GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Me. Francisco César Vendrame
"Quando o mar está
calmo, qualquer barco
navega bem."
W. Shakespeare
O que é um projeto?
Projeto é um empreendimento não repetitivo (único),
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
(VARGAS,2003, p.5)
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O que é um projeto?
Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração
determinada, formalmente organizado e que congrega e
aplica recursos visando o cumprimento de objetivos
preestabelecidos. (DARCI PRAD0)
É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas
e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e
controlar um número de tarefas relacionadas entre si,
que resulta num produto final específico, que deve ser
criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo
com as especificações.(AMERICAN MANAGEMENT
ASSOCIATION)
Exemplos de Projetos:
• Instalação de uma nova planta industrial;
• Redação de um livro;
• Reestruturação de um determinado setor ou
departamento da empresa;
• Elaboração de um plano de marketing e
publicidade;
• Lançamento de um novo produto ou serviço;
Exemplos de Projetos:
• Informatização de um determinado setor da
empresa;
• Construção de uma casa;
• Realização de uma viagem;
• Execução de campanha política;
• etc...
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E Sub Projetos?
• Subdivisão de um projeto em ‘projetos’ menores afim
de facilitar sua gestão.
Diferença entre Projeto e Operação
Projetos
•
•
•
•
•
•
É um esforço temporário e
único.
A equipe planeja e executa o
projeto
Enfrenta escopos que
podem ser desconhecidos
Utiliza equipe multidisciplinar
Termina com um resultado
único e específico
Exemplo: A minha mudança
de residência
Operações
•
•
•
•
•
É um esforço contínuo ,
estável, repetitivo e
consistente.
As pessoas desempenham
as mesmas tarefas a cada
ciclo do processo
Não exige uma equipe
multidisciplinar
O controle de produtividade
é estabelecido em torno de
metas de produção
Exemplo: O trabalho da
empresa de mudanças
Gestão de Projetos
• Termo amplo e abrangente;
• Sinônimos:
–
–
–
–
Gerência de Programas;
Gerência de Construção;
Gerência de Produtos;
Gestão de Empreendimentos
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Mas o que é Gestão de Projetos
ou Gerência de Projetos?
• Gerência de projetos ou gestão de projetos
é o planejamento, a programação e o
controle das atividades para atingir os
objetivos do projeto.
• Os principais objetivos a serem alcançados
incluem metas de desempenho, custo e
tempo, mantendo o escopo do projeto no
nível correto. O escopo é a magnitude do
trabalho a ser desenvolvido.
Mas o que é Gestão de Projetos
ou Gerência de Projetos?
• Aplicação de habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto com
objetivo de atingir os seus requisitos.
(PMBOK Guide 2000).
4
Escopo do Projeto:
•
O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto.
Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.
Em projetos grandes, poderão ser incluídas as organizações, as
transações afetadas, os tipos de dados, etc.)
Características:
o Envolve os processos necessários a garantir que o projeto
inclui todo e apenas o trabalho requerido para se alcançar
os objetivos;
o Busca também definir e controlar o que está e o que não
está incluído no projeto;
o Escopo é o conjunto dos trabalhos e atividades que devem
ser realizadas para se atingir o resultado final do projeto,
define também os limites de atuação;
o A definição do escopo confirma o entendimento comum do
projeto entre os envolvidos.
Principais Processos:
• Inicialização:
 Reconhecer formalmente que um novo projeto existe;
o Planejamento de Escopo:
 Descrição formal de todos os trabalhos que deverão ser realizados para
que se obtenha o produto do projeto;
o Decomposição do Escopo:
o Subdividir o trabalho a ser realizado no projeto em componentes menores,
mais facilmente gerenciáveis;
• Verificação do Escopo:
• Formalizar a aceitação do escopo do projeto pelos principais envolvidos no
projeto, tais como patrocinador e o cliente;
o Controle de Modificação do Escopo:
 Já que as mudanças são inevitáveis, devemos controlar o processo de
mudanças.
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Gestão de Prazo:
Definições das Atividades:
•
Identificar e documentar as atividades que deverão ser executadas para
produzir os produtos intermediários do projeto;
Sequenciamento das Atividades:
•
Identificar as interdependências necessárias e desejáveis na execução
das atividades do projeto (Rede de Precedências);
Estimativa de Recurso e Duração das Atividades:
•
Avaliar o número de períodos de trabalho provavelmente necessários
para completar cada uma das atividades identificadas, normalmente é
realizada pelos indivíduos ou grupos, que tenham familiaridade com as
atividades específicas;
Desenvolvimento do Cronograma:
• Determinar as datas de início e de término de cada uma
das atividades do projeto;
Controle de Programação:
• Monitorar o progresso das atividades, identificar desvios
entre real X planejado.
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Porque os Projetos Atrasam:
•
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•
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•
•
1. Planejamento Insuficiente;
2. Plano não realista;
3. Escopo do projeto subestimado;
4. Alterações dos requisitos pelos clientes;
5. Incapacidade de controlar o progresso;
6. Incapacidade de detectar problemas com antecedência;
7. Número insuficiente de verificações;
8. Complexidade técnica;
9. Mudanças de prioridades;
10.Falta de Comprometimento da Equipe;
11.Grupos de Suporte não Cooperativos;
12.Espírito de Equipe em baixa;
13.Pessoal não Qualificado.
Gestão de Custo:
Gerenciar bem os custos reflete em todo o projeto!
Características:
o Envolve os processos necessários a garantir que o projeto seja
concluído dentro do seu orçamento aprovado;
o Focaliza os custos dos recursos necessários para desenvolver as
atividades do escopo do projeto;
o Considera também o efeito das decisões tomadas ao longo do
projeto, no custo do ciclo de vida do produto do projeto.
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Principais Processos:
1. Estimativas de Custos:
o Previsão de Custos é uma previsão dos custos mais prováveis a
serem incorridos na implantação de um projeto;
2 Orçamentação:
o Associa valores aos diversos elementos do projeto, em seus
respectivos prazos de realização; estabelece a referência de valores
no tempo usualmente representada através de uma curva S ($ x t),
que é utilizada para monitorar e aferir o desempenho de custo;
3. Controle de Custos:
o Influenciar os fatores que provocam modificações na base de
custo do projeto, para garantir que as modificações sejam
benéficas ao projeto e gerenciar modificações quando elas
ocorrerem;
o Monitorar o desempenho de custo para detectar variâncias e
garantir que todas as modificações necessárias sejam
registradas na base de custo do projeto;
o Prevenir que modificações desnecessárias, incorretas e não
autorizadas sejam incluídas na base de custo do projeto e
informar adequadamente os envolvidos das modificações
autorizadas.
Gestão de Pessoas:
As pessoas são o cerne de todo o movimento
que as permitirá permanecer verdadeiramente
competitivas.
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Principais Processos:
1. Planejamento Organizacional:
o Identificar, documentar e atribuir papéis e responsabilidades aos indivíduos
ou grupos de indivíduos envolvidos com o projeto;
o Normalmente feito nas fases iniciais do projeto e pode oferecer alta ou
nenhuma autoridade ao Gerente de Projetos, dependendo da matriz
utilizada.
o 2. Montagem da Equipe:
o Obter os recursos humanos (indivíduos ou grupos) necessários à
realização do projeto.
o Pode ocorrer que nem todos os indivíduos necessários estão disponíveis,
naquele momento na organização.
3. Desenvolvimento da Equipe:
o Aprimorar as habilidades dos componentes da equipe de gestão,
bem como aumentar a capacidade da equipe como ’time’, evitando
conflitos.
o O desenvolvimento é a base para a equipe, que por sua vez é fator
crítico para o sucesso do projeto.
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Gestão da Comunicação:
Características:
• Garantir que as informações do projeto, serão geradas, coletadas,
distribuídas e armazenadas de maneira apropriada e no tempo
correto;
• Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para
receber e transmitir informações na ‘linguagem’ do projeto e devem
entender como as comunicações em que estão individualmente
envolvidos, afetam o projeto como um todo.
Principais Processos:
1. Planejamento da Comunicação:
• Determinar as diferentes necessidades de informação dos diversos
envolvidos no projeto:
•Quem necessita da informação;
•O que necessita saber;
•Quando necessita da informação;
•Como necessita da informação.
2. Distribuição de Informações:
• Disponibilizar as informações necessárias aos diversos envolvidos
no projeto, de forma conveniente, no devido prazo, e caso
necessário responder às eventuais novas necessidades de
informação.
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3. Análise de Desempenho:
• Coletar, organizar e comparar as informações obtidas e apresentar
os resultados das análises realizadas.
• Neste processo deverá conter informações de:
• •Escopo; •Prazo;
•Custos;
• •Qualidade; •Contratações; •Riscos.
4. Encerramento Administrativo:
• Verificar e documentar os resultados do projeto, para formalizar a
aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores, clientes, etc...
•
• E também deve garantir os registros das posições finais do projeto
para a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o
arquivamento dessas informações para uso futuro.
Gestão de Riscos:
Características:
 Identificar, analisar e responder aos riscos do projeto;
 Busca minimizar as consequências de eventos negativos, como
também de maximizar os resultados de eventos positivos;
 Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de
ocorrer desvios do resultado esperado ou planejado;
 Riscos são situações de desvio planejado, em que se consegue
prever o resultado e associar a ele uma probabilidade de
ocorrência estimada;
 Incertezas são situações prováveis de desvio do planejado, em
que não se consegue prever o resultado e nem estimar sua
probabilidade de ocorrência.
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Risco, Ameaça, Oportunidade e Incerteza:
• Risco > Envolve resultados quantificáveis, que podem ser
associados à probabilidade de ocorrência;
• Ameaça > representa a possibilidade de perdas, danos ou
resultados aquém dos esperados;
• Oportunidade > representa a possibilidade de ganhos e resultados
além dos esperados;
• Incerteza > Envolve resultados não qualificáveis, imprevisíveis e
imponderáveis.
Principais Processos:
1.
Identificação dos Riscos:
•
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as
características de cada um e é um processo realizado
ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez no início
do projeto.
2. Quantificações dos Riscos:
•
Avaliar os riscos e suas interações para estimar a amplitude das
possíveis consequências e determinar quais eventos de risco
merecem resposta (reação).
3. Desenvolvimento de Resposta aos Riscos:
• Definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e
para responder às ameaças e também é definido o responsável
para ‘proteger’ o projeto de cada um dos riscos e selecionada a
resposta mais adequada a cada um dos riscos.
4. Controle de Respostas aos Riscos:
• Executar o Plano de Gestão dos Riscos de modo a responder aos
eventos de risco ao longo do desenvolvimento do projeto. Quando
ocorrem modificações, o ciclo de identificação, quantificação e
resposta deve ser repetido.
• Sabemos que nem mesmo a análise mais detalhada pode
identificar todos os riscos e, portanto, o Plano de Gestão de Risco
deve ser otimizado contínua e interativamente.
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Gestão da Qualidade
Inclui todos os processos necessários
para garantir que o projeto irá
satisfazer as necessidades para as
quais ele foi empreendido.
Integração
Inclui todos os processos requeridos
para assegurar que os diversos
elementos do projeto estejam
adequadamente coordenados.
•
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
•
Desenvolvimento da declaração de escopo preliminar;
•
Desenvolvimento do plano de gestão do projeto;
•
Orientação e gestão a execução do projeto;
•
Monitoramento e controle;
•
Controle integrado de mudanças;
•
Encerramento do projeto.
Causas de Fracassos em Projetos:
•
As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são
compreendidos pelos escalões inferiores;
•
Há pouca compreensão da complexidade do projeto;
•
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizálas;
•
Estimativas financeiras são pobres e incompletas;
•
O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
•
O sistema de controle é inadequado;
•
O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando
círculos de poder paralelo aos previamente estabelecidos;
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Causas de Fracassos em Projetos:
•
Criou-se muita dependência no uso de software de gestão de projetos;
•
O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
•
O treinamento e a capacitação foram inadequados;
•
Faltou liderença do gerente de projeto;
•
Não foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento;
•
Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
Causas de Fracassos em Projetos:
•
Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
•
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;
•
Não se conheciam os pontos-chave do projeto;
•
Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham
conhecimento necessário para executá-las;
•
As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os
padrões de trabalho não foram estabelecidos.
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Metodologia PMI
e o PMBOK
• Descrição de um conjunto de conhecimentos e
práticas aplicáveis à maioria dos projetos;
• Nove áreas de conhecimento;
• Trinta e nove processos;
• Entradas, Ferramentas e Técnicas, Saídas
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Ciclo de Vida
•
•
•
•
•
Fase de Iniciação;
Fase de Planejamento;
Fase de Execução;
Fase de Controle;
Fase de Finalização.
REFERÊNCIAS:
•
ALDABÓ, R. Gernciamento de projetos: procedimentos básicos e
etapas essenciais. 1 ed. São Paulo: Artliber, 2001. 141 p.
•
BRUCE, A.; LANGDON, K. Como gerenciar projetos.
Publifolha, 2000. 71 p. (Série Sucesso Profissional.)
•
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. 1 ed. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. 324 p.
•
DINSMORE, P.C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos: livro-base de "preparação para
certificação PMP-=Project Management Professional". 1 ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004. 452 p.
•
LEWIS, J.P. Como gerenciar projetos com eficácia. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. 105 p. (Série trabalho eficaz.)
São Paulo:
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REFERÊNCIAS:
•
MAXIMIANO, A.C.A. Administração de projeto: como transformar idéias em
resultados. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 281 p.
•
MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 227 p.
•
MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2001. 211 p.
•
PRADO, D. Planejamento e Controle de Projetos.São Paulo: INDG, 2004.
•
PIM. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). : Project Management Institute, 2000. 216 p.
REFERÊNCIAS:
•
VALERIANO, D.L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. 438 p.
•
VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto 1 ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2003. 210 p.
•
VERZUH, E. Gestão de projetos. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
398 p. (MBA Compacto.)
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