Centro de Serviços
Compartilhados
Conceitos e principais discussões
da literatura
Prof. Samir Lótfi
2012
SÍNTESE DA APRESENTAÇÃO CONCEITUAL
• Definições e premissas sobre o conceito
• Benefícios e riscos na adoção do modelo
• CSCs versus concentração e outsourcing
• Principais processos e princípios operacionais
• Implementação e fatores críticos de sucesso
• Gestão de pessoas, serviços e de T.I. em CSCs
A ORIGEM DO CONCEITO E DO MODELO DE CENTRO
DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Em meados das décadas de 60 e 70, artigos executivos
publicados nos Estados Unidos já faziam referência ao
conceito, utilizado por empresas que compartilhavam, entre si,
“armazéns”, para estoque e distribuição de seus produtos
(FRIEDMAN, 1975).
• Os centros de serviços compartilhados no modelo até hoje
utilizado surgiram na década 80, em empresas como a HewlettPackard (HP) e, especialmente, a General Eletric (GE). Após
perseguir por anos uma estratégia de descentralização, a GE
percebeu que possuía em sua estrutura 45 sistemas de contas
a pagar, 44 de livros/razões contábeis e 37 de ativos fixos. Com
a implementação de um CSC, a empresa reduziu em 80% o
número de sistemas financeiros (MECHLING; SCHWARZ, 2007).
ALGUMAS EMPRESAS PELO MUNDO QUE POSSUEM CENTROS
DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO
BRASIL
BA
MG
SP
RJ
PR
SC
MG
RJ
SP
BA
SC
PR
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
MG
voltar
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
SP
voltar
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
RJ
voltar
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
BA
voltar
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
SC
voltar
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL
PR
voltar
DEFINIÇÕES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• “Os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual
uma determinada empresa pode absorver atividades que apoiam os
principais processos do negócio de cada uma de suas demais
unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade
de operação principal.” (SILVA et al., 2006, p. 22)
• “Estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são
concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de
negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover
eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos
serviços para clientes internos da empresa como se fosse um negócio
competindo no mercado aberto.” (BERGERON, 2003, p.3)
• “A concentração dos recursos da empresa atuando com atividades,
difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos
parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o
objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar
valor à empresa.” (SCHULMAN, 2001, p. 9).
MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Argumentos em custos
Argumentos em serviços
Argumentos estratégicos
Economias de escala e
escopo
Maior expertise por meio
da especialização
O conhecimento é retido
dentro da organização e
pode ser escalonado para
outras atividades
Localização em áreas que
permitem reduções de
custos trabalhistas
Transparência e
accountability
Redução da dependência
de partes terceiras
(problemas de hold up)
Alavancagem das compras
por meio da consolidação
de fornecedores
As expectativas são
gerenciadas por meio de
acordos de níveis de
serviços (ANS)
Facilidade da alta gerência
(nível corporativo) para
acesso a informações, mais
uniformes e acuradas
Padronização e otimização
de processos
Foco no core business
Fonte: MECHLING; SCHWARZ, 2007.
MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Os motivos que levam à escolha da organização em utilizar
serviços fora de seus domínios contemplam quatro
dimensões:
1. Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as
atividades de staff.
2. Política - razões intrínsecas que podem fazer com que
um CSC se instale em determinada localidade.
3. Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região
pode torná-la mais atrativa a um CSC.
4. Econômica - busca de economias de escala com um
centro de atividades compartilhadas.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS (MUNDO)
Menores custos
87%
Especialização
69%
Flexibilidade em contratação
61%
Infraestrutura / Maior escala
52%
Pressões políticas / aspectos internos
46%
Busca por qualidade
35%
Busca por talentos
Expansão geográfica
Outros
26%
17%
13%
Fonte: DELOITTE, 2011.
MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS (BRASIL)
Redução de custos
81%
Melhoria dos processos
71%
Melhoria dos níveis de serviço
42%
Aumento dos controles
Estratégias corporativas (fusões e aquisições de
novos negócios)
Implementação de ERP único
Acurácia na obtenção de informações
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
29%
27%
24%
22%
Fonte: DELOITTE, 2007
ASPECTOS NOS QUAIS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
GERAM IMPACTOS POSITIVOS
0%
10%
Redução de custos
20%
30%
40%
50%
29%
Nível de controles
20%
63%
Visibilidade de informações
20%
63%
Habilidade para garantir normas e padrões
19%
Qualidade de processos
18%
Foco no core business
15%
Comparabilidade intra-organizacional
12%
Sinergias em F&A
11%
Níveis de serviços
11%
Capital de giro
9%
Desenvolvimento de novos talentos
8%
Vantagens tributárias
3%
90%
100%
65%
Escalabilidade
15%
80%
59%
22%
Aperfeiçoamento no nível de serviços
70%
62%
26%
Eficiência de processos
60%
57%
63%
63%
51%
62%
31%
57%
43%
55%
25%
Impacto significativamente positivo
Impacto positivo
Fonte: DELOITTE, 2011.
RAZÕES PARA NÃO IMPLEMENTAR UM CSC (BRASIL)
Desconhecimento do modo de operação
29%
Custos do processo de implantação
21%
Baixa expectativa de sucesso
21%
Barreira tecnologica para a implantação
10%
Estrutura organizacional da empresa
excessivamente fragmentada
Cultura empresarial inflexível para mudança
Estrato de empresas que não contam com CSC
8%
4%
Fonte: DELOITTE, 2011.
ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO
• Perda de controle dos custos de implementação
(infraestrutura, realocação de pessoas, treinamento etc.).
• Gerentes funcionais de áreas/unidades de negócios podem
ver reduzidas suas responsabilidades e poder na tomada
de decisão.
• Falta de comprometimento da cúpula estratégica em
garantir os recursos necessários ao CSC e à utilização de
seus serviços.
• Insatisfação do cliente interno em relação ao serviço
prestado, mesmo quando os resultados tangíveis são
atingidos.
• Possível rigidez na execução do serviço, eliminando a
criatividade, customização e a prontidão para mudar.
ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO
• Possibilidade de não aceitação e resistência a uma nova
unidade de CSC (longo tempo de adaptação e mudanças
culturais, sociais e tecnológicas).
• Problemas específicos no gerenciamento de pessoas (planos
de carreira e motivação no trabalho).
• Baixo desenvolvimento de novas práticas (clientes e a
corporação demandam atividades repetitivas).
• A distância física pode ser desfavorável ao relacionamento
entre as áreas, acarretar em problemas de comunicação
(gestão de T.I.) e gerar perda de controle por parte da
corporação.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
MOTIVOS QUE LEVAM ÁREAS/UNIDADES DE NEGÓCIOS A SAÍREM DE
CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Incapacidade do CSC em dar suporte remoto aà
unidade de negócios
48%
Falta de capacidade de resposta dos serviços
35%
Qualidade ruim
28%
Maiores custos
28%
Incapacidade de controlar as operações do
CSC
Outros
17%
30%
Fonte: DELOITTE, 2011.
DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Ser dirigida pela competitividade do mercado, sendo seus serviços
equivalentes aos produtos de uma empresa de serviços.
• Incorporar a visão de uma empresa semiautônoma, com ideologia
organizacional e diretrizes estratégicas específicas.
• Estar orientada a processos e focalizar atividades específicas
dentro dos processos (especialização).
• Alavancar os investimentos tecnológicos e perseguir a melhoria
contínua.
• Estabelecer orientação de parceria com as demais unidades de
negócio com as quais se relaciona, indo além da noção tradicional
de serviço ou suporte ao cliente.
Fonte: SILVA et al., 2006, p. 24
DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Os serviços são de posse, dirigidos e contratados pelos
clientes, demais negócios da corporação.
• A orientação deve ser dirigida para o que os clientes
querem e precisam, não para os serviços que o grupo
quer prestar.
• Clientes e os provedores de serviços compartilham a
oportunidade, após certo período de transição, de
fornecer serviços para partes externas.
• Os clientes são responsáveis por gerenciar suas
demandas por serviços e trabalhar com o provedor (CSC)
em prol de baixos custos.
Fonte: QUINN et al., 2000.
POR QUE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NÃO SÃO O MESMO
QUE CENTRALIZAÇÃO OU CONSOLIDAÇÃO
Serviços compartilhados
• O papel é o de promover produtos
e serviços com custo, qualidade e
rapidez
que
atendam
as
necessidades de clientes internos.
• Permitem a clientes internos
selecionar serviços e níveis de
serviços, com base no que
querem e estão dispostos a pagar.
• Cobram custos integrais (por
absorção) por seus produtos e
serviços.
necessariamente,
ou
• Não
idealmente, seguem as normas e
políticas da corporação.
•
•
•
•
Centralização e consolidação
O papel é o de promover produtos
e serviços a razoáveis custos,
qualidade e rapidez, que atendam
as necessidades da corporação.
Geralmente oferece um amplo
conjunto de produtos e serviços
sob níveis considerados razoáveis.
Os custos de quaisquer operações
e transações tendem a ser
alocados nos negócios/divisões
com margens adicionais (custo
padrão).
Seguem as normas e políticas da
corporação.
Quinn et al., 2000
CSC VERSUS OUTSOURCING
• Os motivos que levam à escolha por se implantar um CSC são em grande
parte os mesmos que justificam o outsourcing (DA CUNHA, 2011).
• Ambos os seus serviços através de contratos com o grupo corporativo
(ULBRICH, 2006).
• A grande diferença entre o outsourcing e a Central de Serviços
Compartilhados está baseada em questões legais, dado que o outsourcing
é provido por um terceiro, enquanto o serviço compartilhado faz parte do
grupo corporativo (ULBRICH, 2003).
• A disponibilidade no mercado de provedores dos serviços e a competência
dos mesmos também influenciam na decisão entre CSC ou outsourcing
(GOSPEL; SAKO, 2010).
• Os custos de transação e nível de especificidade de ativos representam,
portanto, importante peso na balança...
COMPARAÇÃO ENTRE CSC E OUTSOURCING
• Os CSCs conseguem oferecer um serviço mais específico à
organização, que detém maior controle e consegue reter
conhecimentos e expertise.
• Também favorecem que as atividades de suporte sejam
realizadas de acordo com a cultura da corporação.
• O modelo de CSC é mais indicado para obtenção de ganhos
estratégicos de médio e longo prazo (lógica de parceria).
• Por outro lado, a opção de outsourcing tende a ter maior
rapidez para início das atividades externas à organização, que
também não incorre em investimentos iniciais.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
PRINCIPAIS SETORES DE ATUAÇÃO DE EMPRESAS QUE POSSUEM CSC
(BRASIL E MUNDO)
Serviços
financeiros Imobiliário
5%
3%
Serviços
públicos
5%
Bens de
consumo e
varejo
36%
Recursos
globais
8%
Tecnologia,
mídia e
telecomunic
ações
9%
Aviação e
Saúde
serviços de
1%
transporte
3%
Serviços
financeiros
6%
Hotelaria
Setor
Mídia
2%
público
4%
5%
Industria
20%
Varejo
7%
Energia
8%
Manufatura
30%
Conglomer
ado
8%
Bens de
consumo
17%
Saúde
8%
T.I./Teleco
m
15%
Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.
AS PRINCIPAIS FUNÇÕES CONDUZIDAS POR CENTROS DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS SÃO RELATIVOS A SETE ÁREAS
Financeiro
93%
Recursos Humanos
60%
Tecnologia da Informação
48%
Logística / Suprimentos
47%
Comercial/Suporte a Marketing
Imobiliário / Instalações
Legal/jurídico
26%
23%
19%
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral
Fonte: DELOITTE, 2011.
PROCESSOS COMPARTILHADOS EM FUNÇÕES ESPECÍFICAS
Fonte: BRIDELLI et al., 2005.
PROCESSOS CONDUZIDOS POR CSCS DE EMPRESAS BRASILEIRAS
Contas a pagar
83%
Escrituração Fiscal
78%
Contabilidade
78%
Tesouraria
76%
Tecnologia da informação
76%
Folha de pagamento
76%
Contas a receber
76%
Gestão Financeira
63%
Relatórios Gerenciais
61%
Gestão de capital humano
61%
Suprimentos
59%
Suporte administrativo
54%
Help Desk
49%
Entrada de pedidos
44%
Atendimento ao cliente
Outros
34%
29%
Fonte: DELOITTE, 2011.
PROCESSOS TERCEIRIZADOS POR EMPRESAS BRASILEIRAS
Help Desk
45%
Atendimento ao cliente
36%
Tecnologia da informação
13%
Suprimentos
8%
Folha de pagamento
6%
Tesouraria
6%
Contas a receber
6%
Contabilidade
6%
Entrada de pedidos
6%
Suporte administrativo
5%
Relatórios gerenciais
4%
Gestão financeira
4%
Contas a pagar
3%
Fonte: DELOITTE, 2011.
RESPONSÁVEIS PELA CONDUÇÃO DE CSCS (BRASIL E MUNDO)
Coordenador
8%
Supervisor Outros
3%
2%
Presidente
5%
VP
25%
Director
38%
Diretor
36%
SVP
15%
Gerente
41%
Superintende
nte
5%
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
CXO
12%
Other
2%
Manager
8%
Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.
NÍVEL HIERÁRQUICO A QUEM O CSCS REPORTA (BRASIL E
MUNDO)
Supervisor
4%
Outros
4%
Coordenado
r
4%
Presidente
21%
Gerente
11%
Other
28%
Chief
Financial
Officer (CFO)
43%
Chief people
Officer (CPO)
0%
Superintend
ente
15%
Diretor
41%
Chief
Operating
Controller
Officer
7%
(COO)
Chief
2%
Administrati
Chief
ve Officer
Information
(CAO)
Officer (CIO)
3%
7%
Chief
Executive
Officer (CEO)
10%
Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
MODELOS DE CSCS
a. Centro de Serviços Compartilhados Único (Single Center): um único
centro de serviços para processar todas as transações a serem
compartilhadas.
b. Centro Regional de Serviços Compartilhados ( Single Regional Centers):
caracteriza-se por adotar um CSC para cada região geográfica, que irá
processar todas as transações compartilhadas nessa dada região (ex:
Europa, Américas, Ásia).
c. Múltiplos Centros Regionais de Serviços Compartilhados (Multiple
Regional Centers): caracterizam-se pela concepção de vários centros de
serviços dentro de uma mesma região, para processar as respectivas
transações compartilhadas em sub-regiões específicas.
d. Múltiplos Centros de Serviços Compartilhados Funcionais (Multiple
Functional Centers): caracterizam-se pela utilização de centros múltiplos
numa dada região para processar transações muito específicas a serem
compartilhadas na região como um todo (single) ou em parte dela
(regional).
Fonte: MARTINS; AMARAL, 2008.
PRINCÍPIOS OPERACIONAIS PARA CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
1. Não pode haver duplicidade das funções/processos nas
unidades de negócios.
2. O CSC deve ter status de fornecedor exclusivo durante um
período de adequação (18 a 24 meses), no qual as decisões
de terceirização são rigorosamente avaliadas.
3. Os serviços são cobrados a custos integrais (por absorção).
4. Custos relacionados à governança são pagos pelo
corporativo (devem ser ao menos bem declarados pelo
CSC).
5. Os custos do CSC devem ser continuamente avaliados por
benchmarking externo e feedback de avaliação dos clientes
internos.
Fonte: QUINN et al., 2000.
CENTROS DE ESCALA E CENTROS DE EXPERTISE
Serviços
Compartilhados
Centros de
escala
Benefícios e folha
De pagamento
Processamento
financeiro
Centros de
expertise
Serviços de
consultoria
em RH
Serviços de
consultoria
em T.I.
Quinn et al., 2000
Modelo Hierárquico - Modelo Baseado na Visão Financeira
CEO
CXO
CIO
COO
CFO
CSC
Prós
Contra
•
•
•
•
• Pouco foco em demais
áreas migradas para o
CSC
• Pouco desenvolvimento
do CSC
Alto controle financeiro
Boa gestão de números
Foco em controle
Foco em redução de
custos
Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Departamento
CEO
UN
UN
UN
UN
CSC
Prós
Contra
• Utiliza conhecimento
da unidade escolhida
• Padronização baseada
no modelo da UN.
• Equipe subordinada à
U.N. em que atua, e
não à corporação
• Conflitos entre
gestores
Internews (2010)
Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Unidade de Negócio Independente
Prós
CEO
UN
UN
UN
CSC
• Independência de gestão
• Foco em
desenvolvimento do
negócio
• Foco em Suporte ao
cliente
Contra
• Alto investimento inicial
• Resistência dos gestores
– poder e informação
Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Holding (Corporativo)
CEO
CSC
UN
UN
UN
Prós
Contra
• Foco no controle do
negócio
• Baixa resistência dos
gestores
• Foco em serviços de
gestão de desempenho e
relatórios corporativos
• CSC tende a desenvolverse como controladoria
Internews (2010)
Evolução de centros de serviços compartilhados ao longo do tempo
Lucratividade e
integração estratégica
de serviços
Redução de custos
Redesenho e melhoria
da produtividade
Melhoria contínua e
criação de valor
Custos alocados para
unidades de negócios,
que são estimuladas a
usarem os serviços
Clientes determinam a
frequência e escopo dos
serviços
Unidades de negócio
irão selecionar o
provedor mais eficiente
O CSC se estabelece
como negócio que gera
resultado para a
empresa
Redução de custos fixos
com equipes de apoio
Inclusão de serviços de
maior valor agregado
Serviços cobrados com
base em preços de
mercado
Foco em direcionadores
estratégicos da empresa
Realização da
especialização e
economias de escala
Acordos de níveis de
serviços são negociados
com unidades de
negócios
Unidades de negócios
podem optar por
terceirizar atividades
(opt-out)
Predomina relação de
parceria estratégica com
unidades de negócios
Consolidação e
padronização de
processos transacionais
Maior rapidez e
acuracidade das
informações
O CSC se torna o
fornecedor preferencial
de serviços para as
unidades de negócios
Ocorre integração
transparente com
processos de
outsourcing
Custos são alocados nas
unidades de negócios
Ocorrem preços de
Possibilidade de oferta
transferência para alocar de serviços para clientes
custos
externos
Existe alto percentual de
clientes externos
AGENTES INDUTORES PARA A FORMAÇÃO DE UM CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• A implantação de um CSC pode ser proveniente de duas
principais iniciativas:
1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da
criação de um projeto de implantação do CSC interno;
2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que
trabalham especificamente para a instalação e
implantação de CSCs.
• Independentemente de que forma ocorra a implementação do
CSC, o agente que mantiver relações com o centro de serviços
em sua formação vai ter grande influência na construção de
valores e do ambiente socioinstitucional do CSC.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
ANÁLISE DE INVESTIMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS
• A avaliação do possível CSC deve ser similar à dos demais
investimentos da empresa. Sugerem-se perguntas tais como:
Qual é o ganho potencial? Quais são os investimentos
necessários, os custos de manutenção e o valor presente
líquido da iniciativa?
• No entanto, pelo menos duas outras questões devem ser
respondidas antes do início da implementação: qual é a
proposta de valor do CSC e quais processos centralizar?
Fonte: BRIDELLI et al., 2005.
DIMENSÕES E ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS
Dimensão transacional
Dimensão transformacional
Abordagem
introspectiva:
redução de
custos
Foco
nas
atividades
rotineiras da
organização: economias de
escala
Padronização
das
atividades
quando a atenção principal
deveria ser atender as exigências
qualitativas do serviço prestado
Abordagem
extrovertida:
orientação ao
cliente
Atendimento
aos
diferentes clientes pela
melhoria dos processos
internos
e
não
no
atendimento às exigências
desses clientes
Foco no atendimento das
demandas
dos clientes: serviços focados na
qualidade proposta e maior
proximidade entre CSC e cliente
Fonte: DA CUNHA, 2011.
ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS
1. Implementação por processos: implementação progressiva
de cada processo do CSC.
2. Implementação Big Bang: a operação do CSC é efetuada em
uma só vez.
3. Implementação por piloto: define-se um processo piloto a
ser implementado na nova localização. Depois do
acompanhamento desse processo, implementam-se os
outros de uma só vez.
Fonte: INTERNEWS, 2010.
ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO CSC
1. Encorajamento: definição clara de um plano de negócios
seguindo as necessidades e estratégia da organização. Atenção
para a comunicação.
2. Consolidação: conduzir uma avaliação detalhada e construir um
modelo de operação apropriado. A escolha do local para a
instalação do CSC também é uma discussão relevante (mão de
obra, infraestrutura tecnológica etc.).
3. Padronização: busca-se neste estágio a realização dos
benefícios provenientes das economias de escala. Importante
ressaltar que, além da padronização, a cultura de prover
respostas às exigências dos clientes deve ser desde cedo
incorporada e desenvolvida (FORST, 1997).
4. Automação: construção de uma base tecnológica sólida,
5. Colaboração: estabelecer estruturas de governança robustas e
linhas de comunicação.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
NÍVEL DE ESFORÇO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO CSC (BRASIL)
Esforço igual ou menor do que o planejado
• Treinar pessoal nas novas funções.
• Atender as unidades nos prazos esperados.
• Comunicar mudanças.
• Recrutar novos profissionais.
• Atingir as metas de ganhos preestabelecidas.
• Definir padrões de serviços.
• Estabelecer meios de cobrança.
• Obter o envolvimento da liderança.
• Adaptar as pessoas ao seu novo papel.
Esforço maior do que o planejado
• Uniformizar os sistemas de informação.
• Administrar diferentes aspectos culturais.
• Alinhar os processos.
Fonte: DELOITTE, 2007.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fonte: BRIDELLI et al., 2005.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Conselhos para implementação bem-sucedida de CSCs:
 padronize os processos antes da consolidação, para evitar
imprevistos;
 adote a implementação por processos. Pode-se utilizar um
programa-piloto com áreas/unidades cuja consolidação seja
mais fácil;
 atualize normas e políticas formais específicas;
 obtenha suporte da alta administração.
 utilize Acordos de Níveis de Serviços (ANS) simples.
Fonte: IOMA, 2007.
DURAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS NO BRASIL
Tempo entre a aprovação do
projeto e o início das
atividades do CSC
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
Até um ano
Até um ano e meio
Até dois anos
Mais de dois anos
Tempo para alcançar as
metas de eficácia
Tempo de retorno do projeto
de CSC
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
De 2 a 3 anos
De 3 a 4 anos
4 anos ou mais
Não foi atingido
Mais de 2 anos
Até 2 anos
Até 1 ano e meio
15%
24%
22%
28%
7%
12%
51%
66%
19%
8%
35%
8%
5%
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Fonte: DELOITTE, 2007.
MELHORIAS A SEREM FEITAS NOS CSCS BRASILEIROS
76%
Medidores de desempenho
Mapeamento de processos
71%
49%
Benchmarking externo
Sugestões de funcionários
42%
Benchmarking interno
22 %
Troca de informações com outros líderes de
outros CSCs
20%
Melhores práticas externas
17 %
15%
Sugestões de clientes
Outros
7%
Fonte: DELOITTE, 2007.
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
AÇÕES A SEREM ADOTADAS PARA PROMOVER MELHORIAS EM
CSCS BRASILEIROS
Otimização de processos
90%
Melhoria do nível de serviço prestado
63%
Aumento da automoção
63%
Expanção do escopo dos serviços do CSC
51%
Melhoria dos controles
46%
Melhoria de estrutura de governança
32%
Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento
29%
Aumento do número de clientes internos
24%
Integração com clientres externos/fornecedores (rede)
22%
Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de…
20%
Aumento do nível de terceirização
Outros
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
17%
7%
Fonte: DELOITTE, 2007.
ASPECTOS CRÍTICOS RELACIONADOS ÀS PESSOAS EM
CSCS BRASILEIROS
Cultura de foco no cliente
56%
Retenção de Talentos
42%
Gestão de desempenho
37%
Plano de carreira
37%
Recrutamento de profissionais qualificados
34%
Qualidade dos serviços
Educação continuada
Turnover
29%
22%
17%
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Fonte: DELOITTE, 2007.
GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS
• Para que o empregado de um CSC tenha compromisso com a
organização, ele deve ter valores associados com sua função
(provedor de serviços internos). Com isso, ele poderá prover
serviços de alta qualidade (BARNETT; PENDER, 2007).
• O treinamento extensivo da equipe do CSC, bem como para
gerentes de linha, é um dos elementos críticos para o bom
desempenho (HACKETT GROUP, 2005; COOKE, 2006).
• Deve haver iniciativas capazes de incentivar os empregados
dos CSCs que desempenham atividades operacionais e
repetitivas (acarretam serviços de baixa qualidade).
GERENCIANDO A MUDANÇA EM RHS COMPARTILHADOS
• As descobertas negativas do estudo de caso da “Consult-Corp
UK” não significam necessariamente que o modelo de CSC em
RH por si só seja disfuncional e mal concebido.
• A transição envolve uma importante mudança e um
gerenciamento cuidadoso.
• Merecem destaque alguns aspectos negativos do caso:
1. Impacto da perda do contato pessoal dos funcionários.
2. Impactos negativos na carreiras dos profissionais de RH.
3. Ação de gestores diretos remete ao problema do agente
principal.
Fonte: COOKE, 2006.
GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS BRASILEIROS
Taxa de turnover nos CSCs
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
Mais de 25%
De 20% a 25%
De 15% a 20%
De 10% a 15%
De 5% a 10%
De 1% a 5%
Nível de escolaridade dos
profissionais CSCs
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
Ensino Superior
Ensino Técnico
Ensino Médio
Menos de 1%
Horas de treinamento
oferecidas a cada profissional
do CSCs
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
De 10 a 20 horas
De 20 a 40 horas
8%
4%
3%
4%
Mais de 40 horas
13%
12%
Até 10 horas
15%
Não oferece treinamento
6%
10%
16%
30%
27%
30%
74%
24%
24%
Fonte: DELOITTE, 2007.
Estrato de empresas que contam pelo menos um CSC
GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS
• Para que os serviços prestados pelo CSC mantenham níveis
satisfatórios de desempenho, é possível utilizar Acordos de
Níveis de Serviços (ANS).
• Trata-se de contratos firmados com os parceiros – demais
unidades de negócios – para entrar em consenso e reger os
padrões e especificações dos serviços que serão prestados pelo
CSC.
• Tais acordos devem estar embasados em considerações-chave,
tais como alinhamento estratégico, planejamento e
priorização, visibilidade e melhoria contínua.
Fonte: SILVA et al., 2006.
Gestão de desempenho dos serviços prestados por CSCs
Categorias
Níveis
Atendimento
Satisfatório: atendimento eficaz
(serviços realizados segundo
especificações previamente
disponibilizadas.
Insatisfatório: atendimento prejudicado
(imprecisão de informações, erros no
atendimento e contradições entre
o contratado e o fornecido)
Precisão : os prazos acordados são
respeitados rigorosamente.
Confiabilidade Imprecisão: incerteza quanto ao
momento de atendimento de suas
demandas.
Entrega
Rápida: ciclos mais curtos do pedido a
entrega
Lenta: ciclos de pedido mais longos
Exemplos de Indicadores
Produto /Serviço conforme
Especificações
Qualidade do atendimento
% dos pedidos atendidos
completamente
% de pedidos atendidos no
prazo
Tempo médio de atraso do
pedido
Tempo de resposta a solicitações
de informações ou reclamações
Fonte: COELHO et al., 2011.
FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EM CSCS
Estabelecer sistema
de indicadores de
desempenho
Benchmarking
Medir
Metas
Dados históricos
Estabelecer padrões de referência
Comparar medidas x padrão
Não
Desvio?
Desempenho esperado
Sim
Investigar as causas
Propor soluções
Aplicas soluções
Fonte: COELHO et al., 2011.
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO EM CSCS
Notas a serem
atribuídas
Expectativas do
cliente antes da
compra do serviço
Qualidade
ideal
Expectativas
atendidas
Qualidade
Satisfatória
5, 6 ou 7
Expectativas
Não atendidas
Qualidade
Inaceitável
1.2.3 ou 4
8, 9 ou 10
Resultado do
serviço
Processo do
serviço
Percepção do cliente
Sobre o serviço prestado
Expectativas
excedidas
Fonte: COELHO et al., 2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS BRASILEIROS
O CSC estabelece acordo de
Níveis de Serviços?
Nível de eficácia na prestação
dos serviços pelos CSCs
Modo de remuneração dos
serviços prestados pelo CSC
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
Sim, para todos os serviços
Repasse integral de custo
Eficaz
Sim, para alguns serviços
Base em orçamento anual
Ineficaz
Para nenhum serviços
Base em custo e margem de
lucratividade
Base em preços de mercado
Indiferente
7%
3%
24%
25%
11%
45%
50%
8%
25%
8%
79%
15%
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Fonte: DELOITTE, 2007.
GESTÃO DE T.I. EM CSCS
1. Modernize sua plataforma de entrega – A arquitetura deve
permitir a escalabilidade e oferta de serviços com qualidade.
Sugere-se o uso de cloud computing, sistemas
computacionais unificados (ex: Cisco Systems) e modelos do
tipo multi-inquilino (multi-tenancy).
2. Inclua componentes e sistemas específicos de gestão: alguns
exemplos são catálogos de serviços, aplicações de selfservice, sistemas de gerenciamento de configurações e de
eventos.
3. Promova alavancagem por meio de Gerenciamento de
Serviços Empresariais (BSM): sugere-se o uso de Information
Technology Infrastructure Library (ITIL) para alcançar a
consistência dos processos.
Fonte: EMMETT; WILLIAMS, 2010.
TECNOLOGIAS PARA SUPORTE DAS OPERAÇÕES DE CSCS DO BRASIL
Armanezamento de dados
88%
Troca eletrônica de dados
2%
83%
Serviços web
7%
80%
Transferência eletrônica de fundos
7%
76%
Ferramentas de planejamento e orçamento
5%
71%
7%
Tecnologia de Call Center para atendimento dos clientes
63%
17%
Compras eletrônicas
61%
20%
Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho
59%
Ferramentas de gestão financeira para atender…
27%
56%
15%
Sistema de inteligência de negócio - BI
49%
27%
Autosserviço
Auto-serviço de cliente
49%
29%
Customer Relationship Management - CRM
39%
34%
Cartões de compra
34%
Digitalização de documentos
32%
46%
Autosserviço
Auto-serviço de fornecedor
32%
47%
Empresas que utilizam a tecnologia
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
24%
Empresas que intencionam utilizar a tecnologia
Fonte: DELOITTE, 2007.
REFERÊNCIAS
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