EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS:
UM DESAFIO NA EMPRESA FAMILIAR
Autoria: Alane Bruna Santos Sauer, Karla Bezerra de Souza Sobral,
Vanessa Cristina da Silva
Resumo
A pequena taxa de sucesso dos projetos, num cenário de importância crescente para realização
das estratégias das empresas, levanta questionamentos sobre a efetividade das abordagens de
gestão de projetos, especialmente se o contexto for uma empresa familiar. A excelência na
gestão de projetos sugere que a organização não deve apenas se igualar aos concorrentes, elas
precisam se esforçar para superar o desempenho da concorrência. Assim, a gestão de cada
projeto é adaptada às suas especificidades. Neste âmbito, este artigo buscou analisar os seis
componentes da excelência – processos integrados, cultura, suporte gerencial, treinamento e
ensino, gestão informal de projetos e excelência comportamental – para a gestão de projetos,
propostos por Kerzner (2006), no contexto da empresa familiar. Para tanto, este ensaio teórico
seguiu uma abordagem qualitativa compreendendo um estudo exploratório-descritivo. Os
resultados encontrados sugerem que as excelências da gestão de projetos são essenciais para o
desenvolvimento na empresa familiar, pois é possível despertar nos colaboradores e gestores a
necessidade de um plano de comunicação para o crescimento contínuo da organização.
Palavras-chave: gestão de projetos, empresa familiar, excelência
Abstract
The small success rate of projects, in a scenario of increasing importance for conducting
corporate strategies, raises questions about the effectiveness of project management
approaches, especially in family company context. The excellence in project management
suggests that the organization should not only match the competitors, they must strive to
outperform the competition. Thus, the management of each project is tailored to their specific
requirements. In this context, this article seeks to analyze the six components of excellence integrated processes, culture, management support, training and education, informal project
management and behavioral excellence - for project management, as proposed by Kerzner
(2006), in the context of a family company. Therefore, this theoretical essay is uses qualitative
analysis comprising a descriptive exploratory study. The results suggest that excellence in
project management is essential for development of the family company, since it is possible to
awaken the employees and managers the need for a communication plan for the continued
growth of the organization.
Key-words: project management, family company, excellence
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1.
INTRODUÇÃO
No ambiente organizacional atual, mudanças cada vez mais profundas e rápidas nos
contextos, relações de competitividade mais acirradas entre as empresas, necessidades de
contenção de custos, melhoria da qualidade e encurtamento dos prazos definem alguns
aspectos fundamentais a serem considerados pelas organizações (NETO; JAMIL;
VASCONCELOS, 2009). Além de o consumidor estar mais exigente e consciente, criam-se
produtos substitutos a todo o momento, a tecnologia se desenvolve de forma rápida e se torna
mais sofisticada.
Segundo Vargas (2005), para atender as demandas de maneira eficaz e eficiente, nesse
ambiente caracterizado por rápidas e constantes transformações, torna-se indispensável um
modelo de gestão focado em prioridades e objetivos. E, por esta razão, a gestão de projetos
tem evoluído e alcançado novos patamares de sofisticação e excelência (KEELLING, 2002).
Entretanto, as metodologias de gestão de projetos são, muitas vezes, criticadas quanto
à forma ou ao conteúdo ou confundidas com modelos tradicionais de gestão, possivelmente,
por apresentarem novas abordagens que englobam metodologias já conhecidas (NETO;
JAMIL; VASCONCELOS, 2009). O fato é que, a gestão de projetos, por ser um processo de
tomar decisões para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado
(MAXIMIANO, 2009), auxilia as organizações a se inovarem cada vez mais, e não só para
satisfazer e responder as exigências singulares do mercado, mas também, surpreendê-lo.
Nesse contexto, utilizar a gestão de projetos em uma empresa familiar, requer um
esforço maior. Pois, ao contrário das organizações em geral, a empresa familiar possui regras
próprias e diferentes que precisam ser observadas atentamente. Assim, tanto o ambiente de
trabalho, quanto a cultura organizacional instalada estão fortemente ligados à família
proprietária. Diante disso, observa-se que há dificuldade de separar a emoção da razão, o
poder centralizado, a exigência da dedicação exclusiva dos familiares, os laços afetivos
extremamente fortes, a falta de planejamento, a falta de preparação profissional dos herdeiros,
entre outros que geram conflitos dentro da organização.
Apesar de a empresa familiar ser conhecida como de difícil gestão, de tempo de vida
pequeno e de campo fértil para conflitos entre seus membros e os que compõem a família, ela
representa uma parte expressiva no conjunto das empresas existentes no Brasil. Segundo
dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 98% das empresas são
familiares. Indicadores do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
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Empresas) mostram que existem no país de 6 a 8 milhões de empresas em funcionamento e
que 90% delas são empresas familiares.
Entretanto, de cada três empresas familiares, apenas dez empresas sobreviverão à
segunda geração e só uma, em dez, passará a terceira geração. A duração média de vida da
empresa familiar é de 24 anos, geralmente o período de tempo em que o fundador está à frente
dela (KETS de VRIES, 1997).
Grzybovski, Boscarin e Migott (2002) afirmam que o estilo politicamente correto de
gerenciar empresas familiares implica na necessidade de apresentar, ao mesmo tempo,
sensibilidade para com as necessidades da família, considerando as histórias, os rituais, os
símbolos materiais e a linguagem utilizada, e elevado grau de percepção das transformações
ambientais, que podem desestabilizar a organização.
Nessa perspectiva, pela razão emergente das empresas excelentes em gestão de
projetos superarem seus concorrentes, promovendo inovações e conhecimento (KERZNER,
2006), é que o presente trabalho busca analisar os seis componentes da excelência – processos
integrados, cultura, suporte gerencial, treinamento e ensino, gestão informal de projetos e
excelência comportamental – para a gestão de projetos, propostos por Kerzner (2006), no
contexto da empresa familiar.
Assim, a questão de pesquisa que surge é: “como tornar uma empresa familiar
excelente em gestão de projetos?”. Na busca de obtenção de resposta à pergunta orientadora e
do cumprimento do objetivo proposto, o artigo foi estruturado em seis seções, incluindo esta
introdução. A seção 2 e 3 abordam uma breve descrição das características da empresa
familiar e da gestão de projetos. A seção 4 descreve a metodologia seguida para a elaboração
deste estudo. A seção 5 apresenta a análise dos componentes da excelência relacionados com
a gestão familiar. Depois as conclusões do estudo e as referências.
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2.
EMPRESA FAMILIAR
A definição de empresa familiar não está relacionada com o porte da organização, com
a sua localização, com o ramo de atuação, ou com outros aspectos. Pode-se definir empresa
familiar, quando tem sua origem vinculada com uma família, ou como sendo qualquer
organização na qual uma ou poucas famílias concentram o poder de decisão envolvendo o
controle da sociedade e, eventualmente, a participação na gestão.
Bernhoeft (1989, p.38) vem concretizar essa definição com a expressão: um ideal que
deu certo. No passado da organização, houve o momento em que o fundador teve uma ideia e
percebeu a oportunidade de começar um negócio próprio. Nem sempre havia recursos
financeiros disponíveis, mas o que houve foi um comportamento empreendedor do fundador,
que tornou viável aquela ideia. Isso é o que diferencia a empresa familiar de uma empresa
profissionalizada.
Uma definição comum é a empresa cuja propriedade ou controle majoritário está com
uma única família. Kets de Vries (1997, p.117) afirma que empresa familiar é aquela “[...] em
que a família proprietária tem um impacto significativo nas definições estratégicas e na
indicação do presidente”. As decisões de lançar ou não um novo produto, de quem será
promovido ou contratado, tem forte influência da família sobre a empresa.
Segundo Lodi (1978) a empresa familiar é aquela em que a sucessão da administração
está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da empresa identificam-se com
o sobrenome da família ou com a figura do fundador. Muitas empresas crescem e se
desenvolvem pela influência que o sobrenome da família tem na sociedade. Um exemplo foi a
Família Matarazzo, no Brasil, no início do século XX, que conseguiu créditos em bancos pela
influência do sobrenome.
A emoção que prevalece nas decisões e no comportamento na empresa é afetada por
uma relação familiar – empreendimentos em que, parentesco de pai e filho, irmão e irmã,
cunhados, primos e assim por diante, tem importante impacto no futuro da empresa
(KIGNEL; WERNER, 2007). O papel da família na empresa familiar precisa ser melhor
entendido para maximizar as forças das empresas familiares e controlar ou eliminar suas
fraquezas.
Floriani (2007, p.56) afirma que “a empresa familiar nasce, portanto, da necessidade
de se perpetuar um negócio (comercial, industrial ou de serviços) e com o objetivo de ampliar
um patrimônio familiar”. As empresas surgem quase que exclusivamente do desenvolvimento
familiar, da somatória de características individuais dos membros da família, que afloram e
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são associadas e comungadas pelos demais para atender desejos pessoais, por necessidade de
sobrevivência ou até para aproveitar a oportunidade.
Outra característica é o elo emocional que une os familiares, o que é uma grande
influência nas empresas. Segundo Venturi e Lenzi (2003), as famílias agem como clãs e têm
formas próprias de organizar e controlar a empresa, quando comparadas com as empresas
profissionalizadas. Com o passar das gerações, muitas novas famílias são constituídas, com a
entrada de novos membros que não são descendentes diretos do fundador, como genros e
noras, e cada família poderá seguir um caminho diferente, com culturas diversas, porém
podem continuar todos como proprietários do mesmo negócio.
Conforme Drucker (1998), a empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a
família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa tiver a finalidade de
servir a família. Assim, percebe-se que não é a família em si que atrapalha a empresa, ou viceversa, mas sim a falta de conhecimento com esse relacionamento e de um código de relações,
que mostre com clareza, no caso de conflitos, que o interesse da empresa vem na frente de
qualquer situação organizacional.
A empresa familiar requer regras próprias e diferentes das empresas não familiares,
precisam ser estritamente observadas, caso contrário, não irá sobreviver e nem prosperar.
Independentemente disso, é possível encontrar empresas familiares praticamente em todas as
indústrias e ramos econômicos no mundo, e é indiscutível a sua relevância. São exemplos de
empresas familiares desde pequenos empreendimentos, como uma lanchonete ou bar
administrado por uma família, ou organizações multinacionais como o Walmart, a maior
empresa de faturamento do mundo, ou a Cargill, a maior companhia privada que comercializa
produtos básicos e primários em todo o mundo; ou ainda empresas nacionais como o Pão de
Açúcar, o Itaú, a Gerdau e a Votorantim.
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3.
GESTÃO DE PROJETOS
Na visão tradicional, o projeto é um esforço temporário, um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade (KEELLING, 2002; KERZNER, 2006; MAXIMIANO, 2009; TILLMANN et al.
2011). Entretanto, esse conceito acaba sendo mecanicista e cartesiano (WINTER et al., 2006),
e vem sendo criticado por sua inadequação para gestão de projetos complexos e incertos nas
organizações, além de sugerir um tratamento uniforme a projetos em contextos muito distintos
(MARQUES JUNIOR; PLONSKY, 2011).
No contexto atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais
complexos. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a
programação e o controle de uma série de tarefas e técnicas integradas de forma a atingir seus
objetivos com êxito, para com o objetivo de fornecer um resultado, beneficiando os
participantes do projeto (KERZNER, 2006; MAXIMIANO, 2009). O desafio para a
organização que não quer ser apenas mais uma no mercado está em gerenciar atividades
nunca antes realizadas e que podem jamais vir a se repetir. Assim, o fluxo de trabalho e a
coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente, não mais verticalmente,
como ocorria na visão tradicional.
Segundo o PMI – Project Management Institute (2004), as características explícitas do
projeto são: temporal (início e fim definidos), individual (produto, serviço ou resultado único)
e de elaboração progressiva (desenvolvido em etapas incrementais). Oliveira (2005) adiciona
características ao projeto: pessoas, custos, prazos, objetivos, qualidade e risco.
Keelling (2002) faz uma relação das características da gestão de projetos: simplicidade
e clareza de propósito e escopo, controle independente, facilidade de medição, flexibilidade
de emprego, conduz à motivação e moral da equipe, sensibilidade ao estilo de administração e
liderança, útil ao desenvolvimento individual, favorece a discrição e a segurança, mobilidade
e facilidade de distribuição.
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até a sua conclusão.
Essas fases facilitam sua gestão, permitindo um maior controle do total de recursos e prazos
em cada fase, visando o alcance das metas estabelecidas e possibilitando o adiantamento de
problemas em um tempo que possibilite correções e evite grandes perdas que possam levá-lo
ao fracasso (NETO; JAMIL; VASCONCELOS, 2009). Esta série de fases é denominada ciclo
de vida do projeto.
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A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos,
assim como seu estudo e aplicação, além dos acontecimentos significativos ocorrerem em
progressão lógica e cada fase pode ser devidamente planejada e administrada (KEELLING,
2002; MAXIMIANO, 2009).
De uma forma genérica, para efeito didático, as fases características do ciclo de vida
de um projeto são: conceituação, planejamento, execução e encerramento (MARQUES
JUNIOR; PLONSKY, 2011; KEELLING, 2002). Na fase de conceituação, as metas e
objetivos são estabelecidos, o escopo do projeto é elaborado e as estratégias definidas. A fase
de planejamento é responsável pela discriminação das atividades, elaboração de cronogramas,
análise de riscos, definições de recursos, recursos humanos, custos, comunicação, qualidade e
aquisições, além das integrações necessárias. Na execução do projeto, as atividades
planejadas são desenvolvidas, controladas e monitoradas. A última fase, o encerramento, é
quando o produto ou serviço se torna acabado e o projeto é avaliado e documentado
(KEELLING, 2002; NETO; JAMIL; VASCONCELOS, 2009).
Kerzner (2006, p. 29) afirma que “a diferença entre a empresa comum e a que obtém a
excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e
maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas”. Nesse contexto, a
aplicação prática dos conceitos, o planejamento e a coordenação tem seu maior impacto na
excelência em gestão de projetos.
A figura 1 apresenta seis componentes, propostos por Kerzner (2006), nas quais as
empresas bem-sucedidas alcançam a excelência na gestão de projetos. As organizações que
optaram por utilizar uma metodologia da gestão de projetos perceberam que o potencial de
benefícios existente era bem maior do que o originalmente visto como possível.
Os projetos são os vetores das mudanças, da implementação das estratégias e das
inovações que trazem vantagens competitivas para as empresas (MARQUES JUNIOR;
PLONSKY, 2011), e a obtenção da excelência na gestão de projetos não será alcançada sem
mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental (KERZNER, 2006). Os gestores
precisam estar comprometidos com a mudança e reconhecer o valor que ela acrescenta à
organização. Segundo Kerzner (2006), os benefícios que a gestão de projetos oferece as
organizações são:
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
Permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com redução de
pessoal;

A lucratividade aumenta;

Proporcionará melhor controle das mudanças de escopo;

A organização se torna mais eficiente e eficaz ao utilizar melhores princípios
de comportamento organizacional;

Permite que se trabalhe em maior proximidade com relação aos clientes;

Proporciona uma forma de resolver problemas;

Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos;

Aumenta a qualidade;

Reduz as disputas por fatias de poder;

Permite que as pessoas tomem melhores decisões para a empresa;

Produz soluções; e,

Faz a empresa progredir.

Processos
Integrados
Excelência
Comportamental
Cultura
Gestão Informal
de Projetos
Suporte Gerencial
Treinamento e
Ensino
Figura 1. Os seis componentes da excelência.
Fonte: Kerzner (2006)
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Frente as excelências apresentadas, contrapondo a visão tradicional do modelo de
gestão, à sua aplicação na empresa familiar, faz-se necessária a consideração de uma
perspectiva mais holística de gestão, capaz de lidar com um elevado grau de interdependência
entre ações, alta suscetibilidade a fatores externos (familiares) e com uma série de situações
que emergem ao longo da implementação desses projetos.
Posto isso, a seção a seguir apresentará a metodologia adotada para a realização do
presente ensaio teórico.
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4.
METODOLOGIA
Considerando o objetivo do presente artigo, os procedimentos metodológicos seguidos
para a elaboração deste ensaio teórico compreendem uma pesquisa exploratório-descritiva
com abordagem qualitativa. Exploratória em sua fase inicial, na medida em que foi realizado
um levantamento teórico a partir de artigos científicos relacionados ao tema, entre outros
documentos; descritiva em sua fase de análise dos resultados. Além disso, a pesquisa apoiouse em dados estatísticos e observação do cenário que circunda o tema em questão.
Esses procedimentos, pois, conduziram à identificação de alguns pontos, os
quais estão descritos na seção de análise dos resultados a seguir.
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5.
OS SEIS COMPONENTES DA EXCELÊNCIA NA EMPRESA FAMILIAR
As empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse
resultado mediante um planejamento estratégico (KERZNER, 2006). Porém, o objetivo da
organização não deve ser apenas se igualar aos concorrentes, elas precisam se esforçar para
superar o desempenho da concorrência. Na empresa familiar, concretizar esse feito de
maneira permanente, se faz necessário e imprescindível, além de exigir processos e
metodologias que promovam o sucesso constante, e não apenas conquistas esporádicas.
Assim, fazer uma conexão dos seis componentes da excelência da gestão de projetos com a
empresa familiar pode contribuir para uma melhor gestão, tornando-a viável e competitiva.
Processos Integrados
A integração da gestão de projetos com outros processos administrativos é o fator
decisivo para se alcançar a excelência (KERZNER, 2006). Vários novos processos de gestão
têm alavancado a aceitação da gestão de projetos. E a capacidade de integrar processos
depende da escolha dos processos a serem utilizados. A única pré-condição para tanto seria
não tratar os novos processos como funções independentes, mas, desde o começo, planejá-los
para fazerem parte de um sistema de gestão de projetos em operação. Kerzner (2006, p.321)
apresenta uma relação dos processos complementares de gestão mais importantes e o ano em
que foram lançados:
1985: gestão da qualidade total TQM
1990: engenharia simultânea
1991: equipes autônomas
1992: delegação de autoridades aos funcionários
1993: reengenharia
1994: custos dos ciclos de vida
1995: gestão de mudanças
1996: gestão de riscos
1997-1998: escritórios de projetos e centros de excelência
1999: equipes alocadas
2000: equipes multinacionais
2001: modelos de maturidade
2002: planejamento estratégico para gestão de projetos
2003: relatório de status na intranet
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2004: modelos de planejamento de capacidade
Nem todas as empresas utilizam todos esses processos em tempo integral. As
organizações precisam escolher os processos que melhor atendem aos seus interesses. Na
empresa familiar, os gestores precisam ter cuidado ao integrar os processos, pois a
organização precisa está integrada nos três mundos a que pertence.
Os três mundos que existem na empresa familiar: familiar, societário e corporativo;
apresentam diferenças evidentes entre si. Esses mundos diferentes, porém ligados
intimamente, são formados por pessoas com necessidades e ocupações diferentes, ressaltando
a potencialidade de discordância de opiniões. Portanto, há necessidade de estabilidade e
harmonia entre os três mundos. Com a quebra do equilíbrio a ocorrência de conflitos é
inevitável nas empresas familiares.
Adachi (2006) recomenda que nesses três mundos haja um tratamento diferente, pois a
dificuldade dentro das empresas familiares ocorre, principalmente, devido os assuntos da
família e da organização se misturarem com facilidade entre os familiares.
As empresas que alcançam a excelência são as primeiras a reconhecer a sinergia entre
as várias opções de gerenciamento atualmente disponíveis. Segundo Kerzner (2006, p. 322),
“as empresas que alcançam mais rapidamente maturidade e excelência são aquelas que
reconhecem complementaridade de determinados projetos”. Quando uma organização não
consegue a integração de seus processos, o resultado são processos inteiramente separados.
De acordo com Lansberg (s.d, apud Floriani, 2007), é necessário que os membros de
uma empresa familiar saibam separar o uso de três diferentes chapéus, impossíveis de
sobrepor: o chapéu de membro da família (pais, irmãos, cunhados, noras e outros), o chapéu
de acionista e o chapéu de executivo da empresa. Assim pode-se considerar como meio
resolvido o impasse da sobrevida e do êxito da organização.
Reconhecer a empresa como espaço para a produção de conhecimento representa uma
ruptura de conceitos e estilos gerenciais, arraigados na esfera social e na estrutura produtiva,
empresarial e tecnológica. A organização requer novos modelos de gestão, que priorizem o
homem como participante do processo, da concepção e da execução do trabalho,
possibilitando a construção de si mesmo, fazendo do trabalho espaço de crescimento e de
autorrealização (GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002).
A empresa familiar, com metodologias diferentes para cada processo, pode acabar
fazendo trabalho em dobro, talvez gastando em dobro e até mesmo dobrando suas estruturas.
À medida que a organização começa a entender os efeitos sinérgicos da utilização destes
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processos sob uma metodologia única, o resultado é um passo para a excelência (KERZNER,
2006). Empresas de excelência estão aptas a reconhecer a necessidade de novos processos e a
integrá-los rapidamente nas estruturas gerenciais já existentes.
Cultura
São muito concretas as indicações apontando a cultura como a característica mais
marcante das empresas com excelência em gestão de projetos (KERZNER, 2006). Segundo
Fleury (1991), o conceito de cultura organizacional incorpora diversos aspectos, como um
conjunto de concepções, normas e valores subjacentes à vida de uma organização que devem
ser comunicados aos seus membros através de formas simbólicas tangíveis. Ou um conjunto
de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem o
suficiente para ser considerado válido e ensinado, a novos membros, como a forma correta de
perceber, pensar e sentir.
Para o PMI® (2004), a cultura organizacional é uma das áreas onde o conhecimento
do gerente de projetos deve se concentrar para que as interações entre projetos e organização
sejam bem-sucedidas. “A implementação eficaz da gestão de projetos cria uma organização e
cultura em condições de mudar aceleradamente de acordo com as necessidades de cada
projeto” (KERZNER, 2006, p.357), e ainda, adaptar-se com igual rapidez a um ambiente
dinâmico em constante alteração. As organizações precisam competir com mudanças cada vez
mais profundas e rápidas nos contextos, interno e externo, e conviver com o potencial de
problemas que essa situação provoca.
A cultura organizacional nas empresas familiares concentra-se, primordialmente, na
figura de seu fundador, que inspira seus próprios valores e comportamentos e os da família na
empresa (DYER, 1986). Segundo Adachi (2006), a cultura na empresa familiar possui dois
lados: conservadorismo e resistência à modernização (ponto fraco) e, tradição e
compartilhamento dos mesmos valores (ponto forte).
No processo sucessório, o surgimento de novas lideranças, que por vezes apresentam
crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, ocasiona
mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura
(ESTOL; FERREIRA, 2006).
Nas empresas direcionadas para projetos, a mudança é inevitável. Kerzner (2006)
afirma que o sucesso só será alcançado se as organizações conseguirem consolidar uma
cultura que promova o comportamento voltado para o êxito. Segundo Freitas (1991), as
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mudanças são caras e complexas. Complexas porque envolvem seres humanos e, na maioria
das vezes, criam resistência para aceitá-las, pois suas identidades estão misturadas com a
identidade da organização. A mudança cultural só acontece quando legitimada pelas pessoas.
Para Prado (2003), a cultura de uma empresa se modifica, com certa lentidão, frente às
necessidades dos negócios. Porém, devido à dinâmica do mercado, existem circunstâncias em
que a cultura precisa ser alterada bruscamente, podendo gerar um processo penoso e
conflituoso, especialmente se for em uma empresa familiar, onde os processos emocionais
inerentes a esse tipo de empresa são mais fortes que as crenças.
Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos
processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da
empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o
filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios. Observar o
impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da empresa é imprescindível
para o sucesso organizacional e familiar.
Nesse sentido, Bernhoeft (1989) alega que na sucessão, o fundador/sucedido deve
transmitir e preservar os princípios de seu sucesso empresarial na empresa e na família. O
sucessor deverá ter a sensibilidade para adequar à empresa as novas exigências do mercado,
respeitando os valores e a cultura da organização. É preciso ficar esclarecido, no processo de
sucessão, que o sucessor não é o fundador. É comum o fundador desejar que o sucessor tenha
seu perfil, e imagina que a empresa só terá sucesso se o mesmo seguir a sua maneira de
administrar a organização.
A criação e colocação em prática de uma cultura pode ser um processo demorado. A
cultura organizacional para a gestão de projetos fundamenta-se no comportamento
organizacional, não em processos (KERZNER, 2006). A cultura reflete as metas, convicções
e aspirações da administração. É comum o fato de se investir vários anos, solidamente, uma
boa cultura, mas, infelizmente, não é diferente, a possibilidade de vê-la destruída, em
pouquíssimo tempo, por fatores tão banais quanto eventuais caprichos pessoais de um
executivo.
Não faltam exemplos de debates ou disputas dentro da empresa familiar que foram
despertados por motivos banais, como a utilização de um colaborador da empresa para um
conserto na residência de um familiar, ou pelo pagamento feito pela empresa da assinatura de
uma revista de moda para a esposa de um dos sócios, ou mesmo o uso indevido das
instalações da empresa para uma atividade particular. Adachi (2006, p. 211) diz que “[...] são
incidentes simples, que muitas vezes revelam apenas desatenções, amadorismo nas relações
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humanas ou ausência de quociente emocional”. No entanto, são pequenos detalhes que
desencadeiam os conflitos.
Culturas de gestão de projetos podem existir no âmbito de qualquer estrutura
empresarial. A rapidez de sua maturação, porém, irá depender do tamanho da empresa, do
porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente, interno ou externo (KERZNER, 2006). A
gestão de projetos é uma cultura, e não um conjunto de normas e procedimentos. O fato de
uma cultura ter dado certo em determinada empresa não implica a certeza de sucesso em
outras.
Desse modo, as famílias, ao vislumbrarem a possibilidade de se engajarem em uma
estrutura organizacional diferente daquela com a qual estão acostumadas, devem levar em
consideração as implicações da mudança, entre as quais se insere, necessariamente, a
fundamental transformação da cultura empresarial (ESTOL; FERREIRA, 2006).
Para Prado e Archibald (2006), a plataforma de gerenciamento de projetos adotada em
uma organização deve respeitar suas particularidades, como a cultura e, ao mesmo tempo ser
compatível com o tipo de projeto para que tenha sucesso.
A gestão de projetos pode fluir com sucesso em meio a qualquer cultura, por pior que
ela pareça no papel, mas é indispensável que a cultura interna da organização sustente sempre
os quatro valores básicos da gestão de projetos: cooperação, trabalho em equipe, confiança e
comunicações eficientes (KERZNER, 2006, p.367).
Suporte gerencial
O apoio gerencial é indispensável para a continuidade da cultura de gestão de projetos.
Como patrocinadora dos projetos, a administração é a principal fonte de apoio e incentivo
para os gerentes e demais integrantes da equipe do projeto. Segundo Kerzner (2006, p. 394),
empresas excelentes em gestão de projetos apresentam as seguintes características:
A alta administração não interfere diretamente no projeto, mas está sempre disponível
para ajudar quando surge algum problema.
A alta administração espera sempre ser abastecida de relatórios objetivos sobre a
situação dos projetos.
A alta administração pratica a delegação de autoridade.
A alta administração descentraliza o poder e a tomada de decisões do projeto.
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A alta administração espera que os gerentes de projetos e suas equipes sejam
qualificados não apenas para identificar problemas, mas também para sugerir alternativas e
formas de resolvê-los.
Os administradores “abastecem” os gerentes e as equipes com as orientações
indispensáveis. É deles a tarefa de fazer com que os gerentes de área que comandam os
departamentos funcionais cumpram os respectivos compromissos referentes à alocação de
recursos para os projetos em andamento.
Nas empresas administradas pelo fundador, quem colabora na orientação estratégica
dos negócios é o conselho de administração. Adachi (2006, p. 232) afirma:
[...] o conselho de administração atua como um grupo de consultores transmitindo
conhecimentos, orientações, técnicas e experiências diferenciadas, muitas vezes, focadas em
assuntos específicos como o planejamento tributário, as análises financeiras, a diversificação
dos investimentos, os posicionamentos jurídicos, as estruturas organizacionais, as mudanças
tecnológicas e a viabilidade de novos mercados.
O apoio visível do nível executivo é certamente necessário para uma gestão de
projetos bem-sucedida e para a estabilidade de uma cultura de gestão de projetos (KERZNER,
2006). Para isso, a composição do conselho deve ser formada por um pequeno grupo. O
número não é fixo, podendo variar de cinco a sete membros, dependendo do tamanho da
empresa. E deve haver um equilíbrio entre a presença dos familiares e dos profissionais
contratados, sempre havendo a preferência pelos membros externos. A escolha dos membros
deve obedecer a seleção profissional, respeitando os direitos e deveres essenciais à função
(ADACHI, 2006).
Quando o conselho de administração é eficiente acaba sendo um excelente
instrumento para gerenciar conflitos, pois é capaz de demonstrar aos fundadores como os
colaboradores atuam na empresa e defender os interesses da organização. Entretanto, numa
organização familiar, se faz necessário ter também, um conselho familiar. Enquanto o
conselho de administração está voltado para a gestão da empresa, o conselho familiar atende à
família na empresa, o que permite um maior equilíbrio entre as partes envolvidas: família e
empresa.
O conselho familiar é um grupo de pessoas experientes que repassa a história da
família relatando casos reais que aconteceram na empresa, transmitindo a cultura da família
para as novas gerações, onde não há uma quantidade certa de membros. O conselho é
indicado quando já ocorreu a sucessão, pois mantêm discussões de família afastadas da
empresa (ADACHI, 2006).
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O conselho familiar serve para educar os familiares sobre os direitos e deveres da
empresa e sua gestão. Ele ajuda a esclarecer os limites entre a família e a empresa, e, cria uma
visão comum da organização da família. Lodi (1978, p. 8) afirma que “A família, reunida em
conselho familiar, deve ajudar os seus membros que trabalham na empresa a desenvolverem
uma lealdade à empresa” e realocar parentes importantes que não encontraram o seu lugar na
organização.
Treinamento e Ensino
Definir problemas de treinamento em gestão de projetos é um dos maiores desafios
enfrentados pelos gerentes, tamanha a variedade de qualificações complexas e interrelacionadas que a gestão de projetos abrange (KERZNER, 2006). Antes, os gerentes
aprendiam com seus próprios erros, pois não lhes era dada a possibilidade de beneficiar-se de
experiências alheias. Hoje, as empresas excelentes em gestão de projetos proporcionam
treinamento e desenvolvimento aos interessados em fazer carreira.
Segundo Adachi (2006), o ingresso dos familiares na empresa pode ser através de
estágios no nível operacional. Com o tempo, seria feito o plano de carreira do familiar, para
saber se ele corresponde às expectativas esperadas com altos cargos, assim ele iria crescendo
com a empresa.
É necessário analisar os processos para identificação da necessidade de treinamento,
seleção dos colaboradores que precisam, planejamento e condução do treinamento e a
avaliação custo/benefício do investimento nesses processos. Caso o familiar não esteja à
altura do cargo, ele deve ser demitido. O familiar aspirante a um cargo na empresa deve ser
tratado igual aos demais candidatos. Não pode haver preferências no momento da contratação.
Segundo Drucker (1998), os familiares não devem trabalhar na empresa da família
sem ter capacidade e aptidão, e, devem se esforçar tanto quanto os colaboradores não
familiares. É muito mais barato pagar um familiar incompetente para não trabalhar na
empresa do que mantê-lo na folha de pagamento.
Nos programas de treinamentos em gestão de projetos, a questão mais importante para
os gerentes de treinamento é definir um equilíbrio viável entre os dois componentes do curso:
comportamental e quantitativo (KERZNER, 2006).
A qualidade do treinamento e da educação em gestão de projetos proporcionados aos
colaboradores é um dos dois fatores mais importantes para que as empresas possam alcançar
uma gestão de projetos bem-sucedida e ter o nível de excelência (KERZNER, 2006).
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Um exemplo disso é a empresa familiar DuPont, que sobreviveu e prosperou como
empresa familiar porque soube empregar seus familiares de forma correta. Todos os
familiares do sexo masculino tinham direito a um emprego inicial na empresa. Cinco ou seis
anos depois do familiar ter entrado na empresa, seu desempenho era cuidadosamente revisto
pela direção. Se a conclusão dessa revisão fosse de que o jovem não tinha probabilidade de
chegar à alta direção em dez anos, sua saída era providenciada.
Lodi (1978, p.22) recomenda que os familiares, antes de ingressarem na empresa,
façam seu aprendizado profissional em outras empresas, para depois se dedicar à empresa da
família. Não importa qual política é seguida, é importante que a família e a organização
entrem em acordo e estabeleçam regras relacionadas a esse assunto, procurando evitar
conflitos no futuro. A ausência dessas regras ocasiona conflitos, à medida que a família
cresce.
Gestão informal de projetos
Segundo Kerzner (2006, p. 452), “a gestão formal de projetos sempre foi muito cara”.
Na abordagem tradicional, o tempo e os recursos gastos na preparação de políticas e
procedimentos por escrito tinham um objetivo concreto: tranquilizar o cliente. À medida que a
gestão de projetos se tornou um processo reconhecido, os gestores começaram a administrar
mais informalmente. Devido o custo de a documentação ser muito alto, a gerência precisa
incentivar as equipes de projetos a se comunicarem sem recorrer a um excesso de
documentação.
Mudar da formalidade para a informalidade exige uma alteração na cultura
organizacional. “Os quatro elementos básicos de uma cultura informal são: confiança,
comunicação, cooperação e trabalho em equipe” (KERZNER, 2006, p. 453).
Não só na empresa familiar, como também em todos os tipos de organizações, ter
confiança em todos os participantes de um projeto é fundamental. Especificamente, na
empresa familiar, Floriani (2007, p. 228) afirma que a governança corporativa se torna
imprescindível a partir do momento que surge como um instrumento de melhoria de gestão e
de redução de riscos inerentes à estrutura da organização familiar, proporcionando
principalmente, transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados.
A confiança é a chave do sucesso na implementação da gestão informal de projetos
(KERZNER, 2006). Sem ela, gerentes e responsáveis por projetos precisariam de uma imensa
documentação apenas para ter certeza de que todos os participantes dos projetos estão
cumprindo suas tarefas da maneira que lhes foi determinada.
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O segundo elemento básico para se construir uma cultura informal de gestão de
projetos é a comunicação. Segundo Silva et al. (2010), os membros da família em uma
empresa familiar têm dois grandes desafios: estabelecer a comunicação entre eles e procurar
trabalhar em conjunto. Diante disso, grandes empresas e organizações estão descobrindo o
poder do diálogo como uma estratégia de comunicação.
Na maioria das empresas, os gestores são sufocados com informações provenientes de
inúmeras reuniões e dezenas de relatórios semanais procedentes de todas as áreas funcionais
do negócio (KERZNER, 2006). Entretanto, na empresa familiar, a agilidade da tomada de
decisões, especialmente em momentos de crise, já que o fundador não necessita consultar
ninguém para decidir, se torna uma vantagem competitiva no mercado (ADACHI, 2006).
“A cooperação é a disposição das pessoas para trabalharem em conjunto com as
demais em benefício do todo” (KERZNER, 2006, p. 459), e as virtudes associadas à
cooperação são: oportunidade de aprender e desenvolver competências, ganho de recursos –
tempo, dinheiro, informações, legitimidade, status, utilização de capacidade ociosa, divisão de
custos e riscos, e habilidade para resolver problemas complexos (SCHOMMER, 2000).
Em empresas com excelência em gestão de projetos, a cooperação é regra e sua
efetivação não depende da intervenção formal da autoridade (KERZNER, 2006). Apesar de
na empresa familiar, a maioria das contratações serem baseadas em critérios subjetivos e
existir a dificuldade dos colaboradores em galgar os cargos mais elevados, pois são,
geralmente, reservados aos familiares (ADACHI, 2006), a lealdade e obediência ao fundador,
o alinhamento aos interesses e cultura organizacional, o comprometimento e espírito de
“vestir a camisa” (LODI, 1978) se tornam pontos fortes desse tipo de organização, facilitando
assim, a gestão de projetos.
O último elemento básico da cultura informal é o trabalho em equipe, no qual as
pessoas trabalham juntas, com um espírito de cooperação. Kerzner (2006, p. 460) apresenta as
seguintes características de empresas de excelência:
Funcionários e gerentes trocam ideias e estabelecem altos índices de inovação e
criatividade nos grupos de trabalho.
Funcionários e gerentes têm confiança e lealdade mútuas e para com a empresa.
Funcionários e gerentes são dedicados ao trabalho que realizam e aos compromissos
que assumem.
Funcionários e gerentes costumam trocar informação por sua própria iniciativa.
Funcionários e gerentes são inteiramente francos e honestos em seu relacionamento.
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Com a finalidade de valorizar essa característica na empresa familiar, é necessário ter
ações de informação, que visam contribuir para o conhecimento do colaborador interno sobre
a empresa e sobre condições de trabalho, e ações de integração, que objetivem o
fortalecimento do trabalho em equipe (SILVA et al., 2010).
Excelência comportamental
Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões. No passado,
imaginava-se que as principais causas do fracasso de projetos fossem planejamento
insatisfatório, estimativas imprecisas, programação deficiente e inexistência de controle de
custos e prazos (KERZNER, 2006; KEELLING, 2002). Atualmente, as empresas bemsucedidas entendem que o fracasso de projetos se deve principalmente a questões
comportamentais: a falta de motivação entre os colaboradores, relacionamentos interpessoais
negativos, produtividade escassa e ausência de comprometimentos com objetivos
(KERNZER, 2006).
A partir do momento em que a gestão de projetos começou a priorizar a gestão
comportamental em vez da gestão técnica, a liderança situacional também passou a merecer
maior atenção. Na empresa familiar, a ausência de liderança, em situações em que não há na
organização ninguém em condições de assumi-la (durante o processo sucessório) pode ser
uma desvantagem no mercado, entretanto, a liderança e o carisma do fundador unem todos os
colaboradores em prol de um objetivo: a sobrevivência da organização.
Uma das razões pela qual algumas empresas evitam mudar para uma cultura de gestão
de projetos é o medo relativo aos conflitos que inevitavelmente acompanham as mudanças
(KERZNER, 2006). Os conflitos são parte integrante da vida das empresas. Adachi (2006,
p.208), explica que “[...] existe conflito quando as partes sequer concordam em discutir ou
debater uma ideia, ou seja, uma situação na qual persiste uma profunda ausência de tolerância,
entendimento e compreensão entre as partes”.
O gerente de projetos precisa ser um gerente de conflitos. Para Rabechini Junior
(2007, p. 137), “o ambiente de projetos precisa ser administrado antes que qualquer tipo de
conflito possa vir a influenciar negativamente os resultados”. A capacidade de intermediar
conflitos depende de o gerente entender as suas causas.
O conflito é totalmente prejudicial para qualquer empresa e deve ser evitado. Por isso,
é importante compreender melhor alguns motivos que provocam os conflitos dentro das
empresas familiares e quais mecanismos para minimizá-los.
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A resolução dos conflitos significa colaboração, e colaboração quer dizer pessoas
prontas para a confiança mútua (KERZNER, 2006). Existem diversas técnicas ou mecanismos
que podem ser adotados para minimizar e evitar conflitos. Adachi (2006, p. 215) descreve que
o objetivo desses mecanismos “[...] é a construção de estruturas consistentes que facilitem
uma comunicação aberta e honesta entre todos os envolvidos, transmitindo uma sensação de
segurança e previsibilidade”.
Na empresa familiar, a família precisa aprender a separar os assuntos familiares dos
assuntos empresariais, e entender a empresa, como é o seu funcionamento e sua gestão. Lodi
(1978, p. 8) afirma que “a família precisa ser levada a compreender e respeitar a empresa
abandonando pressões para empregar parentes incompetentes ou despreparados e evitando
descapitalizar a empresa através do uso indevido do seu patrimônio”.
O gerente de projetos deve colocar a empresa em primeiro lugar. Os interesses
coletivos devem estar acima dos interesses individuais. Se os interesses individuais
prevalecerem leva a empresa a sofrer desgastes que, sem perceber vão atingindo suas bases,
instalando total insegurança entre os colaboradores profissionais.
Com base no que foi exposto, adiante será apresentada a seção de conclusão.
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6.
CONCLUSÃO
O presente artigo descreveu os principais aspectos que caracterizam a excelência da
gestão de projetos na empresa familiar – processos integrados, cultura, suporte gerencial,
treinamento e ensino, gestão informal de projetos e excelência comportamental, propostos por
Kerzner (2006). E responde a questão de pesquisa: “como tornar uma empresa familiar
excelente em gestão de projetos?”. Para tanto, realizou-se um ensaio teórico sobre a gestão de
projetos e a empresa familiar.
Olhar a gestão de projetos pelas dimensões humana e cultural permitiu uma visão das
características de empresa familiar que têm bloqueado o crescimento da organização e da
família, alimentando conflitos. Mostrar a relevância dos valores e planos compartilhados, dos
objetivos e da autorrealização individual, do comportamento e das interações pessoais e
grupais, do posicionamento da liderança e da organização informal, faz com que a empresa
familiar tenha excelência na gestão de projetos.
Ao finalizar-se o estudo, é possível concluir que as excelências da gestão de projetos
que orientam para a estruturação de uma cultura organizacional que valoriza a cooperação,
transparência e ética foram essenciais para o desenvolvimento na empresa familiar, pois é
possível despertar nos colaboradores e gestores a necessidade de um plano de comunicação
para o crescimento contínuo da organização.
Dessa forma, para futuros estudos sugere-se a análise de abordagens gerenciais mais
adequadas para o contexto familiar de alta complexidade, que sejam baseadas em uma visão
mais holística de gestão de projetos. Formas alternativas e instrumentos mais flexíveis de
gestão que possam lidar melhor com conflitos emergentes.
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7.
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