DOUTORAMENTO E MESTRADO
Pedro Mortágua Soares
Vila Real, Julho.2007
EUROPA EFQM (European Foundation for Quality
Management)
Missão: Apoiar a gestão das empresas europeias, estimular e,
quando necessário, auxiliar todos os países da Comunidade Europeia
a melhorarem o seu desempenho.
Visão: Um mundo onde as empresas europeias se distingam pela sua
Excelência.
BRASIL FNQ (Fundação Nacional da Qualidade)
Missão: Disseminar os fundamentos da Excelência em gestão para o
aumento de competitividade das organizações e do Brasil.
Visão: Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e
irradiação de conhecimento sobre a Excelência em gestão.
ÁREAS DE INVESTIGAÇÃO
Administração Pública
Organizações não lucrativas
Turismo e Lazer
Desporto: gestão de eventos; gestão de instalações
desportivas, desenvolvimento desportivo
Educação: creches, jardins de infância, ensino básico,
secundário e universitário
Serviços
Saúde: centros de saúde, hospitais
Bibliotecas, fóruns da juventude
Modelo da Excelência da
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Modelo de Excelência da EFQM 1999 – 2003.
Modelo da Excelência da
Gestão (FNQ)
Modelo de Excelência da Gestão®
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho,
Clientes, Pessoas e Sociedade são alcançados através da
Liderança na condução da Política e Estratégia, a qual é
transferida através das Pessoas, das Parcerias e
Recursos, e dos Processos (EFQM, 2003:13).
Uma organização é considerada um sistema orgânico e
adaptável, que interage com o ambiente externo. Os
elementos do modelo, imersos num ambiente de
informações e conhecimento, relacionam-se de forma
harmoniosa e integrada, voltados para a geração de
resultados. (FNQ, 2007:13).
EXEMPLOS
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CAF - Estrutura comum de avaliação da qualidade das administrações
públicas da União Europeia
SAÚDE
MODELO MONIQUOR
O MoniQuOr enquadra-se numa estratégia global de melhoria da
organização e da prestação de serviços na Saúde, favorecendo por
sua vez os profissionais de Saúde em defesa da sua própria actuação
e satisfação. Preocupa-se com a organização dos serviços e com a
revisão contínua e sistemática dos processos que levam à prestação
de cuidados efectivos e eficientes.
O MoniQuOr é um instrumento usado nos Centros de Saúde
portugueses que visa a avaliação da Qualidade organizacional e a
monitorização dos diferentes níveis de desempenho.
ÁREAS: Organização e Gestão
Direitos dos Cidadãos
Promoção da Saúde
Prestação de Cuidados de Saúde
Educação Contínua e Desenvolvimento da Qualidade
Instalações e Equipamento
EXEMPLOS
DESPORTO:
MODELO DA EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS DE DESPORTO E DE RECREAÇÃO
Três objectivos principais:
i)
ii)
iii)
Fornecer uma base de auto-avaliação que permita que os serviços de
Desporto e de Recreação alcancem melhorias contínuas;
Fornecer uma base para que futuros processos de inspecção possam ser
desenvolvidos;
Fornecer uma referência para o lançamento de uma estratégia nacional
ou de prioridades nacionais para o Desporto e a Recreação.
TEMAS:
LIDERANÇA
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE
PARCERIAS DE TRABALHO
USO DOS RECURSOS
GESTÃO DAS PESSOAS
PADRÕES DE SERVIÇO
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E APRENDIZAGEM
Conceitos Fundamentais da Excelência
EFQM
Orientação para os resultados
Focalização no cliente
Liderança e constância de propósitos
Gestão por processos e por factos
Desenvolvimento e envolvimento das
pessoas
Aprendizagem, inovação e melhoria
contínuas
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social corporativa
FNQ
Pensamento sistémico
Aprendizagem organizacional
Cultura de inovação
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e
informações
Visão de futuro
Geração de Valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Conceitos fundamentais da Excelência nos modelos da Excelência da EFQM e da FNQ.
Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)
i)
Orientação para os Resultados
Uma organização atinge a Excelência se alcançar resultados que
encantam todos os seus grupos de interesse.
ii) Focalização no Cliente
A Excelência representa a criação de valor sustentável para o
cliente.
iii) Liderança e Constância de Propósitos
Para alcançar o nível da Excelência, as organizações necessitam
possuir uma liderança visionária e inspiradora, indissociada de
uma constância de propósitos.
Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)
iv) Gestão por Processos e por Factos
As organizações excelentes gerem através de um conjunto de
sistemas,
processos
e
factos
interdependentes
e
interrelacionados.
v) Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas
As organizações excelentes maximizam a contribuição dos
colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.
vi) Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínuas
As organizações excelentes desafiam o status quo e efectuam a
mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a
inovação e oportunidades de melhoria.
Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)
vii) Desenvolvimento de Parcerias
O Conceito da Excelência induz ao desenvolvimento
manutenção de parcerias com valor acrescentado.
e
viii)Responsabilidade Social Corporativa
O Conceito da Excelência implica exceder o enquadramento
legal mínimo no qual a organização opera e empreender
esforços para compreender e responder às expectativas dos
grupos de interesse na sociedade.
Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)
i)
Pensamento sistémico
Uma organização é o conjunto de diversas componentes
interdependentes. Entre a organização e o ambiente eterno
existe também interdependência.
ii) Aprendizagem organizacional
A percepção, a reflexão, a avaliação e a partilha de experiências
leva a um novo patamar de conhecimento.
iii) Cultura de inovação
A organização deve criar um ambiente propício à criatividade,
experimentação e à implementação de novas ideias,
aumentando assim a sua competitividade.
Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)
iv) Liderança e constância de propósitos
Uma actuação aberta, democrática, inspiradora e motivadora
induz a uma cultura da excelência.
v) Orientação por processos e informações
A tomada de decisões e execução de acções deve ser baseada
na medição e análise do desempenho.
vi) Visão de futuro
As organizações devem compreender os factores que a afectam
visando a sua perenização.
Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)
vii) Geração de valor
Uma organização deve ter resultados consistentes, aumentando
o seu valor tangível e intangível, assegurando a sua
perenização.
viii)Valorização das pessoas
As organizações devem propiciar condições para a realização
profissional e pessoal dos seus colaboradores, induzindo o seu
comprometimento, o desenvolvimento de competências,
maximizando desta forma o seu desempenho.
Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)
ix) Conhecimento sobre o cliente e o mercado
O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado leva à
criação de valor de forma sustentada para o cliente, gerando o
aumento da competitividade da organização.
x) Desenvolvimento de parcerias
As organizações devem desenvolver actividades em conjunto
com outras organizações, utilizando as competências das
organizações envolvidas, com benefícios as mesmas.
xi) Responsabilidade social
As organizações devem pautar-se por uma actuação ética e
transparente , estando voltadas para o desenvolvimento
sustentável, preservando os recursos, respeitando a
diversividade e promovendo a redução das desigualdades.
A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA
NA GESTÃO DO DESPORTO
MODELO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE
INSTALAÇÕES DESPORTIVAS
OBJECTIVO GERAL
CARACTERIZAR e ANALISAR os modelos de
gestão
das
municipais
piscinas
geridas
portuguesas,
de
por
acordo
empresas
com
os
princípios e conceitos presentes no modelo da
Excelência da European Foundation for Quality
Management
(2003)
e PROPOR
um modelo
adequado à realidade da gestão e funcionamento
de instalações desportivas.
AMOSTRA
DIMENSÃO
n = 20 (vinte)
1 (um) estudo de caso
CRITÉRIOS DE INCLUSÃO
•
Objecto
•
Data de constituição
•
Responsabilidade de gestão de piscinas
•
Encontrar-se em actividade
CARACTERIZAÇÃO GERAL DA AMOSTRA
7
4
4
4
3
2
Figura 1. Número de Empresas Municipais da
Amostra, por Região Plano.
RI
A
1
LE
I
BR
AG
A
AV
EI
RO
ÉM
SA
N
TA
R
AR
DA
O
G
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CENTRO
PO
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NORTE
LI
S
LISBOA E VALE
DO TEJO
BO
A
1
1
BA
L
5
SE
TÚ
8
Figura 2. Número de Empresas Municipais da Amostra,
por Distrito.
8
8
3
1
0
ANO 1997 ANO 1998 ANO 1999 ANO 2000 ANO 2001
Figura 3. Número de Empresas Municipais da Amostra, por ano de Constituição.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1 Abordagens qualitativa e quantitativa
2 Inquérito inicial
3 Entrevista
4 Questionário
5 Estudo de caso
RESULTADOS
LIDERANÇA
Encorajamento criatividade e inovação
Reconhecimento grupos interesse
Encorajamento melhoria
Encorajamento objectivos
75
55
65
90
Comunicação objectivos
Missão
Visão
60
70
40
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 4. Principais resultados relativos à Componente Liderança.
LIDERANÇA
1
Os líderes não têm definida uma visão, embora tenham
definida a missão das piscinas.
2
As prioridades dos líderes são a Qualidade dos serviços e
o relacionamento com os utentes.
3
Os líderes: comunicam os objectivos da organização;
encorajam as pessoas para contribuírem para esses
objectivos e para participarem em actividades de melhoria
nas reuniões.
4
Os líderes reconhecem, por escrito, a contribuição dos
grupos de interesse.
5
Os líderes estão disponíveis para apoiar as pessoas,
encorajando a inovação e criatividade na organização,
durante as reuniões.
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
Percepção sociedade
5
Concorrência
53
Antecipação necessidades GI
84
Revisão planos de actividades
94
Planos de actividades
90
Revisão da PE
90
Comunicação da PE
68
Objectivos temp. quant.
25
Plano estratégico
40
0
20
40
60
80
100
Figura 5. Principais resultados relativos à componente Política e Estratégia.
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
1
As Empresas Municipais não têm planos estratégicos para
as piscinas.
2
A vocação mais importante das piscinas é a criação de
hábitos de prática desportiva.
3
Os objectivos mais importantes são: o aumento do nível de
satisfação dos utentes, a melhoria da qualidade dos
serviços, a diminuição dos custos de funcionamento, o
aumento da rendibilidade e o aumento do número de
utentes.
4
Os objectivos
temporizados.
definidos
não
são
quantificados
e
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
5
A adopção de uma estratégia combinada de crescimento,
melhorando os serviços prestados assim como a sua
rendibilidade e através da prestação de novos serviços é a
mais frequente nas piscinas.
6
A procura existente é o indicador mais utilizado para
suportar a definição da política e estratégia, sendo
comunicada (embora não o seja a todas as pessoas da
organização) e revista, maioritariamente nas reuniões do
Conselho de Administração, utilizando os dados
provenientes dos relatórios anuais.
7
O número total de utentes e a procura existente para um
determinado serviço são os indicadores mais utilizados para
a revisão da política e estratégia, a qual é feita anualmente.
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
8
Nos planos de actividades anuais, as aulas para os
Jardins de Infância e Escolas do primeiro ciclo do ensino
básico, as aulas para crianças e jovens na
Escola
de
Natação e de hidroginástica são as actividades mais
importantes.
9
A revisão do plano de actividades é feita nas reuniões do
Conselho de Administração e nas reuniões com as
pessoas da organização, analisando os relatórios de
actividades.
10
A adesão dos utentes às actividades e o seu nível de
satisfação são as informações mais utilizadas para a sua
revisão anual.
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
11
As necessidades dos grupos de interesse são antecipadas
e analisadas, através de inquéritos aos utentes e
recolhendo informações provenientes das Câmaras
Municipais.
12
As Empresas Municipais consideram existir concorrência,
sendo as suas actividades acompanhadas através da
recolha de informações escritas nos locais, da observação
nos locais e da recolha de informações na Internet.
13
O benchmarking é utilizado como ferramenta de gestão, não
sendo medida a percepção da sociedade quanto ao papel
da organização.
PESSOAS
Plano formação
Absentismo
Política reconhecimento
Política motivação
Avaliação desempenho
Actividades melhoria
Feedback pessoas
Ident. competências
Plano carreira
40
60
65
65
30
50
95
90
45
0
20
40
60
80
Figura 6. Principais resultados relativos à Componente Pessoas.
100
PESSOAS
1
As Empresas Municipais não têm planos de carreira.
2
A entrevista e o concurso são os procedimentos mais
utilizados no recrutamento, sendo o critério mais utilizado o
perfil para o exercício da função.
3
As Empresas Municipais:
Têm identificadas as competências necessárias para as suas
pessoas.
Recolhem o feedback das pessoas nas reuniões por sectores
e nas reuniões e contactos individuais.
Criam oportunidades de melhoria, através de comunicações
internas.
PESSOAS
4
Não está implementado um sistema de avaliação de desempenho.
5
As comunicações internas são as formas de comunicação mais
utilizadas.
6
A facilidade na realização dos horários
identificada como política de motivação.
7
A divulgação interna em reuniões por sector funcional é a forma
mais identificada como política de reconhecimento das
pessoas.
8
As Empresas Municipais medem formal e sistematicamente o
absentismo.
9
Não existe plano de formação para todas as funções.
é
a
forma
mais
PARCERIAS E RECURSOS
Avaliação forn.
Gestão conhecimento
Plano manut.
Acomp. tecnologias
Reutilização
Reciclagem
Gestão água
Gestão energia
Gestão materiais
Parceiros chave
40
30
35
80
80
45
85
60
85
100
0
20
40
60
80
100
120
Figura 7. Principais resultados relativos à Componente Parcerias e Recursos.
PARCERIAS E RECURSOS
1 As Empresas Municipais têm identificados os seus parceiros
chave, sendo os mais indicados a Câmara Municipal e as Escolas
do concelho.
2 Existem abordagens sistemáticas de gestão do consumo de
materiais (produtos químicos, de limpeza, de higiene e consumíveis
de secretaria), do consumo de energia e do consumo de água
para minimizar os desperdícios, havendo indicadores de consumo.
3 A reciclagem e a reutilização não são práticas comuns nas
Empresas Municipais.
PARCERIAS E RECURSOS
4
As tecnologias emergentes são acompanhadas principalmente
através de observação de outras instalações aquáticas, da
frequência de acções de formação e de feiras do sector.
5
As mais implementadas são os sistemas informatizados de
gestão e de controlo de acessos.
PARCERIAS E RECURSOS
6
Existem planos de manutenção das piscinas.
7
As Empresas Municipais não têm sistemas de gestão do
conhecimento.
8
Estão definidos os critérios de selecção dos fornecedores, de
acordo com o tipo de fornecimento, sendo a qualidade dos
produtos o mais importante, não sendo feita a monitorização do
seu desempenho.
PROCESSOS
Plano segurança
35
Plano manutenção
70
Estudos clientes
35
85
Divulg. Serviços
Gestão processos
15
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Figura 8. Principais resultados relativos à Componente Processos.
90
PROCESSOS
1
A gestão por processos não está implementada nas Empresas
Municipais.
2
Os serviços de tratamento da água e de higiene e limpeza são
os sectores a que é atribuída maior importância para o
sucesso das piscinas.
3
As Empresas Municipais divulgam os serviços prestados,
sendo as rádios e os jornais locais, os folhetos, as revistas das
Câmaras Municipais e os cartazes, os meios mais utilizados.
PROCESSOS
4
O telefone é o meio mais utilizado para os clientes
contactarem as piscinas.
5
É dada oportunidade aos clientes para efectuarem
reclamações, sendo os livros de reclamações os meios mais
utilizados e a sua monitorização efectuada trimestralmente.
6
Existem planos de manutenção das instalações mas não
existem planos de segurança.
RESULTADOS CLIENTES
Cobertura média
Elogios clientes
Mot. reclamações
Nº reclamações
Intenção recom.
Intenção recompra
Qualidade
Imagem
25
25
55
70
20
25
40
35
0
10
20
30
40
50
60
70
Figura 9. Principais resultados relativos à Componente Resultados Clientes.
80
RESULTADOS PESSOAS
Lealdade 0
Taxas resp. inq.
Níveis formação
Prémios
Absentismo
Satisfação 0
Motivação 0
0
5
10
10
50
10
20
30
40
50
60
Figura 10. Principais resultados relativos à Componente Resultados Pessoas.
RESULTADOS SOCIEDADE
Consumo energia
65
Redução elimi. Desperdícios
5
Elogios comunidade
0
Responsabilidade social
0
Papel organização 0
0
10
20
30
40
50
60
70
Figura 11. Principais resultados relativos à Componente Resultados Sociedade.
RESULTADOS CHAVE DE DESEMPENHO
Capital próprio passivo
75
Gestão activos
75
Amortizações
75
Investimentos
75
Resultado líq. activo
75
Despesas
75
Receitas
75
Desvios orçamentais
75
0
20
40
60
80
Figura 12. Principais resultados relativos à Componente Resultados Chave de Desempenho.
CONCLUSÕES
CONCLUSÕES
As Empresas Municipais gerem as piscinas seguindo
alguns dos parâmetros constantes das componentes
Liderança, Política e Estratégia, Pessoas e Parcerias
e
Recursos, embora de forma não sistematizada.
As Empresas Municipais não utilizam a gestão por
processos como metodologia de gestão das piscinas.
CONCLUSÕES
As Empresas Municipais não medem de forma sistemática:
* os resultados nos clientes;
* os resultados nas pessoas;
* os resultados na sociedade.
As Empresas Municipais medem de forma sistemática os
resultados chave de desempenho, comparando-os com,
pelo menos, os dois anos anteriores.
CONCLUSÕES
Existem diferenças estatisticamente significativas entre as
Empresas Municipais com piscinas de maior e menor
dimensão, relativamente a todas as componentes do
modelo EFQM, com excepção da componente Pessoas.
Verificámos
existir
uma
correlação
positiva
e
estatisticamente
significativa
entre
as
componentes
estudadas, com excepção da componente Resultados
Pessoas.
As componentes Resultados Clientes e Processos são as que
mais se correlacionam com as restantes.
MODELO DA EXCELÊNCIA NO DESPORTO (MEDE)
MEDE - Ficha de Auto-avaliação
CRITÉRIO
SUB-CRITÉRIO
Pontos Fortes
Acções de Melhoria
Aspectos a Considerar
Áreas de Melhoria
A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA
NA GESTÃO DO DESPORTO
MODELO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE
INSTALAÇÕES DESPORTIVAS
Modelo da Excelência da
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Modelo de Excelência da EFQM 1999 – 2003.
Critério 1 | Liderança
“Líderes excelentes desenvolvem e facilitam o alcançar da
visão e missão. Desenvolvem valores e sistemas
organizacionais necessários para o sucesso sustentável e
implementam-nos
através
das
suas
acções
e
comportamentos. Durante épocas de mudança, norteiam-se
pela constância de propósitos. Quando necessário, estes
líderes demonstram capacidades para alterar o rumo da sua
organização e inspiram as suas pessoas”.
Sub-critério 1 a.
Os líderes desenvolvem a missão, visão, valores
e ética, e actuam como modelos de uma cultura
da Excelência.
Sub-critério 1 b.
Os líderes estão pessoalmente envolvidos em
assegurar que o sistema de gestão da
organização é desenvolvido, implementado e
melhorado de forma contínua.
Sub-critério 1 c.
Os líderes interagem com clientes, parceiros e
representantes da sociedade.
Sub-critério 1 d.
Os líderes reforçam uma cultura da Excelência
perante as pessoas da organização.
Sub-critério 1 e.
Os líderes identificam e patrocinam a mudança
organizacional.
Critério 2 | Política e Estratégia
“Organizações excelentes implementam a sua missão e visão através
do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de
interesse que tem em consideração o mercado e o sector nos quais
operam. Políticas, planos, objectivos e processos são desenvolvidos e
desdobrados para transferir a estratégia”.
Sub-critério 2 a.
A política e a estratégia são baseadas nas
necessidades e expectativas, actuais e
futuras, dos grupos de interesse da
organização.
Sub-critério 2 b.
A política e a estratégia são baseadas em
informação proveniente de indicadores de
desempenho, investigação, abordagem e
actividades externas relacionadas.
Sub-critério 2 c.
A política e a estratégia são desenvolvidas,
revistas e actualizadas.
Sub-critério 2 d.
A política e a estratégia são comunicadas e
desdobradas através de uma rede de
processos-chave.
Critério 3 | Pessoas
“Organizações excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno
potencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e da
organização como um todo. Promovem a equidade e a igualdade,
envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas pessoas.
Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma
que motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na
utilização das suas capacidades e conhecimentos em benefício da
organização”.
Sub-critério 3 a.
Os recursos humanos são planeados,
geridos e melhorados.
Sub-critério 3 b.
Os conhecimentos e competências das
pessoas são identificados, desenvolvidos e
sustentados.
Sub-critério 3 c.
As pessoas são envolvidas e
responsabilizadas.
Sub-critério 3 d.
Sub-critério 3 e.
As pessoas e a organização dialogam.
As pessoas são reconhecidas,
recompensadas e assistidas.
Critério 4 | Parcerias e Recursos
“Organizações excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os
fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da
política e estratégia e uma eficaz operacionalização dos processos.
Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram
as necessidades actuais e futuras da organização, da comunidade e
do ambiente”.
Sub-critério 4 a.
As parcerias externas são geridas.
Sub-critério 4 b.
A gestão financeira é efectuada.
Sub-critério 4 c.
As instalações, equipamentos e materiais são
geridos.
Sub-critério 4 d.
A tecnologia é gerida.
Sub-critério 4 e.
A informação e o conhecimento são geridos.
Critério 5 | Processos
“Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os
processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor
acrescentado para os clientes e outros grupos de interesse”.
Sub-critério 5 a.
Os processos são sistematicamente
concebidos e geridos.
Sub-critério 5 b.
Os processos são melhorados, como
necessário, através da inovação, de forma a
satisfazer completamente e a gerar valor
acrescentado para os clientes e outros
grupos de interesse.
Sub-critério 5 c.
Os produtos e serviços são concebidos e
desenvolvidos com base nas necessidades
e expectativas dos clientes.
Sub-critério 5 d.
Os produtos e serviços são produzidos,
entregues e assistidos.
Sub-critério 5 e.
As relações com os clientes são geridas e
valorizadas.
Critério 6 | Resultados Clientes
“Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,
resultados relevantes em relação aos seus clientes”.
Sub-critério 6 a.
Medidas da Percepção.
Sub-critério 6 b.
Indicadores do Desempenho.
Critério 7 | Resultados Pessoas
“Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,
resultados relevantes em relação às suas pessoas”.
Sub-critério 7 a.
Medidas da Percepção.
Sub-critério 7 b.
Indicadores do Desempenho.
Critério 8 | Resultados Sociedade
“Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,
resultados relevantes em relação à sociedade”.
Sub-critério 8 a.
Medidas da Percepção.
Sub-critério 8 b.
Indicadores do Desempenho.
Critério 9 | Resultados Chave do Desempenho
“Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,
resultados relevantes em relação aos elementos-chave da sua
política e estratégia”.
Sub-critério 9 a. Resultados Chave do Desempenho.
Sub-critério 9 b. Indicadores Chave do Desempenho.
FNQ
Critério 1 | Liderança
1.1
1.2
1.3
Sistema de Liderança
Cultura da Excelência
Análise do Desempenho da Organização
FNQ
Critério 2 | Estratégias e Planos
2.1
2.2
Formulação das Estratégias
Implementação das Estratégias
FNQ
Critério 3 | Clientes
3.1
3.2
Imagem e conhecimento de mercado
Relacionamento com clientes
FNQ
Critério 4 | Sociedade
4.1
4.2
Responsabilidade sócio-ambiental
Ética e desenvolvimento social
FNQ
Critério 5 | Informações e Conhecimento
5.1
5.2
5.3
Informações da organização
Informações comparativas
Activos intangíveis
FNQ
Critério 6 | Pessoas
6.1
6.2
6.3
Sistemas de trabalho
Capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
FNQ
Critério 7 | Processos
7.1
7.2
7.3
Processos principais do negócio e processos de apoio
Processos de relacionamento com os fornecedores
Processos económico-financeiros
FNQ
Critério 8 | Resultados
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
Resultdos económico-financeiros
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos à sociedade
Resultados relativos às pessoas
Resultados dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio
Resultados relativos aos fornecedores
A lógica RADAR (adaptado de EFQM, 1999).
RADAR
1.
Determinar os Resultados a alcançar, decorrentes da política
e estratégia estabelecidas e que espelham o desempenho da
organização ao nível dos seus processos, sem esquecer a
satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.
2.
Planear e desenvolver um conjunto integrado de Abordagens
que permitam alcançar os resultados desejados, no presente e
no futuro.
3.
Desdobrar as abordagens de um modo sistemático por toda a
organização, de forma a assegurar a sua total implementação.
4.
Avaliar e Rever as abordagens seguidas com base na
monitorização e análise dos resultados obtidos e actividades
em curso. Identificar, estabelecer e implementar acções de
melhoria sempre que necessário.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
(ISO9000:2000)
Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total
Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente,
convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras,
satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas
expectativas.
Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização.
Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o
pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da
organização.
Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total (I)
Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização
e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam
utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando
as actividades e os recursos associados são geridos como um
processo.
Abordagem da gestão como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como
um sistema, contribui para que a organização atinja os seus
objectivos com eficácia e eficiência.
Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total (II)
Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma
organização seja um objectivo permanente dessa organização.
Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de
informações.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e
uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as
partes para criar valor.
Requisitos das ISO9000:2000 (I)
Responsabilidade da Gestão:
“A liderança, o comprometimento e o envolvimento activo da gestão
de topo são essenciais para desenvolver e manter um sistema de
Gestão da Qualidade eficaz e eficiente, de modo a atingir benefícios
para as partes interessadas. Para atingir esses benefícios é
necessário estabelecer, manter e aumentar a satisfação dos
clientes” (NP EN ISO9004:2000).
Requisitos das ISO9000:2000 (II)
Gestão dos Recursos:
“Convém que a gestão de topo assegure que os recursos essenciais
para a implementação da estratégia e para atingir os objectivos da
organização são identificados e disponibilizados. Convém que
inclua recursos para a operação e melhoria do sistema de Gestão
da Qualidade, bem como para a satisfação dos clientes e de outras
partes interessadas. Os recursos podem incluir pessoas, infraestruturas, ambiente de trabalho, informação, fornecedores e
parceiros, recursos naturais e financeiros” (NP EN ISO9004:2000).
Requisitos das ISO9000:2000 (III)
Realização do Produto ou Serviços:
“Convém que a gestão de topo assegure a operação eficaz e
eficiente dos processos de realização e de suporte e da rede de
processos associada, de modo a que a organização tenha
capacidade para satisfazer as suas partes interessadas” (NP EN
ISO9004:2000).
Requisitos das ISO9000:2000 (IV)
Medição, Análise e Melhoria:
“Convém que a gestão de topo assegure a medição, a compilação e
a validação eficazes e eficientes dos dados para assegurar o
desempenho da organização e a satisfação das partes
interessadas. Convém que inclua a revisão da validação e do
propósito das medições e da utilização pretendida para os dados,
de modo a assegurar valor acrescentado para a organização” (NP
EN ISO9004:2000).
A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA
NA GESTÃO DO DESPORTO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Juran & Gryna (1980) apresentam o mais antigo registo histórico de
dedicação à Qualidade que mostra artesãos Egípcios, medindo durante a
execução de uma obra.
Artesãos Egípcios medindo e executando uma obra. Fonte: Juran & Gryna (1980).
INSPECÇÃO DA QUALIDADE
O objectivo básico era assegurar que os produtos que não
cumprissem os requisitos reclamados pelo mercado não fossem
comercializados.
A ideia primordial da Qualidade entendia-se como a etapa de
inspecção do produto final.
Apesar de evitar a má imagem da empresa, não evitava os gastos
com o produto, provocando assim o aumento do preço dos produtos
vendidos.
Inspecção da Qualidade é, segundo Pires (2000), uma das fases
históricas da Qualidade, na qual as preocupações se centravam
essencialmente nas actividades de medição, comparação e
verificação dos produtos.
CONTROLO DA QUALIDADE
Durante os anos 30, começou a surgir o termo Controlo da
Qualidade que levou a uma revolução, tanto no que diz respeito ao
conceito como às medidas adoptadas para assegurar a Qualidade.
O início histórico do Controlo da Qualidade moderna, poder-se-á
situar no início da prevenção de defeitos do produto, numa acção
dirigida aos diferentes processos de fabrico, tendo como objectivo
final o produto acabado.
CONTROLO DA QUALIDADE
A metodologia baseava-se na implementação de um processo que
permitia medir características físicas do produto e variáveis
presentes no processo de fabrico.
O objectivo final era obter "zero defeitos", expressão que, mais tarde,
se irá converter em slogan associado às empresas com qualidade
(Pires, 2000).
Controlo da Qualidade é, para Pires (2000), uma das fases
históricas da Qualidade, na qual as actividades se centravam na
monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição
dos parâmetros dos processos nas condições desejadas.
GARANTIA DA QUALIDADE
A prevenção começa a dominar os objectivos dos Gestores
Qualidade, no início dos anos 50, e os sistemas da Gestão
Qualidade evoluem, permitindo assegurar uma produção digna
confiança e dando origem ao aparecimento do novo conceito
Garantia da Qualidade.
da
da
de
da
Nos anos 60, institucionaliza-se a Garantia da Qualidade enquanto
exigência dos grandes compradores sobre os seus fornecedores.
A garantia de que um conjunto complexo de elementos se venha a
comportar satisfatoriamente em serviço está estreitamente ligada à
confiança depositada na qualidade dos fornecedores.
GARANTIA DA QUALIDADE (I)
O proprietário desses conjuntos, face às graves consequências das
falhas, concluiu não poder obter aquela confiança baseando-se
apenas nos resultados da sua inspecção (Pires, 2000).
Garantia da Qualidade é, para Pires (2000), uma das fases históricas
da Qualidade na qual as actividades são planeadas e sistemáticas
para que de uma forma integrada possam garantir que a Qualidade
desejada está a ser alcançada.
FASES
AUTORES
Ganhão
(1991)
Inspecção
Controlo da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gestão da
Qualidade
Total
Pires (2000)
Inspecção
Controlo da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gestão da
Qualidade
Carapeto &
Fonseca
(2005)
Qualidade
através da
Inspecção
Controlo
Estatístico da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Qualidade
como
Estratégia
Competitiva
Qualidade Total
Fases da Qualidade segundo vários autores (Soares, 2006).