COMPETÊNCIAS DECISIVAS
IN COMPANY
PETTERSON GROUP
M ód ul o 1
M acr o D i st rib ui çã o e C ad ei a S up ri m en t o s
pet ter s on gr o up .c o m. br
Macro Distribuição e Cadeia Suprimentos
IN COMPANY V
Estoque no sistemas diminui (tipicamente 50 %)
-Vendas aumentam (tipicamente 40 %)
-Transferência internas de estoque reduz tipicamente (
para quase zero )
-Despesa Operacional permanece praticamente inalterada
-ROI (retorno sobre investimento ) aumenta
expressivamente
Relacionamento com fornecedores e clientes melhora
significativamente.
. . .Devido a falta de conhecimento da verdadeira macro logística a
maioria das empresas tem apenas 1à 2 giros de estoques por ano na
cadeia de suprimentos . O que identifica um enorme potencial de
maiores giros de estoques –maior crescimento das empresas, com os
mesmos e atuais recursos independente do setor ou sazonalidade .
Macro Distribuição
Porque existe a existência crônica do excesso de alguns
produtos e à escassez de outros?
Porque mesmo com a avanço e implementação da
tecnologia nas empresas (ERP-RFID-COD.BARRAS...) ,
contudo esses métodos ainda não estão prestando um
serviço de alto padrão?
Quais as medidas que provocam maior impacto de
disponibilidade dos suprimentos e produtos?
Porque as medidas de previsão, métodos de estoques
mínimos, plenamente utilizados continuarão a falhar ?
Quais os conflitos intrínsecos que prejudicam a
disponibilidade ?
Softwares extremamente sofisticados ainda não
prestam um bom serviço na cadeia de suprimento e
distribuição. E quando perguntado a um fabricante
sobre seus estoques ele poderá informar algo que
possui estoques para média de 6 semanas futuras ,
para cobrir consumo futuro , mas quando olhamos
no detalhe veremos que alguns itens acabaram
completamente alguns outros itens existem de
sobra . Começa então a confusão na distribuição de
tal forma que ninguém esta feliz com a
disponibilidade e tempo de resposta da produção
para disponibilidades total dos produtos desejada
para o cliente que quer comprar!
Com ter estoques certos, nos lugares certos e no
momento certos e atingir altas taxas de retorno?
Sistemas Avançados
Na era moderna, a cadeia de suprimentos funciona
de uma maneira que parece muito sentido. Os
fabricantes têm máquinas robóticas para automatizar
os processos vários já instalaram sistemas novos e
avançados de planejamento de recursos corporativos
(enterprise resources planning - ERP) para ajudá-los a
gerenciar a seção de produção. Distribuidores e
fabricantes
possuem
softwares
extremamente
sofisticados prever exatamente quantos itens serão
vendidos de cada produto e até mesmo unidade de
manutenção de estoque geograficamente SKU (stock
keeping unit - SKU). Portanto, eles devem saber
quantas unidades gostariam de enviar às lojas de
varejo (pontos de venda) e quando.'
92% de disponibilidade parece um bom serviço , porém representa
que em 25 vezes que a pessoa entrou na loja para comprar 24 vezes
se frustrou com a mal disponibilidade
Distribuição - 2/5
Principais problemas e o
caminho para solução
Os problemas' comuns da cadeia
de suprimentos são: poucos giros
de estoque, alto investimento em
estoque, perda de venda em
determinados locais por falta de
estoque e, ao mesmo tempo,
estoque excedente dos mesmos
produtos em outros locais, alto
nível
de
obsolescência
de
estoque, falta de agilidade em
relação às necessidades do
cliente etc.
Previsão
Examinemos algumas das possíveis causas desses
problemas. Hoje, as cadeias de suprimentos são, em sua
vasta maioria, sistemas empurrados. No, sistema
empurrado é definido da seguinte forma: ''[...] Na
distribuição, um sistema para reabastecer o estoque de
um armazém provisório no qual a tomada de decisões
sobre reabastecimento é centralizada e as decisões
normalmente são tomadas na fábrica ou em uma
instalação central de abastecimento".
Com base nessa definição, a posição centralizada na
cadeia de suprimentos é o fabricante que abastece seu
armazém regional ou os consumidores diretamente ou
um distribuidor que compra produtos de vários
fabricantes e os distribui para seus armazéns regionais
ou diretamente para o cliente.
Qual é o ponto de vista do [fabricante/distribuidor] (F
/D) quando ele está determinando a quantidade de
estoque que deve manter em cada local? Ele tem dois
parâmetros em mente:
1.Quanto deve manter nos elos anteriores (mais
próximos do fabricante) da cadeia de suprimentos.
2.Quanto deve manter nos elos posteriores (mais
próximos do consumidor) na cadeia de suprimentos.
A tendência natural é manter o estoque o mais
próximo possível dos consumidores. Se um produto
não estiver no ponto de consumo, a probabilidade de
ele ser vendido será (bem) menor. O consumo
imediato é o xis da questão. Portanto, só faz sentido
que o F /D mantenha a maior parte do estoque o
mais próximo possível do consumidor - no elo
posterior mais longínquo da cadeia produtiva que ele
conseguir -, normalmente o varejo.
A Figura A mostra de que forma os estoques são
distribuídos ao longo de uma cadeia de suprimentos
tradicional. A maior parte do estoque encontra-se no
final da cadeia (as lojas) e pouco no centro de
distribuição (o armazém da fábrica/armazém central
- AF / AC).
A cadeia de suprimentos tradicional exibe um
comportamento empurrado: ela empurra
os
produtos em direção ao varejista (loja) a fim de
aumentar o respectivo consumo. Entretanto, o
comportamento empurrado exige um bom modelo de
previsão para prever quê, onde e quando será
necessário ter estoques específicos em um local de
estoque específico (loja). Devemos ter o produto certo
(o quê) em um local específico (onde), no momento
certo (quando).
Figura A
ESTOQUE
ESTOQUE
Armazém da Fábrica
e Armazém Central
ESTOQUE
ESTOQUE
ESTOQUE
ESTOQUE
Loja 1
Loja 1
Loja 1
Loja 1
Loja 1
Principais queixas para não ter
alta disponibilidade
* Mudanças repentinas
*Média
*Variação
*Desagregação
Planejamento Avançado ?
Os módulos de previsão avançados
hoje existentes tentam modelar a
demanda e uma boa resposta ao
quebra-cabeça da disponibilidade:
qual produto deve ser em qual lugar
(onde) e quando. Observe que esse
quebra-cabeça tem três perguntas:o
quê onde e quando. Para que uma
previsão
de
demanda
seja
considerada boa, ela deve responder
cada
uma
dessas
perguntas.
Independentemente do quanto um
mecanismo previsão seja bom, na
verdade ele não consegue prever
como seria a demanda. Com respeito
à previsão, é necessário considerar
algumas
falácias
referentes
à
estatística. Essas falácias e uma
discussão sobre cada uma delas são
apresentadas:
1.A
2.A
3.A
4.A
falácia* da desagregação.
falácia da média.
falácia da variação.
falácia das mudanças repentinas.
A falácia* da desagregação
A primeira falácia é que a agregação ou
desagregação
não
exerce
nenhuma
influência sobre a variação. O fato é que,
quanto mais desagregados os dados,
maior a variação elementos desses dados.
Em nosso ambiente de distribuição, a
resposta à pergunta"Qual é a demanda
desse produto?" Para o local do
Fabricante /Distribuidor , é bastante
precisa e tem pouca variabilidade. Porém,
a resposta a essa mesma pergunta para
um local de varejo especifico é bastante
imprecisa e tem grande variabilidade.
Esse fenômeno está enraizado no fato que
as flutuações são comuns nos eventos
agregados (pressupondo que eles sejam
independentes). Se fizermos uma previsão
de venda para 100 pontos diferentes,
deveremos obter uma resposta de que as
vendas em um ponto médio variará de 10
a 25 unidades dia. Se fizermos a mesma
pergunta sobre a quantidade global que
precisamos
fabricar,
teremos
um
intervalo bem mais estreito como resposta
- provavelmente algo em torno 1.650 a
1.850. Se considerássemos apenas os
níveis baixos (10) e altos (25) de cada um
dos 100 pontos de consumo e os
agregássemos, obteríamos uma reposta
bem pior - de 1.000 a 2.500. Essa
questão é demonstrada na Figura A.
Observe a alta variação no varejista em
comparação com a variação menor no
armazém do Fabricante e Distribuidor.
Desse modo, a regra passa a ser: quanto
maior a agregação, melhor a previsão.
Concluímos, o erro de previsão, a
primeira falácia é que a agregação ou
desagregação
não
exerce
nenhuma
influência sobre a variação.
Distribuição - 3/5
A falácia* da média
O segundo fenômeno está relacionado com
a interpretação equivocada dos dados – as
pessoas que utilizam dados estatísticos
conhecem suficientemente bem a lógica
matemática por trás da previsão. Erros
consideráveis são cometidos diariamente
em quase toda organização em virtude da
falta de conhecimento sobre estatística. Por
exemplo, a demanda média no exemplo
anterior
é
17,5
(pressupondo
uma
distribuição normal e um alto e baixo de 25
e 10). Suponhamos que estocássemos 17,5
unidades em cada local de varejo. Você
acha que venderíamos 1.750 unidades?
Nunca! Algumas lojas teriam uma demanda
inferior a 17,5 unidades por dia e teríamos
estoque excedente (não vendido) nessas
lojas. Outras teriam um estoque de 17,5
unidades e a demanda seria superior a essa
quantidade. Só podemos vender as 17,5
unidades que temos nesse dia. Portanto, no
todo, venderíamos bem menos que a
demanda agregada de 1.750. Uma pessoa
inteligente mas não versada em estatística
poderia deduzir disso que o consumo girará
em torno de 1.650 a 1.850 em todos os
pontos de consumo - que cada ponto terá
um consumo de 16,5 e 18,5 - e manter 19
unidades para cada ponto, ficando sem
estoque em um número razoavelmente
grande deles e, ao mesmo tempo, mantendo
em outros um estoque alto que eles não
conseguem vender. O fato de obtermos um
intervalo agregado não significa que ele
possa ser aplicado aos pontos que compõem
essa soma. Os algoritmos de previsão estão
ficando cada vez mais complexos (as
empresas de software precisam justificar ao
cliente que uma nova versão dessa vez
oferecerá resultados "melhores").Existe um
dado básico importante relacionado com
essa complexidade: quanto mais avançado o
algoritmo, mais esclarecido o usuário final
deverá ser para utilizar corretamente a
previsão.
Distribuição - 4/5
*Falácia é
um argumento logicamente
inconsistente, sem
fundamento, inválido ou
falho na tentativa de provar
eficazmente o que alega.
Argumentos que se destinam
a persuasão podem parecer
convincentes para grande
parte do público apesar de
conterem falácias, mas não
deixam de ser falsos por
causa disso. Reconhecer as
falácias é por vezes difícil.
Os argumentos falaciosos
podem ter validade
emocional, íntima,
psicológica, mas não
validade lógica.
Falácia* da Variabilidade
Uma falácia análoga está relacionada à interpretação de
variação. A maioria dos algoritmos de previsão apresenta os
dados como uma demanda média. Se alguém realmente
insistir, só então é oferecido um desvio padrão. O número de
pessoas que comprova verdadeiramente o significado de desvio
padrão é muito pequeno porque se trata de questão
matemática que não tem nenhuma tradução intuitiva para
situações da vida. Tente perguntar a um vendedor não apenas
quanto ele venderá, mas também qual desvio padrão. Isso
exige igualmente que pessoas esclarecidas interpretem os
resultados da previsão para que assim seja possível extrair
algum proveito dela. Suponhamos que um vendedor estime
que o consumo médio de um produto em ponto de varejo
específico será de 17,5 unidades com um desvio padrão de 2.
Quanto estoque deve ser mantido nesse ponto de venda? Se
você estocasse exatamente 17,5 unidades (supondo que isso
fosse possível), esperaria ter um nível de atendimento ao
cliente de 50% . Lembre-se do problema da média exposto
anteriormente. Porém, suponhamos que quisesse satisfazer
95% dos clientes que solicitassem esse produto. Quanto você
estocaria resposta encontra-se nos seguintes cálculos: 17,5 +
1,645(2) = 20,8 unidades. A estocagem apenas duas unidades
acima da média (19,5). Ofereceria um nível de atendimento ao
de aproximadamente 86%. O ponto crítico é que poucas
pessoas conseguem estimar mentalmente um desvio padrão e
determinar o respectivo impacto sobre as vendas sem um
computador.
A falácia das mudanças repentinas
Muitos métodos? de previsão podem acompanhar as
mudanças na demanda. Segue um exemplo. Artificial de jornal
um tanto quanto entusiástico que acabou de ser publicado e
de repente muda o padrão de consumo de uma região.
Suponhamos que esse artigo fale resumidamente a respeito de
um estudo revolucionário sobre a prevenção do câncer e afirme
“que a pessoa que beber um copo de suco de oxicoco por dia,
esse produto, nessa quantidade, evitará o câncer,” O que
aconteceria com a demanda de suco de oxicoco? Entretanto,
suponhamos que uma reportagem na televisão tenha afirmado
que a epidemia de botulismo atualmente se disseminado em
sua região é provocada por produtos feitos de qualquer
derivado do amendoim produzidos por uma grande fábrica na
região. O ocorreria imediatamente com a demanda desses
produtos? No mercado extremamente dinâmico do mundo
moderno, isso ocorre com frequência. Essas falácias afetam
severamente a previsão de um único SKU (qual item, em que
ponto se encontra e em que momento) e, portanto, oferecem
uma base em grande medida ruim para determinar o nível de
estoque necessário desse SKU. Está claro que outro método
(em vez de uma previsão mais adequada) é essencial para
tomar essa decisão sobre o nível de estoque. Então saberemos
o que venderemos daqui a 3 meses, ou então estamos
fabricando os produtos certos? Ao analisar as 4 falácias
constatamos a impossibilidade de uma previsão correta .
Previsão é um palpite educado
Núcleo do treinamento
. A distribuição da maioria dos produtos é geralmente
realizada através de uma "rede de distribuição", que ou
pertence ao fabricante ou a outra empresa para a qual o
fabricante vende seus produtos para distribuição e
revenda.Para maioria de tipos de produtos, a disponibilidade
"imediata" é parte essencial do negócio. Nesses ambientes,
você descobrirá com frequência que o Tempo de Tolerância do
Cliente (TTC), isto é, o tempo que o cliente está disposto a
esperar para receber um produto que ele deseja comprar, é
significativamente menor do que o tempo despendido pelo
fabricante para produzir e entregar o produto. A fim de
atender a um TTC tão curto, várias empresas nessa situação
devem fabricar e distribuir seus produtos, muito mais em
função da demanda prevista para proteger as vendas e ao
mesmo tempo proteger o custo e este conflito entre aumentar
o estoque e diminuir os estoques no DIAGRAMA A podemos
ver o que acontece com faturamento geral da empresa e
porque este conflito é compreendido dentre as várias
necessidades o que chamamos de obstáculos. Sabemos que
prever as demandas específicas do mercado é mais ou menos
como prever o tempo Na média, a previsão geral para o ano
todo é bastante boa, mas a previsão detalhada do dia a dia, ou
mesmo da semana, é uma outra história. Uma vez que o "leadtime" para produzir e distribuir os produtos é mais longo que o
Tempo de Tolerância do Consumidor(TTC), a rede de
distribuição terá que manter um estoque para poder satisfazer
às solicitações de "imediata" disponibilidade. Uma vez que
reduzir o "lead-time" de produção e distribuição para que ele
fique menor que o TTC é muito improvável, embora
devêssemos tentar fazê-lo.
•Ocorre uma mudança de paradigma. As Competências
Decisivas na Macro Distribuição contesta os pressupostos do
gerenciamento tradicional: a meta de economizar custos em
todos os pontos exemplo, solicitar lotes grandes, movimentar
lotes grandes, estocar lotes vender lotes grandes na cadeia).
Desse modo, um treinamento contínuo é para que se perceba
o impacto dessas medidas de economia de custo e como
Competências Decisivas na Macro Distribuição aborda essas
mesmas decisões.
•Novos processos são introduzidos. A introdução do AF/AC
envolve por si só processos novos (por exemplo, mudança de
controle do estoque da produção) estoque para a produção
para disponibilização), bem como a determinação de métodos
para lidar com a sazonalidade, a mudança para o
reabastecimento"
DIAGRAMA A
Outros benefícios
Quem pode usufruir das Competências Decisivas :
Fabricantes
Distribuidores
Varejistas
CLIENTES

Com menos estoque e, portanto, menos espaço na
prateleira necessário para cada artigo, o distribuidor e
o lojista podem oferecer uma maior variedade de itens,
aumentando, assim, o ganho com o mesmo espaço
físico.

Com menos estoque por item, as liquidações para
desfazer-se de estoques muito altos são menos
freqüentes. Isso significa que tanto as margens de
lucro como a receita das vendas aumentam. Significa
também que as liquidações de produtos obsoletos não
irão estragar o mercado para os novos produtos.

Com menos estoque por item, a obsolescência é
menor, levando a uma maior satisfação dos
consumidores e, portanto, a mais vendas.
Os
produtos nas prateleiras são mais novos e,
consequentemente, mais atraentes. Isso pode causar
um grande impacto sobre o ganho com artigos que
tenham prazo de validade.

Quando o estoque acaba e a reposição acontece mais
rapidamente, a probabilidade de o comprador recorrer
ao produto da concorrência é bem menor.

Uma reação mais rápida às mudanças da demanda
gera menos situações de estoque zero.
Macro Distribuição e Cadeia
Suprimentos
Muitos distribuidores insistem muito com os fabricantes para manter um
estoque menor e sob melhores condições. Ao mesmo tempo, os fabricantes
tentam muitas vezes fazer o contrário - empurrar grandes quantidades de
estoque para os distribuidores e lojistas e sob condições mais agressivas.
Cada elo da cadeia de suprimentos procura empurrar seu estoque o mais
rápido possível para o elo seguinte. Isso gera um enorme volume de estoque
no varejo. Uma vez que o lojista tente fazer uma previsão com vários meses
de antecedência daquilo que os consumidores desejarão comprar, e coloque
pedidos de acordo com suas previsões, é 100% certo que eles terão estoque
demais de alguns itens e estoque de menos de outros durante esse longo
espaço de tempo.
O novo sistema de referência acaba com essa bobagem de sistema
empurrado. O estoque e as medidas que impulsiona o comportamento da
cadeia de fornecimento permanece onde é mais lógico mantê-lo. Isso é
absolutamente viável quando o prazo para repor mercadorias no varejo cai
consideravelmente. Com essas mudanças, o estoque total circulando na
cadeia de suprimentos cai em dois terços, ao passo que o atendimento ao
cliente melhora.
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 10 participantes
IN COMPANY V
*Estoque no sistemas diminui (tipicamente 50 %)
*Vendas aumentam (tipicamente 40 %);
*Transferência internas de estoque reduz
tipicamente ( para quase zero );
*Despesa Operacional permanece praticamente
inalterada;
*ROI (retorno sobre investimento ) aumenta
expressivamente;
*Relacionamento com fornecedores e clientes
melhora significativamente.