Balanced Scorecard
1
O principio da causa-efeito no
Balanced Scorecard
Finanças e Negócio
“E conseguiremos mais negócio ...”
Processos internos
“A fazer as coisas correctas ...”
© JCNeves
Clientes
“Então os clientes estarão satisfeitos ...”
Desenvolvimento do
pessoal
“Se tivermos o pessoal adequado ....”
2
As perspectivas do Balanced Scorecard
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Como se apresentar
perante os
accionistas?
PERSPECTIVA
DO MERCADO
Para chegar à nossa
visão como
devemos encarar os
clientes?
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAGEM E
DESENVOLVIMENTO
PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
Para satisfazer os
accionistas e os clientes
quais os processos em
que devemos ser
excelentes?
Como inovar e
desenvolver de forma
sustentada as nossas
capacidades?
© JCNeves
3
Perspectiva financeira
Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa;
Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da
organização;
Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e
lucros;
Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de
Gestão (indicadores financeiros);
Centra a atenção no acompanhamento:
–
–
–
–
–
© JCNeves
Do crescimento da empresa
Da gama de produtos (product-mix)
Da rendibilidade e redução de custos
Do investimento e da utilização dos recursos
Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido
4
Perspectiva do mercado
Modo como o valor é apercebido pelo cliente;
Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e
para onde devem ser orientados os esforços da empresa;
As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex:
processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade,
o nível de serviço, etc);
Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o
cliente/mercado;
Centra a atenção no acompanhamento da:
–
–
–
–
© JCNeves
Quota de mercado
Fidelidade do cliente - taxa de retenção
Satisfação do cliente - tempo para satisfazer uma encomenda
Rendibilidade por cliente
5
Perspectiva interna
A empresa é uma sequência de processos e actividades;
Os lucros dependem de como são executadas as actividades;
Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que não criam
valor;
Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e simultaneamente
para o empresário/accionista?
Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir eficientemente;
Orientação do controlo de gestão para o apuramento de resultados por
actividades (CBA e GBA);
Centra a atenção no acompanhamento:
– Dos recursos necessários e seu custo
– Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento
– Da forma como são desenvolvidas as actividades
© JCNeves
6
Perspectiva do desenvolvimento
organizacional
Reconhece que são as pessoas que geram os resultados;
Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de
valor e desenvolvimento;
Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua;
Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento
organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos;
Centra a atenção no acompanhamento:
– Dos indicadores de satisfação dos RH
– Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos
empregados implementada, etc.
– Da capacidade de mudança e desenvolvimento
© JCNeves
7
Métricas de performance
MÉTRICAS DE PERFORMANCE
FINANCEIRA
MÉTRICAS DE PERFORMANCE
NO MERCADO
Rendibilidade
Prazo
Crescimento
Qualidade
Valor acresc. para o accionista
Serviço
Preço
MÉTRICAS DE PERFORMANCE
DOS PROCESSOS INTERNOS
MÉTRICAS DACAPACIDADE DE
INOVAR E APRENDER
Prazo
Inovação
Qualidade
Formação
Produtividade
Activos intelectuais
Custo
© JCNeves
8
Controlo das diversas perspectivas da
gestão
Os OBJECTIVOS são diversificados:
– Financeiros
– Não Financeiros
Necessário planear e acompanhar os MEIOS:
– Quantitativos – Financeiros e Operacionais
– Qualitativos
– Calendarização (Timing)
© JCNeves
9
O controlo de gestão deve ter dinâmica
Mais acção – Menos burocracia
– Orientação para as pessoas
Envolvimento dos gestores
– São eles os principais
Mecanismos de motivação
– Prémios e Incentivos
O Futuro como base da decisão
– Os dados históricos servem para análise da evolução
– Os orçamentos – como objectivos de curto prazo
– A estratégia e os planos – como objectivos de longo prazo
© JCNeves
10
Deve fornecer informação relevante para
os executivos
Informação sintética e prática
Diferentes perspectivas
Adaptada às necessidades do utilizador
Disponibilizada em tempo útil
Relevante para apoiar as decisões correntes e estratégicas
© JCNeves
11
Bibliografia complementar
Kaplan, R. e D. Norton (1992), “The Balanced Scorecard: Measures that
Drives Performance”, HBR, Jan-Feb, 71-79.
Kaplan, R. e D. Norton (1996), The Balanced Scorecard, Mass.: Boston:
HBSP
Kaplan, R. e D. Norton (2000), “Having Trouble with Your Strategy? Then Map
It”, HBR, Sep-Oct, 167-176
Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting
Horizons, March, 87-104.
Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part II”, Accounting
Horizons, June, 147-160.
Kaplan, R. “Strategic Performance and Management in Non-profit
Organizations”, Non-profit Management and Leadership, Spring, 353-370.
© JCNeves
12