UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: Vantagem competitiva com a gestão do
conhecimento
Marcelo Simioni1
Tarcisio Campanholo2
Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar o conceito, surgimento, evolução, aplicabilidade e
importância da educação corporativa, através da Gestão do Conhecimento nas Universidades
Corporativas. As organizações estão inseridas em um ambiente globalizado, de extrema
competitividade e com necessidade contínua de aprendizado e excelência, onde o
desenvolvimento organizacional torna-se um diferencial competitivo sólido, capaz de transformar
a atitude e o resultado das empresas. Diante desta nova realidade, ações educacionais embasadas
na criação do conhecimento, assim como a utilização do conceito BA, transformam ações
práticas e comportamentais em solidez, continuidade e bons resultados. As principais conclusões
convergem para o desafio, diante do paradoxo, da aplicabilidade do conhecimento, como
caminho para a busca de melhores resultados futuros.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Conhecimento Tácito e Explicito. Universidade
Corporativa.
INTRODUÇÃO
Nas organizações, a busca da melhoria constante tem exigido modificações em práticas e
processos organizacionais, particularmente nas áreas que dependem de competências individuais
ou coletivas. O esforço por promover o conhecimento nas organizações acabou convergindo para
o conceito de Gestão do Conhecimento (GC) que encontrou apoio tanto no ambiente acadêmico
quanto no empresarial. Este apoio veio caracterizado na diversidade de estudos, quer mostrando o
valor ou a localização do conhecimento organizacional, quer empreendendo um esforço de sua
criação, desenvolvimento, compartilhamento e difusão (SOUZA, 2006).
1
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Politécnica de Uberlândia. Especialista em Gestão
Empresarial, Marketing e Recursos Humanos pela UNIESSA. E-mail [email protected]
2
Doutorando em Administração pela Universidad de La Empresa - UDE - Montevidéo - Uruguay. Mestrado em
Biotecnologia e Gestão Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Pós Graduação em Segurança
da Informação pela União Educacional de Minas Gerais. Graduado em Ciências Contábeis pela Faculdade de
Itapiranga-FAI. E-mail [email protected]
A educação é um processo contínuo de evolução, que proporciona, nesta era da
velocidade da informação e da utilização do conhecimento, capacitação, inovação e resultado. As
grandes empresas sabem que a transformação do ambiente externo, turbulento e instável, bem
como a potencialização da motivação e da competitividade do seu maior ativo, que é o capital
humano, só é possível graças à criação de mecanismos de treinamento e desenvolvimento.
Tal qualificação traz consigo um ganho imensurável no nível pessoal e profissional, a
partir do momento em que torna as pessoas mais criativas, críticas em relação à qualidade do seu
trabalho, pró-ativas, auto-geridas, eficazes e conscientes da importância contínua de seu
crescimento. As grandes organizações, motivadas pela exigência da nova realidade, estão
investindo cada vez mais no desenvolvimento de seus profissionais. Através das Universidades
Corporativas (UCs), realizam um controle próprio do aprendizado, conseguem adaptar seus
programas de aprendizagem de acordo com as suas necessidades, formando assim, um vínculo
real diante dos objetivos e resultados almejados.
Uma alternativa sólida para a continuidade da organização, com uma visão diferente do
modelo tradicional, onde o colaborador é visto como fonte de aprendizado, ou seja, toda a
experiência adquirida ao longo do tempo é fonte valiosa de informação que, posteriormente é
reciclada, ajustada e adaptada ao cenário vigente. Novas idéias e soluções transformam-se em
eficácia prática para o alcance dos resultados traçados. Neste sentido o artigo tem como objetivo
analisar o conceito, surgimento, evolução, aplicabilidade e importância da educação corporativa,
através da GC nas Universidades Corporativas.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para Maximiano (2004), uma organização é uma combinação de esforços individuais que
têm por finalidades, realizar propósitos coletivos. As organizações atingem objetivos que seriam
impossíveis ser atingidos se realizados apenas por uma pessoa. Para atingi-los, as organizações
contam com a ajuda de seus colaboradores, que recebem em troca a possibilidade de alcançar
seus próprios objetivos, além de seu crescimento profissional.
Druker (1999), um dos maiores estudiosos do mundo dos negócios, afirma que os
resultados oriundos do conhecimento, serão os ativos mais valiosos do século XXI. Assim sendo,
o grande desafio das organizações será, cada vez mais, o entendimento, o aprimoramento e o
desenvolvimento do capital humano, potencial detentor desta fonte de recurso inesgotável.
Eboli (2004) coloca o conhecimento como fonte de vantagem competitiva para as
empresas que visam um desenvolvimento sustentável. Gerar e transferir conhecimento na
empresa é sempre um processo de aprendizagem organizacional; conhecimento não é coleção, é
conexão, mais importante do que gerar novos conhecimentos é fazer conexões com conhecimentos já
existentes, ampliando a rede de relacionamentos internos e externos da organização.A aprendizagem,
bem como sua aplicabilidade, é um tema que vem sendo amplamente discutido pelos acadêmicos
e profissionais especializados.
A busca pela aprendizagem é uma tendência mundial, individual e organizacional e as
empresas sabem que a passividade intelectual apresenta-se como uma ameaça ao seu ambiente de
atuação. Assim sendo, as pessoas entendem que adquirir e renovar o conhecimento promove
agilidade de adaptação e inovação.
Segundo Dodgson (1993, p. 378), a aprendizagem organizacional é “uma busca proposital
com o objetivo de reter e incrementar a competitividade, a produtividade, e a inovação em
circunstâncias de incerteza tecnológica e de mercado [pois], quanto maiores as incertezas, maior
a necessidade de aprender”.
Fleury (1997, p.20) ressalta que “aprendizagem é o processo de mudança, resultante de
prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança
perceptível de comportamento”. Por meio da aprendizagem as pessoas podem adaptar-se ao meio
em que vivem, fazendo com que haja maior adaptabilidade e flexibilidade diante dos inúmeros
cenários. Para Lacombe (2003), as organizações que aprendem são aquelas com capacidade para
criar, adquirir e transferir o conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para
refletir novos conhecimentos.
Tarapanoff (2006, p.1218) defende que, “em longo prazo, a única fonte permanente de
vantagem competitiva da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os
concorrentes, e que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem”.
Segundo Freire (2003), ensinar não é transferir conhecimento, mas criar possibilidades
para a sua própria produção. No ambiente empresarial, ensinar é disponibilizar práticas
educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação e a interação, ampliar e qualificar a
rede de relacionamentos entre os públicos interno e externo; descobrir meios de estimular e
qualificar a aprendizagem, colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a
gerar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos (EBOLI, 2004).
Em contrapartida, aprender significa compreender o conhecimento transmitido,
contextualizá-lo na sua função dentro da empresa, executá-lo na prática; criar soluções originais
para novos e constantes problemas que surgirão, e compartilhá-lo (CONTE, 2003).
Segundo Carvalho (2001), muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo
de validade do conhecimento e começaram a perceber que não mais podiam depender das
instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho e assegurar sua própria
sobrevivência no futuro. Eboli (2004) comenta sobre esta necessidade das empresas de implantar
sistemas educacionais que foquem o desenvolvimento de atitudes, postura e habilidades
específicas para seu negócio. Surge assim o conceito de Universidade Corporativa na prática.
De acordo com Mundim & Ricardo (2004), a educação corporativa é a chave para reter o
capital intelectual de organização, de modo a qualificar, especializar, atualizar e até formar os
colaboradores da organização de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado. Para
Eboli (2004), este conceito represente “um sistema em desenvolvimento de pessoas pautado pela
gestão de competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio organizacional”.
Os cursos formais criados e disponibilizados pelas UCs, não se restringem apenas à
administração e gerência. Ao contrário, abrangem todas as áreas consideradas vitais para o tipo
de negócio da empresa, como, por exemplo, informática, engenharia, logística, produção etc.
Meister (1999) acrescenta que tal iniciativa também se deve à frustração com a qualidade e o
conteúdo da educação pós-secundária. Este direcionamento para a aprendizagem procura tornar
produtivo o empregado, preparando-o para promover a inovação e contribuir para a formação e
desenvolvimento de vantagens competitivas da organização à qual pertence.
Para ter sucesso na convergência entre o desenvolvimento de talentos e as estratégias do
negócio, o projeto de educação corporativa deve identificar, formar e mobilizar as competências
críticas (ver figura 1), no sentido de agregar valor ao negócio e assim aumentar a competitividade
(EBOLI, 2004).
Figura 1. Educação Corporativa: articulando conceitos de competências.
Fonte: Adaptado de Eboli (2004)
Costa (2001) relata ainda que “educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem
criticamente, envolverem-se, auto-gerenciarem e emocionarem-se [...] Educar corporativamente é
humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente” e acrescenta que a educação
corporativa não é apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que os seres humanos criam
vínculos e, através desses, constroem valores e a partir daí, estabelecem uma cultura.
A educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mãode-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão
intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
Eboli (2004) diz que a participação e a mobilização das lideranças e suas equipes são
fundamentais para que o sistema de educação corporativa ganhe vida, e assim atinja os objetivos
propostos. É de suma importância responsabilizar líderes e gestores pelo processo de gestão de
conhecimento e aprendizagem.
Covey (apud CALVOSA, 2006) sugere que o papel do líder no século XXI não é
“gerenciar a mudança”, mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está
modificando em um conceito que ele determina como “liderar a mudança”. O gestor da empresa
deve estar sempre atento às mudanças do mundo empresarial. As suas múltiplas habilidades,
tanto de natureza comportamental quanto técnicas, ancoradas em valores e atitudes, lhe permita
lidar adequadamente com ambigüidades (VERGARA, 1999).
Para Calvosa et al (2005), um ambiente propício à troca de idéias, opiniões, informações é
a base onde se ganha a batalha do conhecimento e da liderança, e o núcleo de liderança afirma-se
pela capacidade de liberar o potencial intelectual de cada pessoa que faz parte da sua equipe.
Vergara (1999) complementa que o líder forma outros líderes com cujos seguidores
compartilham a visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. Assim, a
figura do líder é fundamental para a implementação e disseminação desta ferramenta gerencial.
2.1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
O termo Universidade Corporativa passou a ser conhecido a partir de 1955, com o
lançamento do Crotonville Management Development Institute, pela General Eletric. As UCs
surgiram com o objetivo principal de viabilizar e atingir os objetivos estratégicos organizacionais,
através do desenvolvimento das competências essenciais (empresariais e humanas). A partir da
identificação e desenvolvimento destas competências que agregam valor ao negócio, obtém-se
competitividade organizacional.
Braga (2005) apresenta algumas competências necessárias para a evolução do projeto de
Universidades Corporativas - UCs:
•
Aprendendo a aprender;
•
Comunicação / colaboração;
•
Raciocínio criativo / resolução de problemas;
•
Conhecimento tecnológico;
•
Conhecimento de negócios globais;
•
Liderança;
•
Auto-gerenciamento da carreira
Eboli (1999) conceitua Universidade Corporativa como um sistema eficaz de
desenvolvimento de competências e talentos humanos nas empresas. Segundo Tarapanoff (2006,
p. 1219), a Universidade Corporativa surgiu como um desdobramento ou aprofundamento das
atividades de treinamento dos departamentos de Recursos Humanos nas empresas. No início ela
era um pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus técnicos. Após
os anos 80 passou-se a TR como características principais uma estrutura mais horizontalizada e
flexível, com tomada de decisão descentralizada (opondo-se a estruturas organizacionais rígidas).
A consequência foi a guinada de foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de
forma contínua, de modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual.
Alguns fatores contribuíram para a migração do conceito tradicional da área de
treinamento, para a nova visão corporativa, que busca o desenvolvimento intelectual:
•
falta de uma preparação direcionada para o mercado de trabalho;
•
evolução dos conceitos mercadológicos;
• necessidade de adequação dos cargos e funções à estratégia organizacional, de
acordo com as metas a serem atingidas;
• possibilidade de desenvolvimento profissional e do nível de conhecimento das
pessoas que estão envolvidas nas etapas de crescimento da empresa.
Segundo Eboli (1999) o que evidencia a relação das chamadas UCs e o sucesso obtido
pelas empresas, é o impacto positivo nos resultados dos negócios, decorrente da adoção dos
sistemas educacionais competitivos, que privilegiam o desenvolvimento de atitudes, posturas e
habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental dos colaboradores. Elas também
criam oportunidades de aprendizagem ativa e contínua, que oferecem suporte para a empresa
atingir seus objetivos críticos do negócio, e isso é fundamental para a competitividade
empresariam em qualquer ramo de atividade, no próximo milênio.
Vergara (2000) considera que as UCs agregam aos tradicionais programas de treinamento
e desenvolvimento a crença de que a educação é um processo contínuo, que a empresa precisa ter
uma cultura forte e coesa para poder enfrentar as ameaças do ambiente e se manter competitiva, e
que o desenvolvimento das pessoas precisa estar alinhado com as estratégias da empresa.
Um estudo desenvolvido pela Quality Dynamics – uma consultoria norte-americana –
constatou que em 1988 existiam 400 instituições nos Estados Unidos. Em 1999 o número de UCs
cresceu para quase 2.000 (MEISTER, 1999). No Brasil, a partir da década de 90, inúmeras
empresas, devido à globalização, viram-se diante da necessidade de qualificar seus colaboradores
continuamente, como um recurso de sobrevivência, um diferencial competitivo.
De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC)
o Brasil conta com cerca de 100 empresas, estatais e privadas, com algum tipo de iniciativa de
educação corporativa. Participam da Oficina as empresas: ABM, Algar, Banco do Brasil, Banco
Real, Bank Boston, Brasil Telecom, Caixa Econômica Federal, Correios, Eletronorte, Embratel,
Facchini, Fiat, Hospital Albert Einstein, Itaipu Binacional, Motorola, Natura, Petrobrás, Sadia,
Unimed, Visa, Vivo e Xerox. Também estão presentes representantes da CNI/SESI, Confea,
Instituto Genius, Ministério da Educação (MEC), Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT),
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e Secretaria de Ciência e Tecnologia de Goiás
(SECTEG).
Segundo Freitas (2003), as primeiras UCs brasileiras buscavam modelos virtuais que as
tornassem capazes de levar o conhecimento a toda a sua clientela espalhada pelo país.
Conforme Eboli (2006), os principais problemas e desafios das UCs no Brasil são:
•
criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento;
•
estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva e
comunidade);
•
mensurar adequadamente os resultados obtidos;
•
promover o envolvimento da média / alta gerência;
•
promover o envolvimento dos stakeholders.
Para que o aprendizado seja captado e disseminado com eficácia na organização, deve ser
feito, inicialmente, um levantamento do nível de conhecimento e experiência dos colaboradores.
Posteriormente e com o auxílio de profissionais especializados, a preparação de treinamentos
específicos e direcionados, de acordo com cada área determinada e com os objetivos estratégicos
a serem alcançados. A política de composição dos professores para ministrar estes cursos de
treinamento é variável. Algumas UCs entendem que apenas professores universitários titulados
podem ministrar aulas; outras utilizam executivos da empresa e/ou consultores externos como
professores; e outras ainda valem-se dos próprios profissionais da empresa, depois de submetidos
a treinamento para a aquisição de habilidades didáticas.
De acordo com Eboli (1999), as experiências mais bem sucedidas nessa área envolvem
parcerias com instituições de ensino superior que podem de alguma maneira, agregar valor com
conhecimentos críticos ao negócio. Algumas Universidades Corporativas contam com instalações
próprias, e outras contam com as instalações de instituições de ensino superior tradicionais em
regime de parceria. Esta parceria motiva também a participação do funcionário, que, além de
estar inserido em um ambiente de aprendizado, tem a possibilidade de receber o seu diploma
através da instituição que tem poder de chancela.
Os cursos e treinamentos podem extrapolar os limites da empresa e serem estendidos a
clientes, fornecedores, franqueados, outras empresas, e até mesmo à comunidade externa em
geral. Investimentos consideráveis são necessários e, como seus resultados não são facilmente
mensuráveis, em geral, apenas grandes empresas desenvolvem o projeto de universidade
corporativa.
2.2 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Swan e Scarbrough (2001), foi a apenas uma década que GC começou a ser
pronunciado como discurso gerencial. Esta perspectiva evoluiu a partir de uma visão
organizacional embasada em recursos, na qual a diversidade, qualidade e inovação dos recursos
internos proporcionavam uma melhor, mais flexível e duradoura base para a definição de
estratégias do que os produtos ou serviços gerados destes recursos. A noção de conhecimento
como um recurso e fonte de estratégia competitiva, tem levado ao reconhecimento de que ele
deve ser gerenciado mais judiciosamente, mais eficientemente e de forma sistemática (QUINTAS
et.al.,1997).
De acordo com Turban et al (2004), a GC representa o processo que auxilia as empresas a
identificar, selecionar, organizar, distribuir e transferir informação e conhecimento especializado
que está presente na memória da empresa, de forma não-estruturada. Quanto mais específica é a
utilização do conhecimento e do capital humano em relação à organização, mais ele se tornará
seu ativo estratégico, ou seja, vantagem competitiva sólida e melhores níveis de aprendizado e
competência para a organização.
Segundo Davenport e Prusak (1998) existe confusão na definição de conhecimento, em
razão da utilização de termos como dado e informação, normalmente associados ao vernáculo
conhecimento propriamente dito. Conhecimento não é dado e também não se traduz em
informação. Os autores assumem que os dados se configuram em um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos, sendo armazenados, por exemplo, pelos departamentos de
Marketing, finanças ou contabilidade. A informação por sua vez, tem a finalidade de mudar a
maneira como o destinatário enxerga determinada situação, visando fazer alguma diferença na
perspectiva deste.
Conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons e compartilhado
na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de
produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos,
formal e sistematicamente. O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e
explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de
comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a
rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e
na experiência corporal do indivíduo, assim como ideais, valores ou emoções que ele incorpora
(TAKEUCHI E NONAKA, 2008).
Outro conceito importante para a GC é a do “BA”, que é a criação de meios que façam as
pessoas se sentirem à vontade no ambiente de trabalho, para que ofereçam sugestões e ideias. É a
disponibilização de espaços e contextos capacitantes. (ALVARENGA, 2009). Para Fayard
(2010), o “BA” se manifesta como a consciência coletiva dos indivíduos que compõem uma
comunidade de interações. Uma orientação que favoreça o surgimento coletivo de novos
conhecimentos.
Para Takeuchi e Nonaka (2008) uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo
o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa. Estes autores explicam que a
criação do conhecimento inicia com a socialização e passa através de quatro modos de conversão
do conhecimento, formando uma espiral. O conhecimento é amplificado passando pelos quatro
modos de conversão, que podem ser descritos como a seguir:
1. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta.
2. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão.
3. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação.
4. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
A espiral também é amplificada à medida que passa para os níveis ontológicos, do
indivíduo para o grupo e, então, para a organização. Cada modo do processo envolve uma
combinação diferente das entidades de criação do conhecimento, como mostrado abaixo:
Figura 2. Espiral do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Takeuchi e Nonaka (2008)
As abordagens utilizadas pelas empresas japonesas e ocidentais diferem-se em relação à
criação do conhecimento organizacional. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a forma dominante
de conhecimento no Ocidente é o conhecimento explícito, que pode ser rapidamente transmitido,
formal e sistematicamente aos indivíduos. As práticas administrativas ocidentais enfatizam o
conhecimento explícito, criado através de habilidades analíticas e de formas concretas de
apresentação oral e visual, como documentos, manuais e bases de dados computacionais. Os
japoneses, no entanto, encaram o conhecimento explícito apenas como a ponta do iceberg.
Consideram o conhecimento como principalmente tácito – isto é, algo que não é facilmente
visível e exprimível, que é altamente pessoal e difícil de formalizar, obtido através do uso de
metáforas ou pinturas, algo profundamente enraizado na ação e na experiência do indivíduo. A
organização é considerada como um organismo vivo.
De acordo com Eboli (2004) e como observado na Figura 3 a seguir, há um ciclo
específico para a Gestão do Conhecimento, através de um processo sequencial: pesquisa para
gerar conhecimento; educar para as pessoas compreenderem conceitos e técnicas que permitam
desenvolver determinada atividade; divulgar o conhecimento estimulando a comunicação para
levar à inteligência empresarial e aplicar para as pessoas colocarem em prática os conhecimentos,
gerando resultados.
Figura 3 – Ciclo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Eboli (2004)
A emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível com capacidade de dar
respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; o conhecimento como nova base para a
formação de riqueza, e a sua rápida obsolescência; o foco na empregabilidade e não emprego
para toda vida, geraram um impacto no perfil de colaboradores, gestores e empresas. Essas
tendências apontaram para um novo aspecto na criação de vantagem competitiva: o
comprometimento da empresa com a educação de seus colaboradores (MEISTER, 1999).
Para Eboli (2004) o conceito de Universidade Corporativa surgiu a partir da necessidade
das empresas de implantar sistemas educacionais que foquem o desenvolvimento de atitudes,
postura e habilidades específicas para seu negócio. Segundo Pagnozzi (2002), cada vez mais, as
empresas vêm sentindo a necessidade de desenvolver um sistema educacional próprio, totalmente
orientado para o mercado, bem como aprimorar suas relações com os clientes, fornecedores e
comunidades em geral.
Margerison (1992) aponta que um número considerável de organizações criou a sua
própria business school, motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho
e a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus
recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a
empresa. Meister (1998) reforça esta afirmação, ao apontar que a proliferação destes cursos
formais pelas próprias organizações é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo
desenvolvimento permanente dos empregados capacitados. Greenspan (1999) corrobora tal
afirmação, discorrendo que o aumento da demanda por serviços educacionais, particularmente
on-the-job-training,
impulsiona
a
proliferação
das
então
denominadas
Universidades
Corporativas.
Para Eboli (1999), a missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os
talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a Gestão do Conhecimento
Organizacional (incluindo geração, assimilação, difusão e aplicação), o principal objetivo é o
desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais
consideradas essenciais para a viabilização das estratégias da organização. Entretanto, a empresa
deve identificar qual é a sua competência empresarial, aquela que realmente constituirá seu
diferencial competitivo e será responsável pelo seu sucesso.
A educação corporativa surgiu e está evoluindo rapidamente, a partir da necessidade do
desenvolvimento contínuo do capital intelectual e da criação de uma vantagem competitiva sólida
para as organizações. Neste contexto, observamos a utilização da GC como uma ferramenta que
contribui decisivamente para a captação, transformação e capacitação dos colaboradores e dos
resultados das empresas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o estudo percebeu-se que algumas organizações dão aos seus colaboradores uma
oportunidade valorosa de evolução e desenvolvimento do seu conhecimento e aprendizado. Isto
acontece através das Universidades Corporativas, que, diferentemente da área de treinamento e
desenvolvimento, através de uma avaliação prévia das necessidades da organização, bem como
dos resultados estratégicos almejados por ela, garantem um processo contínuo e duradouro de
engrandecimento do nível cultural, pessoal e profissional.
Este projeto requer um valor considerável de investimento e deve ser feito de forma
consistente e eficaz, com gestores capacitados e metas organizacionais bem definidas, para que as
pessoas se desenvolvam, tragam resultados e sintam-se motivadas a prosperar e buscar um
crescimento conjunto à organização. Tão importante quanto a evolução e o desenvolvimento do
projeto, deve-se adotar mecanismos de avaliação e mensuração dos resultados, para posteriores
ajustes e correções.
A geração do conhecimento corporativo é o processo de incentivo para que as pessoas
contribuam com ideias, assim a empresa identifica o conteúdo desejado e a geração
conhecimento pode ocorrer através dos conhecimentos dos colaboradores sobre o negócio. A
geração do conhecimento também pode se dar através da análise externa e descrição do ambiente
da empresa. Assim, a Universidade Corporativa cria e incentiva o aprendizado personalizado e
competente dos seus colaboradores, através da formação de um ambiente favorável, como
instrumento para a distribuição do conteúdo apurado, através da geração e do desenvolvimento
do conhecimento adquirido pela organização (LACOMBE, 2003).
É fundamental o envolvimento dos líderes e gestores em todas as etapas do processo de
desenvolvimento corporativo, colocando-os como responsáveis, verdadeiros educadores e
multiplicadores de conhecimento de suas equipes. Uma dos objetivos da universidade corporativa é
desenvolver nos colaboradores o sentimento de necessidade de buscar o conhecimento a todo
instante, como ferramenta para a evolução.
Apesar da dificuldade de mensuração, observa-se que as empresas apresentam resultados
positivos em termos de apresentação (imagem) e competitividade junto ao mercado.
Na maioria dos casos, a Universidade Corporativa consegue complementar com muita
competência a lacuna deixada pela universidade tradicional, ou seja, prepara e capacita profissionais
para atuar em setores da economia de forma específica.
Finalmente, o desenvolvimento organizacional obtido através da evolução do nível de
conhecimento, promove melhorias profundas nas pessoas (mentalidade, postura, atitude, cultura),
assim como na organização (ambiente, visão sistêmica, resultado).
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