ii
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
SANDRO ESGOLMIN
DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM
GRANDES CENTROS URBANOS:
UMA ANÁLISE DOS ATRASOS CAUSADOS
PELO TRÂNSITO E PELOS ACIDNETES DE
TRABALHO.
SÃO PAULO
2009
iii
SANDRO ESGOLMIN
DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM
GRANDES CENTROS URBANOS:
UMA ANÁLISE DOS ATRASOS CAUSADOS
PELO TRÂNSITO E PELOS ACIDNETES DE
TRABALHO.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
com
ênfase
em
Logística
da
Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. Dr. MSc. Eng. Sidney Lazaro Martins
SÃO PAULO
2009
iv
SANDRO ESGOLMIN
DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM
GRANDES CENTROS URBANOS:
UMA ANÁLISE DOS ATRASOS CAUSADOS
PELO TRÂNSITO E PELOS ACIDNETES DE
TRABALHO.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia civil com
ênfase Ambiental da Universidade
Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.
______________________________________________
Sidney Lazaro Martins
______________________________________________
________________________
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos profissionais da Distribuidora S/A que participaram indiretamente
para elaboração do estudo de caso apresentado neste trabalho, através da
consolidação das entrevistas realizadas.
Meu sincero agradecimento ao Professor Sidney por sua capacidade em
nortear os estudos apresentados e por conduzir de forma ética a orientação
necessária para a conclusão deste trabalho. Este exemplo de ética com
certeza será um dos grandes aprendizados que levarei da Universidade por
toda minha carreira profissional.
Ao Professor Damante, por apoiar e nos encorajar a conduzir os estudos deste
trabalho e por trazer toda a clareza necessária para manter a boa qualidade e a
metodologia exigida.
vi
RESUMO
A atividade de distribuição de cargas nos centros urbanos oferece um grande
risco para as empresas de transporte no que se refere aos atrasos de entrega,
diminuindo o nível de serviço oferecido ao cliente. O tráfego e os acidentes nos
grandes centros urbanos impõem diversas restrições ao bom planejamento
destas empresas levando a uma enorme perda de produtividade. Com o
objetivo de demonstrar as melhores práticas para diminuição desses impactos,
esse estudo abordará os impactos envolvidos nos atrasos de viagens e os
custos por acidentes do trabalho em uma empresa do ramo de distribuição de
bebidas.
Palavras Chave: Distribuição de cargas; Acidente de trabalho; Distribuição de
bebidas, Centros urbanos
vii
ABSTRACT
The activity distribution of loads in urban areas offers a great risk for transport
companies in relation to late delivery by reducing the level of service to the
customer. Traffic and accidents in major cities impose various restrictions to the
proper planning of these companies leading to a huge loss of productivity. In
order to demonstrate best practices to reduce these impacts, this study will
address the impacts involved in travel delays and costs for occupational injuries
in a company in the beverage distribution.
Key Worlds: Load distribution; Traffic accidents; distribution of beverages, urban
centers
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa de raciocínio para o estudo de caso apresentado.................. 22
Figura 2 - Múltiplas dimensões do critério competitivo Tempo. ........................ 25
Figura 3 - Macroprocesso Logístico ................................................................. 29
Figura 4 - Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física .......... 31
Figura 5 - Níveis de distribuição dos produtos para o cliente final ................... 32
Figura 6 - Qualidade percebida pelo cliente e os resultados da organização. . 35
Figura 7 - Vertente dos custos no lucro operacional da organização............... 37
Figura 8 - Cadeia de suprimento de bens de consumo para o varejo. ............. 38
Figura 9 - Zona Máxima de Restrição e Circulação na cidade de São Paulo... 45
Figura 10 - Pirâmide de Franck Bird................................................................. 55
Figura 11 - Fatores de riscos e suas conseqüências. ...................................... 56
Figura 12 - Cadeia de Distribuição da Distribuidora S/A. ................................. 62
Figura 13 – Direcionamento do modelo de Tempo como critério competitivo .. 62
Figura 14 - Caminhão VUC utilizado em áreas de restrição............................. 64
Figura 15 - Etapa 1 e 2 do ciclo do pedido ....................................................... 65
Figura 16 - Etapa 3 e 4 do ciclo de pedido ....................................................... 66
Figura 17 - Etapa 5 do ciclo de pedido............................................................. 67
Figura 18 - Macro fluxo da Distribuidora S/A.................................................... 68
Figura 19 - Sazonalidade do mercado de bebidas. .......................................... 70
Figura 20 - Mapa de raciocínio......................................................................... 72
Figura 21 - Ocorrência de acidentes na Distribuidora S/A em 2009................. 73
Figura 22 - Relatividade das ocorrências de acidentes pelo quadro de
funcionários............................................................................................... 74
Figura 23 - Ocorrências de acidentes com terceiros por área.......................... 74
Figura 24 - Mapa de divisão das diretorias regionais da Distribuidora S/A com
percentual de ocorrências. ........................................................................ 75
Figura 25 - Ocorrência de acidentes na distribuição de bebidas por região..... 76
Figura 26 - Ocorrências em SP no ano de 2009 por Transportadora............... 77
Figura 27 - Dias perdidos com acidentes das Transportadoras de São Paulo. 78
ix
Figura 28 - Dias perdidos com acidentes de trabalho com a equipe de
distribuição ................................................................................................ 79
Figura 29 – Fluxograma do processo de entrega em trânsito da equipe de
entrega. ..................................................................................................... 80
Figura 30 – Causas de acidentes na entrega de produtos da Distribuidora S/A
no Brasil. ................................................................................................... 81
Figura 31 - Causas das ocorrências com Transportadoras de São Paulo ....... 82
Figura 32 - Detalhamento das causas dos acidentes por Falha no
descarregamento. ..................................................................................... 83
Figura 33 - Detalhamento das causas dos acidentes por Falha no transporte
manual de cargas...................................................................................... 84
Figura 34 - Detalhamento das causas dos acidentes por Atropelamento do
funcionário................................................................................................. 84
Figura 35 - Fluxograma de acompanhamento de acidentes da Distribuidora
S/A. ........................................................................................................... 86
Figura 36 - Mapa de raciocínio, atrasos na entrega ......................................... 91
Figura 37 - Taxa de devolução da Distribuidora S/A em São Paulo................. 93
Figura 38 - Motivos de devolução de pedidos. ................................................. 94
Figura 39 - Média aritmética mensal dos congestionamentos, em km, nos
horários de pico (manhã e tarde). ............................................................. 95
Figura 40 - Comparativo da taxa de devolução e o trânsito de São Paulo....... 96
Figura 41 – Veículo leve para centros urbanos em teste no RJ. ...................... 98
Figura 42 - Pesquisa de aceitação dos clientes para entrega noturna........... 100
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Importância das variáveis de decisão de compra para o varejo...... 38
Tabela 2 - Grau de insatisfação com as práticas de mercado.......................... 39
Tabela 3 - Produção de automóveis por tipo de veículo................................... 48
Tabela 4 - Produção de caminhões por faixa (Anfavea 2009).......................... 49
Tabela 5 - Evolução da Frota de caminhões de São Paulo em 2009............... 49
Tabela 6 - Índice de motorização e frota de São Paulo.................................... 50
Tabela 7 - Volume de vendas do comércio varejista segundo grupo de
atividades. ................................................................................................. 52
Tabela 8 - Cargos e salários dos profissionais envolvidos ............................... 87
Tabela 9 - Custo médio dos acidentes com equipe de entrega........................ 88
Tabela 10 - Velocidade do trânsito da manhã e da tarde na cidade de São
Paulo ......................................................................................................... 96
Tabela 11 - Pesquisa atendimento noturno por localização ........................... 100
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais agentes de mudanças na última década. ...................... 43
Quadro 2 - Descrição do macro fluxo da Distribuidora S/A. ............................. 69
Quadro 3 - Plano de ação para as causas de acidentes da transportadora..... 89
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABGE
Associação Brasileira de Geologia de Engenharia e
Ambiental
ABIR
Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de
Bebidas Não Alcoólicas
ABIA
Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos
ANFAVEA
Associação Nacional
Automotores
CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CDD
Centro de Distribuição Direta
DER-SP
Departamento de Estradas de Rodagens do Estado de São
Paulo
EDI
Eletronic Data Interchange
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PDV
Ponto de Vendas
dos
Fabricantes
de
Veículos
xiii
SUMÁRIO
p.
1
INTRODUÇÃO ..................................................................................................15
2
ESCOPO DO TRABALHO ...............................................................................17
2.1
Objetivos .............................................................................................................. 17
2.1.1
Objetivo Geral ............................................................................................... 17
2.1.2
Objetivo Específico ....................................................................................... 18
2.2
Justificativa.......................................................................................................... 19
3
METODOLOGIA DO ESTUDO.........................................................................21
4
REFERÊNCIAL TEÓRICO ...............................................................................24
4.1
Organização dos Conceitos básicos.............................................................. 24
4.2
Conceitos fundamentais ................................................................................... 26
4.2.1
Conceituando “Logística” ............................................................................. 26
4.2.2
Logística......................................................................................................... 27
4.2.3
Rede Logística .............................................................................................. 29
4.2.4
Canais de distribuição .................................................................................. 30
4.2.5
Componentes do Sistema de Distribuição ................................................. 33
4.3
Nível de Serviço .................................................................................................. 34
4.3.1
4.4
Uma análise sobre as decisões de compra no comércio varejista .......... 37
Transporte e o meio externo ............................................................................ 40
4.4.1
Atrasos na viagem ........................................................................................ 40
4.4.2
Mobilidade Urbana........................................................................................ 41
4.4.3
Principais influências na mobilidade urbana .............................................. 42
4.4.4
Normas e Restrições para circulação de veículos em São Paulo ........... 44
4.4.5
Restrições na Operação de carga e descarga .......................................... 45
4.5
Conceito City Logistics ..................................................................................... 46
xiv
4.6
Análise das influências sobre o trânsito no Brasil...................................... 47
4.6.1
Análise do crescimento de veículos em 2009............................................ 48
4.6.2
Análise do crescimento do comércio varejista........................................... 51
4.6.3
Análise econômica do segmento de Bebidas ............................................ 52
4.7
Gestão de segurança e saúde ocupacional .................................................. 54
4.7.1
Segurança nas empresas de transporte..................................................... 55
4.7.2
Custos por Acidentes de Trabalho.............................................................. 56
5
ESTUDO DE CASO ..........................................................................................61
5.1
Identificação da empresa.................................................................................. 61
5.1.1
Processo de operação e entrega ................................................................ 63
5.1.2
Ciclo do pedido da Distribuidora S/A .......................................................... 65
5.2
Identificação do problema ................................................................................ 67
5.3
Análise da gestão sobre segurança e saúde no trabalho.......................... 71
5.3.1
Análise das ocorrências de acidentes na Distribuidora S/A ..................... 72
5.3.2
Análise das causas dos acidentes na entrega de produtos ..................... 79
5.3.3
Análise do custo dos acidentes das Transportadoras .............................. 85
5.3.4
Medidas de ação para conter os acidentes................................................ 89
5.4
Gestão da distribuição de cargas ................................................................... 90
5.4.1
Impactos das restrições de circulação para a Distribuidora S/A.............. 91
5.4.2
Análise do trânsito para a Distribuidora S/A............................................... 94
5.4.3
Alternativas às medidas de restrição .......................................................... 97
5.5
6
6.1
Ligando os pontos ........................................................................................... 101
CONCLUSÕES...............................................................................................102
Recomendações para outras pesquisas ..................................................... 103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................104
15
1
INTRODUÇÃO
Segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2001),
cerda de 81% da população brasileira reside em áreas urbanas, sendo 40%
nas regiões metropolitanas. Ao lado desta alta concentração populacional está
o não acompanhamento do planejamento do uso do espaço urbano, fator
agravado pelo alto crescimento do uso do transporte individual, especialmente
automóveis, que em 2007 corresponderam a cerca de 2 milhões de
licenciamentos em todo o Brasil, segundo a Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA, 2008).
Atualmente, nos grandes centros urbanos, o trafego de veículos vêm
contribuindo para diminuir a produtividade das empresas de transporte de
cargas no país. Segundo estudo realizado pelo Citigroup, “o congestionamento
de automóveis desacelera o crescimento econômico no Brasil e nos demais
países latino-americanos”. Levando em conta o tempo perdido em viagens
urbanas, a pesquisa constatou que o trânsito gera uma perda de 5% na
produtividade brasileira. Quando um entregador pode fazer um serviço em
20minutos, sem trânsito, mas leva 40 minutos no momento de tráfego intenso,
diz-se que a produtividade cai pela metade por causa do congestionamento.
“O aumento do volume de bens produzidos e consumidos bem como da
demanda por serviços em uma região favorecendo sua expansão econômica,
gera um aumento significativo da demanda por transporte, que por sua vez,
gera um grande número de impactos negativos de ordem social, econômica e
ambiental. Faz-se, então, necessária uma ação conjunta no planejamento da
circulação dos veículos de carga que inclua fabricantes, operadores, varejistas
e autoridades locais, de forma a se evitar as conseqüências indesejadas deste
processo”. (SINAY et al, 2002)
A movimentação de cargas manuais se apresenta como uma das
atividades mais penosas para o ser humano, quando identificado a falta de
16
procedimentos seguros para sua execução. Dessa forma, o estudo a seguir,
deve apresentar como as empresas do setor estão preparadas para lidar com
esse tipo de situação e como estão classificados os acidentes de trabalho
dentro das empresas de distribuição de cargas.
17
2
ESCOPO DO TRABALHO
A complexidade do trânsito brasileiro dificulta o trabalho das empresas
na distribuição de produtos acabados até a chegada no Ponto de Venda
(revendedor) em tempo hábil e com a qualidade necessária, dessa forma,
através desse estudo será possível demonstrar as dificuldades encontradas por
uma empresa de distribuição de cargas na cidade de São Paulo para
atendimento a sua rede de clientes e como os acidentes de trabalho podem
interferir nesse processo, gerando custos desnecessários à operação.
2.1 Objetivos
O estudo da atividade de distribuição de cargas urbanas e das variáveis
que aumentam o tempo de entrega de produtos deve demonstrar que um bom
planejamento pode aumentar a produtividade das empresas desse segmento.
O objetivo deste trabalho é analisar o processo de distribuição de carga
em centros urbanos, identificando as restrições à eficiência deste serviço,
conforme estabelecido nos objetivos gerais e específicos a seguir:
2.1.1 Objetivo Geral
O estudo da gestão de distribuição de cargas nos centros urbanos visa
demonstrar os impactos gerados por essa atividade para as empresas do setor,
propondo medidas que visem diminuir os problemas detectados, de forma a
auxiliar no planejamento e na tomada de decisão por parte das empresas que
atuam no seguimento.
18
2.1.2 Objetivo Específico
Para viabilizar os objetivos acima apresentados, pretende-se também
com este estudo:
a) Analisar como os principais tipos de acidentes de trabalho interferem na
produtividade e no custo da atividade de Distribuição de Bebidas no estado de
São Paulo;
b) Identificar as alternativas para diminuir os impactos causados pelo trânsito;
c) Verificar a correlação entre Segurança X Produtividade, traduzindo de forma
clara para as empresas, as perdas por conta dos acidentes de trabalho na
atividade de distribuição de bebidas;
d) Identificar as principais variáveis que influenciam na devolução de cargas
para as empresas de Distribuição de bebidas;
Esse estudo visa auxiliar no processo de identificação dos problemas
gerados por essa atividade e propor medidas mitigadoras para melhorar a
produtividade no processo de distribuição e para os acidentes de trabalho
causados pela atividade de movimentação de cargas durante esse processo
19
2.2 Justificativa
“O tempo necessário para realizar um serviço de distribuição de carga
urbana pode ser subdividido em vários
componentes: o tempo de
carregamento do veículo, tempo de viagem desde o Centro de Distribuição
(CD) até o cliente, tempo procurando o local para estacionamento e
estacionando o veículo próximo ao cliente, tempo de descarregamento, tempo
de contato com o cliente e tempo da viagem de retorno. Dessa forma esse
estudo visa buscar subsídios para identificar as atividades críticas e estudar os
recursos disponíveis para minimizar os riscos envolvidos nessa atividade”.
(SINAY et al, 2002)
O tempo está diretamente relacionado ao fator custo e por conta disso
alguns aspectos deverão ser abordados para melhor compreender as variáveis
que influenciam indiretamente no custo das empresas de transporte de carga.
Duas variáveis se mostram mais importantes para o desenvolvimento dessa
pesquisa, como, o trânsito de veículos e os acidentes de trabalho decorrentes
da atividade de distribuição de cargas.
O crescente aumento de volume de distribuição de bens produzidos
para região metropolitana tem gerado impactos significantes para a
produtividade das empresas que necessitam de serviços de Distribuição de
cargas dentro dos grandes centros urbanos. Esse aumento de volume de bens
produzidos e consumidos, bem como a ampliação da demanda por serviços
numa região, favorecendo sua expansão econômica, gera um aumento
significativo da demanda por transporte (CARVALHO, 1998). Isto provoca um
grande número de problemas, destacando-se as restrições de tráfego e o
aumento do risco sobre os demais veículos e sobre os pedestres; conflitos
entre o transporte urbano e o transporte de carga; obstruções ao trânsito com
conseqüente redução da velocidade; congestionamentos, que por sua vez
acarretam em maior consumo de combustível, maiores tempos de viagem,
incremento na poluição sonora, atmosférica e visual, acidentes; e o aumento do
20
custo do serviço de transporte de carga propriamente dito, com o conseqüente
aumento no custo final dos produtos.
Alguns estudos apontam que para atender seus clientes em grandes
centros urbanos, um caminhão de entrega gaste em média cerca de 80% de
seu tempo procurando local para estacionamento. Um estudo da Universidade
Westminster (Apud SINAY, 2002), Inglaterra concluiu que enquanto os
motoristas de cargas despendem 10% de seu tempo no percurso de ida e volta
ao local de carregamento, 1% é gasto no contato com os clientes, 2% em
congestionamento diversos e a maior parte, 87% do tempo total, é gasto
procurando
local
para
estacionamento,
estacionando
o
veículo
e
providenciando a coleta e entrega da carga. Esses dados podem ser utilizados
como base para o Brasil e complementados nesse estudo com informações de
como os acidentes de trabalho podem atrasar ainda mais a atividade. (SINAY,
2002)
O mercado de distribuição de bebidas se mostra como fonte inspiradora
para o estudo a comprovação desses aspectos, pois, as bebidas são produtos
de alta subistituibilidade e com uma das operações de distribuição mais
pulverizadas e complexas. Por isso, os estudos de caso a serem apresentados
buscarão atender este ramo de atividade, já que o volume de entrega e o
número de viagens por caminhão necessário para atender a demanda de
vendas deste segmento, podem influenciar diretamente nos objetivos
apresentados.
Sendo assim, esse trabalho se justifica na identificação de que boa parte
do trânsito dos grandes centros urbanos provém em grande parte do
afunilamento das vias por conta do grande número de caminhões parados em
locais inapropriados, aumentando assim os impactos sociais e econômicos
desses grandes centros e gerando a perda de produtividade das empresas de
distribuição de cargas e da sociedade em geral que depende do deslocamento.
21
3 METODOLOGIA DO ESTUDO
Esse estudo deve apresentar os desperdícios identificados por atrasos
de viagem por conta do alto congestionamento das vias e pela má gestão em
Saúde e Segurança dos colaboradores envolvidos na atividade de entrega de
bebidas nos centros urbanos.
Para isso o trabalho estrutura-se tendo o capitulo 4 como o referencial
teórico dividido em 7 sub-capítulos.
Sub-capitulo 1. A organização dos conceitos fundamentais, como
norteador de todo o referencial teórico;
Sub-capitulo 2. Os conceitos fundamentais para entendimento do
trabalho, quanto a Logística, canais de distribuição e os componentes de um
sistema de distribuição;
Sub-capitulo 3. Abordagem teórica de Nível de Serviço
Sub-capitulo 4. Uma análise do transporte e o meio externo observando
as medidas de restrição impostas pelo estado na gestão de dsitribuição de
cargas e as principais influências da Mobilidade urbana;
Sub-capitulo 5. Um breve resumo sobre o conceito City Logistics;
Sub-capitulo 6. Uma análise das influências do trânsito, quanto ao
aumento do número de veículos nas vias e o crescimento do mercado varejista,
principal norteador do mercado de bebidas;
Sub-capitulo 7. Conceitos de gestão de Segurança e Saúde ocupacional
para as empresas de transporte de cargas e referencial teórico para cálculo
dos custos de acidentes do trabalho;
22
O Capitulo 5 apresenta o Estudo de caso de um Centro de Distribuição
de Bebidas.
O estudo de caso apresentado neste trabalho parte da hipótese de que
existe um grande desperdício não computado nas empresas do setor de
distribuição de cargas urbanas, mais especificamente nas empresas de
distribuição de bebidas, que, quando bem gerenciadas, podem ajudar no
aumento do nível de serviço oferecido por esta e na diminuição de custos
operacionais para o aumento de produtividade. A árvore na Figura 1 abaixo
apresenta o mapa de raciocínio a ser utilizado no estudo de caso:
Hipótese
Identificação
do problema
Análise das
causas
Propostas
Avaliação
Falhas no processo
de distribuição
Acidentes de
Trabalho
Soluções para
diminuição do risco
Custo dos acidentes
pessoais
Atrasos na entrega de
pedidos
Ligação dos pontos
Devolução de
mercadorias
Alto
congestionamento
das vias
Melhores alternativas
em transportes
Velocidade do
trânsito
Figura 1 - Mapa de raciocínio para o estudo de caso apresentado.
Fonte: O próprio autor
Por conta da facilidade geográfica encontrada para o desenvolvimento
das análises do estudo e por conta da disponibilidade do avaliador optou-se por
utilizar o segmento de bebidas como fonte dos estudos.
Para identificar melhor o problema, conforme apresentado no mapa de
raciocínio, faz-se necessário uma análise prévia da conjuntura econômica do
segmento de bebidas apresentado nos dois primeiros itens desse capitulo,
23
mostrando um importante crescimento do setor e uma tendência igualmente
alta para os próximos anos. O que justifica plenamente o objeto desse estudo
com vistas a melhorar o planejamento e minimizar os desperdícios decorrentes
de atrasos em viagens por trânsito e acidentes.
Dessa forma o Estudo de Caso deste trabalho estará subdivido da
seguinte forma:
5.1. Apresentação da empresa estudada e do processo operacional de maior
influência para o estudo de caso;
5.2. Identificação do problema
5.3. Análise da gestão de Segurança da empresa estudada;
5.4. A gestão de distribuição de cargas e os impactos das restrições;
O Capitulo 6 mostra as conclusões a respeito das análises identificadas
e as recomendações para trabalhos futuros.
24
4
REFERÊNCIAL TEÓRICO
Os princípios e abordagens de um Sistema Logístico de transportes
deverão ser apresentados a seguir como forma de embasamento teórico para o
estudo apresentado. Os conceitos de Distribuição de cargas e Logística de
produtos acabados servem de contexto inicial para identificação de alternativas
para o transporte de cargas.
4.1 Organização dos Conceitos básicos
Visando respaldo contextual e histórico das abordagens sobre a Gestão
da distribuição de cargas no Brasil, a pesquisa teve base nos seguintes temas:
•
Alguns conceitos de Logística e Distribuição de produtos acabados;
•
Nível de Serviço na atividade de distribuição;
•
Histórico do trânsito de veículos pesados nos principais Centros
urbanos do País;
•
Gestão de Segurança no Trabalho em empresas de Distribuição de
cargas;
•
Conceito City Logistics
•
Canais de Distribuição
Pautado nesses conceitos é que o trabalho será fundamentado e
desenvolvido, buscando o respaldo necessário para apresentar os impactos da
gestão da distribuição na atividade econômica brasileira.
25
O estudo da competitividade da atividade de distribuição se dá pela
análise do tempo gasto para entrega do produto ao cliente (revendedor). Podese dizer que os principais critérios competitivos abordados na pesquisa
realizada são relacionados com o custo, a qualidade e o tempo. Todos esses
critérios relacionam-se entre si, de maneira que para se conseguir um baixo
custo é preciso pensar em qualidade e para se garantir tempo é preciso
garantir custo e qualidade.
Pela bibliografia básica pesquisada (STALK; HOUT apud COLING,
2000), o tempo como critério competitivo pode ter dois enfoques: o primeiro se
relaciona com o desenvolvimento de produtos, enquanto que o segundo se
relaciona com o fornecimento de produtos. O desenvolvimento de produtos
também pode ser encarado sob dois enfoques: o da introdução rápida de
produtos no mercado e o do desenvolvimento rápido de produtos e processos.
O fornecimento de produtos possui outras duas dimensões que são
apresentadas através da pontualidade de entrega e do atendimento rápido dos
pedidos.
A Figura 2 abaixo representa como os critérios do tempo influenciam a
competitividade para a chegada do produto fabricado com pontualidade no
cliente e na data solicitada.
Fornecimento de
produtos
Tempo como critério
competitivo
Desenvolvimento de
produtos
Pontualidade na data de
entrega solicitada
Atendimento rápido de
pedidos
Introdução rápida de novos
produtos no mercado
Desenvolvimento rápido de
produtos e processos
Figura 2 - Múltiplas dimensões do critério competitivo Tempo.
Fonte: (STALK; HOUT apud COLING, 2000)
Sob esse aspecto, o estudo buscará as variáveis de interferência deste
processo, relacionando sempre as perdas possíveis para as empresas do
26
setor. Para o modelo apresentado por Stalk, Hout, o tempo será focado apenas
no fornecimento de produtos dentro dos centros urbanos, onde as variáveis
citadas abaixo podem influenciar negativamente no atendimento de prazos e
aumentar os custos envolvidos:
•
Trânsito das vias;
• Acidentes de trânsito com equipes de entrega;
• Fluxos logísticos incoerentes;
4.2 Conceitos fundamentais
Este capitulo visa esclarecer conceitos importantes para a análise do
cenário brasileiro que será estudo mais a frente e visa demonstrar os principais
componentes de ligação entre as empresas e seus clientes.
4.2.1 Conceituando “Logística”
(NOVAES, 2001) define logística como sendo “o processo de planeja,
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de
produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os
requisitos do consumidor”.
A abrangência do estudo sobre logística vai muito além das operações
de transporte e armazenagem de produtos é o que mostra (ARBACHE et al,
2007) em seu livro “Gestão de logística, distribuição e marketing” ao comentar
o erro de uma reportagem em um jornal, ao atribuir a logística a “culpa pelo
atraso na invasão norte-americana ao Iraque”. Por essa citação é possível
27
entender que a Logística tem uma abrangência enorme e precisa ser estudada
com direcionamento e foco para que exista não exista interpretações erradas e
sempre exista um bom planejamento por parte das empresas.
Este trabalho visa esclarecer alguns aspectos que envolvem a
distribuição de cargas urbanas, apresentando os principais aspectos da gestão
logística aplicada a essa atividade. Após esclarecido os fundamentos mais
importantes, será possível analisar a distribuição e a movimentação da carga
nos centros urbanos.
4.2.2 Logística
Após a segunda guerra mundial houve um avanço significativo na
diversidade, na qualidade e na rapidez da oferta de produtos e serviços, fruto
de inovações tecnológicas e, especialmente, de exigências de consumidores
ávidos por
novidades
e conveniência. Tais
aspectos vêm elevando
principalmente os custos de armazenagem e transporte e, ao mesmo tempo,
lançando as empresas em um ambiente mais competitivo, pressionando seus
preços e suas margens de lucro. (SANTOS, 2008).
Assim, para manter a rentabilidade e sobrevivência dos negócios, uma
das principais alternativas tem sido buscar eficiência em processos produtivos,
reduzindo custos ao mesmo tempo em que se atende ao nível de serviço
exigido pelo mercado. Porém, atualmente tais desafios vêm sendo amplificados
por um aumento e concentração da população em centros urbanos que, pouco
estruturados para tal, se distribuem de forma cada vez mais dispersa e
heterogênea, com uso mais intenso dos automóveis, tornando o transporte de
produtos uma tarefa dispendiosa e complexa. (SANTOS, 2008).
Atualmente, segundo (NOVAES, 2001), a logística caracteriza-se pela
quebra de fronteiras entre os agentes participantes da cadeia logística; uso em
larga escala da tecnologia da informação (exemplo: troca eletrônica de dados
ou EDI, de Electronic Data Interchange); aplicação do conceito de
28
postponement (adiamento); presença das chamadas empresas virtuais
(empresas ágeis, como a DELL Computers); preocupação com o impacto da
logística no meio ambiente, fato este expresso pelo conceito de logística
reversa e, em especial; introdução do conceito de Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
O estudo logístico se destaca pro três grandes macros processos:
Logística de entrada, Logística interna e Logística reversa e segundo
(ARBACHE, et al 2007), entendem-se cada uma delas da seguinte forma:
•
Logística de entrada ou de suprimentos liga a empresa aos seus
fornecedores (ARBACHE et al, 2007);
•
Logística interna ou de operações, relaciona-se ao controle das
movimentações e dos estoques em processo nas linhas de produção, durante
a fabricação dos produtos (ARBACHE et al, 2007);
•
Logística reversa, diz respeito ao fluxo inverso de produtos, dos
clientes para a empresa. Este macro-processo cresceu devido ao movimento
de reciclagem, como ocorre quando a legislação impõe aos fabricantes de
baterias ou de pneus a responsabilidade de sua destinação final após o uso.
(ARBACHE et al, 2007).
“A logística tem uma enorme abrangência e pode ser avaliada sobre
diversos aspectos, como Spupply chain1 ou até mesmo o Trade Marketing 2”
(NOVAES, 2001), mas nos atentaremos sempre ao processo de distribuição
física dos produtos para o cliente final. (ARBACHE, et al, 2007) destacam que
quando observado o macro processo logístico em uma determinada empresa
verifica-se que a distribuição física está presente em várias etapas do
processo, conforme ilustra a figura 3 abaixo:
1
Termo utilizado para indicar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
2
O autor indica como uma estratégia importante conquista de clientes
29
Operações
Distribuição
Surpimentos
Logística
reversa
Fornecedor
Indústria
Cliente
Figura 3 - Macroprocesso Logístico
Fonte: Adaptado do livro “Gestão de logística, distribuição e trade marketinde”
(ARBACHE, et al, 2007).
A Logística de saída refere-se ao que ocorre com os produtos acabados
desde que são armazenados até o momento em que são entregues aos
clientes, em atendimento aos seus pedidos ou contratos de fornecimento
(ARBACHE, et al, 2007).
Fica claro então que a logística deve ser considerada como área
estratégica de importância no sucesso dos negócios de uma empresa e que
seu caráter dinâmico quando observada a distribuição física de produtos é
condição essencial na busca do baixo custo e do incremento de
competitividade tornando essa uma atividade em constante evolução.
4.2.3 Rede Logística
Rede
logística,
segundo (ALVARENGA;
NOVAES,
2000),
é
a
representação físico-espacial dos pontos de origem e destino das mercadorias,
bem como de seus fluxos e demais aspectos relevantes, de forma a possibilitar
a visualização do sistema logístico como um todo.
A Distribuição de bens ou serviços, além de ser um dos itens de maior
peso nos custos operacionais de uma empresa (BALLOU, 2001), também
envolve o contato direto com o cliente ou consumidor final. Ou seja, uma
30
gestão mal feita nesta área pode significar perdas decisivas no sucesso de um
negócio.
Conforme aponta (BALLOU, 2001), é missão da Logística: “dispor a
mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições
desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”.
4.2.4 Canais de distribuição
Em muitos segmentos de negócios, para que um profissional de
qualquer área possa desempenhar bem suas funções cotidianas deve ter
conhecimentos básicos de planejamento, execução e controle das operações
logísticas por causa da importância e abrangência da logística (ARBACHE,
2007).
“O deslocamento dos produtos da manufatura até o varejo ou
consumidor final é analisado sob diferentes enfoques. Enquanto a logística
trata dos processos operacionais e de controle, tais como armazenagem,
roteirização, transporte, carga e descarga, o marketing cuida dos aspectos
ligados à comercialização dos produtos e aos serviços a ela associados”
(NOVAES, 2001). No primeiro caso tem-se a denominação de distribuição
física e, no segundo caso, de formação dos canais de distribuição.
A maior parte dos produtos comercializados chega às mãos dos
consumidores através de intermediários: o fabricante ou montadora, que
produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, e eventualmente
outros intermediários. Sob esse enfoque, os elementos que formam a cadeia
de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, formam o canal de
distribuição. (NOVAES, 2001)
Denomina-se Distribuição física de produtos todos os processos
operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto
31
de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao
consumidor. Esse ponto final de distribuição é a loja de varejo, mas pode existir
casos de entrega do produto na casas do consumidor, principalmente quando
trata-se de produtos pesados ou volumosos. Sendo assim, a distribuição física
opera todos os elementos necessários para a operacionalização do processo
como o depósito, os veículos, os estoques, equipamentos de carga e descarga,
entre outros. (NOVAES, 2001)
Pode existir certo paralelismo entre a distribuição física de produtos e os
canais de distribuição como pode ser visto na Figura 4. Um esquema de
distribuição específico será escolhido, dado a estratégia pré-definida pela
empresa.
Distribuição Física
Canal de Distribuição
Depósito da
Fábrica
Fabricante
Depósito
(Centro de
Distribuição)
Atacadista
Depósito
Varejista
Varejista
Transporte
Transporte
CONSUMIDOR FINAL
Figura 4 - Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física
Fonte: (NOVAES- 2001)
No processo de distribuição de produtos, desde a fábrica que o produz
até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situações
diversas, formando canais típicos de comercialização, Novaes (2001) indica as
principais situações a seguir:
•
O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;
32
•
O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de
distribuição e a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo;
•
O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por
sua vez abastece as lojas;
•
O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que,
por sua vez, abastece as lojas;
•
O fabricante distribui seus produtos para os centros de distribuição de
um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo;
•
O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor
final, utilizando o correio ou serviço de courier (vendas pela internet, telefone
ou fax; vendas de catálogo e outras).
A Figura 5 abaixo mostra os processos de distribuição de produtos
conforme o esquema de níveis de distribuição:
Figura 5 - Níveis de distribuição dos produtos para o cliente final
Fonte – Seminário (AHK , 2009)
33
4.2.5 Componentes do Sistema de Distribuição
Novaes (2001), destaca que a distribuição física de produtos possui
alguns componentes físicos ou de informações que podem ser apresentados
por sete fatores conforme segue:
• Instalações fixas (centros de distribuição, armazéns);
• Estoque de produtos;
• Veículos;
• Informações diversas;
• Hardware e software diversos;
• Custos;
• Pessoal;
As instalações físicas podem ser entendidas como o “espaço destinado
a armazenar os produtos até que estes sejam transferidos para os clientes ou
para as lojas” (NOVAES, 2001).
Os estoques de produtos são representados por “todo o produto
acabado que fica armazenado no depósito da fábrica, nos centros de
distribuição, nas lojas varejistas e nos veículos de transporte” (NOVAES, 2001).
O terceiro fator, objeto de estudo mais detalhado deste trabalho, trata
dos veículos, uma vez que os produtos são normalmente comercializados em
pontos diversos que vão desde a fabricação até sua distribuição para o cliente
final.
Novaes (2001) avalia que para os setores de bebidas e de cigarros, é
importante garantir um cadastro de clientes com endereço, coordenadas
geográficas, horários de entrega, até seqüência de clientes a serem atendidos,
pois isso facilita a roteirização da entrega a ser realizada e a programação dos
clientes a ser visitado por caminhão
34
Por meio de software as atividades de distribuição são planejadas
através da “preparação dos roteiros de entrega, controle dos pedidos,
monitoramento da frota, entre outros recursos necessários para um bom
sistema de distribuição” (NOVAES, 2001).
A estrutura de custos garante a empresa “competitividade neste setor,
dado a necessidade de controle dos transportes realizados e controle dos
custos logísticos para atendimento ao mercado” (NOVAES, 2001).
Por último, para que uma distribuição física funcione de forma
competitiva, é necessário dispor de pessoal devidamente capacitado e
treinado. Conforme destaca Novaes (2001), “o motorista e o ajudante de
entrega têm contato constante com o cliente, quando mal treinados ou mal
orientados, podem trazer uma imagem negativa para a empresa a qual
trabalham”. Isso afeta diretamente o Nível de Serviço das empresas.
4.3 Nível de Serviço
Segundo (ARBACHE, et al, 2007) existem diversas maneiras de um
consumidor tomar a decisão de compra de um bem ou serviço, e a
disponibilidade do produto em um ponto-de-venda (PDV) é uma delas. As
etapas necessárias para a chegada desse produto até o PDV necessitam um
gerenciamento detalhado da cadeia de suprimentos e organização do fluxo de
produtos para o mercado.
Segundo (BALLOU, 2001), nível de serviço logístico é a qualidade com
que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os
esforços logísticos da empresa. É o desempenho oferecido pelos fornecedores
aos seus clientes no atendimento dos pedidos. Ainda segundo Ballou o nível de
serviço é o fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas
oferecem a seus clientes para assegurar fidelidade.
35
Caon e Correa (2002) afirmam que para aumentar o sucesso financeiro
da empresa, para aumentar sua lucratividade operacional, para que ela ganhe
mais dinheiro, é possível fazer duas coisas: aumentar as receitas e reduzir os
custos. Essa afirmativa parece óbvia, quando nos deparamos com a realidade
das empresas de serviço logístico atuais. Manter nível de serviço e diminuir
custos na atividade de distribuição de cargas será o tema central deste trabalho
(CORREA; CAON, 2002).
O nível de satisfação do cliente dependerá do Valor ofertado a ele pelo
processo prestador de serviço. Mais precisamente, é o valor percebido (a
diferença é sutil mas importante, pois às vezes o cliente necessita de auxílio
para perceber adequadamente o valor que lhe está sendo ofertado) pelo cliente
em cada um dos momentos que estabelece algum tipo de contato com algum
aspecto do processo de prestação do serviço. (CORREA; CAON, 2002)
A Figura 6 ilustra as relações entre a qualidade das atividades
executadas na linha de frente, seu resultado percebido pelo cliente e o
resultado da organização.
Figura 6 - Qualidade percebida pelo cliente e os resultados da organização.
Fonte – (CORREA; CAON, 2002) Gestão de Serviços.
Para se obter sucesso nas linhas de frente (as realizadas em contato
direto com o cliente), se faz necessário que muitas outras atividades de suporte
36
(de retaguarda) tenham também qualidade em níveis adequados. (CORREA;
CAON, 2002).
Segundo BALLOU (1993), no passado, uma prática comum em logística
era tratar os requisitos de serviço do cliente como algo fixo. Este nível era
normalmente determinado junto com o pessoal de vendas, que tem maior
contato com os clientes. A logística entendia como sua tarefa atender metas de
agregação de valor de tempo e espaço ao mínimo custo total. BALLOU (2001)
ressalta que os vários níveis de serviços logísticos oferecidos pode ser ainda
um elemento promocional tão importante quanto desconto de preço,
propaganda, vendas personalizadas ou termos de vendas favoráveis.
Transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais
rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte geralmente afetam
positivamente os clientes e, logo, as vendas. (BALLOU, 1993).
O processo de geração de valor percebido pelo cliente requer que
atividades sejam realizadas e que atividades são direcionadoras e causadoras
de custo (CORREA; CAON, 2002). Atividades, por sua vez, são realizadas por
recursos. A boa utilização, a utilização eficiente desses recursos é que será o
fator decisivo para definir quais serão os custos da operação, que por sua vez
estão diretamente relacionados com a lucratividade operacional que estamos
procurando maximizar. (CORREA; CAON, 2002). Dessa forma, a Figura 7
complementa a anterior apresentando que a qualidade na retaguarda ou
qualidade dos serviços de back office3 e a utilização correta dos recursos,
aumentam a produtividade e contribuem para a diminuição dos custos e
aumento da receita.
3
Termo utilizado para indicar equipe de apoio administrativo
37
Figura 7 - Vertente dos custos no lucro operacional da organização.
Fonte – (CORREA; CAON, 2002)
4.3.1 Uma análise sobre as decisões de compra no comércio varejista
O crescente aumento das vendas no comércio varejista tem se
apresentado como forte impulsionador da economia brasileira o que gera fortes
impactos nas relações comerciais entre os participantes da cadeia de
suprimentos de bens de consumo. É o que mostra a pesquisa “Benchmarking Serviço de distribuição física” do Centro de estudos em Logística - Coppead /
UFRJ e analisada por LAVALLE (2008), diretor de relações internacionais do
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.
Segundo LAVALLE (2008), a lógica do fluxo físico de bens de consumo
entre a indústria e o consumidor, pode ser feito diretamente, através de
atacadistas, ou por meio da rede varejista, como mostra a Figura 8. Neste
último caso consiste o foco da pesquisa realizada por Lavale.
38
Figura 8 - Cadeia de suprimento de bens de consumo para o varejo.
Fonte – (LAVALE, 2008). (Disponível em: www.ilos.com.br/site/index.php)
A pesquisa mostra como a importância relativa das variáveis de decisão
de compras dos varejistas junto à indústria foi se alterando ao longo do período
considerado pela pesquisa (1994 a 2007) que pode ser observada na Tabela 1
logo abaixo.
Tabela 1 - Importância das variáveis de decisão de compra para o varejo.
Fonte – (LAVALE, 2008). (Disponível em: www.ilos.com.br/site/index.php)
39
Conforme análise de LAVALE (2008), é possível observar que em 2006,
houve uma mudança de patamar em termos de importância do serviço de
distribuição física no processo de decisão de compras dos varejistas, quando
notadamente a variável promoção e propaganda ganharam espaço em termos
relativos.
Em 2007, observa-se o serviço de distribuição física voltando a crescer
em importância com relação a todas as demais variáveis. Este fato pode ser
compreendido na medida em que o aumento de poder aquisitivo da população,
ao se traduzir em maior consumo, faz com que o comércio exija maior esforço
de reposição dos estoques por parte da indústria até as suas gôndolas. Assim,
é de se esperar que o serviço de distribuição física ganhe importância no
processo de decisão de compras do comércio, a fim de manter alta
disponibilidade de produtos ofertados ao menor nível de estoque. (LAVALE,
2008).
A pesquisa mostra ainda o nível de satisfação do comércio varejista com
o desempenho das indústrias que detém as melhores práticas de distribuição,
considerando 3 (três) dimensões de distribuição física: disponibilidade do
produto, consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo de pedido.
Conforme Tabela 2 abaixo:
Tabela 2 - Grau de insatisfação com as práticas de mercado.
40
Fonte – (LAVALE, 2008). (Disponível em: www.ilos.com.br/site/index.php)
4.4 Transporte e o meio externo
As variáveis apresentadas na Justificativa para o tema serão
apresentadas neste capitulo, para demonstrar o quanto a atividade de
distribuição de cargas está sujeito a essas variações.
4.4.1 Atrasos na viagem
Em alguns casos, quando a empresa se utiliza de transportadoras para
a transferência de seus produtos, podem ocorrer atrasos de forma a possibilitar
a consolidação da carga, ou seja, a transportadora mantém os produtos em
seu depósito esperando outras cargas para o mesmo destino, com isso
garantindo o carregamento completo, ou quase completo para seus veículos. O
mesmo pode se dar na outra ponta, quando a carga aguarda no depósito até
41
que a transportadora consiga um carregamento satisfatório para um
determinado roteiro de entregas. (ALVARENGA; NOVAES, 2000).
De acordo com COLING (200), a capacidade de alteração do sistema de
produção para atender demandas dos clientes no curto prazo, denominada
muitas vezes na literatura como flexibilidade, também tem relacionamento com
o tempo. As alterações no sistema de produção podem ser, por exemplo, na
data de entrega, na quantidade vendida e no mix de produtos. Assim, uma
empresa que possui uma alta capacidade de atendimento de pedidos no curto
prazo terá grande parte das características de uma empresa flexível.
Dessa forma é possível verificar que as empresas de distribuição de
cargas que se utilizam dos grandes centros urbanos para garantir a entrega de
seus produtos ao cliente final ou “Ponto de Vendas” (PDV) como é denominado
pela grande massa, precisam de alta flexibilidade para atender a demanda e
com muita rapidez e agilidade. Para empresas líderes ou que querem chegar à
liderança, o fornecimento rápido de produtos pode ser importante para
qualquer empresa. Empresas que buscam uma maior eficiência em relação aos
parâmetros de tempo no fornecimento de produtos terão um longo caminho
pela frente (COLIN. 2000).
4.4.2 Mobilidade Urbana
A criação do SEMOB – Secretaria de Mobilidade, no Ministério das
Cidades, demonstra a sensibilidade do governo brasileiro para o assunto. Pelas
diretrizes de planejamentos estratégicos, é possível avaliar que o seu foco
extrapola a preocupação com as cargas urbanas. Na visão do SEMOB, em
suas três diretrizes estratégicas, deve ocorrer a: promoção de cidadania e
priorização dos modos coletivos e não motorizados de mobilidade; promoção
institucional, regulatório e gestor; promoção de políticas e mobilidade urbana.
“Mobilidade sustentável” é um vocábulo de diferentes conotações.
Segundo DUTRA (2004) significa “a capacidade de atender às necessidades
42
da sociedade em deslocar-se livremente, em ganhar acesso, em comunicar-se,
em comercializar e em estabelecer relações sem sacrificar outros valores
fundamentais humanos ou ecológicos hoje ou futuramente” (conceituação mais
voltada para o social). Para outros, no entanto, o termo reflete preocupações
mais plausíveis (operacionais), como saber se os sistemas de transporte, no
futuro, ainda conseguirão atender às nossas necessidades.
A globalização da economia e a liberação dos mercados aumentaram as
distâncias entre a fonte de matéria-prima, a transformação dos produtos e o
consumidor final. Assim, houve não só o aumento do transporte de
mercadorias, mas o aumento das distâncias. Logo, será preciso somar
esforços para reduzir a relação existente entre os transportes e o crescimento
econômico, o que requer alterações nas orientações políticas, passando-se de
uma política de transporte orientada para oferta (hoje, centrada, principalmente,
no modo rodoviário, pela oferta de autos) para uma política integrada, orientada
para a procura, visando à melhoria da acessibilidade e, paralelamente,
restringindo o crescimento do tráfego motorizado e motivando o uso de modos
menos poluentes (DUTRA, 2004).
4.4.3 Principais influências na mobilidade urbana
Abaixo, um quadro ilustrativo com os principais agentes influenciadores
das tantas mudanças ocorridas nos últimos anos quanto ao comportamento
das cidades ajuda a entender as principais influências das empresas sobre a
mobilidade urbana. (FRANÇA; RUBIN 2005)
43
- A intensa globalização do mercado que aumentaram as
Globalização
Grande concentração da
população nos grandes
centros urbanos.
distâncias entre a fonte de matéria-prima, a transformação
dos produtos e o consumidor final.
- Em 1950 menos de 30% da população mundial morava em
zonas urbanas e a ONU projeta para 2050 mais de 60% da
população vivendo nos grandes centros urbanos.
JIT (Just in Time)
- A filosofia JIT reduziu drasticamente os estoques e com
isto aumentou o número de transportes diários.
Preocupação Ambiental
- O aumento com a preocupação ambiental devido aos
grandes problemas gerados com a poluição nas cidades.
Surgimento de novas
tecnologias.
- Surgimento de novas tecnologias como a B2C (Business
to Consumer) e o comércio eletrônico.
Quadro 1 - Principais agentes de mudanças na última década.
Fonte – (FRANÇA; RUBIN, 2005).
Sob esse aspecto várias cidades brasileiras vêm tomando medidas
restritivas para trânsito com intuito de minimizar os impactos negativos que vão
desde restrições físicas até mudanças de lay-out em infra-estrutura e veículos.
Um exemplo forte disso é a cidade de São Paulo, apresentado a seguir.
SCARINGELLA (2001), Diretor Superintendente do Instituto Nacional de
Segurança no Trânsito, destaca em seu artigo “A crise da mobilidade urbana
em São Paulo” que a cidade registra um número de veículos próximo a seis
milhões de unidades. Ele comenta ainda que existe um forte questionamento
quanto ao colapso da cidade frente a esse forte aumento da frota, mas que
para que isso ocorresse seria necessário que os níveis de motorização
chegasse a níveis estratosféricos, o que está longe de ocorrer, porém, a
extensão da área do trânsito e a degradação urbana são assuntos prioritários
que requer bom planejamento para conter.
SCARINGELLA (2001) destaca ainda que São Paulo têm um problema
grave que trata da “mobilidade clandestina” onde as ocupações irregulares,
favelas de alvenaria, surgem em velocidade e extensão assustadoras sem
planejamento e sem controle. São Paulo possui atualmente (outubro de 2009)
14 mil quilômetros de vias, sendo 11,7 mil pavimentados e 3 mil de vias de
terra. O sistema viário principal, onde o maior deslocamento ocorre, pode ser
considerado com 2,5 mil quilômetros de extensão. (Prefeitura de São Paulo)
44
4.4.4 Normas e Restrições para circulação de veículos em São Paulo
Para conter os problemas de mobilidade urbana, algumas medidas são
adotadas como o exemplo de São Paulo, onde foi implantado a Zona Máxima
de de Restrição e Circulação - ZMRC.
As principais avenidas do Estado de São Paulo são consideradas vias
estruturais, que fazem importantes ligações entre regiões da cidade e são
denominados "Corredores", pela legislação atual – Decreto 48.338/07, Vias
Estruturais Restritas - VER. Algumas possuem restrições ao trânsito de
caminhões, como é o caso de algumas vias importantes.
ZMRC é uma região da Cidade com restrições de horário para trânsito
de caminhões. ZMRC significa Zona de Máxima Restrição de Circulação.
O Decreto 49.487/08 alterou os limites e horários da ZMRC, que passou a ser
com horário de 2ª a 6ª das 05 às 21h e sábados das 10 às 14h. Este Decreto
passou a vigorar em 30/06/08. A ZMRC pode ser visualizada na figura 9
abaixo.
45
Figura 9 - Zona Máxima de Restrição e Circulação na cidade de São Paulo
Fonte – Secretaria de Transportes da Cidade de São Paulo (2009)
De acordo com o inciso I do artigo 2º do Decreto Municipal nº 48.338, de
10 de maio de 2007, os Veículos Urbanos de Carga - VUC - são caminhões
que possuem conjuntamente as seguintes características: a. largura máxima:
2,20m (dois metros e vinte centímetros); b. comprimento máximo: 6,30m (seis
metros e trinta centímetros); e c. limite de emissão de poluentes.
O VUC é o caminhão de menor porte, mais apropriado para áreas
urbanas. Que permite maior facilidade em manobra e estacionamento, usado
para o transporte de carga, principalmente nos centros urbanos.
4.4.5 Restrições na Operação de carga e descarga
46
A operação de carga e descarga é considerada estacionamento de
acordo com o Código de Trânsito Brasileiro (Art. 47, parágrafo único), sendo,
portanto proibida a parada em locais onde é proibido estacionar, a menos que
exista a informação complementar estabelecendo os horários permitidos para
carga e descarga.
De acordo com o Anexo I do Código de Trânsito Brasileiro a “operação
de carga e descarga é a imobilização do veículo, pelo tempo estritamente
necessário ao carregamento ou descarregamento de animais e carga”. O
agente da autoridade de trânsito considera a movimentação ou não desta ação.
A espera por pagamento e nota fiscal não se caracteriza como carga e
descarga; portanto, quando esta é realizada em local com proibição para
estacionamento e dentro do horário permitido apenas para carga e descarga,
ao final da operação o veículo deve se retirar para não ser autuado.
4.5 Conceito City Logistics
Em síntese, a logística vem agregando valor aos negócios e à sociedade
por meio de conceitos diferenciais e de uma abordagem sistêmica. É nesta
condição que, atualmente, face aos problemas enfrentados pela sociedade
com a saturação do tráfego nos grandes centros urbanos, surgiu o conceito
denominado city logistics.
Para FRANÇA e RUBIN (2005) este conceito é novo e vai mais a fundo
do que os aspectos tratados de modo tradicional pela logística urbana, tais
como otimização do transporte (tanto de passageiros quanto de cargas),
armazenamento e transbordo. Para os autores, o conceito de city logistics
amplia a discussão para questões como, por exemplo, o aumento de
congestionamento, da poluição e do ruído e “tenta conciliar tudo com uma
intervenção otimizadora das atividades e procedimentos que visam ao bem
estar global do ambiente urbano”.
47
Ou seja, city logistics são processos em que, por meio de esquemas
inovadores e parcerias entre entidades privadas e públicas, busca-se otimizar a
distribuição de cargas e propiciar avanço no uso do espaço urbano para toda a
sociedade. (FRANÇA; RUBIN, 2005)
O problema gerado pela movimentação de mercadorias em áreas
urbanas, mesmo não sendo novo raramente fora considerado no planejamento
de transporte urbano, mas essa visão vem mudando rapidamente dada a
crescente conscientização dos cidadãos e organizações a respeito dos grandes
problemas gerados pelo tráfego de carga. (DUTRA, 2004). Um estudo
realizado no município de Lorena em São Paulo baseado nos coceitos City
Logistics, revelou que 60% da frota de entrega é composta por caminhões de 3
eixos e que 40% das entregas anuais são realizadas utilizando vias públicas
para descarga de materiais. (CARVALO; RIBEIRO, 2001). Esse fator é
apresentado pelos autores como agravante em relação à mobilidade urbana,
dado que, veículos maiores ocupam mais espaço e tem maior dificuldade em
estacionar.
Este cenário de movimentação de veículos de carga e uso da via urbana
para carga e descarga de materiais associados à ausência de planejamento
logístico urbano integrado torna-se um fator agravante na qualidade
socioambiental e econômica da cidade e merece atenção especial das
empresas e dos órgãos públicos competentes para o desenho de um plano
estratégico mais eficiente. (CARVALHO; RIBEIRO, 2001)
4.6 Análise das influências sobre o trânsito no Brasil
Dois estudos são apresentados a seguir como os mais importantes na
análise do trânsito brasileiro. O primeiro trata do crescimento de veículos até o
período de 2009, e o segundo trata da análise do crescimento do comércio
varejista nos últimos anos. Sob o aspecto da economia, esses dois indicadores
são positivos, pois sinalizam uma forte melhor no desenvolvimento do país,
48
porém, é importante ressaltar que um crescimento mal planejado, pode
influenciar negativamente o desempenho das empresas.
As duas análises a seguir apresentarão apenas o cenário atual frente a
esse desempenho econômico para mostrar o impacto do trânsito nos grandes
centros urbanos do país.
4.6.1 Análise do crescimento de veículos em 2009
A Anfavea, Associação Nacional dos Fabricantes
de Veículos
Automotores registrou a produção de 2.048.343 novos veículos durante os
meses de janeiro a agosto de 2009, (Anuário estatístico, Anfavea) conforme a
tabela 3 abaixo:
Tabela 3 - Produção de automóveis por tipo de veículo.
Fonte: Anuário estatístico – (ANFAVEA, 2009).
Os dados mostram que a produção total de veículo teve um crescimento
de 60% em relação a janeiro de 2009. Quando observado apenas a produção
de caminhões, o Brasil apresenta um crescimento de 25% na produção total
em relação a janeiro de 2009 e 30% em relação ao mesmo período de 2008.
Os caminhões do tipo leves, utilizados geralmente para a distribuição de cargas
em centros urbanos apresentaram em agosto de 2009 um crescimento de 55%
em relação a janeiro de 2009, como mostra a tabela 4 abaixo:
49
Tabela 4 - Produção de caminhões por faixa (Anfavea 2009).
Fonte: Anuário estatístico – (ANFAVEA, 2009).
Em São Paulo, é possível identificar um crescimento de 1% na frota da
capital paulista em Outubro comparado a janeiro de 2009 e 3% no estado de
São Paulo comparando a frota de Outubro com Janeiro de 2009. Este pode ser
considerado um crescimento significativo quando leva-se em consideração as
restrições existentes dentro da cidade (DETRAN-SP, 2009). A Tabela 5 abaixo
mostra esses dados.
Tabela 5 - Evolução da Frota de caminhões de São Paulo em 2009
MÊS
Outubro
Setembro
Agosto
Julho
Junho
Maio
Abril
Março
Fevereiro
Janeiro
DADOS
Nº DE
CAMINHÕES
Capital
166.458
Estado
681.052
Capital
166.707
Estado
678.460
Capital
166.700
Estado
676.173
Capital
167.089
Estado
673.952
Capital
166.900
Estado
671.888
Capital
166.610
Estado
669.718
Capital
165.539
Estado
666.922
Capital
165.477
Estado
665.038
Capital
165.570
Estado
662.321
Capital
165.694
Estado
660.433
Fonte: (DETRAN-SP, 2009)
50
O aumento da frota significa maior gargalo nas vias e aumento do
trânsito o que leva ao aumento de tempo das viagens com significativo
aumento de custos para as empresas de transporte.
Os dados da CET de São Paulo mostram um indicador de alta influência
para o trânsito da cidade, chamado de Motorização. Que siginifica dividir o total
da frota da cidade pelo número de habitantes. Esse indicador pode ser avaliado
abaixo na Tabela 6.
Tabela 6 - Índice de motorização e frota de São Paulo.
ano
população
frota
motorização*
1990
1991
9.512.545
3.421.059
2,78
9.610.659
3.614.799
2,66
1992
1993
9.690.419
3.823.772
2,53
9.774.322
4.092.730
1994
2,39
9.864.512
4.404.616
2,24
1995
9.952.805
4.529.929
2,2
1996
10.040.370
4.671.362
2,15
1997
10.134.220
4.680.012
2,17
1998
10.233.627
4.790.897
2,14
1999
10.333.057
4.880.019
2,12
2000
10.426.384
5.128.234
2,03
2001
10.508.218
5.318.888
1,98
2002
10.552.311
5.491.811
1,92
2003
10.615.844
5.649.318
1,88
2004
10.679.760
5.807.160
1,84
2005
10.744.060
5.332.582
2,01
2006
10.789.058
5.614.084
1,92
2007
10.834.244
5.962.512
1,82
Fonte: (CET / Gerência de Planejamento, 2009)
Os dados mostram que de 2006 para 2007 o índice de motorização da
cidade de São Paulo teve uma redução de 5% o que significa um maior número
de habitantes utilizando algum tipo de veículo. É importante destacar que a
frota teve um aumento de 74% desde 1990 e a população teve um aumento de
apenas 13%. Cabe ressaltar que a frota de caminhões da cidade representa
2,5% do total de veículos e a frota de ônibus e meios de locomoção apenas
51
0,5% o que indica que a redução no índice de motorização é um indicador
negativo.
4.6.2 Análise do crescimento do comércio varejista
Mensalmente o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
divulgam o crescimento do setor de varejo. Segundo a pesquisa da Diretoria de
pesquisas do IBGE na coordenação de serviços e comércio, o Comércio
Varejista do País apresentou em julho de 2009, com relação ao mês anterior,
crescimento de 0,5% tanto para o volume de vendas quanto para a receita
nominal. Observa-se com esse resultado que o setor completa um trimestre de
taxas positivas. Nas demais comparações, o varejo nacional obteve, em termos
de volume de vendas, acréscimos da ordem de 5,9% sobre julho do ano
anterior e de 4,7% e 5,8% nos acumulados dos sete primeiros meses do ano e
dos últimos 12 meses, respectivamente. Para os mesmos indicadores, a receita
nominal de vendas apresentou taxas de variação de 9,4%, 9,8% e de 11,4%,
respectivamente. (IBGE, 2009)
Ainda sobre a pesquisa do IBGE, no quadro abaixo é possível avaliar
que o segmento de Hipermercados, supermercados, produtos alimentícios,
bebidas e fumo, com variação de 10,1% no volume de vendas em julho, sobre
igual mês do ano anterior, foram responsáveis pela principal contribuição à taxa
global do varejo (Tabela 7) Esse resultado, acima da média, se justifica pelo
aumento do poder de compra da população, decorrente do crescimento da
massa de rendimento real habitual dos ocupados (4,1% sobre julho de 2008,
segundo a PME (Pesquisa Mensal do Emprego); bem como pela estabilização
dos preços do setor, que evoluíram no acumulado dos últimos 12 meses, em
1,7% no Grupo Alimentação no Domicilio, ficando abaixo da inflação global
medida pelo IPCA (4,5%). Os resultados da atividade em termos de
acumulados nos sete primeiros meses do ano e nos últimos 12 meses, foram
de 7,3% e 6,3%, respectivamente. (IBGE, 2009)
52
Tabela 7 - Volume de vendas
do comércio varejista segundo grupo de atividades.
SEGUNDO GRUPOS DE ATIVIDADES PMC - 2009
ATIVIDADES
INDICADOR MÊS/MÊS (*)
INDICADOR MENSAL
ACUMULADO
Taxa de Variação
Taxa de Variação
Taxa de Variação
MAI
JUN
JUL
MAI
JUN
JUL
NO ANO
12 MESES
COMÉRCIO VAREJISTA (**)
0,4
1,7
0,5
2,9
5,7
5,9
4,7
5,8
1 - Combustíveis e lubrificantes
1,6
-3,0
-1,3
1,9
-1,3
-4,2
1,2
4,6
2 - Hiper, supermercados, prods.
alimentícios, bebidas e fumo
0,2
1,0
0,8
6,7
8,2
10,1
7,3
6,3
0,7
0,5
0,6
6,6
8,0
10,0
7,1
6,1
3 - Tecidos, vest. e calçados
-2,5
10,1
-3,9
-10,7
-1,0
-2,1
-6,2
-4,1
4 - Móveis e eletrodomésticos
0,8
3,6
1,9
-6,1
-1,0
0,5
-1,9
3,6
5 - Artigos farmaceuticos, med.,
ortop. e de perfumaria
0,9
0,0
3,8
10,2
12,6
13,4
12,0
12,7
6 - Equip. e mat. para escritório
informatica e comunicação
-10,6
14,3
-4,2
5,3
22,4
9,6
15,6
24,1
7 - Livros, jornais, rev. e papelaria
2,4
-0,4
4,2
6,9
4,5
12,1
9,0
9,7
8 - Outros arts. de uso
pessoal e doméstico
3,2
2,7
-0,8
11,1
11,8
7,9
9,3
9,4
5,0
7,1
-6,0
2,8
10,4
0,9
3,4
3,8
2.1 - Super e hipermercados
COMÉRCIO VAREJISTA AMPLIADO (***)
9 - Veículos e motos, partes e peças
6,9
9,3
-10,4
4,4
20,9
-4,9
3,7
1,8
10- Material de Construção
4,0
-1,4
-1,3
-8,3
-5,5
-12,5
-10,3
-4,9
Fonte – (IBGE, 2009). Disponível em http://www.ibge.gov.br/servidor_arquivos_est/
4.6.3 Análise econômica do segmento de Bebidas
O setor de alimentos e bebidas teve um forte crescimento em volume de
vendas em julho de 2009, quando comparado com igual mês do ano anterior,
conforme apresentado na análise do crescimento do comércio varejista no item
4.6.2 deste trabalho.
Até a última apuração do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), realizada em 2001, o Brasil totalizava quase 20 mil empresas do setor
de produtos alimentícios e bebidas (a instituição não separa os dois
segmentos). O Segmento de bebidas em conjunto com alimentos representa
9% do PIB brasileiro, ficando atrás apenas do segmento Petroquímico, ou seja,
é o segundo setor mais importante para a economia brasileira. (IBGE, 2008)
De acordo com um levantamento do Target Group Index, divulgado pelo
Ibope em 2008, 52 milhões de pessoas consomem refrigerantes no País, 48
53
milhões, preferem sucos e mais de 22 milhões optam pelas cervejas. Dados da
Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não
Alcoólicas (ABIR) mostram que, em 1998, o mercado nacional de refrigerantes
já era o terceiro em nível mundial, com um consumo de 11 bilhões de litros.
Entre os brasileiros, 19% consomem bebidas alcoólicas regularmente,
colocando o País entre os 25 maiores consumidores desse tipo de produto no
mundo. No Brasil, o consumo médio de cerveja por habitante é de 47 litros de
cerveja por ano. Desde a década de 70, a ingestão de bebidas alcoólicas
cresceu cerca de 70% no Brasil. (ABIR)
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), entre os
meses de janeiro e maio de 2007, o setor de bebidas cresceu 7,8%, quase o
dobro do crescimento obtido pela indústria em geral no período (4,4%). No
mesmo ano, a indústria de bebidas teve um faturamento líquido de R$ 34,4
bilhões, segundo a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA).
Apenas seis anos antes, em 2001, este número estava em R$ 15,2 bilhões.
O segmento de bebidas é predominantemente voltado para o mercado
interno e, portanto, seus resultados dependem do comportamento e do
rendimento dos trabalhadores. Por isso, é essencial conhecer os diversos
perfis de consumidores, analisando as periódicas mudanças no cenário
econômico e nos hábitos de quem compra e consome cada bebida. Dessa
forma, acompanhar e antecipar o que é importante para cada grupo
consumidor e conhecer os concorrentes de cada produto são essenciais para o
sucesso de qualquer estratégia comercial. (SANTOS, 2008)
Dados da ABIR revelam que, em 2008, o faturamento bruto do setor foi
de aproximadamente R$ 270 bilhões, desempenho 14% superior ao registrado
em 2007 (R$ 231 bilhões). Os números do ano 2008 foram prejudicados pela
crise financeira no último trimestre do ano.
54
4.7 Gestão de segurança e saúde ocupacional
“A multiplicidade de ações e decisões que o administrador de empresa,
principalmente da micro e pequena empresa, quando na maioria das vezes é o
proprietário dela, tem que realizar e tomar ante os diversos compromissos,
para buscar a sobrevivência organizacional, faz com que não detenha suas
atenções quanto ao ambiente de trabalho que oferece a seus funcionários”
(FILHO, 2001)
Segundo
FILHO
(2001)
todos
os
processos
produtivos
têm
particularidades que os diferenciam dos demais processos no tocante à gestão
da segurança. Por outro lado, existem processos distintos que podem servir de
orientação para a atividade de gestão de segurança em um terceiro processo.
Essas orientações servirão de base para analisar como as empresas de
transporte gerenciam os processos de segurança.
Ao estudar a gestão de segurança de uma empresa é importante
interpretar que o objetivo principal disso é reduzir o número de acidentes do
trabalho e mais ainda, reduzir o tempo perdido por essas ocorrências
mantendo a produtividade da empresa dentro do padrão de normalidade. Para
buscar a redução do número de ocorrências, um estudo realizado em 1967
pelo norte americano Franck Bird, ajuda a entender como os acidentes de
trabalho se comportam dentro
de uma organização. (BITENCOURT;
QUELHAS, 2008)
Nos anos de 1967 e 1968, Franck Bird analisou 297 companhias nos
Estados Unidos da América, sendo envolvidas nessa análise 170.000 pessoas
de 21 grupos diferentes de trabalho. No período estudado, houveram 1.753.498
acidentes comunicados. A partir desses dados foi criada a “pirâmide de Franck
Bird”, onde chegou-se a conclusão que para que aconteça um acidente com
lesão incapacitante ao trabalhador, é necessário que ocorra 600 incidentes
sem danos pessoais ou materiais. A “Pirâmide de Franck Bird”, pode ser vista
na Figura 10 abaixo. (BITENCOURT; QUELHAS, 1996)
55
Figura 10 - Pirâmide de Franck Bird
Fonte: Adaptado de (BIRD, 1967 apud BITENCOURT; QUELHAS, 1996)
A seguir será apresentada como se comporta a gestão de segurança
nas empresas de transporte.
4.7.1 Segurança nas empresas de transporte
O Centro de Políticas Sociais (CPS) da Fundação Getulio Vargas
realizou para a Fundacentro a pesquisa Saúde Ocupacional e Segurança no
Transporte Rodoviário (SOS - Transporte Rodoviário). A pesquisa consiste na
análise de um conjunto amplo de base de dados
O estudo mostra que a análise das condições de vida (origem, grau de
instrução, moradia, alimentação), condições de trabalho (acesso à assistência
médica, características dos veículos, duração da jornada de trabalho), o
ambiente de trabalho (ruído, vibração, poluentes químicos), entre outros são
alguns aspectos que vão determinar situações adversas na vida, trabalho e
saúde dos trabalhadores no transporte rodoviário de passageiros e cargas. O
estudo aponta para 7 fatores de risco, listados abaixo que têm influência direta
sobre a os motoristas, empresas e sociedade em geral:
•
Ruído;
56
•
Calor e ventilação;
•
Aspectos Ergonômicos;
•
Poluição;
•
Jornada de Trabalho;
•
Congestionamentos;
•
Hábitos comportamentais;
Um plano de gestão em segurança para as empresas de transporte de
cargas têm abrangência significativa para a sociedade e sua atuação pode ser
apresentada através da figura 11 abaixo, conforme estudo do Centro de
Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas:
CONDIÇÕES DE TRABALHO
Consequências para os
condutores
Consequências para as
empresas
Consequências para a
sociedade
- Disturbios emocionais
- Disturbios físicos
- Aumento do absenteísmo
- Aumento da rotatividade
- Aumento dos conflitos
- Diminuição da qualidade do serviço
- Aumento do número de acidentes
- Aumento do custo do serviço
Figura 11 - Fatores de riscos e suas conseqüências.
Fonte – (CPS – FGV, 2001)
4.7.2 Custos por Acidentes de Trabalho
É importante destacar que acidente de trabalho é definido de forma legal
como “o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, com o
segurado empregado, que provoca lesão corporal ou perturbação funcional que
cause a morte, a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade
para o trabalho”, (FILHO, 2001) mas, pode ainda ser definido pela sua forma
prevencionista, que se dará da seguinte maneira, “acidente do trabalho é toda
ocorrência não programada ou prevista, estranha ao andamento normal do
57
trabalho, da qual possa resultar danos físicos e/ou funcionais ou lesões ao
trabalhador e/ou danos materiais e econômicos à empresa” (FILHO, 2001).
È importante esclarecermos ainda que e a doença profissional é “toda e
qualquer deficiência e/ou enfraquecimento da saúde humana, causada por uma
exposição contínua a condições inerentes à ocupação de uma pessoa”.
(OLIVEIRA, 2008).
OLIVEIRA (2008) destaca ainda 3 situações para o custo com os
acidentes conforme abaixo:
“1º situação – o empresário busca não assumir os custos decorrentes
deste processo acidentário e, repassa ao cliente através do aumento do preço
de venda de seus produtos ou serviços, ao realizar este procedimento, o
empresário torna-se menos competitivo uma vez que seus produtos são mais
caros. 2º situação – o empresário absorve o custo acidentário, não imputandoo sobre o preço de venda, nem repassando-o em espécie alguma ao seu
cliente, dessa forma o cliente não sofre quaisquer consequências das falhas no
processos produtivo, porém, o empresário reduz a margem de lucro de seus
produtos ou serviços e com isso parte da sua receita que poderia ser voltada
para o aumento da qualidade dos seus processos, melhoria de maquinários e
equipamentos, investimento no estímulo motivacional de seus empregados e
outros investimentos com foco no processo de melhoria contínua empresarial,
perde eficácia podendo não atingir a excelência. 3º situação – O cliente compra
do concorrente o produto ou serviço, uma vez que o produto ou serviço em
questão tornou-se oneroso em função dos custos de acidentes e doenças
profissionais a ele imputados. Essa é a mais grave de todas as situações, do
ponto de vista empresarial. O Gestor Empresarial deve ter visão aguçada para
entender quando e quanto lhe é válido investir em prevenção de acidentes afim
de não onerar seu produto e nem reduzir sua margem de lucro por motivos de
acidentes e doenças profissionais, motivos estes considerados desnecessários
e dispendiosos, ou seja, desperdícios.” (OLIVEIRA, 2008)
58
“Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), ocorrem cerca
de 270 milhões de acidentes de trabalho e cerca de dois milhões de mortes por
ano em todo o mundo, que, por serem potencialmente evitáveis, expressam
negligência e injustiça social. Estima-se que 4% do Produto Interno Bruto (PIB)
sejam perdidos por doenças e agravos ocupacionais, o que pode aumentar
para 10% quando se trata de países em desenvolvimento. No Brasil, com base
no PIB do ano 2002, essas estimativas de perda ficariam entre US$21,899,480
e US$54,748,700 refletindo baixa efetividade das políticas e programas de
prevenção de agravos à saúde no trabalho é o que mostra um estudo realizado
pelo Instituto de saúde coletiva da Universidade da Bahia. Ainda de acordo
com esse estudo, os custos totais para as doenças e acidentes de trabalho
foram maiores do que os relacionados com a Aids ou a doença de Alzheimer e
comparáveis aos resultantes dos cânceres”. (LIMA, 2003)
No Brasil, uma parte substancial dos custos diretos com acidentes de
trabalho recai sobre o Ministério da Previdência Social que, por meio do
Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), tem a missão de garantir o
direito à previdência social (Ministério da Previdência Social).
LIMA (2003), apresenta uma metodologia com base na informação e a
experiência disponível de organizações europeias, em particular a Health and
Safety Executive (HSE) do Reino Unido, e organizações internacionais como a
International Labour Organization para identificar os custos dos acidentes. A
tabela será utilizada de modelo para calculo do custo dos acidentes no estudo
de caso apresentado no capitulo 5.
O cálculo para o custo do acidente não é difícil, mas muito trabalhoso.
Conforme metodologia da Fundacentro, para cada caso há diferentes variáveis
envolvidas em muitos casos podem chegar a dezenas de variáveis, muitas
vezes de difícil identificação. Em linhas gerais pode-se dizer que o custo do
acidente é o somatório dos custos diretos e indiretos envolvidos.
Custo total = Custos Diretor + Custos Inditretos
59
Custo Direto: É o custo mensal do seguro de acidentes do trabalho. Não
tem relação com o acidente. A contribuição é calculada a partir do
enquadramento da empresa em três níveis de risco de acidentes do trabalho
essa porcentagem é calculada em relação à folha de salário de contribuição e é
recolhida juntamente com as demais contribuições arrecadadas pelo INSS.
- 1% para as empresas de riscos de acidente considerado leve;
- 2% para a empresa de risco médio,
- 3% para a empresa de risco grave.
Custo Indireto: Não envolvem perda imediata de dinheiro. Relacionamse com o ambiente que envolve o acidentado e com as consequências do
acidente. Entre os custos indiretos estão:
- Salário que deve ser pago ao acidentado no dia do acidente
e nos primeiros 15 dias de afastamento, sem que ele produza.
- Multa contratual pelo não cumprimento de prazos.
- Perda de bônus na renovação do seguro patrimonial.
- Salários pagos aos colegas do acidentado.
- Despesas decorrentes da substituição ou manutenção de peça
danificada.
- Prejuízos decorrentes de danos causados ao produto no processo;
Gastos de contratação e treinamento de um substituto.
- Pagamento de horas-extras para cobrir o prejuízo causado à produção.
- Gastos de energia elétrica e demais facilidades das instalações (horasextras)
- Pagamento das horas de trabalho despendidas por supervisores e
outras pessoas e ou empresas:
- Na investigação das causas do acidente.
- Na assistência médica para os socorros de urgência.
-No transporte do acidentado.
- Em providências necessárias para regularizar o local do acidente.
- Em assistência jurídica.
- Em propaganda para recuperar a imagem da empresa.
60
- Em caso de acidente com morte ou invalidez permanente ainda
devemos considerar o custo da indenização que deve ser pago mensalmente
até que o empregado atinja a idade de 65 anos.
Neste conceito a metodologia apresentada por LIMA (2003), é a que
melhor se enquadra para o desenvolvimento de uma análise sobre os custos
dos acidentes de trabalho.
61
5 ESTUDO DE CASO
As empresas de transporte de mercadorias em centros urbanos
precisam conviver com uma série de variáveis em seu ambiente organizacional
que dificultam o planejamento estratégico para o atendimento ao Nível de
Serviço adequado exigido pelo mercado.
Frente a esse desafio, o estudo apresentado a seguir, visa contribuir
para a visão das empresas de distribuição de cargas frente aos atrasos em
viagens decorrentes do alto índice de vias congestionadas na cidade e pelos
acidentes de trabalho com as equipes de entrega.
5.1 Identificação da empresa
Por conta de política de confidencialidade o nome da empresa estudada
será mantida em sigilo, sendo apresentados apenas os dados pertinentes ao
contexto geral do estudo. Por esse motivo será adotado o nome fictício
“Distribuidora S/A”.
A Distribuidora S/A tem sua matriz localizada em São Paulo e atua em
todo o Brasil com 29 unidades produtivas e mais 46 centros de distribuição
separadas por 8 diretorias regionais. Ao todo, soma-se mais de 20 mil
funcionários próprios e outros 25 mil contratados. Além de suas unidades
produtivas e centros de distribuição próprios conta também com 170 revendas
afiliadas que, juntas, somam mais de mil empresários ligados à atividade e
gera mais de 30 mil empregos diretos e cerca de 90 mil indiretos em todo o
Brasil. Em conjunto com seus revendedores atendem a cerca de 2 milhões de
pontos-de-venda em todo o País com uma frota de distribuição com mais de 10
mil caminhões de entrega conforme apresentado na figura 12 abaixo.
62
Inbound
(Insumos)
Fornecedores
Transferência
Puxada
Plantas
Distribuição
Revendas
Operação
Revenda
170 Revendedores
PDVs
30.000 funcionários
90.000 contratados
10.00 caminhões de entrega
CDDs
Operação
CDD’s
49 Centros de Distribuição
PDVs
10.000 funcionários próprios
12.000 contratados
3.000 caminhões de entrega
Contas-chave
AS - CD
3.500 funcionários próprios
500 caminhões de entrega
AS - VD
Distribuição
Estrutura
Figura 12 - Cadeia de Distribuição da Distribuidora S/A.
Fonte – O próprio autor.
O modelo de (STALK; HOUT apud COLING, 2000), já abordado na
justificativa do referencial teórico deste trabalho, sugere que o tempo, pode
influenciar competitivamente a cadeia de distribuição da empresa analisada
conforme figura 13 abaixo.
Fornecimento de
produtos
Tempo como
critério competitivo
Desenvolvimento de
produtos
Pontualidade na data de
entrega solicitada
Atendimento rápido de
pedidos
Introdução rápida de novos
produtos no mercado
Desenvolvimento rápido de
produtos e processos
Figura 13 – Direcionamento do modelo de Tempo como critério competitivo
Fonte: (STALK; HOUT apud COLING, 2000)
Dessa forma o foco da analise estará apontando para as influências
sobre a pontualidade de entrega já que o não cumprimento dos prazos de
entrega e falta de pontualidade dessas entregas, se desenrolam como um
problema para todas as empresas do setor.
63
5.1.1 Processo de operação e entrega
As equipes são formadas por vendedores que iniciam a jornada de
trabalho por meio de reuniões matinais e, em seguida, realizam em torno de 45
visitas diárias aos seus clientes, coletando pedidos em palm-tops. Retornam ao
final do dia a seus depósitos ou escritórios de vendas para “baixar” os pedidos.
Em geral cuidam de um território de vendas.
Os motoristas recebem as cargas por meio da consolidação de vários
pedidos dos vendedores em geral no dia seguinte pela manhã, conferindo-as
com as notas emitidas. Realizam cerca de 40 entregas diárias. Trabalham
geralmente com dois ajudantes por veículo.
A entrega de bebidas é realizada normalmente por dois modelos de
veículos, que variam entre 4.000 e 8.000 kg de lotação. No limite inferior de
capacidade de carga, há que se destacar o uso obrigatório, nas zonas com
restrições ao tráfego de veículos de carga de determinados centros urbanos,
dos VUC (veículo urbano de carga) ou VLC (veículos leves de carga). São
veículos com dimensões reduzidas, cuja largura não pode ultrapassar 2,20
metros e os comprimentos máximos de 5,50 e 6,30 metros, respectivamente.
Os veículos trucados normalmente exercem dupla função, executando
tanto o trajeto fábrica – depósito, quanto entregas urbanas, especialmente para
os clientes que fazem pedidos com carga completa (exemplos: atacadistas,
hipermercados e pequenas redes).
A Distribuidora S/A vêm adotando o modelo VUC para atendimento às
áreas urbanas de São Paulo, onde existe a área de Restrição, conforme
indicado no item 4.3 do referencial teórico e em outros centros urbanos como
Rio de Janeiro e Porto Alegre. Abaixo a figura 14 mostra o modelo utilizado.
64
VUC é um tipo de veículo que estará cada vez mais presente nos
grandes centros urbanos brasileiros. Ainda não existe uma legislação única no
Brasil, mas algumas cidades já vêm se adiantando (São Paulo, Rio de Janeiro,
Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre) e criando restrições às dimensões de
caminhões na circulação nas cidades.
Figura 14 - Caminhão VUC utilizado em áreas de restrição.
Fonte: Site da Mercedes Benz (www.mercedes-benz.com.br)
Este modelo de caminhão é bastante utilizado para os grandes centros
urbanos, porém, existe um grande agravante no que se refere a segurança do
usuário para a retirada de produtos do caminhão. Durante o período de estudo
na Distribuidora S/A (dados coletados do ano de 2009), foram identificados
diversos casos de acidentes por quedas de cima do caminhão no momento da
descarga dos produtos o que mostra que existe uma grande oportunidade de
melhoria nesta etapa da atividade. Este assunto será abordado na análise da
gestão sobre segurança da Distribuidora S/A.
65
5.1.2 Ciclo do pedido da Distribuidora S/A
Analisar o fluxo do pedido para as empresas de distribuição de bebidas,
ajuda a entender as etapas da atividade da equipe de entrega para atender o
nível de serviço exigido. O fluxo a seguir, foi adaptado da tese “Aplicação da
gestão baseada em atividades à distribuição urbana de bebidas” PEREIRA,
2008, para identificar o ciclo do pedido da Distribuidora S/A.
A entrada de um pedido pode ocorrer da visita de um vendedor ao ponto
de venda ou por uma ligação do cliente. PEREIRA, 2008, mostra que o cliclo
do pedido pode se comportar por fluxo de materiais ou de informações. Ele
divide esse ciclo em 5 etapas: Preparação do pedido; Transmissão do pedido;
Entrada do pedido; Atendimento do pedido e Fechamento do pedido. Cada
uma dessas etapas pode ser detalhada conforme fluxograma das figuras 15, 16
e 17 logo abaixo:
Início
Preparação
Preparação do
do
Roteiro
Roteiro
Visitar
Visitar clientes
clientes
Coletar
Coletar pedidos
pedidos
Transmissão
Transmissão do
do
pedido
pedido
11- Preparação
Preparação do
do Pedido
Pedido
11
22- Transmissão
Transmissão
Figura 15 - Etapa 1 e 2 do ciclo do pedido
Fonte: Fonte: Adaptado da tese de PEREIRA,(2008).
PEREIRA, 2008, destaca cada fase deste ciclo e na primeira etapa
sinaliza a preparação do roteiro de entrega, visitar cada um dos clientes em
seu ponto de venda, e coletar os pedidos e a forma de pagamento dos
produtos. A segunda etapa compreende a transmissão do pedido para o
fornecedor e a entrada no sistema de processamento.
A figura 18 mostra a terceira e quarta etapa do ciclo do pedido
caracterizada pela “entrada do pedido” no sistema de processamento e pelo
“atendimento do pedido” respectivamente. Os processos de decisão etapa de
66
entrada do pedido podem ser detalhados por: receber e avaliar o pedido,
analisar o crédito do cliente e verificar a disponibilidade do estoque. Caso as
etapas sejam atendidas a entrega é programada.
O atendimento do pedido consiste em: Separar o produto par entrega,
movimentar o produto, embalar o produto para entrega e consolidar a carga
conforme roteirização. O fluxo de informação corre em paralelo com:
Programação do transporte, definição das rotas de entrega e emissão do
conhecimento de embarque. Após isso ocorre a montagem da carga, liberação
do veículo, transporte ao cliente e entrega do pedido ao cliente.
11
3- Preparação
Preparação do
do Pedido
Pedido
3-
Receber
Receber ee validar
validar os
os pedidos
pedidos
Analisar
Analisar
crédito
créditodo
do
cliente?
cliente?
Disponibilida
Disponibilida
de
de de
de
estoque?
estoque?
Sim
Não
Atualizar
Atualizar
cadastro
cadastro
Fluxo de materiais
Fluxo de informação
22
Fluxo de materiais
Reserva
Reserva
de
de
produto
produto
Não
Pedido
Pedido pendente
pendente
4- Atendimento
Atendimento do
do pedido
pedido
4-
Sim
33
Separar
Separar produtos
produtos
Separar
Separar produtos
produtos
Montar
Montar carga
carga
Movimentar
Movimentar
produtos
produtos
Movimentar
Movimentar
produtos
produtos
Liberar
Liberar veículo
veículo
Embalar
Embalar produtos
produtos
Embalar
Embalar produtos
produtos
Transportar
Transportar para
para
cliente
cliente
Consolidar
Consolidar pedidos
pedidos
Consolidar
Consolidar pedidos
pedidos
Entregar
Entregar para
para cliente
cliente
33
44
Figura 16 - Etapa 3 e 4 do ciclo de pedido
Fonte: Adaptado da tese de PEREIRA, 2008.
22
67
A última etapa, conforme PEREIRA, 2008, consiste no fechamento do
pedido no sistema de processamento. O processo de decisão desta etapa
consiste em: o cliente não aceitar os produtos ou o cliente aceitar os produtos.
Para os casos de devolução dos pedidos, cabe ao ponto de venda sinalizar no
verso da NF os motivos que o levaram a não receber os produtos. Caso o
cliente aceite a mercadoria o cliente dá o aceite na NF e recebe a mercadoria.
Completado a rotina de entrega o caminhão retorna para o CDD para
ser descarregado e o motorista realizar a prestação de contas do dia e análise
dos motivos de devolução de produtos e demais informações. Os motivos das
devoluções serão analisados no item 5.4 das análises do custo de transporte. A
figura 17 abaixo mostra a quinta etapa detalhadamente.
Fechamento do
do Pedido
Pedido
55 -- Fechamento
44
Sim
Cliente
Cliente
aceita?
aceita?
Pagamento
Pagamento àà
vista?
vista?
Não
Sim
Receber
Receber valor
valor
NF
NF
Recolher
Recolher
embalagens
embalagens vazias
vazias
Não
Sim
Cliente
Cliente paga
paga aa fatura
fatura
Retornar
Retornar ao
ao CDD
CDD
Prestar
Prestar contas
contas
Atualizar
Atualizar
cadastro
cadastro
Figura 17 - Etapa 5 do ciclo de pedido
Fonte: Adaptado da tese de PEREIRA, 2008
5.2 Identificação do problema
Conforme apresentado anteriormente, a pontualidade e o atendimento
aos prazos de entrega podem influenciar a empresa de forma competitiva
68
frente a seus concorrentes. Porém, diversos fatores influenciam negativamente
esse cenário.
A empresa estudada já possui um forte esquema operacional
reconhecido mundialmente, mas que também sofre com alguns desperdícios
que serão identificados a seguir.
O fluxo de produto da Distribuidora S/A se comporta de acordo com o
Macro fluxo abaixo.
Abasteci
mento
Produção
Informações
de
Programação
Transportes
Movimentação
e Armazenagem
Entrega
Acompanha
mento
Controles
Figura 18 - Macro fluxo da Distribuidora S/A.
Fonte: O próprio autor
Abastecimento
Produção
Fase onde os insumos são entregues nas unidades
produtivas.
Fase de fabricação dos produtos nas unidades
produtivas.
Informações de
Integração das informações de Vendas para
Programação
programação da demanda de produção.
Fase chamada de “Puxada”, que identifica o transporte
Transporte
da carga em caminhões pesados para os Centros de
Distribuição.
Movimentação e
armazenagem
Entrega
Movimentação da carga dentro do armazém do Centro
de Distribuição. Fase de preparação da carga para
entrega ao cliente.
Distribuição da carga em caminhões de frota com baú
para acondicionamento palitizado da mercadoria.
Monitoramento do transporte através de equipe de
Acompanhamento
transportes a fim de garantir os prazos e evitar
devoluções.
Controles
Registro via sistema de coleta de dados durante a
69
conferencia da mercadoria no retorno de rota.
Quadro 2 - Descrição do macro fluxo da Distribuidora S/A.
Fonte: O próprio autor
Conforme indicado no referencial teórico apresentado, o foco do estudo
se restringe a fase de Entrega do produto, onde, através de uma análise
qualitativa observou-se uma grande oportunidade de melhoria.
A complexidade da fase de entrega do produto deve ser avaliada
através do nível de serviço oferecido ao cliente quando vencida uma série de
variáveis para o deslocamento urbano, que pode ser destacada pelo aumento
significativo da complexidade da distribuição física devido a um conjunto de
fatores, entre eles:
- Aumento e dispersão do número de clientes em malhas viárias cada vez mais
congestionadas;
- Aumento significativo das restrições à mobilidade e acessibilidade de
caminhões nos grandes centros urbanos;
- Aumento da variedade do mix de produtos;
- Maior competição de mercado, ocasionando uma busca por reduções de
custos, tais como a otimização da entrega;
- Aumento de riscos, como roubos de carga e, por fim;
- Carga de trabalho excessiva de motoristas e ajudantes de entrega com alta
ocorrência de acidentes do trabalho;
Para um melhor direcionamento do estudo, as analises estarão
centradas nos impactos dos congestionamentos nas malhas viárias e no
estudo dos acidentes de trabalho para esse grupo de trabalhadores.
70
Um ponto bastante importante para esse estudo é o comportamento de
vendas do setor, que se dá por uma grande sazonalidade, com o aumento do
consumo nos períodos de verão e uma baixa no inverno. Analisar esse evento
é importante, pois, ele evita um mal dimensionamento da frota nos períodos de
baixa ou um sub-dimensionamento da frota para os períodos de alta.
Neste sentido,
NUNES;
JÚNIOR
(2006)
citam o
conceito de
sazonalidade evitável, aquela produzida por ações humanas (tais como
promoções), e a inevitável, por exemplo, devido ao clima. Para cada caso,
listam boas práticas pelas quais os efeitos das variações na demanda podem
ser amenizados de modo a reduzir seu impacto nos custos operacionais. O
gráfico abaixo mostra o comportamento do mercado de bebidas frente a uma
sazonalidade inevitável provocado pela baixa no volume vendido no inverno e
pela alta nos períodos de verão.
Figura 19 - Sazonalidade do mercado de bebidas.
Fonte: Adaptado de Noves e Junior (2006).
A Distribuidora S/A possui um plano bastante eficaz para evitar o subdimensionamento da frota para os períodos de “picos de vendas” denominado
de “Plano verão” que pode ser destacado aqui como uma boa prática. Esse
plano visa estabelecer regras para os períodos críticos de Outubro a Fevereiro,
conforme apresentado na figura 19 com o intuito de preparar a equipe de
71
vendas e distribuição para o atendimento ao mercado. Dentro do plano é
requisito fundamental que a equipe de vendas esteja preparada para algumas
restrições que ajudam a minimizar os impactos causados por essa
sazonalidade, como orientar os Pontos de Vendas quanto a liberação de
pedidos com uma certa margem, por exemplo, um limite pré-determinado de e
uma quantidade mínima de produtos a ser vendida. Isso ajuda no
dimensionamento da frota e roteirização dos caminhões.
É bastante comum para as empresas de bebidas o uso de “agregados”
ou especificamente, mão-de-obra terceirizada para compor a frota de
caminhões necessária para atendimento da demanda.
Um dos grandes fenômenos analisados de maior impacto neste período
de sazonalidade, diz respeito aos acidentes de trabalho, pois, como já avaliado
anteriormente, contribui significativamente para o atraso nas viagens e para a
diminuição do quadro de profissionais para atendimento ao mercado que por
muitas vezes têm um aumento significativo de sua carga de trabalho nestes
períodos de picos. Habitualmente um caminhão de entrega sai do Centro de
Distribuição com um motorista e dois ajudantes e realizam apenas uma rota de
entrega. Durante visita em uma das unidades de distribuição, foi verificado que
um único caminhão realizaria duas rotas de entrega para atender a demanda
programada de entrega para o dia, aumentando em 4 horas a jornada de
trabalho da equipe de entrega.
Durante a pesquisa realizada in loco com dez equipes de entrega ou 30
funcionários, foi destacado que a jornada de trabalho excessiva é o principal
motivo de insatisfação entre os profissionais dessa categoria. Esta análise será
abordada novamente na análise da gestão sobre segurança e saúde.
5.3 Análise da gestão sobre segurança e saúde no trabalho
O estudo da gestão de segurança das empresas de transporte de
cargas se faz necessário para analisar os impactos causados pelos acidentes
72
do trabalho em uma operação de distribuição de cargas. O mapa de raciocínio
apresentado no capitulo 2 quanto a metodologia do trabalho, ajuda a
demonstrar como esse assunto será abordado. Na figura 20 o quadro em
amarelo demonstra onde esta fase do estudo de caso está enquadrada.
Hipótese
Identificação
do problema
Análise das causas
Propostas
Avaliação
Custo dos acidentes
de trânsito
Soluções para
diminuição do risco
Acidentes de
Trabalho
Custo dos acidentes
pessoais
Impactos na
Distribuição de cargas
Ligação dos pontos
Devolução de
mercadorias
Melhores alternativas
em transportes
Atrasos de viagem
Custo do trânsito
Figura 20 - Mapa de raciocínio
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Os acidentes de trabalho, em geral, causam um impacto significante na
produtividade das empresas, porém, quantificar o quanto essa perda é
realmente significante e como esses acidentes acontecem, ajudará a tornar o
assunto cada vez mais discutido dentro das empresas de distribuição de
bebidas em áreas urbanas e buscar cada vez mais, melhores alternativas para
minimizar os riscos da atividade.
5.3.1 Análise das ocorrências de acidentes na Distribuidora S/A
Os dados da Distribuidora S/A mostram que os acidentes do trabalho,
acumulado de janeiro até o mês de outubro de 2009, envolvendo suas
73
empresas parceiras configuram o principal problema no que se refere à gestão
de segurança e saúde da empresa. Conforme a figura 21 abaixo, os acidentes
com funcionários terceirizados representam 60% das ocorrências da empresa.
Ocorrências de acidente
12%
28%
60%
Terc eiros
Próprios
Promotores
Figura 21 - Ocorrência de acidentes na Distribuidora S/A em 2009
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Conforme já apontado na identificação da empresa, o seu número de
funcionários é bastante amplo, e o quadro de funcionários terceirizados
representa 53% do quadro total de funcionários. De um total de 22.800
funcionários, 12.000 são terceirizados e 10.800 são próprios. Os promotores
são destacados em separado no gráfico acima, pois, eles passaram a fazer
parte do quadro de funcionários próprio da empresa no final do ano de 2008,
quando por uma estratégia operacional da Distribuidora S/A, esses 2.800
profissionais que efetuam a reposição dos produtos nas gôndolas do
supermercado que antes eram contratados por uma agência, a partir de 2008,
passaram a fazer parte do quadro de funcionários também, segundo dados
coletados da pesquisa in loco.
Uma importante análise para identificar melhor o problema, refere-se a
relatividade do número de ocorrências com o quadro de funcionários da
Distribuidora S/A. Conforme apresentado na figura 22 abaixo, a taxa de
ocorrências de acidentes com funcionários terceirizados é de 2,04% do quadro
de funcionários, ou seja, 245 pessoas tiveram alguma ocorrência com lesão
temporariamente incapacitante que o tirou da jornada de trabalho habitual.
74
Ocorrências / Quadro de funcionário
2,50%
2,04%
2,00%
1,79%
1,44%
1,50%
Terc eiros
Próprios
1,00%
Promotores
0,50%
0,00%
Terc eiros
Próprios
Promotores
Figura 22 - Relatividade das ocorrências de acidentes pelo quadro de funcionários.
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Uma análise mais profunda sobre as ocorrências com terceiros, mostra
que aproximadamente 88% destas estão relacionadas às empresas de
transporte de cargas, na fase de distribuição para os pontos de vendas as
demais ocorrências estão ligadas à fase de manuseio das mercadorias dentro
dos armazéns com 9% das ocorrências e outras 3% estão relacionadas a
outros tipos de ocorrências que não estão ligadas diretamente às operações
logísticas, como, manutenção predial ou serviços de vigilância. É o que mostra
a figura 23 abaixo.
Ocorrências de acidente
9%
3%
Distribuiç ão
88%
Armazém
Outros
Figura 23 - Ocorrências de acidentes com terceiros por área
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
75
A Distribuidora S/A divide suas operações em oito diretorias regionais
conforme o mapa da figura 24 abaixo. Nele é possível identificar o percentual
de ocorrências para cada região do país de acordo com a distribuição
geográfica da empresa estudada. É possível perceber também que a operação
de São Paulo é divida em São Paulo Capital (SPC) e São Paulo Interior (SPI),
isso ocorre por uma decisão estratégica da Distribuidora S/A para facilitar o
fluxo de sua operação logística.
CO – 10%
7%
NO
8%
NE
MG/ES
9%
RJ – 18%
SPC – 21%
PR/SPI – 11%
RS/SC – 16%
Figura 24 - Mapa de divisão das diretorias regionais da Distribuidora S/A com
percentual de ocorrências.
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
É importante destacar a participação de cada região dentro das
ocorrências com funcionários da distribuição, conforme figura 25 abaixo, onde
a região de São Paulo capital representa 21% do total de acidentes e justifica o
foco da análise.
76
Ocorrência na Distribuição por Região
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
120%
45
100%
33
32
28
64%
93%
25
76%
100%
80%
86%
60%
21
16
51%
15
36%
40%
20%
21%
0%
SPC
RJ
RS/SC
PR/SPI
MG/ES
NO
NE
CO
Figura 25 - Ocorrência de acidentes na distribuição de bebidas por região.
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Os dados da empresa mostram que o seu quadro de funcionários
terceirizados está em sua maioria, diretamente ligado a atividade de
distribuição de cargas. Durante a fase de coleta de dados da pesquisa o
quadro de funcionários terceirizados presentes na área distribuição de bebidas
era de aproximadamente 10.300 funcionários ou aproximadamente 85% do
quadro total de funcionários terceiros da Distribuidora S/A. A região de São
Paulo Capital representa quase 20% do total do quadro de funcionários na
distribuição de bebidas. Isso ocorre por conta da alta representatividade da
região dentro do volume de vendas da empresa.
A diretoria regional São Paulo Capital, possui 2 grandes Centros de
Distribuição com uma forte estrutura logística e uma frota de 450 caminhões
localizados nas regiões de Diadema e Mooca, dois grandes centros urbanos
que se diferem das demais regiões do país, por seu alto volume comercializado
e sua alta capacidade de atendimento a demanda.
Para uma análise mais detalhada é importante destacar que esses dois
grandes centros de distribuição são atendidos por 3 parceiros logísticos. A
transportadora Imediato e a Binotto em Diadema e a transportadora Fadel e
Binotto na Mooca. A Binotto é um forte parceiro logístico da Distribuidora S/A e
está nas duas operações da região de São Paulo. Na figura 26 é possível
77
avaliar a distribuição das ocorrências de acidentes de trabalho na distribuição
de bebidas divididos por CDD e por transportadora.
Ocorrência por transportadora em São Paulo
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
16
12
9
8
Imediato
Binotto
Diadema
Fadel
Binotto
Mooca
Figura 26 - Ocorrências em SP no ano de 2009 por Transportadora
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
De acordo com os dados coletados as duas principais operações da
Distribuidora S/A, apresentam também o principal problema em número de
ocorrências por acidentes do trabalho com lesão incapacitante que serão
analisadas no item 5.3.2.
O estudo apresentado no item 4.2 da Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional sobre a teoria de Franck Bird, mostra que as ocorrências de
ordem ocupacional possuem uma série estatística e que podem ser evitadas,
quando trabalhadas em seu eixo comportamental ou diminuindo os chamados
incidentes.
Este estudo demonstra que as ocorrências com lesões incapacitantes,
aquelas que tiram o profissional de sua atividade, são apenas uma pequena
parte do problema, como apresentado por Franck, 2007 “os acidentes com
afastamento, são apenas a ponta do iceberg”. Conforme observado na
pesquisa in loco, os acidentes leves com a equipe de distribuição ou aqueles
que não causam lesão grave e o funcionário não precisa se deslocar de seu
local de trabalho, muitas vezes não são comunicados pelos funcionários à sua
gerência e quando são comunicados já possuem uma certa gravidade e o
78
funcionário acaba ficando muitas vezes mais de 15 dias em afastamento para
tratamento da lesão. A figura 27 abaixo mostra como se comportou os dias
perdidos com o total dos acidentes de cada transportadora na operação de São
Paulo.
Dias perdidos com acidentes por transportadora
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
456
261
256
Imediato
Binotto
416
Fadel
Diadema
Binotto
Mooca
Figura 27 - Dias perdidos com acidentes das Transportadoras de São Paulo
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Avaliar o total de dias perdidos com os acidentes é de suma importância
para cálculo do custo com os acidentes que serão apresentados no item 5.3.3.
Conforme já apresentado a equipe de entrega é constituída por um
motorista e dois ajudantes. A figura 28 abaixo mostra como esses dias
perdidos se comportaram em cada uma das funções
79
Dias perdidos por função da equipe de entrega
839
900
800
700
600
550
500
400
300
200
100
0
Motorista
Ajudante
Figura 28 - Dias perdidos com acidentes de trabalho com a equipe de distribuição
Fonte: Dados coletados na pesquisa in loco.
Os dados apresentados mostram que 60% do tempo perdido com
acidentes de trabalho da Distribuidora S/A ocorrem com os ajudantes de
distribuição e os outros 40% com os motoristas de caminhão. Uma análise
importante refere-se aos dias perdidos com os motoristas, pois, quando esses
profissionais se afastam o caminhão fica parado até que um segundo motorista
vá até o local para prosseguir viagem o que pode demorar até duas horas
dependendo do local do acidente, acarretando em atrasos de viagem e muitas
vezes devolução do pedido por conta do horário de atendimento do ponto de
venda.
5.3.2 Análise das causas dos acidentes na entrega de produtos
Para analisar as causas dos acidentes na atividade de entrega de
produtos é importante identificar o processo da atividade realizada pelo
Motorista e pelos dois Ajudantes de entrega conforme figura 29 abaixo.
80
Início
Chegada a unidade
Assistir
Assistir matinal
matinal de
de
entrega
entrega
Recebe
Recebe Nota
Nota ee mapa
mapa
de
de entrega
entrega
Conferência
Conferência do
do
caminhão.
caminhão.
Conferência
Conferência do
do
caminhão.
caminhão.
Não
Existe local
disponível?
Sim
Segue
Segue para
para oo próximo
próximo
PDV
PDV
Não
Existe
local
disponível
?
Procura
Procura local
local para
para
estacionar
estacionar
Saída
Saída com
com caminhão
caminhão
para
para aa rota
rota
programada
programada
Sim
Para
Para oo caminhão
caminhão
Efetua
Efetua aa descarga
descarga do
do
caminhão
caminhão
Levar
Levar produto
produto até
até oo
PDV
PDV
FIM
Figura 29 – Fluxograma do processo de entrega em trânsito da equipe de entrega.
Fonte: Mapeamento realizado em uma saída com a equipe de entrega na visita in loco.
Todos os Motoristas e Ajudantes da transportadora participam da
“Matinal de Entrega” antes de sair para a sua rotina de entrega. Neste
momento é transmitido para a equipe todas as informações necessárias para a
rotina diária como dados sobre quantidade de entrega, volume de vendas do
dia anterior para ser entregue no dia e informações de segurança.
Após a matinal de entrega o motorista recebe o mapa da rota a ser
realizada com as notas fiscais e confere a carga no caminhão. Em seguida
realiza uma inspeção no caminhão para avaliar as condições de manutenção
do caminhão e sai para realizar as entregas,
Uma das etapas críticas realizadas na fase de trânsito da mercadoria
refere-se à procura por um local de estacionamento do caminhão. Através do
fluxograma, é possível avaliar uma fase bastante crítica no processo de
decisão do motorista, no momento em que ele não encontra um local para
estacionar. Sempre que isso ocorre, o motorista segue para o próximo PDV e
procura um novo local para parar, o que é bastante coerente, dado que as
81
rotas de entregas são programadas via roteirizadores e os PDVs, normalmente
estão próximos um dos outros o que facilita a entrega dos produtos para a
equipe, pois, ela consegue finalizar a entrega em mais de um ponto de venda
em apenas uma parada.
A descarga do caminhão é realizada pelo motorista e pelo ajudante e a
carga é colocada em um carrinho que auxilia no transporte dos produtos até o
ponto de vendas. O fluxograma do processo de entrega ajuda a entender as
principais causas de acidentes das empresas de distribuição de cargas da
Distribuidora S/A. A figura 30 abaixo mostra as causas dos acidentes
relacionados à equipe de entrega no período de 2009.
Causas das Ocorrência na Distribuição
80
120%
72
70
100%
60
88%
50
62%
40
32
30
20
29
94%
100%
80%
82%
74%
60%
26
40%
48%
17
33%
14
13
12
20%
Atropelamento
funcionário
Acidente de trânsito
0%
Atropelamento
empilhadeira
Falha no
fechamento/abertura
da baia do caminhão
Falha no transporte
manual de cargas
Estouro de garrafa
Falha no
descarregamento de
produtos
0
Piso irregular
10
Figura 30 – Causas de acidentes na entrega de produtos da Distribuidora S/A no
Brasil.
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
Quando observamos apenas a região de São Paulo, o foco do problema
continua o mesmo, porém, a causa de Atropelamento do funcionário passa a
aparecer como a quarta causa de maior freqüência, conforme figura 31 abaixo.
82
Causas das Ocorrência na Distribuição
16
120%
14
14
100%
12
91%
10
8
8
64%
96%
100%
80%
84%
78%
7
60%
6
6
40%
49%
4
3
3
2
31%
2
20%
Acidente de trânsito
Falha no
fechamento/abertura
da baia do caminhão
0%
Atropelamento
empilhadeira
Estouro de garrafa
Atropelamento
funcionário
Falha no transporte
manual de cargas
Falha no
descarregamento de
produtos
0
Piso irregular
2
Figura 31 - Causas das ocorrências com Transportadoras de São Paulo
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
Esta análise direciona os esforços da operação de São Paulo para
entender como os acidentes na distribuição de cargas nos centros urbanos
ocorrem. Conforme as causas identificadas as “Falhas no descarregamento de
produtos” durante a fase retirada dos produtos do caminhão aparecem como a
principal causa do problema, seguido pelas “Falhas no transporte manual” das
mercadorias para entrega no PDV e “Atropelamento do funcionário” na fase da
retirada dos produtos do caminhão onde as portas estão viradas para a rua.
Utilizando o diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, é
possível identificar os motivos das principais ocorrências de acidentes
conforme figuras 32, 33 e 34 a seguir.
Segundo os dados coletados da pesquisa e entendimento do processo
de distribuição de produtos é possível identificar que a falha no transporte de
produtos ocorre por três fatores: Levantamento excessivo de carga, que ocorre
quando o motorista ou o ajudante de entrega tentam manusear mais do que
uma caixa de produto e acaba caindo. Procedimento inadequado ao descer do
83
caminhão com a carga e acaba torcendo pisando em buracos ou desníveis em
calçada levando a uma torção no pé. Por falta de espaço e apoio nos
caminhões para realizar a manipulação dos produtos na baia4 e retira-las para
entrega. O diagrama na figura 32 mostra detalhadamente essas causas.
Pressa (pular do caminhão,
pisar de mau jeito, escorregar
no degrau, perder o equilíbrio,
etc)
Não observar o entorno antes de descer
c/ a carga (boca de lobo, piso irregular,
meio fio, buraco, piso molhado, etc.)
1.2
Procedimento inadequado ao
descer do caminhão com a
carga
Queda de garrafeira sobre
outro ajudante
1.3
Levantamento excessivo de
carga
1
Falha no descarregamento de
produtos
1.5
Procedimento inadequado ao
retirar as garrafeiras do
caminhão
Falta de espaço e apoio nos
caminhões para manipulação
da carga no interior da baia
Ausência de proteção coletiva plataformas, alças de apoio,
etc
Figura 32 - Detalhamento das causas dos acidentes por Falha no descarregamento.
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
A segunda causa dos acidentes com transporte de cargas nos centros
urbanos ocorre pela falha no transporte manual dos produtos para o ponto de
vendas. Essas causas podem ser divididas em quatro fatores. O primeiro está
relacionado ao levantamento excessivo da carga.
4
Baia é a área da carroceria do caminhão onde ficam alocadas as cargas.
84
Não utilização do
carrinho
Levantamento excessivo
de carga
Levantamento incorreto
da carga do chão
3
Falha no transporte manual de
cargas
Piso irregular (ponte de
madeira, buracos,
calçamento inadequado)
Não utilização do
carrinho
Figura 33 - Detalhamento das causas dos acidentes por Falha no transporte manual
de cargas.
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
Ajudante
posicionado no
ponto cego do
caminhão
Pelo próprio caminhão
8
Atropelamento funcionário
P/ veículo de terceiro
Posicionamento do
funcionário em área
de trânsito de
veículos
Durante o
descarregamento de
produtos
Posicionamento de
parada inadequado
(próximo a
esquinas, no meio
Ao
atravessar a
rua
Ao descer do caminhão
(motorista)
Figura 34 - Detalhamento das causas dos acidentes por Atropelamento do funcionário
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
As três principais causas analisadas ajudam a entender a carga de
trabalho da equipe de distribuição de bebidas e mostram que existe uma falha
grande com relação ao modelo dos caminhões utilizados. A principal causa de
acidentes tanto no Brasil quanto na região de São Paulo está relacionada ao
momento da descarga dos produtos do caminhão. A análise mostra que um
85
dos motivos que levam a esse tipo de ocorrência, refere-se às altura do apoio
para a retirada dos produtos do caminhão. Quando o motorista ou o ajudante
precisa retirar os produtos, ele precisa subir na carroceria do caminhão sem
nenhum tipo de apoio. Essas condições favorecem as ocorrências.
5.3.3 Análise do custo dos acidentes das Transportadoras
A análise do custo médio de um acidente para a Distribuidora S/A levou
em consideração a análise da Health and Safety Executive (HSE) extraído do
artigo da CEG-IST Centro de Estudos de Gestão do Instituto Superior Técnico,
mencionado no item 4.7 deste trabalho.
A Distribuidora S/A dentro do seu fluxo de atividades possui um
processo detalhado para acompanhamento e investigação das ocorrências de
acidentes com a equipe de entrega. Esse processo conta com a participação
da equipe de Segurança do trabalho da transportadora, dos Supervisores de
distribuição, do Gerente de Recursos Humanos e em algumas vezes equipe de
apoio administrativo, como Analistas de recursos humanos.
Sempre que um acidente ocorre, duas pessoas acabam indo para o
local para colher dados que ajudam a compreender a natureza da ocorrência.
O Supervisor de Distribuição e o Técnico em Segurança do Trabalho. Esses
dois profissionais auxiliam no encaminhamento da vitima ao Hospital e tomada
de decisões para a recuperação da atividade, como por exemplo, solicitar a
presença de mais um ajudante ou um outro motorista para que a rotina de
entrega continue.
O processo de investigação de uma ocorrência pode durar até mais do
que uma semana, dependendo da gravidade da situação, despendendo tempo
do
Técnico
de
Segurança
e
do
Supervisor
de
Distribuição
para
acompanhamento desse processo. O fluxograma da figura 35 abaixo ajuda a
compreender o processo de como ocorre o acompanhamento dos acidentes da
86
Distribuidora S/A desde o momento em que chega a comunicação do acidente
na empresa até a fase de encaminhamento do funcionário e atendimento
medido.
Início
Receber
Receber comunicado
comunicado de
de
Acidente
Acidente
Reunião
Reunião de
de avaliação
avaliação
da
da investigação
investigação
Emitir
Emitir relatório
relatório de
desalários
salários ee
CAT
CAT
Resgatar
Resgatar ee atender
atender aa vítima
vítima
Funcionário
Funcionário
Recebeu
Recebeu
alta?
alta?
Afastamento
Afastamento
>> 15
15 dias?
dias?
Sim
Sim
Alta
Alta
Validada?
Validada?
Não
Fim
Programar
Programar retorno
retorno
junto
junto ao
aoMédico
Médico
Comunicar
Comunicar Gestor
Gestor
ee aguardar
aguardar nova
nova
perícia
perícia
Encaminhar
Encaminharpara
para
Responsável
Responsável médico
médico
Validar
Validar
Não
Sim
Não
Orientar
Orientar
funcionário
funcionário
Não
Sim
Encaminhar
Encaminhar acidentado
acidentado ee CAT
CAT
para
para responsável
responsável Serviço
Serviço
Médico
Médicoou
ou Empresa
Empresa
Contratada
Contratada
Investigar
Investigar oo acidente
acidente ocorrido
ocorrido
no
no local
local
ÉÉ acidente
acidente
de
de trabalho?
trabalho?
Encaminhar
Encaminhar para
para INSS
INSS
Iniciar
Iniciar procedimento
procedimento de
de
investigação
investigação detalhada
detalhada do
do
acidente
acidentecom
com os
os gestores.
gestores.
Comunicar
Comunicar
Gestor
Gestor previsão
previsão
do
do retorno
retorno
Comunicar
Comunicar Gestor
Gestor ee
Departamento
Departamento
Pessoal/Contabilidade
Pessoal/Contabilidade
Fim
Figura 35 - Fluxograma de acompanhamento de acidentes da Distribuidora S/A.
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
Após o recebimento da comunicação de uma ocorrência o Técnico de
Segurança e o Supervisor de Distribuição, seguem ao local do acidente para
iniciar a fase de investigação analisando o local da ocorrência. O resgate a
vitima é realizado pelo Supervisor de Distribuição, encaminhando o funcionário
acidentado para o Hospital mais próximo. Em muitos casos é necessário
encaminhamento do funcionário até uma delegacia para realizar um Boletim de
Ocorrência, isso ocorre sempre que existe um acidente de trânsito com danos
ao caminhão ou em acidentes por atropelamento com lesão ao funcionário.
Após a etapa de acompanhamento do acidentado e procedimentos
burocráticos de encaminhamento médico e boletim de ocorrência em
delegacia, inicia-se o processo de investigação propriamente dito. Isso implica
dizer que o acidente será analisado por uma comissão de investigação,
87
normalmente comporta por, um Gerente de Recursos Humanos, pelo Técnico
de Segurança do Trabalho e pelo Supervisor de Distribuição. Nesta comissão
serão avaliadas todas as causas que levaram ao acidente e as propostas de
melhoria para prevenir novas ocorrências.
Para calculo do custo do acidente é preciso calcular o tempo despendido
de todos os profissionais envolvidos na ocorrência, desde o momento do
acidente, até o momento do retorno desse profissional à sua atividade.
A
tabela 8 abaixo, ajuda a compreender o custo por hora de cada profissional
envolvido
no
fluxo
de
acompanhamento
do
acidente
mencionado
anteriormente.
Tabela 8 - Cargos e salários dos profissionais envolvidos
Função
MOTORISTA
AJUDANTE
SUPERVISOR
TÉCNICO DE SEGURANÇA
GERENTE RH
Horas Trabalhadas Salário (R$)
(Mês)
/ Mês
220
R$ 1.200,00
220
R$
750,00
220
R$ 2.100,00
220
R$ 1.900,00
220
R$ 3.100,00
Salário
(R$)/ Dia
R$
5,45
R$
3,41
R$
9,55
R$
8,64
R$ 14,09
Fonte: Dados fornecidos pela Distribuidora S/A.
Os dados para construção do custo de um acidente foram fornecidos
pela Distribuidora S/A e a memória de cálculo do custo do acidente foi
construída através de entrevistas com a equipe de entrega e com a equipe da
transportadora.
Cabe ressaltar que o custo de um acidente varia bastante dependendo
da gravidade da ocorrência e da perda material envolvida. Um acidente com
tombamento do caminhão, por exemplo, pode ter proporções de perdas
altamente significantes para as transportadoras.
A
Tabela
9
abaixo
apresenta
os
custos
levantados
com
o
acompanhamento dos acidentes de trabalho. O levantamento foi realizado com
base no custo para um acidente de gravidade moderada com um ajudante de
entrega.
88
Tabela 9 - Custo médio dos acidentes com equipe de entrega.
Descrição do custo
1. Gestão imediata do acidente
1.1. Primeiros socorros
1.2. Levar o trabalhador acidentado para o hospital/casa
1.2.1. Custo de transporte
1.2.2. Custo salarial da pessoa que acompanha o acidentado
1.2.3. Custo salarial da pessoa que fica com o acidentado
1.2. Tornar a área segura
1.2.1. Envio da equipe de sinistro
1.2.2. Resgate até o local
1.3. Custo dos trabalhadores que deixam de trabalhar
1.3.1. Motorista
1.3.2. Ajudante
2. Investigação do acidente
2.1. Tempo utilizado a relatar e a investigar o acidente
2.1.1. Tempo administrativo
2.1.2. Tempo para o relatório
2.1.3. Tempo de investigação
2.2. Reuniões para discutir o acidente
2.2.1. Reuniões dos gestores da empresa
3. Reiniciar a actividade
3.1. Reorganização da actividade
3.1.1. Tempo do gestor e do responsável
3.2. Limpeza do local do acidente
3.2.1. Custo de material danificado
4. Custos do negócio
4.1. Custo com os salários do trabalhador acidentado
4.2. Custo dos trabalhadores que substituem
4.3. Perda de tempo de trabalho
4.3.1. Horas extras pagas pelo aumento da jornada
4.3.2. Valor dos produtos e serviços não efectuados
4.4. Custos de recrutamento de novos trabalhadores
4.4.1. Custos das agências de trabalho temporário
4.4.2. Custos administrativos do recrutamento
4.4.3. Custos de formação
CUSTO TOTAL
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Cálculo
184,09
144,55
19,09
90,91
34,55
12,95
12,95
26,59
16,36
10,23
250,45
185,91
34,55
53,64
97,73
64,55
64,55
63,49
19,09
19,09
44,40
44,40
2.625,91
51,14
51,14
2.244,55
24,55
2.220,00
279,09
80,00
28,18
170,91
3.123,95
Fonte: Adaptado da Health and Safety Executive (HSE), com dados in loco.
Com base no levantamento realizado o custo com acidente chegou ao
valor de R$3.123,95. A análise observou ainda que esse custo pode aumentar
dependendo da gravidade e da perda material envolvida.
A
pesquisa
levou
em
consideração
que
os
funcionários
da
transportadora trabalham em média 220 horas por mês.
Acidentes que envolvem colisão ou tombamento do caminhão acabam
com um custo elevadíssimo, pois, geram a perda de todos os produtos do
caminhão. Acidentes com o motorista do caminhão em geral custam mais para
a Dsitribuidora S/A, pois, nestes casos é preciso que um motorista reserva
assuma a atividade na hora da ocorrência. Porém, isso nem sempre é possível,
por conta da falta desse profissional.
89
5.3.4 Medidas de ação para conter os acidentes
Após o trabalho de pesquisa, foi elaborado em conjunto com a
Distribuidora S/A, um plano de ação para minimizar os impactos causados
pelos acidentes de trabalho. Este plano está direcionado para a realidade da
operação de distribuição de cargas e visa diminuir as lacunas encontradas
durante a fase de pesquisa nas três principais causas identificadas na análise
das causas. O Quadro 3 abaixo ajuda a mostrar como o Plano de Ação está
direcionado.
CAUSA
P
O QUE
Criar Manual de Segurança para Distribuição
Falha no transporte manual
Padrão Transporte Manual de Cargas
de cargas
Falha no descarregamento
de produtos
COMO
(PLANEJAMENTO DA AÇÃO)
Elaborar manual com ações ocrretivas para condições inseguras e
Análise de risco de cada atividade desenvolvida pela equipe de entrega.
Elaborar padrão com regras para transporte manual de cargas e uso da
cinta lombar
Mandamentos de Segurança p/ Distribuição
Elaborar mandamentos de segurança para a distribuição e enviar ao
campo.
Desenvolver proteção coletiva nos caminhões
Realizar estudo para instalação de plataforma, alças de apoio, material
antiderrapante no piso da baia, cintas de fechamento das baias ou
escadas de acesso ao caminhão.
Garantir proteção a equipe de entrega no
descarregamento
Disponibilizar para cada caminhão de entrega, cones de sinalização
para ser colocado na parte lateeral do caminhão, inibindo que outros
veículos passem muito próximos da área de descarregamento do
caminhão.
Revisar Equipamentos de Proteção
Adequar calçados de segurança e Luvas de proteção para equipe de
Logística
Garantir proteção da equipe de entrega no
descarregamento
Disponibilizar para cada caminhão de entrega, cones de sinalização
para ser colocado na parte lateeral do caminhão, inibindo que outros
veículos passem muito próximos da área de descarregamento do
caminhão.
Desenvolver proteção coletiva nos caminhões
Realizar estudo para instalação de equipamento de sinalização na
carroceria do caminhão de alerta de parada, a fim de desviar o trânsito
de veículos da área de descarregamento.
Atropelameto do Funcionário
Quadro 3 - Plano de ação para as causas de acidentes da transportadora
Fonte: O próprio autor
Cabe ressaltar que as ações são apenas um norteador para as
empresas de distribuição de bebidas. Elas não neutralizam por completo a
ocorrência de um acidente, mas podem ser entendidas como uma das formas
de mitigá-los.
90
As causas de atropelamento foram avaliadas como um dos maiores
riscos aos trabalhadores e merece ser observada em detalhe para o
desenvolvimento de uma ação conjunta com as montadoras de caminhão a fim
de identificar a melhor alternativa para neutralizar esse risco. Após a
divulgação do plano para as transportadoras, todos os caminhões começaram
a utilizar cones para a etapa de descarga do caminhão.
5.4 Gestão da distribuição de cargas
A análise da gestão da distribuição de cargas da Distribuidora S/A ajuda
a compreender como os atrasos na entrega, impactam no desempenho de uma
empresa de distribuição de cargas. As restrições à circulação de caminhões
imposta pelo estado a fim de minimizar o grande congestionamento nas vias
urbanas de São Paulo têm causado grandes impactos nas empresas de
transporte de cargas. Analisar como as medidas de restrição somada ao
grande número de acidentes com a equipe de distribuição de cargas
influenciam as empresas de transporte ajudará a buscar medidas alternativas
que minimizem esses impactos. Conforme já abordado, o atraso na entrega
pode ser causado pelos acidentes de trabalho e pelo alto congestionamento
nas vias. O mapa de raciocínio da figura 36 abaixo ajuda a entender onde esta
análise está localizada.
91
Análise das
causas
Identificação
do problema
Hipótese
Propostas
Avaliação
Custo dos acidentes
de trânsito
Acidentes de
Trabalho
Soluções para
diminuição do risco
Custo dos acidentes
pessoais
Impactos na
Distribuição de cargas
Ligação dos pontos
Devolução de
mercadorias
Melhores alternativas
em transportes
Atrasos de viagem
Custo do trânsito
Figura 36 - Mapa de raciocínio, atrasos na entrega
Fonte: O próprio autor
5.4.1 Impactos das restrições de circulação para a Distribuidora S/A
As medidas impostas pelo impostas pelo poder público quanto às
restrições no transporte de mercadorias nos centros urbanos visam um melhor
fluxo do trafego e uma maior organização deste. As medidas de restrições
impostas para a cidade de São Paulo para o transporte de cargas devem ser
encaradas
como
uma
das
formas
de
resolver
os
problemas
de
congestionamentos e de circulação que os caminhões causam nas vias de
modo a facilitar o abastecimento aos centros comerciais.
Por outro lado, qualquer restrição do poder pública implica em
conseqüências imediatas para as empresas do setor que requer adaptação
desde o tipo do veículo de carga utilizado no transporte até o fluxo logístico
empregado para roteirização das entregas que impactam nos custos diretos de
distribuição.
Os Gerentes de operações da Distribuidora S/A, afirmam ter buscado
alternativas para adaptar a operação as restrições e descrevem algumas
92
dificuldades que foram percebidas durante o processo de adaptação, conforme
a seguir:
1.
Queda no nível de serviço, por conta da dificuldade encontrada
para dimensionamento e roteirzação da frota. Algumas áreas
ficaram descobertas por um período longo o que elevou o nível
de insatisfação dos clientes.
2.
Aumento de devoluções, por conta dos atrasos na entrega ou
não cumprimento dos horários de atendimento dos clientes.
3.
Aumento do número de multas, devido à circulação dos
caminhões em áreas restritas e por estacionamento em locais
proibidos.
4.
Aumento do tempo de viagem dos caminhões devido aos
bloqueios e restrições de trânsito impostas pela legislação.
Neste aspecto o estudo procurou identificar, quantitativamente, os
principais aspectos referentes ao aumento de custos para a Distribuidora S/A
nos Centros de Distribuição de São Paulo.
A taxa de Devolução representa o percentual de entregas, cuja
mercadoria acaba retornando para o CDD após a NF ter sido emitida. Nos
dados coletados durante a pesquisa, observou-se um aumento significativo da
taxa de devolução no período de Maio à Dezembro de 2008. Isso é reflexo do
impacto das medidas de restrição na cidade de São Paulo. A figura 37 mostra
esse impacto.
93
5,00%
4,50%
3,6%
4,00%
3,50%
3,00%
3,8%
3,6%
3,5%
3,8%
3,7% 3,7%
3,2%
3,2% 3,1%
2,8%
2,6%
2,50%
2,1% 2,1%
1,9%
2,00%
1,50%
3,6%
3,2%
1,2%
2,4%
2,8%
2,4%
1,4%
1,00%
0,50%
et
O
ut
S
l
Ag
o
Ju
Fe
v
M
ar
A
br
M
ai
Ju
n
Ja
n
Se
t
O
ut
No
v
De
z
l
go
A
Ju
Fe
v
M
ar
A
br
M
ai
Ju
n
Ja
n
0,00%
Figura 37 - Taxa de devolução da Distribuidora S/A em São Paulo
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
Conforme mencionado no item 5.1.2 Ciclo do Pedido, quando um cliente
não quer receber a mercadoria, ele deve informar no verso da NF o motivo da
devolução. Para analisar as causas da devolução foi realizada uma
estratificação das NF dos períodos de Outubro e Novembro de 2009 como
amostragens.
O resultado revelou que 38% dos motivos da devolução de mercadorias
pelos pontos de vendas, foram causados por atrasos na entrega de produtos e
outros 31% por conta de entregas fora do horário pré-estabelecido. Os atrasos
de entrega são causados em clientes que mesmo não havendo restrição de
horário, ou seja, atende em horário comercial, a entrega acabava não sendo
realizada por não ter um responsável para atender a equipe de entrega ou o
ponto de venda já estava fechado. A entrega fora do horário é causada
especificamente em clientes que possuem restrição de horários de entrega ou
horário pré-estabelecido para descarga de produtos. Os principais clientes com
esse perfil são as pequenas redes de mini-mercados. Esse tipo de devolução
normalmente está atrelada à roteirização de entrega errada ou demora do
caminhão em chegar até o PDV devido ao trânsito ou acidentes com a equipe
de entrega. A figura 38 abaixo, mostra a identificação das causas apuradas
pela devolução.
94
8%
Atraso na entrega
10%
Entrega fora do horário
38%
NF não c onfere
Outros motivos
13%
Pedido errado
31%
Figura 38 - Motivos de devolução de pedidos.
Fonte: Dados coletados da pesquisa in loco
A Distribuidora S/A não possui dados que comprovem que os acidentes
de trabalho acabam causando a devolução de mercadorias, porém, um
acidente envolvendo um motorista de caminhão acaba atrasando ainda mais o
roteiro de entrega e forçando as causas analisadas acima.
5.4.2 Análise do trânsito para a Distribuidora S/A
O trânsito é indicado como um dos fatores principais para os atrasos de
entrega que ocasionam a devolução de mercadorias. Quando analisado o
histórico do trânsito em São Paulo é possível identificar que a curva do gráfico
mostra um alto pico de trânsito quando da implantação da restrição aos
caminhões (abril e maio de 2008) com uma leve redução em seguida nos
meses de junho a setembro. Isso pode ser explicado pelo momento de
adaptação das empresas ao enquadramento nas exigências legais. Esse
fenômeno é apresentado na figura 39 abaixo.
95
167
180
147
160
152
156
162
150
140
138
128
140
154
146
140
133
126
123
116
120
100
140
141
91
89
131
104
117
100
105
80
86
60
40
141
52
103
93
91
90
91
102
89
84
82
47
102
106
89
84
47
46
20
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
2008
2009
Manhã
Tarde
Figura 39 - Média aritmética mensal dos congestionamentos, em km, nos horários de
pico (manhã e tarde).
Fonte: Adaptado de CET (Companhia de Engenharia de Trafego)
Ao plotar em um mesmo gráfico a média de quilometragem do trânsito
nos horários de pico da manhã e da tarde paulistana em conjunto com a taxa
de devolução da Distribuidora S/A, é possível avaliar um correlação entre o
aumento da taxa devoluções devido ao aumento do trânsito no período e o
início das restrições ao trânsito de caminhões a partir de Maio de 2008. A figura
40 abaixo mostra essa relação com as informações da média do tamanho do
congestionamento em quilômetros e a taxa de devoluções da Distribuidora S/A
em percentual. O gráfico foi construído em dois eixos para uma melhor
visualização desse efeito.
96
167
180
147
160
152
156
4,00%
162
150
140
138
128
140
154
146
140
133
140
126
123
116
120
100
141
3,50%
131
3,00%
104
2,50%
117
100
105
82
91
102
102
106
89
84
2,00%
89
84
91
89
1,50%
1,00%
3,12%
3,15%
2,78%
2,38%
2,78%
2,38%
3,70%
3,74%
47
2,14%
46
2,12%
3,76%
3,57%
3,18%
3,45%
3,78%
3,56%
3,60%
2,56%
1,89%
20
90
47
1,35%
52
1,20%
60
40
103
93
91
86
3,21%
80
0
141
0,50%
0,00%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
2008
2009
Devolução
Trânsito Manhã
Trânsito Tarde
Figura 40 - Comparativo da taxa de devolução e o trânsito de São Paulo
Fonte: Adaptação dos dados coletados pelo próprio autor
É possível identificar que no período de Maio de 2008 à Dezembro de
2008, houve um aumento significativo nas devoluções e a média do trânsito no
período se manteve estável sem que houvesse uma redução significativa. As
medidas de restrição apenas dificultaram a rotina de entrega para as empresas
de distribuição de cargas, que se viram obrigadas a buscar novas alternativas
para adaptação às exigências Os meses de janeiro e fevereiro de 2009
mostram uma possível adaptação a lei, mas que ainda não entrou
completamente na rotina, quando analisado os meses subseqüentes. Esses
dados são suficientes para mostrar a grande oportunidade existente na
operação de Distribuição de cargas.
Os dados são da Companhia de Engenharia de Tráfego (CET), indicam
as médias do trânsito nos períodos da manhã e da tarde. A CET mostra ainda
a média da velocidade do deslocamento dos veículos desde 1991 em
quilômetros por hora (Km/h) dos veículos dentro da cidade de São Paulo nos
períodos da manhã e da tarde conforme tabela 10 abaixo.
Tabela 10 - Velocidade do trânsito da manhã e da tarde na cidade de São Paulo
1980
1991
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador
Período
1
Pico da manhã
27,1
24,6
20,4
19,7
19,9
23,2
19,3
18,5
18,3
17
17,3
2
Pico da tarde
24,9
20,2
19,4
19
18
19
17
16,7
16,8
14,2
14,8
Fonte: Adaptado de CET (Companhia de Engenharia de Trafego)
97
É possível perceber que a média de velocidade dos veículos em São
Paulo vem diminuindo ao longo dos anos. Esse fator não é conclusivo, mas
ajuda a justificar como o aumento da frota da cidade impacta no alto
congestionamento das vias e influenciando no tempo de deslocamento de um
caminhão dentro da cidade.
5.4.3 Alternativas às medidas de restrição
É importante destacar que as soluções apresentadas neste capitulo não
visam calcular o custo da mudança do meio de transporte das cargas, mas
apenas propor as medidas alternativas para enfrentar as restrições impostas
pelo governo quanto às restrições de circulação de caminhões e de horários de
carga e descarga de veículos.
Esta etapa do estudo parte do principio que a carga deverá chegar até o
seu cliente final e que a busca por melhores alternativas em transportes deve
considerar alguns aspectos importantes como:
•
Capacidade de armazenagem e local para estacionamento
desses veículos;
•
Necessidade de transbordo em situação inadequada;
•
Disponibilidade de recebedores no período da noite;
•
Necessidade de mudanças na embalagem de muitos produtos;
•
Incremento de prazos de entrega,
Conforme abordado anteriormente, o tipo de veículo empregado para
combater as medidas de restrição nos grandes centros pela Distribuidora S/A
tem sido os VUCs. Porém, esse modelo de veículo ainda possui algumas
restrições como é o caso do rodízio por placas final par e impar a cada dia.
Essa restrição acaba onerando ainda mais o transporte de cargas.
98
A busca do melhor modelo de distribuição de bebidas se dá por duas
variáveis: (a) Maior capacidade de produtos armazenados e (b) Maior agilidade
na entrega.
Frente a esses dois quesitos um modelo além dos já utilizados VUCs foi
analisados e colocado em teste na operação do Rio de Janeiro a fim de avaliar
o comportamento do ciclo de pedido e atendimento a demanda de roteirização
que pode ser introduzido na operação de São Paulo. O Modelo é da montadora
Iveco.
Figura 41 – Veículo leve para centros urbanos em teste no RJ.
Fonte: Cedido pela Distribuidora S/A.
O modelo é o Iveco Daily 60.12, possui capacidade de carga mais
carroceria de 4010 Kg (quilogramas) ou 19,9m3 (metros cúbicos). Suas
dimensões se adaptam às restrições com comprimento total de carroceria de
4,0 m (metros).
A entrega noturna é uma solução bastante atraente para as empresas
do setor, pois, apesar de exigir um alto custo para implantação desse processo
e ser bastante oneroso, ele pode ser claramente zerado pelo aumento da
produtividade.
99
De acordo com Ricardo Melchiori, diretor de operações da Ceva, (apud
FNE Federação Nacional dos Estivadores) a empresa vem se organizando
sobre a restrição, desde 2002, quando surgiram as primeiras discussões sobre
o assunto. Ele afirma que o início de uma operação noturna onera em cerca de
8% o transportador, mas que depois de ajustada a implantação, os custos
podem ser reduzidos de 10% a 16%, devido ao aumento da produtividade dos
veículos, com o baixo trânsito. Ele afirma ainda que para o destinatário, o custo
é mínimo, a maior resistência é a quebra do paradigma em receber materiais
no período noturno.
Essas afirmações podem ser observadas pela tabela apresentada na
Tabela 8 do item 5.4.2 anterior com relação à média de velocidade dos
veículos nos horários de pico na cidade de São Paulo.
Para avaliar a alternativa de entrega noturna, foi realizada uma pesquisa
em conjunto com a equipe da transportadora em 58 clientes que estão
alocados na ZMRC de São Paulo. Os dados são apresentados a seguir, mas
os nomes dos clientes foram preservados por orientação da Distribuidora S/A.
A pesquisa revelou que 67% dos clientes entrevistados, mudariam sua
operação de recebimento para o noturno se fosse necessário. 12% dos clientes
ainda não souberam responder, pois, acreditam que precisam estudar os
impactos que essa medida causaria.
Para a realização dessa pesquisa foi utilizado um formulário com poucas
perguntas e possibilidade de resposta apenas “Sim” ou “Não” que foi realizado
com pesquisa diretamente no ponto de vendas através de entrevistas com os
donos de ponto de venda. O resultado da pesquisa pode ser apresentado por
um gráfico de pizza conforme figura 42 logo abaixo.
100
12%
21%
67%
Sim
Não
Não souberam
Figura 42 - Pesquisa de aceitação dos clientes para entrega noturna.
Fonte: Cedido pela Distribuidora S/A.
A pesquisa revelou ainda que a maior concentração de clientes que não
aceitam a entrega noturna está na região do Ipiranga. A justificativa para isso
se deve ao fato de esses clientes estarem muito próximos a áreas residenciais
e estarem preocupados com a lei do Psiu5 que determina um limite máximo de
funcionamento dos bares e restaurantes e não permite ruído excessivo para os
moradores adjacentes. A Tabela 11 abaixo mostra a pesquisa por área onde
estão localizados os pontos de vendas pesquisados.
Tabela 11 - Pesquisa atendimento noturno por localização
LOCAL
Centro
Ipiranga
Itaim Bibi
Vl Madalena
Total geral
Aceita
12
6
11
10
39
Não aceita Não sabe Total geral
3
4
19
5
2
13
2
13
2
1
13
12
7
58
Fonte: Pesquisa realizada nos pontos de vendas em São Paulo.
De qualquer forma a pesquisa revelou uma grande receptividade dos
clientes em alterar sua forma de recebimento para entrega noturna,
obedecendo aos limites impostos para restrição de circulação.
5
Lei instaurada em fevereiro de 2008 para determinar o horário limite de funcionamento de
estabelecimentos comerciais.
101
5.5 Ligando os pontos
O estudo de caso buscou apresentar como o atraso de entrega ocorre
dentro das empresas de distribuição de bebidas e que quanto maior a gestão
de uma transportadora, frente aos assuntos que ela possui pleno controle,
maior será a sua produtividade e melhores serão os seus indicadores de
desempenho.
Os acidentes de trabalho não são necessariamente as causas do
aumento de devoluções na cidade de São Paulo para a Distribuidora S/A, mas
um acidente de gravidade moderada pode acarretar em devoluções para as
distribuidoras.
A pesquisa realizada com os clientes localizados nas áreas de Zona
Máxima de Restrição e Circulação mostram uma grande oportunidade para a
Distribuidora S/A em readaptar sua roteirizarão de entrega e pode trazer alguns
benefícios como os listados abaixo:
- Garantia de rotas sem pontos de congestionamentos;
- Temperatura menos elevada, contribuindo para um maior bem-estar do
motorista e equipe de entrega, consequentemente diminuindo os riscos de
acidentes;
- Aumentos da velocidade média dos veículos, aumentando a produtividade por
caminhão, tornando factível um estudo para diminuição da frota de entrega;
- Disponibilidade do ponto de venda para a correta conferência da carga no
momento do desembarque, diminuindo também o tempo da equipe de entrega
no PDV;
102
6 CONCLUSÕES
O objetivo da pesquisa foi entender como as medidas de restrições à
circulação de cargas e os acidentes de trabalho influenciam as empresas de
transporte de carga nos centros urbanos a fim de encontrar as melhores
alternativas para os veículos de distribuição e quais as ações para minimizar o
risco da atividade da equipe de entrega. Neste aspecto o trabalho buscou uma
visão da forma mais abrangente sobre essas alternativas, atendendo aos
objetivos propostos inicialmente.
Os elevados custos identificados pela má gestão da Segurança e Saúde
dos trabalhadores dentro das empresas de transporte de cargas podem
interferir significativamente no resultado final da empresa, sendo importante
avaliar ainda a gravidade das ocorrências. Cabe a Distribuidora S/A continuar
mapeando todas as ocorrências de acidentes com as equipes de entrega e
apurando todas as causas prováveis dessas ocorrências, porém, deve-se
buscar quantificar todos os gastos provenientes desses acidentes, a fim de
mensurar de forma geral o custo real sofrido por essa má gestão.
As soluções apresentadas para busca de novos veículos de transporte,
podem favorecer tanto às medidas de restrição, quanto a segurança das
equipes de entrega. As Vans e os modelos VUCs apresentados, oferecem
maior segurança na descarga de produtos e minimizam os impactos causados
pelo trânsito de São Paulo. Elas também proporcionam uma maior agilidade na
busca por locais de parada, porém, para que essas soluções tenham efeito,
algumas medidas devem ser tomadas pelo poder público a fim de minimizar os
impactos pela falta de infra-estrutura, especialmente para estacionamento e
congestionamento em zonas e horários críticos.
As medidas de restrição são inevitáveis e as empresas do setor serão
obrigadas a se enquadrar, mas as mudanças no ambiente operativo
demandam agilidade do estado, preferencialmente com respostas planejadas,
103
baseadas em análises de cenários tornando o conceito City Logistics uma
realidade para a região de São Paulo.
A receptividade dos pontos de vendas em receber a entrega noturna é
um importante norteador das tendências de como melhorar o nível de serviço
oferecido ao cliente dentro dos centros urbanos e considerar que as
alternativas para diminuir esses impactos são válidas.
Sendo assim, o produto final deste trabalho de pesquisa vem a ser uma
análise superficial da situação atual das empresas distribuidoras de bebidas,
mas que podem servir de base para discussões do assunto, buscando a
melhoria continua do setor.
6.1 Recomendações para outras pesquisas
Quanto aos assuntos discutidos nesta pesquisa, é preciso identificar que
algumas avaliações mais aprofundadas são importantes para justificar algumas
ações de melhoria nos processos das empresas de transporte.
As recomendações a seguir, se implantadas, poderão contribuir
significativamente para as empresas do setor na busca de soluções para
adaptação às medidas de restrição:
•
Avaliar os impactos causados pela atividade de entrega e
distribuição de cargas noturna, mensurando os riscos de
segurança para a realização da atividade neste horário;
•
Mensurar o custo de implantação de um mini centro de
distribuição e consolidação de cargas em áreas estratégicas das
áreas centrais da cidade de São Paulo;
•
Identificar roteirizadores capazes de calcular a melhor rota
através de monitoramento do trânsito;
104
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