NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS:
3 grandes problemas de modelam1
Henrique Lian
O problema com as pessoas que falam de
Negócios Sustentáveis é que a maioria delas
não tem a menor ideia do que é ser sustentável,
e apenas algumas entendem alguma coisa
de criação e administração de negócios2
O tema Negócios Sustentáveis é, atualmente, dos mais populares entre investidores,
empreendedores e executivos de alto nível e, de fato, não é muito mais do que isso; um
tópico de conversa interessante, às vezes estanho, que encontra uma série de
dificuldades para ser traduzido em práticas concretas. Mesmo quando ele se transforma
em algo concreto, o negócio sustentável normalmente acontece em formato piloto, ou
periférico, praticamente sem nenhum potencial de ganhar escala.
Empresas de todos os tamanhos e setores, diferentes níveis da administração e,
também, consultores têm muita dificuldade em transformar princípios e mecanismos
impulsionadores da sustentabilidade, comumente aceitos, em negócios sustentáveis,
entendidos aqui como atividades lucrativas (estamos falando de negócios, afinal de
contas) capazes de gerar valor nas dimensões social, ambiental ou ética, sem destruir
valor nas demais.
Mesmo havendo uma miríade de premiações, guias e seminários exigindo melhores
práticas empresariais em sustentabilidade, praticamente, não há investigação dos cases
vencedores no que concerne à rentabilidade, ao potencial de ganho de escala ou, até
mesmo, sua viabilidade no longo prazo. Todos parecem estar tão orgulhosos de seus
projetos-piloto que, com algumas poucas exceções, se restringem à periferia das
1 Publicado em http://hlianfuturity.wordpress.com
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Sinto muito pela franqueza, mas tenha certeza de que ela é resultado de inúmeras experiências em
discussões inúteis organizadas por algumas das instituições mais prestigiadas do Brasil e do exterior.
principais estratégias de suas organizações. Fundos verdes públicos e privados estão
ansiosos para encontrar qualquer projeto para investir seus poucos recursos destinados
à sustentabilidade a ponto de não olhar com profundidade os fatores impulsionadores
daqueles projetos que escolhem apoiar financeiramente.
Além disso, vários eventos com foco em sustentabilidade estão, essencialmente,
exigindo cada vez mais inclusão, atitudes ecologicamente corretas e foco na perspectiva
de longo prazo. É por isso que não hesito em afirmar que os atuais “experimentos de
negócios sustentáveis”, grandes ou pequenos, não satisfazem a demanda para novos
padrões de modelos.
O objetivo deste pequeno ensaio é identificar as principais razões para esse tipo de
comportamento e, idealmente, introduzir algum nível de pragmatismo e design
orientado para negócios na discussão sobre sustentabilidade, ajudando-a a transitar do
âmbito das boas (mas na maior parte do tempo incuravelmente teóricas) conversas para
aquele de oportunidades concretas capazes de serem compreendidas e absorvidas pelo
mercado convencional.
Para começar, eu gostaria de propor três conjuntos de problemas que devem ser
levados em consideração: (i) Criação de Novos Negócios; (ii) Fases Necessárias para
Todos os Negócios; (iii) Novos Métodos-Chave,
todos eles relacionados a novos
modelos de negócios. Vamos analisar mais detidamente cada um desses conjuntos.
(i)
Criação de Novos Negócios (CNN)
O primeiro passo a ser dado com relação a negócios pouco convencionais – um negócio
sustentável, neste caso – é reconhecer que ele enfrenta todas as dificuldades de criação
de um negócio convencional3. Por “dificuldades dos negócios convencionais”, eu listaria:
A prioridade de todas as empresas é manter os negócios rodando
Por um lado, se as coisas estão indo bem, os esforços estão concentrados em torná-las
ainda melhores e não há muito estímulo para grandes mudanças. Por outro lado, se o
negócio apresenta desempenho abaixo do esperado, todos os esforços são direcionados
para salvar os negócios e reposicioná-los no mercado. Nesse caso, haverá estímulo para
3
A modelagem é o exercício de dar forma e design a esses possíveis novos modelos de negócios.
inovação incremental, o que não significa, de forma alguma, não importa o que milhares
de “experts” digam, que isso resulte em novos negócios. Assim, se a realidade
empresarial oscila entre expandir os antigos negócios ou salvá-los, é fácil concluir que a
criação de novos negócios não está enraizada na cultura organizacional.
Empresas são organizações que tem aversão a riscos
Ainda que vejamos muitos empresários se vangloriando em coquetéis sobre o quanto
são ousados, a realidade é que as empresas não apreciam esse fator essencial da
inovação. Quanto mais arrojado for um novo modelo, maiores são os riscos envolvidos.
Além disso, esses novos riscos devem ser convenientemente compartilhados com
outros atores do mercado, tais como bancos e seguradoras. Essas últimas, por exemplo,
hesitam em securitizar negócios cujos riscos elas não conseguem avaliar com precisão.
Tendo em mente que elas trabalham, essencialmente, com base na assimetria de
informações, que jogam, sempre, a seu favor, elas não farão parte de nenhuma
operação sobre as quais elas não tenham, no mínimo, o mesmo domínio que seus
empreendedores.
Empresas não são movidas por ideais, mas por lucro
A despeito do número de boas intenções declaradas (às vezes baseadas em experiências
reais) por algumas empresas, a menos que um negócio consiga provar-se
sustentavelmente lucrativo (sim, ainda estamos falando de sustentabilidade), a
sustentabilidade, como um todo, não abandonará a periferia dos negócios, local em que
nasceram em tempos mais prósperos. Orçamento e tempo de executivos de alto nível
são indicadores implacáveis da importância dada aos novos negócios. Os CEOs têm seu
orçamento discricionário para “boas causas” e publicidade gratuita, mas o tempo dos
CFOs, bem como o de outros executivos de alto nível, assim como o tempo e os trabalhos
requeridos de seus consultores de primeira linha são indicadores mais precisos de como
a criação de novos negócios está inserida na empresa.
(i)
Fases Essenciais para (todos) os Negócios
Startups são como filhotes fofos que todos gostariam de ter e alimentar. Elas sempre
existiram, ainda que com nomes menos charmosos, e sobreviveram de formas diversas
ao longo da história; da oficina dos inventores solitários do século XVII, passando pelas
linhas de montagem do começo do século até chegar às incubadoras estabelecidas em
grandes empresas, ligadas a universidades, governos e ONGs4. Finalmente, elas
retornaram às garagens - embora sejam garagens de outro tipo, muito mais descoladas
e tecnológicas -, mas aguardando a maturação e absorção de seus produtos pelas líderes
do mercado. Assim como no caso dos filhotes, o problema é como alimentá-las quando
elas crescem e precisam de mais espaço e alimentação do que inicialmente previsto.
Dessa forma, antes do capital de risco (e trabalho de risco, por consequência) se
transformar em startup, duas outras fases precisam ser delineadas. Mesmo sabendo
que “é função do futuro ser incerto”5, é imperativo antecipar como esses novos negócios
sustentáveis crescerão (aumento de escala) dentro e para além da empresa. Além disso,
o ponto de saturação precisa ser levado em consideração, para que se possa estar
preparado para abandonar ou transformar a iniciativa quando chegar sua hora. Sem
esse ponto de viragem, o negócio sustentável pode se tornar tão insustentável quanto
os negócios convencionais, seja por se tornarem cada vez menos lucrativos, seja por se
transformarem em ameaça social, ambiental ou ética.
Criar uma startup, fazê-la crescer e atingir o ponto de viragem são as três fases vitais
de qualquer novo negócio, especialmente quando falamos naqueles orientados para a
sustentabilidade.
i.
Novos Métodos-Chave (Game Changer)
Antes da Revolução Industrial, o mercado (ou protomercado, com todo respeito à
história econômica) não era capaz de apreciar e valorizar todas as novas invenções e
empresas que foram estabelecidas naquele momento, nem de alimentar e administrálas. Modelos de financiamento (mercado de ações para bancos privados e públicos)
também eram necessários, bem como referências para seguradoras, de forma a garantir
4
Já que algumas companhias se tornaram grandes demais e burocráticas demais para inovar, podendo,
se beneficiar de pontos de vista de organizações sem fins lucrativos. Espero estar me expressando neste
ponto.
5
Citação atribuída ao ex-ministro de Finanças e discutida pelo economista e ex-presidente do Banco
Central Brasileiro Gustavo Franco como “Axioma de Malan”.
escala para novos negócios e proteção a investidores, fornecedores, funcionários,
comunidades e outros stakeholders.
Apesar de o ápice desse prolífico filho da Revolução Industrial, o negócio convencional
(Business As Usual, BAU), ter ficado no passado, a maioria das empresas ainda está por
ele, como vimos na primeira sessão deste texto. Todos os instrumentos, de linhas de
crédito até mecanismos de securitização, passando por planejamento e controle, ainda
têm modelos feitos para aqueles antigos colegas. Por essa razão, é chegada a hora de
desenvolver novos tipos de negócios, que sejam desenhados levando em consideração
seus aspectos sociais, ambientais e éticos, precisamos criar novas ferramentas baseadas
em premissas diferentes para responder à outra mentalidade.
O problema, aqui, é que não podemos desenvolver as tantas ferramentas necessárias
nem os vários modelos de negócios sustentáveis de que gostaríamos de dispor. Bancos
estão sempre reclamando do fato de que não conseguem avaliar os riscos dos negócios
sustentáveis, ainda que eles sejam os atores mais adequados para fazê-lo. Os
investidores, por sua vez, afirmam que não conseguem prever os rendimentos de
negócios sustentáveis, ainda que sejam eles os especialistas capazes de fazer isso. Já os
especialistas em mercado estão sempre falando na reputação de seus ativos, mas, no
final do dia, acabam encontrando grandes dificuldades ao tentar demonstrar o valor
tangível que esses novos negócios trazem à marca. Finalmente, os governos reclamam
que não podem colocar todas as suas expectativas de crescimento e desenvolvimento
em negócios sustentáveis, embora regulações adequadas e estímulos pudessem
aumentar a quantidade de estratégias sustentáveis nessa direção.
O que todos esses atores estão nos dizendo, às vezes de forma intencionalmente
ambígua, é que o novo sistema – que ainda está para ser criado e fazer rodar uma nova
economia e um novo tipo de negócio – não pode ser baseado em possibilidades infinitas
que requerem ferramentas novas e específicas para cada novo modelo.
É preciso, de alguma forma, alterar as premissas do atual sistema, delineando um
número preciso de variáveis para limitá-lo, restringindo essas premissas a um número
finito de possíveis combinações ou fatores6.
Ao fazer isso, qualquer banco, investidor, autoridade pública ou especialista em
mercado poderá encontrar as peças adequadas para encaixar no quebra-cabeça
específico de cada negócio.
Assim como num sistema Lego, novos projetos devem ser criados a partir de certo
número de possibilidades, para cada fase e categoria de negócio – planejamento,
financiamento, securitização, distribuição, integração, crescimento etc. Essas
possibilidades serão, necessariamente, exauríveis, ou seja, um amplo, mas finito,
conjunto de variáveis.
Ainda que cada um desses conceitos e etapas demande explicações embasadas, pareceme claro que sem:
a. Superar as barreiras comuns aos negócios convencionais e sustentáveis;
b. Superar a cultura de startups convencionais e planejar e antecipar como os
novos negócios ganharão escala, além de antecipar seus limites;
c. Superar a cultura de infinitas ferramentas que prevalece hoje e trabalhar para
definir e selecionar um grupo limitado, mas potente, de variáveis que têm
verdadeiro potencial para impulsionar negócios sustentáveis
Não será possível provar que a nova economia, com seus novos tipos de negócios, será
viável e competitiva.
Minha modesta recomendação a todos os que sonham com Nova Economia é parar de
sonhar e começar a trabalhar na criação dessas essenciais ferramentas econômicas.
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Naturalmente, esses sistemas fechados são provisórios e sujeitos a revisões posteriores.
Henrique Lian
Diretor de Comunicação e Relações Institucionais do Instituto Ethos, é doutor em
filosofia pela USP, mestre em história pela UNICAMP, bacharel em direito pela
PUCCAMP, com especialização em gestão de negócios (IBEMEC/CPFL Management). Foi
professor universitário nas áreas de Direito, Filosofia e Sociologia. Exerceu diversos
cargos de direção, nos setores público e privado, nas áreas jurídica, administrativa e
cultural. Foi gerente executivo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa do
Grupo CPFL Energia, diretor de cultura do município de Campinas e gerente do Theatro
Municipal de São Paulo, entre outras posições. Possui ampla experiência em articulação,
negociação e representação internacional, com foco em Europa e América Latina.
Para entrar em contato, envie sua mensagem para [email protected]