
de Manutenção (a comprovação de capacitação física e mental deve ser feita, para
qualquer ocupação, através de atestado de saúde ocupacional - ASO - emitido por
médico do Trabalho, no máximo há 12 meses). Já no exame escrito, composto por
50 questões, o candidato será avaliado tendo como base os itens de conhecimento
101
especificados na norma de requisitos afeta à sua ocupação, enquanto que, no
prático, a avaliação é feita sobre as atividades e atribuições também estabelecidas
na mesma norma, com a quantidade de questões variando de acordo com a
ocupação. Para ser considerado aprovado, o candidato deve atender aos critérios de
qualificação também estipulados na norma de requisitos da sua ocupação (para o
caso de Instrumentista de Manutenção, o candidato é aprovado no exame escrito
quando obtiver aproveitamento igual ou superior a 50% por tipo dos itens de
conhecimento da estrutura do exame e índice de acerto igual ou superior a 70% em
todas as questões do exame; no prático, o candidato tem que obter aproveitamento
igual ou superior a 50% por questão a ser executada e índice de acerto igual ou
superior a 70% em todo o exame).
Escolaridade
Experiência Profissional
Ensino médio
3 anos
Curso técnico em Eletrotécnica, Eletrônica ou
Automação Industrial
2 anos
(estágio considerado como experiência)
Curso técnico em Instrumentação
1 ano
(estágio considerado como experiência)
Quadro 3 - Requisitos de escolaridade vs. experiência para Instrumentista de Manutenção
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)
Os exames escrito e prático, assim como as entrevistas pedagógicas, são
realizados de forma descentralizada, nos chamados CEQUAL´s - Centros de Exames de
Qualificação, localizados em instalações dos parceiros da ABRAMAN no Programa
(SENAI, NUCLEP e CEFET) e aparelhados conforme a ocupação a ser certificada,
existindo também unidades móveis para o atendimento direto nas dependências próprias
das empresas interessadas. Atualmente, estão em operação 34 CEQUAL´s, espalhados
por 6 Estados brasileiros (RJ, SP, MG, ES, BA e RS), com mais 8 encontrando-se em
estágio final de implantação (2 no Paraná, para Instrumentista e Caldeireiro; 1 em Minas
Gerais, para Instrumentista; 3 no Espírito Santo, para Mecânico Lubrificador, Inspetor
102
Mecânico e Inspetor de Instrumentação; 2 no Rio de Janeiro - Macaé - para
Instrumentista Reparador).
Ao concluir o processo e ser aprovado em todas as etapas, o candidato recebe um
certificado de qualificação impresso e uma carteira atestando sua condição de
profissional qualificado, numerados seqüencialmente e rigidamente controlados, de
acordo com os modelos apresentados na figura 26.
Figura 26 - Certificado e carteira do PNQC
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)
O controle e administração do Programa são exercidos pelo Bureau do PNQC,
órgão executivo vinculado tecnicamente ao CNQC e operacionalmente à ABRAMAN,
alocado nas instalações da sede da Associação. No desempenho de suas atividades, o
Bureau emprega um sistema de gestão do Programa para assegurar que os
requisitos estabelecidos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17024:2004 e pelo CNQC
estão
sendo
corretamente
implantados,
implementados
e
melhorados
continuamente.
Toda esta estrutura acarreta resultados expressivos, conforme demonstrado
no gráfico da figura 27, que apresenta o quantitativo acumulado de certificações
conferidas ao longo da existência do Programa, comparando-o com o número
103
também acumulado de exames realizados, cabendo ser ressaltada a significativa
marca global de 7.069 profissionais já certificados até Julho de 2005, para um total
de 11.131 exames aplicados.
Figura 27 - Evolução acumulada do nº de exames e certificações
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)
Em síntese, o PNQC significa, para os profissionais de Manutenção, o
reconhecimento formal da sua capacidade, diferenciando-os, valorizando-os e, em
conseqüência, abrindo-lhes novas e maiores oportunidades no mercado de trabalho.
Já as empresas prestadoras de serviços obtêm com o Programa a melhoria do seu
desempenho e a consolidação da sua posição no mercado através da garantia da
qualificação de seu pessoal, enquanto que as tomadoras passam a contar com a
perspectiva de um segmento prestador em nível elevado de qualidade e
produtividade, tornando possível, com isso, consolidar uma efetiva política de
contratação que, hoje, representa uma tendência mundial.
A importância do Programa para a valorização profissional dos manutentores,
postulada como vital no modelo institucional abordado neste estudo, foi também
ratificada por ocasião da solenidade de inauguração do primeiro CEQUAL para
Inspetor de Manutenção Elétrica - instalado na Unidade Beira-Mar (SETEC) do
SENAI-ES, em Vitória - por todas as personalidades presentes, podendo ser
104
destacadas, como exemplo, as seguintes declarações:
− “Fornecer educação e qualificação é o único caminho para eliminar
desigualdades sociais, erradicar a pobreza e aumentar o nível de
cidadania.” (Joubert Fortes Flores Filho - Diretor de Relações Institucionais
do Metrô-Rio e Presidente da ABRAMAN)
− “Conhecimento certificado é o fator mais importante para a competitividade
da indústria brasileira.” (Décio da Silva - Presidente da WEG)
− “Educação é desenvolver e incorporar valores; certificação é guardar e
preservar esses valores.” (Jackson Chiabi Duarte - Diretor Industrial da
CST - Companhia Siderúrgica de Tubarão)
− “Mais do que um documento, a certificação é um motivo de orgulho para o
profissional; um certificado é, na verdade, um título de cidadania.” (Gilmar
Elias Arantes - Assessor da Presidência da CST e Vice-Presidente da
ABRAMAN)
• Cursos de pós-graduação lato sensu em Engenharia de Manutenção:
Os primeiros registros de iniciativas voltadas para o estabelecimento de
parcerias entre associações de Manutenção e universidades brasileiras que
visassem à criação de cursos de especialização em Engenharia de Manutenção, em
nível de pós-graduação lato sensu, datam de 1990, quando o assunto foi
apresentado e discutido durante o I Congresso Pan-americano de Engenharia de
Manutenção, promovido pelo COPIMAN (Comité Panamericano de Ingeniería de
Mantenimiento) da UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros) em
Washington, USA. Um ano depois, em São Bernardo do Campo, SP, surge, então, o
primeiro destes cursos, fruto da parceria entre a Filial V (SP-MS) da ABRAMAN e a
FEI/SP.
Em 1994, a proposta embrionária de um projeto semelhante foi encaminhada,
em caráter preliminar, à UFES, em Vitória, o qual passaria a contar com o apoio da
Filial IX (ES) da ABRAMAN, na elaboração da grade curricular, a partir de 1996
(GAMA, 1999). Ainda em 1994, o COPIMAN apresentou a proposta formal de um
curso, estruturado nos moldes idealizados em 1990, ao Alto Diretório da UPADI,
durante sua XXIII Convenção, em Acapulco, México. A proposição foi aprovada por
unanimidade, recebendo a chancela da Unión, e, no retorno ao Brasil, foi
105
encampada pela Escola Politécnica - à época, Escola de Engenharia - da UFRJ,
dando origem ao curso batizado como ENGEMAN, cuja primeira turma teve início já
em Março de 1995, contando também com o apoio institucional da ABRAMAN
(Sede).
A partir daí, outras Filiais da ABRAMAN buscaram o mesmo modelo para
celebrar parcerias com universidades instaladas em sua área de atuação e realizar
cursos semelhantes - a exemplo do COPIMAN, que desenvolveu outros projetos fora
do Rio de Janeiro - cuja consolidação, disseminação e valiosa contribuição à
capacitação técnico-gerencial em nível avançado são comprovadas pela marca atual
de 1.632 profissionais já pós-graduados num total de 60 turmas realizadas (incluindo
as que estão em andamento em 2005), conforme detalhado no quadro 4.
INSTITUIÇÕES
PROMOTORAS
LOCAL
CARGA
HORÁRIA
Nº DE TURMAS
REALIZADAS
(Ano da 1ª Turma)
Nº DE
PROFISSIONAIS
PÓS-GRADUADOS
UFRJ-COPIMAN (ENGEMAN)
(apoio institucional ABRAMAN)
Rio de Janeiro (RJ)
400 h
18 (1995)
491
FEI
ABRAMAN - Filial V (SP/MS)
S. Bernardo Campo (SP)
480 h
14 (1991)
335
IEC/PUC-MG
ABRAMAN - Filial III (MG)
UNILESTE
ABRAMAN - Filial III (MG)
Belo Horizonte (MG)
10 (1997)
Poços de Caldas (MG)
1 (2004)
375 h
Coronel Fabriciano (MG)
UFES
ABRAMAN - Filial IX (ES)
UNIVIX
ABRAMAN - Filial IX (ES)
Vitória (ES)
286
2 (2001)
61
3 (1997)
144
1 (2004)
44
420 h
INPG
ABRAMAN - Filial VII (PR/SC)
Joinville (SC)
360 h
3 (2003)
53
LATEC/UFF
ABRAMAN - Filial IV (RJ)
Niterói (RJ)
360 h
3 (2003)
76
UFAM
COPIMAN
Manaus (AM)
360 h
3 (2000)
84
UNIFOR
COPIMAN
Fortaleza (CE)
360 h
1 (2002)
32
UNIARAXÁ
COPIMAN
Araxá (MG)
360 h
1 (2004)
26
60
1.632
T O T A L
G E R A L
Quadro 4 - Cursos de pós-graduação lato sensu em Engª. de Manutenção
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c) e COPIMAN (COMITÉ..., 2005)
106
Com exceção do que é aplicado no LATEC/UFF, os demais cursos listados
seguem, em linhas gerais, a estrutura desenvolvida no ENGEMAN, que compreende
módulos temáticos inerentes aos processos fundamentais desenvolvidos na Função
- como Gestão da Engenharia de Manutenção; Planejamento Estratégico,
Programação e Controle; Gestão de Pessoas; Administração de Recursos Físicos;
Qualidade, Meio Ambiente e SSO; Técnicas, Métodos e Procedimentos Atuais;
Gerenciamento de Custos, dentre outros - enfocando as disciplinas típicas relativas
a cada um deles (Confiabilidade, TPM, RCM, Kaizen, Orçamentos, Contratos,
Terceirização, Informática, Materiais, Análise de Risco, Relações Trabalhistas,
Responsabilidades Legais etc.). Já o curso do LATEC/UFF - Gestão Estratégica da
Produção e Manutenção - apesar de também ter se inspirado neste modelo,
emprega um padrão diferenciado, pois é o único realizado em nível de MBA,
associando as disciplinas características da Manutenção com as da Produção e da
Gestão, em 3 módulos específicos de 120 horas dedicadas a cada uma delas,
podendo-se dizer que o módulo de Manutenção se constitui numa espécie de
“miniatura” dos que compõem o ENGEMAN completo.
É importante ainda ressaltar que, das 18 turmas realizadas pelo ENGEMAN, 3
delas foram aplicadas na modalidade in-company, nas instalações das empresas
que formaram turmas fechadas para isso (Eletronuclear / Central Nuclear de Angra
dos Reis - 1997/98; Telerj-Telemar / Rio de Janeiro - 1998/99; Alumar / São Luís, MA
- 2004/05), nas quais a grade curricular padrão foi adaptada para atender às
necessidades específicas apontadas por cada uma delas. Além disso, este
comprovado modelo de capacitação idealizado pelo COPIMAN também já possui
reconhecimento internacional, através de duas aplicações realizadas na Bolívia (La
Paz e Santa Cruz de la Sierra), em parceria com a Universidad Privada de Santa
Cruz, e mais duas no Peru (Lima), em conjunto com a Universidad Catolica de Ica
(COMITÉ..., 2005).
• GEMAN - Curso de Gerência de Manutenção:
O GEMAN, criado no Rio de Janeiro pelo IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo
e Gás - em 1975, tem por objetivo principal a transmissão de conhecimentos, dados,
informações e tópicos característicos da gestão - técnica, administrativa e de
pessoal - da área de Manutenção, sendo, assim, voltado para a atualização e
reciclagem dos profissionais com responsabilidade pela gerência, administração
107
superior, supervisão geral e formulação das estratégias da Função. Originalmente
com uma duração de 184 horas, ao longo de 4 semanas contínuas, o Curso teve
sua carga reduzida para 120 horas (3 semanas) em 1984, atendendo às solicitações
do mercado, continuando a ser aplicado exclusivamente no Rio de Janeiro.
A partir de 1989, o Curso passou para a tutela da ABRAMAN, com esta
primeira aplicação tendo sido realizada em São Paulo, mais uma vez para
atendimento ao mercado. Em 1991, o Curso voltou a ser realizado também no Rio
de Janeiro, em sistema de rodízio com São Paulo, e, em 1998, adaptou-se
novamente às necessidades da Função, que não mais permitiam o afastamento de
seus gerentes por um período acima de duas semanas, reduzindo sua duração para
as correspondentes 80 horas. Em 1999, foi realizada sua primeira turma em Belo
Horizonte e, em 2003 e 2004, aconteceram duas aplicações-piloto em Porto Alegre e
duas em Curitiba, em caráter experimental, cada uma delas com uma semana de
duração (40 horas), em vista das características específicas dos respectivos
mercados locais.
A importância da contribuição do GEMAN - que possui em sua grade
curricular disciplinas como Gestão Estratégica da Manutenção, Otimização da
Função, Planejamento e Controle de Paradas, Responsabilidade Civil, Avaliação do
Desempenho Empresarial da Atividade, Índices de Manutenção, Sistemas de
Informações e Relatórios Gerenciais, Ergonomia e Gerenciamento de Facilidades,
Gerência de Materiais, Confiabilidade e Análise de Falhas e Inspeção baseada em
Risco - para a capacitação gerencial dos manutentores fica demonstrada pela
expressiva marca de 1.115 participantes, oriundos de renomadas empresas e
organizações dos diversos setores produtivos nacionais - e, em alguns casos,
internacionais - que já passaram pelas 41 turmas realizadas pela ABRAMAN,
conforme apresentado no quadro 5.
108
FILIAL / CIDADE
Nº DE TURMAS
REALIZADAS
Nº DE
PARTICIPANTES
V / São Paulo (SP)
17
355
IV / Rio de Janeiro (RJ)
11
249
III / Belo Horizonte (MG)
9
350
VI / Porto Alegre (RS)
2
81
VII / Curitiba (PR)
2
80
TOTAL GERAL
41
1.115
Quadro 5 - Estatísticas do GEMAN
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c)
É pertinente também ressaltar que, além do GEMAN, a ABRAMAN possui em
carteira outros 57 cursos, workshops e encontros técnicos - abordando desde a
análise de vibrações e de causas raízes de problemas até a inteligência artificial e as
técnicas estatísticas aplicadas à Manutenção - regularmente oferecidos em suas 12
Filiais no Brasil, que abrangem todo o território nacional e estão sediadas em Belém,
São Luís, Fortaleza, Recife, Salvador, Palmas, Belo Horizonte, Vitória, Rio de
Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre.
• Importância dos congressos nacionais e internacionais da ABRAMAN:
Outra significativa contribuição aportada pela ABRAMAN para a capacitação e
atualização tecnológico-gerencial dos profissionais de Manutenção, com reflexos
diretos na sua valorização, consiste nos congressos nacionais e internacionais,
sempre acoplados a exposições de produtos, equipamentos e serviços para o Setor
(as Expoman´s), que ela vem realizando anualmente desde 1986. A cada edição, o
interesse e prestígio da Comunidade, das empresas e dos expositores por estes
eventos vem sendo paulatinamente consolidado, como demonstram os números
apresentados no quadro 6.
109
ANO
CONGRESSOS
CIDADE
Nº DE CONGRESSISTAS
PARTICIPANTES
ÁREA OCUPADA PELA
EXPOMAN (m2)
1986
1º CBM
São Paulo
600
350
1987
2º CBM / 4º CIAM
Rio de Janeiro
500
450
1988
3º CBM
Salvador
500
350
1989
4º CBM
São Paulo
550
400
1990
5º CBM
Belo Horizonte
460
350
1991
6º CBM
Rio de Janeiro
580
420
1992
7º CBM
Porto Alegre
480
330
1993
8º CBM
São Paulo
630
770
1994
9º CBM
Curitiba
650
480
1995
10º CBM
Rio de Janeiro
450
700
1996
11º CBM
Belo Horizonte
630
700
1997
12º CBM
São Paulo
530
1.030
1998
13º CBM
Salvador
470
560
1999
14º CBM
Foz do Iguaçu
450
540
2000
15º CBM
Vitória
500
800
2001
16º CBM / 11º CIAM
Florianópolis
650
1.140
2002
17º CBM / 1º CMM
Salvador
1.060
2.600
2003
18º CBM / 12º CIAM
Porto Alegre
880
3.000
2004
19º CBM / 2º CMM
Curitiba
1.080
3.260
2005
20º CBM
Belo Horizonte
1.011
3.500
•
•
•
CBM: Congresso Brasileiro de Manutenção
CIAM: Congresso Ibero-americano de Manutenção
CMM: Congresso Mundial de Manutenção
Quadro 6 - Evolução dos congressos e Expoman´s da ABRAMAN
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c)
A cada ano, ao final dos eventos, a ABRAMAN efetua uma pesquisa junto aos
participantes para obter, basicamente, o feed-back relativo ao grau de sua satisfação
- refletido na manifestação positiva ou negativa (“Sim” ou “Não”) do atendimento de
seus objetivos - e à sua avaliação da correspondente programação técnica, o que
permite a eventual correção - ou manutenção - de rumo para o congresso do ano
seguinte. Exemplificando tal procedimento, e também ratificando a já mencionada
importância destes encontros para a divulgação e disseminação do estado-da-arte
dos métodos e processos que vêm sendo praticados na Função, promovendo a
atualização tecnológica dos participantes em nível nacional e internacional, os
números apurados junto a 239 congressistas que estiveram presentes no 19º
110
Congresso Brasileiro e 2º Mundial de Manutenção, realizados em 2004, em Curitiba
- uma expressiva amostra de 22% do total, conforme o quadro 6 - revelam um índice
de atendimento dos objetivos (satisfação, como acima descrito) de 95,40%. Quanto
à avaliação técnica, as 11 conferências nacionais apresentadas receberam um
índice de 94,10% de “Ótimo” e “Bom” - e nenhuma manifestação de “Ruim” - com o
mesmo indicador alcançando as expressivas marcas de 92,40% para os 88
trabalhos técnicos (também com nenhum “Ruim”), 83,90% para as 10 mesasredondas nacionais e 1 internacional (mais uma vez, nenhum “Ruim”), e 78,60%
para as 8 conferências internacionais, com somente 2,10% de “Ruim”.
Faz-se ainda pertinente registrar que, além destes eventos com abrangência
nacional e internacional, a ABRAMAN também promove, através de suas Filiais,
seminários de cunho regional que seguem os mesmos moldes, mas com foco
centrado no atendimento aos requisitos e necessidades dos respectivos mercados
locais. Assim, desde a fundação da Associação, em 1984, já foram realizados 16
Seminários Espírito-Santenses de Manutenção, 14 Gaúchos, 8 Mineiros, 6 Paulistas,
6 na região da Filial XI (CE/RN - 5 em Fortaleza e 1 em Natal) e 3 Catarinenses.
3.2.3 A importância dos recursos como sustentação física das mudanças
3.2.3.1 Considerações gerais
Assim como não se consegue mais enxergar um cardiologista trabalhando
sem um eletrocardiógrafo, um “Médico de Sistemas e Máquinas” não poderá
desenvolver suas atividades sem o auxílio de instrumentos, ferramentas e
equipamentos compatíveis com uma atuação científica. Conforme ressalta TSANG
(2002), a tecnologia vem atuando como poderosa condutora de mudanças nas mais
diferentes áreas e setores produtivos, tendo gerado rápidas transformações nas
décadas mais recentes, num ritmo acelerado que não apresenta tendências de
arrefecer no futuro próximo. Assim, a instrumentação eletrônica, os controladores
lógicos programáveis (CLP´s), os transdutores inteligentes e os chips informatizados
vêm substituindo com intensidade cada vez maior os antigos sistemas eletro-
111
mecânicos, bem como os dispositivos fly-by-wire, wireless e blue tooth estão
passando a se tornar rotineiros em muitos segmentos, como na aeronáutica e nas
telecomunicações.
Neste contexto, a Manutenção não poderia se tornar uma exceção e escapar
do impacto das modificações tecnológicas. Desta forma, os ensaios não destrutivos,
a medição e análise de vibrações, a termografia, a ferrografia, a espectroscopia e
tantas outras técnicas preditivas atualmente disponíveis tornam tecnicamente
possível e economicamente viável a realização de inspeções não invasivas - como,
de resto, também ocorre na Medicina - fazendo com que o monitoramento contínuo
das condições operacionais dos equipamentos, sistemas e instalações passe a se
constituir no principal sustentáculo para o perfeito exercício das novas atribuições
dos manutentores, com o intuito de garantir o exato diagnóstico das eventuais
disfunções e a definição do melhor “tratamento” a seguir - desde a prescrição de
“remédios comuns" (reajustes, limpezas, calibrações, alinhamentos, reapertos), até a
necessidade de “intervenções cirúrgicas” (revisões, reformas, substituição de
componentes). Tal situação acarreta desafios importantes para a gestão da Função,
que se torna responsável por prover os meios necessários para a aquisição dos
novos conhecimentos e capacitações que permitirão usufruir todas as vantagens das
novas tecnologias, tanto existentes, como emergentes. Portanto, começam aí a
aparecer os requisitos de integração das diversas disciplinas - no caso, Recursos e
Treinamento - preconizados nas diretrizes gerais já abordadas para o modelo aqui
proposto.
Deste modo, as organizações de Manutenção deverão contar tanto com um
instrumental adequado e atualizado para medição, registro e análise dos parâmetros
importantes, como com profissionais perfeitamente aptos a entendê-lo e operá-lo,
sejam eles integrantes dos quadros próprios ou contratados. Embora as palavras
“adequado”, “atualizado” e “aptos” possam eventualmente despertar temidas
conotações associadas a custos elevados, deve ser relembrado que, dentro do
escopo que está sendo aqui apresentado, as hesitações podem vir a representar
barreiras difíceis de serem superadas no novo caminho da Manutenção, como
“Medicina de Sistemas”, em direção à grande contribuição que ela está sendo
chamada a fazer em prol da sustentabilidade empresarial.
Por outro lado, não se pode também deixar de abordar os recursos de
Informática. A partir da introdução do computador na Manutenção, na década de 70
112
(TAVARES, 1987; 1996 e 2000), uma gama de facilidades cada vez mais ampla, em
quantidade e qualidade, vem sendo oferecida aos manutentores. Hoje em dia, já se
conta com um sem-número de programas e rotinas que em muito auxiliam o
planejamento, execução e controle da Função, sem contar com os inúmeros sites
específicos disponíveis na Internet. Assim, a transformação pretendida não poderá
prescindir da utilização maciça destes Recursos, com os quais os “Médicos de
Sistemas e Máquinas” deverão possuir total familiaridade, inclusive no sentido de
influir na especificação e projeto de novos hardwares e softwares específicos.
Entretanto, é necessário frisar que não basta um bom ferramental para se
obter um bom profissional. Afinal de contas, o melhor bisturi disponível no mercado
não transforma, por si só, um acadêmico de Medicina num cirurgião consagrado.
Talento, vontade e treinamento, como já visto, são fundamentais, desde que estejam
aliados a boas técnicas e bons métodos de trabalho.
Desta forma, no desenvolvimento da abordagem proposta, será essencial o
estabelecimento de procedimentos ou instruções de serviço, que irão compor o
chamado “Manual de Manutenção” - que pode vir a ser até mesmo on-line nos
próprios locais das intervenções, mediante a utilização de palm-tops, conforme
mostrado por Tirre (2004) - com a descrição detalhada e ilustrada do “como”
executar cada tarefa programada. Com isso, poderá se obter a padronização e
sistematização dos trabalhos, tão importantes para um enfoque estratégico e
integrado da Atividade, além de uma melhor avaliação da eficiência, eficácia e
produtividade das atuações e, por conseguinte, um melhor planejamento dos
serviços. Nesta linha, podem ser citados como exemplos reais os 842
Procedimentos de Manutenção (70 Administrativos, 271 de Instrumentação e
Controle, 224 de Mecânica, 222 de Elétrica, 27 de Soldagem e 28 para
Implementação de Modificações de Projeto) constantes dos Volumes 01, 06 e 07 do
Manual de Operação das Usinas Nucleares de Angra 1 e 2, da Eletronuclear - uma
exigência de ordem legal que contribuiu decisivamente para a modificação do
próprio perfil das duas organizações de Manutenção local - e o Sistema de SMS
desenvolvido na Petrobras, que inclui Diretrizes Técnicas e Administrativas para a
condução das atividades de Manutenção nas diversas plantas e Unidades de
Negócio da empresa (KARDEC; NASCIF, 2001).
113
3.2.3.2 O Documento Nacional da ABRAMAN
Para que seja bem sucedido, um sistema de gestão da Manutenção que
venha a ser estruturado de acordo com a abordagem tratada neste estudo deve
também contar com o recurso fundamental representado por mecanismos de
medição e avaliação capazes de fornecer, a qualquer momento, o correto
diagnóstico da situação atual (“onde se está”) e o adequado desenho da posição
desejada (“onde se quer chegar”), com indicadores que expressem a realidade de
maneira didática e possibilitem a escolha, o estabelecimento e a eventual correção
do rumo e dos caminhos estratégicos a percorrer para passar de um estágio ao
outro (LIMA et al., 2004).
Esta análise crítica, vital em qualquer atividade empresarial, ganha ainda
maior importância no ambiente da Manutenção, onde as dificuldades já
mencionadas são ainda mais presentes e contundentes, em vista do contexto da
transformação preconizada. Conforme também comentado anteriormente, ao se
posicionar como principal avalista da competitividade, produtividade e lucratividade
empresariais, a Manutenção chama para si a responsabilidade de se avaliar
constantemente, para saber se seu desempenho continua a contribuir para o
alcance daqueles objetivos, o que torna basilar a utilização de instrumentos que
aportem indicadores fidedignos, direcionados para a melhoria contínua e a
excelência - como, em última análise, faz a Medicina.
Por isso, de acordo com o que ressaltam Seixas et al. (2002), os indicadores
a serem empregados devem estar sempre referenciados à realidade, pois têm que
exprimi-la, e, para tanto, devem também ser claros, objetivos e adequados ao
público-alvo, além de didáticos, de modo a facilitar o aprendizado sobre os
processos, atividades e características organizacionais mensuradas, para poder
auxiliar as correspondentes decisões gerenciais. Neste sentido, o Documento
Nacional da ABRAMAN, pesquisa realizada pela Associação para retratar a situação
da Manutenção no Brasil, através do levantamento dos índices com influência nas
áreas de interesse para a gestão da Função, aparece como um dos melhores
recursos para atender a tais requisitos, conforme detalhado nas informações, figuras
e dados apresentados a seguir, extraídos do CD-ROM Documento Nacional 2005 da
ABRAMAN, como também assinalado nas Referências Bibliográficas deste estudo.
114
A primeira edição do Documento, em 1987, foi elaborada com base num
questionário adaptado dos trabalhos originalmente desenvolvidos pelo IBP em 1983,
tendo ela sido apresentada por ocasião do 2º Congresso Brasileiro e 4º Iberoamericano de Manutenção, realizados no Rio de Janeiro. A partir de então, em 1988,
1989, 1990 e 1991, a ABRAMAN lançou versões atualizadas da pesquisa, sempre
por ocasião dos Congressos Brasileiros de Manutenção por ela promovidos.
Em 1992, a Associação entendeu ser conveniente proceder a uma
reformulação deste trabalho, visando adequá-lo a um enfoque mais abrangente e
atualizado, o que a levou a não realizar a pesquisa naquele ano. Uma das principais
razões dessa decisão teve origem no crescente intercâmbio tecnológico com outras
entidades internacionais dedicadas à Manutenção - notadamente, a AEM
(Asociación Española de Mantenimiento) - que permitiu conhecer o trabalho
semelhante elaborado por esta última em 1989, sob o título "El Mantenimiento en
España". A qualidade, abrangência e critérios adotados pela AEM inspiraram, assim,
a ABRAMAN a reformular o seu Documento Nacional, com a certeza de que estaria
dando uma contribuição ainda mais relevante para a análise crítica e definição dos
realinhamentos estratégicos eventualmente necessários na gestão da Função,
melhorando o gerenciamento de suas atividades nos diversos setores produtivos,
além de possibilitar a comparação dos indicadores brasileiros com os existentes em
âmbito internacional, definindo referenciais de excelência e benchmarks a serem
perseguidos.
Deste modo, a edição 1993 do Documento foi elaborada já dentro destes
novos critérios, ficando também definido, a partir de então, que a pesquisa passaria
a ser realizada a cada dois anos - considerando o ano anterior como base para os
dados levantados - de modo a garantir um ciclo mais ampliado que permitisse a
consolidação de mudanças e a identificação de tendências dos parâmetros afetos à
gestão da Manutenção. Os Documentos publicados em 1995, 1997, 1999, 2001 e
2003 foram também produzidos de acordo com as mesmas diretrizes, assim como o
de 2005, lançado em Agosto deste ano durante o 20º Congresso Brasileiro de
Manutenção, realizado pela ABRAMAN em Belo Horizonte. A título de ilustração, a
logomarca do Documento Nacional 2005 é apresentada na figura 28.
115
Figura 28 - Logomarca do Documento Nacional 2005
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)
Para o atual Documento, foram selecionados os seguintes 24 setores da
economia nacional, compondo um universo de 1.200 empresas pesquisadas: Açúcar
e Álcool; Aeronáutico; Alimentos e Bebidas; Automotivo; Construção Pesada;
Eletroeletrônica; Energia Elétrica; Engenharia; Farmacêutico; Higiene e Limpeza;
Máquinas
e
Equipamentos;
Metalurgia;
Mineração;
Petróleo;
Petroquímica;
Plásticos; Prestação de Serviços (Equipamentos); Prestação de Serviços (Mão-deObra); Químico; Revestimentos; Saneamento; Siderurgia; Têxtil; Transportes. Como
é de praxe, todos os dados levantados receberam um tratamento estritamente
confidencial - conforme o Termo de Confidencialidade assinado pelo presidente da
ABRAMAN e pelo coordenador geral da pesquisa - sendo utilizados unicamente
para a consolidação estatística das respostas ao questionário enviado por e-mail e
também
disponibilizado
no
site
da
Associação,
através
do
cálculo
das
correspondentes médias setoriais ponderadas de cada indicador pesquisado, que
levaram, em seguida, à extração das respectivas médias nacionais.
Para facilitar a resposta ao questionário da pesquisa, seus quesitos são
sempre elaborados na modalidade de múltipla escolha entre faixas de valores ou
características pré-estabelecidas, dispensando a necessidade de respostas em
forma de texto, de modo a refinar e acelerar a tabulação dos resultados. O
questionário que resultou no Documento 2005 contemplou, então, o levantamento
de 42 indicadores utilizados na mensuração e avaliação da gestão da Manutenção,
116
distribuídos e agrupados nas seguintes 12 áreas de interesse:
• Organização da Manutenção
• Perfil de Atividades
• Gestão de Pessoas
• Custos de Manutenção
• Contratação de Serviços
• Controle da Manutenção
• Aplicação da Informática
• Conhecimento e Utilização do PNQC
• Qualidade na Manutenção
• Equipamentos, Instrumentos e Ferramental
• Treinamento e Desenvolvimento Tecnológico
• SSO
Exemplos de médias nacionais apuradas em 2005 para alguns dos
indicadores mais relevantes, assim como suas tendências observadas nos últimos
10 anos, são apresentados nos gráficos da figura 29.
Figura 29 - Exemplos de indicadores e tendências do Documento Nacional 2005
Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)
117
Nesta figura, com relação ao percentual de empregados próprios alocados na
Manutenção em função do total geral das empresas, nota-se uma tendência à
estabilização em torno dos 20% - após o pico de 28,69% registrado em 2003 revelando um índice de empregabilidade ainda entre os mais altos das ocupações
englobadas pela indústria. Este sinal de valorização dos manutentores também é
corroborado pelo indicador de qualificação do pessoal, mostrando uma tendência
crescente, desde 1995, para o efetivo de técnicos de nível médio, com uma pequena
queda registrada apenas em 1999. Já a disponibilidade operacional - o percentual
de um determinado período de tempo em que os ativos estiveram aptos (ou
disponíveis) para operar, mesmo que não o estivessem fazendo - depois de alcançar
o expressivo pico de 91,36% em 2001, vem apresentando uma tendência de queda
ligeira, suavizada entre 2003 e 2005 - o que pode, eventualmente, confirmar - ano
em que foi alcançado o valor de 87,90%, ainda perfeitamente encaixado entre os
melhores benchmarks mundiais, que variam de 78 a 91%. Por fim, a importância
estratégica da Função fica mais uma vez ressaltada pelo indicador de custo total da
Manutenção pelo faturamento bruto anual das empresas - 4,10% em 2005,
considerando, conforme já mencionado, os dados consolidados de 2004 - percentual
que, extrapolado para aplicação sobre o PIB brasileiro (o “faturamento bruto
nacional”, que, também em 2004, registrou US$ 605 bilhões, segundo o IBGE), leva
a um impactante valor de quase US$ 25 bilhões despendidos em Manutenção
naquele ano e de US$ 26 bilhões na média dos últimos 10 anos.
3.2.4 Atuação da liderança/gerência no processo de transformação para a nova
ordem
Em vista das características fundamentais de participação, conscientização e
engajamento requeridas para as novas atitudes e comportamentos do pessoal de
Manutenção aqui postulados, e por ser a própria mudança um processo que deve
ser assumido pelos “pacientes”, sendo ela, como já abordado, mais efetiva quanto
mais internalizada, um Gerente autocrático estará fora de sintonia com o modelo
proposto. Nesta linha, posturas autoritárias da Liderança poderão acarretar impactos
negativos, inibindo a criatividade, a espontaneidade e, conseqüentemente, o
118
envolvimento e a participação dos profissionais na nova ordem e na sua própria
transformação, gerando, ainda, medo, hesitação e falta de comprometimento com o
trabalho.
Por outro lado, considerando que o modelo alicerça-se basicamente neste
processo de profundas mudanças comportamentais, sua condução deve ser feita por
uma Gerência sólida, que consiga monitorar e avaliar continuamente sua evolução,
para que o rumo não seja desviado dos objetivos propostos. Para tanto, parece
pertinente propor que o estilo de Liderança a empregar seja participativo, com poder
de decisão e adequado suporte pela alta administração corporativa, pois, para o
alcance do estágio pretendido - o profissional de Manutenção como “Médico de
Sistemas e Máquinas” - faz-se primordial contar com cooperação, confiança mútua,
honestidade, responsabilidade, autonomia e disciplina, valores cuja solidez é
impactada por atuações gerenciais inadequadas.
Reforçando tais assertivas, Tsang (2002) afirma que, numa cultura
organizacional que privilegie a participação e a autonomia, a função da hierarquia
passa a ser a de apoiar, em vez de simplesmente controlar. Neste novo papel, o
Líder deve definir diretrizes claras para o trabalho, nelas também se engajando de
forma visível, além de auxiliar seu pessoal a evitar gastos desnecessários de tempo,
energia e recursos, fornecendo os conhecimentos e habilidades requeridos e
formulando estratégias de performance que favoreçam a sinergia do processo. Ele
deve ainda estar permanentemente atento às demandas das equipes, encarando
sempre suas eventuais reclamações como oportunidades para melhoria.
Neste sentido, o Líder - ou Gerente - de Manutenção precisa também praticar
a chamada “Psicologia de Sistemas” (CARVALHO; ARCURI FILHO, 1991 e 1995),
com uma atuação análoga à de um psicólogo ou psicanalista. É necessário, assim,
que ele saiba “ouvir o sistema” - composto não só pelos ativos físicos pelos quais é
responsável, mas também (e sobretudo) pelas pessoas que com eles interagem descobrindo como ele “pensa”, para poder entender, interpretar e agir corretamente
na melhoria da organização deste “pensamento”. Para tanto, os futuros “gerentespsicólogos” deverão se preocupar mais a fundo com os aspectos sociais de seus
liderados, de maneira a permitir o desenvolvimento de um clima de confiança,
harmonia e respeito que favoreça o cultivo dos conceitos aqui apresentados,
evitando atitudes “prontas” ou impostas, ignorando o convencional e buscando
novos ângulos de visão, o detalhe, a motivação e o envolvimento com compromisso.
119
Afinal, um verdadeiro Líder pode até não possuir todas as respostas, mas tem que
estar sempre ciente de todos os problemas que surjam, sejam eles de natureza
técnica ou comportamental, para o que deverá, então, desenvolver e utilizar em
larga escala a aludida “Psicologia de Sistemas”.
No mesmo contexto, Aylmer (2005) relaciona as seguintes posturas como
importantes e necessárias para a boa prática da Liderança na Manutenção:
• Ouvir e estar sempre sensível às preocupações manifestadas nos
ambientes de trabalho, acomodando as necessidades das pessoas e
indicando possíveis soluções alternativas;
• Estar atento ao aumento de absenteísmos, atrasos e/ou mudanças nos
padrões de desempenho, tomando medidas para reduzir ou eliminar os
eventuais obstáculos que estejam afetando negativamente os serviços
prestados;
• Ser flexível no tratamento das questões e problemas que apareçam (“Nada
é mais desigual do que tratar igualmente pessoas diferentes.”);
• Construir um ambiente de apoio (um “porto seguro”) para auxiliar os
profissionais a lidar com dificuldades e mudanças;
• Sem deixar de considerar os sentimentos, procurar alterar o seu foco para
o de pensamentos, e daí para o de ação, através de uma abordagem
holística da pessoa (“Como você se sente a respeito dessa questão? / O
que você acha se...? / O que você quer fazer a respeito disso?”);
• Valorizar a criatividade e inovação na resolução colaborativa de problemas;
• Estimular o compromisso com o trabalho em equipe, buscando sempre
reconhecer tanto os desempenhos individuais, como o global de todo o
grupo.
Para trilhar este caminho, os paradigmas a tomar como referencial de
excelência poderiam, por exemplo, ser aqueles sugeridos por Neff; Citrin (2000), ao
apontar os seguintes 10 traços comuns encontrados nos 50 maiores líderes
empresariais norte-americanos: entusiasmo; inteligência e clareza de raciocínio;
facilidade na comunicação com as pessoas; alto nível de energia; ego sob controle;
paz interior; utilização constante do feedback das experiências vivenciadas; vida
familiar saudável; atitude sempre positiva; foco em “fazer o que é certo da forma
correta”.
120
Sintetizando o exposto, as modificações comportamentais decorrentes da
abordagem proposta precisarão acontecer tanto com o pessoal de execução e
supervisão de Manutenção, como com os Gerentes, que deverão, essencialmente,
saber servir aos seus liderados com postura e mentalidade inspiradas na prática do
coaching - o qual, segundo Gallwey (apud QUELHAS, 2004), “é uma relação de
parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de modo a maximizar o seu
desempenho, tratando-se, assim, de ajudá-las a aprender, ao invés de simplesmente
lhes ensinar alguma coisa.” - deles exigindo um novo posicionamento, mais
democrático, participativo e de maior integração. Para isso, conforme também já
mencionado, a Comunicação correta, eficaz, inteligente e adequada assume papel
preponderante, pois, se as atitudes dos interlocutores serão outras, as mensagens,
as freqüências e as práticas do Líder ao se comunicar com suas equipes também
deverão mudar. Aylmer (2005) destaca, assim, as seguintes diretrizes gerais para
que a Liderança possa construir este novo processo de Comunicação:
• Divulgar clara e maciçamente os objetivos estratégicos traçados;
• Fornecer informações sempre verdadeiras, precisas e pertinentes,
principalmente no tocante a metas estabelecidas, recursos disponíveis e
resultados alcançados;
• Tratar de modo apropriado e diferenciado os assuntos relativos às pessoas
e aos processos funcionais de operação;
• Realizar pesquisas informais amplas e freqüentes, desenvolvendo veículos
que assegurem o trânsito multidirecional das informações;
• Criar mecanismos para compartilhar com toda a equipe os novos
conhecimentos e experiências adquiridas individualmente pelos respectivos
componentes;
• Comemorar o sucesso, acentuando o positivo e demonstrando o
reconhecimento ao bom desempenho, de modo a renovar a confiança e
estabelecer benchmarks para os padrões de trabalho formulados.
Concluindo, o autor lembra ainda que os Gerentes que não conseguem
manter contato acabam por desconhecer a extensão de suas habilidades,
prejudicando sua capacidade de busca de esclarecimentos e entendimentos para
cuidarem de si mesmos e de suas equipes, o que irá impedir a realização de seus
objetivos e o auxílio àqueles que estão à sua volta.
121
3.2.5 Influências da mudança na escolha da política e estratégias adequadas
3.2.5.1 A Função “Medicina de Sistemas”
Muito mais do que simplesmente uma política ou estratégia de Manutenção
isolada, a “Medicina de Sistemas” se constitui numa abordagem integrativa, que vai
mais além e, conforme apresentado na figura 21, engloba todas as metodologias
disponíveis, sem desprezar nenhuma delas, com sua correspondente aplicação
sendo definida em função de cada caso específico e da análise dos respectivos
resultados e vantagens que poderão ser obtidos. Este contexto holístico, que deve
ser criado pela política alinhada com o modelo em tela, é também ressaltado na
abordagem de Coetzee (1999), que define um arranjo piramidal de governança (ver
figura 30) para destacar a conexão entre os macro-componentes principais de
estruturação da Manutenção, mostrando que as áreas localizadas nos patamares
mais baixos são dependentes das que estão acima. Assim, como indicado na figura,
a política de Manutenção ocupa o topo desta pirâmide para governar e orientar todo
o sistema de gestão, estabelecendo diretamente os procedimentos a serem
seguidos, que, por sua vez, irão definir o plano geral de atuação e, na seqüência, o
sistema de informações a utilizar na execução dos processos, atividades e tarefas
prescritos.
POLÍTICA
Procedimentos
Plano de Manutenção
Sistema de Informações para
Manutenção
Processos, Atividades e Tarefas
Figura 30 - Pirâmide de governança da política de Manutenção
Fonte: Adaptado de Coetzee (1999)
122
Numa ótica semelhante, pode-se apontar, a partir de Lima (1993), as
atividades-fim (Engenharia de Manutenção e Melhorias; captação, alocação e
administração de Recursos Físicos e Humanos; Processos, Procedimentos e
Tarefas) e as atividades-meio (Garantia da Qualidade; Planejamento e Controle) que
devem ser formuladas, definidas e regidas pela correspondente Política de
Manutenção estabelecida dentro dos preceitos aqui propostos, de acordo com o que
é apresentado na figura 31.
POLÍTICA DE
MANUTENÇÃO
GARANTIA DA
QUALIDADE
Atividades-meio
PLANEJAMENTO E
CONTROLE
Atividades-fim
ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO E
MELHORIAS
RECURSOS
FÍSICOS E
HUMANOS
PROCESSOS,
PROCEDIMENTOS E
TAREFAS
Figura 31 - Atividades regidas pela política de Manutenção
Fonte: Adaptado de Lima (1993)
Em vista do exposto, parece lídimo concluir que a política e estratégias
adequadas à obtenção do encaixe máximo da gestão da Função à analogia
postulada devem sempre levar em consideração que as boas práticas a ela
inerentes guardam, na verdade, grande similaridade com as exercidas no âmbito da
Medicina. Assim, conforme mostrado na figura 32, que ilustra tal analogia, o
monitoramento de sistemas, equipamentos, componentes e instalações pode ser
comparado com os check-ups e exames indicados para a detecção de disfunções
humanas. Da mesma forma, a análise de tendências dos parâmetros monitorados
permite identificar sintomas de “doenças”, os quais, em conjunto com um criterioso
estudo do histórico pregresso (ou seja, a anamnese), levam à formulação de um
diagnóstico mais preciso (determinação da causa-raiz) e à prescrição da melhor
123
terapia não sintomática aplicável em cada caso, possibilitando, por conseguinte,
intervenções mais acuradas ("onde" e "como") e oportunas ("quando").
ANALOGIA
MEDICINA
(MANUTENÇÃO DO SER HUMANO)
MANUTENÇÃO
(MEDICINA DE SISTEMAS)
Conhecimento do Homem/Mulher
Conhecimento tecnológico
Conhecimento das doenças
e sintomas
Anamnese e acompanhamento
Conhecimento dos modos de
falhas e defeitos
Histórico e análise de tendências
Check-up, exames e diagnóstico
Monitoramento, insp´s. e causa-raiz
Terapias preventivas
Ações e tarefas preventivas
Terapias curativas
Ações e tarefas corretivas
Intervenções cirúrgicas
Reprojeto/modernização/renovação
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestação / Nascimento
Infância
Adolescência
Fase Adulta
(Boa Saúde → Longevidade)
Projeto
Construção
Comissionamento
Produção
(Manutenibilidade → Ext. Vida Útil)
Figura 32 - Analogia da Medicina com a Manutenção
Pode-se também depreender da figura que, para se alcançar o objetivo aqui
proposto, é ainda fundamental que a Política adotada tome como bandeira a
participação ativa da Manutenção em todas as etapas de qualquer empreendimento.
Como mostrado, se o acompanhamento médico (ou “Manutenção”) do ser humano é
feito desde sua concepção, gestação e nascimento (“projeto”), até sua fase adulta
(“produção”),
passando
pela
infância
(“construção”)
e
pela
adolescência
(“comissionamento”), a “Medicina de Sistemas” deve agir da mesma forma - e não
como ainda se verifica hoje em dia, quando a Função só atua durante a etapa de
produção e, muito raramente, no comissionamento, fazendo com que os freqüentes
problemas de manutenibilidade oriundos do projeto e construção só possam ser
evidenciados quando os respectivos equipamentos e sistemas já estiverem em
operação, dificultando sua solução e impedindo as ações antecipatórias que
124
poderiam tê-los erradicado na origem - como também recomenda a filosofia PróAtiva apresentada no quadro 2 e no item 2.4.2.3. Sem dúvida, a efetiva
transformação desta bandeira em realidade comum e rotineira poderá acarretar a
extensão da vida útil dos ativos físicos e um grande avanço na direção de uma
melhor qualidade para os bens e serviços resultantes das cadeias produtivas,
trazendo também uma maior economia dos recursos requeridos para produzi-los,
através da eliminação de trabalhos de correção onerosos, desperdícios de
tempo/energia e custos desnecessários - o que se traduz, evidentemente, em
importantes contribuições para a garantia da sustentabilidade corporativa11.
3.2.5.2 Questões estratégico-institucionais na visão da abordagem proposta
Conforme já discutido, a “Medicina de Sistemas” emerge como modelo de
gestão proposto para efetivamente transformar a Manutenção na grande fiadora e
principal responsável pela disponibilidade, confiabilidade e lucratividade dos ativos
físicos, respondendo plenamente, assim, aos desafios impostos pelas atuais
exigências e preceitos da sustentabilidade. Entretanto, faz-se ainda necessário
aprofundar este movimento de quebra de paradigmas para ampliar os horizontes e
tornar disseminado e consolidado a percepção de que o objetivo verdadeiramente
fundamental da Função é a preservação da vida das organizações - desde uma
peça (“célula”), uma máquina (“órgão”), um sistema, até uma empresa (“corpo”), uma
comunidade (“população”) e o próprio Planeta (“humanidade”) - sendo a sociedade
seu principal cliente e a perenidade corporativa seu principal produto, com o ser
humano se constituindo no seu agente mais importante, para também assegurar o
fornecimento dos níveis ideais de segurança ocupacional, respeito ambiental,
qualidade e saúde.
Neste modelo, torna-se importante, por conseguinte, ter sempre em mente
que a Manutenção é feita por pessoas e para elas deve ser dirigida. Por isso, parece
pertinente postular que a política traçada neste contexto complemente a abordagem
11
Nesta analogia, pode-se ainda comparar os tratamentos geriátricos da Medicina, que melhoram a
longevidade humana, com as técnicas empregadas pela Manutenção para extensão da vida útil dos
ativos e definição do ponto ideal para seu descomissionamento.
125
holístico-estratégica proposta, fazendo com que todos os atores envolvidos - líderes,
gestores, supervisores, executantes - desenvolvam a visão da Função como uma
verdadeira instituição, motivando-os e capacitando-os para respeitar esta nova
realidade, praticá-la e, principalmente, difundi-la junto à sociedade e todas as
demais partes interessadas, de modo a acelerar a caminhada no rumo do desejável
reconhecimento já citado. Afinal, segundo os dados do Documento Nacional 2005
apresentados em 3.2.3.2, a Manutenção representa um mercado que movimentou,
nos últimos 10 anos, um impressionante montante médio anual de US$ 26 bilhões ou seja, US$ 260 bilhões no período - motivo, por si só, suficiente para justificar tal
olhar institucional tanto pelos referidos atores, como pelo grande público.
A própria sociedade, aliás, dá sinais de que começa a cobrar esta postura da
Função, como demonstram os números coletados pela ABRAMAN (INSIGHT, 2005)
no levantamento efetuado no período de Maio a Agosto de 2005 junto aos veículos
de comunicação da grande imprensa - que, na sua essência, cumprem o papel de
porta-voz da opinião pública, externando os anseios e necessidades da população.
Tal levantamento registra nada menos do que 24 inserções espontâneas positivas (e
nenhuma negativa) abordando a Manutenção, em 10 renomados jornais de grande
circulação - O Globo, Jornal do Brasil, Folha de São Paulo, Gazeta Mercantil, Jornal
do Commercio, Valor, Diário de São Paulo, O Liberal (PA), Jornal do Comércio (PE)
e A Gazeta (ES) - com um espaço total de 3.039 cm2, equivalente a 2,2 páginas
inteiras e a um valor de comercialização, caso as inserções tivessem se dado na
forma de matérias pagas, de R$ 462.787,00.
Outra clara sinalização da sociedade neste sentido pôde ser constatada na
conferência especial com o sugestivo título “A Importância da Manutenção no
Desenvolvimento Econômico das Nações”, apresentada pelo embaixador brasileiro
em Cuba, Tilden Santiago, como parte da programação do 20º Congresso Brasileiro
de Manutenção da ABRAMAN, realizado em Belo Horizonte (SANTIAGO, 2005).
Nela, o embaixador - um representante do País - demonstrou que também comunga
da visão institucional da Função, apontando os seguintes requisitos como essenciais
para adequação da sua gestão aos contextos sócio-político-econômicos atuais:
• Na
presente
economia
globalizada
e
altamente
competitiva,
há
necessidade de investimentos não apenas na "mudança da cultura”, mas
principalmente na implementação de uma "cultura da mudança" no mundo
do trabalho, a ser capitaneada pelas novas posturas da Manutenção, a
126
partir das transformações profundas nas mentalidades e atitudes de seus
profissionais;
• A condução moderna de uma empresa precisa ser sustentada por uma
visão de futuro e regida por processos de gestão nos quais a satisfação
plena dos clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos produtos e
serviços balizada pela ação da Manutenção;
• A importância estratégica do gerente deve ser definida com precisão e
firmeza, permitindo-lhe liderar com a alta determinação e competência que
lhe são hoje exigidas;
• A Manutenção deve ser concebida e implantada como uma função
integrante de todo o sistema produtivo, com tal integração só podendo ser
obtida a partir de iniciativas consistentes da gestão, mostrando que os
manutentores são também responsáveis pelos resultados qualitativos do
produto final;
• As interações existentes entre o planejamento estratégico, a gestão
corporativa e a avaliação empresarial devem se refletir e desdobrar, com
as necessárias especificidades, no sistema de gestão da Manutenção;
• Os interesses de todos os agentes de produção precisam ser atendidos,
com a prioridade sendo direcionada para a força de trabalho, considerada
como sujeito histórico dos processos operacionais;
• A excelência empresarial, que redunda em lucratividade e crescimento,
necessita ser sempre conjugada com a empregabilidade das pessoas para
poder ser efetivamente sustentável;
• Os instrumentos gerenciais devem ser considerados apenas como
ferramentas - o que, essencialmente, o são - sem que venham a se
transformar em objetivos empresariais;
• A formação técnica tradicional dos gestores de Manutenção deve ser
complementada com as disciplinas específicas da Função para capacitálos a gerenciar não só a tecnologia, mas também o pessoal, como agente
fundamental para o sucesso da Atividade.
A visão estratégico-institucional da Manutenção é também encontrada em
outras áreas do governo brasileiro, como mostra o exemplo do PROMINP -
127
Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural
(MINISTÉRIO..., 2005). Concebido no âmbito do Ministério de Minas e Energia e
lançado em 19 de dezembro de 2003, o PROMINP tem por objetivo fortalecer e criar
oportunidades de crescimento para a indústria nacional de bens e serviços
destinados à área de petróleo e gás natural, gerando empregos, riquezas e divisas
para o País. As metas do Programa, elaboradas em conjunto com 60 empresas,
instituições, entidades, associações e órgãos governamentais ligados direta ou
indiretamente ao setor, buscam a maximização da participação da indústria nacional
no fornecimento de produtos, em bases competitivas e sustentáveis, para a
implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior.
A estratégia de atuação do PROMINP consiste em formular e desenvolver
projetos de incremento do conteúdo nacional nas áreas específicas de Exploração e
Produção (E&P), Transporte Marítimo (TM), Abastecimento (ABAST), Gás & Energia
e Transporte Dutoviário (G&E e TD) e Indústria de Petróleo e Gás (IND P&G),
visando o atendimento de um volume previsto de demandas, até o ano de 2010, da
ordem de US$ 41 bilhões. Para tanto, o Programa foi montado de acordo com a
estrutura de governança apresentada na figura 33.
•
•
•
•
•
Figura 33 - Estrutura de governança do PROMINP
Fonte: Ministério... (2005)
E&P: Exploração e Produção
TM: Transporte Marítimo
ABAST: Abastecimento
G&E e TD: Gás & Energia e Transporte Dutoviário
IND P&G: Indústria de Petróleo e Gás
128
Assim, conforme mostrado na figura, o PROMINP é regido por um Comitê
Diretivo com as atribuições de estabelecer as estratégias de desenvolvimento,
determinar as diretrizes de gestão, promover a divulgação do Programa e aprovar
sua carteira final de projetos, orçamento, fontes de recursos e indicadores de
desempenho. Formado pelo Ministro de Minas e Energia, o Ministro do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Presidente e o Diretor de
Serviços da Petrobras, o Diretor Geral da ONIP, o Presidente do BNDES e o
Presidente do IBP, o Comitê é coordenado pela Secretaria de Petróleo e Gás
Natural do MME, com a assessoria do Coordenador Executivo do Programa.
Por sua vez, o Comitê Executivo, constituído pelo MME, MDIC, Petrobras,
ONIP, IBP, BNDES, CNI e associações de classe ligadas ao setor, implementa as
diretrizes do Programa, elabora seu orçamento anual/plurial, indicando as fontes de
recursos,
e
acompanha/avalia
a
carteira
de
projetos,
designando
seus
Coordenadores e aprovando o controle do progresso para alcance de suas metas. O
Coordenador deste Comitê atua também na interface entre os Comitês
Diretivo/Setoriais e na assessoria da coordenação do Diretivo, como já mencionado.
Por fim, na base da estrutura, os Coordenadores de Projetos são os
responsáveis, no âmbito dos Comitês Setoriais, por estabelecer os correspondentes
planos de ação e, a partir daí, implantá-los e desenvolvê-los, gerenciando os
recursos alocados em cada um deles e acompanhando/controlando o progresso em
direção a suas respectivas metas.
Atualmente, o PROMINP possui 65 projetos em carteira, distribuídos em 3
Áreas Temáticas compostas por 10 Temas Estratégicos, como mostra o quadro 7.
129
ÁREAS TEMÁTICAS
Política
Industrial
Desempenho
Empresarial
Capacitação
TEMAS ESTRATÉGICOS
Nº DE PROJETOS
Financiamento
3
Regulação
2
Política Tributária
2
Fomento à PME
1
Sustentabilidade
7
Competitividade
8
SMS
1
Capacitação Tecnológica
9
Capacitação Industrial
16
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
16
T O T A L
G E R A L
TOTAL POR
ÁREA TEMÁTICA
8
16
41
65
Quadro 7 - Distribuição da carteira de projetos do PROMINP
Fonte: Ministério... (2005)
Nota-se que a maioria dos projetos (41) estão direcionados para a área de
Capacitação, na qual o tema de Qualificação Profissional merece grande destaque,
com 16 projetos (número só igualado pelo tema de Capacitação Industrial, fazendo
deles os que detém a maior quantidade de projetos do Programa), para os quais
estão previstos investimentos de R$ 160 milhões, visando a qualificação de 57.000
profissionais para atender às demandas do setor até 2010. Três destes 16 projetos
são especificamente dedicados ao pessoal de Manutenção (ABAST 10, IND P&G 25
e E&P 16.6, sendo este último coordenado pela própria ABRAMAN), revelando a já
comentada visão estratégico-institucional com que o Programa enfoca a Função e a
valorização dos que nela militam, mediante o cumprimento dos seguintes objetivos
estipulados para cada um deles:
•
ABAST 10: capacitar, qualificar e certificar, em parceria com entidades de
ensino/formação e certificadoras reconhecidas, o pessoal das áreas de
Manutenção Industrial do Abastecimento, atendendo às demandas do setor
e assegurando que os profissionais estejam atualizados no ambiente do
mercado de trabalho para acompanhar os avanços da tecnologia, as
mudanças nas legislações e a concorrência crescente entre as empresas.
130
•
IND P&G 25: capacitar, qualificar e certificar inspetores nas especialidades
de Ensaios Não Destrutivos, Pintura/Isolamento, Elétrica/Instrumentação,
Soldagem/Dutos, Concreto, Dimensional e Fabricação, em número
suficiente para atender à demanda da indústria nacional de P&G.
•
E&P 16.6: capacitar, qualificar e certificar, em parceria com entidades de
ensino/formação e certificadoras reconhecidas, o pessoal de Manutenção
do E&P, de modo a atender às demandas do setor e garantir que os
profissionais estejam preparados para responder aos novos desafios e
exigências do mercado de trabalho.
Outro projeto do PROMINP que também contempla a Manutenção é o ABAST
20, que lançou, em Maio de 2005, o CEQT - Centro de Excelência em Qualidade da
Terceirização, um conjunto de recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros
inseridos no contexto da geração de emprego, renda e capacitação da mão-de-obra
nacional. Estruturado como uma rede de excelência virtual, que mobiliza parcerias
para o desenvolvimento de atividades voltadas à promoção do bem-estar social e
valorização do pessoal contratado, o Centro busca criar e manter um modelo de
contratação inovador e alinhado com os atuais requisitos de competitividade e SMS,
contribuindo para a capacitação do mercado prestador de serviços. Seu elo de
ligação com a Função fica evidenciado na iniciativa de incorporar os CEQUAL’s do
PNQC da ABRAMAN (ver item 3.2.2.2) à sua estrutura operacional, de forma a
também atuar na capacitação, qualificação e certificação de pessoal terceirizado
para os setores de Manutenção Industrial do Abastecimento, mostrando pertinência
e alinhamento com o modelo proposto e encaixe na visão estratégico-institucional
também preconizada.
Em vista do exposto, pode-se concluir que a política de Manutenção
estruturada segundo a proposta de abordagem da “Medicina de Sistemas” deverá
ter como foco central o investimento no fomento e valorização da Função
Manutenção, preservando e impulsionando cada vez mais os seus profissionais, de
modo a assegurar uma importante contribuição para o progresso equânime e
sustentável dos países e suas respectivas sociedades. Neste sentido, o PROMINP é
exemplo do papel estratégico e institucional da atuação do Estado como indutor do
desenvolvimento nacional, também sustentado por ações centradas na capacitação
131
dos manutentores e na geração de novos empregos, competências e oportunidades
para eles e elas.
132
4 CONCLUSÕES
Neste Capítulo, são apresentadas as considerações finais relativas aos
objetivos estabelecidos neste estudo e às questões formuladas em seu Capítulo 1,
assim como as correspondentes análises conclusivas sobre o modelo proposto. O
Capítulo é encerrado com o delineamento de sugestões para trabalhos futuros e
continuidade do tema.
4.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS DO ESTUDO
Mantendo o foco no que foi estabelecido, entende-se que o estudo atingiu seu
objetivo principal de apresentar uma proposta de modelo holístico de sistema de
gestão integrada da Função Manutenção - a “Medicina de Sistemas” - que pode ser
utilizado pelas organizações na busca da excelência do desempenho empresarial,
através da redução dos índices de desperdício e retrabalho, otimização dos custos e
incremento dos níveis de qualidade, confiabilidade, disponibilidade, produtividade,
segurança, saúde e respeito ambiental, numa analogia com a Medicina, aqui
encarada como a “Manutenção do Ser Humano”, de modo a promover a participação
ativa da Função em todas as fases de um empreendimento e também seu maior
reconhecimento por parte da sociedade, dotando-a de uma postura mais científica.
Já com relação aos objetivos específicos, verifica-se que a revisão da
literatura existente foi realizada de modo abrangente e consistente, tendo
identificado os principais referenciais teóricos relacionados à gestão e administração
da Manutenção, analisando-os e correlacionando-os aos contextos deste estudo,
além de apresentar as diversas estratégias, metodologias, políticas e filosofias
usualmente empregadas, de modo a possibilitar a avaliação de sua inserção na
abordagem sistêmico-holística proposta. Foram também investigadas as disciplinas
com influência no modelo descrito (Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização
do Pessoal, Recursos Físicos, Liderança/Gerência e Política/Estratégias), apontando
exemplos de iniciativas que contornam a forma ainda bastante desconectada e
isolada com que atuam para alinhá-las com os preceitos preconizados e incluí-las
133
nos sistemas integrados de gestão da sustentabilidade corporativa, dentro de uma
visão estratégico-institucional da Atividade a ser desenvolvida em todos os atores
envolvidos.
4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS
Com relação às questões formuladas no Capítulo 1, julga-se que todas elas
foram abordadas de maneira objetiva e conclusiva, com base nos seguintes
aspectos principais:
• no tocante à atuação da Função Manutenção para atender aos requisitos e
desafios dos atuais sistemas integrados de gestão voltados para o
desenvolvimento sustentável empresarial, com a conseqüente definição do
papel que a Atividade deve exercer no processo de promoção da
excelência no desempenho das organizações, mostrou-se, através dos
fundamentos, dados, informações e conceitos apresentados ao longo do
Capítulo 3, ser pertinente que a “Medicina de Sistemas” possa
efetivamente emergir como uma proposta de modelo de gestão para
transformar a Manutenção na grande fiadora e principal responsável pela
disponibilidade, confiabilidade, produtividade e lucratividade dos ativos
físicos, respondendo, assim, aos desafios impostos pelos preceitos e
exigências da sustentabilidade corporativa para alcançar resultados
concretos, consistentes, valiosos e perenes;
• no que concerne às formas pelas quais os métodos, processos, estratégias
e filosofias de Manutenção usualmente empregadas estão conseguindo ou não - atender às atuais necessidades colocadas para sua gestão,
definiu-se, conforme o que foi descrito no Capítulo 2, que, apesar da basilar
evolução que tais políticas clássicas e contemporâneas representaram
para o processo de crescente valorização da Função, elas ainda pecam por
atuar de forma bastante aleatória e não-sistêmica, deixando também de
trazer para o primeiro plano de seus enfoques aqueles que, como foi
abordado, se constituem em seus agentes mais importantes: os
profissionais que nela militam. Por isso, além de integrar os esforços
mencionados,
a
“Medicina
de
Sistemas”
busca
direcioná-los
134
prioritariamente para a preparação, qualificação, capacitação e certificação
dos manutentores, dotando-os da conscientização e instrumentalização
necessárias para a transformação preconizada, onde o desenvolvimento da
requerida visão estratégica da Atividade deverá se apoiar na percepção de
sua nova roupagem claramente institucional, de acordo com o que também
foi apresentado no item 3.2.5.2.
4.3 ANÁLISES CONCLUSIVAS SOBRE O MODELO PROPOSTO
Com base no que foi detalhado nos Capítulos 1 e 2 deste estudo, parece
claro já existir em grande parte dos segmentos e organizações tecnológicas de
ponta a conscientização de que a busca do desenvolvimento sustentável tornou-se
uma necessidade absolutamente vital. Tal percepção é derivada da certeza de que,
nos atuais cenários globalizados, onde os mercados não dão mostras de arrefecer
suas características cada vez mais competitivas, as empresas precisam estar
sempre focadas na otimização dos resultados como forma de continuamente
agregar valor para todos os seus stakeholders (Partes Interessadas). Neste
contexto, o termo “excelência” deixou de ser um referencial para transformar-se
numa questão de sobrevivência e perenidade dos negócios.
Deste modo, para alcançar os mencionados níveis ideais de excelência
exigidos para seu desempenho e beneficiar integralmente suas partes interessadas,
um dos mais relevantes objetivos estratégicos de qualquer corporação reside na
melhoria contínua de seus processos. Na Manutenção, conforme foi abordado, esta
constatação torna-se ainda mais verdadeira, em virtude de suas características
especialíssimas e do impacto de suas atividades em praticamente todas as demais
áreas empresariais. Assim, é necessário conduzir o processo de melhoria contínua
das organizações de Manutenção de forma eficaz e eficiente, mediante a adoção de
dois caminhos básicos e complementares, dentro do PDCA da Gerência das
Diretrizes e da Rotina que foi apresentado na figura 2:
• projetos de mudança profunda, que levam à revisão e reformulação ampla
dos processos existentes e/ou à implementação de novos processos
(Gerência das Diretrizes);
135
• atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em pequenos
passos nos processos relativos ao dia-a-dia operacional (Gerência da
Rotina).
Nesta linha, o modelo abrangente e sistêmico da “Medicina de Sistemas”, que
foi proposto e detalhado ao longo do Capítulo 3, parece capaz de trazer
contribuições decisivas para trilhar com sucesso ambos os caminhos citados,
cabendo ainda deixar claro que tal abordagem não tem como intenção filosofar ou
devanear, mas sim, face às várias evidências referentes aos grandes avanços já
registrados na gestão da Manutenção e das perspectivas desafiadoras impostas
para o seu futuro pelos ditames da sustentabilidade, balizar uma nova postura que
possa direcionar a Função no rumo da conquista de uma posição mais valorizada e
respeitada, através de sua promoção à categoria de Ciência. Assim, o que se
procurou fazer foi traçar um paralelo entre a Função e a Ciência Humana que mais
dela se aproxima, ou seja, a Medicina, que pode ser considerada, sem qualquer
conotação pretensiosa, e até por definição, como a “Manutenção do Ser Humano”;
logo, parece lídimo concluir que a Manutenção pode e deve, efetivamente, se
constituir na “Medicina de Sistemas”.
Por outro lado, é necessário ressaltar, mais uma vez, que nenhuma conquista
se faz exclusivamente por pressões e influências externas. Tais forças são
importantes e devem ser sempre consideradas, mas o movimento no sentido de uma
grande transformação, como a que foi aqui preconizada, precisa ter seu fulcro
principal localizado nas entranhas do organismo que deseja mudar. Deste modo, o
aspecto fundamental a ser fixado é que a alteração concebida não poderá ocorrer
apenas no campo conceitual, mas terá que acontecer, principalmente, no lado
comportamental da questão, através da mudança de mentalidade e atitude de todos
os membros ligados direta ou indiretamente à Função, sejam eles líderes, gerentes,
gestores, supervisores ou executantes.
É importante também frisar que os esforços para a implantação e
operacionalização deste modelo não poderão se dar de forma isolada, pois, como
visto, de nada adianta investir somente em Qualidade, somente em Treinamento ou
somente em Recursos Físicos. Portanto, para garantir avanços reais, consistentes e
alinhados com os fundamentos e conceitos do modelo proposto, torna-se obrigatória
136
uma abordagem integrada, holística e sistêmica em todas as áreas e disciplinas
envolvidas.
Em síntese, pretendeu-se aqui apresentar um novo enfoque para a gestão da
Função Manutenção, do ponto de vista interno e externo, pois os cenários futuros
hoje em dia vislumbrados irão certamente exigir modificações significativas nas
posturas dos manutentores - e, em conseqüência, nas de seus clientes e demais
partes interessadas - que venham a lhes permitir ocupar o lugar de destaque e
respeito como “Médico(a)s de Sistemas e Máquinas”, contribuindo decisivamente
para a sustentabilidade empresarial. A colocação em marcha deste plano holístico,
estratégico e institucional poderá, assim, representar um marco relevante para a
consolidação da Ciência de Manutenção no Brasil, além de oferecer condições para
o desenvolvimento de uma tecnologia e uma cultura sistematizada, avançada e
unificada, que estará capacitada a disputar mercados em qualquer região do mundo,
levando em seu bojo a nova mensagem de fazer Manutenção de modo competente,
fraterno e inteligente, dentro do verdadeiro espírito preconizado para a garantia da
sustentabilidade e perenidade das organizações.
Como conclusão final, pode-se ainda buscar inspiração em Roberto Crema e
Pierre Weil (grandes mestres e disseminadores do pensamento e filosofias holísticas
no Brasil), quando defendem que “o Século XXI será holístico, ou não será”, para
dizer que as organizações de Manutenção do Século XXI terão que ser holísticoestratégicas e institucionalmente centradas na Sustentabilidade - ou não serão.
4.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
O tema que foi tratado neste estudo apresenta características multifacetadas
que solicitam a concorrência e contribuição de diversas disciplinas, abrindo um
amplo leque de interesses para a realização de pesquisas/trabalhos futuros e a
criação de novos espaços para a geração de efeitos multiplicadores que resultem no
avanço da produção de conhecimento.
No momento atual, em que cada vez mais se discutem questões como
desenvolvimento sustentável, segurança, meio ambiente, saúde e qualidade de vida,
trazendo o fator humano e sua valorização para o centro de todas as preocupações,
137
pode-se postular, com base no que foi discutido em 3.1.1, que o revezamento do
Yang pelo Yin na vida planetária está prestes a ser completado. É necessária,
assim, uma preparação adequada para as travessias e transfigurações que
certamente ainda estão por vir, o que continuará exigindo a alteração de
procedimentos, a revisão de métodos, a avaliação de perspectivas e a adoção de
novas crenças e valores.
Nesta linha, torna-se admissível considerar que investimentos maciços em
educação,
treinamento,
cultura,
apoio
social,
evolução
comportamental,
desenvolvimento gerencial e qualificação do pessoal irão trazer retornos imediatos e
grande progresso em todos os setores onde o elemento humano desempenhe um
papel preponderante, como no caso da Manutenção, a exemplo do que já está
sendo feito pelo PROMINP, conforme descrito em 3.2.5.2. Entretanto, em face dos
detalhes referentes a estes aspectos que foram apresentados e discutidos, parece
plausível haver espaço para ir ainda mais longe, mediante estudos e pesquisas que,
eventualmente, conduzam à formulação de uma Política Nacional de Manutenção,
cujas diretrizes preliminares são sugeridas a seguir.
4.4.1 As bases iniciais para uma política nacional de manutenção
Antes de prosseguir com a descrição do assunto em tela, deve-se deixar bem
claro que a sugestão de proposição de uma Política Nacional de Manutenção como
eventual trabalho futuro relacionado com o tema aqui desenvolvido não significa que
se esteja advogando o intervencionismo do Estado. No entanto, em vista do exposto
em 3.2.5.2, parece pertinente concluir que os governos têm um papel absolutamente
fundamental a representar, propondo normas para a Atividade, criando fóruns de
discussão e, principalmente, desenvolvendo e aplicando programas intensivos para
treinamento e capacitação de pessoal, pois, conforme foi comentado, o sucesso de
qualquer organização de Manutenção como vetor de sustentabilidade corporativa
depende fundamentalmente da vivência, experiência e capacidade de discernimento
de seus profissionais, em razão dos constantes desafios a que são submetidos pela
riqueza e variedade de temas com que lidam em seu dia-a-dia. Com base neste
princípio, torna-se adequado postular que o ponto-chave de uma Política Nacional
138
de Manutenção deva estar ancorado na preservação do saber acumulado dos
manutentores e no investimento contínuo na valorização da Função e de seus
profissionais.
Neste contexto, podem ser propostas as seguintes bases estratégicas iniciais
para a eventual investigação que conduza ao estabelecimento das diretrizes de tal
Política:
• Respeito absoluto às culturas, tradições, características e realidades
brasileiras, com o necessário trabalho voltado para sua integração e
harmonia;
• Definição da Função "Medicina de Sistemas" como filosofia de Manutenção
a ser prioritariamente adotada e implantada;
• Preocupação prioritária com a valorização do profissional de Manutenção,
através do fornecimento das condições adequadas de formação, preparo,
capacitação, qualificação e certificação que lhe permitam assumir o papel
de "Médico(a) de Sistemas e Máquinas";
• Integração com organizações, sistemas, programas, instituições, entidades
e associações que possuam pontos de contato com a área de Manutenção;
• Desenvolvimento da mentalidade e da conscientização necessárias para
permitir que os novos empreendimentos disponham de condições que
minimizem e/ou facilitem as futuras atividades manutentoras (garantia da
manutenibilidade), privilegiando, assim, a disponibilidade, confiabilidade e
segurança operacionais das instalações e ativos físicos;
• Promoção da visão do manutentor como sendo não apenas aquele que
conserta, mas sim o que elimina a necessidade de consertar, favorecendo,
com isso, uma abordagem antecipatória e pró-ativa das situações
anômalas;
• Valorização total da Ética nos relacionamentos contratuais, inter-pessoais,
organizacionais e com todas as demais partes interessadas;
• Acompanhamento contínuo do estado de conservação das instalações de
infra-estrutura, urbanização pública e apoio social (escolas, hospitais, ruas,
avenidas, praças, monumentos, estradas etc.), evitando sempre a
degradação de suas características originais;
139
• Obediência plena aos preceitos e requisitos da Qualidade, Segurança e
Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Responsabilidade Social.
No desdobramento e implementação destas estratégias, podem ainda ser
sugeridas investigações referentes a táticas e ações que contemplem, minimamente,
os seguintes aspectos:
• Em articulação com os órgãos, instituições e entidades nacionais
pertinentes, buscar a normalização e padronização das diversas atividades
desenvolvidas no âmbito da Manutenção;
• Estabelecer programas e convênios específicos com escolas técnicas e
universidades visando incentivar o ensino da Função;
• Ampliar os intercâmbios e acordos com organizações estrangeiras,
buscando parcerias no sentido de divulgar e disseminar a cultura de
Manutenção do Brasil no exterior e garantindo, em contra-partida, a
atualização do conhecimento sobre os métodos, práticas e procedimentos
internacionais adotados no setor, sem deixar de, preliminarmente, verificar
a sua efetiva aplicabilidade às condições nacionais;
• Promover a comparação de situações brasileiras com referenciais de
excelência internacionais (benchmarking), objetivando reforçar as virtudes
observadas e eliminar as carências identificadas;
• Propor e apoiar o desenvolvimento de normas brasileiras que padronizem
nacionalmente a terminologia e os indicadores de desempenho da
Manutenção;
• Incentivar a implantação e operação de portais de dados, referências e
informações para Manutenção na Internet, auxiliando a performance dos
profissionais, otimizando a execução das atividades e facilitando a
resolução de problemas através do incremento do intercâmbio de
experiências e vivências;
• Investir fortemente no marketing e valorização permanente da Função.
140
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ANEXO
ANEXO A – Modelo de integração dos fatores com influência na Manutenção como Medicina de Sistemas e Máquinas
Qualidade
Treinamento,
Capacitação
e Valorização
do Pessoal
Política e
Estratégias
VISÃO
INSTITUCIONAL
Liderança e
Gerência
Recursos
Físicos
148