Fundação Empreender
SC, Brasil
&
HWK de Munique e Alta Baviera
Desenvolvimento Organizacional de
Associações Empresariais (ACIs)
ou
Como Abrir as Portas para MPE
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1
03/99
Tese 1

“Associações empresariais
na América Latina




são corruptas
estão fechadas para MPE
são ineficientes
Movimentá-las e utilizá-las em favor do
desenvolvimento da MPE é impossível!”
(E. Oehring, FUNDES, em 11/90 durante uma
noite descontraída na praia de Fortaleza)
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2
03/99
Em 1987 ACIs buscaram a
parceria com a HWK por que ...


Grandes empresas precisam MPE
qualificadas como fornecedores terceirização
Problema principal de MPE
na opinião das ACIs:
Falta de formação dos MPE
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3
03/99
1989 : ZOPP III


Definição de um
Projeto de Formação de MPE
Instrumentos



cursos com mestres
/ técnicos da HWK
estágios na HWK
etc.
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4
03/99
1989 : ZOPP III


Mudanças nas ACIs estão fora da
imaginação e consideração!
Por que?



Grupo alvo são MPE - eles têm que mudar
As ACIs querem apoiá-los sem envolver-se
As ACIs não se sentem diretamente atingidas
pelo projeto
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5
03/99
No início do projeto em 1991 ....



O presidente da ACI:
“Não queremos uma revolução !!!”
O diretor executivo da ACI:
“Não queremos mudar o caráter da ACI”
Conseqüência para a Equipe do Projeto:
O uso da palavra MUDANÇA
é um TABU
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6
03/99
Desenvolvimento organizacional
- o que é?

Um processo planejado para mudar





o comportamento, a atitude e as capacidades
dos indivíduos na organização
a cultura e o clima da organização
as estruturas organizacionais e
comunicacionais
as estratégias
Objetivo: melhorar o desempenho
interno e externo da instituição
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7
03/99
Alguns elementos básicos de DO

Participação dos membros da organização





na identificação dos problemas
no desenvolvimento de soluções
na implantação de mudanças
Um moderador / consultor acompanhe o
processo
DO é um processo de aprendizagem da
organização
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8
03/99
Pré-condição para o início de um
processo de DO

A vontade de



aprender
mudar a organização
(empresa / associação empresarial)
por causa de


problemas internos / externos ou
novas visões
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9
03/99
Pré-condição para o início de um
processo de DO

Um problema:
situação negativa,
a organização sofre
situação futura
+
visão
situação desejada
-
situação atual

problema
situação atual
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10
Uma visão:
situação satisfatória,
mas a organização
quer melhorar mais
03/99
Tese 2

Uma instituição


que está satisfeita com seu desempenho
- não sente problemas / não tem visões que quer desenvolver outros segmentos
durante a análise da proposta do projeto,
não coloca para discussão de mudanças a
sua organização
“O problema é dos outros!”
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11
03/99
Tese 2

Efeitos:



O assunto DO não aparece no ZOPP
O pessoal do projeto (counterpart - consultor
estrangeiro)
- não é selecionado e
- não está preparado
para cuidar do aspecto DO
Quando aparecem conflitos e problemas
organizacionais ninguém está preparado
para resolvê-los
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12
03/99
Tese 3


O pessoal alemão do projeto
não faz o que é necessário
Ele faz





o que aprendeu
o que sabe fazer
o que é mais fácil
o que leva a sucessos imediatos
Portanto, ele não faz
Desenvolvimento Organizacional
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13
03/99
1991: Fase de orientação

Análise do “Projeto da HWK / GTZ”



Pergunta chave:
O que acontecerá depois de 3 anos de
treinamento de algumas MPE ?
Resposta:
Nada!
Conseqüência:
Falta de sustentabilidade
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14
03/99
A lógica do “Projeto da HWK /
GTZ”

Um projeto, sem sustentabilidade, pouco
efetivo
Nível de MPE
depois
Projeto: Melhoramento de MPE
através de know how alemão
antes
Tempo
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15
03/99
A lógica de um projeto sustentável
“das ACIs e MPE”

Um projeto com efeitos a longo prazo
Nível de MPE
antes
depois
o processo
continua
com força própria
Projeto: Iniciar um processo
de desenvolvimento
Tempo
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16
03/99
Isto corresponde a novos conceitos
de desenvolvimento de
organizações

Transformá-las em entidades de
aprendizagem
Aperfeiçoamento
permanentemente
Know how
Aperfeiçoamento
tradicional em passos
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17
03/99
A conseqüência

A lógica do “Projeto da HWK / GTZ”
Esqueça ZOPP III
depois
Projeto: Melhoramento de MPE
antes
Pense de novo!!!
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18
03/99
Início de um processo de busca
para a visão de um projeto ...

Com quem discutir
e experimentar?
Equipe do
Projeto
ACI
Diretoria
Dir. Executivo
Funcionários
MPE
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19
03/99
Regra: Integração do Dir.
Executivo para conseguir
confiança e segurança!

estratégia
“from middle both ways”
Equipe do
Projeto
ACI
Diretoria
Dir. Executivo
Funcionários
MPE
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20
03/99
Análise: As entidades
participantes na transferência de
know how
MPE
Entidades com
know how
Associações Empresariais
(ACIs)
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21
03/99
Características de MPE




Pouca educação e formação:
não aprenderam como aprender,
como buscar novo know how e aplicá-lo
Está isolado: os outros MPE são vistos
como concorrentes, inimigos pessoais
Desconfia das entidades de apoio
Define os problemas, necessidades e
idéias de forma difusa e abstrata
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22
03/99
Entidades com know how



Entidades de formação e treinamento
(escolas profissionais, universidades etc.)
Consultores e treinadores
(empresas e autônomos)
Fornecedores de matéria
prima, insumos,
equipamentos e
serviços
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23
03/99
Características das entidades com
know how




Não conhecem a realidade dos MPE
Definem os problemas e necessidades
dos MPE de cima para baixo
Oferecem produtos, serviços, know how
que sabem produzir
e não aqueles que os MPE precisam
Não sentem a necessidade de oferecer e
vender seu know how ativamente
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24
03/99
Características das Associações
Empresariais (ACIs)






Têm uma tarefa só..............
LOBBY
Entidades de elite, fechadas
Pouco ou nada profissionalizadas
Os funcionários só administram
e não iniciam, criam, puxam ...
Não conhecem as MPE associadas
Têm mais o caráter de clubes do
ACI
que associações empresariais
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25
03/99
A ligação entre as entidades não
funciona
OFERTA
MPE
Entidades com
know how
DEMANDA
INTERMEDIAÇÃO
Associações Empresariais
(ACIs)
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26
03/99
Um novo enfoque para as ACIs

O lobby não é a
única tarefa

Têm duas tarefas:


LOBBY
LOBBY e
SERVIÇOS
para os ASSOCIADOS
ACI
SERVIÇO
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27
03/99
O desenvolvimento de uma
associação empresarial
A lei do grande número:
quanto mais associados
tanto mais influência
Lobby
junto ao governo e outros
grupos da sociedade
ACI
Serviço
Informação / Consultoria
Treinamento / Apoio
Mais recursos para
financiar mais e melhores
serviços
Mais atratividade para
empresários
Mais associados pagam
mensalidades
Mais empresários se
associam
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28
03/99
Tese 4


As associações empresariais
nunca tomaram a decisão
de não prestar serviços para os seus
associados
Não prestam serviços porque
não estão conscientes
que isto é tarefa principal de uma
associação empresarial
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29
03/99
Estágios de desenvolvimento de uma ACI
1o estágio
Situação
Acontecimento
2o estágio
3o estágio
4o estágio
5o estágio
Alguns empresá- Mais associados O ambiente eco- As mudanças do O complexo e dirios observam /
e mais contatos
nômico e social
ambiente econônâmico ambiente
sentem prointernos e extercausa uma presmico e social exi- econômico e soblemas no nível
nos causam mais são de mudanças gem dos associcial causa uma
do município que trabalho adminis- para os associaados a tomada
alta pressão de
atrapalham seu
trativo (reuniões,
dos (novas leis,
de posições funmudanças para
trabalho (transito, cartas, telefonetecnologias).
damentadas e
os associados e
mercado, taxas
mas etc.)
Precisam lobby e preparadas, o
exige presença /
etc.).
serviços profissique não pode ser lobby em todos
onalizados
feito através de
níveis técnicos e
dirigentes honopolíticos
ríficos
Um empresário
A associação
Contratação de
Contratação de
Há um grande
inicia a discussão aluga um escritó- um secretário
consultores qua(>100) quadro de
dos interesses
rio
executivo
lificados de áreas funcionários de
comuns e a fun- Contratação de
diferentes
alta qualificação
Eventualmente
dação de uma
uma secretária
presta consultoria Desenvolvimento com funções e
associação.
(part-time)
para os associade uma organiza- hierarquias diferenciadas
dos (administração diferenciada
ção de empresa,
Instalação de
jurídica)
uma rede de serviços
pequeno e hopequeno e homaior (>200) e
grande (>1.000) e muito grande
mogêneo
mogêneo
homogêneo /
heterogêneo
(>5.000) e heteheterogêneo
rogêneo
Quadro
dos associados
Tarefa da 100 % lobby
associação
100 % lobby
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75 % lobby
25 % serviço
30
50 % lobby
50 % serviço
25 % lobby
75 % serviço
03/99
Estágios de desenvolvimento de uma ACI
1o estágio
Funções
da diretoria
Funções
dos funcionários
O desempenho da
associação depende
Depois da
eleição de
uma nova
diretoria
Iniciar
Opinar
Decidir
Representar
Administrar
Executar
Não há
2o estágio
Iniciar
Opinar
Decidir
Representar
Administrar
Executar
Administrar
Executar
3o estágio
4o estágio
Iniciar
Opinar
Decidir
Representar
Iniciar
Opinar
Decidir
Representar
Aconselhar
Administrar
Executar
Iniciar
Opinar
Aconselhar
Administrar
Executar
5o estágio
Iniciar
Opinar
Decidir
Representar
Representar
Iniciar
Opinar
Aconselhar
Administrar
Executar
de 100 % do en- de 90 % do ende 75 % do ende 50 % de alde 25 % de algajamento e da
gajamento e da
gajamento e da
guns dirigentes e
guns honorários e
qualidade do pre- qualidade dos di- qualidade dos di- 50 % dos funciode 75 % dos funsidente e de alrigentes, de 10%
rigentes, de 25%
nários
cionários
guns dirigentes
da secretária
do diretor executivo
a política / o de- a política / o de- a política / o de- a política / o de- a política / o desempenho da as- sempenho da as- sempenho da as- sempenho da as- sempenho da associação muda
sociação muda
sociação muda
sociação muda
sociação muda
totalmente
totalmente
muito
pouco a curto,
pouco a curto e
mas a longo pralongo prazo
zo
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31
03/99
Onde estão as ACIs?

De 105 ACIs em Santa Catarina



98 estão no estado 1 ou 2
07 estão perto do éstado 3
Nenhuma atinge o estado 4
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32
03/99
Idéia para um projeto de parceria

As ACIs mudam através de um processo
de desenvolvimento organizacional e
começam a:





contratar consultores
profissionalizar o pessoal
associar MPE
prestar serviços para os associados
Financiamento através de mensalidades e
receitas de serviços
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33
03/99
Instrumentos para iniciar a
discussão de mudanças nas ACIs

Provocar reflexões através da
determinição da terminologia:






“Não é um projeto da GTZ!
Não é um projeto da HWK!
Não é um projeto alemão!
É um projeto brasileiro!
É um projeto das ACIs!
Então, são vocês quem têm dizer
o que fazer e como!”
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34
03/99
Instrumentos para iniciar a
discussão de mudanças nas ACIs

Palestras e apresentações dos serviços da
HWK para seus associados, nas ACIs


Efeito: quase nulo !!!!
Visita, a HWK e instituições ligadas, de
representantes das ACIs para conhecer a
rede de serviços e de apoio para MPE

Efeito: início de debates nas ACIs para
mudar!
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35
03/99
Tese 5

Ao iniciar uma discussão de mudanças na
organização são:


menos importantes argumentos racionais:
se você quer conseguir “A”
tem que fazer “B”
mais importantes elementos psicológicos:
- confiança entre as pessoas participantes
- credibilidade das entidades participantes
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36
03/99
Pergunta:

Por que uma associação empresarial da
AL deveria dar tanta credibilidade para



a GTZ
uma HWK
uma empresa de consultoria da cooperação
técnica
ao ponto de mudar a sua organização?
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37
03/99
Passos para o enfoque dos MPE

Proposta: “Vamos
fazer uma pesquisa,
um levantamento das
necessidades dos
MPE nas áreas de
gerenciamento,
administração,
produção e venda!”
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38
03/99
Passos para o enfoque dos MPE

Resposta: “Já
conhecemos os
resultados. São
sempre os mesmos: falta de crédito, tecnologia,
funcionários qualificados etc. Não
servem!”
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A Equipe do Projeto
no trabalho
39
03/99
Tese 6


MPE se abrem para discussões só sobre
aqueles problemas e necessidades
que detectam pessoalmente, de forma
subjetiva
A identificação de problemas e
necessidades é o resultado final de um
processo de comunicação do MPE com
outras pessoas, e não o início
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40
03/99
A alternativa: um foro de
discussões para os MPE

Criar um ambiente organizacional dentro
da ACI



um grupo de trabalho de MPE do mesmo
ramo (núcleo setorial)
organizado, moderado, aconselhado por um
consultor (funcionário da ACI)
que permite um processo permanente de
aprendizagem
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41
03/99
A tarefa do consultor no núcleo


Iniciar e dirigir um processo de
comunicação entre os empresários
= Moderação
Objetivo:



Identificar assuntos e problemas em comum
Provocar um processo de troca de
informações e experiências
Executar decisões e organizar atividades
(cursos, visitas de fornecedores, feiras, etc.)
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42
03/99
A tarefa do consultor no núcleo

No momento “certo”


Participar ativamente na discussão
Contribuir com
- perguntas,
- idéias,
- experiências,
- comparações,
- propostas
= Consultoria
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43
03/99
A didática



O que eu ouço, esqueço
O que eu vejo, assimilo
O que eu faço, aprendo
(Confúcio)
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44
03/99
Elementos de consultoria grupal

Estratégia importante no início:


Dirigir a discussão para problemas
sobre os quais o MPE tem influência direta
(causas internas - grande chance de sucesso)
Evitar problemas
sobre os quais o MPE não tem poder de
decisão, estão fora de seu alcance própria
(causas externas)
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45
03/99
Idéia básica dos núcleos dentro da
ACI

Através dos MPE associados estruturar e
fortalezer de baixo para cima




a demanda para serviços da ACI
a avaliação do desempenho da ACI
a influência sobre o
desenvolvimento da ACI
O MPE associado, que paga
mensalidades, tem o direito
de exigir, reclamar e influir
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46
03/99
Estratégia de trabalho da equipe
do projeto


Desenvolver as idéias, delegar a execução
para funcionários das ACIs não funciona:
- falta de confiança, pessoal preparado ...
A Equipe do Projeto tem que executar,
fazer :
convidar, organizar, moderar, aconselhar,
executar ...
... para mostrar, que funciona e como
funciona
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47
03/99
Depois de 6 meses o ZOPP IV

As ACIs decidem






mudar as ACIs
profissionaliza-las
associar ativamente MPE
prestar serviços para os MPE
formar núcleos de MPE
As ACIs decidem ser o objeto de um
projeto de mudanças organizacionais
“para aumentar o desempenho de MPE”
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49
03/99
O efeito mais importante



Ninguém fala mais sobre o
“Projeto alemão da HWK / GTZ”
Todos falam sobre o
“Projeto das ACIs”
Isto significa:
A responsabilidade
é das ACIs!
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50
03/99
... e hoje ...

Participam
40 ACIs de SC
Contam com
53 funcionários
na área de
serviços
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51
03/99
... e hoje ...



As ACIs mudaram os estatutos para
associar MPE
Integram MPE nas diretorias
Cooperam no nível



dos presidentes
dos diretores executivos
dos consultores
na prestação de serviços, na definição de
atividades, no treinamento do pessoal etc.
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52
03/99
... e hoje ...

Elaboram em grupo
“Plano de Objetivos e Metas”:
o que é que nos queremos e
 através de que atividades podemos
conseguir os objetivos
nas áreas de
 lobby (objetivos econômicos e comunitários)
 serviços para grandes, médias e pequenas
empresas
 desenvolvimento organizacional da ACI

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53
03/99
... e hoje ... as ACIs
5.000
100%
4.500
90%
4.000
80%
3.500
70%
3.000
60%
2.500
50%
2.000
40%
1.500
30%
1.000
20%
500
10%
0
Crescimento percentual
Número de associados
...aumentaram o quadro de associados
por 2.044 MPE, em média por 77%
0%
02.91
01.92
01.93
Associados na entrada
Fundação Empreender, SC, Brasil / DOrg-92p.ppt
01.94
01.95
Novos associados
54
01.96
01.97
Crescimento percentual
03/99
... e hoje ...
235 núcleos de 63
ramos diferentes

Núcleos de ACIs em SC
3.250 MPE
participantes
MPE participantes de ACIs em SC
250
3.500
3.250
225
200
3.000
2.750
175
2.500
2.250
150
2.000
1.750
1.500
125
100
75
1.250
1.000
50
750
500
25
ACIs da FE
ACIs do PE
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ACIs da FE
55
01.99
01.98
01.97
01.96
01.95
01.94
02.91
01.99
01.98
01.97
01.96
01.95
01.94
01.93
01.92
02.91
0
01.93
250
0
01.92

ACIs do PE
03/99
... e hoje ...

Inúmeras atividades dos núcleos







discussões de problemas / soluções
cursos sobre temas definidos pelos MPE
análises das empresas de MPE participantes
visitas de fornecedores
compras de equipamentos em grupo
visitas e participação em feiras nacionais e
internacionais
etc . etc. ....
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56
03/99
... e hoje ...

Núcleos começam
a fazer lobby via
ACIs para influir a
política de
entidades de
know how
Fornecedores
Escolas
ACI
Núcleo
de MPE
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57
03/99
Começa funcionar uma rede de
comunicação, serviços e
influência ...
OFERTA
MPE
Entidades com
know how
DEMANDA
INTERMEDIAÇÃO
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Associações Empresariais
(ACIs)
58
03/99
... e hoje ... nas empresas

Inúmeros mudanças
O exemplo dos marceneiros:





Aumento do número de funcionários
Aumento da qualidade dos produtos
Melhoria na preparação do trabalho
Mudanças (máquinas, lay-out,
instalações)
Introdução de novas tecnologias
e produtos
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- 90 %
- 80 %
- 60 %
- 80 %
- 70 %
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Quem contribui com que?
gtz
HWK


A experiência na
prestação de serviços para associados
Serve como exemplo de uma entidade empresarial,
- da credibilidade,
- da segurança
para o processo de
mudanças
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

Aspectos
interculturais
Metodologias
- ZOPP
- Metaplan / Trabalho em Grupo
- CEFE
- Aprender por
Ação
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Quatro anos depois ...

Associações empresariais
em Santa Catarina




estão abertas para MPE
são eficientes
oferecem serviços
“Aparentemente vocês acharam um
caminho para movimentá-las em favor do
desenvolvimento da MPE”
(E. Oehring, depois um treinamento em SC)
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Fundação Empreender
Uma fundação de Associações Comerciais e Industriais (ACIs) em Santa Catarina, Brasil,
para apoiar o desenvolvimento de associações empresarias
Em parceria com a Câmara de Artes e Ofícios de Munique e Alta Baviera (HWK), Munique, Alemanha
Apoio: SEQUA, Bonn, e Ministério de Cooperação Econômica e Desenvolvimento, Bonn, Alemanha
O objetivo do Projeto de Parceria em implantação desde 02/91 é entre outros a divulgação e difusão das experiências sobre o
desenvolvimento organizacional de associações empresariais e a abertura destas para integração de médias e pequenas
empresas. Nós oferecemos o nosso know how através de treinamentos, consultoria, e publicações.
Este arquivo faz parte do nosso material de apresentação e orientação para dirigentes e executivos de associações empresariais, para
colaboradores de projetos de cooperação técnica e outros interessados. Estamos permanentemente empenhados em
desenvolver, complementar e aprimorar este material e também procuramos adaptá-lo para grupos alvo específicos (no nome
do arquivo, o penúltimo algorismo refere-se ao ano da edição e o ultimo indica a versão). Atualmente dispomos de versões em
português, espanhol, alemão e inglês.
Este arquivo poderá, conforme desejo dos interessados, ser aplicado, reproduzido ou modificado (não cobramos direitos autorais).
Temos entretanto um grande pedido: enviem-nos, por favor, exemplares (na forma de arquivo ou impressos) e outras informações,
quando utilizarem o referido arquivo o algum dos seus elementos. Nós precisamos deste retorno e feed back para comprovar os
efeitos do nosso trabalho perante todas as instituições que apoiam / financiam a Fundação Empreender.
Nossas agradecimentos!
A Equipe da Fundação Empreender
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