CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
Marcos Vinicius Carraro Ramos
Implantação de um programa de capacitação para colaboradores
do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia
Águas de São Pedro
2009
Marcos Vinicius Carraro Ramos
Implantação de um programa de capacitação para colaboradores
do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como exigência parcial para a obtenção do
Certificado de Conclusão do Curso de PósGraduação Lato Sensu em Administração
Hoteleira ao Centro Universitário SENAC Campus Águas de São Pedro, na área de
Hotelaria.
Orientador: Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara
Águas de São Pedro
2009
R175
RAMOS, Marcos Vinicius Carraro
Implantação de um programa de capacitação para colaboradores
do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia / Marcos Vinicius
Carraro Ramos – Águas de São Pedro, 2010.
53f. : il. color.
Orientadora Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara
Trabalho de Conclusão de Curso de pós-graduação em
Administração Hoteleira - Centro Universitário Senac – Campus
Águas de São Pedro, Águas de São Pedro, 2010.
1. Hotelaria 2. Treinamento 3. Excelência I. Sorbara, Giuliana
Berti (Orient.) II Título.
CDD 647.94
Aluno: MARCOS VINICIUS CARRARO RAMOS
Implantação de um programa de capacitação
para colaboradores do setor hoteleiro na
cidade de Águas de Lindóia - SP
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como exigência parcial para a obtenção do
Certificado de Conclusão do Curso de PósGraduação Lato Sensu em Administração
Hoteleira ao Centro Universitário SENAC Campus Águas de São Pedro, na área de
Hotelaria.
Orientador: Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada
em __/__/____ considerou o candidato:
1) Examinador(a): _______________________________________________
2) Examinador(a): _______________________________________________
3) Presidente: __________________________________________________
À minha querida esposa, Claudia, e meu querido filho, Lucas, que me
apoiaram nesta caminhada.
À minha mãe, Dna. Cynira, meu saudoso pai, Benedito, “Seu Dito”, e minha
irmã Maria Alice, que sempre aceitaram minhas aventuras e loucuras nesta vida.
E, acima de tudo a Deus, que nunca me desamparou e sempre me
mostrou o caminho a seguir, mesmo quando eu me neguei a enxergar o caminho
certo.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Hélio Hintze, que nos
fez enxergar a importância da leitura e o
desenvolvimento do “pensar”.
A professora Giuliana, que me
mostrou a importância do “não desistir”.
“A principal meta da educação é criar homens
que sejam capazes de fazer coisas novas, não
simplesmente repetir o que outras gerações já fizeram.
Homens
que
sejam
criadores,
inventores,
descobridores. A segunda meta da educação é formar
mentes que estejam em condições de criticar, verificar
e não aceitar tudo que a elas se propõe”.
(Jean Piaget)
RESUMO
Este trabalho e pesquisa tem como objetivo mostrar a importância da implantação
de um programa de capacitação no setor hoteleiro na cidade de Águas de
Lindóia, no estado de São Paulo. Utilizou-se, a princípio, de referências
bibliográficas como Chiavenato, Castelli, Petrocchi, entre outros, para embasar o
caminho em seguida a ser tomado, que foi a pesquisa de campo, realizada
através de entrevistas com 119 colaboradores e gestores do setor. Utilizou-se,
para estas entrevistas, questionários com perguntas fechadas e ministradas por
um entrevistador. Os dados coletados foram analisados e comparados com as
referências científicas para que uma proposta de implantação fosse sugerida,
baseada na realidade dos fatos e nas próprias teorias. Ao final do estudo, concluise que, para a formulação de um programa de capacitação de colaboradores, é
preciso primeiro valorizá-lo como capital humano e, ao longo do processo de
aprendizagem, incentivá-lo para que consiga atingir os objetivos das empresas e
pessoais.
Palavras Chave: Hotelaria, Treinamento, Capacitação, Qualidade, Excelência
ABSTRACT
The objective of this study and research is to show the importance of introducing a
training program on the hotel business industry of Águas de Lindóia, São Paulo
state. At first, scientific references were used, like Chiavenato, Castelli, Petrocchi
and others, to pave the way to the next step, which was the field research, through
interviews with 119 employees and managers of the industry. In these interviews,
closed questions questionnaires were used, and applied by an interviewer. The
collected data was analyzed and compared with the scientific references, so a
proposal could be suggested, based upon the reality of the facts and the theories
themselves. At the end of the study it is concluded that, to introduce a training
program, first it is necessary to give the employees their deserved value as
humans and, throughout the learning process, give them the right incentives so
they can achieve the objectives of their companies and also their personal
objectives.
Keywords: Hotel Business, Training, Qualification, Quality, Excellency
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Diferenças entre hospitalidade social e comercial .............................
Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento .......
O processo de treinamento ................................................................
Os passos no levantamento de necessidades de treinamento ..........
A programação de treinamento ..........................................................
Classificação da tecnologia educacional de treinamento ...................
As fases do processo de mudança ....................................................
As forças positivas e negativas no processo de mudança .................
O três componentes da remuneração total .......................................
Pirâmide de necessidades de Maslow ...............................................
Localização de Águas de Lindóia .......................................................
Faixa etária dos colaboradores entrevistados ....................................
Escolaridade dos colaboradores entrevistados ..................................
Anos de atuação no setor hoteleiro – colaboradores .........................
Anos de atuação no setor hoteleiro – gestores ..................................
Capacitação de colaboradores ...........................................................
Capacitação dos gestores ..................................................................
Critério para a escolha de quem irá se capacitar ...............................
Capacitação interna ...........................................................................
Tempo de casa x capacitação ............................................................
Importância da capacitação na visão dos gestores ...........................
Importância da reciclagem na visão dos gestores .............................
Importância da capacitação na visão dos colaboradores ..................
Importância da reciclagem na visão dos colaboradores ....................
Quem deve ter iniciativa sobre a capacitação ....................................
Fonte de recursos utilizada para bancar a capacitação .....................
Colaborador capacitado e diferenciais adquiridos pós-capacitação ..
Diferenciais desejados por colaboradores não capacitados ..............
Qual diferencial deveria um colaborador capacitado ter? ..................
Importância de reconhecer o desempenho do colaborador ...............
Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos gestores .....................
Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos colaboradores ............
Satisfação dos colaboradores após a capacitação ............................
Cursos realizados dentro ou fora do local de trabalho .......................
Cursos de capacitação deveriam ser dentro ou fora do local de
trabalho ..............................................................................................
Pessoa que deve ministrar um curso de capacitação ........................
Pessoa que ministrou o curso de capacitação aos colaboradores ....
Discrepância entre função registrada e função realizada ..................
17
25
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49
51
51
52
52
53
SUMÁRIO
1 INTRODUÇAO ..................................................................................... 12
2 HOSPITALIDADE HOTELEIRA ..........................................................
14
2.1 Conceito de hospitalidade ..............................................................
14
2.2 A hospitalidade na hotelaria ...........................................................
15
3 QUALIDADE ........................................................................................
17
3.1 Conceito de qualidade ....................................................................
17
3.2 Satisfazendo as pessoas ................................................................ 17
3.3 Capacitação e excelência ............................................................... 19
4 CAPACITAÇÃO ...................................................................................
21
4.1 Recursos Humanos X Gestão de Pessoas ....................................
21
4.2 Fator humano .................................................................................
21
4.3 Conceitos de treinamento ............................................................... 22
4.3.1 Diferença entre treinamento e desenvolvimento ..................... 23
4.3.2 Processo de treinamento ......................................................... 24
4.3.3 Analisando e programando os treinamentos ........................... 25
4.3.4 Tipos e técnicas de treinamentos ............................................ 26
4.4 Mudanças e paradigmas culturais ..................................................
29
4.5 Remuneração .................................................................................
32
5 ESTUDO DE CASO ............................................................................
35
5.1 Estância Hidromineral de Águas de Lindóia ................................... 35
5.2 Objeto de estudo ............................................................................
35
5.3 Capacitado ou não: qual a realidade? ............................................
38
5.4 Reconhecimento, Remuneração, Motivação .................................. 41
5.5 Alguns aspectos dos treinamentos realizados ...............................
47
6 PROPOSTA ......................................................................................... 49
6.1 Programa de treinamento ...............................................................
49
6.2 Sindicato de hotéis e poder público ................................................ 49
6.3 Programa, tipos e técnicas de treinamento ....................................
50
6.4 Remuneração e incentivo ............................................................... 52
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................
56
WEBSITES .............................................................................................
57
APÊNDICES ...........................................................................................
58
ANÉXOS ................................................................................................. 63
12
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do setor hoteleiro nesta última década tem sido de
aparência exponencial, mas infelizmente a mão de obra qualificada e treinada
também está desaparecendo na mesma proporção.
Esta pesquisa se propõe a auxiliar na implantação de um programa de
capacitação e também a conscientizar proprietários de hotéis e colaboradores,
que somente através da qualidade é que o setor conseguirá atingir seu mais alto
patamar com relação aos serviços prestados, ou seja, conseguirá atingir a
excelência no atendimento, nos procedimentos e na satisfação e fidelização de
clientes.
A partir do momento que a capacitação e/ou treinamento for realizada de
uma maneira profissional, coerente e sustentável, ou seja, a partir do momento
em que o fator humano for visto como força propulsora, ele será o valor, a peça
fundamental a ser agregada aos serviços do setor de hospitalidade, e isto terá
reflexos diretos na satisfação dos clientes, na fidelidade e na rentabilidade do
empreendimento.
Como objeto de estudo optou-se por quatro empreendimentos hoteleiros na
cidade de Águas de Lindóia, na região do circuito das águas paulista. Esses
quatro estabelecimentos foram aleatoriamente selecionados como uma amostra
de um total de 25 hotéis, onde uma pesquisa quantitativa foi realizada para que
informações pertinentes à capacitação de colaboradores deste setor fossem
coletadas. Os quatro estabelecimentos hoteleiros escolhidos são de tamanhos
variados entre pequeno e médio porte, com quadros de colaboradores que variam
entre 12 e 42 pessoas. O menor hotel tem apenas 12 unidades habitacionais e o
maior 114 unidades. O menor deles serve como apoio a grandes grupos que
realizam seus eventos na cidade e trabalha somente com café da manhã. Os
outros três hotéis trabalham com o sistema de pensão completa e tem suas
próprias infra-estruturas para eventos.
Academicamente este trabalho tem a intenção de servir como base para
análise em futuros projetos hoteleiros na região, como também para a própria
implantação do programa de capacitação. Para a realização desta pesquisa foi
utilizado a metodologia de pesquisa bibliográfica, juntamente com a pesquisa de
13
campo no estudo de caso, para melhor compreensão e análise dos
empreendimentos hoteleiros selecionados.
O primeiro capítulo deste trabalho aborda a definição de hospitalidade, como
podemos ser hospitaleiros, a diferença entre hospitalidade social e hospitalidade
comercial e os motivos que levam as pessoas a se hospedar em hotéis.
No capítulo seguinte o assunto em pauta é a qualidade, a satisfação e a
excelência nos serviços hoteleiros, mostrando os conceitos sobre qualidade,
passando pelas dimensões que afetam a satisfação e a importância da
capacitação para atingir a excelência.
O terceiro capítulo dá um foco maior para o objeto de estudo deste trabalho,
que é a capacitação e treinamento. Leva o leitor desde o impasse atual entre
Recursos Humanos versus Gestão de Pessoas até os detalhes de porque treinar,
como treinar e também a importância do capital humano e a necessidade de
existir mudanças e quebras de paradigmas, pois somente desta maneira se pode
atingir a excelência pela qual zela a hospitalidade atual.
O estudo de caso, no capítulo cinco, analisa as deficiências dos serviços no
setor hoteleiro da cidade de Águas de Lindóia através de uma pesquisa
quantitativa, a qual coletou dados para a elaboração de informações e gráficos e
foram comparadas com as referências científicas. Utilizou-se para a coleta de
dados, questionários com perguntas fechadas, ministradas por um entrevistador.
A sugestão desta pesquisa foi a de um programa de capacitação abordada no
penúltimo capítulo, onde procura-se seguir diretrizes deixadas tanto pelas
bibliografias, como por informações coletadas na pesquisa de campo. A sugestão
é de que, para se implantar um programa de capacitação eficaz, ele deve estar
sinergicamente interligado entre hoteleiros, sindicatos e poder público.
Ao final deste estudo é possível considerar que a valorização humana é o
primeiro passo para que o colaborador se conscientize, enfrente mudanças,
quebre paradigmas e atinja o nível maior da hierarquia das necessidades
humanas que é o auto-desenvolvimento, que irá ser refletido na excelência de
suas habilidades e na personalização dos serviços oferecidos pelo setor hoteleiro.
14
2 HOTELARIA NO BRASIL
2.1 O conceito de hospitalidade
Hospitalidade é ter a qualidade de hospitaleiro, que tem como significado o
ato de hospedar e acolher, dar hospedagem por bondade ou caridade, acolher
com satisfação (FERREIRA, 2004).
Hospitalidade é fundamentalmente o ato de acolher e prestar
serviços a alguém que por qualquer motivo esteja fora de seu local de
domicílio. A hospitalidade é uma relação especializada entre dois
protagonistas, aquele que recebe e aquele que é recebido” (GOTMAN,
2001 apud GRINOVER, 2002, p. 26).
A palavra Hospitalidade teria aparecido no início do século XIII, na Europa,
indicava a hospedagem gratuita a indigentes e viajantes que eram acolhidos nos
conventos, hospitais e hospícios. Hoje este conceito vai além dos hotéis, bares e
estabelecimentos de entretenimento e é necessário se analisar as ações que são
praticadas na hospitalidade, no que diz a respeito caráter histórico, científico e
não-cientifico (GRINOVER, 2002).
Para Selwyn (2004, p.26),
a função básica da hospitalidade é estabelecer um relacionamento
ou promover um relacionamento já estabelecido [...] a hospitalidade
transforma: estranhos em conhecidos, inimigos em amigos, amigos em
melhores amigos, forasteiros em pessoas íntimas, não-parentes em
parentes.
Aquele que concede hospitalidade, conhecido como anfitrião, partilha do
próprio sustento com seus convidados (hóspedes) e ao partilhar, este anfitrião
assume toda a responsabilidade sobre o bem-estar de seus hóspedes. Esta
responsabilidade vai além de alimentos, bebidas e abrigo, significa também:
alegrar, entreter, divertir e cuidar de sua segurança enquanto estiver dentro de
sua casa (TELFNER, 2004).
15
2.2 A hospitalidade na hotelaria
Beerbohm (1920 apud SELWYN, 2002, p.28) nos diz que,
em todo ser humano predomina um ou outro entre um desses dois
instintos: o instinto ativo ou positivo de oferecer hospitalidade, e o
instinto passivo ou negativo de aceitá-la. [...] pode-se muito bem dizer
que a humanidade se divide em duas grandes categorias: anfitriões e
hóspedes.
Para Telfner (TELFNER, 2004), Um bom anfitrião (hospedeiro) deve estar
envolvido em habilidades que podem ser resumidas em: Os bons hospedeiros
são bons por saberem deixar seus hóspedes felizes. Mas ser hospedeiro não
significa ser hospitaleiro, pois o comportamento hospitaleiro requer um motivo e
uma freqüência deste comportamento hospitaleiro, ou seja, uma pessoa
hospitaleira é uma pessoa que pratica a hospitalidade com freqüência,
atenciosamente e com motivos relacionados à hospitalidade. Diz-se também, que
uma pessoa que age com hospitalidade com uma certa freqüência, pode ser
chamada de hospitaleira e será uma boa anfitriã, se a qualidade da atenção
estiver envolvida no processo.
Existem vários grupos de motivos relativos à hospitalidade:
•
Motivos que envolvem a consideração pelo outro (desejo de
agradar, preocupação ou compaixão);
•
Motivos recíprocos. O desejo da companhia, hospedar como
passatempo;
•
Motivos relativos à hospitalidade que não são recíprocos, que
beneficiam ao hospedeiro em vez dos hóspedes.
Durante a prática, os motivos podem se misturar, mas o anfitrião será
genuinamente hospedeiro somente quando estiver focado no desejo dos
convidados, caso contrário, menos hospitaleiro ele será.
A relação entre hospitalidade comercial e social é que ambas utilizam de
serviços relativos à comida, bebida e acomodações. Para ambos os casos
existem serviços e produtos envolvidos, os quais são iniciados pela intenção de
oferecer tipos de experiências em essência, mas com algumas diferenças-chaves,
descritas no quadro 1, abaixo:
16
Quadro 1 – diferenças entre hospitalidade social e comercial
Fonte: LOCKWOOD e JONES, 2004, p.228 – Tabela 9.1
Neste sentido, podem-se observar dois focos diferentes, onde o comercial
é de uma escala muito maior que o foco social. O foco principal da hospitalidade
social é o cenário social em sí, já o foco da hospitalidade comercial são os
serviços prestados.
A diferença é que no ambiente comercial a hospitalidade está sendo
oferecida à um preço, visando o lucro e a valorização do cliente, enquanto no
ambiente social não existe motivação ao lucro e sim a experiência social
(LOCKWOOD e JONES, 2004).
Os hotéis modernos, são vistos não somente como meros edifícios de
apartamentos, mas como empreendimentos que dão ênfase na prestação de
serviços aos seus hóspedes, tentando se destacar dos concorrentes.
Os motivos que levam as pessoas a se hospedar em hotéis, é a busca
constante pela qualidade nos serviços, serviços personalizados e preço.
Quando os hóspedes e suas necessidades são colocadas em primeiro
lugar, o hotel é bem-sucedido, mas quando as necessidades do hotel é colocada
em primeiro lugar o fracasso no atendimento e nas finanças são irremediáveis
(HAYES e NINEMEIER, 2005).
Ainda, Hayes e Ninemeier (2005, p.20), afirmam que:
Os hotéis bem-sucedidos utilizam estratégias eficazes para
prestar, regularmente, serviços de boa qualidade aos hóspedes [...]
Além disso, o desenvolvimento dos funcionários vem se tornando um
aspecto de importância cada vez maior: os gerentes-gerais procuram
treiná-los eficazmente para prestar serviços de boa qualidade e, com
isso, levar os hotéis a alcançar alto grau de excelência.
17
3 QUALIDADE
3.1 Conceito de qualidade
Aparentemente um assunto um pouco polêmico, a questão da qualidade
está nos dias de hoje, em todo lugar. A qualidade é lembrada a cada produto ou
serviço que compramos, mesmo não sabendo direito o que ela significa.
Qual o objetivo do ser humano na Terra, senão sobreviver da maneira mais
calma e agradável possível? O grande objetivo das organizações é atender as
necessidades do ser humano nesta sobrevivência, e para definir com maior
facilidade o que é a qualidade, podemos dizer que o produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende: perfeitamente; de forma confiável; de forma
acessível; de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente. São
coisas que parecem evidentes e somos levados a pensar que já as conhecíamos
(CAMPOS, 1992).
3.2 Satisfazendo as pessoas
Uma das definições sobre satisfação de Ferreira (2004) é: “corresponder
ao desejo e à esperança de”.
Para
Castelli
(CASTELLI,
2003),
satisfazer
significa
atender
às
necessidades das pessoas, proporcionando bens e serviços de qualidade em
todas as dimensões que afetam a satisfação das pessoas, que são:
Qualidade intrínsica: São características dos bens e serviços que
proporcionam benefícios às pessoas, quando vêm ao encontro às suas
necessidades,
como
por
exemplo:
durabilidade,
originalidade,
aparência
agradável.
Entrega: A entrega está relacionada ao prazo, local e quantidade certa.
Esses componentes podem ser medidos através de índices, tais como: atrasos na
entrega, entrega no local errado e entrega em quantidades erradas. Para um bem
tangível essa dimensão da qualidade é facilmente compreendida, mas o mesmo
não se passa quando a entrega é um serviço. Os serviços são entregues às
18
pessoas através de pessoas, sendo assim, o atendimento é cortesia, educação e
amabilidade. É atender com espírito de serviço, com disposição e emoção. Um
atendimento encantador depende da qualidade das interações entre empregados
e clientes.
Custo: Existe um custo operacional para se produzir um bem ou um
serviço, como: custos de compras, vendas, produção, treinamento, etc. Já o preço
é estabelecido pelo mercado em função do seu valor agregado, da sua imagem,
da sua disponibilidade. Portanto custo e preço resultam de fatores diferentes. A
dimensão custo envolve a eficiência dos processos internos sob o ponto de vista
do uso dos recursos.
Moral: Avalia o nível de motivação dos empregados, medidos através de:
absenteísmo, licenças médicas, causas trabalhistas, etc.
A motivação dos empregados em empresas de prestação de serviços é de
suma importância, especialmente nos momentos em que a qualidade dos
serviços está na dependência da qualidade das interações. Por isso a importância
de se cuidar bem dos empregados. Empregados bem cuidados cuidam bem dos
clientes.
Segurança: Avalia o nível de segurança tanto dos usuários ao fazerem uso
ou consumirem um bem ou serviço quanto das pessoas que produzem esse bem
ou serviço. Este nível de segurança em alguns casos não é difícil de estabelecer,
já em outros nem tanto. Por exemplo, em um restaurante, qual a certeza que um
cliente de não estar ingerindo um alimento que ocasionará uma intoxicação
alimentar? É preciso dar a ele esta segurança. Outro aspecto relacionado à
segurança que deve ser analisado diz respeito aos serviços. Por exemplo, como
medir a dimensão segurança para o caso da informação prestada por um guia de
turismo durante uma excursão?
Para cada uma das dimensões e para cada bem ou serviço deve-se definir
as características que, segundo a opinião dos clientes, podem se transformar em
benefícios.
19
3.3 Capacitação e excelência
Castelli diz que (CASTELLI, 2003), mesmo que o progresso tenha trazido
inovações e aperfeiçoamentos no setor hoteleiro, o elemento humano continua
sendo a peça fundamental. É dele que depende o processo de acolhida do cliente
e, conseqüentemente, a própria rentabilidade do empreendimento. É do
tratamento recebido pelo hóspede que se forma a imagem positiva ou negativa da
cidade, região ou país.
A explosão do turismo proporcionou uma expansão muito grande do setor
hoteleiro, exigindo do elemento humano uma formação especializada para todos
os níveis de ocupação que compõem a estrutura organizacional de um hotel.
Nos hotéis de pequeno porte, de estrutura familiar, a qualidade dos
serviços tem atingido um bom nível, devido ao interesse econômico comum do
grupo familiar e do estreito relacionamento entre os membros da família. Mesmo
assim, dentro dessas organizações, fez sentir-se a necessidade de uma melhor
formação.
Em hotéis de médio e grande porte, a exigência do elemento humano
qualificado é uma condição essencial para garantir o nível de serviços propostos.
A “indústria” hoteleira apresenta uma diversidade muito grande de tarefas
que exigem certas habilidades na execução e muitas vezes, especialmente em
países que não possuem instituições de ensino especializadas em formação de
mão-de-obra para o setor, essas habilidades foram adquiridas ao longo da
experiência de cada hoteleiro, marcada por tentativas e acertos.
As empresas prestadoras de serviços, para serem competitivas e
garantirem sua sobrevivência, necessitam do capital humano. O seu sucesso
depende, fundamentalmente, no elemento humano. Daí a necessidade de se
investir na sua educação e no treinamento para bem capacitá-lo. Pessoas
capazes são aquelas que possuem: excelente qualificação pessoal, espírito de
serviço, capacidade de recuperação e espírito de equipe.
Além da capacitação, para sermos excelentes nos serviços prestados,
devemos seguir algumas regras, que são (SERSON, 1971):
20
a) Firme disposição para agir e fazer as coisas até o fim. Para ser
excelente, é importante que o funcionário esteja motivado e tenha
vontade de atender as demandas dos clientes.
b) Atuar ao lado e junto ao cliente. Para que esta regra seja cumprida, o
hotel deve responder as sete perguntas: Quem, Como, Onde, Quanto,
Qual, Quando e Por que. Respondendo estas perguntas, o hotel poderá
conhecer melhor o perfil de seus clientes, como, por exemplo: Qual o
motivo da viagem? Quanto tempo o cliente irá ficar?. Assim poderá se
adaptar e estar junto aos clientes, atendendo suas necessidades.
c) Autonomia e Iniciativa. Os funcionários da linha de frente da empresa
devem ser orientados à ter autonomia e iniciativa para a tomada de
decisões a fim de, também, reforçar a regra anterior. Como: conseguir
um tipo de comida especial para o cliente, disponibilizar touca de banho
a mais no apartamento, mesmo que estes “favores” fujam do padrão
estabelecido.
d) Produtividade
através
das
pessoas.
Para
se
mensurar
a
produtividade através das pessoas o hotel pode disponibilizar
questionários de avaliação ou caixas de sugestões.
e) Mão-de-obra orientada por valores. Para alcançar a excelência, é
importante que todos os participantes da empresa sigam os mesmos
valores e princípios, tais como a honestidade e a busca pela qualidade.
f) Ater-se ao conhecimento. A empresa prestadora do serviço deve se
restringir à sua principal atividade e não tentar inventar.
g) Formas simples e equipes dirigentes pequenas. Para destacar-se
dos
concorrentes,
a
empresa
deve
manter
seu
organograma
simplificado e de fácil compreensão. Um organograma complexo e com
grande número de dirigentes faz com que a questão da autonomia e
iniciativa fique prejudicada.
h) Propriedades flexíveis simultâneas. Ao mesmo tempo que a empresa
tenha uma estrutura centralizada, ela também deve apresentar um certo
nível de descentralização. A empresa, desta maneira, ganha a
flexibilidade e a possibilidade de melhor atender seus clientes.
21
4 CAPACITAÇÃO
4.1 Recursos Humanos x Gestão de Pessoas
Para Sovienski e Stigar (SOVIENSKI e STIGAR), o setor de Recursos
Humanos (RH) deixou de ser um simples departamento de pessoal para se tornar
o personagem principal de transformação dentro da organização. Pouco tempo
atrás, o RH atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia
à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.
Hoje este cenário é diferente. Os empregados são chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é
mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo
sinônimo de controle, tarefa e obediência, mas sim discutir e entender as
diferenças entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as
modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão
de pessoa visa a valorização dos profissionais e do ser humano, ao contrário do
setor de RH que visava a técnica e o mecanicismo do profissional
4.2 Fator humano
De acordo com Castelli (2003, p.49),
Em fins da década de 70 criava-se a classificação hoteleira, com o
objetivo de ordenar o setor e canalizar os incentivos fiscais para um
determinado direcionamento. A referida classificação atribuiu,
aproximadamente, 70% dos pontos aos aspectos construtivos, aos
equipamentos e às instalações e tão somente 30% deles aos serviços.
Será que o enfoque não deveria ter sido exatamente o contrário? [...] O
produto hoteleiro é um somatório de bens e serviços que deve primar pelo
seu equilíbrio. Por exemplo, não podemos dizer que temos um ótimo
produto hoteleiro pelo fato de termos um belo prédio com excelentes
equipamentos e instalações e, por outro lado, serviços deixando a desejar.
O inverso também é verdadeiro. Daí a importância do equilíbrio. O
encantamento, ou a satisfação do cliente advêm disso.
A classificação hoteleira não foi feliz ao atribuir tão pouca
importância aos serviços. [...] Serviços estes executados por pessoas que
devem ser educadas e treinadas permanentemente e que devem ser
tratadas como gente.
22
Para Chiavenato (2008, p.366),
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O
capital humano das organizações – composto de pessoas, que vão desde
o mais simples operário ao seu principal executivo – passou a ser a
questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo
das organizações bem-sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo,
em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se
continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.
Para Petrocchi, o desenvolvimento da equipe que opera um hotel é fator
decisivo para sua sobrevivência e sucesso econômico. A qualidade dos serviços –
tão importante para esta sobrevivência – está ligada à competência, ao espírito de
equipe e à hospitalidade dos funcionários. O setor de RH não somente tem a
incumbência de contratar funcionários como também são responsáveis pela
construção de uma clima de trabalho saudável, pela motivação dos empregados e
à implantação de valores que privilegiem atitudes de prestar serviços com cortesia
e gentileza, em todos os momentos (PETROCCHI, 2002).
A melhoria do capital humano, humanware, poder ser feita através da
educação e treinamento, ou seja, através do aporte de conhecimento,
desenvolvimento das habilidades, da formação de bons hábitos e da indicação
das perspectivas para o crescimento profissional de cada indivíduo (CASTELLI,
2008).
4.3 Conceitos de treinamento
Para Ferreira (2004), treinar é: “ tornar apto, destro, capaz, para
determinada tarefa ou atividade; habilitar, adestrar; exercitar, praticar”.
Chiavenato vai além e expões algumas definições sobre treinamento
(CHIAVENATO, 2008):
•
Treinamento é desenvolver qualidades nos recursos humanos para
habilitá-los
a
serem
mais
produtivos
para
o
alcance
objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade e
influenciar o comportamento dos indivíduos.
23
•
Treinamento é ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que
eles necessitam para seu desempenho no trabalho.
•
Treinamento é alterar o comportamento dos empregados na direção do
alcance dos objetivos organizacionais. Sua orientação é ajudar os
empregados a utilizar suas habilidades e capacidades.
•
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade
de desempenhar um cargo. Pode envolver uma mudança de habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo
que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interações com as pessoas.
•
Treinamento é um processo de curto prazo e aplicado de maneira
sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e competências para atingir os objetivos definidos.
4.3.1 Diferença entre treinamento e desenvolvimento
Para Chiavenato (2008, p.367),
há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é
orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e competências que serão requeridas. Ambos treinamento e
desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da
pessoas através da incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos, competências e destrezas.
Através do treinamento – e do desenvolvimento -, a pessoa pode
assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
A figura 1 mostra os quatro tipos de mudanças de comportamento através
do treinamento:
24
Figura 1 – tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.368 – Figura 12.1
4.3.2 Processo de Treinamento
O Treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas
(CHIAVENATO, 2008):
•
Diagnóstico – Levantamento das necessidades;
•
Desenho – Elaboração do projeto ou o programa de treinamento;
•
Implementação – Execução do programa;
•
Avaliação – Verificação dos resultados.
Na realidade, essas quatro etapas envolvem o diagnóstico da situação, ou
melhor, o problema a ser resolvido através do treinamento; a decisão à estratégia
para a solução, como irá ser resolvido aquele problema, que tipo de treinamento
será efetivado; a implementação da ação e avaliação e o controle dos resultados,,
ou seja, de que forma será aplicado o treinamento, metodologia, técnicas, etc,
além do processo de avaliação que se faz indispensável em um programa de
treinamento de pessoal. O treinamento não deve ser confundido com
simplesmente realizar cursos e proporcionar informações, mas sim deve atingir o
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo
dos funcionários e isto deve estar na base da cultura organizacional de cada
empresa que zela pelo atendimento e tem sua base nos valores que regem a
organização. Para isso, deve-se desenvolver uma cultura interna voltada ao
aprendizado e comprometida com as mudanças na empresa.
25
Este processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Ela pode ser
um círculo vicioso no sentido de zerar as carências de treinamento e voltar ao
estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos da Era industrial. Em tempos de
mudanças e inovação, nesta nova era da informação, o processo deve ser
acrescido de novas habilidades e competências para que a sobrevivência e
competitividade das organizações sejam garantidas. Não basta repor, é preciso
inovar, agregar valor continuamente.
A figura 2, abaixo, explica este processo.
Figura 2 – O processo de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.372 – Figura 12.4
4.3.3 Analisando e programando os treinamentos
As necessidades de treinamento podem analisadas em quatro níveis
(CHIAVENATO, 2008):
Analise organizacional;
Análise dos recursos humanos;
Análise da estrutura de cargos;
Análise do treinamento. Conforme descreve a figura 3.
26
Figura 3 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.375 – Figura 12.5
Para
Chiavenato,
programar
o
treinamento
significa
definir
seis
ingredientes, conforme figura 4.
Figura 4 – A programação de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.376 – Figura 12.6
4.3.4 Tipos e técnicas de treinamentos
O treinamento pode ser realizado de várias maneiras, a metodologia é
muito variada (CHIAVENATO, 2008).
27
Quanto ao local onde ocorre, pode ser:
Treianamento no cargo – é a técnica de treinamento que ministra
informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir a
condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução
representa como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação envolve
a movimentação de uma pessoas de um cargo para outro, para fins de melhor
compreender a organização como um todo. A atribuição significa entregar uma
tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência.
Técnicas de Classe – utilizam a sala de aula para desenvolver
habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo. As habilidades
podem variar entre programação de computadores até habilidades interpessoais,
como liderança ou trabalho em grupo. As técnicas de classe podem desenvolver
as habilidades como dramatização e jogos de empresas. O formato mais comum
dos jogos é o de pequenos grupos, que avaliam e tomam decisões
administrativas mediante a uma certa situação. O formato de dramatização
envolve atuação como um determinado personagem ou na solução de problemas
orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da empresa. As
técnicas de classe encorajam interação e provocam um ambiente de discussão,
ao contrário dos modelos de mão única, como a situação de leitura, como abaixo
descrita. Essas técnicas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem
o novo comportamento, atuando como pessoas ou equipes, utilizando a
informação através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por
meio de sua aplicação prática.
As várias técnicas de treinamento são:
Leitura – é a técnica mais utilizada para transmissão de informações em
programas de treinamentos. A leitura é o meio de comunicação que envolve uma
situação de mão única onde o instrutor apresenta verbalmente as informações a
um grupo de ouvintes, enquanto os mesmos participam ouvindo e não falando. A
vantagem da leitura é que o instrutor pode passar uma grande quantidade de
informações em um período determinado de tempo. As desvantagens da leitura,
por ser um meio de mão única, onde os treinandos adotam uma postura passiva,
pouca ou nenhuma oportunidade de esclarecer dúvidas ou mesmo se os
treinandos compreenderam o material de leitura.
28
Instrução programada – utilizada para a instrução sem a presença ou
intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que
requeiram resposta relacionadas são apresentadas a cada treinando. Este pode
determinar sua resposta, sabendo se compreendeu a informação obtida. Os tipos
de respostas solicitadas aos treinandos são geralmente de múltipla escolha,
verdadeiro ou falso, etc. Como a técnica de leitura, a instrução programada tem
suas vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, é que pode ser feita por
computador e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas,
sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do
processo. A desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinamento,
devido aos instrutores não terem acesso às resposta e também o contato direto
com o treinandos.
Treinamento em Classe – é o treinamento fora do local de trabalho, ou
seja, em sala de aula. Os treinandos são reunidos em um local e assistidos por
um instrutor, professor ou gerente, que transmitem o conteúdo do treinamento.
Trata-se de uma situação de laboratório e isolada do local de trabalho. É o mais
utilizado.
Computer-based training (CBT) – é o treinamento com a ajuda da
tecnologia, através de CD’s, DVD’s e disquetes com ajuda de gráficos, animação,
filmes, áudio e vídeo).
E-learning – utiliza a tecnologia da internet, onde entrega ampla variedade
de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. Este
treinamento baseia-se em 3 fundamentos:
1- Permite uma rede, que torna capaz atualizar, armazenar, distribuir e
compartilhar instantaneamente o conteúdo da informação.
2- Pode ser entregue diretamente ao usuário final do processo.
3- Foca o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai além dos
paradigmas tradicionais de treinamento.
O E-learning também traz os seguintes benefícios:
•
Baixo custo;
•
Melhora a reatividade do negócio;
•
Pode ser consistente, com conteúdo customizado;
•
Pode ser atualizado instantaneamente;
29
•
Pode ser acessado a qualquer tempo e lugar;
•
Pode ser utilizado através da internet;
•
Constrói comunidades de prática, que é um grande motivador para a
aprendizagem organizacional;
•
Os programas podem mover de 10 para 10.000 pessoas sem o
menor esforço ou custo adicional.
•
Proporciona um serviço valioso ao cliente que busca benefícios no
site (e-commerce).
Figura 5 – Classificação da tecnologia educacional de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.380 – Figura 12.7
4.4 Mudanças e paradigmas culturais
Mudança é a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A
mudança está em toda parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos
produtos e nos serviços, no tempo e no clima, no dia-a-dia (CHIAVENATO, 1996, p.24).
Chiavenato também diz que (CHIAVENATO, 2008, p.406),
30
a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações,
nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no
tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos
tempos modernos.
A figura 6 explica o processo de mudança.
Figura 6 – As fases do processo de mudança
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.407 – Figura 13.10
Para Chiavenato (1996, p.249),
as pessoas que sempre viveram em empresas imutáveis e
estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca
aprenderá a mudar e inovar, como fazem as empresas excelentes do
mundo industrializado. É que esses empresas tolhem tanto a liberdade
das pessoas que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente
a trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a
continuidade das coisas e a considerar o conservantismo como tradição e
filosofia de trabalho. E como não estão acostumadas ou sequer
preparadas para a mudança, as pessoas passam a encará-la como algo
esquisito e estranho, sujeito a riscos, fracassos e que envolve fatalmente
situações que não podem ser previstas com antecedência. E a novidade
passa a constituir um mistério, um desafio, um perigo do qual é melhor
fugir, por que põe em risco o status quo e a segurança psicológica das
pessoas.
Para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista uma
ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um
estímulo individual e grupal para a melhoria e excelência [...]
[...] As pessoas podem aceitar as mudanças de maneiras
diferentes. Isso significa que as pessoas podem aceitar positivamente as
mudanças e adotar uma postura de simples aceitação quando movidas
pelos argumentos da direção da empresa ou quando adotam uma postura
proativa em que não apenas aceitam a mudança, mas também tomam a
iniciativa pessoal de fazê-la acontecer. Por outro lado, também significa
que as pessoas podem comportar-se negativamente em relação às
mudanças que ocorrem na empresa. Elas podem mudar porque são
simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem acomodar-
31
se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano,
como também podem reagir negativamente à mudança através de um
comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar
obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança
dentro da empresa.
Figura 7 – As forças positivas e negativas no processo de mudança
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.407 – Figura 13.11
Apesar de todos os avanços tecnológicos, sociais e culturais, as empresas
ainda adotam paradigmas culturais que estão muito distantes da realidade atual
que existe na sociedade. Boa parte deste movimento em busca de mudanças
culturais dentro das empresas repousa sobre mudanças nesses paradigmas. Três
velhos paradigmas culturais (CHIAVENATO, 1996):
Autocracia e desconfiança – é um dos paradigmas culturais mais
evidentes. É a maneira de tratar as pessoas como se não tivessem inteligência,
iniciativa, responsabilidade e criatividade. E como as pessoas são consideradas
preguiçosas e indolentes por natureza, sobressai a desconfiança de que elas não
trabalhem e se dediquem, se não forem supervisionadas. Para confirmar esta
desconfiança, as pessoas devem simplesmente executar as tarefas e não pensar.
O gerente pensa, as pessoas cumprem e o monopólio da inteligência fica para o
gerente. Tal idéia tem sua base nas discussões de Douglas McGregor, que em
seu livro “ O lado humano das organizações” (1960) desenvolveu dos modos de
32
comportamento dos colaboradores que refletem em dois modos de comando, a
Teoria X e a teoria Y.
Conformismo – é outro paradigma muito evidente. É a predisposição que
faz com que as pessoas se ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes.
É a atitude de aceitar e não contrariar as normas e regulamentos na empresa. O
conformismo é criado dentro das empresas em função da autocracia e
desconfiança.
Individualismo – é o paradigma cultural que tem sido preservado por
nossa sociedade. A ênfase no indivíduo e na presunção de que cada pessoa deve
fazer suas tarefas sem se preocupar com o trabalho dos outros levou à divisão de
tarefas e ao próprio confinamento social dentro das empresas. O individualismo
leva cada pessoa a decidir e agir por conta própria, desprezando as outras
pessoas e a própria organização.
Esses três paradigmas têm forte presença na grande maioria das
empresas que ainda se baseiam na cultura organizacional mecanicista.
4.5 Remuneração
O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental
para o incentivo e motivação dos funcionários da empresa, tendo em vista de um
lado os objetivos da organização e do outro os objetivos individuais a serem
satisfeitos. E este nem sempre estão alinhados, na realidade o que se pode
observar nas organizações é um total desequilíbrio nas expectativas dos
colaboradores com as expectativas das organizações. Por esta razão, os
processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os
principais processos de gerir as pessoas. A palavra recompensa significa uma
retribuição, prêmio o reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é
elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição,
retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização.
Ninguém trabalha de graça. Cada funcionário, como parceiro da empresa,
está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os
seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada
em retorno. As organizações estão interessadas em investir em recompensas
33
para as pessoas desde que elas possam receber contribuições quando alcançam
seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total. A remuneração total
de um funcionário é constituída de três componentes principais conforme
descreve a figura 8 (CHIAVENATO, 2008).
Figura 8 – Os três componentes da remuneração total
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.279 – Figura 9.1
Não se pode falar em remuneração e motivação sem mencionar a pirâmide
de Maslow (1908-1970) que em 1943 forneceu a maior fonte de referências para
os estudiosos dos fatores motivacionais, estabelecendo a hierarquia das
necessidades, figura 9. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais
importantes teorias de motivação. Para Maslow as necessidades do ser humano
devem seguir uma certa hierarquia de valores que são transpostos. Isto quer dizer
que sempre que uma necessidade humana é realizada, surgem outras em seu
lugar, exigindo que as pessoas busquem satisfazê-las. Uma pessoa nunca busca
reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas, conforme
descritas na pirâmide, não forem satisfeitas. Maslow apresentou uma teoria de
motivação onde as necessidades humanas são organizadas em níveis, em uma
hierarquia de importância, demonstrada em uma pirâmide, onde a base é
composta das necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo
as necessidades mais elevadas (necessidades de auto realização). A idéia é de
nunca motivar um indivíduo em um certo nível se ele ainda não satisfez o nível
anterior. Uma discussão sobre esta teoria também é abordada no estudo de caso,
item 5.4.
34
Figura 9 – Pirâmide de Necessidades de Maslow
Fonte: http://carlalindolfo.wordpress.com
35
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Estância Hidromineral de Águas de Lindóia
Á cidade de Águas de Lindóia, fundada em 02 de Julho de 1916, conforme
Lei Municipal nº 1354 de 26 de Maio de 1981 e emancipada em 16 de Novembro
de 1938 pelo interventor Federal Ademar Pereira de Barros.
Localizada no chamado “Circuito das Águas Paulista “, figura 10, onde 8
municípios fazem parte: Águas de Lindóia, Amparo, Serra Negra, Monte Alegre do
Sul, Pedreira, Jaguariúna, Lindóia e Socorro. O município ocupa uma área de 60
Km quadrados e está situado à latitude de 22º28’35’’ sul e longitude de 46º37’58’’
oeste.
Sua população, conforme IBGE, é de 16.341 pessoas. A economia da
cidade tem como suas principais atividades a prestação de serviços em hotelaria
e alimentação, indústria de malhas, engarrafamentos de águas mineral,
artesanato e doces caseiros.
Figura 10 – Localização de Águas de Lindóia
Fonte: www.maps.google.com.br
5.2 Objeto de Estudo
As empresas escolhidas para objeto de estudo foram alguns hotéis da
cidade de Águas de Lindóia.
36
Para este estudo foi utilizada uma pesquisa quantitativa, através de
entrevistas com 110 colaboradores de 4 hotéis e 9 diretores e gerentes de 9
hotéis da cidade.
Para este estudo, um pedido de autorização por escrito, foi feito para cada
hotel, gerente e diretor de hotel, conforme anexos 1 e 2, no intuito de que a
presente pesquisa agregue valor com a discussão que traz sobre a necessidade
de capacitar seus clientes internos para melhor excelência os serviços prestados.
O foco principal do estudo foi coletar informações que pudessem ser
analisadas na procura de uma resposta para uma suposta falta de mão-se-obra
capacitada.
Para as entrevistas com os 110 colaboradores do setor hoteleiro, foi
utilizado um questionário, apêndice 1, com 20 questões, onde se verificou desde
a escolaridade do entrevistado até a questão de saber qual o diferencial que o
entrevistado gostaria de ter se pudesse participar de um programa de
capacitação. Para as entrevistas com os gestores se coletou informações através
de 13 questões, que também variavam desde anos em atuação na área hoteleira
até como deveria ser um critério de escolha de quem se capacita.
Abaixo seguem algumas descrições e gráficos quantitativos de algumas
questões, que servirão para que exista uma visão mais concreta sobre os fatos.
Verificou-se, a principio, que 50% dos colaboradores entrevistados são em
uma faixa etária de 38 anos e acima, como mostra figura 11, e que 43% dos
colaboradores entrevistados tem seu grau de escolaridade no ensino médio e
nível superior, como mostra a figura 12.
IDADE
17%
25%
16 A 26
27 A 37
38 A 49
49+
33%
25%
Figura 11 – Faixa Etária dos colaboradores entrevistados
Fonte: o autor.
37
ESCOLARIDADE
11%
30%
FUND. 1
FUND. 2
MD.
SUP.
32%
27%
Figura 12 – Escolaridade dos Colaboradores entrevistados
Fonte: o autor.
Perguntou-se também sobre a questão de tempo de atuação no setor
hoteleiro, tanto para os colaboradores como aos gestores, figuras 13 e 14.
Na questão de escolaridade, deve-se verificar em detalhes o que disse
Castelli (CASTELLI, 2003) sobre o investimento na educação, não somente
olhando para o lado da empresa, como também olhando o lado pessoal. Castelli
diz que “pessoas capazes são aquelas com excelente qualificação pessoal” e não
podemos ignorar o fato de que 57% dos entrevistados não tem sequer o nível
médio de educação, acreditando que estudo gera estudo e que o capital humano
deve ser valorizado, e ter uma boa base servirá de trampolim para que, quando
for exposto à uma capacitação profissional, ele tenha pelo menos um bom
entendimento do que está aprendendo e que o que se está aprendendo faz
sentido. Neste sentido, pode-se recorrer ao Relatório de Jacques Delors –
“Educação – Um tesouro a Descobrir” (UNESCO, 1996) que através do aprender
a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver, aprender a ser, auxilia no
processo de aprendizagem, além de alertar sobre a necessidade de promover
não somente o conhecimento técnico, mas a reflexão constante em uma visão
holística, ética, política e humana.
O que se refere ao tempo de atuação no setor, figuras 13 e 14, deve-se
citar novamente Castelli (CASTELLI, 2003), uma vez que esta pesquisa foi
realizada em hotéis de pequeno e médio porte, que em sua maioria tem uma
estrutura familiar e ele diz que “nos hotéis de pequeno porte, de estrutura familiar,
a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível [...] mesmo assim, dentro
38
dessas organizações, fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação”. Não
se pode simplesmente ter muitos anos de casa, mesmo sabendo que os serviços
tem um bom nível, sem se preocupar e manter uma política de pessoal que vise a
constante capacitação e formação, tanto de seus colaboradores como também de
seus gestores.
ANOS DE ATUAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO
13%
34%
ATÉ 1ANO
1A 4 ANOS
5 A 10 ANOS
25%
10+
28%
Figura 13 – Anos de atuação no setor hoteleiro - Colaboradores
Fonte: o autor.
ANOS DE ATUAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO
0%
22%
até 1 ano
1 a 4 anos
5 a 10 anos
10+ anos
78%
Figura 14 – Anos de atuação no setor hoteleiro - gestores
Fonte: o autor.
5.3 Capacitado ou não: qual a realidade?
Perguntou-se aos entrevistados se possuíam cursos de capacitação, tanto
colaboradores quanto os gestores, apêndices 1 e 2. O estudo mostrou que 72%
dos colaboradores entrevistados não possuem capacitação (figura 15) contra 66%
dos gestores (figura 16), ou seja, a porcentagem de não-capacitados quase que
se iguala.
39
É preciso mudar este cenário e não se pode ter medo das mudanças, pois
“a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações
de hoje [...] estão por toda parte [...] representa a principal característica dos
tempos modernos” (CHIAVENATO, 2008, p.406). Lembrando também que “o
desenvolvimento da equipe que opera um hotel é fator decisivo para sua
sobrevivência e sucesso econômico”(PETROCCHI, 2002).
CAPACITAÇÃO DE COLABORADORES
28%
POSSUEM CAPACITAÇÃO
NÃO POSSUEM CAPACITAÇÃO
72%
Figura 15 – Capacitação de Colaboradores
Fonte: o autor.
CAPACITAÇÃO
44%
POSSUI
NÃO POSSUI
56%
Figura 16 – Capacitação de Gestores
Fonte: o autor.
Quando os gestores foram questionados sobre como deveria ser o critério
de quem seria escolhido para a capacitação, figura 17, a resposta foi unânime: “Todos devem ser capacitados!”. Pode-se ver nitidamente que esta não é a
realidade sobre os colaboradores e muito menos sobre eles mesmos. Deste
modo, nota-se uma discrepância entre o que se pensa e o que se faz enquanto
gestor. Afinal, se todos devem ser capacitados, porque a grande porcentagem de
colaboradores sem capacitação?
40
CRITÉRIO PARA ESCOLHA DE QUEM IRÁ SE CAPACITAR
0%
TEMPO DE CASA
GRAU DE ESCOLARIDADE
IDADE
TODOS DEVERIAM SER CAPACITADOS
100%
Figura 17 – Critério para a escolha de quem irá se capacitar
Fonte: o autor.
Quando também questionados sobre a existência de programa de
capacitação interna, 44% dos gestores responderam positivamente sobre a
existência de um programa, figura 18. Outra discrepância nítida e preocupante é:
“- Porque esta quantidade de pessoas sem capacitação?”. As informações obtidas
de um lado, com os colaboradores, não são coerentes com as informações
obtidas do outro, com os gestores, e vice-versa. Por coincidência, a porcentagem
de gestores não capacitados, figura 16, é a mesma que a porcentagem dos que
responderam sobre a existência do programa de capacitação interna, figura 18.
CAPACITAÇÃO INTERNA
44%
SIM
NÃO
56%
Figura 18 – Capacitação Interna
Fonte: o autor.
Os colaboradores não capacitados representa 72% dos entrevistados, e a
pesquisa mostrou que mais de 60% desses tem mais de 10 anos de casa (figura
19). Tudo leva a acreditar que a questão de tanto tempo de casa sem capacitação
se encaixe nos dizeres de Chiavenato (CHIAVENATTO, 2006) sobre quebra de
paradigmas. Ele diz que “apesar de todos os avanços tecnológicos, sociais e
culturais, as empresas adotam paradigmas culturais que são muito distantes da
41
realidade atual que existe na sociedade”. Talvez o conformismo seria este
paradigma, que segundo ele “é a predisposição que faz com que as pessoas se
ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes. É a atitude de aceitar e
não contrariar as normas e regulamentos na empresa”.
TEMPO DE CASA X CAPACITAÇÃO
100%
90%
2
7
7
15
80%
PORCENTAGEM
70%
60%
COLABORADORES C/ CAPACITAÇÃO
50%
40%
COLABORADORES S/ CAPACITAÇÃO
12
24
20
23
30%
20%
10%
0%
ATÉ 1 ANO
1 A 4 ANOS
5 A 10 ANOS
10+
TEMPO
Figura 19 – Tempo de casa x Capacitação
Fonte: o autor.
5.4 Reconhecimento, Remuneração, Motivação
No momento que os gestores e colaboradores foram questionados sobre a
importância da capacitação e, não somente a capacitação, também a importância
de uma reciclagem periódica, praticamente todos concordam sobre a importância,
somente 4% descordam, por incrível que pareça (figuras 20, 21, 22 e 23).
Castelli menciona (CASTELLI, 2003) que “a explosão do turismo
proporcionou uma expansão muito grande do setor hoteleiro, exigindo do
elemento humano uma formação especializada para todos os níveis de ocupação
que compõem a estrutura organizacional de um hotel”. Neste sentido, os gestores
devem despertar e gerir seus colaboradores, promovendo treinamentos
constantes para a excelência no serviço e a satisfação de seu cliente interno,
além de motivar a equipe e possibilitar o enriquecimento das funções exercidas.
Contudo os dados coletados mostram o contrário, figuras 15 e 16.
A situação pode ser vista como um paradoxo, “- faça o que eu falo e não
faça o que eu faço! Aliás, esta é uma das grandes questões com que a pesquisa
se deparou a todo momento, as inúmeras contradições e discrepâncias do pensar
e da prática, do falar e da realidade que pôde ser observada.
42
ACHAM IMPORTANTE A CAPACITAÇÃO
0%
SIM
NÃO
100%
Figura 20 – A importância da capacitação na visão dos gestores
Fonte: o autor.
ACHA IMPORTANTE A RECICLAGEM
0%
SIM
NÃO
100%
Figura 21 – A importância da reciclagem na visão dos gestores
Fonte: o autor.
Quando colocada a questão de quem deveria ter iniciativa e bancar a
capacitação, figura 24 e apêndice c, tanto para os gestores como também o
presidente do sindicado de hotéis da cidade, as informações coletadas são, de
uma certa maneira, divergentes. De um lado os gestores, dizendo que os hotéis
devem ter iniciativa, com 78% das opiniões e do outro lado o sindicato diz que a
iniciativa tem que ser da entidade sindical, mas também do empregador e poder
público.
A figura 24, quando comparada com as opiniões dos colaboradores, figura
25, que foram interpelados sobre quem havia bancado suas capacitações, mostra
uma certa coerência nas informações.
Chiavenato (CHIAVENATO, 2008), em sua análise dos passos no
levantamento de necessidades de treinamento, figura 3, menciona, o primeiro
passo no processo de treinamento é: “Diagnosticar as situações sobre os
43
objetivos das organizações, as competências necessárias, problemas de
produção, problemas de pessoal e os resultados da avaliação do desempenho”.
Os gestores precisam estar cientes deste primeiro passo, pois tendo uma visão
clara sobre os objetivos da organização, poderão dar início a esta análise e
conseqüentemente a todo o processo.
IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO - NA VISÃO DO COLABORADOR
4%
ACHA IMPORTANTE SER
CAPACITADO
NÃO ACHA IMPORTANTE
CAPACITAÇÃO
96%
Figura 22 – A importância da capacitação na visão dos colaboradores
Fonte: o autor.
IMPORTÂNCIA DA RECICLAGEM - NA VISÃO DO COLABORADOR
4%
ACHA IMPORTANTE RECICLAGEM
NÃO ACHA IMPORTANTE RECICLAGEM
96%
Figura 23 – A importância da reciclagem na visão dos colaboradores
Fonte: o autor.
A pesquisa também teve a intenção de analisar a hierarquia das
necessidades humanas, de Maslow, e perguntou aos colaboradores e gestores
sobre os diferenciais recebidos, almejados ou merecidos após ter passado por um
programa de capacitação, como mostram as figuras 25, 26 e 27.
Maslow mostra, figura 9, que a base das necessidades são nossas
necessidades fisiológicas que em nossa realidade podemos alcançá-las somente
com um tipo de reconhecimento, com o nosso salário.
Analisando o gráfico da figura 26, vê-se claramente que um melhor salário
é o que almejam os colaboradores após uma capacitação. Mas os 38% que
44
optaram por um melhor cargo, foi possível observar que na verdade estes
almejam um melhor salário, pois supostamente com melhores cargos os salários
seriam maiores. Chiavenato (CHIAVENATO, 2008) diz que “ninguém trabalha de
graça. Cada funcionário, como parceiro da empresa, está interessado em investir
com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e
habilidades desde que receba uma retribuição adequada em retorno”.
QUEM DEVE TER INICIATIVA
0%
22%
HOTEL
50/50
COLABORADOR
78%
Figura 24 – Quem deve ter iniciativa sobre a capacitação
Fonte: o autor.
RECURSOS APLICADOS NA CAPACITAÇÃO
10%
29%
CURSO OFERECIDO PELO HOTEL
CURSO PAGO COM RECURSOS PRÓPRIOS
OUTROS RECURSOS
61%
Figura 25 – Fonte de recursos utilizada para bancar a capacitação
Fonte: o autor.
“Ninguém trabalha de graça”, diz Chiavenato (CHIAVENATO, 2008, p.279),
e provavelmente todos recebem pelos serviços prestados, a pesquisa indica que
os colaboradores procuram melhores salários, como descreve a figura 27, e isto
refletiria no diferencial que o colaborador capacitado deveria demonstrar e/ou
possuir.
Em análise entre as informações das figuras 26 e 28, mostra uma
coincidência de porcentagens e uma discrepância de resultados, entre os
diferenciais conquistados pelos colaboradores que se capacitaram e os
diferenciais sugeridos pelos gestores, ou seja, nenhum diferencial versus mais
45
autonomia. O paradigma do Conformismo (CHIAVENTO, 1996), onde existe a
“predisposição que faz com que as pessoas se ajustem e se adaptem às regras e
condições vigentes”, fica visível quando comparadas as informações.
CAPACITAÇÃO X DIFERENCIAIS
10%
13%
MELHOR SALÁRIO
MAIS AUTONOMIA
MELHOR CARGO
10%
NENHUM
67%
Figura 26 – Colaborador capacitado e diferenciais adquiridos pós-capacitação
Fonte: o autor.
NÃO CAPACITAÇÃO X DIFERENCIAIS
8%
45%
MELHOR SALÁRIO
MAIS AUTONOMIA
MELHOR CARGO
38%
NENHUM
9%
Figura 27 – Diferenciais desejados por colaboradores não capacitados.
Fonte: o autor.
Esta falta de sincronismo entre falar o que fazer e fazer o que falou pode
ser devido à falta de sincronia entre os objetivos pessoais e objetivos
organizacionais. Chiavenato fala que os objetivos “nem sempre estão alinhados,
na realidade o que se pode observar nas organizações é um total desequilíbrio
nas expectativas dos colaboradores com as expectativas das organizações. Por
esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque
entre os principais processos de gerir as pessoas” (CHIAVENATO, 2008).
46
QUAL DIFERENCIAL DEVERIA UM COLABORADOR CAPACITADO TER?
11%
0%
22%
MELHOR SALÁRIO
MAIS AUTONOMIA
MELHOR CARGO
NENHUM
67%
Figura 28 – Qual diferencial deveria um colaborador capacitado ter?
Fonte: o autor.
A importância do reconhecimento da melhoria do desempenho, figura 29 e
o real reconhecimento do desempenho pós-capacitação, figura 30, também foram
temas levantados com os gestores e colaboradores.
RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO DO COLABORADOR, PÓS CAPACITAÇÃO - PELOS GESTORES
É IMPORTANTE
50/50
NÃO É IMPORTANTE
Figura 29 – Importância de reconhecer o desempenho do colaborador.
Fonte: o autor.
Achar que é importante mostrar o reconhecimento e efetivamente mostrálo, ou seja, dar feedback1 aos colaboradores, é de suma importância, sendo ele
positivo ou negativo. Segundo Conellan (CONELLAN, 1998), “ a maioria das
pessoas entendem o feedback positivo e compreendem o impacto do feedback
negativo, mas não conseguem entender a terrível sensação deixada pela
ausência de feedback”, e é isso que pode ser observado na pesquisa e com 48%
das pessoas que se capacitaram, conforme mostra a figura 30. Conellan diz
também que “não receber feedback pode ser tão devastador quanto um feedback
negativo.”
1
Em administração, feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando
orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou
executadas anteriormente. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback
47
M ELHORIA , PÓS CAPACITAÇÃ O, RECONHECIDA PELOS GESTORES
48 %
M ELHORIA RECONHECIDA PELOS GESTORES
52%
M ELHORIA NÃ O RECONHECIDA PELOS
GESTORES
Figura 30 – Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos gestores.
Fonte: o autor.
5.5 Alguns aspectos dos treinamentos realizados
Os colaboradores que efetivamente participaram de uma capacitação
foram questionados se notarem melhoria no desempenho após a capacitação,
figura 31 e também se a capacitação satisfez suas expectativas, figura 32. A
pesquisa mostrou que 90% deles sentiram melhorias em seus desempenhos,
contra 10% que não sentiram melhorias. Não pode-se descartar a possibilidade
de que as “forças negativas do processo de mudança”, figura 7 (CHIAVENATO,
2008), pudessem estar presente durante o processo de capacitação para essas
pessoas e o descongelamento2 não foi realizado de maneira correta pelos
gestores, ou até mesmo o processo possa nem ter sido realizado.
Chiavenato também traz uma definição sobre treinamento que é:
“treinamento é alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance
dos objetivos organizacionais. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar
suas habilidades e capacidades” (CHIAVENATO, 2008), nesta afirmação deve-se
questionar se o colaborador entendeu os objetivos da organização, caso
contrário, não saberá como utilizar suas habilidades e conseqüentemente não
conseguirá enxergar melhorias em seu desempenho e muito menos a satisfação
na capacitação, como mostra a figura 32.
2
Descongelamento. Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são
derretidas, abandonadas e desaparecidas. Representa a abdicação ao padrão atual de
comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a
tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a
percepção da necessidade de mudança (CHIAVENATO, 2008, p.406).
48
MELHORIA NOTADA (PÓS CAPACITAÇÃO) PELOS COLABORADORES
10%
MELHOROU DESENPENHO
NÃO MELHOROU DESENPENHO
90%
Figura 31 – Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos colaboradores.
Fonte: o autor.
SATISFAÇÃO PÓS CAPACITAÇÃO
23%
CAPACITAÇÃO SATISFEZ EXPECTATIVA
NÃO SATISFEZ
77%
Figura 32 – Satisfação dos colaboradores após a capacitação.
Fonte: o autor.
49
6 PROPOSTA
6.1 Programa de Treinamento
Elaborar um programa de treinamento para cada setor do hotel, tendo em
vista o desenvolvimento dos colaboradores, onde este programa siga as bases
das definições sobre treinamento, que são: “desenvolver qualidades, aumentar a
produtividade, ensinar habilidades básicas, alterar o comportamento dos
colaboradores, melhorar o desempenho, ensinar conhecimentos, ensinar atitudes
e competências para atingir os objetivos definidos” (CHIAVENATO, 2008), e
também, elaborar um programa de reciclagem deste treinamento para que o
colaborador sempre se mantenha atualizado, pois esse é o propósito desta
pesquisa, que visa a melhoria dos serviços prestados pelos colaboradores do
setor hoteleiro da cidade de Águas de Lindóia.
6.2 Sindicato de hotéis. Hotéis e poder público
Elaborar uma proposta oficial ao sindicato de hotéis, onde eles não
somente reivindiquem melhorias salariais para os colaboradores, mas também
que sugiram um programa de capacitação, onde o colaborador afiliado, para obter
os benefícios em sua afiliação passe, inevitavelmente, por este programa.
Aproveitando a opinião do presidente do sindicato, Sr. ACS, apêndice C,
onde ele menciona que a iniciativa da capacitação deveria ser do poder público,
entidade sindical e o hoteleiro (empregador), a proposta será de solicitar ao poder
público um espaço adequado para as capacitações, pois analisando os dados
obtidos, conforme figuras 33 e 34, o ambiente utilizado para a capacitação
também pode ser fora do local de trabalho, o que pode ser um fator motivacional
para o colaborador que realizará a capacitação. Afinal, o treinamento de
funcionários é um processo educacional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos pela organização para melhoria do
serviço oferecido.
50
CURSOS REALIZADOS DENTRO OU FORA DO LOCAL DE TRABALHO
26%
DENTRO DO LOCAL DE TRABALHO
FORA DO LOCAL DE TRABALHO
74%
Figura 33 – Cursos realizados dentro ou fora do local de trabalho.
Fonte: o autor.
CURSO DE CAPACITADO DENTRO OU FORA DO HOTEL
33%
45%
DENTRO
50/50
FORA
22%
Figura 34 – Cursos de capacitação deveriam ser dentro ou fora do local de trabalho. .
Fonte: o autor.
6.3 Programa, tipos e técnicas de treinamentos
O programa de capacitação e treinamento a ser elaborado, deverá serguir
as diretrizes deixadas por Chiavenato, quando diz que “programar o treinamento
significa definir seis ingredientes”, figura 4 (CHIAVENATO, 2008, p.376), que são:
quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde treinar,
quando treinar e para que treina.
51
A proposta sobre o tipo de treinamento a ser seguido será utilizar a
metodologia de Chiavenato, figura 5, onde três aspectos deverão ser utilizados:
aspecto do tempo, do uso e do local.
Aproveita-se desta forma, as informações obtidas no que ser refere ao
aspecto local, pois colaboradores e gestores responderam a pergunta de quem
ministrou e quem deveria ministrar os cursos de capacitação, figuras 35 e 36.
Sobre os aspectos tempo, acredita-se que, mediante a proposta de
estabelecer um programa de capacitação, a questão inicial seria de o colaborador
ser treinado antes do ingresso na empresa e realizar reciclagens periódicas. O
que de certa maneira garantiria que a empresa preservasse sua cultura além de
colocar os valores da organização e que devem estar refletidos nos serviços
prestados pelo hotel e isso já na entrada do novo colaborador.
Quanto ao aspecto uso, as três técnicas que existem: orientadas para o
conteúdo, orientadas para o processo e mistas. Contudo, acredita-se que a
técnica
mista
supostamente
seria
a
de
melhor
proveito,
pois
estaria
desenvolvendo o conteúdo e o processo, utilizando ambas as técnicas para o
desenvolvimento profissional.
PESSOA QUE MINISTRA ESTA CAPACITAÇÃO
11%
22%
CONTRATADA
50/50
DA PRÓPRIA EMPRESA
67%
Figura 35 – Pessoa que deve ministrar um curso de capacitação.
Fonte: o autor.
52
CURSOS MINISTRADOS POR PESSOAS DE DENTRO E FORA DAS ORGANIZAÇÕES
16%
PESSOA QUE MINISTROU É DA CASA
PESSOA QUE MINISTROU É DE FORA
84%
Figura 36 – Pessoa que ministrou o curso de capacitação aos colaboradores.
Fonte: o autor.
6.4 Remuneração e incentivo
Para estes programas de capacitação e reciclagem, será proposto também,
junto ao sindicato e aos hotéis, que uma das reivindicações seja para que o
colaborador tenha um plano de carreira dentro da empresa, aproveitando a força
da entidade sindical e aproveitando também a questão que o sindicato já tem uma
opinião formada sobre este assunto, apêndice C, visto que o desenvolvimento de
um plano de carreira cria no colaborador expectativas realistas e que estimulam
as pessoas a se envolverem com as propostas de inovação da organização.
Também será exposto na proposta, que além da capacitação, o
colaborador assuma efetivamente a sua função de carteira e função onde foi
capacitado, para que desacordos trabalhista possam não vir a ocorrer. A pesquisa
analisou esta opção devido aos dados obtidos sobre a discrepância existente
entre função registrada e função realizada, como mostra a figura 37.
53
DISCREPÂNCIA ENTRE FUNÇÃO REGISTRADA E FUNÇÃO
EFETIVAMENTE REALIZADA
REGISTRO IGUAL FUNCÃO
REGISTRO DIF. DA FUNÇÃO
Figura 37 – Discrepância entre função registrada e função realizadas.
Fonte: o autor.
Sabe-se que este tipo de relação empregado-empregador, em que o
colaborador realiza mais funções pela qual é pago ou registrado é um fator
desestimulante e que faz com que o funcionário não respeite, nem transpareça os
valores da organização em qual trabalha, refletido aqui na qualidade dos serviços
oferecidos.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo mostrar a real necessidade da implantação
de um programa de capacitação para os colaboradores do setor hoteleiro da
cidade de Águas de Lindóia, mostrando as deficiências nos serviços de
atendimento, procedimento, motivação, visão dos objetivos e a necessidade da
mudança.
O estudo analisa também os caminhos para a excelência e qualidade no
atendimento e serviços em geral no setor hoteleiro, exaltando essas
necessidades com teorias desde o sentido principal da hotelaria, que é ser
hospitaleiro e ter este espírito hospitaleiro, como também definir o que é
qualidade e excelência em serviços e a importância destes para a sobrevivência
das empresas nos meios de hospedagem.
Nesta perspectiva, o estudo de caso mostrou a urgência da melhoria em
capacitação de colaboradores em um mercado marcado pela sazonalidade, em
que a educação fará a diferença no final do caminho, ou seja, na excelência dos
serviços prestados pelo setor hoteleiro da cidade. Porém, as divergências são
tamanhas e não podem ser ignoradas, conforme discutido nos capítulos acima.
Mostrou também, que não se pode tomar atalhos nos processos de
aprendizagem, ou uma falsa idéia que os serviços estão satisfazendo irá reinar, e
a questão de aprender somente pela experiência irá se embutir nas culturas das
empresas e a necessidade de mudança passará despercebida.
A valorização do capital humano foi muito citada e a realidade é que sem
este capital os empreendimentos serão somente paredes tentando mostrar uma
identidade superficial da empresa.
A necessidade do reconhecimento do ser humano é o maior marco que
este trabalho deixa. Não se pode considerar o capital humano como um mero
recurso, pois os recursos um dia se esgotam. Talvez a idéia é que este capital
humano seja também visto como capital ativo da empresa, e porque não?
Este estudo também deixa a missão às empresas de se conhecerem,
terem uma visão de onde querem chegar, terem clara suas missões, serem claras
sobre quais são os seus valores e assim então reconhecerão a importância de se
lapidar esses diamantes que tem em mãos, pois são peças chaves para o
sucesso de qualquer empreendimento.
55
Pode se dizer então, que a valorização, reconhecimento, incentivo e
motivação do capital humano serão, não somente, os fatores decisivos para
garantir o futuro das empresas hoteleiras como também garantir que os serviços
cheguem à seus maiores níveis de qualidade e que a excelência seja sempre o
maior objetivo a ser atingido.
56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Rio de Janeiro: Bloch Editora, 1992. 220p.
CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS,
2003. 731p.
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mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996. 319p.
____________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 579p.
CONNELLAN, Thomas K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso
da mais poderosa empresa de diversões do mundo. São Paulo: Futura, 1998.
189p.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio
versão 5.11ª. Curitiba: Positivo, 2004.
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DIAS, Célia Maria de Moraes et al.Hospitalidade: Reflexões e Perspectivas.
Barueri: Manole, 2002. 164p.
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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 386p.
LOCKWOOD, Andrew; JONES, Peter. Administração das operações de
hospitalidade. In: LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison. Em busca da
Hospitalidade. Barueri: Manole, 2004. 424p.
PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002.
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SELWYN, Tom. Uma antropologia da hospitalidade. In: LASHLEY, Conrad;
MORRISON, Alison. Em busca da Hospitalidade. Barueri: Manole, 2004. 424p.
SERSON, Fernando. Hotelaria: a busca da excelência. São Paulo: Cobra Editora,
1971. 118p.
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Pessoas. Grupo Educacional Opet. Revista Opet. Disponível em:
http://www.opet.com.br/comum/paginas/arquivos/artigos/Gestao_de_pessoas_e_
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Acesso em: 15/03/2010
TELFNER, Elizabeth. A filosofia da “hospitalidade”. In: LASHLEY, Conrad;
MORRISON, Alison. Em busca da Hospitalidade. Barueri: Manole, 2004. 424p.
57
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<www.carlalindolfo.wordpress.com>
<www.opet.com.br>
<www.portaldomarketing.com.br>
<www.aguasdelindoia.com>
<www.ibge.gov.br>
58
APÊNDICE A
Questionário inicial para entrevista aos colaboradores:
1
2
3
4
5
16 A 26
(A)
27 A 37
(B)
38 A 48
(C)
49 +
(D)
FUND. 1
(A)
FUND. 2
(B)
MÉDIO
(C)
SUPERIOR
(D)
ATÉ 1 ANO
(A)
1 A 4 ANOS
(B)
5 A 10 ANOS
(C)
10+
(D)
IDADE
ESCOLARIDADE
ANOS NA ÁREA HOTELEIRA?
FUNÇÃO REGISTRADA(O)
FUNÇAO EFETIVAMENTE
ATUANDO
SIM
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
MELHOR
SALARIO
(A)
19
20
NÃO
PUSSUI ALGUMA CAPACITAÇÃO
NA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO OU
OUTRA ÁREA?
SE SIM, ESTE CURSO FOI
OFERECIDO PELO HOTEL?
OU FOI FEITO COM RECURSOS
PRÓPRIOS?
ESTA CAPACITAÇÃO FOI
REALIZADA DENTRO DO LOCAL
DE TRABALHO?
ESTA CAPACITAÇÃO FOI
REALIZADA FORA DO LOCAL DE
TRABALHO?
ESTA CAPACITAÇÃO FOI
REALIZADA DENTRO DO
HORÁRIO DE TRABALHO?
VOCÊ RECEBEU ALGUM VALOR
EXTRA POR TER PARTICIPADO
DESTA CAPACITAÇÃO?
A PESSOA QUE MINISTROU ESTA
CAPACITAÇÃO FOI UMA PESSOA
DA PRÓPRIA EMPRESA?
APÓS ESTA CAPACITAÇÃO,
HOUVE MELHORIA EM SEU
DESEMPENHO DENTRO DA
EMPRESA?
SE SIM, ESTE DESEMPENHO FOI
RECONHECIDO, DE ALGUMA
MANEIRA, PELOS
ADMINISTRADORES DA
EMPRESA?
ESTA CAPACITAÇÃO CONSEGUIU
SATISFAZER O QUE VOCÊ
ESPERAVA
VOCÊ ACHA IMPORTANTE TER
CURSOS DE CAPACITAÇÃO?
VOCÊ ACHA IMPORTANTE TER
UMA RECICLAGEM PERÍODICA
DESTA CAPACITAÇÃO?
QUE DIFERENCIAL VOCÊ TEM NA
EMPRESA PELA RAZÃO DE SER
CAPACITADO(A)?
QUE DIFERENCIAL GOSTARIA DE
TER SE TIVESSE A
OPORTUNIDADE DE SE
CAPACITAR?
MAIS
AUTONOMIA
(B)
MELHOR
CARGO
(C)
NENHUM
(D)
59
APÊNCIDE B
Questionário para entrevista aos empresários e gerentes gerais:
ATÉ 1 ANO
(1)
1
2
3
4
5
6
7
SIM
NÃO
HOTEL
(A)
PRÓPRIO COLABORADOR
(B)
DENTRO
(A)
FORA
(B)
DURANTE
(A)
FORA
(B)
SIM
NÃO
CONTRATADA
(A)
PRÓPRIA EMPRESA
(B)
É IMPORTANTE, ISSO MOTIVA O
COLABORADOR.
NÃO É IMPORTANTE, POIS ELE
ESTÁ SOMENTE CUMPRINDO
O QUE É ESPERADO DELE
APÓS UMA CAPACITAÇÃO.
(B)
QUEM DEVE TER A INICIATIVA
SOBRE A CAPACITAÇÃO?
CAPACITAÇÃO DEVERIA SER
REALIZADA DENTRO OU FORA
DO LOCAL DE TRABALHO?
9
PARA ESTA CAPACITAÇÃO,
DEVERIA O COLABORADOR
SER REMUNERADO PELA
PARTICIPAÇÃO?
A PESSOA QUE MINISTRA ESTA
CAPACITAÇÃO, DEVERIA SER
UMA PESSOA CONTRATADA OU
UMA PESSOA DA PRÓPRIA
EMPRESA?
(A)
12
13
10+
(4)
PUSSUI CAPACITAÇÃO NA
ÁREA HOTELEIRA?
ACHA IMPORTANTE OS
CURSOS DE CAPACITAÇÃO?
ACHA IMPORTANTE TER UMA
RECICLAGEM PERIÓDICA
DESTA CAPACITAÇÃO?
EXISTE ALGUMA CAPACITAÇÃO
INTERNA, OFERECIDA AO
COLABORADOR?
CAPACITAÇÃO DEVERIA SER
REALIZADA DURANTE OU FORA
DOS HORÁRIOS DE TRABALHO?
11
5 A 10 ANOS
(3)
QUANTOS ANOS DE ATUAÇÃO
NA ÁREA HOTELEIRA?
8
10
1 A 4 ANOS
(2)
QUAL A IMPORTÂNCIA DE
MOSTRAR QUE O COLAB. É
RECONHECIDO PELO SEU
DESEMPENHO APÓS A
CAPACITAÇÃO?
MELHOR
SALARIO
(A)
MAIS AUTONOMIA
(B)
MELHOR
CARGO
(C)
NENHUM
TEMPO DE
CASA?
GRAU DE
ESCOLARIDADE?
POR IDADE?
(B)
(C)
TODOS
DEVERIAM
SER
CAPACITADOS
(D)
(A)
(D)
QUAL O DIFERENCIAL DEVERIA
SER OFERECIDO PARA UM
COLABORADOR CAPACITADO?
COMO DEVERIA SER O
CRÍTÉRIO DE ESCOLHA DOS
COLABORADORES QUE
PODERIAM PARTICIPAR DE UMA
CAPACITAÇÃO?
60
APÊNDICE C
Questionário para entrevista ao Sindicado de Hotéis em Águas de Lindóia:
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA
Nome da Entidade Entrevistada:
Nome do Entrevistado:
Cargo do Entrevistado:
Localização:
Data da Entrevista:
Sindicato dos trabalhadores em hotéis,
bares e restaurantes de Águas de Lindóia
e Região
Antonio Carlos da Silva Filho
Presidente
Águas de Lindóia - SP
22 de Outubro de 2009
1. Caro Sr. Antonio Carlos, quanto tempo este Sindicato está atuando na
cidade de Águas de Lindóia?
Este sindicato nasceu em 16 de Novembro de 1994 em Mogi Guaçu, com
base territorial em Águas de Lindóia e efetivamente com sua sede em Águas
de Lindóia desde 1997.
2. Qual a sua opinião sobre capacitação de colaboradores nos hotéis da
cidade?
Uma necessidade visível, mas não existe apoio por parte do empregador.
3. Que papel o Sindicato tem nesta área de capacitação?
O sindicato, na parte de capacitação, no momento possui um laboratório de
informática e possui também projetos para serem desenvolvidos, mas não
existe nenhum apoio por parte do próprio trabalhador, que não se acha
motivado a fazer os cursos, em função do próprio salário.
4. Quem, na sua opinião, deveria bancar essa capacitação?
A entidade Sindical, empregador e poder público.
5. Na sua opinião, que tipo de diferencial deveria ser dado ao
colaborador que se capacita?
Plano de Carreira e salário.
6. Qual é o número, mesmo que estimado, de colaboradores do setor
hoteleiro, hoje, na cidade de Águas de Lindóia?
O sindicato possui aproximadamente 1200 trabalhadores de hotéis, da
cidade, filiados, que representa apenas 75% dos trabalhadores do setor em
Águas de Lindóia. Mas tem filiação de trabalhadores de todos os hotéis da
cidade, ou seja, 24 hotéis.
61
APÊNCIDE D
Dados coletados com 110 colaboradores do setor hoteleiro de Águas de Lindóia:
62
APÊNDICE E
Dados coletados com empresários e gerentes gerais de 9 hotéis em Águas de
Lindóia:
63
ANEXO 1
Carta de apresentação da proposta de entrevista aos colaboradores:
Águas de São Pedro/SP, 07 de Julho de 2009
Prezados Srs,
Para fins acadêmicos, e com o intuito de prestar auxílio sobre as
áreas de capacitação e treinamento, mais especificamente para o setor de RH, é
que segue tal trabalho.
Informamos-lhe que, além da gerência de Recursos Humanos da
empresa e autores da pesquisa, o trabalho e os demais processos a serem
desenvolvidos dentro e fora do ambiente desta organização ficarão restritos
somente ao pessoal competente e autorizado para esse fim; no caso os
professores e educadores responsáveis pela análise do trabalho; sabendo-se
ainda que as informações a serem inseridas neste não interferirão no andamento
e nem no sigilo das informações pertinentes à empresa.
Não obstante, ficará a critério de a empresa aceitar a solicitação aqui
interposta, podendo ser aceita ou negada pela mesma. Contudo, vale salientar
que tal estudo a ser realizado ocasionará em sugestões que poderão levar a
melhorias devido a implantação eficaz de estratégias de motivação na empresa.
Para tanto, pedimos autorização para que os responsáveis e
funcionários possam participar da pesquisa, respondendo a um questionário
efetivado através de uma entrevista aberta, realizada pelo autor da pesquisa
(Marcos Vinicius Carraro Ramos), e de novas técnicas que poderão ser
implantadas pelo empreendimento em questão, através do aluno do curso de
Pós-Graduação em Administração Hoteleira, com o propósito de analisar as
diferentes ferramentas de motivação e seu papel de influenciar e aumentar a
satisfação e produção dos colaboradores em uma perspectiva de gestão de
pessoas, ou seja, de agregar valor à organização através de experiências que
motive as pessoas da referida área e que serão posteriormente analisadas e
confrontadas com a teoria.
Para a realização do trabalho, será assegurado o sigilo ético
necessário, para que a análise e investigação de todos os processos possam ser
pesquisadas sem maiores problemas ou qualquer forma de constrangimento por
parte dos participantes da pesquisa.
Sem mais para o momento.
Atenciosamente,
Marcos Vinicius Carraro Ramos
Administração Hoteleira - Pós-Graduação
RA 37012
64
ANEXO 2
Carta de apresentação da proposta de entrevista aos empresários:
Águas de São Pedro/SP, 19 de Outubro de 2009
Prezados Srs,
Para fins acadêmicos, e com o intuito de prestar auxílio sobre as
áreas de capacitação e treinamento, mais especificamente para o setor de RH, é
que segue tal trabalho.
Informamos-lhe que, além da gerência de Recursos Humanos da
empresa e autores da pesquisa, o trabalho e os demais processos a serem
desenvolvidos dentro e fora do ambiente desta organização ficarão restritos
somente ao pessoal competente e autorizado para esse fim; no caso os
professores e educadores responsáveis pela análise do trabalho; sabendo-se
ainda que as informações a serem inseridas neste não interferirão no andamento
e nem no sigilo das informações pertinentes à empresa.
Não obstante, ficará a critério de a empresa aceitar a solicitação aqui
interposta, podendo ser aceita ou negada pela mesma. Contudo, vale salientar
que tal estudo a ser realizado ocasionará em sugestões que poderão levar a
melhorias devido a implantação eficaz de estratégias de motivação na empresa.
Para tanto, pedimos autorização para que o diretor responsável possa participar
da pesquisa, respondendo a um questionário efetivado através de uma entrevista
aberta, realizada pelo autor da pesquisa, Marcos Vinicius Carraro Ramos.
Para a realização do trabalho, será assegurado o sigilo ético
necessário, para que a análise e investigação de todos os processos possam ser
pesquisadas sem maiores problemas ou qualquer forma de constrangimento por
parte dos participantes da pesquisa.
Sem mais para o momento.
Atenciosamente,
Marcos Vinicius Carraro Ramos
Administração Hoteleira - Pós-Graduação - RA 37012