Nº 53
Ano 7 -
- Outubr
www.da
o 2012
Membro da
sein.com
.br
Foto: Divulgação
Foto: divulgação
Tendência
‘O verdadeiro líder sabe
mesclar liderança,
gestão e jardinagem’.
Entenda a analogia feita
por Renato Grinberg.
Pág. 03
Destaque Dasein
Foto: Divulgação
Interesses pessoais
versus interesses
empresariais; sucessão
e busca por capacitação.
O consultor Pedro
Parreira fala sobre os
desafios da gestão de
empresas familiares.
Pág. 04
Fale Conosco: [email protected]
‘As melhores empresas no
Brasil se comparam às de
qualquer outro país’
Há 20 anos, a Great Place to Work surgia com o objetivo de
fazer valer a crença de que toda empresa poderia ser um
excelente lugar para trabalhar. Nesta edição, José Tolovi Jr.,
CEO Global da empresa, fala sobre o trabalho desenvolvido e
os ‘segredos’ dos melhores ambientes de trabalho. Pág. 02
Dasein na Mídia
Adriana Prates, presidente
da Dasein, foi uma das
especialistas em matéria da
revista TSX News sobre as
principais características
dos verdadeiros líderes.
Págs. 05 e 06
Dasein na Mídia
Mais espaço para os
doutores brasileiros!
Matéria do jornal Hoje em
Dia tem participação de
Daniel Rezende, gerente de
performance da Dasein.
Pág. 07
Entrevista
DNews - Outubro l 2012
Novos ambientes de trabalho:
em prol de uma nova sociedade
A ideia básica era a de que toda empresa poderia sim ser um excelente lugar para trabalhar, e a nova consultoria, com sede em São
Francisco, Califórnia, surgia para colaborar
para que isso acontecesse. A busca por melhores ambientes de trabalho se justificava pela
audaciosa missão da GPTW: promover a mudança em pessoas e empresas, contribuindo
para a construção de uma sociedade melhor.
Em poucos anos, a empresa abriu escritórios
afiliados em vários países e suas listas, como
as publicadas pelas revistas Exame e Época,
tornaram-se referência mundial na avaliação
dos melhores ambientes de trabalho.
Para falar um pouco sobre o trabalho desenvolvido e os “segredos” dos ambientes que se
destacam em excelência, o DNews conversou
com José Tolovi Jr., CEO Global do Great Place
to Work e professor da Business School São
Paulo. Engenheiro com doutorado em gestão,
Tolovi possui mais de 30 anos de experiência
em consultoria empresarial. Foi diretor associado da Arthur D. Little e diretor de Planejamento do Grupo Abril, além de ter atuado em
diversos cargos na Editora de Guias LTB, no
Banco Safra e na IBM.
DNews – Conte-nos um pouco sobre a história e a atuação da Great Place to Work.
José Tolovi – O Great Place to Work Institute foi
fundado há exatamente 20 anos com o objetivo
de “construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformar seu ambiente de
trabalho”. Iniciamos nossos trabalhos avaliando empresas com nossos questionários trust
index e evoluímos para avaliar as práticas de
gestão de pessoas e o desenvolvimento de líderes. Também promovemos o intercâmbio de
conhecimento com conferências, seminários,
workshops e várias publicações de melhores
práticas. Hoje, pesquisamos empresas em
mais de 50 países, com escritórios em 39 deles.
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DNews – E quais foram os frutos desses 20
anos de atuação?
JT – Nossas listas passaram a ser referência
na avaliação dos ambientes de trabalho em vários países. Porém, mais importante que isso é
perceber que “cuidar das pessoas” se tornou
assunto estratégico nas organizações. Isso fortalece a nossa missão de transformar a sociedade. Com o tempo, teremos pessoas melhores,
profissionais melhores, empresas melhores e,
consequentemente, uma sociedade melhor.
DNews – Qual o papel do RH em uma empresa
que quer figurar entre as melhores?
JT – As melhores empresas acreditam que todas as pessoas são fundamentais. Por esse motivo, não contratam um profissional só porque
ele está desempregado, porque tem um bom
currículo ou porque ele tem interesse em trabalhar na empresa. O profissional precisa ter
valores coerentes com a cultura da companhia.
Por isso, é preciso entender que o único diferencial competitivo é ter os talentos corretos
na organização.
DNews – E o que, em sua opinião, é um excelente ambiente de trabalho?
JT – Essa é a definição que construímos baseada em observações. O essencial de um
excelente ambiente de trabalho é a confiança,
principalmente nas relações entre chefes e
subordinados. Dividimos a confiança em três
dimensões: credibilidade – como os subordinados veem seus chefes; respeito – como as
pessoas se sentem tratadas; e imparcialidade
– como as pessoas entendem as “regras do
jogo” no ambiente de trabalho.
DNews – Nos trabalhos realizados, quais problemas têm sido recorrentes nas empresas?
JT – De uma maneira geral, a dimensão que
tem avaliações mais baixas é a imparcialidade,
ou seja, a percepção sobre regras de promoção e salários, se há privilégios ou não, se há
meritocracia etc. Esses itens devem ser trabalhados e melhor comunicados nas empresas,
não só no Brasil, mas em quase todos os países onde medimos as empresas.
DNews – Podemos dizer que as melhores empresas brasileiras estão no mesmo nível das
melhores companhias do exterior?
JT – Sim, as melhores empresas no Brasil se
comparam às de qualquer outro país. Aqui te-
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Um desafio que em pouco tempo se transformou em missão. A história tem início nos
primeiros anos da década de 1980, quando
um editor de Nova Iorque pediu para os jornalistas Robert Levering e Milton Moskowitz escreverem um livro chamado “As 100 Melhores
Empresas para Trabalhar na América”. Além
da obra, o desafio aceito pela dupla rendeu
anos de pesquisa e a fundação de uma empresa em 1991: a Great Place to Work (GPTW).
mos a vantagem de que, cada vez, mais mais
empresas se interessam pelo tema, o que provavelmente nos levará a ter mais empresas com
melhor ambiente de trabalho. A imparcialidade,
dimensão com avaliação mais baixa, melhorou
bastante nos últimos 15 anos, por exemplo.
DNews – Para as empresas, qual a importância
de se valorizar o ambiente de trabalho?
JT – Mais importante que sair em uma de
nossas listas, ter um excelente ambiente de
trabalho leva à melhor produtividade e lucratividade, além de contribuir para a sustentabilidade do negócio. Em geral, as empresas que
se preocupam com esse assunto são também
mais inovadoras, criativas e duradouras.
DNews – A que se deve a pequena participação das empresas públicas nas listas?
JT – As empresas públicas sofrem, em geral,
de uma crise de confiança, por motivos que
podemos bem entender. Vejo que poucos dirigentes têm a coragem, ou mesmo o interesse, de se deixar avaliar. Quando não há essa
barreira, temos muitas surpresas agradáveis.
DNews – O que fazer para participar das listas de melhores empresas para se trabalhar?
JT – As empresas devem escrever para info@
greatplacetowork.com.br ou nos telefonar
pelo (11) 3093-7777. A partir daí, damos as
orientações e iniciamos o processo com uma
pesquisa de aproximadamente 60 questões
com os funcionários, avaliando a confiança, o
orgulho e a camaradagem. O RH responde a
um questionário sobre as práticas de gestão
de pessoas da empresa.
Tendência
DNews - Outubro l 2012
Líder, gestor ou jardineiro?
*Renato Grinberg
Se a tarefa for corriqueira e que não implique consequências estratégicas para a
empresa, talvez não haja muita diferença.
Porém, se a questão for de ordem estratégica, principalmente envolvendo mudanças
significativas na maneira de a empresa
operar, uma direção sem liderança é inócua. Isso quer dizer que não importa o cargo de quem esteja promovendo essa mudança, se ele não for um verdadeiro líder,
o resultado almejado jamais será atingido.
“ Uma empresa já
estabilizada tem
necessidade grande
de gestão, pois esses
profissionais serão
responsáveis por
organizar os processos
operacionais, promover
procedimentos mais
eficientes e administrar
e reinvestir as receitas
recorrentes
”
Não estou aqui querendo desmerecer o
trabalho de gestores, mas sim chamar
a atenção para o fato de que gestão e liderança são conceitos distintos. Vou dar
um exemplo: uma empresa já estabilizada
que cresce saudavelmente tem uma ne-
cessidade grande de gestão, pois esses
profissionais serão responsáveis por
organizar os processos operacionais,
promover procedimentos cada vez mais
eficientes e administrar e reinvestir as
receitas recorrentes. Já uma empresa
que está começando precisa muito mais
de liderança do que de gestão, pois o líder criará não só a visão, mas também a
inspiração para que os funcionários se
motivem e não desanimem com os percalços que enfrentarão em um negócio
que está apenas no início.
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Já ouvi dizer que líderes possuem seguidores e gestores subordinados. Realmente a
liderança inspira os outros a seguirem a
visão de alguém independente dele ter ou
não autoridade formal sobre aquelas pessoas. Um gestor, mesmo sem exercer “liderança”, tem a autoridade do cargo para
exigir que uma tarefa seja cumprida. Mas
será que o resultado da realização dessa
tarefa será o mesmo nos dois casos?
“ Uma empresa que
está começando
precisa muito mais de
liderança do que de
gestão, pois o líder
criará não só a visão,
mas também a
inspiração para que
os funcionários se
motivem e não
desanimem com os
percalços que
enfrentarão
”
O bom líder é aquele que entende a importância de mesclar gestão e liderança
dependendo do momento e da situação da
empresa. Mas o verdadeiro líder entende
também que muitas vezes é importante
ser apenas um “jardineiro”. O jardineiro
apara os galhos das plantas para que sua
beleza natural seja valorizada e para que
as flores se destaquem. O jardineiro também retira ervas daninhas muito antes
que elas se tornem nocivas para todo o
jardim. Ele é responsável por toda beleza
do jardim, mas ninguém o admira, e sim o
jardim de que ele está cuidando.
O verdadeiro líder sabe que os resultados
é que devem ser cultivados e admirados e,
como um bom jardineiro que entende que
seu foco deve estar no jardim, ele entende que o foco deve estar na sua equipe. O
verdadeiro líder sabe mesclar liderança,
gestão e jardinagem.
* Renato Grinberg é especialista em desenvolvimento profissional, liderança e gestão de
empresas. Graduado inicialmente em música,
resolveu ser ele próprio o responsável por dar
uma guinada em sua carreira. Depois de fazer
um curso intensivo em Marketing e Propaganda na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo, partiu para os Estados Unidos onde fez uma pós-graduação em
marketing na University of California, Los Angeles (UCLA) e posteriormente cursou um MBA
na University of Southern California, Marshall
School of Business (USC). Completou também
o curso Leadership Best Practices na Harvard
Business School, na qual teve aulas com John
Kotter. Desenvolveu uma sólida carreira internacional, tendo trabalhado em grandes empresas como a Sony Pictures e Warner Bros.
Voltou ao Brasil em 2006 e em 2008 assumiu a
presidência da Trabalhando.com Brasil.
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Destaque Dasein
DNews - Outubro l 2012
Visões e desafios da gestão familiar
* Pedro Martins Parreira
O cenário de incertezas e transformações
sociais, políticas e econômicas das últimas
décadas pede por novos comportamentos
do administrador, principalmente nas empresas familiares, que são mais susceptíveis às mudanças mercadológicas, tendo
em vista o sistema de gestão moldado por
pessoas com uma ligação afetiva forte
com a organização.
“ O encontro de
fundadores e netos
pode ser marcado por
divergências pessoais.
Nem sempre o mais
novo vivenciou o
negócio como o pai. É
preciso respeitar os
interesses de cada
um, mesmo que isso
signifique a ausência
de um sucessor. Um
cargo imposto não é
sinônimo de sucesso
”
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Em muitos negócios com comando familiar o gestor é o próprio dono. Nesse caso
é necessário diferenciar os interesses da
família dos interesses empresariais. Estabelecer critérios que venham nortear
as decisões e a postura dos gestores é o
primeiro passo para minimizar conflitos e
garantir a longevidade da empresa. Uma
boa maneira de atingir esse discernimento
é a busca por profissionalização. Parentes
com estudo e conhecimento têm mais facilidade em separar as necessidades pessoais das empresariais.
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A empresa familiar está longe de ser uma
organização ultrapassada, em suas diversas formas administrativas: tradicional,
híbrida ou de influência familiar. No entanto, alguns obstáculos pedem cautela e preparação para os familiares-gestores das
pequenas e médias empresas. De acordo
com dados do Sebrae e da Fundação Getulio Vargas (FGV), no Brasil existem cerca
de oito milhões de empresas em funcionamento, sendo que 90% delas são familiares. Cerca de 70% delas não chegam à segunda geração e menos de 10% alcançam a
terceira. Dessas, 65% desaparecem devido
a conflitos entre membros da família.
“ Em muitos negócios
com comando familiar
o gestor é o próprio
dono. Nesse caso é
necessário diferenciar
os interesses da
família dos interesses
empresariais
”
A transferência direta da cultura familiar
para a empresa geralmente torna os gestores centralizadores e autoritários. Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva, desempenhando suas funções
mais por acomodação e inércia do que por
motivação ou comprometimento. O investimento na profissionalização dos familiares
também vai contribuir nesse aspecto e permitir que eles atuem menos como donos e
mais como empresários.
A crise da sucessão é um dos maiores desafios do negócio em família. São cada vez mais
comuns exemplos de dificuldades ou fracasso
durante esse processo. A troca de comando é
mais delicada quando a empresa chega na
terceira geração. O encontro de fundadores
e netos pode ser marcado por divergências
pessoais. Nem sempre o mais novo vivenciou
o negócio como o pai, a segunda geração. É
preciso respeitar os interesses de cada um,
mesmo que isso signifique a ausência de um
sucessor. Um cargo imposto não é sinônimo
de sucesso. Uma alternativa é a empresa
preparar-se para um comandante do mercado e os familiares responderem por um conselho. Caso um herdeiro tenha desejo em seguir com a empreitada é imprescindível que
a transferência de poder seja acompanhada
de um amplo treinamento e que o sucessor
tenha o apoio e esteja próximo do empresário que deixará o cargo.
A criação de um conselho familiar pode
auxiliar antes mesmo de se pensar em
sucessão. Ele é uma ferramenta para superar outras crises existenciais e pode
moldar a estrutura empresarial sob as
formas diversificadas do mercado. Formado por parentes e conselheiros de fora
bem escolhidos, o conselho melhora a performance da empresa.
* Pedro Martins Parreira é professor, consultor e diretor da Parcon Consultoria Empresarial. Formado em Ciências Contábeis
pela Newton Paiva e mestre em Economia das
Empresas pela Fead, atua como consultor há
mais de 20 anos.
Dasein na Mídia
DNews - Outubro l 2012
A Revista TSX News, em sua edição julho-agosto, publicou uma reportagem destacando as principais características dos verdadeiros
líderes contemporâneos. Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search, foi uma das especialistas entrevistadas. De acordo
com a headhunter, um bom líder deve saber tratar das mudanças e desafios da concorrência. Adriana também aponta que, ao
contrário do verdadeiro líder, o falso líder cria seguidores por falta de autoconfiança. Nesses casos, a necessidade de admiradores
faz com que o foco deixe de ser nas pessoas e passe a se concentrar na sua própria ‘figura’. Confira abaixo a matéria na íntegra.
Liderança:
Seja você o exemplo
Você já pensou em ser um líder? A globalização, o novo arranjo econômico mundial,
os avanços tecnológicos e a chegada da
geração Y aos cargos de gestão apontaram para a necessidade de um novo
perfil de liderança, uma visão mais coerente com esse cenário que se apresenta
nesta segunda década do século 21 – os
chamados Anos 10. Mas quem é este líder moderno que o mundo corporativo
demanda?
“ Muitos pensadores
têm seus próprios
conceitos. Em síntese,
o líder moderno, além
de qualidades básicas
(domínio, inteligência,
autoconfiança,
estabilidade
emocional etc.), deve
saber tratar das
mudanças e desafios
da concorrência
”
Segundo a psicóloga empresarial e presidente da Dasein Executive Search,
Adriana Prates, a literatura sobre o tema
cresceu amplamente e as definições também. Ela afirma que liderança é a arte e
a capacidade de influenciar as pessoas a
tomarem decisões. “Muitos pensadores
têm seus próprios conceitos. Em sínte-
se, o líder moderno, além de qualidades
básicas (domínio, inteligência, autoconfiança, estabilidade emocional etc.), deve
saber tratar das mudanças e desafios da
concorrência”, afirma. Para a advogada
e presidente do Instituto de Formação de
Líderes (IFL), Carolina Antunes, o líder é
caracterizado por algo que faz ou atua
com destaque e se transforma em um
norte, um exemplo para outras pessoas.
“Ele é dotado de uma antevisão, consegue
ver uma possibilidade onde os outros não
veem. O líder tem ainda a determinação
para executar e a persistência para não
desistir. Tudo sempre baseado em valores”, diz. O consultor César Souza complementa que o líder contemporâneo
visa, antes da evolução em sua própria
carreira, a evolução da carreira dos seus
subordinados. “O papel do líder é inspirar. É servir de exemplo, orientar o rumo.
A diferença entre o líder contemporâneo
e os antigos chefes é que, enquanto eles
formavam seguidores, os líderes atuais
formam novos líderes.” Nesse sentido,
o sucesso profissional do líder é uma
consequência do sucesso profissional de
seus subordinados, não o contrário.
“ Somente vivendo
o lado oposto é
que se adquire a
empatia necessária
para a liderança de
pessoas na direção
certa
”
A premissa de que o líder nasceu pronto,
ou seja, de que o perfil de liderança é inato
e não uma competência a ser construída e
aprimorada, também já não é mais unanimidade. Para muitos especialistas, grande
parte das virtudes que irão destacar uma
pessoa das outras em posição de liderança são adquiridas e aperfeiçoadas ao longo da vida e podem ou não estar ligadas à
formação acadêmica. “Antigamente, dizia-se
que a pessoa era um líder nato. Alguns até
nascem com características diferenciadas,
mas isso não é o suficiente. O líder está
aberto às experiências, às vivências com
outras pessoas e está em constante busca.
O conhecimento adquirido dentro de uma
faculdade faz parte desse processo”, afirma
Carolina Antunes. Adriana Prates, por sua
vez, credita ao bom líder a experiência de
já ter sido bem liderado. “Somente vivendo
o lado oposto é que se adquire a empatia
necessária para a liderança de pessoas na
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DNews - Outubro l 2012
“ O falso líder
cria seguidores,
pois falta-lhe
autoconfiança. Ele
precisa de uma legião
de admiradores,
então o foco deixa
de ser nas pessoas
e passa a se
concentrar na sua
própria ‘figura’
”
Formação de líderes
De acordo com uma pesquisa da HSM/
Empreenda, realizada em 2010 com executivos brasileiros, a maioria deles (71%)
Foto: David Braga
direção certa”, analisa. Quanto ao ensino
superior, a psicóloga relativiza a questão,
lembrando que existem bons exemplos de
líderes que nunca frequentaram as salas
de aula. Contudo, ela ressalta que em um
ambiente de competitividade acirrada, em
que pequenos erros provocam grandes catástrofes o máximo de instrução que o líder
adquirir poderá ajudá-lo a ter mais consistência e amplitude diante dos desafios.
informou que não dispunha de líderes na
quantidade e qualidade necessárias para
sustentar a estratégia de crescimento de
suas empresas. Para a advogada Carolina
Antunes, o problema é grave e não está
sendo resolvido da melhor maneira com
a crescente importação de profissionais.
A solução, na visão dela, é um conjunto
de ações que vão desde o diagnóstico de
necessidades aos investimentos em educação. “Primeiro é necessário ver o mercado.
Precisamos de engenheiros? Vamos estimular isso, a procura por esses cursos. Num
segundo momento, a qualificação deve ser
vista como investimento, e não como um
custo. Por fim, cabe ao nosso Governo melhorar a educação. Nossa escola básica é
muito ruim e tudo começa por lá”, analisa.
Adriana Prates vê outro problema na
formação de lideranças. Enquanto o verdadeiro líder abre espaços para o crescimento coletivo e forma novos líderes,
o falso líder faz o contrário. “O falso líder cria seguidores, pois falta-lhe autoconfiança. Ele precisa de uma legião de
admiradores, então o foco deixa de ser
nas pessoas e passa a se concentrar na
sua própria ‘figura’”, diz. Outra dificuldade é quando a própria instituição deixa
os profissionais no escuro sem ter uma
diretriz sobre a transferência de cargos.
“Lançar programas de sucessão com regras claras, bem definidas, terá como reflexo uma atitude de confiança e transparência por parte dos líderes e liderados.
Todos precisam saber o que é esperado
deles”, completa.
Menos hierarquia, mais valores
As especialistas defendem que o dia a
dia do líder deve pautar-se em valores/
causas para inspirar e influenciar as
pessoas. Só dessa maneira é possível
buscar uma postura mais colaborativa
de toda a equipe. “O líder precisa ser o
exemplo perfeito daquilo que ele espera
dos liderados. Assim, o líder ganha
credibilidade e, naturalmente, as pessoas
preferem estar perto de quem as escuta,
de quem as desenvolve”, explica Adriana.
Já a presidente da IFL acredita que o
papel do líder inclui ainda a participação
direta nas atividades. “Dar o exemplo
é estar junto. A partir do momento em
que encontramos a dificuldade, estamos
aprendendo, e um líder é um eterno
aprendiz”, destaca Carolina.
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DNews - Outubro l 2012
Dasein na Mídia
O jornal Hoje em Dia publicou no dia 20 de setembro uma matéria sobre o crescimento do número de doutores no Brasil. A reportagem,
assinada por Raquel Ramos, teve Daniel Rezende, gerente de performance da Dasein, como um dos especialistas entrevistados.
Segundo Daniel, as grandes empresas estão percebendo que ter doutores na equipe é um importante diferencial competitivo. Leia a
matéria na íntegra.
Diploma: mais espaço para os doutores
brasileiros
Entrada de herdeiros no negócio pode ocorrer sem conflitos, tão comuns entre
as diferentes gerações. Mas, para que a liderança não seja questionada, é
preciso investir muito em treinamento e especialização
Dez vezes mais
“Apesar das estatísticas, avaliamos que o
movimento é muito positivo. Em 1987, formávamos mil doutores por ano e, em 2008,
dávamos o título para 10 mil”, diz Sofia
Daher, assessora técnica do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE).
O crescimento não significa que obter o diploma é fácil, afirma Plínio Rafael Reis Monteiro. “A bolsa que os órgãos de fomento à
pesquisa oferecem é de R$ 2 mil. O valor é
significante para quem está no início da carreira, mas insuficiente para pais de família.”
Além disso, quando a pessoa tem vínculo
empregatício, perde o direito ao benefício.
Currículo
Aos 31 anos, Plínio já é doutor. A formação
garantiu a ele uma vaga como professor do
mestrado e do doutorado em administração
da Universidade Fumec. Ele chegou a receber duas propostas para trabalhar no exterior. “As oportunidades até foram boas. Não
aceitei porque estou realizado aqui”.
Nenhuma fuga
“Muito se fala sobre a fuga dos ‘cérebros’ no
Brasil, mas as pesquisas constatam que isso
7
é um mito”, afirma o especialista em educação Jacques Velloso. Ele cita uma tese de
mestrado que mostrou que entre os brasileiros que receberam bolsas para o doutorado
no exterior, apenas 2% tinham interesse em
permanecer no estrangeiro por muitos anos.
Foto: David Braga
No país onde o analfabetismo atinge cerca
de 10% da população e a universidade é privilégio para poucos, muitas pessoas se destacam na educação alcançando o mais alto
grau acadêmico. Só nas duas últimas décadas, o Brasil foi responsável pela formação
de mais de 90 mil doutores, um crescimento
médio de 12% ao ano. O número coloca o
país entre as dez nações que mais “produzem” doutores. Mas, se confrontado com o
total de habitantes, é considerado baixo. Na
Suíça, há 23 doutores para cada grupo de
mil habitantes. Em território brasileiro, são
1,4 para cada mil.
“ As grandes
empresas estão
percebendo a
contratação de
doutores como um
diferencial competitivo.
E há demanda por
esses profissionais.
Portanto, muitas
empresas estão
investindo nos
próprios funcionários
para voltarem
a estudar
“As indústrias, as grandes empresas e os
escritórios estão percebendo a contratação
de doutores como um diferencial competitivo. E há demanda por esses profissionais.
Portanto, muitas estão investindo nos próprios funcionários, dando incentivo para
que voltem a estudar”, diz.
Reconhecimento evita fuga
Mercado de olho nos profissionais
O crescimento no número de doutores no
Brasil é atribuído ao maior incentivo dado
a esses profissionais, segundo o presidente da Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de Minas Gerais (Fapemig), Mario
Neto Borges. “O Brasil despertou para a
importância da inovação, que transforma
conhecimento em riqueza. Quem faz isso
são os pesquisadores e doutores altamente
qualificados”, afirma.
Embora as universidades ainda sejam o
principal destino profissional dos doutores,
o gerente de performance da empresa de
Recursos Humanos Dasein Executive Search,
Daniel Rezende, garante que o mercado de
trabalho está mais aberto para eles. Sobretudo no setor de tecnologia nas áreas que
abrangem especialidades médicas e cursos
de direito e administração, por exemplo.
Segundo Mario, era comum os doutores formados em Minas se mudarem para outros
estados em busca de melhores oportunidades. A situação, porém, foi revertida há pelo
menos dez anos. Os dados do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) comprovam isso. Dos 4.590 profissionais que entre
1996 e 2008 obtiveram o título de doutor em
Minas 2.863 permaneceram no Estado.
”
DNews - Outubro l 2012
Não perca tempo, acesse
e faça parte das mídias sociais da Dasein:
>>
http://twitter.com/dasein_search
>>
http://www.facebook.com/#!/profile.php?ref=profile&id=100000959608911
>>
http://www.youtube.com/user/DaseinExecutive
>>
http://br.linkedin.com/in/daseinexecutivesearch
Expediente
Produção Editorial
Link Comunicação Empresarial l www.linkcomunicacao.com.br
Edição: Ewerton Martins l Produção: Eron Rodrigues
Projeto Gráfico: Danielle Marcussi l Diagramação: João Clemente
Gestão
Dasein Executive Search
Gerente Geral: David Braga - [email protected]
O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search
Avenida Raja Gabaglia, 3117, cj. 116 - São Bento - Belo Horizonte - MG l +55 31 3291-5100
Av. Paulista, 1.079 - 8º andar - São Paulo - SP l +55 11 2599-8365
www.dasein.com.br l e-mail: [email protected]
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