CSC 4.0: ALÉM DOS CUSTOS DAS TRANSAÇÕES
Por Caio Fiuza
Nos últimos 10 anos, a gestão das áreas de apoio nas grandes organizações brasileiras vem passando por importantes transformações. A principal delas é a estruturação, cada vez mais comum, de centros de serviços compartilhados. Com os centros,
as empresas buscam consolidar atividades transacionais das unidades de negócio
em uma estrutura central visando reduções de gastos em decorrência das eliminação
da duplicidade de funções, da padronização dos processos e dos ganhos de escala.
Em resumo, uma estrutura de CSC opera processos transacionais padronizáveis e
comuns a várias unidades de negócio e tem como principal objetivo a garantia da
qualidade ao menor custo na execução das transações.
Apesar dos ganhos experimentados e divulgados, surge o seguinte questionamento:
será que o modelo de operação dos centros atuais permite a obtenção de todos os
benefícios esperados?
MODELO BENCHMARK DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Antes de responder a essa pergunta, é preciso apresentar o modelo benchmark de
serviços compartilhados que propõe o desenvolvimento de um CSC em três ondas,
com ganhos consecutivos de escala, eficiência e nível de atendimento.
A primeira onda é caracterizada pela centralização das atividades e é focada na
obtenção de ganhos de escala e sinergias entre funções. Em geral, os primeiros
processos a serem absorvidos referem-se aos serviços financeiros, notadamente
contas a pagar e contas a receber, e aos processos relacionados a suprimentos.
A segunda onda consiste na estruturação de mecanismos formais de prestação de
serviço visando a otimização dos processos. Nesta onda, o trabalho desenvolvido pode ser dividido em dois estágios: criação de um catálogo de serviços, com
respectivo custeio, e criação de mecanismos de atendimento aos clientes internos.
Um catálogo de serviços é um desdobramento do mapeamento de processos, no
qual se define o escopo de prestação de serviços do CSC para os clientes internos.
Para cada serviço incorporado ao catálogo devem ser definidos SLAs (acordos de
nível de serviço) e SLAs Reversos.
Definidos os serviços e os níveis de atendimento parte-se para o custeio que é a
definição da forma de apuração dos custos para o conjunto de serviços prestados
pelo CSC e a definição do modelo de repasse de custos para os serviços prestados
para as unidades de negócio. Os modelos mais comuns de custeio são o rateio
simples e o de custos por serviço, que requer o uso de métodos mais sofisticados
como o custeio baseado em atividades.
Nos CSCs com maior maturidade os serviços do catálogo são oferecidos em mais de
uma modalidade, como no exemplo abaixo, fato que proporciona maior autonomia
aos clientes internos no momento da escolha do nível de serviço mais adequado.
Após a criação do catálogo são desenvolvidos os mecanismos de atendimento ao
cliente interno que, na maioria dos casos, estão baseados em 3 canais de comunicação: portal de auto-atendimento, central de atendimento e key accounts.
Portal de auto-atendimento: interface web do cliente interno com o CSC para levantamento de informações e solicitações de alguns processos de suporte on-line.
Central de atendimento: interface de atendimento telefônico para resolução de
demandas de baixa complexidade e registro e encaminhamento de solicitações
referentes aos serviços prestados.
Key accounts: responsáveis por implementar e executar o modelo que estabelece
as regras de relacionamento do CSC com as unidades de negócio, bem como o
processo de acompanhamento e divulgação dos resultados para os mesmos.
A terceira onda tem foco na educação da demanda. Os clientes são estimulados a
planejarem de forma mais acurada o consumo dos serviços e, com isso, reduzir o
número de chamados e a proporção de solicitações em modalidade emergencial.
Em empresas que usam como base para os repasses de custos o custeio baseado
em atividades é possível obter ganhos financeiros da ordem de 20% em função da
educação da demanda.
Ao longo do desenvolvimento das ondas, a implantação de um centro de serviços
compartilhados é complexa. Esta requer conhecimento específico dos processos
de negócio das organizações e habilidades para gestão de mudanças. Os CSCs
mais maduros desenvolvem grande habilidade para racionalização de processos
e estruturação de relacionamentos com clientes das unidades de negócio.
Entretanto, os ganhos auferidos nas três ondas denunciam o foco prioritariamente
operacional da atuação dos CSCs. Na primeira onda, são reduzidos custos aproveitando a escala proporcionada pela centralização dos processos. Na sequência,
a empresa gera savings por operar os processos de forma racionalizada. Por fim,
na terceira onda, os ganhos são oriundos da conscientização dos clientes internos
quanto à necessidade de maior planejamento para melhor uso dos orçamentos de
suas respectivas áreas.
Os benefícios listados acima são inegáveis. Porém, as empresas pioneiras, que já
percorreram as três ondas já buscam novos desafios para seus centros de serviços.
Isso fica explícito ao analisar a área de finanças. Tradicionalmente, os centros de
serviços financeiros, também chamados CSCFinance, desempenham papel importante, principalmente na operação dos processos de contas a pagar e contas a receber, que geralmente são transferidos das áreas de negócio. Mas, será que estas
unidades atuam de forma decisiva para as prioridades dos diretores financeiros?
SUPPLY CHAIN FINANCE: NOVAS PERSPECTIVAS PARA OS CENTROS DE SERVIÇOS FINANCEIROS
Pesquisa recente do Instituto de Engenharia de Gestão – IEG com 67 executivos
financeiros de empresas industriais e de serviços pertencentes a 15 setores da
economia mostrou que suas prioridades estão voltadas para a redução de custos
de produção e para a melhoria na utilização de capital de giro.
Apesar dos dois itens destacados ocuparem o topo da lista de prioridades, a efetiva obtenção dos resultados positivos relacionados não depende exclusivamente
de ações dos gestores financeiros.
Para uma empresa reduzir seus custos de produção, por exemplo, necessita de
melhores processos de planejamento, de melhores compras, de uma operação
mais enxuta e de melhor relacionamento junto ao fornecedores. Dos quatro itens
citados, apenas o último está sob responsabilidade da área financeira.
Adicionalmente, para a melhoria da utilização do capital de giro é necessário um
bom trabalho de planejamento de estoques além de processos ágeis e transparentes e bom relacionamento com clientes e fornecedores.
Com isso, e considerando apenas o que está sob responsabilidade da área financeira, a nova lista de prioridades pode ser dividida em três grupos: processos,
relacionamentos e integração financeira na cadeia de suprimentos, ou seja, com
fornecedores, clientes e bancos.
Diante dos desdobramentos das prioridades dos diretores financeiros conclui-se
que um passo importante para os CSCs mais maduros será, a partir de suas vocações naturais, expandir sua atuação e apoiar a empresa na implantação do
conceito de Supply Chain Finance (SCF).
Derivado do Supply Chain Management (SCM), o SCF visa elevar a eficiência
financeira de cadeias de suprimento resultando na otimização do capital de giro
através de instrumentos de financiamento a fornecedores e clientes. Este financiamento pode ser fruto de um produto bancário ou de alternativas relacionadas ao
mercado de capitais.
Além da otimização de capital de giro, as práticas de SCF podem contribuir para
o aumento da visibilidade e transparência do fluxo financeiro, permitindo uma
maior liquidez nas transações comerciais, melhorando a previsão do fluxo de caixa
e mitigando riscos para os envolvidos na cadeia.
Petrobras e FIAT são duas empresas que já começaram a praticar o SCF. A primeira iniciou em 2009 a distribuição pública de cotas seniores da primeira série de
emissão do Fundo de Investimento em Direitos Creditórios (FIDC) de fornecedores
da empresa. Atualmente, a empresa tem aproximadamente R$ 600 milhões em
créditos concedidos a seus fornecedores visando o desenvolvimento dos mesmos.
Já a FIAT, em conjunto com o BDMG, apresentou em 2011 a primeira tranche
de R$110 milhões do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios – Cadeias
Produtivas de Minas Gerais (FIDC CPMG). Esta modalidade de financiamento vai
facilitar o acesso da cadeia de fornecedores ao capital de giro a custos mais competitivos aumentando a força financeira e a performance dos mesmos. Ao todo,
mil fornecedores poderão ser beneficiados e a expectativa é de que seja elevada a
qualidade nos produtos e que melhores prazos e preços sejam praticados.
Apesar dos casos apresentados acima, a adoção de mecanismos como o FIDC ainda é incipiente no Brasil. Entretanto, a comparação abaixo mostra que as empresas
com CSC Finance estão mais avançadas na implantação do conceito de SCF.
O QUE MUDA NA ATUAÇÃO DO CSC 4.0 E COMO FICAM OS GANHOS?
Diferentemente da forma de atuação vista nas ondas anteriores, o CSC 4.0 pressupõe uma participação mais propositiva e envolvidas com os grandes desafios
financeiros das unidades de negócio.
Em um primeiro momento, espera-se que, de forma proativa, o CSC identifique
oportunidades de ganho e fomente o conceito de SCF.
Identificadas as oportunidades, o papel do CSC é estruturar o relacionamento dos
negócios com fornecedores, clientes e instituições financeiras. A pesquisa do IEG
constatou que, na maioria dos casos, as empresas promovem o compartilhamento
de informações com clientes e fornecedores. Entretanto, este se dá informalmente,
ou seja, nem sempre há o registro do conteúdo compartilhado e a periodicidade
da comunicação é irregular.
Por fim, aproveitando a habilidade de racionalizar processos, os centros podem
eliminar a principal dificuldade declarada pelos gestores financeiros: ter informações em tempo hábil para o planejamento do fluxo de caixa. De acordo com a
pesquisa de IEG, as informações mais ausentes estão relacionadas às políticas de
crédito a clientes e fornecedores. Apesar de presente no escopo das áreas financeiras, a definição dos limites de crédito raramente está no escopo do CSCFinance,
como apresentado na Figura 3. Absorver este processo é uma oportunidade.
Com isso, o CSC 4.0 passa a atuar em nível tático e estratégico na organização.
Tomando como exemplo a área financeira, o CSCFinance torna-se peça fundamental para a redução de custos operacionais e da necessidade de capital de giro
que podem ser traduzidos em ganhos financeiros e não-financeiros não associados aos custos por transação.
A tabela abaixo apresenta um resumo da atuação e dos ganhos gerados pelo
CSCFinance em cada onda.
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