ATIVISTA CONFIÁVEL
Uma competência essencial ê i
i l
do novo RH. Como desenvolvê‐la?
P l
Palestrante: Alba Maria Torres Alb M i T
www.entrelacos.com.br [email protected]
41 3079.4686 e 9973.9304
Observando seus passos nos
últimos anos, qual a tendência da
área de RH?
O que você vê como maior
desafio?
AS PRIORIDADES MAIS CITADAS PELOS RHS PARA 2008
Sexta edição da pesquisa exclusiva da HuggardCaine para a Canalrh em Revista
RH estratégico
Comunicação interna
Tecnologia de RH
Desenvolvimento Gerencial / Executivos
Treinamento
Capacitação profissional da área de RH
Cultura / change management
ç de talentos
Retenção
Qualidade de Vida / Stress
60%
57%
54%
52%
48%
48%
48%
44%
43%
www.portalerh.com.br/portal2006/artigos/edicao33.asp - download em 08/09/2008
www.daveulrich.com – download em 08/09/2008
CAPACIDADES
ORGANIZACIONAIS
SISTEMAS
E PROCESSOS
RELACIONAMENTOS
GESTOR DE
TALENTOS
DESIGNER
ORG.
GUARDIÃO
DA
CULTURA
EXECUTANTE
OPERACIONAL
ALIADO DOS
NEGÓCIOS
ATIVISTA
CONFIÁVEL
RH
Impactos
ARQUITETO
DA
ESTRATÉGIA
o Gestor de Talentos/Designer
Organizacional domina teoria,
pesquisa e prática tanto em
gestão de talento quanto em
design organizacional ao:
• Assegurar os talentos de hoje e de amanhã.
• Desenvolver talentos
•.
talentos.
•. Formatar a organização.
•. Estimular a comunicação.
•. Desenhar os sistemas de recompensa.
Talentos sem o suporte organizacional não serão
bem sucedidos, e boa organização não entrega
resultados sem o talento individual com as
competências certas.
o Guardião da Cultura
reconhece articula e ajuda a
reconhece,
moldar a cultura de uma
empresa ao:
•
•
•
•
Facilitar as mudanças.
Moldar a cultura.
Valorar a cultura
cultura.
Personalizar a cultura (ajudar os
funcionários a descobrir o sentido do
trabalho, gerenciar o equilíbrio entre vida e
trabalho, e estimular a inovação).
o Arquiteto da Estratégia
sabe como fazer a verdadeira
mudança acontecer ao: .
• Sustentar a agilidade estratégica.
estratégica
•. Engajar os clientes.
o Executante Operacional
administra
ad
s aod
dia-a-dia
a a d a do
trabalho de gerir pessoas
dentro de uma organização ao:
•.. Implementar as políticas de forma
consistente.
•. Avançar a tecnologia de RH.
o Aliado dos Negócios
contribui para o sucesso
ao:
• Servir à cadeia de valores.
•. Interpretar o contexto social.
•. Articular a proposição de valores.
•. Alavancar a tecnologia dos negócios.
o Ativista Confiável tem
credibilidade ( é respeitado
respeitado,
admirado, ouvido) e ativo
(expõe o seu ponto de vista,
marca uma posição
i ã ed
desafia
fi
suposições) ao:
••. Gerar resultados com integridade
integridade.
•. Compartilhar informações.
•. Construir relações de confiança.
•.. Exercer RH com atitude (ousar na medida certa, fazer
observações imparciais, influenciar as pessoas).
O profissional que tem credibilidade mas não é ativo é
admirado mas não causa impacto.
Os que são ativos mas não têm credibilidade podem ter
idéias mas não serão ouvidos.
Ser proativo significa assumir uma
posição. Mas essa posição precisa ser
lastreada por subsídios. Se um
executivo estrangeiro
g
sustenta q
que o
RH brasileiro faz algo que não
contribui para o negócio, o brasileiro
deveria enfrentar essa determinação –
não batendo o pé –, mas mostrando
os tais subsídios e provando que a
visão do estrangeiro está equivocada
Dave Ulrich
Professor de Negócios
g
da Universidade de Michigan
e sócio do Grupo RBL
www.daveulrich.com – download em 08/09/2008
Papel do executivo de recursos
humanos
Dave Ulrich
Professor de Negócios
g
da Universidade de Michigan
e sócio do Grupo RBL
Nós encontramos quatro atitudes que
o executivo
i de
d RH deve
d
apresentar:
Coaching – ajudar líderes a melhorar
seu comportamento e seus
resultados.
resultados
Arquitetar – preparar projetos para a
mudança da organização.
Facilitar – gerenciar o processo para
que as coisas aconteçam.
Planejar e entregar – implementar
práticas de RH que
p
q efetuem a
estratégia.
ENGAJAMENTO EM MUDANÇAS
20 60 20
20-60-20
20%
- já estão fazendo o que a mudança está
demandando;
60%
- com treinamento, coaching e suporte,
estes poderão se mover;
20%
- não responderão à mudança.
“Todos os problemas que testemunhamos
hoje têm soluções, mas todas elas
requerem uma mudança radical,
radical uma
nova forma de pensar e agir.”
Fritjof Capra
4 – IDENTIFICAR VALORES E MOTIVAÇÃO
MUDANÇA DE MODELO MENTAL
A fim de alcançar suas metas de mudança pessoal, as
pessoas precisam crer em três coisas:
Possibilidade – Acreditar que é possível atingi-las,
mesmo que ainda não saiba como;
Habilidade – Acreditar que é capaz de atingi-las; nós
ainda não atingimos o limite de toda nossa capacidade.
capacidade
Merecimento – Acreditar que merece essa vitória.
MUDANÇA PESSOAL
p
atuar sobre a causa primária
PENSAMENTO
CARTESIANO
PENSAMENTO
SISTÊMICO
PODEMOS ENTENDER
COMPLETAMENTE O
FUNCIONAMENTO DO
TODO ENTENDENDO
TODO,
PERFEITAMENTE O
FUNCIONAMENTO DE
SUAS PARTES.
PODEMOS ENTENDER O TODO
SE ENTENDERMOS AS
RELAÇÕES E OS IMPACTOS
ENTRE AS PARTES.
VER PROCESSOS DE
MUDANÇAS EM VEZ DE
EVENTOS INSTANTÂNEOS
VISÃO
PERCEBER ANTECIPADAMENTE
O CONJUNTO LÓGICO DE
CONSEQÜÊNCIAS DA ESTRATÉGIA
ESCOLHIDA,
ULTRAPASSANDO AS BARREIRAS
DOS MODELOS MENTAIS
IMEDIATISMO
CAUSA E EFEITO NÃO ACONTECEM,
NECESSARIAMENTE, DE IMEDIATO.
PODE HAVER DESAFAGEM
VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO
THE RBL Group - www.daveulrich.com
4. Falso positivo
Fala agradável mesmo quando discordamos.
6. De olho no passado
Com medo de perder nossa herança, não fazemos
m dança em nossa cultura;
mudança
c lt ra ficamos prisioneiros de nossos
hábitos;
10 – Mania da atividade
Gostamos de estar ocupados; nosso emblema de honra é
calendários cheiros mesmo se isso excluir pensamentos e
resultados. Nos escondemos atrás da nossa (pré)ocupação.
VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO
THE RBL Group
11 – Narcisismo competitivo
Gostamos de ganhar individualmente e não em time.
13. De crise em crise
Quando numa crise,, agimos
g
decisivamente,, e aí
esperamos pela próxima crise para agir de novo.
14. Antipatia pelo cliente
14
Nós não incluímos os critérios do cliente no nosso pensar;
somos focados para o interno.
VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO
THE RBL Group
17. Sabor do mês
Pulamos de programa para programa; não temos
iniciativas integradas; há cinismos sobre “novos”
novos
programas; no final, ficamos com distorções conceituais;
19. Falta de alinhamento das ações
19
Não vemos o todo nem como nosso trabalho alinha-se
com as estratégias; tendemos a nos perder em detalhes.
27. Sub-medições
Não temos indicadores para rastrear as coisas
importantes; medimos o que é f[acil e não o que é
certo.certo medir.
VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO
THE RBL Group
28. Sustentabilidade
Não sustentamos as mudanças que começamos.
29. Grande Vitória
Procurar a grande mudança que resolverá todos os
problemas versus começar pequeno
pequeno.
30. Habilidades ou atitudes
N temos as h
Não
habilidades
bilid d requeridas
id para o ffuturo.
INICIANDO A MUDANÇA
•
Converse com os líd
C
líderes de
d negócios:
ó i
repasse com eles
l
as competências e pergunte se eles as estão praticando.
•
Formule as mesmas questões à sua equipe de RH
RH.
•
Pergunte a si mesmo se você conhece realmente ou
apenas superficialmente o negócio.
negócio
•
Por fim, estabeleça as suas prioridades.
"Nossos dados afirmam: Trabalhe na competência Ativista
Confiável' .“
Dave Ulrich
Ativista Confiável
Desenvolvendo a competência
Credibilidade - é respeitado, admirado, ouvido.
Só prometa o que pode cumprir; cumpra o que prometer.
Ativo - expõe
Ati
õ o seu ponto
t de
d vista,
i t marca uma
posição e desafia suposições.
Eu acho que.... h
Na minha experiência....
Na
minha experiência
Com base em ......... Minha opinião é ...........
ATIVISTA CONFIÁVEL – desenvolvendo a competência
Pró atividade: exercício de lócus de controle interno –
Pró ‐
atividade: exercício de lócus de controle interno se reclamar, aja!
se reclamar aja!
Desafie suposições: escolha um tema sobre o qual tem certeza, informe‐se, questione‐se: qual seria o impacto em mim, na área onde trabalho e nos meus projetos se eu pensasse o contrário?
Ponto de vista: escolha um tema polêmico da sua área de atuação, assuma uma posição e responda‐se: com base em que eu assumo essa assu
a u a pos ção e espo da se co base e que eu assu o essa
posição? Exponha seu ponto de vista em comunidades virtuais, palestras, newsletter, etc.
Credibilidade: reveja sua experiência profissional e liste suas principais Credibilidade:
reveja sua experiência profissional e liste suas principais
responsabilidades e principais realizações, em vez das tarefas.
Pensamento Sistêmico: quais os impactos das suas realizações atuais para os resultados da sua área e para o alcance dos objetivos estratégicos da organização?