EFICÁCIA E UTILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE
QUALIDADE EM GRANDE EMPRESA DE
DISTRIBUIÇÃO DE BEBIDAS LOCALIZADA EM
SÃO PAULO
Marcos Roberto Buri (UNINOVE/FACEQ) *
Sergio Ricardo de Souza Júnior (UNINOVE) **
Pascoal Barbosa Milito (UNINOVE)***
Resumo
Trata-se, neste trabalho, de um tema relevante para a contemporaneidade: a qualidade,
que nas empresas brasileiras deixou de ser apenas conceito aplicável
internacionalmente, fazendo parte do processo produtivo de grande parte das nossas
empresas. A qualidade trata fundamentalmente de procedimentos aplicados por meio de
suas ferramentas que irão procurar garantir a satisfação dos clientes e a perenidade dos
negócios. O objetivo central é aprofundar nos assuntos relacionados ao sistema de
gestão de qualidade desde o seu conceito e surgimento, até as práticas atuais mais
utilizadas para medir a qualidade, num cenário de grande competitividade dentro de
uma empresa de distribuição de bebidas. Investigando sua aplicabilidade e efetividade.
O estudo de caso revelou boa iniciativa da empresa para o processo de mitigar falhas
operacionais, utilizando de auditoria interna e externa, ferramentas da gestão da
qualidade e participação dos responsáveis de equipes.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade. ISO 9001:2008. Qualidade Total. Ferramentas
da Qualidade.
Abstract
It is this work relevant to a contemporary theme: the quality, which in Brazilian
companies no longer just applicable concept internationally, being part of the
production process of a large part of our business. The quality is fundamentally
procedures through its tools that will seek to ensure customer satisfaction and business
continuity. The central goal is to delve into issues related to the quality management
*
Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade de Taubaté. Especialista em Engenharia de
Produção pela Universidade São Judas. Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Campos
Salles. Professor da Faculdade Eça de Queirós – Faceq e da Universidade Nove de Julho – UNINOVE.
**
Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE.
***
Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE.
1
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
system since its concept and appearance, to the most current practices used to measure
quality in a setting of great competitiveness in a beverage distribution company.
Investigating its applicability and effectiveness. The case study showed good initiative
for the company's process to mitigate operational failures, using internal and external
audit of quality management tools and responsible participation of teams.
Keywords: Quality Management. ISO 9001:2008. Total Quality. Quality Tools.
Introdução
Aborda-se, neste trabalho, um tema relevante e moderno, que nas empresas
brasileiras deixou de ser apenas um conceito aplicável internacionalmente, fazendo
parte do processo produtivo. A qualidade trata fundamentalmente de procedimentos
aplicados por meio de suas ferramentas que irão procurar garantir a satisfação dos
clientes e a perenidade dos negócios.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a qualidade, nos dias atuais, não é um luxo
ou um modismo fadado ao fracasso. No mundo competitivo e globalizado em que
vivemos, é uma condição única e imprescindível para que as empresas, de qualquer
ramo ou porte, possam sobreviver e manter-se no mercado, atuando com níveis de
lucratividade e aceitação mínimas.
Controle da Qualidade Total, Ciclo PDCA, as normas da série ISO/9000 e
outras ferramentas farão parte desta investigação, bem como o aprofundamento da real
efetividade das mesmas, se há boa aderência desses conceitos na empresa alvo da nossa
pesquisa e, também, se através desses conceitos, realmente podemos mitigar erros
operacionais e levar aos clientes o resumo do verdadeiro significado da qualidade.
Investigamos os procedimentos de qualidade utilizados em grande empresa do setor de
distribuição de bebidas para a checagem da efetividade da utilização das ferramentas de
controle da qualidade em diversos processos.
A escolha do tema justifica-se por sua relevância em todos os processos, seja
em produzir ou servir. A qualidade é um fator determinante para o sucesso ou fracasso
das empresas. Sua boa aplicabilidade depende do domínio das suas ferramentas, que
devem ser apropriadas à realidade de cada organização. A qualidade faz parte de um
contexto dinâmico, transformador e que surge da necessidade de sobrevivência das
organizações num ambiente contemporâneo altamente competitivo.
2
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
O aprofundamento nesse tema levará o sistema acadêmico a agregar maiores
resultados e qualidade nos processos de preparação para essa realidade, no mundo
corporativo. Embora as práticas da qualidade sejam amplamente difundidas, a
averiguação de sua efetividade se faz necessária: as ferramentas aplicadas a esses
procedimentos inerentes à qualidade estão, de fato, sendo aplicadas de forma efetiva nas
empresas da atualidade e, especialmente, como alvo de nossa pesquisa, no ramo de
distribuição de bebidas?
Nesse sentido, o nosso objetivo é aprofundar os assuntos relacionados ao
sistema de gestão de qualidade desde o seu conceito, surgimento, até as práticas atuais
mais utilizadas para medir a qualidade num cenário de grande competitividade dentro
de empresa de distribuição de bebidas, investigando sua aplicabilidade e efetividade.
Neste trabalho é apresentado o método do estudo de caso em uma grande
empresa de distribuição de bebidas, localizada na filial de Itaim Paulista - São Paulo,
SP, onde algumas ferramentas de qualidade foram postas em prática, e são usualmente
aplicadas ano a ano, e que demonstram a eficiência de se usar regularmente essas
ferramentas a fim de minimizar erros de procedimento e manter elevada qualidade na
sua logística e prestação de serviço.
1 Processos logísticos e qualidade: conceito e teoria
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um
processo constitui-se na entrada do processo que será desenvolvido na etapa seguinte.
À administração cabe, dentro desta visão, a identificação sistemática e a gestão dos
processos empregados na organização e, particularmente, as integrações entre tais
processos. Isso é o que pode ser definido como a “abordagem de processos” (ISO 9001:
2008).
Quando se fala de estruturação por processos, não se pode esquecer que deverá
existir a figura de um responsável para poder exercer plenamente sua responsabilidade e
todas as atividades inerentes a esse processo sob sua tutela. Essa “gerência de
processo”, portanto, será encarregada de gerir todos os demais processos. Já a
administração de material é o conjunto de atividades da maior importância nas
organizações industriais, comerciais e até mesmo prestadoras de serviços, pois a falta ou
3
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
o excesso de material compromete diretamente o desempenho da organização
(RAVAZOLO, 2014).
Segundo Novaes (2007), o processo de abastecer a manufatura com matériaprima e componentes é denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais
frequentemente, no Brasil, é chamado de logística de suprimento. É uma parte
importante da Logística, por seu cunho estratégico e pela grande importância econômica
a ela associada pelos governantes e pelas empresas, quando da instalação de novas
unidades industriais.
Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da Logística que desloca
os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado
distribuição ou Outbound Logistics, que assume importância mais imediata. Na prática,
visualizamos isso na cadeia de suprimento, que é constituída por canais de distribuição
que, segundo Stern (et al., 1996), se constituem de conjuntos de organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para
uso ou consumo.
De acordo com Fleury (2000), no processo de distribuição dos produtos, desde
a fábrica que o produz, até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer
situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As principais situações
são as seguintes: a) o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; o fabricante
abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos,
abastece as lojas de varejo; c) o fabricante abastece os centros de distribuição do
varejista que, por sua vez, abastece as lojas; d) o fabricante distribuiu seus produtos para
o centro de distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às
lojas de varejo. O processo de distribuição física na logística busca uma melhor
prestação de serviços aos clientes.
Para Chiavenato (2007), a palavra qualidade tem vários significados,
dependendo de como é utilizado. Para um engenheiro, qualidade significa aderência
perfeita e conformidade às especificações e aos padrões de referência do projeto do
produto. “Zero defeito” é o nome atribuído quando essas especificações e padrões são
planejamentos atendidos. Para um estatístico, qualidade significa o menor desvio padrão
possível em relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida estatística de
posição. Mas de nada adianta a qualidade interna, se o cliente ou consumidor não está
satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos
4
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
de qualidade: a qualidade interna que constitui a maneira pela qual uma organização
administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços e a qualidade externa
que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do
produto ou serviço que compra e utiliza (CHIAVENATO, 2007, p. 376). Não resta
dúvida de que, sem a qualidade interna não se pode construir e manter a imagem da
qualidade externa.
Durante muito tempo, desde o aparecimento do conceito de qualidade, seu uso
foi bastante restrito nas empresas e de responsabilidade gerencial bem definida. A partir
da década de 1990, entretanto, a qualidade passou a ser encarada como responsabilidade
de todos. O enfoque na qualidade vem sendo considerado como um dos maiores
imperativos empresariais para o século XXI. Para Gil (1991) a evolução do conceito de
qualidade, fica divido da seguinte forma: inspeção, controle estatístico da qualidade,
garantia da qualidade, qualidade total e controle da qualidade total.
Segundo Falconi (2004), o controle da qualidade total é um sistema
administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas logo
após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC
(Total Quality Control). O TQC, como é praticado no Japão, é baseado na participação
de todos os setores da empresa e de todos os empregados. Portanto, se o objetivo é
atingir a Qualidade Total, devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi
alcançado ou não. Então devemos medir a qualidade do produto ou serviço, o número
de reclamações dos clientes, a fração de produtos/serviços defeituoso, o custo do
produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a fração de entrega realizada em
local errado, a fração de entrega realizada em quantidade errada, o índice de turn-over
de pessoal, o índice de absenteísmo, de acidentes, dentre outros.
Um importante conceito da gestão da qualidade total, idealizado por Deming
(1990), é o ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C significa
control (controlar) e A, action (ação). Para Oliveira (2006), esse mecanismo prega que
todos os processos devem ser continuamente estudados e planejados (medição e
observação dos efeitos) e, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação de
resultados obtidos. Esse ciclo deve desenvolver-se de forma contínua e indefinidamente
a fim de que depois de idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados,
possa novamente ser utilizado para outra melhoria, permitindo que o processo não se
estagne e esteja sempre evoluindo, conforme se pode ver na figura 1, a seguir:
5
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: MIGUEL (2006)
O objetivo de uma auditoria é estabelecer de uma maneira planejada,
coordenada e agendada a verificação da implantação e/ou da manutenção dos objetivos
propostos pela organização. Para Oliveira e Melhado (2004) é importante salientar a
relevância e as principais características das auditorias da qualidade, pelos quais é
avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis
pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem
ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
A ISO 14001 determina, dentre vários outros aspectos, que a empresa
certificada realize estudos de satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços
prestados, mas não exige a adoção de um método específico de avaliação. A auditoria
de avaliação da percepção dos clientes pode ser de primeira parte e de terceira parte e
pode, também, ser de adequação, de conformidade ou de processo.
A avaliação da qualidade é realizada, quantitativamente, por meio de índices
que medem os resultados da organização. Para Heskett, Sasser e Hart (1994), a
obtenção de uma medida fiel da qualidade do serviço é um desafio, em função da
dificuldade de supervisionar e controlar diretamente a transação de serviço, uma vez
que o produto do serviço é normalmente intangível, a percepção de sua qualidade é
6
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
necessariamente um julgamento subjetivo, e como a percepção é individual,
frequentemente, essa não pode ser relacionada com aquilo que, de fato, foi oferecido.
Em suma, a qualidade do serviço não pode ser determinada objetivamente da mesma
forma que um produto manufaturado pode ser inspecionado para garantir sua
conformidade com os padrões previamente estabelecidos. Todavia, a ISO 2008
determina que a busca de implementação da norma ISO 9001 contemple todos os
requisitos da norma que são aplicáveis aos seus produtos e serviços, dentro do escopo
de seu sistema de gestão da qualidade.
Segundo a ISO 2008, um princípio de gestão de qualidade é uma crença ou
regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando
melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes
e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas.
Os oito princípios da gestão da qualidade, conforme Mello (2008) são: a) foco no
cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem de processo; e)
abordagem sistêmica para a gestão; f) melhoria contínua; g) abordagem factual para a
tomada de decisão; h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Em 2000, foi publicada a norma OHSAS 18002, com o intuito de fornecer
orientações para a norma OHSAS 18001. A família de normas OHSAS é aplicável à
gestão da segurança e saúde do trabalho, isto é, ao modo como uma organização
controla os seus riscos do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho (SST) e
melhora o seu desempenho em matéria de SST (DURAES, 2010).
Miguel (2006) ressalta que o Diagrama de Ishikawa é ferramenta importante
para esse controle e consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de análise
para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito).
Tal diagrama tem um formato de Espinha de Peixe, perante os seguintes passos: a)
determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito); b) relatar sobre as
possíveis causas e registrá-las no diagrama; c) construir o diagrama agrupando as causas
em “6M” (mão de obra, método, matéria-prima, medida, meio-ambiente e máquinas); d)
analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras; e) correção do problema.
Basicamente, o resultado do diagrama é fruto das ideias que cada membro de um grupo
de discussão expõe sem restrições e democraticamente, sendo o diagrama, o elemento
de registro e representação de dados e informação.
7
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Vejamos então o significado de cada M no gráfico da Espinha Dorsal, definido
por Silveira (2012): a) Método – é utilizado para executar o trabalho ou um
procedimento; b) matéria-prima – a matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a
causa de problemas; c) mão de obra – a pressa, imprudência ou mesmo a falta de
qualificação da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas; d) máquinas –
muitos problemas são derivados de falhas de máquinas. Isto pode ser causado por falta
de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada; e)
medida – qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa
do problema; f) meio ambiente – o ambiente pode favorecer a ocorrências de
problemas, e está relacionado, neste contexto, à poluição, poeira, calor, falta de espaço,
etc. Existe ainda um sétimo M que tem a origem na palavra em inglês Management que
por sua vez está relacionado à gestão.
Figura 2 – Gráfico Espinha de Peixe
Fonte: Silveira (2012)
Verificamos a estratégia de controle de planejamento pela matriz GUT que é
uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Nesse sentido, a
Matriz GUT auxilia a escolha das ações a serem executadas para reduzir ou acabar com
diversos problemas organizacionais. Para Periard (2011), são necessários três passos
para montar a Matriz de GUT, sendo que o primeiro passo consiste em listar todos os
problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento,
sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo, montando uma matriz
simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados. Em
8
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três
aspectos principais que serão analisados: gravidade, Urgência e Tendência, levando em
conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. Em relação a essa
questão, Murara (2009) aborda três aspectos: a) gravidade: b) impacto do problema
sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em
longo prazo, caso o problema não seja resolvido; c) urgência: relação com o tempo
disponível ou necessário para resolver o problema; tendência: potencial de crescimento
do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em
ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que
deve haver consenso entre os membros do grupo. Após atribuída a pontuação, deve-se
multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para
os maiores valores e 1 para os menores valores (Gravidade = 5 | Urgência = 5 |
Tendência = 5). Periard (2011) afirma então, que, ao final da atribuição de notas para
os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que
será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele
problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problema e
multiplicam-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta
multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo
a Matriz GUT será 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas,
indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado, conforme mostra a tabela 1, a
seguir:
Tabela 1 – Matriz GUT
Fonte: Murara (2009)
9
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Após definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles, é necessário
somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então
identificarmos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Os que apresentarem
um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que
serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores. Algumas
pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a
análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Pode-se combinar a Matriz GUT com
outras ferramentas, ou ainda, pode ser perfeitamente aplicável, se usada sozinha. Como
meta do plano de ação observa-se o problema para entender suas características (como
ocorre?). Identificam-se os fatores causais (por que o problema ocorre?) utilizando um
brainstorming, por meio causa e efeito (MIGUEL, 2006).
Figura 3 – Plano de ação 5W2H
Fonte: Miguel (2006)
A falta de compreensão do plano de ação é abordada por Souza (2010), que
entende o conceito de “não conformidade” a partir da norma ISO 9000:2005, onde não
conformidade é o não atendimento a um requisito necessário explícito, obrigatório.
Partindo desse entendimento, chegamos à principal dificuldade das organizações para
tratar uma não conformidade, ou seja, definir claramente qual é a não conformidade.
10
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Esse fator teve visibilidade na década de 1990, quando todos os colaboradores na
organização compreenderam a sua importância e não apenas pelo “pessoal da
qualidade”, desde a alta direção até a recepcionista.
Para entender todos esses processos (Qualidade, PCDA, ISO, entre outras)
surge o Sistema de Gestão Integrada (SIG). Tal sistema é um conjunto de programas e
cálculos voltados para administração da empresa, considerando a mesma base de dados
para todos os departamentos e setores. O SIG é uma evolução dos sistemas
administrativos, que busca garantir a unificação e a confiabilidade dos números da
empresa, fazendo com que as ações tomadas sejam mais seguras. As resultantes dos
cálculos, assim como as previsões, influenciam, direta ou indiretamente, nos demais
setores da empresa. É também conhecido no mercado como sistema ERP (Enterprise
Resource Planning).
2 Sistemas de qualidade em uma empresa de distribuição de bebidas na cidade de
São Paulo
Para melhor compreensão do assunto abordado, além da pesquisa bibliográfica
foi feita pesquisa de campo em uma grande empresa de distribuição de bebidas,
especificamente na Unidade Operacional Itaim Paulista, no período de setembro a
novembro de 2011, com vistas à verificação da implementação e eficácia do Sistema de
Gestão Integrado baseado nas normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004,
OHSAS 18001:2007.
Neste período foi realizada uma auditoria interna no Sistema de Gestão
Integrado da empresa, com foco na Qualidade, nos procedimentos corporativos e
operacionais do sistema, em todas as áreas relacionadas ao recebimento, armazenagem,
separação (picking) e expedição de bebidas não alcoólicas. Todo o processo foi
acompanhado pela equipe de auditores previamente estabelecidos.
Obtivemos os dados focando em diversos fatores, que incluem coleta de
informações através de um checklist, que requisitava detalhes nas operações com
Clientes; Desenvolvimento de Pessoal; Liderança; Sistema de Gestão; Planejamento;
Processos e Impactos na Sociedade. Esse checklist completo trará uma boa base para a
elaboração de Gráficos do tipo Espinha de Peixe, Lista de Verificação, Matriz GUT,
11
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
análise de todo o conteúdo para a tomada de decisões com um bem embasado Plano de
Ação, como pode ser observado na tabela 2, a seguir.
Tabela 2 – Check list de gestão integrada
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Nesta aba da planilha, foram verificados diversos dados relacionados aos
funcionários diretamente envolvidos, por meio de auditoria interna, contemplando
normas da ISO 9001, 14000 e HOSA S 18001. Com base nesse trecho, temos
12
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
objetivados dados de responsabilidade, comprometimento, política ambiental, estrutura,
e foco voltado ao atendimento, com qualidade, aos clientes. Em seguida, foram
analisados dados de planejamento e processos, como se pode observar na tabela 3.
Tabela 3 – Planejamento
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
A coleta de dados gera o Gráfico de Ishikawa, ou espinha de peixe, derivado de
informações adquiridas por planilhas como as que foram apresentadas e, a partir daí,
13
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
serão extraídos os planos de ação que servirão como modelo das análises a serem
realizadas em auditorias em anos posteriores, como pode ser observado nas tabelas 4 e
5, a seguir:
Tabela 4 – Solicitação de ação corretiva e preventiva
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
14
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 5 – Matriz de prioridade
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Temos então a matriz GUT, como ferramenta para medir as prioridades, e as
possíveis medidas corretivas em sua escala de priorização, como pode ser visto, a
seguir, na tabela 6.
15
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 6 – Solicitação de ação corretiva e preventiva
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Também verificamos, nesta análise, a não conformidade em relação ao
preenchimento de formulário com inspeção de cilindros CO2, falhas na inspeção e
16
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
treinamento dos envolvidos com o produto químico, como se pode ver nas tabelas 7 e 8,
a seguir:
Tabela 7 – Solicitação de ação corretiva e preventiva
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
17
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 8 – Matriz de prioridade
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Com base nesses dados, foi feita solicitação de ação preventiva e corretiva para
falha no processo de estocagem, ponto fundamental para a logística da empresa de
distribuição. De acordo com as dificuldades logísticas e cumprimento do preenchimento
formal do formulário, seguiu-se com as seguintes sugestões corretivas (Tabela 9):
18
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 9 – Possíveis Correções
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Esse prazo servirá para avaliação e comparação futura com o proposto e o
executado (figura 4):
Figura 4 – Layout dos produtos
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
19
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
O plano de ação é posto em prática com a modificação do Layout de
estocagem de produtos. No caso de garrafas PET 2 litros, houve divisões de produtos
conforme status. Essa divisão permitiu a segregação daquilo que foi identificado como
“não conforme”, segundo as regras de qualidade implantada na empresa (ver figura 5).
Figura 5 – Plano de Ação do SGI
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Os Planos de Ação são elaborados de acordo com o que foi averiguado no
cheklist e observado por auditores. Nesta tabela, vemos sugestões de planos de ação
para melhoria no atendimento a Clientes e também para o Desenvolvimento Pessoal.
Após um mês da auditoria, chegamos aos seguintes resultados de aderência aos planos
de melhoria propostos (tabela 10):
20
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 10 – Etapa 1
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Esta tabela apresenta a adesão da implementação dos itens levantados por meio
do plano de ação e que servem como fonte comparativa futura. Sinalizados em verde,
estão representados os procedimentos cujos itens foram atendidos na sua
implementação. Os itens em amarelo sinalizam a implementação parcial (o que
compromete a análise do resultado final); em vermelho são apontados itens ainda sem
implantação, da área a respeito da sugestão da auditoria (tabela 11).
21
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 11 – Resultado do diagnóstico de gestão
RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO
CLASSIFICAÇÃO
N DE ITENS
% DE ATENDIMENTO
Implementado
17
37,0%
Implementado parcial
15
32,6%
Não implementado
14
30,4%
TOTAL DE ITENS AVALIADOS
46
% DE ATENDIMENTO NO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
Implementado
20,0%
Implementado parcial
15,0%
Não implementado
10,0%
5,0%
0,0%
Implementado
Implementado parcial
Não implementado
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Desta forma temos um gráfico que sumariza a situação do total de atendimento
às implementações apontadas no diagnóstico gerencial (tabela 12).
22
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Tabela 12 – Novo Plano de Trabalho
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
23
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Foram avaliados nas tabelas e nas figuras acima os requisitos aplicáveis das
normas acreditadas de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional. A
auditoria foi realizada por completo, com abrangência das áreas de processos chave e
processos de apoio, havendo colaboração de grande parte dos participantes. O resultado
consolidado da unidade Itaim Paulista foi de 85% de conformidade. As “não
conformidades” são tratadas através das SACP’s (Solicitação de Ação Corretiva e
Preventiva).

Aspectos positivos
- A auditoria interna contemplou as melhorias requisitadas pela auditoria
externa, detectadas no ano anterior, aumentando assim a abrangência de processos.
- As áreas auditadas foram receptivas e disponibilizavam pessoas para
acompanhamento da auditoria.

Aspecto negativo
- Algumas áreas tiveram dificuldade na liberação dos auditores internos devido
ao número reduzido do quadro de pessoas.

Oportunidades de melhoria
- Desenvolver outros auditores internos na unidade.
- Revisar o check list utilizado nas auditorias.
Salienta-se após um mês de auditoria o alto número de itens não
implementados, com apenas 37% de atendimento geral do Diagnóstico de Gestão. Os
resultados dos gráfico nos auxiliam a fazer uma auditoria. Vimos isso nos gráficos de
conformidade, não conformidade e observações evidenciadas, por área (tabelas 13, 14 e
gráfico 1).
Tabela 13 – Resultado da auditoria interna
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
24
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Gráfico 1 – Resultado da auditoria
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Tabela 14 – Resultado do diagnóstico da gestão
RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO
CLASSIFICAÇÃO
N DE ITENS
% DE ATENDIMENTO
Implementado
17
37,0%
Implementado parcial
15
32,6%
Não implementado
14
30,4%
TOTAL DE ITENS AVALIADOS
46
% DE ATENDIMENTO NO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
Implementado
20,0%
Implementado parcial
15,0%
Não implementado
10,0%
5,0%
0,0%
Implementado
Implementado parcial
Não implementado
Fonte: Pesquisa realizada na empresa pelos autores deste artigo
Salienta-se como alto o número de itens não implementados nesta auditoria,
com apenas 37% de atendimento geral do Diagnóstico de Gestão.
25
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
Considerações finais
No presente trabalho foi verificado, por meio de pesquisa bibliográfica e
estudo de caso, o processo de entendimento das ferramentas de gestão de qualidade e
controle operacional em uma grande empresa de distribuição de bebidas, com a
utilização de conceitos valiosos como Controle da Qualidade Total, Sistema de Gestão
Integrada, Gráficos de Causa e Efeito, entre outros, que auxiliaram na interpretação dos
resultados que foram obtidos. O estudo de caso revelou boa iniciativa da empresa para o
processo de mitigar falhas operacionais, utilizando de auditorias interna e externa,
ferramentas da gestão da qualidade e participação dos responsáveis de equipes.
Chamou atenção a boa participação dos colaboradores (85%), respondendo ao
checklist, sendo essa a base de dados para continuação do processo de audição. Mas
salientamos a existência de relação baixa de aderência real dos conceitos.
O percentual de participação da averiguação das necessidades da empresa foi alto,
porém a efetividade das ferramentas em termos de implantação mostrou-se fragilizada,
chegando a 30% de itens do plano de ação, que não foram implementados.
Acredita-se que ainda existam falhas de implantação de procedimentos. Apesar
de entendermos que a cultura da qualidade seja relativamente recente, temos certa
dificuldade de levar esses conceitos para o dia a dia, apesar de grande esforço da
empresa para que isso aconteça, haja vista grande utilização das ferramentas de gestão e
controle da qualidade em seus processos.
Referências Bibliográficas
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e da
Produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.
CAIÇARA JUNIOR, C. Sistemas Integrados de Gestão – ERP: uma abordagem
gerencial. Curitiba: Ibpex, 2011.
CAJAZEIRA, J. E. R. ISO 14001 Manual de implantação. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
26
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DURÃES, M. S. Esteves. Segurança e saúde do trabalho: do enquadramento à
implementação. Universidade de Aveiro. Departamento de Economia, Gestão e
Engenharia Industrial, 2010.
FALCONI, Vicente C. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística
empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas,
1991.
HESKETT, James; SASSER, Earl; HART, Christopher. Serviços Revolucionários:
Mudando as regras do jogo competitivo na prestação de serviços. São Paulo: Pioneira,
1994.
ISO 9001:2008 Sistema de gestão da qualidade. Editada pelo comitê ABNT/CB-25,
Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT, 2008.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços, marketing e gestão. Rio de Janeiro: Saraiva,
2001.
MATTAR, F. Pesquisa de marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
MELLO, Carlos Luiz Henrique Pereira. ISO 9001:2008: Sistema de gestão da
qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas. 2009.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2006.
MURARA, P. Matriz GUT: Priorizando problemas de forma prática e objetiva.
Disponível em <www.professor.murara.com.br/MatrizGUT.doc> Acessado em
20/11/2013.
NOVAES, A. Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
OLIVEIRA, J. O.; MELHADO, Silvio B. “Nova Norma ISO 9000 Versão 2000”. In:
Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. Organizador: Otávio J. Oliveira. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, J. O. (Org.). Gestão da Qualidade - tópicos avançados. São Paulo.
Pioneira/Thomson Learning, 2006.
PERIARD,
Gustavo.
Matriz
Gut.
2011.
Disponível
em
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/> - em 20/10/2013.
27
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs
PHILIPPE-PIERRE, Dornier. Logística e Operações Globais: texto e casos. São
Paulo: Atlas, 2000.
RAVAZOLO, Rafael. Gestão de Recursos e Materiais. Disponível
<http://concursos.acasadoconcurseiro.com.br> Acessado em 24/11/2013.
em
ROSSI, C. A. V.; SLONGO, L. A. Pesquisa de satisfação de clientes: estado da arte
e proposição de um método brasileiro. Encontro Nacional dos Programas de PósGraduação em Administração. Rio de Janeiro: Anais, 1997. CD-ROM.
SILVEIRA, B. Cristiano. Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou Espinha de Peixe.
2012. Disponível em <http://www.citisystems.com.br/diagrama-de-causa-e-efeitoishikawa-espinha-peixe/> em 20/11/2013.
SOUZA, C. Alexandre; SACCOL, A. Zanela: Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise
Resource Planning): teoria e casos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
SOUZA, B. Edson. Tratamento das não conformidades. 2010. Disponível em
<http:www.focoquality.com.br/novosite/noticia-o_tratamento_de_nao_conformidades1.html> Acessado em 20/11/2013.
STERN, L. W.; COUGHLAN, A.T.; ANDERSON, E.; El-ANSARY, A. I. Canais de
Marketing e Distribuição. Porto Alegre: Bookman, 1996.
28
Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 4, número
15, agosto de 2014. www.faceq.edu.br/regs