CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II
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Joseluispriosti.wordpress.com
PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA
2014.1
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
• Analisar cenários diagnosticar o próprio
perfil e definir missão (e visão) constituem
algumas etapas importantes, mas, sob
certa medida, filosóficas, no sentido que
não acarretam, imediatamente, ações
práticas e não resultam em mudança
alguma.
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
• Os objetivos gerais que envolvem a organização
como um todo, e os objetivos específicos, que
constituem desdobramentos dos objetivos
gerais.
• DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS:
– São os diversos resultados que a organização
se propõe a alcançar, com um prazo definido
para que aconteçam. Vasconcelos(1992) define
os objetivos como resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcançar em
prazo determinado no contexto de seus
ambiente
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
• A idéia de objetivos entrou fortemente na
área de gestão na década de 1960,
principalmente por influência de Peter
Drucker(1970). Segundo Drucker, a
essência da administração deveria ser
focada em definir objetivo.
Definição de Objetivos
• Os objetivos são projeções de situações
futuras desejadas. Entretanto, para serem
consideradas como objetivos, essas projeções
não podem ser muito vagas nem muito
distantes – nesse caso, seria melhor
enquadrá-las como missão e visão. Para
serem transformadas em objetivos, as
projeções precisam ser mais concretas;
devem estar associadas a descrições precisas,
se possível, quantitativas; precisam ganhar
uma data até qual devem acontecer.
CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS
• CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS
– Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter
em mente algumas características:
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da
organização, levando em consideração os diversos
stakeholders;
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à
missão e aos valores da empresas;
• Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as
pessoas sem desanimá-las;
• Manter a Flexibilidade;
QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS;
• QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS;
– Os
objetivos
devem
ser
qualificados,
quantificados
e
definidos
com
tempo
determinado, para evitar ambiguidade entre as
pessoas na hora
Objetivo e Stakeholders
• Outro ponto a ser considerado é que os
objetivos organizacionais são fundamentais
nos objetivos das pessoas que dirigem ou
influenciam a tomada de decisão da
organização. – os stakeholders.
• Os clientes querem que a empresa apresente
produtos com a máxima qualidade e com os
menores preços possíveis.
Objetivos e Stakeholders
• Os fornecedores gostaria que a empresa
garantissem boa margem de lucro. O acionista
por sua vez, gostariam que ela garantissem
altos retornos aos seus investimentos.
• “A literatura de marketing estratégico enfatiza
a necessidade de as empresas manterem uma
adaptabilidade estratégica com base em
mudanças nos desejos dos clientes
Níveis de Objetivos
• Uma primeira divisão é aquela que separa os
objetivos gerais, mais próximos da missão da
empresa, dos objetivos específicos, que são
versões mais restritas e normalmente
quantificadas dos objetivos gerais.
• Por sua vez, os objetivos funcionais, têm
características mais de curto e médio prazos e
são mais detalhados.
Níveis de Objetivos
• Normalmente, os objetivos são definidos para
as
diversas
áreas
funcionais
da
empresa(marketing,
operações/produção,
finanças e recursos humanos).
• Porém podem ser definidos segundo outros
recortes, de acordo com as necessidades da
empresa: inovação, exportação, qualidade,
produtividade etc
Níveis de Objetivos
• Mas desdobrar os objetivos maiores em
objetivos menores não significa só segmentar
objetivos gerais em objetivos funcionais ou
áreas de negócios.
Coêrencia dos Objetivos
• Dentro de uma organização, os objetivos são
diversos, mas , sem dúvida, eles devem ser
consistentes entre si e com os objetivos
maiores.
• OBJETIVOS DESAFIANTES, MAS REALISTA
• OBJETIVOS FLEXÍVEIS
• VANTAGENS
DAS
ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRADAS POR OBJETIVOS
Vantagens das Organizações
Administradas por Objetivos
•
•
•
•
Concentração esforços:
Prover indicadores e controle:
Propiciar o aprendizado:
Firmar uma base para as estratégias:
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formular estratégias implica determinar
cursos de ação apropriados para alcançar
objetivos.
Isso implica em atividades como análise,
planejamento e seleção de estratégias que
aumentem as chances da organização atingir
suas metas.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
As informações necessárias para que se inicie
o processo de formulação da estratégia é
proveniente da análise de ambiente.
Existem dois modelos que se utilizam dessas
informações:
Análise das questões críticas;
Análise dos fatores externos e internos.
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Permite o estudo da situação atual da organização;
Propicia a formulação de estratégias eficazes.
Quais são os propósitos e os objetivos da organização?
Para onde a organização está indo nesse momento?
Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta
atualmente?
O que pode ser feito para que os objetivos
Organizacionais sejam alcançados de forma mais
efetiva no futuro?
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
1
Quais
são os propósitos e os objetivos da
organização?
Informa aonde a organização quer chegar;
É importante considerar essa informação para
estabelecimento das estratégias, pois evitará
confrontos entre a missão e objetivos da
empresa.
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Para onde a organização está indo neste
momento?
Revela se uma organização está atingindo suas
metas ou, no mínimo, fazendo progressos
satisfatórios.
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Que fatores ambientais críticos a organização
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enfrenta
atualmente?
Enfoca tanto preocupações com ambiente
interno como o externo da organização;
Nos estabelece a situação de que todas as
preocupações estratégicas essenciais, devem
ser lembradas quando da elaboração de
qualquer outra estratégia.
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
O que pode ser feito para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados de forma mais
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efetiva no futuro?
Resulta na formulação de uma estratégia para a
organização.
Deve ser respondida após as questões anteriores.
Os administradores poderão respondê-la após o
perfeito entendimento de aonde a organização quer
chegar, para onde esta indo e qual ambiente em
que ela opera.
ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E
EXTERNOS
É uma ferramenta que busca proporcionar o
entendimento da situação global da
organização.
Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o
ambiente externo apresenta, com seus pontos
fortes e fracos.
Formular estratégias envolve:
• Determinar cursos de ação apropriados para
alcançar os objetivos
• Atividades de análise
• Planejamento
• Seleção de estratégias
Análise de questões críticas
1 – Quais são os propósitos e os objetivos da
organização?
Em resposta a esta questão diz aos
administradores onde a organização quer
chegar. Conforme visto anteriormente
estratégias adequadas refletem as missões e
os objetivos da organização.
Para onde a organização está
indo no momento?
Revela se uma organização está atingindo suas
metas ou fazendo progressos.
- Onde a organização quer chegar ?
- Para onde está indo ?
Que fatores organizacionais
críticos a organização está
enfrentando atualmente?
Exemplo: Se uma equipe da média administração
está mal treinada(ambiente interno) e um
aumento na pressão da concorrência (ambiente
externo) são preocupações estratégicas críticas.
O que pode ser feito para alcançar os
objetivos organizacionais de forma mais
efetiva no futuro?
A resposta real a essa questão é a formulação de um
estratégia.
Os administradores só podem formular estratégias
apropriadas quando compreenderem claramente
onde a organização quer chegar, para onde está
indo e qual a situação do ambiente em que a
organização opera.
FORMULANDO ESTRATÉGIAS
•
•
•
•
•
Estratégia de CONCENTRAÇÃO
Estratégia de ESTABILIDADE
Estratégias de CRESCIMENTO
Estratégia de REDUÇÃO DE DESPESAS
Estratégias COMBINADAS
Estratégia de Concentração
• Quando a empresa se concentra numa única
linha de negócios
• Ex: Mc Donald’s - indústria de alimentos
rápidos
• É utilizada por empresas para obter vantagens
competitivas através do conhecimento
especializado e eficiente.
Estratégia de Concentração
Aquela em que a organização enfoca uma única
linha de negócios.
Ponto positivo: obtém vantagem competitiva
(conhecimento especializado e eficiente).
Ponto negativo: falta de opção de negócio caso
perca mercado (redução do mercado ou
entrada de novos concorrentes).
Estratégia de Estabilidade
• Se concentra em sua linha ou linhas de negócios e
tenta mantê-las.
• Dois motivos para se adotar a estratégia de
Estabilidade
• 1) Esta estratégia permite que a empresa concentre
seus esforços administrativos mas empresas
existentes, com o objetivo de aumentar suas
posições competitivas
• 2) Custo de acrescentar novas empresas pode ser
superior aos benefícios potenciais.
Estratégia de Estabilidade
A organização concentra em sua linha ou linhas de
negócio e tenta mantê-las;
Pode ser adotada por grandes empresas afim de
evitar as penalizações governamentais pelo fato de
monopolizar o setor;
Também adotada por organizações que o crescimento
pode ser prejudicial em relação a lucratividade;
Além das organizações estabelecidas em um setor de
baixo crescimento e que não tenha outras opções
viáveis.
Estratégia de Crescimento
• Normalmente as organizações procuram
crescimento nas vendas, lucros, participação no
mercado ou mesmo outras medidas como objetivo
principal.
• Podem ser através da integração vertical, horizontal,
diversificações, fusões ou joint ventures.
• Crescimento interno é conseguido pelo aumento das
vendas, da capacidade de produção e da força de
trabalho. O crescimento interno preserva melhor a
sua cultura organizacional, eficiência, qualidade e
imagem.
Estratégia de Crescimento
Estratégias de Crescimento
É aquela que busca se utilizar de “recursos”
disponíveis para proporcionar o crescimento da
organização.
Crescimento nas vendas;
Crescimento nos lucros;
Crescimento na participação do mercado.
Estratégia de Crescimento
A estratégia de crescimento pode se utilizar de
“recursos” como:
Integração vertical
Integração horizontal
Diversificação
Estratégia de Crescimento
Integração Vertical
Promove o crescimento por meio da aquisição de outras
organizações no canal de distribuição:
Integração inversa: estratégia de aquisição de supridores;
Integração direta: estratégia de aquisição de organizações
mais próximas dos usuários finais.
A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de
negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço
de vendas.
Integração Horizontal
• Esta estratégia envolve o crescimento através
da aquisição de empresas concorrentes numa
mesma linha de negócios
• É adotada num esforço para aumentar seu
porte, vendas, lucros e participação.
Estratégia de Crescimento
Integração Horizontal
Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas
concorrentes em uma mesma linha de negócios.
Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no
mercado.
Exemplo: industrias de refrigerantes e computadores.
Crescimento Interno Horizontal
• Pode envolver a criação de novas empresas
que operam em negócios relacionados ou não
relacionados.
• Ex: A Blockbuster atuava inicialmente no
negócio de aluguel de fitas, em seguida criou
suas lojas de música vendendo CD’s.
(crescimento interno horizontal)
Crescimento interno vertical
• Refere-se a criação de negócios relacionados
ou não relacionados dentro do canal vertical
de distribuição da empresa, criando um
relacionamento fornecedor/cliente.
• Ex: Empresas aéreas normalmente compram
suas refeições de bordo de fornecedores
externos. A United Airlines criou seu próprio
serviço de comida de bordo.
Integração Vertical
• Esta estratégia envolve o crescimento através da
aquisição de outras organizações num canal de
distribuição.
• Quando uma organização adquire outras empresas
que a suprem , ela se engaja na integração inversa.
• A organização que adquire outras empresas que
estejam mais próximas dos usuários finais do
produto (atacadistas e varejistas) está engajada na
integração direta.
Estratégia de Crescimento
Diversificação
Busca crescimento através da aquisição de
empresas em outras indústrias ou linhas
de negócio:
Diversificação relacionada ou concentrada: utilizada
quando a organização pode se tornar mais eficiente ou
provocar um impacto maior no mercado usando
recursos;
Diversificação não concentrada ou conglomerada:
utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha
de negócios completamente diferentes da compradora.
Diversificação
• Envolve o crescimento através da aquisição de
empresas em outras indústrias ou linhas de
negócios.
• Quando a empresa adquirida tem produção,
tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou
mercados similares aos da empresa compradora, a
estratégia é chamada de diversificação relacionada
ou concentrada.
• Ela é utilizada quando a organização pode adquirir
maior eficiência ou impacto no mercado através do
uso de recursos compartilhados.
FUSÕES E “JOINT VENTURES”
• Na fusão a companhia se une a outra para
formar uma nova organização
• Na JOINT VENTURE uma organização trabalha
com outra num projeto muito grande para ser
controlado somente por ela, tal como alguns
elementos do programa espacial.
Fusões
• Fusão ocorre quando duas ou mais empresas,
em geral de porte praticamente igual,
combinam-se em uma empresa por uma
permuta de ações.
• As fusões são realizadas para partilhar ou
transferir recursos e ganhar força competitiva.
Alianças Estratégicas (joint
ventures)
• São parcerias que duas ou mais empresas realizam
um projeto específico ou cooperam em determinada
área de negócio.
• As empresas partilham os custos, riscos e os
benefícios.
• Franquia
• As alianças podem ser realizadas por vários motivos:
políticos, econômicos ou tecnológicos.
• Exemplos de alianças: IBM x APPLE
• Existem desvantagens na parceria ?
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE
DESPESAS
Utilizada quando a redução de despesas pode
ser a solução para a sobrevivência da
organização.
Rotatividade
Desinvestimento
Liquidação
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE
DESPESAS
• Usada quando uma organização está funcionando de
forma deficiente, mas não atingiu o estado crítico.
• Seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e
eficaz.
• Envolve livrar-se de produtos não-lucrativos,
eliminar resultados não-lucrativos, reduzindo a força
de trabalho, cortar custos com distribuição.
• Exemplo: Chrysler em 1970 estava a beira da
falência, quando LEE IACOCCA implementou uma
estratégia de reviravolta.
• Em 1995 procurou entregar rapidamente seus
pedidos e obteve vantagem competitiva.
Desinvestimento
• Envolve vender negócios ou defini-los como
organização separada.
• É utilizado quando um negócio está tendo um
desempenho ruim.
• Pode ser usado para melhorar a posição financeira
da empresa.
Liquidação
• Nesta estratégia os negócios são encerrados e
seu ativo é vendido.
• É a última estratégia de redução de despesas
desejada.
Estratégias COMBINADAS
• Organizações grandes, normalmente usam
diversas estratégias combinadas.
• Pode crescer através da aquisição de novos
negócios, estabilizar em uns e descapitalizar
outros.
Objetivos e Estratégias Funcionais
• Os objetivos e as estratégias gerais servem de
base para uma concepção mais detalhada e
especifica.
• Essas estratégias funcionais devem estar em
concordância ou amarradas às estratégias de
negócios ou às estratégias gerias da empresa.
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
• De acordo com Wright et al.(2000), objetivos
e estratégias funcionais também deverão
servir para que os encarregados de cada setor
formulem ações para atingir os objetivos
gerais da empresa.
• Leva ao argumento de que a empresa deveria
ser vista como um sistema integrado e
interdependente, no qual todos os setores
somente sobrevivem se estiverem interligados
e afinados nas sua ações
OBJETIVOS FUNCIONAIS
• Objetivos e Estratégias de Compras e Materiais
– De acordo com Wright et al.(2000), as empresas
que utilizam a estratégia de nicho-custos baixos,
enfatizando as compras com o menor custo
possível.
– As que utilizam a estratégia de nicho-diferenciação
ou a de diferenciação valorizam insumos de alta
qualidade, mesmo que eles custem mais caro que
outras alternativas.
– Vale ressaltar que a função de compras é o primeiro
passo do processo de administração de materiais
OBJETIVOS FUNCIONAIS
• Wright et al, afirmam ainda que a última
tendência em administração de materiais, o
sistema de estoque just-in-time(JIT) – sistema
popularizado pelos japoneses, em que o
fornecedores entregam peças no momento
exato em que elas tornam-se necessárias para
o processo de produção da organização
compradora.
OBJETIVOS FUNCIONAIS
• Objetivos e Estratégias de Pesquisa e
Desenvolvimento.
– A área de pesquisa e desenvolvimento(P&D) atua
em duas frentes: de produtos/serviços e de
processos.
– As unidades de negócios que competem com a
estratégia de nicho-custos baixos ou com a de
custos baixos enfatizam P&D de processos no
intuito de reduzir seus custos operacionais.
OBJETIVOS FUNCIONAIS
– As que utilizam a estratégia de nicho-custo
baixo/diferenciação, a de custo baixosdiferenciação ou estratégias múltiplas enfatizam
ao mesmo tempo os dois tipos de P&D.
– As inovações em processos, por exemplo, podem
ser tecnologicamente sofisticada demais para que
possam ser implementadas com eficácia, ou
podem não ser utilizadas.
– Já
com
relação
às
inovações
em
produtos/serviços, observa-se que, uma vez
lançados, novos produtos ou serviços podem
encontrar pouca demanda de mercado.
OBJETIVOS FUNCIONAIS
– Assim sendo, as ações estratégicas do setor de
pesquisa e desenvolvimento devem estar afinadas
com a filosofia da empresa no que se refere à
agressividade no mercado.
– Somente um em cada sete novos produtos
criados é efetivamente lançado no mercado e
cerca de 35% dos novos produtos lançados
fracassam.
– Outra estratégia que pode ser desenvolvida nesse
setor da empresa é a imitação, com ou sem
melhoria.
OBJETIVOS FUNCIONAIS
– Nesse caso, o setor de pesquisa e
desenvolvimento da empresa usa como estratégia
a cópia os produtos lançados pelos concorrentes
e, se possível desenvolve melhorias.
– Essa estratégia foi, anos, a preferida na indústria
Japonesa, que se destacou por copiar a tecnologia
norte-americana e desenvolver melhorias para
diminuir custos com operações e aumentar a
qualidade, melhorando significativamente sua
posição competitiva.
OBJETIVOS FUNCIONAIS
• Por fim, vale enfatizar, como Peter
Drucker(1970), “a importância tanto de P&D
de processos quanto de P&D de produtos”.
Ele insiste em dizer que as empresas
japonesas “abandonam” seus novos produtos
assim que eles chegam ao mercado. “Essa
decisão de minimizar o ciclo de vida de cada
produto força os japoneses a desenvolver
outro imediatamente para substituir os que
estão atualmente no mercado”. Wright et
al.,2000)
OBJETIVO FUNCIONAIS
• Objetivos e Estratégias Operação/Produção.
– As decisões estratégicas das empresas, quando se
trata de processo de produção, se relacionam ao
planejamento da utilização da capacidade
instalada.
– Outro fator estratégico importante a ser
considerado é a estrutura e controle dos custos
industriais. Cada um desses tópicos representa a
possibilidade de se obter vantagens mais
competitivas no mercado.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• A utilização da capacidade instalada é fator
estratégico
essencial
no
ganho
de
produtividade da organização, quando os
processos produtivos são elaborados e
estruturados de forma planejada e adequada
às necessidades da empresa e dos clientes.
• As empresas que operam com a utilização
plena de sua capacidade podem diminuir
desperdícios e repassar aos consumidores os
produtos com maior qualidade e com
menores preços
OBJETIVO FUNCIONAIS
• Outro fator é considerar é que o ganho de
produtividade pode ser obtido com a
utilização de modernas técnicas de produção.
• Principalmente aquelas baseadas em modelos
japonesaes de manufatura, como o kanban, o
kaizaen e o just-in-time, essenciais para o
melhor desempenho das indústrias modernas.
• Essas técnicas, aliadas ao desenvolvimento
tecnológico, que permite maior capacidade
produtiva, fazem que as empresas consigam
vantagens significativas
OBJETIVO FUNCIONAIS
• A aliança com os fornecedores de matériaprima também passou a ser considerada fator
estratégico da produção nas empresas
modernas.
• Aquelas que conseguem sensibilizar seus
parceiros comerciais sobre a importância de
buscar insumos de maior qualidade, e com
menor preço, obtém vantagens significativas
para fabricar seus produtos com qualidade
garantida.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• Fator essencial para a sobrevivência no
mercado, com reduzido tempo de produção e
entrega e, ainda, diminuição da necessidade
de estoques de segurança.
• Vale salientar ainda que uma das principais
considerações de qualquer estratégia de
administração de produção/operações é a
qualidade dos produtos ou serviços.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• As empresas que já agregaram qualidade à
própria produção, e podem abrir mão da
inspeção sistematizada, são capazes de
incrementar a produtividade e também a
lucratividade(Wright et al., 2000).
OBJETIVO FUNCIONAIS
• OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
• Embora a dinâmica organizacional e a
satisfação do processo de planejamento
estratégico variem muito entre as empresas, o
processo quase invariavelmente culmina na
projeção de resultados financeiros, criando
valor para o acionista.
• De acordo com Rappaport(1998), a
abordagem do planejamento estratégico com
base no valor para o acionista envolve as
seguintes etapas:
OBJETIVO FUNCIONAIS
– Estimativa do menor tempo possível para o retorno
operacional gerar aumento nas vendas e para criar
valor para os acionistas.
– A Comparação das taxas mínimas aceitáveis de
retorno.
– A estimativa de contribuição(valor) para o acionista e
de estratégias alternativas tanto corporativa como as
unidades de negócio.
– Avaliação do plano corporativo.
– A autoavaliação financeira das unidades de negócios e
em nível corporativo
OBJETIVO FUNCIONAIS
• Segundo certo(1993), os especialistas financeiros são
responsáveis pela previsão e pelo planejamento das
finanças, pela avaliação de propostas de
investimento, pela garantia de acesso ao capital
externo e pelo controle de capital.
• Assim as estratégias financeiras dizem respeito,
essencialmente, às decisões acerca das melhores
formas de captação de recursos junto ao mercado,
de como investir esses recursos para melhorar a
organização, na obtenção de lucro suficiente para
seu desenvolvimento e garantia de retorno do
capital investido.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• A função de finanças, de acordo com Wright et
al.(2000), abrange não só a administração do caixa,
como também a utilização do crédito e das decisões
sobre os investimentos de capital.
• Uma empresa recorre a empréstimos de fundos
quando as decisões estratégicas exigem dinheiro
acima do que pode ser gerado por suas operações.
As decisões de investimento de capital a longo prazo
focalizam a a locação de recursos e, assim ligam-se
de forma óbvia às estratégias no âmbito empresarial
e no de negócio.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• As decisões de investimento de capital a longo prazo
focalizam a alocação de recursos e, assim, ligam-se
de forma óbvia às estratégias no âmbito empresarial
e no de negócio.
• Ás unidades de negócio competem estar utilizando a
estratégia financeira de acordo com as estratégias da
empresa. Se o foco está em nicho-custo baixos ou
em custos baixos, o departamento busca estratégias
com o intuito de reduzir seus custos nessa área.
OBJETIVO FUNCIONAIS
• Na prática, a empresa pode utilizar-se de uma estratégia
voltada para a geração de lucro pelos rendimentos
obtidos via volume de vendas ou por intermédio de uma
parcela maior de lucro por unidade comercializada.
• Mas a grande contribuição em termos estratégicos que
o setor financeiro das organizações pode prestar é no
controle de resultado obtido pelas estratégias e
atividades de todos os setores da empresa.
• Com as empresas voltando-se muito mais ao
atendimento das necessidades do mercado, o resultado
financeiro não é o único objetivo a ser perserguido
OBJETIVO FUNCIONAIS
• OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING
- Quando a empresa está voltada ao mercado, ela
busca vantagens competitivas para poder crescer
e se perpetuar.
- A atenção, cada vez maior, às necessidades dos
seus clientes, aponta para a importância que o
departamento de marketing possui na relação
empresa-cliente-mercado.
– Há duas ideias muito frequentes,
equivocadas, sobre o marketing, a saber:
porém
• Marketing é vender: Essa visão de que marketing e
vendas são a mesma coisa é o tipo mais comum de
equívoco, tanto por parte do público em geral, como
também de muitos profissionais da área administrativa.
No entanto, o marketing abrange muito mais do que
vendas. A tarefa de marketing é descobrir as
necessidades não atendidas e fornecer soluções
satisfatórias para essas necessidades..
• Marketing é, acima de tudo, um departamento. Essa
visão é limitada e considera o marketing, em essência,
apenas um dos departamento da empresa. Se as
atividades e o trabalho de marketing se localizassem
apenas nesse departamento, a empresa acabaria muito
mal. Conforme Kotler(1999), David Packard,
cofundador da Hewlett-Packard, afirmou com muita
sabedoria: “o marketing é importante demais para ficar
por conta apenas do departamento de marketing.”.
– Se uma empresa desempenha as mesmas
atividades que seus concorrentes, simplesmente
um pouco melhor, ela não tem, de fato, uma
estratégia, apenas é mais eficaz em termos
operacionais.
– No entanto, ser operacionalmente excelente não
é o mesmo que ter uma estratégia robusta: uma
empresa tem uma estratégia robusta quando tem
pontos fortes que a diferenciam da estratégia dos
concorrentes. (Porter, 1992; Kotler, 1999)
– Vê-se que é de suma importância a elaboração de
um plano de marketing para a empresa e para
cada uma das principais áreas de ação, implicando
em seis tipos de planos:
– Planos de marketing da marca;
– Por Categoria de produto;
– Para novos Produtos;
– Por segmento de mercado;
– Por mercado geográfico e por cliente
• Vale observar ainda que, segundo Kotler(1999), todo
plano de marketing deve ser simples e direto,
devendo conter as seções descritas a seguir:
– Análise situacional. Inclui quatro componentes: uma
descrição da situação atual do produto; uma análise
SWOT.
– Objetivos e metas de marketing: Devem-se
estabelecer os objetivos mais amplos a serem
alcançados no período seguinte, tais como aumentar
a margem de lucro, a participação de mercado e a
satisfação do cliente.
– Estratégia de marketing: A estratégia deve estar
preparada para atingir as metas da empresa,
podendo ser descrita em seis linha:
•
•
•
•
•
•
Mercado-alvo:
Posicionamento central:
Posicionamento de preço:
Proposta total do valor:
Estratégia de distribuição e:
Estratégia de comunicação:
– Plano de ação de marketing
– Controle de marketing:
– De acordo com GAJ(1995), os especialistas em
marketing se concentram na determinação dos
mercados apropriado para as ofertas dos
produtos e no desenvolvimento do mix de
marketing efetivo, que inclui quatro elementos:
preço, produto, promoção e distribuição.
– Com relação ao preço, em um primeiro momento,
pode-se até entender que a formulação de preço
de uma empresa é função do departamento
financeiro. Em tempos passados, a concepção era
verdadeira, mas, em função do alto grau de
concorrência apresentado na maioria dos
produtos e serviços disponibilizados aos
consumidores, a formulação de preços passou a
constar com uma função de marketing.
– Quanto ao elemento produto, cabe ao setor de
marketing definir, estrategicamente, a condição
de qualidade e utilidade dos produtos da
organização, além de definir como os
consumidores vão distinguir sua utilidade.
– Também é essencial a determinação estratégica
de quais os mercados a serem atingidos por uma
determinada linha de produtos e quais são os
segmentos de mercado que fazem parte do
interesse da empresa.
– A definição de quais produtos deverão ser
retirados do mercado e em que época, qual a
aceitação dos consumidores por determinadas
linhas ou, ainda, qual o grau de satisfação dos
clientes em relação aos produtos da empresa e
aos serviços prestados por ela são funções
estratégicas do departamento de marketing das
organizações.
– A comunicação eficiente com o consumidor pode
ser fator fundamental para o desenvolvimento da
empresa.
• OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS
HUMANOS
– A principais atividades na administração de
recursos humanos são o planejamento de
necessidade futuras de recursos humanos, o
recrutamento de funcionários, a atribuição de
cargos e compensações, as avaliações de
desempenho, o desenvolvimento eficiente das
qualidades pessoais necessárias e a melhoria do
ambiente de trabalho.
– Conforme Wright et al(2000), em termos gerais, o
objetivo do RH é formar uma força de trabalho
que possibilite à organização atingir seus
objetivos. Além disso, essa função pode facilitar o
desenvolvimento e a utilização das competências
organizacionais.
– A gestão de pessoas tem um papel essencial na
geração de competências da empresa.
– São as pessoas que, mediante seu trabalho,
enriquecem o patrimônio de conhecimento e
ferramentas da empresa:
– São elas que enxergam novas oportunidades
– Desenvolvem novos processos.
– Criam novos produtos para a companhia e
entregam seus serviços.
– Pessoas motivadas e sintonizadas com os objetivos
do negócio fazem a diferença para a execução bem
sucedida das estratégias empresariais.
– É importante observar que organizações eficazes
administram sua função de recursos humanos de
modo a manter uma força de trabalho forte e
competitiva.
– Portanto, a fim de atingir seus objetivos,
organização deve não somente formular,
também
implementar
efetivamente
estratégias. Se uma dessas tarefas for
realizada, é provável que o resultado seja
falha na estratégia global.
uma
mas
suas
mal
uma
• OBJETIVO E ESTRATÉGIAS DE SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES.
– Um sistema de informações bem projetado pode
trazer benefícios para todas as áreas funcionais de
uma unidade de negócio.
– Um sistema computadorizado de apoio a tomadas
de decisões pode permitir que cada área funcional
acesse as informações de que necessita e também
que se comunique eletronicamente com os outros
departamentos funcionais, assim, a coordenação
interdepartamental.
• OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
– Um sistema de informações bem projetado pode
trazer benefícios para todas as áreas funcionais de
uma unidade de negócio.
– Um sistema computadorizado de apoio a tomadas
de decisões pode permitir que cada área funcional
acesses as informações que necessita e também
que se comunique eletronicamente com outros
departamentos funcionais.
• Porém em virtude das rápidas mudanças na
tecnologia de informações, algumas empresas
estão, cada vez mais, terceirizando esses
sistemas. Muitas vezes em função da
necessidade de atualizações.