DSECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I – 2008.
Cap PM Marcel Lacerda Soffner – 5ª EM/PM.
São Paulo
2008
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I – 2008.
“COMUNICAÇÃO SOCIAL – PORTA-VOZ:
RESULTADOS E CARÊNCIAS A PARTIR DA
IMPLANTAÇÃO NA PMESP”
Cap PM Marcel Lacerda Soffner – 5ª EM/PM.
Monografia de conclusão de curso, sob
orientação do Professor Doutor Luiz Alberto
de
Farias
–
Professor
da
Comunicação e Artes da USP.
São Paulo
2008
Escola
de
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I – 2008.
“COMUNICAÇÃO SOCIAL – PORTA-VOZ:
RESULTADOS E CARÊNCIAS A PARTIR DA
IMPLANTAÇÃO NA PMESP”
Cap PM Marcel Lacerda Soffner – 5ª EM/PM.
Banca Examinadora:
Cel Res PM Paulo Regis Salgado
Presidente.
Ten Cel PM Luiz Dias Filho
2º Membro.
Professor Benedito de Lima.
3º Membro.
São Paulo, 06 de outubro de 2008.
Dedicatória
A minha esposa, Sônia Maria Reis Soffner, e aos
meus filhos, Victoria e Riccardo, por minha ausência
durante a confecção deste trabalho.
Aos
meus
pais,
Sebastião
e
Marisa
por
possibilitarem mais uma etapa no meu aperfeiçoamento.
Aos meus irmãos Christine, Patrícia, Rodrigo e
familiares,
pelo
amor,
momentos mais difíceis.
dedicação
e
incentivo
nos
Agradecimentos
A Deus, por mais esta oportunidade de evolução.
Ao Professor Doutor Luiz Alberto de Farias, pelas
sábias orientações nos momentos de dúvida.
Aos Oficiais, Praças e Funcionários Civis da 5ª
Seção do Estado Maior da Polícia Militar do Estado de
São Paulo, pelo apoio na elaboração desta obra.
Ao Comando do CAES, Instrutores, Professores e
demais integrantes dessa digna casa de ensino, pelos
conhecimentos que foram transmitidos.
Epígrafe
SÓ DEPENDE DE NÓS...
"Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer
antes que o relógio marque meia noite. É minha função
escolher que tipo de dia vou ter hoje.
Posso reclamar porque está chovendo ou agradecer
às águas por lavarem a poluição. Posso ficar triste por
não ter dinheiro ou me sentir encorajado para administrar
minhas finanças, evitando o desperdício. Posso reclamar
sobre minha saúde ou dar graças por estar vivo.
Posso me queixar dos meus pais por não terem me
dado tudo o que eu queria ou posso ser grato por ter
nascido. Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou
agradecer por ter trabalho.
Posso sentir tédio com o
trabalho doméstico ou agradecer a Deus por ter um teto
para morar.
Posso lamentar decepções com amigos ou me
entusiasmar
com
a
possibilidade
de
fazer
novas
amizades. Se as coisas não saíram como planejei posso
ficar feliz por ter hoje para recomeçar.
O dia está na minha frente esperando para ser o que
eu quiser. E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma.
Tudo depende só de mim."
(Charles Chaplin)
RESUMO
A atividade de Porta-voz nas organizações é precedida de um processo integrado
em todas as áreas da comunicação. Na Polícia Militar do Estado de São Paulo,
implementou-se o sistema de Porta-Voz no começo do ano de 2006, como um dos
objetivos estratégicos de comunicação na PMESP, de lá para cá, não ocorreu uma
análise de como se desenvolveu a atividade, quais as necessidades, quais os
caminhos percorridos e se a Instituição adotou a melhor solução. O objetivo desta
obra é diagnosticar como está o processo, neste momento. Mostrar a doutrina e
conhecimentos científicos, através da pesquisa, na área de relações públicas e
assessoria de Imprensa, com o fito de lastrear a atividade do Oficial que exerce as
funções de Porta-voz, assim como propor soluções. Como conclusão deste tema,
percebe-se que há necessidade, após o levantamento realizado, de se aperfeiçoar
as atividades de comunicação social, com Porta-vozes na Instituição, com o intuito
de melhorar a capacidade técnica e difundir as práticas e processos junto ao efetivo
da PMESP.
Palavras chaves: PORTA-VOZ; MEDIA TRAINING; POLÍCIA MILITAR DO ESTADO
DE SÃO PAULO; RELAÇÕES PÚBLICAS; ASSESSORIA DE IMPRENSA.
ABSTRACT
The activity of Spokesman in the organizations is preceded of a process integrated in
all the areas of the communication. In the Military Policy of the State of São Paulo,
the system of Spokesman in the start of the year of 2006 was implemented, as one of
the strategical objectives of communication in the PMESP, since then, did not occur
an analysis of as if it developed the activity, which the necessities, which the covered
ways and if the Institution adopted the best solution. The objective of this
workmanship is to diagnosis as it is the process, at this moment. To show to the
doctrine and scientific knowledge, through the research, in the area of public
relations and assessorship of the press, I look with it of lastrear the activity of the
Officer who exerts the functions of Spokesman, as well as considering solutions. As
conclusion of this subject, one perceives that it has necessity, after the carried
through survey, of if perfecting the activities of social communication, with
Spokesmen in the Institution, intention to improve the capacity technique and to
spread out the practical ones and processes next to the cash of the PMESP
KEY WORDS: SPOKESMAN; MEDIA TRAINING; MILITARY POLICE OF THE
STATE OF SAO PAULO, PUBLIC RELATIONS, PRESS OFFICER
PREFÁCIO
A segurança das palavras
Falar sobre segurança. Falar com segurança. De modo geral, esses dois
elementos costumam gerar ansiedade para os que têm a missão de atuar como
porta-vozes de uma organização e também aos que trabalham na gestão da
comunicação pública ou privada. Imagine para os que precisam falar para grandes
veículos de comunicação sobre um tema tão delicado quanto a segurança pública.
Há muito não mais se atribuem superpoderes à imprensa, mas todos
continuamos a crer na importância da clareza que toda notícia precisa ter. Notícia é
a interpretação dos fatos, é a absorção do que se disse e até mais que isso, do que
não foi dito, mas se percebeu. Se a forma, em dadas circunstâncias, informa o
conteúdo, a modulação do que se diz e de como se transmite é essencial para a
gestão dos relacionamentos com os diversos públicos, sejam eles ligados direta ou
indiretamente às organizações às quais toque a notícia.
O mundo corporativo é demasiado complexo e alguns desses recortes
podem ser ainda mais densos. Em determinados espaços o risco de crise é
iminente. Conflitos materiais e simbólicos podem eclodir a qualquer momento. É
nessas horas que a organização precisa agir com rapidez e com certeza. A
segurança, antes citada, é algo delicado sobre o que se falar. Reza a lenda que a
má notícia é mesmo a melhor notícia, a mais desejada. Diante disso, a idéia de que
todos desejem o grotesco, o extremo como elemento de consumo, visto que a
10
Prefácio
notícia é um produto à venda, como enuncia o livro com esse título da Profa.
Cremilda Medina, fica ainda mais forte.
Não obstante a curiosidade – por vezes até mórbida – presente no ser
humano, a segurança pode, sim, falar de aspectos positivos. A recepção da boa
notícia pode ser também um resultado de construção de relacionamentos com os
diversos públicos, notadamente a imprensa. Predisposições favoráveis ou negativas
sempre existiram e continuam a influenciar as escolhas.
Colocar em debate a qualificação dos processos de relacionamento com a
mídia e propor reflexões e alternativas para essa interface é o principal mérito de
Comunicação social – porta-voz: resultados e carências a partir da implantação na
PMESP, trabalho desenvolvido no âmbito do Centro de Aperfeiçoamento e Estudos
Superiores “Cel PM Nelson Freire Terra”, em nível de pós-graduação Stricto sensu
pelo Cap. PM Marcel Lacerda Soffner, integrante da 5ª Seção do Estado Maior da
PMESP, área cuja expertise é exatamente lidar com questões comunicacionais da
Instituição paulista.
A dissertação do Cap. Soffner atende a demandas percebidas por ele e
por seus oficiais superiores, que no dia-a-dia recebem demandas tanto do interior da
Instituição, que por seu tamanho necessita da atuação de diversos porta-vozes,
quanto das mídias – locais, regionais e nacionais. O trabalho, assim, é uma espécie
de devolutiva, pois todo o tempo pauta seu desenvolvimento nas características
peculiares da PMESP.
11
Prefácio
Formada por um conjunto completo de temáticas, todas interconectadas e
muito bem orquestradas, a dissertação apresenta um amplo estudo sobre os
processos de comunicação relacionados à comunicação e à formação de portavozes. Para isso o Cap. Soffner utilizou-se da bibliografia disponível e enveredou-se
pelo campo, realizando pesquisas primárias de modo a consolidar as percepções já
existentes e pode apontar caminhos, objetivo de seu trabalho.
A competência, seriedade e dedicação do Cap. PM Marcel Lacerda
Soffner é materializada nesta obra, que agrega, inquestionavelmente. A partir de
minha vivência de duas décadas nessa temática, penso que Comunicação social –
porta-voz: resultados e carências a partir da implantação na PMESP contribuirá
significativamente para os estudos da temática nas questões da PMESP e também
agregar aos que, fora do âmbito da PM, também tenham interesses em entender
melhor os processos que compõem o denso mundo da comunicação.
LUIZ ALBERTO DE FARIAS
Professor Doutor – Orientador.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -
Usuários e tempo na internet ............................................................... 30
Figura 2 -
Tráfego em megabites por segundo em maio de 2006. ....................... 30
Figura 3 -
Programa de policiamento comunitário. ............................................... 33
Figura 4 -
Programa de rádio patrulha. ................................................................ 34
Figura 5 -
Programa de ronda escolar. ................................................................ 34
Figura 6 -
Programa de policiamento de trânsito. ................................................ 34
Figura 7 -
Programa de policiamento integrado. .................................................. 35
Figura 8 -
Programa de policiamento com apoio de motocicletas. ....................... 35
Figura 9 -
Programa de policiamento de força tática. ........................................... 35
Figura 10 - Planejamento estratégico da PMESP .................................................. 42
Figura 11 - Matéria sobre treinamento na PMESP................................................. 61
Figura 12 -
A PM e Você. Tv Comunitária (Canal 09 da Net). Quarta Feira às
17h00. Email: pmevoce@polmil.sp.gov.br ......................................................... 71
Figura 13 -
EMERGÊNCIA 190. TV Câmara (canal 13 da NET). Sexta Feira às
18h00 Email: emergencia190@polmil.sp.gov.br ................................................ 71
Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibições. .................................................. 96
Figura 15 - Matéria exibida no programa Fantástico da Rede Globo. .................... 97
Figura 16 - Comunicação de risco – Falso seqüestro. ......................................... 106
Figura 17 - Comunicação de risco – Evolução do falso seqüestro. ...................... 106
Figura 18 - Comunicação de risco em uma coletiva. ........................................... 107
Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicação de risco. ............................. 107
Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP. ......... 113
Figura 21 - Ilustrativo sobre análise swot ............................................................. 123
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 1 e 2........... 87
Gráfico 2 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 1 e 2......... 87
Gráfico 3 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 3 e 4........... 88
Gráfico 4 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 3 e 4......... 88
Gráfico 5 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 5, 6 e 7. ...... 88
Gráfico 6 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 5, 6 e 7..... 89
Gráfico 7 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 8. ............... 89
Gráfico 8 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 8. ............. 89
Gráfico 9 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 9. ............... 90
Gráfico 10 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 9. .......... 90
Gráfico 11 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 10. .......... 90
Gráfico 12 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 10. ........ 91
Gráfico 13 -
Período na função em meses......................................................... 129
Gráfico 14 -
Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na função. ..... 130
Gráfico 15 -
Freqüência de solicitação. .............................................................. 131
Gráfico 16 -
Modalidade de PV. ......................................................................... 131
Gráfico 17 -
Demanda por dias da semana ....................................................... 132
Gráfico 18 -
Não apontaram um dia específico .................................................. 133
Gráfico 19 -
Quais dos PV que já ouviram falar de Media Training. .................. 134
Gráfico 20 -
Quantidade de quem realizou treinamento na PM ......................... 135
Gráfico 21 -
Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM ............... 136
Gráfico 22 -
Oficiais P/5 na função de PV. ......................................................... 137
Gráfico 23 -
Apoio da OPM ao PV. .................................................................... 138
Gráfico 24 -
Dificuldades do PV. ........................................................................ 139
Gráfico 25 -
Avaliação da Sala de Imprensa da 5ª EM/PM. ............................... 140
Gráfico 26 -
Linha de tendência de autoavaliação sobre preparo para PV. ....... 141
Gráfico 27 -
Atitude do Oficial na função de PV ................................................. 142
Gráfico 28 -
Gradação de afinidade para a função. ........................................... 143
Gráfico 29 -
Importância da atividade de PV...................................................... 144
Gráfico 30 -
Só titulares – pergunta 2. ............................................................... 145
Prefácio
14
Gráfico 31 -
Só titulares – pergunta 3: ............................................................... 146
Gráfico 32 -
Só titulares – pergunta 4. ............................................................... 146
Gráfico 33 -
Só titulares – A análise da pergunta 4. ........................................... 147
Gráfico 34 -
Só titulares – pergunta 5. ............................................................... 148
Gráfico 35 -
Só titulares – A análise da pergunta 5. ........................................... 148
Gráfico 36 -
Só titulares – pergunta 6. ............................................................... 149
Gráfico 37 -
Só titulares – pergunta 7. ............................................................... 149
Gráfico 38 -
Só titulares – pergunta 8. ............................................................... 150
Gráfico 39 -
Só titulares – pergunta 9. ............................................................... 151
Gráfico 40 -
Só titulares – pergunta 10. ............................................................. 151
Gráfico 41 -
Só titulares – pergunta 11. ............................................................. 153
Gráfico 42 -
Só titulares – pergunta 12 .............................................................. 153
Gráfico 43 -
Só titulares – pergunta 13. ............................................................. 154
Gráfico 44 -
Só titulares – pergunta 14 .............................................................. 155
Gráfico 45 -
Só titulares – pergunta 15. ............................................................. 156
Gráfico 46 -
Só titulares – pergunta 16 .............................................................. 156
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 -
Pesquisa sobre serviço de PV nas PMs do Brasil ............................. 121
Tabela 2 -
Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa. ...................... 128
Tabela 3 -
Dias de treinamento de media training .............................................. 135
Tabela 4 -
Oficiais PV das 18 Unidades de início das atividades. ...................... 145
Tabela 5 -
Só titulares – Analise da pergunta 7. ................................................. 150
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Extrato do planejamento estratégico da PMESP, p. 25. ...................... 43
Quadro 2 -
Modelo de comunicação taylorista versus modelos de relações
públicas de Grunig e hunt. ................................................................................. 46
Quadro 3 - Modelo de relações humanas versus o modelo de relações públicas . 47
Quadro 4 - Comunicação organizacional ............................................................... 50
Quadro 5 - Diagnóstico – comparativo entre as teorias ......................................... 51
Quadro 6 - Entradas, processos e saídas de uma organização ............................ 54
Quadro 7 - Press Release de uma ocorrência policial. .......................................... 59
Quadro 8 - Blog com opinião dos internautas. ....................................................... 98
Quadro 9 - Análise SWOT ................................................................................... 124
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLA
SIGNIFICADO POR EXTENSO
1ª EM
Bol G
CCB
CorregPM
CPAmb
CPC
CPChoq
CPI
CPM
CPRv
DE
DF
DL
DP
DPCDH
DS
DTel
EM/PM
Fem
GRPAe
I-28-PM
Oficial P-5
OPM
P/5
PM
PMESP
PV
QFF
QPO
ROCAM
TIC
UOp
USP
1ª Seção do Estado Maior da PM
Boletim Geral
Comando do Corpo de Bombeiros
Corregedoria da PM
Comando de Policiamento Ambiental
Comando de Policiamento da Capital
Comando de Policiamento de Choque
Comando de Policiamento do Interior
Comando de Policiamento Metropolitano
Comando de Policiamento Rodoviário
Diretoria de Ensino
Diretoria de Finanças
Diretoria de Logística
Diretoria de Pessoal
Departamento de Polícia Comunitária e Direitos Humanos
Diretoria de Saúde
Diretoria de Telemática
Estado Maior da Polícia Militar
Feminino
Grupamento de Rádio Patrulhamento Aéreo
Instruções de número 28 da PMESP
Oficial de Comunicação Social de uma OPM.
Organização Policial Militar
Seção de Comunicação Social das OPM
Polícia Militar
Polícia Militar do Estado de São Paulo
Porta- Voz
Quadro de fixação de frota
Quadros particulares de organização
Rondas ostensivas com apoio de motocicletas
Tecnologia da Informação e Comunicação
Unidade Operacional
Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
PREFÁCIO ............................................................................................. 9
INTRODUÇÃO ..................................................................................... 22
1
COMUNICAÇÃO. UMA PREOCUPAÇÃO CORPORATIVA. ......... 25
1.1
Relações Públicas, a importância para um Porta-Voz. ................................... 27
1.1.1
Programas de Policiamento. Na gestão, a preocupação com a comunicação
integrada....................................................................................................... 32
1.2
2
Opinião Pública: Reflexões e implicações para a atividade do Porta-Voz. ..... 37
COMUNICAÇÃO. A NECESSÁRIA VISÃO ESTRATÉGICA. ........ 41
2.1
Premissa: Planejamento. ................................................................................ 41
2.2
A importância da comunicação integrada. ...................................................... 48
3
IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO. ......................................... 52
3.1
Uma visão necessária de Marketing. .............................................................. 53
3.2
Panorama, estratégias, táticas e técnicas de relacionamento com a mídia. ... 55
3.2.1
Estratégias .................................................................................................... 57
3.2.1.1
Estratégias para o relacionamento com a mídia ......................................... 59
3.2.2
Táticas para o relacionamento com a mídia ................................................. 62
3.2.3
Técnicas para o relacionamento com a mídia .............................................. 63
3.2.3.1
4
COMUNICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO. ...................................... 65
4.1
5
A figura do Porta-voz. ................................................................................. 64
Jornalismo público, breves noções: ................................................................ 68
MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIÇO DA
COMUNICAÇÃO EFICIENTE. ............................................................. 72
5.1
Media training ................................................................................................. 74
5.2
Etapas de um treinamento de mídia. .............................................................. 75
5.2.1
Conhecimento das características da Imprensa: .......................................... 76
5.2.2
O necessário no treinamento de mídia: ........................................................ 77
5.2.3
O outro lado: ................................................................................................. 79
5.2.4
O Treinamento .............................................................................................. 81
5.2.4.1
Imersão teórica: .......................................................................................... 82
5.2.4.2
Questões de ordem prática ........................................................................ 83
6
PESQUISA DE CAMPO SOBRE “MEDIA TRAINING” NA PM:.... 85
6.1
Objetivos: ........................................................................................................ 85
6.2
Metodologia: ................................................................................................... 85
6.3
Universo.......................................................................................................... 86
6.4
Amostra .......................................................................................................... 86
6.5
Resultados da pesquisa:................................................................................. 87
6.6
Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais da atividade operacional
das regiões de São José dos Campos e central da Capital paulista: ............. 91
7
CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAÇÃO DE
PROBLEMAS. ..................................................................................... 93
7.1
Crise e Imprensa. ......................................................................................... 100
7.2
Toda crise tem um alvo................................................................................. 101
7.3
Comunicação de risco. ................................................................................. 103
8
ESTUDOS DE CASOS: ................................................................109
8.1
O acidente da TAM em 1996. ....................................................................... 109
8.2
O Drama de Mário Covas. ............................................................................ 111
8.3
Quando as dimensões do fato repercutem internacionalmente. ................... 112
9
A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ ...................................................115
10 RADIOGRAFIA DO SERVIÇO DE PV NA PM. .............................123
10.1 Análise SWOT .............................................................................................. 123
11 PESQUISA DE CAMPO. ...............................................................126
11.1 Objetivos: ...................................................................................................... 126
11.2 Metodologia: ................................................................................................. 126
11.3 Universo........................................................................................................ 127
11.4 Amostra ........................................................................................................ 127
11.5 Desenvolvimento, coleta e demonstração dos dados. .................................. 128
11.5.1 Quantidade de Oficiais: .............................................................................. 128
11.5.2 Tempo na função: ....................................................................................... 129
11.5.3 Permanência da função: ............................................................................. 129
11.5.4 Freqüência: ................................................................................................. 130
11.5.5 Dia da semana e horário de maior incidência: ............................................ 132
11.5.6 Conhecimento superficial sobre media training: ......................................... 133
11.5.7 Treinamento na PM: ................................................................................... 134
11.5.8 Treinamento fora da PM: ............................................................................ 136
11.5.9 Porta-voz cumulado com a função de Oficial P/5: ...................................... 137
11.5.10 Apoio na OPM: ........................................................................................... 137
11.5.11 Dificuldade: ................................................................................................. 138
11.5.12 Apoio da 5ª Seção do Estado Maior: .......................................................... 140
11.5.13 Autoavaliação sobre o preparo do Oficial PV: ............................................ 140
11.5.14 Análise de atitude do Oficial PV ................................................................. 142
11.5.15 Afinidade:.................................................................................................... 143
11.5.16 Importância: ................................................................................................ 144
11.6 Comparativo da tabulação do questionário com os PV mais antigos (titulares e
1º eventual): .................................................................................................. 145
11.6.1 Efetivo:........................................................................................................ 145
11.6.2 Tempo na função ........................................................................................ 145
11.6.3 Permanência na função: ............................................................................. 146
11.6.4 Freqüência .................................................................................................. 146
11.6.5 Dia da semana e horário de maior incidência: ............................................ 148
11.6.6 Conhecimento superficial sobre media training. ......................................... 149
11.6.7 Treinamento na PM .................................................................................... 149
11.6.8 Treinamento fora da PM: ............................................................................ 150
11.6.9 PV e Oficial P-5. ......................................................................................... 151
11.6.10 Apoio da OPM à função: ............................................................................. 151
11.6.11 Dificuldade: ................................................................................................. 152
11.6.12 Apoio da 5ª Seção do Estado Maior ........................................................... 153
11.6.13 Auto avaliação sobre o preparo do Oficial PV: ........................................... 154
11.6.14 Análise de atitude do Oficial PV ................................................................. 155
11.6.15 Afinidade:.................................................................................................... 156
11.6.16 Importância ................................................................................................. 156
11.7 Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais que exercem a função de
Porta Voz: ..................................................................................................... 157
12 LOBBY, CONCEITOS E PRINCÍPIOS. .........................................160
13 CONSIDERAÇÕES FINAIS: .........................................................163
CONCLUSÃO .....................................................................................164
REFERÊNCIAS ...................................................................................168
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO A OFICIAIS DO CPI/1 E
CPA-M/1 SOBRE TREINAMENTO DE MÍDIA: ...................................171
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO SOBRE A ATIVIDADE DO OFICIAL
NA FUNÇÃO DE PORTA-VOZ: ..........................................................173
APÊNDICE C – ENTREVISTA – MARCELO MOREIRA: ...................182
APÊNDICE D – ENTREVISTA – RODRIGO HIDALGO: .....................184
APÊNDICE E – ENTREVISTA – CÉSAR SACHETO: ........................186
APÊNDICE F – ENTREVISTA – HÉLVIO BORELLI:..........................188
ANEXO A – DIRETRIZ QUE INSTITUIU O SERVIÇO DE PORTA-VOZ
NA PMESP: ........................................................................................190
INTRODUÇÃO
A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma Instituição complexa que
detém uma série de variáveis para cumprir seu papel constitucional e legal. Sua
imagem é de fundamental importância para sedimentação de suas funções e
atribuições perante os vários públicos de interesse.
A reputação institucional é uma meta que todas as grandes organizações,
na atualidade – sejam públicas ou particulares – buscam, incansavelmente. No caso
das últimas a fixação no mercado, no caso das primeiras, o destaque e
desempenho.
Além do trabalho que os profissionais de Relações Públicas e publicitários
desempenham, a atuação dos jornalistas corporativos e assessores de imprensa é
de fundamental importância, dentro do contexto de comunicação integrada e
estratégica. Na condução – perante a grande mídia – das informações sob o ponto
de vista de comunicação institucional, em uma crise que abale a reputação das
organizações, assim como na geração de pautas que criam matérias em grandes
veículos de comunicação, a atuação de todos nos esforços de comunicação é de
grande valia.
Na PMESP, além do trabalho desempenhado pelas Seções de
Comunicação Social, em todos os níveis, há o trabalho dos Oficiais que
desempenham a função de Porta-voz que pode ser qualquer Policial Militar que
tenha competência funcional, hierárquica ou de conhecimento sobre uma notícia,
uma matéria ou um fato jornalístico. Este policial deve ter preparo e treinamento para
falar com a mídia, com noções essenciais sobre técnicas para ser pronunciar ou dar
uma entrevista adequadamente.
A comunicação social é uma ciência que estuda a melhor forma de se
passar uma mensagem, de representar uma imagem, de levar uma notícia aos
diversos públicos de interesse, o Porta-voz exerce um papel fundamental neste
sistema.
Introdução.
23
Na PMESP, a atividade de Porta-voz está normatizada desde o início do
ano de 2006.
O problema estudado neste trabalho é a ausência de treinamento
específico aos Porta-vozes para lidar com a mídia diante de uma crise ou em uma
pauta de interesse da Instituição, aliado ao fato que o desconhecimento leva ao
temor de repressão disciplinar o que inibe a geração de mídia espontânea.
A delimitação cronológica do estudo abrange o período do início do ano
de 2006 para cá, quando entrou em vigor a norma sobre a atividade de Porta-voz na
PMESP. A delimitação espacial envolveu todas as unidades que têm Oficiais Portavozes designados.
A hipótese levantada é a de que o treinamento especializado para os
Oficiais na função de Porta-voz é essencial para a melhoria de desempenho da
Instituição perante a mídia, assim como há a possibilidade de difusão da doutrina
perante o efetivo policial militar.
O objetivo desta obra é um diagnóstico da atividade de Porta-voz na
PMESP, assim como elaboração de propostas para melhoria da função.
A justificativa para esta pesquisa é a de que o treinamento dos Oficiais
Porta-vozes e a ampliação da função em determinados locais do Estado possibilitará
a melhoria de percepção da imagem positiva da PMESP perante o público formador
de opinião.
A metodologia empregada baseia-se em pesquisas bibliográficas, sites
da Internet, questionário e visitas com a finalidade de constatar como está a
atividade de Porta-voz na PMESP.
Este trabalho foi estruturado em treze capítulos. O primeiro comenta
sucintamente a importância e a abrangência das Relações Públicas. O segundo
aborda a comunicação estratégica e integrada como fator de sucesso. O terceiro
descreve o relacionamento com a Imprensa. O quarto traz noções sobre jornalismo
público que traz similaridade com a missão das polícias. O quinto capítulo trata do
treinamento de mídia, ou media training como ferramenta para maximização de
resultados. O sexto apresenta uma pesquisa de campo em dois Grandes Comandos
Introdução.
24
da PMESP sobre media training. O sétimo aborda a questão das crises de imagem
em uma organização. O oitavo discorre sobre estudos de casos. O nono capítulo
discorre sobre a atividade do Porta-voz. O décimo traz uma radiografia do serviço de
Porta-voz com uma análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. O
décimo primeiro apresenta uma pesquisa de campo com os Oficiais Porta-vozes de
todo o Estado de São Paulo. O capítulo décimo segundo traz conceitos sobre lobby,
e finalmente as considerações finais no décimo terceiro capítulo.
Capítulo
1
COMUNICAÇÃO. UMA PREOCUPAÇÃO
CORPORATIVA.
A preocupação com a comunicação corporativa, hoje em dia, é crucial
para a sobrevivência das empresas, sejam elas da iniciativa privada ou de órgãos
públicos.
A comunicação alcançou enorme importância, uma vez que é neste
instrumento que se solidificam os relacionamentos que alicerçam o entendimento
entre duas ou mais pessoas.
Nassar (2006, p. 27) em um de seus artigos da obra – Tudo é
Comunicação, esclarece:
Na empresa, os relacionamentos são cada vez mais complexos, as
exigências são muitas e envolvem uma constelação de pessoas no
ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a
comunicação transformou-se em um diferencial gerencial e de gestão
da imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a
sobrevivência do negócio
Verifica-se que, em todas as áreas do relacionamento humano a
comunicação tem um papel de destaque.
Na Polícia Militar do Estado de São Paulo, no início da segunda metade
do Século XX, a comunicação era exercida diretamente pelo Gabinete do Comando
Geral; só após o ano de 1969, é que foi criada uma Seção específica de EstadoMaior, com atribuições de comunicação social, conforme se verifica na obra da então
Major Fem PM Maria, por ocasião da Realização do Curso Superior de Polícia,
Yamamoto (2004, p.17):
Desde 1959, em face da necessidade do incremento das relações
com a imprensa, já se desenvolviam atividades regulares de relações
públicas na Força Pública, a partir do Setor de Relações Públicas do
Gabinete do Comando Geral.
...............................................................................................................
Na Polícia Militar, a Seção de Comunicação Social (Seção de
Assuntos Civis) foi instalada em 23 de dezembro de 1969, por meio
do Decreto de criação de n. 52.332, de 22 de dezembro do mesmo
ano.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
26
Hoje, a Seção de Comunicação Social da Polícia Militar do Estado de São
Paulo, está estruturada da seguinte forma:
É chefiada por um Oficial no Posto de Tenente-Coronel PM, masculino ou
feminino, e conta com suas Subseções – chefiadas pelo Oficial no Posto de Major
PM – uma de Mídia e outra de Publicidade e Propaganda, sendo estruturadas em
Adjuntorias, que são chefiadas por Capitães ou Tenentes, sendo elas: Adjuntorias
de Grande Mídia, de Publicidade e Propaganda Gráfica, de Publicidade e
Propaganda de Rádio e TV, de Cerimonial, de Relações Públicas, de Telemática e
Banco de dados, de Planejamento, Normas e Ensino, e de Pessoal, Material e
Finanças.
A evolução faz parte da busca constante pelo aprimoramento das
atividades relacionadas com o assunto e sua importância estratégica para a
Instituição.
Farias (2008, p. 97) destaca:
A proximidade entre executivos e imprensa potencializa a divulgação
e, por isso, estratégias como encontros formais e informais são muito
valorizados e podem resultar em pautas e divulgações de grande
interesse para as empresas.
A citação acima é um exemplo de estratégia de relacionamento com a
Imprensa; entretanto, devem estar diretamente ligado e integrado nas áreas de
comunicação de uma Instituição ou Empresa. A Doutora em Ciências da
Comunicação Kunsch (2008, p. 87-88), também instrui em seu artigo sobre teorias e
estratégias de relações públicas:
“Na área de Comunicação tudo é estratégia: a ação, os públicos, o
planejamento, o processo, a avaliação, os resultados.
...............................................................................................................
A estratégia deve estar alinhada para a construção da visão do futuro
da organização; não está diretamente associada com a situação
atual, mas, sim, com os caminhos que atendam tanto aos propósitos
quanto ao ambiente da organização.
...............................................................................................................
Desta forma, para traçar as estratégias de relações públicas os
profissionais de comunicação devem compreender seu papel de
agentes e mediadores da cultura organizacional, na medida em que,
ao analisar os elementos constitutivos da organização e ao desenhar
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
27
a sua estratégia, estarão também, de certa forma, contribuindo para
a introdução de novos valores.”
Neste capítulo, abordar-se-ão, de forma resumida, as principais teorias
sobre relações públicas, o que é fundamental como alicerce para a atividade de
Porta-voz.
1.1 Relações Públicas, a importância para um Porta-Voz.
A atividade de relações públicas tem se desenvolvido nos últimos anos,
principalmente na América Latina, fruto da expansão industrial a partir da segunda
metade do Século XX, especificamente no Brasil com a vinda de várias empresas
multinacionais.
Tanto a conceituação como a função torna-se difícil sem um profundo
estudo sobre o tema para que se tenham condições de se identificar a função de
ajudar as empresas ou organizações para interagir com os diversos componentes
sociais ou políticos do ambiente que cerca uma determinada Instituição.
Existem quatro modelos de prática de relações públicas, preconizados por
Grunig e Hunt, na Década de 80, apud Ferrari (2008, p. 80-81) que dada a
importância histórica é conveniente destacá-los:
a) Modelo de agência de imprensa e divulgação: o propósito é obter
publicidade favorável para uma organização na mídia de massa.
O fluxo de comunicação é de uma mão só através de informação
exagerada;
b) Modelo de informação pública: é semelhante ao anterior, porque
é também um modelo de mão única, não se preocupa com a
retroalimentação e entende as relações públicas apenas como a
disseminação de informações;
c) Modelo assimétrico de duas mãos: mais eficaz, utiliza a pesquisa
para identificar as expectativas e opiniões dos públicos com o
intuito de induzi-los a se comportarem como a organização
espera, e
d) Modelo simétrico de duas mãos: descreve uma prática que está
baseada em pesquisas e que utiliza a comunicação para
administrar conflitos e aperfeiçoar o entendimento mútuo,
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
28
proporcionando o diálogo para obter, mediante um processo
ético, que as partes implicadas consigam seus objetivos.
O processo histórico recente em nosso País teve um papel fundamental
no aperfeiçoamento das relações públicas, uma vez que para as empresas não
bastava mais impor determinados tipos de produtos ou serviços. A participação do
time de gestão das empresas direcionava o olhar, necessariamente, à sociedade e
aos seus públicos de interesse de modo a incluí-los em todos os processos. Uma
nova tendência de transparência corporativa se instaurou, fruto do desenvolvimento
social, liberdade de expressão e informação cada vez mais disponível.
A competição internacional, aliada à necessidade das empresas
brasileiras em galgar novos postos comerciais, inclusive no mercado externo, forçouas a introduzir um novo modelo de gestão frente aos desafios dos novos tempos.
Ilustra Nassar (2007, p.24):
Diante do enfraquecimento das formas tradicionais de relações
públicas e de comunicação com o objetivo de envolver os
empregados e outros públicos, a história organizacional começou a
se afirmar como uma nova perspectiva para o reforço,
principalmente, do sentimento de pertencimento dos empregados,
como protagonistas fundamentais das realizações, dos bens, dos
serviços, e da própria sustentação dos empreendimentos.
O processo de Relações Públicas, com o incremento desta atuação, no
limiar do Século XXI, sem sombra de dúvida, foi motivado por acontecimentos
decorrentes da globalização. Vários são os públicos que interagem com as
empresas transnacionais. Nítido é o esforço destas organizações para navegarem
em novas culturas, com públicos totalmente diferentes dos países sedes. Foi-se o
tempo em que as relações públicas eram a atividade de difusão de informações
sobre uma marca, um conceito ou uma organização. Hoje é grande o esforço para o
entendimento dos públicos de interesse. A mediação entre os inúmeros
protagonistas sociais passa a ter um papel decisivo. Farias (2004, p. 65-66) contribui
com o seguinte pensamento:
Pensamos que a globalização permita que as Relações Públicas
atendam uma demanda latente (Kotler, 1996) que parte dos próprios
consumidores de produtos e serviços, bem como dos colaboradores
das organizações. As novas políticas de relacionamento, calcadas
em uma comunicação mais agressiva e de maior responsabilidade
para com a sociedade – a lei já ampara essa transformação a partir
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
29
do CDC, mas as Relações Públicas podem contribuir fortemente com
as questões culturais já citadas –, levam a uma possível demanda
plena pela oferta de produtos de RP.
Quando se propõe a falar, mesmo que resumidamente, sobre Relações
Públicas, como pressuposto teórico de um processo organizacional, impossível não
se falar de públicos.
O público para uma empresa, organização, instituição, pessoas, bens ou
serviços, tem fundamental importância. Entender quais as expectativas, quais os
anseios, o que o público espera de uma instituição tem valor relevante para que
sejam traçados planos estratégicos de sobrevivência da própria organização.
Neste Século, o acesso à informação para diferentes públicos cresceu de
forma geométrica, e o Brasil é um País que propicia, a passos largos, a inclusão
digital. Segundo o “blog” Canção Nova, o Brasil ocupa posição de destaque:1
O Brasil é o 7º país que mais evoluiu na oferta aos cidadãos de
tecnologia digital, 6 milhões deverá ser o número de assinantes de
conexão banda larga até o final de 2007, com mais de 105 milhões
de assinantes de telefones fixos e celulares. O 13º país em número
de assinantes de internet, segundo o World Information Society
Report – 2007. Um total de 14 milhões de pessoas acessam a
internet de suas residências. É o 1º colocado em tempo de
permanência de navegação, com 20h/mês. US$ 4,3 bilhões
representam a fatia do comércio eletrônico na América Latina, com
43% de participação do Brasil e 90% das transações foram pagas
com cartão de crédito, segundo a Visa
A evolução do número de assinantes deste tipo de mídia que influencia,
diretamente, a formação de opinião pública uma vez que os diversos atores e
protagonistas passam a ter um conjunto de informações com mais facilidade, de
forma imediata, com conteúdo variável e a respeito de um contexto cada vez maior
sobre as organizações, instituições – públicas ou privadas -, pessoas, bens ou
produtos.
Traz-se à baila o comentário sobre esse tipo de mídia para que se tenha
uma idéia sobre o potencial, na formação de opinião, especificamente no Brasil.
Embora, não seja uma ferramenta de difusão de massa, as políticas públicas para a
1
http://blog.cancaonova.com/redacao/2008/01/14/dados-sobre-a-internet-no-brasil/, consultado em 27 de agosto, as 13h50.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
30
inclusão social, são cada vez mais abrangentes, em todos os níveis de governo,
quer na área educacional, social ou econômica, o que possibilita a aquisição de
equipamentos, até pelas camadas menos favoráveis da população. O papel do
Estado Brasileiro neste contexto foi e é fundamental com a abertura do mercado de
informática e com a privatização das comunicações.
Na figura abaixo se observa claramente o avanço desta tecnologia:
Figura 1 - Usuários e tempo na internet
http://www.viuisso.com.br/wp-content/uploads/2008/03/ibope_internet.jpg
A próxima figura ilustra também a estrutura de distribuição de velocidade
do tráfego, na internet brasileira:
Figura 2 - Tráfego em megabites por segundo em maio de 2006.
http://blog.marciosete.com/index.php?s=seg.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
31
Vê-se que há vários públicos, mas o público virtual tem a devida
importância no cenário brasileiro na atualidade.
É uma preocupação das Relações Públicas a distinção dos detalhes que
caracterizam cada grupo de interesse para uma organização, para que seja possível
montar um plano integrado de comunicação.
A Polícia Militar tem essa preocupação, tendo em vista que lida com
diferentes públicos, e apóia a participação da comunidade acadêmica sobre
assuntos ligados à comunicação. Um exemplo disto foi o trabalho realizado por
alunas da Escola de Comunicação e Artes da USP no Curso de Comunicação Social
– Habilitação Relações Públicas, que inclusive subsidia a produção desta obra como
fonte bibliográfica2.
Goia apud Araujo e outras (2007, p. 48), esclarece que com relação aos
públicos, o importante é a busca das seguintes perguntas para o estabelecimento de
relacionamento mútuo:
Quem são os públicos?
Qual o tipo de relação?
Quais são os objetivos da relação?
Qual a temporalidade/duração da relação?
Quais as expectativas da relação por parte dos públicos e por parte
da organização?
No andamento daquele trabalho, dissertaram que os públicos de interesse
da Polícia Militar do Estado de São Paulo são o governo, o corpo de funcionários, a
Imprensa e a sociedade.
Uma das conclusões do trabalho, em função de pesquisas qualitativas e
quantitativas realizadas, de acordo com a metodologia e população amostral da
pesquisa é a seguinte:3
(87%) dos entrevistados não souberam definir com precisão quais
eram as atividades da PM. Dentre eles, (56%) têm uma imagem
negativa a respeito da imagem da PM – grupo I
2
ARAUJO VIVIAN, BARBOSA ELAINE, MOURA ISABELLE, SILVA LUCIMARA, SOUSA SILVIA, TALAVERA ALINE. Projeto
Experimental sobre a Polícia Militar do Estado de São Paulo. TCC (Curso de Comunicação Social – Escola de
Comunicação e Artes), Universidade de São Paulo, 2007, p. 48.
3
Op. Cit. Projeto Experimental sobre a Polícia Militar do Estado de São Paulo, p. 81.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
32
Entretanto, ao contrário do que constatado, embora sem uma pesquisa de
opinião desenvolvida em todo o Estado, toda a estrutura operacional desenvolvida
pela PMESP leva em consideração os diversos públicos usuários de seus serviços.
Os programas de policiamento, cada qual com a sua especificidade, dotados de
características próprias e destinados a uma atuação especial foram, no momento da
criação deles, planejados levando-se em consideração quais os públicos e
protagonistas nos cenários estudados tendo em vista a eficiência da atividade
policial. Num total de sete programas4, há uma metodologia e tecnicidade na gestão
do policiamento preventivo.
1.1.1 Programas de Policiamento. Na gestão, a preocupação com a
comunicação integrada.
A PMESP consolidou sua estratégia operacional, com base em
organização de policiamento na forma de programas voltados para objetivos
variados, todos com a mesma finalidade de atender as demandas de Segurança
Pública.
O conjunto dos programas de policiamento forma um sistema de
policiamento onde cada componente atende a um objetivo, cujo somatório cumpre a
finalidade de prover a segurança pública. Por se um sistema, nenhum programa é
irrelevante ou indiferente ao resultado final, se um funcionar bem fornece energia ao
sistema, caso contrário, retira energia. Todos recebem a mesma atenção para que
funcione bem, de forma adequada a cada realidade, o que proporciona energia ao
sistema de policiamento, com padrões de efetivo e quantidade de viaturas para cada
um dos programas.5
Interessante citar-se o conceito de policiamento comunitário que ilustra a
preocupação com os públicos de interesse:6
4
Programa de Policiamento Comunitário, de Rádiopatrulhamento 190, Escolar, de Trânsito, Integrado, com apoio de
motocicletas – ROCAM e de Força Tática.
5
(QPO), I-28-PM (Bol G 075/03 – 22ABR03), e (Bol G 010/04 – 16JAN04) assim como ao Quadro de Fixação de Frota (QFF) –
(Bol G 043/06 – 06MAR06 “I-15-PM).
6
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br, consultado em 29 de agosto de 2008, as 14h13.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
33
Conjunto de todas as ações e medidas táticas ou operacionais
voltadas à consecução dos objetivos estratégicos delineados pela
Instituição Policial-Militar, no sentido de preservar a ordem pública,
obter o nível de segurança pública desejado e aceitável, bem como
proporcionar a melhoria da qualidade de vida, levadas a efeito em
conjunto com as comunidades em que se desenvolve, por meio do
respaldo, cooperação, parceria, participação e informações nelas
angariados.
A questão da comunicação visual não foi ignorada, uma vez que não há
dissociação da identidade visual, o que confere uma unicidade na comunicação com
os públicos estratégicos da Instituição Policia Militar.
O homem tem a capacidade de conviver com os estímulos exteriores que
afetam os seus sentidos, induz no modo de pensar, de usar e de consumir. O rótulo
desempenha um papel fundamental, pois é através dele que se torna tangível um
determinado bem ou serviço. Na área pública não é diferente, o reconhecimento do
produto pelo contato traz informações sobre sua finalidade, agrega valores estéticos,
históricos, de tradição, de modernidade, de unicidade, de coesão, de luta, de
coragem, enfim de uma gama de informações para cada finalidade a que se destina.
Abaixo, estão as figuras dos sete programas de policiamento para que se
perceba a integração na comunicação visual, entre todos os programas:
Figura 3 - Programa de policiamento comunitário.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
Figura 4 - Programa de rádiopatrulha.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Figura 5 - Programa de ronda escolar.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Figura 6 - Programa de policiamento de trânsito.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
34
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
Figura 7 - Programa de policiamento integrado.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Figura 8 - Programa de policiamento com apoio de motocicletas.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Figura 9 - Programa de policiamento de força tática.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
35
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
36
Percebe-se que a comunicação deva ser integrada, em todas as áreas
que compõe as atividades de uma organização. No caso da PMESP, nota-se que há
uma identidade visual no planejamento e execução do policiamento.
Essa breve panorâmica traz à reflexão a necessidade do conhecimento
dos lastros teóricos sobre relações públicas que não podem ser olvidados pelos
Oficiais Porta-vozes para que se fortaleçam pronunciamentos capazes de reforçar a
imagem do que realmente a Polícia Militar representa.
As Relações Públicas exercem um papel fundamental no processo de
comunicação, pois, historicamente, têm início com o choque de idéias e interesses
entre a opinião pública norte-americana e empresários daquele país. Pinho (1990)
apud Farias (2004).
As participações dos colaboradores têm um respaldo fantástico na
imagem de uma organização, uma vez que reforçam a mensagem que se quer
transmitir, e a tarefa de conscientização deste público cabe às Relações Públicas
com processos capazes de identificar, mapear e propor ações que facilitem a
comunicação entre o corpo diretivo da empresa – ou no caso da PMESP o Alto
Comando – e os públicos de interesse, internos ou externos.
Por fim, oportuno esclarecer que o Oficial na função de Porta-voz, sempre
que tiver oportunidade de se manifestar, deve ter em mente o que, com muita
propriedade, nos orienta o Professor Farias (2004, p. 60):
“Missão, filosofia, objetivos, políticas sociais devem todos, ser
definidos de modo a possibilitar à organização um trabalho contínuo
rumo à concretização da definição de seu papel na sociedade.”
Quando se traz à realidade policial-militar, a citação acima evidencia uma
correspondência, ou seja, a missão constitucional da PMESP de Polícia Preventiva,
uma filosofia proativa, no relacionamento com a sociedade, gestão por programas de
policiamento, e responsabilidade social com os públicos com que se interage. O
objetivo é de sempre aperfeiçoar a legitimidade junto à população.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
37
1.2 Opinião Pública: Reflexões e implicações para a
atividade do Porta-Voz.
A opinião pública não é a mesma do Século passado, de fato, vários
foram os acontecimentos que se passaram e fizeram com que, de certa forma, os
formadores de opinião e as massas tivessem outra visão ou enxergassem com
ressalvas aquilo que lhes fossem divulgados.
Primeiramente, em função de novos modelos e “medias” em plena era da
TIC7; segundo pelas lições e históricos de episódios que afetaram a credibilidade
pública de grandes organizações, pelo fato de seus executivos terem ocultado erros,
terem negado evidências ou até mesmo terem mentido.
Alguns exemplos brasileiros:
Teste revela contaminação de moradores na zona sul de São Paulo
Treze anos após o primeiro inquérito para apurar a contaminação de
uma área da Vila Carioca, na zona sul de São Paulo, pela Shell, um
relatório da Secretaria Municipal da Saúde apontou que 73 das 198
pessoas analisadas apresentam pesticidas potencialmente
cancerígenos no organismo. O bairro tem 6.500 moradores.
No local havia uma fábrica de pesticidas da Shell, que não considera
o relatório conclusivo.
(Publicado na Folha on line as 10h52 no dia 20 de junho de 2006.)8
O Grupo Cataguazes funciona na cidade de Cataguases, Zona da
Mata (MG), e o rompimento da barragem de rejeitos da empresa, em
29 de março, causou a poluição hídrica em três Estados (MG, RJ e
ES), com os conseqüentes danos à flora e fauna da enorme área
afetada, assim como os prejuízos causados aos moradores,
principalmente as famílias que vivem da pesca.
A Cia Matarazzo de Papéis, antiga proprietária da barragem, esteve
na Lista Suja de 1986 e 1987.9
Funcionários da Schering do Brasil são os principais suspeitos de
vender pílulas falsas
O delegado Sérgio Abdalla, da Polícia Civil paulista, tem uma
convicção e muitas dúvidas na cabeça. Ele é o encarregado de
investigar quem pôs no mercado pílulas inócuas do anticoncepcional
Microvlar.
...............................................................................................................
7
8
9
Tecnologia da Informação e Comunicação.
http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u122967.shtml, consultado em 06 de setembro às 19h52.
http://amda.org.br/base/lista-suja-2003-cataguases, consultado em 06 de setembro às 19h30.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
38
Até a semana passada, a Schering atendeu 189 mulheres que
alegam ter engravidado tomando Microvlar. Delas, apenas nove
atribuíram a gravidez ao consumo de pílulas de farinha. (Publicado
na revista Época, Ed. 8, em 13 de julho de 1998.)10
Há razões para que o público esteja descontente nos vários setores em
que haja relacionamento. Especificamente, perante os Órgãos governamentais, no
Brasil, o descrédito é ainda maior em função de recentes escândalos envolvendo
políticos brasileiros, desde o impeachment do Presidente Fernando Collor até
recentes acontecimentos no cenário nacional como a saída do Ministro José Dirceu,
dos casos envolvendo os Garotinho no Governo do Rio de Janeiro e diversos outros
pelos municípios brasileiros. Mais um neologismo se incorpora no diálogo dos
brasileiros: Mensalão. É o que se depreende na citação abaixo:11
Escândalo do Mensalão ou "Esquema de compra de votos de
parlamentares" é o nome dado à maior crise política sofrida pelo
governo brasileiro do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) em
2005/2006.
O Jornalista Mario Rosa, em sua obra a Era dos escândalos (2007),
aborda dez casos de destaque e os analisa sob o enfoque dos protagonistas que
atuaram como assessores de comunicação ou Porta-Vozes. Irá se abordar com mais
profundidade aquela obra em outro capítulo, mas importante destacar alguns trechos
em que a insatisfação pública era latente e caso alguma posição técnica não fosse
adotada, talvez o desfecho tivesse sido outro. Um exemplo é a crise com o primeiro
acidente de aviões da TAM ocorrido em 31 de outubro de 1996, em que o jornalista
colheu o depoimento do Vice Presidente da Companhia, na época. Dentre várias
medidas, foi a atenção com um público de interesse: As viúvas da TAM, como
ficaram conhecidas, destaca-se um texto da obra de Rosa (2007, p. 60-61):
A questão fugiu ao controle. Surgia em seguida a associação criada
pelas “viúvas da TAM”, como ficaram conhecidas as mulheres que
tomaram a dianteira da briga judicial. A situação foi se complicando
e, em alguns casos, as famílias não haviam ainda recebido a
indenização no fim de 2002.
...............................................................................................................
Na maioria dos casos a seguradora pagava rapidamente. Em outros,
quando apareceu alguma complicação, a própria empresa pagou aos
familiares e foi discutir depois com a seguradora, naquela linha de
resolver o mais rápido possível os impasses.
10
11
http://epoca.globo.com/edic/19980713/brasil6.htm, consultado em 06 de setembro às 19h40.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Esc%C3%A2ndalo_do_mensal%C3%A3o, consultado em 06 de setembro às 19h05.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
39
Em um momento de crise a irritabilidade pública torna o contexto de risco
muito mais complexo e tende a potencializar os resultados danosos. Susskind e
Field, (1996). A preocupação com os públicos de interesse é vital para o sucesso do
empreendimento ou manutenção da reputação de um órgão público ou de uma
organização.
Há duas razões para preocupação quando não se dispensa a devida
atenção e consideração aos anseios, medos, expectativas e interesses do público
com o qual as organizações se relacionam, segundo os festejados autores acima.
Primeiro a competitividade das empresas, sejam elas de qualquer lugar
do mundo – e aí se incluem os órgãos públicos – uma vez que energias que
poderiam ser utilizadas, no desenvolvimento dos processos internos, com vista à
melhoria continua, com técnicas da administração moderna, que precisam de tempo
e capacidade intelectual, são desviadas para reverter um quadro prejudicial à
imagem e, conseqüentemente, à reputação ou para justificar um eventual passo ou
decisão importante.
A segunda, e talvez a mais importante, há uma quebra de confiança
perante a Opinião pública que atinge um dos capitais mais importantes
da
organização – a reputação. Isso diminui drasticamente a tolerância de erro, ou a
margem de complacência que a opinião pública possa ter para com a organização,
caso uma importante decisão tenha que ser adotada e não seja a mais indicada.
Aliás, a reputação da organização, instituição, líder ou produto, é uma
preocupação dos pesquisadores, acadêmicos e executivos em geral, embora haja
uma carência literária sobre o assunto. Lopes, (2006. p. 188), em seu artigo –
Avaliação em Comunicação Social – afirma:
As organizações esperam que suas diferentes áreas demonstrem os
efeitos de suas ações para o negócio. A conquista e a manutenção
de uma posição estratégica pela Comunicação Organizacional
dependem não só de planejamento, mas de avaliação sistemática de
seus programas e ações. No entanto, mensurar a contribuição dos
programas de Comunicação Organizacional tem se mostrado uma
tarefa árdua para os profissionais, pois, como característica inerente
à atividade, os seus resultados são intangíveis e de longo prazo em
sua maioria.
Comunicação. Uma preocupação corporativa.
40
De qualquer forma o importante no setor de comunicação social de uma
instituição, organização, líder ou produto deve se preocupar com o público de
interesse, e isso como se demonstrou é um fator indissociável à função de Portavoz.
Capítulo
2
COMUNICAÇÃO. A NECESSÁRIA VISÃO
ESTRATÉGICA.
No Capítulo anterior, mostrou-se a importância dos públicos para uma
organização, qual o impacto da opinião dos públicos estratégicos para a imagem de
uma organização, o que o Porta-voz deve ter em mente para direcionar seus
pronunciamentos alinhados com a imagem institucional, em consonância com os
conceitos de Relações Públicas.
Neste capítulo, abordar-se-á a visão estratégica de comunicação, e suas
peculiaridades para o setor público, o que é fundamental para quem exerce as
funções de um Porta-voz.
2.1 Premissa: Planejamento.
Em todas as áreas da atividade humana o planejamento é condição
crucial para o sucesso. Há necessidade de se saber o que se deseja e como checar
a este objetivo e de que forma atingi-lo. Nas empresas, com muito mais propriedade,
esta preocupação é pressuposto de existência.
No âmbito das organizações, e aqui se engloba empresas e órgãos
públicos, o planejamento é projetado em três níveis. O estratégico, o tático e o
operacional. O estratégico de longo prazo e de grandes decisões; o tático de curto
prazo busca soluções para problemas pontuais e alinhados com o estratégico
através de gestão eficiente e de resultados; já o operacional visa a documentação
de procedimentos e processos desencadeados em um cronograma, previamente
definido para atingir-se objetivos específicos.
Danilo Gandin apud Kunsch (2008) define planejamento como um
processo que interfere na realidade para transformá-la e construí-la com
características que se deseja para a mesma. Sua materialização se dá em
documentos visíveis, que são os planos, programas e projetos.
Comunicação. A necessária visão estratégica.
42
Kunsch (2008, p. 108) conceitua planejamento da seguinte forma:
Em termos conceituais, o planejamento deve ser entendido como um
processo técnico, racional, lógico e político – como um ato de
inteligência, em suma. Tudo isto o mostra como algo dinâmico,
complexo e abrangente, com características próprias e aplicações
concretas
Na Polícia Militar não é diferente, e a preocupação com a comunicação
está inserida no plano estratégico da Instituição12 através da valorização de ações
de Marketing.
Figura 10 - Planejamento estratégico da PMESP
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
Isto é necessário, uma vez que o planejamento de comunicação,
necessariamente, deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização,
ou da Instituição, como no caso da Polícia Militar.
12
Planejamento estratégico da PMESP – 6ª EM/PM. p. 25.
Comunicação. A necessária visão estratégica.
43
As ações, da Instituição, na área de comunicação, estão elencadas no
item 4.3.5 do planejamento acima citado, cujo quadro aqui se reproduz:
Quadro 1 - Extrato do planejamento estratégico da PMESP, p. 25.
http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
O item i do quadro acima diz o seguinte:
Potencializar a atividade de comunicação social para a inserção da
imagem da PM junto aos órgãos de imprensa (escrita, falada e
televisiva, internet) de modo a divulgar os bons projetos
desenvolvidos de modo a construir uma visão do que é certo,
contrapondo-se ao errado, justamente para criar na população e
consolidar nossa posição de instituição legalista e de gestão
moderna da Segurança Pública.
A análise dos cenários é de suma importância para o planejamento
estratégico de comunicações em uma organização.
O mapeamento e estudo do ambiente externo e interno possibilitarão um
diagnóstico da situação e a necessária revisão de processos com o intuito de atingir
o propugnado pelo planejamento estratégico geral da Instituição, ou até mesmo se
propor melhorias para o desenvolvimento contínuo das ações estratégicas em
comunicação.
Comunicação. A necessária visão estratégica.
44
A técnica chamada de swot, – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades
e ameaças – é ideal para o diagnóstico dos cenários com o fito de traçar novos
objetivos e novas ações.
Particularmente, mais a frente, se encontrará a matriz swot na atividade
específica de Porta-voz, atualmente em vigor na PMESP.
A participação de todos os colaboradores nos desafios estratégicos de
uma instituição é crucial para a consecução dos objetivos e é fruto da evolução
deste planejamento. A grande questão é de que forma que se obtém o engajamento
espontâneo de todos os níveis em uma organização.
Estudos idealizados por Ansoff (1981 e 1993) e Mintzberg (2000 e 2004)
apud Kunsch (2008) afirmam a premência da participação e envolvimento de todos
os colaboradores de uma organização para que o planejamento estratégico seja
efetivamente implementado. Aliás, o que são as organizações sem o engajamento e
empreendedorismo de seus integrantes? Para que isto ocorra há necessidade de
mudança de atitude, em todos os níveis, com quebra de paradigmas, treinamento,
comunicação interna, e adoção e fixação de novos valores, ou reforços positivos de
outros já existentes, para que haja uma cultura organizacional alinhada com a
estratégia da organização.
A ação é a palavra chave, diante do planejamento idealizado e
documentado. Isto é necessário sob pena de se ter gasto tempo, recursos e
energias sem a contrapartida da mudança e ter-se como resultado somente um
emaranhado de papéis e informações arquivadas. O comprometimento deve ser
constantemente valorizado e comum com as decisões tomadas para que se anulem
as ameaças externas e se consiga neutralizar as fraquezas internas.
Neste contexto, importante citar a obra de Nassar (2007) onde aborda a
questão das Relações Públicas e das relações humanas. O autor traz uma
comparação entre os modelos clássicos de administração, passando por TAYLOR E
FAIOL, onde é marcante o desenho piramidal, a divisão de trabalhos e a autoridade
de quadros. Naqueles modelos a prática de relações públicas era impeditiva até
mesmo em função da clássica divisão de trabalhos e visão compartilhada das
45
Comunicação. A necessária visão estratégica.
atividades sem uma visão abrangente do todo organizacional, de seus valores, de
sua visão e de sua missão.
A humanização do ambiente interno das organizações, ao longo do
Século XX, contribuiu para o aprimoramento das Relações Públicas e favorecimento
tanto da comunicação institucional como na comunicação interna o que propiciou
significativo comprometimento dos colaboradores em uma organização.
A busca constante das relações humanas, no ambiente organizacional, é
demonstrada na história das Relações Públicas através de pesquisas e fatos
registrados e superaram visão de mero controle de pessoas, que é mais dispendioso
uma vez que não há a preocupação de desenvolvimento do capital humano. Não
que o controle não seja fundamental, mas a participação espontânea dos integrantes
de uma organização através de técnicas de relacionamento humano modernas só
acelera o sucesso pretendido pelo planejamento estratégico.
Nassar (2007, p. 54) afirma que:
É neste ambiente social, organizacional e profissional que, nos
últimos anos, a importância das relações públicas tem crescido e se
afirmado principalmente como função gestora das habilidades
humanas, com destaque para a de relacionamento e de
comunicação, nos níveis interpessoal, organizacional e tecnológico.
No ambiente da organização, a cultura de Relações Públicas como
filosofia e dinâmica, em busca do aperfeiçoamento da interação social – Andrade
(1965, p. 36) apud Nassar (2007, p.55) – se fundamenta para que haja um processo
contínuo
para
possibilitar
o
engajamento
espontâneo
dos
colaboradores,
funcionários ou servidores, aos objetivos estratégicos.
Importante para o entendimento, inclusive do Oficial na função de Portavoz, das comparações entre os processos de comunicação de base taylorista e da
escola de relações humanas com o modelo de relações públicas assimétrico de uma
e duas mãos identificado por Grunig e Hunt (1984, p. 83-89) publicado pelo autor
acima.
Abaixo se reproduz os dois quadros para que seja possível uma
comparação entre eles:
46
Comunicação. A necessária visão estratégica.
Modelos
COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA TAYLORISTA
Princípios
Emissor
Desenvolver
Administração
Mensagens
de
relações
Veículos
Receptor
Ordens de
Fichas de
Passivo, não se
Modelo de
trabalho.
instruções
comunica
assessoria de
de serviços.
horizontalmente.
Imprensa ou
fluxo
Chefia
Homem visto
Promover uma
descendente,
imediata.
apenas como
seleção
seguindo o
força de
científica dos
organograma.
trabalho
uma verdadeira
e fluxos
ciência do
Mensagens em
trabalho.
de divulgação
trabalhadores.
Mensagens
Imprensa /
sem
Incentivo por
científica e o
preocupações
intermédio de
desenvolvimento
de ordem
prêmios de
do trabalhador.
retórica.
produção pela
propaganda
execução
(da fonte para
harmoniosa
o receptor)
única).
econômico).
educação
cooperação
de mão
Modelo de
imperativas,
Unidimensional
(assimétrico
(homem
Promover a
Promover a
públicas
eficiente.
(é um modelo
de mão
única, em
que não há
troca de
informações).
entre a
administração e
os
trabalhadores.
Quadro 2 - Modelo de comunicação taylorista versus modelos de relações públicas
de Grunig e hunt.
NASSAR (2007, p. 52)
A seguir, o quadro comparativo:
47
Comunicação. A necessária visão estratégica.
Modelos
MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS
Princípios
Emissor
Trabalho em
Administração.
equipe.
Chefias: a sua
Carisma das
autoridade
chefias.
tem como
Mensagens
relações
Veículos
Receptor
A organização
Mídias
É consultado.
trabalha o
diversificadas,
e fluxos
consenso e
um bom
ambiente.
entre elas
jornais e
revistas.
base sua
Uso de
pesquisa
(ambiente
organizacional,
por exemplo).
públicas
Modelo
assimétrico
As suas
respostas
de duas
mãos.
aperfeiçoam o
processo de
personalidade
Envolvimento
Educação
e sua
e motivação
corporativa e
capacidade de
da força de
cursos (a
liderar e
trabalho.
importância
animar a sua
equipe.
de
da formação
Fluxo
na empresa).
descendente e
decisão.
O trabalhador é
visto no
contexto social
(“homem
social”).
ascendente
(feedback).
É incentivado
não só por
prêmios
econômicos,
mas também
por fatores
como
reconhecimento,
orgulho pelo
local de
trabalho, chefias
interessadas
pelo
desempenho
dos
subordinados
etc.
Quadro 3 - Modelo de relações humanas versus o modelo de relações públicas
NASSAR (2007, p. 56)
Comunicação. A necessária visão estratégica.
48
Portanto, no planejamento estratégico da comunicação, o componente
humano não pode ser olvidado e as formas do engajamento espontâneo do público
interno que se processarão serão vitais para o sucesso do empreendimento.
A fim de ilustrar a importância do público interno no sucesso do
planejamento estratégico, vale lembra o artigo “A estratégia está longe do olho do
patrão” de Nassar (2006); nele, o autor narra matéria radiofônica veiculada pela
Rádio Bandeirantes no programa “Bandeirantes vai às compras” e confrontava duas
gigantes da cosmética: A AVON e a NATURA. Dentre a narrativa, a apresentadora
resolveu ligar para o SAC da Natura. Este, sem dúvida foi um momento crítico, pois
aquele era o momento, o grande momento de ser colocada à prova a reputação da
empresa em um programa ao vivo. Diz o autor em seu artigo “O telefone da Natura
tocou e foi prontamente atendido por uma simpática Soraia, que, com segurança e
naturalidade, deu todas as informações pedidas pela exigente e fictícia
consumidora”
Percebe-se que apesar dos esforços do planejamento da comunicação
estratégia, a atuação de todos em consonância com os objetivos da organização é
fundamental para que o sucesso seja atingido, mas com trabalho de todos em suas
respectivas áreas de atuação.
2.2 A importância da comunicação integrada.
Para que a visibilidade da imagem organizacional tenha uma projeção
eficiente é necessário, como se viu, um planejamento estratégico de comunicação,
mas também procedimentos que uniformizem todos os signos representativos com o
intuito de proporcionar uma unicidade de visual a fim de refletir todo o conceito de
existência da organização.
Com o avanço da administração moderna, o conceito da atividade de
produção mudou, pois os públicos mudaram. Não há mais conformidade na relação
existente entre uma organização e seus públicos alvos, no pressuposto de que o
produto, bem ou serviço sejam ditados pelo fornecedor em detrimento dos interesses
ou anseios de seus consumidores.
Comunicação. A necessária visão estratégica.
49
Na comunicação também este panorâmica mudou. Antes, cada
departamento, divisão ou subunidade de cada empresa, órgão público ou instituição
tinha uma vida autônoma divorciada, às vezes, dos objetivos estratégicos do todo
que pertenciam. A parte tinha mais importância que o todo. Isto acarretava falta de
credibilidade, de visão de integração, de divergência perante seus públicos, o que
necessariamente afetava a competitividade ou – na falta de concorrência –
insatisfação e apatia nos respectivos clientes.
Hoje, quem insiste naquele quadro está condenado a ser engolido pela
concorrência ou não ter a devida projeção, mesmo que os processos internos sejam
eficientes.
Para mudar o quadro acima, várias organizações têm se utilizado de
profissionais que dominam uma visão de conjunto, ampla e abrangente. Como se viu
a simples intenção assimétrica de produção e distribuição de informações não
resolve o problema. A questão engloba nuances diferentes, e dimensões que
passam interdisciplinarmente por todos os departamentos e órgãos das instituições e
sofrem influências internas e externas de naturezas políticas, econômicas, sociais,
culturais e tecnológicas.
A Professora Margarida Kunsch (2008, p. 113), define Comunicação
Organizacional Integrada como o conjunto da Comunicação Administrativa, Interna,
Institucional e Mercadológica, pois permite vislumbrar toda a gama de complexidade
inerente à empresa, como a importância do espectro da comunicação humana, dos
relacionamentos interpessoais até o nível estratégico desta área de atividade.
Cabe destacar para a importância do tema o que é ensinado por Kunsch
(2008, p. 115):
A Comunicação Organizacional, nessa perspectiva abrangente, é por
si só complexa. Neste sentido a área da Comunicação deixa de ter
uma função meramente tática e passa a ser considerada estratégica.
Isto é, ela precisa agregar valor às organizações. Ou seja, deve
ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na
consecução dos objetivos globais, na fixação pública dos seus
valores e nas ações para atingir seu ideário de visão no contexto de
uma visão de mundo, sob a égide dos princípios éticos.
50
Comunicação. A necessária visão estratégica.
O Porta-voz tem de ter uma visão ampla, pois está contido no processo
estratégico de uma organização e representa, em última análise, a imagem, a fala da
organização que representa. O quadro abaixo, idealizado pela Acadêmica ora citada
ilustra o panorama que deve ser conhecido pelo profissional que representa a
organização junto à Mídia.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA
Relações Públicas
Comunicação Interna
Marketing
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
INSTITUCIONAL
ADMINISTRATIVA
MERCADOLÓGICA
Marketing social
Processo comunicativo
Publicidade
Marketing cultural
Fluxos informativos
Promoção de vendas
Jornalismo empresarial
Redes formais e informais
Feira e exposições
Assessoria de Imprensa
Barreiras
Marketing direto
Identidade corporativa
Mídias internas
Merchandising
Imagem corporativa
Venda pessoal
Editoração multimídia
Publicidade institucional
O MIX DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Quadro 4 - Comunicação organizacional
Fonte: Margarida M Krohling Kunsh
Não é foco deste trabalho as ações e caminhos para se efetuar um
planejamento estratégico, mas importante destacar a teoria apreciativa de
Cooperrider e Srivastva apud Kunsch (2008) para conhecimento dos Oficiais que
exercem a função de Porta-voz.
51
Comunicação. A necessária visão estratégica.
Segundo os autores é uma forma inovadora de desenvolver um plano
estratégico de comunicação ou outro da mesma natureza pelo fato de não visualizar
os problemas, com metodologia estritamente ríspida e intolerante e sim de uma
forma edificante. Varona apud Kunsch (2008) mostra as diferenças entre as duas
teorias, a tradicional e a apreciativa de forma esquemática no quadro abaixo:
Método tradicional
Teoria apreciativa
Identificação de problemas
Descobrir o melhor que existe
Análise de causas
Imaginar o que poder chegar a ser
Plano de ação (tratamentos)
Construir o que deveria ser
Planejamento básico
Planejamento básico
Uma organização é um problema que
Uma organização é um livro aberto que
tem ser solucionado
está por ser escrito
Quadro 5 - Diagnóstico – comparativo entre as teorias
Fonte: Varona (2004, p 20)
O importante nestas breves explanações é a noção que o Oficial que
desempenha as funções de Porta-voz deva ter sobre os assuntos inerentes à
comunicação na Instituição Policial Militar.
O Porta-voz não é um ser isolado ilhado em um feudo sem que haja uma
inter-relação com o todo institucional. Também não é uma mera engrenagem de um
sistema mecanizado, robotizado ou automatizado.
Este agente de difusão e solidificação de imagem institucional deve ter
perspicácia para percepção da importância de sua atuação para a imagem da
PMESP, não somente pelos pronunciamentos, mas pela participação conjunta com
todos os integrantes da Instituição – pois todos são responsáveis pela imagem – e
também, especificamente, com aqueles que estejam diretamente ligados com a
questão de comunicação.
Capítulo
3
IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO.
A Imprensa é um instrumento a serviço da democracia. Nos dias de hoje é
inadmissível conviver sem a Imprensa. Ela informa, orienta, debate, opina, educa,
traz pontos de vista divergente, presta serviços entre outras grandes finalidades. É
bem verdade que há tendências nos meios de comunicação que ora priorizam a
agilidade, a ética, independência editorial, ora a eficiência em detrimento de outros
valores.
O Estado brasileiro passou por uma grande transformação no fim do
Século passado. O mundo hoje vive num ritmo nunca visto, pelo fato do
desenvolvimento de novas tecnologias que facilitaram a comunicação. O Brasil
passou por profundas reformas políticas, sociais, para se alinhar com a tendência
mundial, e dentre elas a participação popular nas diretrizes governamentais, através
do efetivo exercício da cidadania, seja através de plebiscitos, referendos, ou de
governança participativa.
Nesse contexto, a Imprensa passa a ter um papel fundamental como
instrumento que facilita a comunicação entre o cidadão e o Estado. A opinião pública
se fortalece, a massa crítica torna-se mais consciente sobre a importância da
participação através do exercício da cidadania.
Oportuna a citação de Eid apud Yamamoto (2004, p. 34)
“É imprescindível fornecer à imprensa informações com conteúdo útil
e desejado pelo cidadão, pela sociedade ou por segmentos
específicos. A assessoria de imprensa que não se pautar por essa
premissa básica terá sérias dificuldades para conquistar o interesse e
respeito da mídia jornalística. Portanto, enfrentará obstáculos quase
intransponíveis para tornar o órgão que representa fonte recorrente
para jornalistas e obter espaços para divulgação”
Neste capítulo irá se abordar as questões relativas ao relacionamento das
organizações com a Imprensa, com ênfase ao setor público, e a inserção do Portavoz neste contexto, objeto deste trabalho.
Imprensa. Um relacionamento.
53
3.1 Uma visão necessária de Marketing.
Faz-se necessário um breve comentário sobre a função e a finalidade do
Marketing, uma vez que a atuação da assessoria de Imprensa de uma organização
deva estar alinhada com os valores da instituição que representa. Como se viu a
comunicação não é unidirecional, impositiva.
Nos processos de melhoria contínua de empresas, organizações ou
instituições, a atividade de consolidação da marca – que sintetiza o valor e a
essência de sua existência – também passa por constante monitoramento para que
haja uma identidade, uma harmonia e que a reputação, junto à opinião pública
continue sempre em ascendência.
O Porta-voz precisa da noção dos mecanismos básicos de Marketing para
poder representar condignamente a Instituição que representa.
O Marketing é a aplicação das melhores práticas no relacionamento
empresarial de organizações e pessoas, assim como com diversos grupos humanos.
É fruto da evolução da relação mercantil entre empresas e pessoas, com foco nas
vendas, concorrência, público e mercado consumidor ou clientes. Hoje, há a busca
de um equilíbrio entre o que a empresa, órgão público ou prestador de serviço têm
de potencial e o universo de clientes disponíveis a consumirem o que for disponível.
Yanaze (2008, P.45) apresenta as condições para operação e
sobrevivência das empresas que tem como razão de existência o atendimento com
sucesso a uma demanda de bens e serviços. Guardadas as devidas peculiaridades
de uma atividade e outra, o que o autor diz guarda porto seguro, também para uma
Instituição pública como a PMESP.
O autor defende a aplicação dos três Puts: O in, o through e o output. Da
Língua Inglesa, respectivamente, aquilo que se coloca para dentro (infra-estrutura,
por exemplo); por intermédio, por meio de (relacionamento com a comunidade), e o
resultado, o serviço, ou o produto (comunicação, policiamento, etc.).
De forma didática pode se esquematizar os puts defendidos por Yanaze
conforme se visualiza no quadro abaixo:
54
Imprensa. Um relacionamento.
FLUXOGRAMA SISTÊMICO DE UMA EMPRESA
THROUGHPUTS
INPUTS
OUTPUTS
EMPRESA
Recursos financeiros
Investimentos e capital
de giro
Processos
de produção
de compras
Produtos
Recursos humanos
Administrativos
Operacionais
Sistemas
Administrativos
Financeiros
Contábeis
Remuneração
Recursos materiais
Infra-estrutura
Equipamentos
Matéria-prima
Insumos
Embalagens
Veículos
Outros
Políticas de
Gestão
Vendas
Lucro
Relacionamento
com a comunidade
Serviços
Distribuição
Vendas
Comunicação
Policiamento13
Entrevistas14
Cultura organizacional
Informações
Clima empresarial
Tecnologia
Logística
Quadro 6 - Entradas, processos e saídas de uma organização
YANAZE (2007, p. 47)
O Marketing, não é uma atividade isolada, compartimentada, destinada a
um único departamento na empresa, ou seção em uma organização, é
responsabilidade de todos, uma vez que está na cultura organizacional e deve estar
enraizado na mente de todas as pessoas que compõe o quadro de funcionários, do
13
14
Palavra e grifo nosso.
Palavra e grifo nosso.
Imprensa. Um relacionamento.
55
mais alto diretor ou presidente, até o mais humilde dos funcionários. Yanaze (2007,
p. 46) sintetiza marketing da seguinte forma:
É a consolidação prática e atualizada de toda a sabedoria acumulada
pela humanidade na prática mercantil, seja transformando matériaprima em produtos industrializados, seja elaborando serviços e bens
intangíveis, como turismo, educação, esperança, seja intermediando
comercialmente tais produtos ou serviços a fim de colocá-los no
mercado certo, no tempo certo, e torná-los acessíveis ao consumidor
certo.
Percebe-se que tais noções são importantes para quaisquer atividades
dentro da organização. Na atividade de Porta-voz, esses conceitos se encaixam com
facilidade uma vez que é na oportunidade da fala que se pode conduzir a entrevista
de modo que a percepção da opinião pública seja sensibilizada com os processos e
conseqüentemente com o resultado final, sempre em consonância com objetivos
estratégicos já definidos.
3.2 Panorama, estratégias, táticas e técnicas de
relacionamento com a mídia.
Antes inimaginável, a não ser nos filmes de ficção científica, como
Jornadas nas Estrelas em que o famoso Capitão Kirk conversava com sua
espaçonave com um pequeno aparelho de mão, hoje viver-se a plena era da
tecnologia e da informação, em que aquela ficção já é realidade com os aparelhos
celulares e já se tem a televisão de mão dos Jetsons.
A velocidade com que as notícias se propagam, e a distância com que
são vencidas é fato. A forma de pensar, agir, interagir mudou radicalmente a ponto
de a mídia ser responsável por edificar castelos ou triturar impérios em questão de
segundos, sempre retratando o fato, formando opinião, contextualizando cenários e
retratando tendências.
O País venceu sua história recente, desponta para o mundo como uma
nação emergente e próspera, suas riquezas são cobiçadas em todos os cantos do
planeta, a vigilância e a atenção no cenário internacional é um imperativo intrínseco
Imprensa. Um relacionamento.
56
às aspirações de todos os cidadãos brasileiros. A Imprensa tem um papel
fundamental na construção da soberania nacional, e também na edificação dos
alicerces da democracia em nosso País, tão duramente conquistada pela nação,
fruto de desenvolvimento político de nosso povo. Congrega deste pensamento
Nogueira (2007, p. 23)
O avanço da democracia exige cada vez mais que pessoas,
entidades, órgãos públicos e empresas se exponham
permanentemente ao julgamento do público. E a mídia é fundamental
neste processo
Instituições democráticas, Órgãos públicos, Departamentos de Estado se
alinharam na manutenção deste status político tão importante para esta e futuras
gerações da Nação brasileira.
No cenário internacional, ao nosso lado, Países com instabilidade política
e pretensões ultranacionalistas ameaçam a segurança geopolítica. Forças
antagônicas, a primeira duramente conquistada pelo nosso povo, a segunda, fruto
de insegurança política e pretensões nazi-facista-comunistas. Uma interna outra
externa. Nas duas a Imprensa – ratifica-se – exerce um papel fundamental: a
informação.
No plano local, no exercício diário de cidadania, de prestação de serviço,
de identificação de personagens; agentes sociais e órgãos públicos que
desempenham seus papéis com afinco, dedicação, e anonimato, com o objetivo de
proporcionar o bem estar coletivo. Neste diapasão, também a Imprensa
desempenha sua função que em última análise também é a informação, mas
inserida dentro do cenário em que se desenvolvem os dramas, a luta, a vitória.
É na emoção do dia a dia, na face e impressões do sentimento humano
que a imagem, a fala e a escrita demonstram que o fato será notícia, pois o ser
humano vive de emoções, de esperança, de luta, de garra, de domínio, de busca
pelo prazer, de busca pelo seu paradigma, de seu herói.
É dentro deste panorama, que se demonstrarão quais as melhores
práticas para ser relacionar com a Imprensa.
57
Imprensa. Um relacionamento.
3.2.1 Estratégias
Em uma Instituição ou Organização, a busca pela imagem favorável é um
pressuposto de existência e sedimentação, diante do cenário em que estão
inseridas; quer pela satisfação de seus clientes, quer pela concorrência cada vez
mais acirrada.
Políticas estratégicas de visão para consecução dos objetivos, alinhados
com a responsabilidade sócio-ambiental e educacional creditam confiabilidade. Os
valores que norteiam os processos e procedimentos autenticam a existência no
momento de resposta aos seus públicos.
Mecanismos de mensuração das políticas internas, para diagnóstico junto
ao público alvo, são premissas que não podem ser deixadas de lado para balizar se
os planos estratégicos, táticos e operacionais então no rumo certo.
A opinião pública é fundamental. De acordo com Farias (2008, p. 94):
Opinião pública favorável: esse é um dos mais importantes objetivos
que uma organização estabelece para a sua estratégia de relações
públicas e, sem dúvida, o que se deseja por intermédio de ações de
relacionamento com a Imprensa. A opinião positiva dos públicos tem
impacto essencial tanto em questões institucionais quanto em
questões promocionais.
A
Imprensa
noticia
fatos,
contextualiza
circunstâncias,
denuncia
problemas sociais, choca, às vezes, com a dura realidade para demonstrar como
está o tecido social em que se está inserido. Tem a capacidade clara de modificar
opinião sobre tudo e sobre todos. Deixa em suspenso tendências para modificar
cenários para melhor ou para pior, que influem decisivamente em pessoas,
organizações, em setores da sociedade ou em temas polêmicos.
De nada adianta no relacionamento com a mídia se o arcabouço de
estruturas internas não estiver alinhado com o objetivo estratégico da organização
para consecução dos objetivos básicos de existência e desenvolvimento.
Imprensa. Um relacionamento.
58
As Relações Públicas têm um papel fundamental de prevenção de crise e
de fomento da imagem institucional, daí a necessidade de investimento pela
organização nesta área. Nogueira (2007, p.18) assevera:
É justamente para garantir a boa imagem da empresa perante seus
stakeholders que ela desenvolve o trabalho de relações públicas. E a
avaliação de que investir no relacionamento com a mídia agrega
valor à empresa ou marca que o realiza só pode ser efetuada à
medida que observemos esse universo mais amplo de relações
públicas no qual ele se insere.
O autor, com muita propriedade, e de forma didática, traça um paralelismo
com as Relações Públicas com três áreas: A medicina preventiva, os seguros, e da
advocacia.
Sem dúvida, evitar que a crise se instale com medidas e planejamento, a
médio e em longo prazo é uma atribuição das Relações Públicas, exercendo ai a
vigilância como nos exames periódicos daqueles que buscam na medicina
preventiva o melhor caminho para fruição de uma vida longa e saudável.
A transferência de encargos ante a existência de riscos em uma atividade,
através do contrato de seguro, também se aplica, como explica o Autor, uma vez
que o investimento na área de RP mitiga o risco inerente ao papel que propõe a
organização e a deixa preparada caso a crise aparece deixando-a menos vulnerável
aos seus efeitos.
A última comparação, e aí está inserido o papel da Imprensa, é o da
Advocacia. As Relações Públicas, diante da atuação da mídia como o promotor em
um tribunal – neste caso o tribunal da opinião pública – tem função especial para
contraditar o que lhe é impingido, para que o julgamento seja o mais lídimo possível.
Importante destacar que embora a mídia, especificamente a Imprensa,
tenha a capacidade de influir, ela não é em si decisiva, uma vez que há outros
fatores e públicos específicos que analisam e formam opinião sobre a imagem de
uma organização. São os Stakeholders, aqueles que têm algum tipo de interesse no
desempenho Institucional, assim como no comportamento de uma organização.
O somatório de todos aqueles fatores e o investimento contínuo e
permanente no relacionamento com a mídia facilita a divulgação de fatos positivos
Imprensa. Um relacionamento.
59
da vida de uma organização. A divulgação jornalística de uma marca solidifica a
reputação e consolida a imagem Institucional perante a opinião pública e atrai novos
talentos para composição do capital intelectual da organização. Nogueira, (2007).
3.2.1.1 Estratégias para o relacionamento com a mídia
Para um relacionamento durável com a Imprensa, as organizações têm
que se tornarem visíveis, e uma das formas é a divulgação de fatos noticiáveis
através de informação aos Órgãos de Imprensa através do press release.
Na figura abaixo se vê um exemplo na PMESP:
Quadro 7 - Press Release de uma ocorrência policial.
Fonte: Sala de Imprensa da PMESP.
Como se vê são peças escritas enviadas, hoje em dia, por email às
redações específicas; no entanto, alguns aspectos devem ser mensurados e
Imprensa. Um relacionamento.
60
analisados por técnicos da área de comunicação para não reverter contra a própria
organização que o veiculou.
No press release deve conter mensagens chaves e facilitar a construção
da matéria jornalística com dados essenciais ao lead jornalístico que encabeça a
matéria.
Mas uma boa estratégia não se resume a apenas o envio de releases, o
relacionamento deve ser pautado por eventos formais e informais, sempre
acompanhados de press kits – conjunto escrito de dados pertinentes ao
acontecimento ou ao fato jornalístico, acondicionados em uma pasta com temas
relacionados à organização, único e com uma identidade visual alinhada com a
integralidade das comunicações da instituição, empresa, líder ou produto.
A proximidade com a Imprensa facilita e potencializa a divulgação uma
vez que se quebram as formalidades, a comunicação flui com mais naturalidade até
para que um posicionamento seja acatado de parte a parte, desde que
fundamentado. Pela organização um não fica mais fácil se justificado, pela Imprensa
a produção e obtenção de informações serão obtidas com maior rapidez.
Uma das formas que isso pode ser obtido como nos ensina Farias (2008,
p. 97) é o agendamento de encontros informais como almoços e cafés da manhã
com segmentos editoriais especializados na temática de uma organização ou
instituição. Tais encontros são bem mais recebidos em função do horário de trabalho
das redações que predominantemente têm o horário da tarde e noite para
fechamento de suas matérias. Logo a participação dos jornalistas nos eventos
programados terá maior possibilidade de êxito.
O autor salienta para uma ação que traz resultados positivos, que é a
abertura à Imprensa para visitação em suas instalações ou participação de
jornalistas em determinados processos, é a condução desses profissionais a áreas
que haja interesse de divulgação. É o chamado press tour. A ação recebe o nome
de open house. Portanto, tanto a abertura da casa, quanto o turismo interno por
profissionais da Imprensa deve ser revestido de cuidados e critérios para que o
resultado esperado seja obtido – a mídia espontânea ou a produção de notícias.
Imprensa. Um relacionamento.
61
A PMESP realizou, no fim de agosto de 2008, um evento deste tipo sob
coordenação da 5ª EM/PM, que consistiu na participação de jornalistas no
treinamento do Método Giraldi ®, de Tiro Defensivo de Preservação da Vida.
Na ocasião, aqueles profissionais vivenciaram a difícil tarefa de serem
policiais por um dia, percebendo a filosofia do treinamento e da metodologia de
princípios de direitos humanos aplicados na prática de defesa diante de uma injusta
agressão, em última análise, à sociedade por um criminoso.
Como resultado, independentemente, de se buscar exposição na mídia,
uma vez que o objetivo era a interação com os profissionais, dentro da filosofia do
open house, o evento virou notícia e foi veiculado por vários veículos de
comunicação com resultados fantásticos.
Abaixo, a reprodução da matéria no G1.
O site de notícias do Sistema Globo de Comunicação deu um destaque
especial ao evento.
Figura 11 - Matéria sobre treinamento na PMESP
http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo, 19 de setembro de 2008, as 17h47.
Imprensa. Um relacionamento.
62
3.2.2 Táticas para o relacionamento com a mídia
No plano tático e estratégico está, entre outras medidas, a formação de
um corpo de Porta-vozes.
A PMESP já adotou esta sistemática conforme norma anexada neste
trabalho; como, aliás, é o foco desta obra.
A notícia ou os fatos noticiáveis não são uma incumbência específica dos
Porta-vozes, e sim atribuição da assessoria de Imprensa, mas deve existir na
organização uma cultura interna da noção e do feeling do que é ou não notícia.
Muitas vezes, os gestores entendem que tudo deve ser noticiado, outros que nada
deva ser noticiado. Em determinado momento, como no caso da PMESP, uma
ocorrência que tenha sido bem sucedida, mas os policiais não conseguiram prender
o marginal, não é interessante de divulgação. A Imprensa noticiará o fato no jornal
local, mas ao final virá a mensagem negativa: “.... os criminosos fugiram.”
Os porta-vozes são elementos fundamentais e devem ser preparados,
pois na grande maioria são formados por executivos da área de exatas ou
Administradores que não têm familiaridade com a mídia. No caso da PMESP, isto
ocorre da mesma forma, pois os Oficiais foram formados para serem policiais;
entretanto, o relacionamento com a mídia é inseparável da rotina diária.
Notadamente no caso da PMESP a exposição, em função da
peculiaridade do serviço é constante. Farias (2008, p. 99) esclarece:
Outro aspecto que merece destaque é o fato de que a cultura do que
é notícia (e do que não deveria se transformar em notícia) deve
proliferar por toda a organização, não apenas junto aos tomadores
de decisão e potenciais entrevistados em situações formais. Em
alguns momentos todos em uma organização estão sujeitos a serem
entrevistados por agentes da mídia, seja em contato planejado ou
eventual (a visita de um jornalista a um escritório ou a uma fábrica,
por exemplo), seja frente a uma situação de crise.
Essas e outras medidas favorecem e melhoram os contatos com os
profissionais em seus veículos de comunicação. É salutar também que o executivo,
ou Oficial no caso da PMESP aproveite esse canal de fruição para entender as
63
Imprensa. Um relacionamento.
peculiaridades de cada veículo que exige um comportamento frente às demandas da
Imprensa de forma diferenciada.
Caso a demanda seja efetivada o espaço deve ser aproveitado para
emissão de mensagens chaves, três no máximo que fixa no receptor da mensagem
os aspectos essenciais inerentes à atividade na qual o Porta-voz faz parte.
Algumas etapas na estratégia de relacionamento com a Imprensa não
podem ser esquecidas como nos lembra Farias (2008); a percepção do que é ou
não notícia, que deve permear em toda a organização e não ser confinada a altas
cúpulas de decisão; capacitação técnica de Porta-vozes; utilização de instrumentos
ou soluções fornecidos por empresas especializadas em manter todos os telefones e
contatos atualizados de toda uma redação, separado por editoria e região, ou seja,
um mapeamento detalhado.
A agilidade e oportunismo para difusão de uma notícia além do
conhecimento da estrutura e da dinâmica da notícia e os bastidores de uma redação
dos diferentes veículos, além do acompanhamento e avaliação do esforço entre a
proposta da pauta e a efetiva publicação na mídia. Aliás, a mensuração dos
resultados é um ponto de fundamental importância no planejamento de Relações
Públicas onde o esforço do relacionamento com a mídia deve estar contemplado.
3.2.3 Técnicas para o relacionamento com a mídia
Várias são as técnicas para lidar com a mídia, sempre em consonância
com o alinhamento estratégico de comunicação de uma determinada organização.
Técnicas são as melhores práticas para se obter o melhor resultado com o menor
esforço possível e da melhor forma possível.
Destaca-se alguns itens, na rotina da assessoria de
Imprensa
imprescindível para o bom andamento dos trabalhos, como discorre Dias (2007):
Contatos nos veículos de comunicação; que a assessoria contextualize as
demandas que tenha credibilidade junto aos órgãos de Imprensa, que entenda os
anseios dos profissionais, assim como conheça com profundidade a organização
Imprensa. Um relacionamento.
64
que está inserida; que tenha percepção do momento para uma boa pauta, que tenha
fundamento para negar uma demanda, e explique com embasamento o porquê da
negativa de uma matéria quando a organização for pautada, e geralmente é em
função de uma crise; em contrapartida a pauta deve despertar o interesse da
Imprensa. Apelos sociais e ambientais sempre geram pautas. Capacidade,
tenacidade, tolerância e posicionamento técnico diante de barreiras burocráticas
ajudam na hora da produção de mídias espontâneas.
Essas e outros procedimentos ajudam, mas o treinamento da fonte é
fundamental, para que, após a inserção na mídia tudo seja levado a um bom termo.
3.2.3.1 A figura do Porta-voz.
O Porta-voz é um executivo, ou integrante de uma organização. No caso
da PMESP, são os Oficiais credenciados para esta finalidade. É a fonte para o
jornalista e representam a organização que estão investidos.
Esta atividade requer preparo e treinamento. As palavras do Porta-voz
não podem ser engessadas e artificiais, ao contrário devem carregar a voz da
Instituição que representam.
O profissional reconhece quando o Porta-voz é bem treinado, da mesma
forma identifica aquele que tem um comportamento moldurado ou mecanizado, o
que, obviamente não soa bem.
Diante da importância deste tema, foi dedicado um capítulo específico
sobre a figura do Porta-voz.
Capítulo
4
COMUNICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO.
No setor público, os princípios, as teorias e as técnicas das Ciências da
Comunicação são as mesmas embora a vertente seja outra, uma vez que há o dever
de obediências aos princípios constitucionais que disciplinam a gestão da coisa
pública, ou seja, sempre haverá a necessidade de publicidade dos atos públicos
como podemos depreender do Art. 37 da CF/8815.
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade [G.N.] e eficiência e, também, ao seguinte: (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
A
comunicação
pública
reveste-se
de
importância
ímpar
no
desenvolvimento da democracia em um país. Os objetivos são – e devem ser – o
interesse público em prol do progresso e incremento da sustentabilidade do regime
democrático, da ampliação dos benefícios sociais através do conhecimento que
proporcione a amplitude dos serviços em prol do povo brasileiro.
Nem sempre na História, e na brasileira também, a comunicação pública
foi utilizada para a consecução dos princípios de cidadania, de desenvolvimento
social, ou econômico. Muito pelo contrário, o Estado valeu-se de técnicas de
propaganda para impor, através da comunicação massiva, os interesses que lhe
eram prioritários. Exemplos como Joseph Goebbels, ministro da propaganda de
Hitler, ou mesmo de Leni Riefenstahl16, que a pretexto da arte criou o filme “O
Triunfo da Vontade”
Hoje, busca-se a prestação de serviço, a divulgação de atos e fatos que
envolvam a participação de todos os níveis de governo, além é claro da
comunicação e publicidade dos atos normativos, mas sempre com a preocupação
ética – que deve também nortear os atos públicos – e com a necessária inquirição
15
16
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
http://www.radiobras.gov.br/ct/2000/materia_081200_3.htm, consultado em 22 de setembro de 2008, às 11h36.
Comunicação no setor público.
66
sobre atitudes axiológicas balizadas por princípio de proteção à vida, à integridade e
à dignidade da pessoa humana
Não se trata, neste momento, de interesse da mídia sobre os assuntos
relativos aos cidadãos que buscam na Imprensa livre e democrática informação
sobre todos os atos de governo, como saúde, educação, segurança, transporte, etc.
São peculiaridades da comunicação, do ambiente interno dos Órgãos públicos, que
devem ser divulgadas para a população pelo próprio Estado, quer através do
jornalismo público, ou da publicidade e propaganda.
Em função de todo o processo histórico em que está inserida a sociedade
brasileira, o Estado, na questão particular de comunicação, tem um grande desafio:
Mudar e se tornar fonte confiável perante a opinião pública. E, neste contexto, todas
as esferas governamentais estão incluídas, inclusive a PMESP. Haswani (2006, p.
27) assevera que:
No entanto, é justamente esta crise de legitimidade um dos fatores
capazes de impulsionar mudanças: O Estado deve enfrentar um
processo de reconstrução da sua identidade, de modo a parecer
confiável e crível; os cidadãos têm a oportunidade de protagonizar
um processo de mudança social que tenha no centro a renovação
institucional.
A autora acima traz em seu artigo um panorama sobre a História no Brasil
como fator de dificuldade para a construção de um padrão de comunicação pública
que obtenha credibilidade pública, pelo menos a médio e curto prazo.
O passeio sobre as circunstâncias sócio-políticas e econômicas que
permearam a história brasileira demonstram qual é a projeção das comunicações
públicas no cenário contemporâneo, esclarece Haswani (2006, p. 33):
Com base nessa história em que o Estado usa benesses públicas
como armas de sedução e/ou cooptação de lideranças ignorando a
evolução paralela dos meios de comunicação para seu
relacionamento com a sociedade e para com os cidadãos, parece
natural que a comunicação estatal seja incipiente, ineficiente e, não
raro, inadequada, refletindo-se, inclusive, no meio acadêmico
brasileiro, em que não encontramos linha de pesquisa específica
sobre o tema.
Comunicação no setor público.
67
Na esteira do aperfeiçoamento dos padrões de comunicação pública
Haswani, (2006) afirma que há esforços, uma vez que a opinião pública está cada
vez mais seleta, crítica e com opinião específica sobre o assunto, em parte pelos
meios de comunicação, e em outra pelo aumento da oferta de informação digital.
Da mesma forma, o princípio de comunicação idealizado por Lasswell,
conhecido como o postulado de Lasswell apud Haswani (2006)– quem diz o quê, em
que canal, a quem e com que efeito – deve ser levado em consideração, na
comunicação pública, de onde a mensagem parte: Ora de um ente político, ora como
instância Administrativa. Há variação no destinatário também: Ora cidadão, ora
usuário do serviço público, ora o público foco de um planejamento para fixação da
imagem de uma Instituição.
Na doutrina italiana, sobre comunicação pública, destaca-se Stefano
Rolando, que agrupa cinco frentes de atuação na comunicação estatal: Rolando,
(1990, p. 120-3), apud Haswani, (2006, p. 35):
a publicidade institucional (aquela obrigatória, dever do
Estado);
a publicidade de normas e leis;
a publicidade dos serviços públicos novos ou específicos;
a publicidade das atividades ou do funcionamento da estrutura
[...];
a publicidade para tornar público, que é a de imagem e de
promoção (ligada ao turismo, cultura e identidade
corporativa).
Oportuno, para o tema desta obra, e para a atividade do Porta-voz na
PMESP, o que defende Faccioli apud Haswani, (2006, p. 35), uma vez que guardam
consonância para aquela atividade:
Para Franca Faccioli (2000, p. 44), a comunicação feita pelas
instituições públicas atende a duas exigências: informar os cidadãos
sobre seus direitos e responder à demanda de transparência, de um
lado, e promover os processos de inovação institucional, de outro.
...............................................................................................................
Da mesma forma que Rolando, Faccioli (2000) agrupa a comunicação
pública em cinco áreas: A comunicação normativa, a da atividade institucional, a da
utilidade pública, para a promoção de imagem e a social.
Comunicação no setor público.
68
A opinião pública tem papel fundamental neste processo, uma vez que o
Estado, e toda a sua máquina, existem – em última análise – com uma única e
exclusiva finalidade: proporcionar o desenvolvimento social de nossa Nação. Os
princípios constitucionais devem ser o cerne daquela atividade conforme preceitua o
artigo primeiro da CF/88:
Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união
indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos:
I - a soberania;
II - a cidadania;
III - a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;
V - o pluralismo político.
Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por
meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta
Constituição.
Na atualidade, portanto, onde a sociedade se mobiliza, é organizada,
cobra resultados pragmáticos éticos e legais, dos governantes e do Estado,
indiscutível é a importância deste tipo de comunicação para informar, prestar serviço
e transformar a sociedade com fulcro nos princípios constitucionais sintetizados no
Art 1º.
A mudança estratégica da comunicação interna nos Órgãos públicos é
uma premissa para a definição de relações com os cidadãos.
Uma das formas de se atingir o objetivo da comunicação pública é o
Jornalismo Público
4.1 Jornalismo público, breves noções:
Há várias escolas de jornalismos, ou maneiras de se veicular a notícia.
Característica básica de todos os processos é a demonstração do fato que tenha
interesse jornalístico, ou seja, qual a informação que tem potencial para ser
consumida em função de fatores sociais, econômicos, políticos, dentre outros.
Comunicação no setor público.
69
O plano de abrangência da notícia também tem relevância de as
circunstâncias e vetores da informação forem de difusão local, regional, nacional ou
até mesmo internacional.
O fato é que a forma passiva como a notícia era recebida não tem mais
suporte nos dias de hoje, uma vez que a opinião pública é crítica, reflexiva e
participativa. A interatividade é uma constante a ser sempre perseguida pelas
principais emissoras de tevê, rádio, da Imprensa escrita e até na internet.
O jornalismo dinâmico, que incita a crítica e traz a autoreflexão é uma
tendência a ser perseguida pelos principais veículos. Filho (2006, p. 127) ilustra:
Conceitos como a objetividade e o afastamento do jornalismo do fato
relatado, embora sejam elementos que outrora deram dignidade e
legitimidade à imprensa como empresa, agora eram colocados na
vitrine. Ao mesmo tempo, havia sinais de que o jornalismo vinha
sendo influenciados por diversas mudanças de ordem econômica,
política e social, modificando sobremaneira o fazer jornalismo.
Deve-se entender jornalismo público como a atividade capaz de alterar a
antiga cátedra de produção jornalística em que a notícia era meramente informativa
e o receptor da mensagem totalmente passivo diante das informações apresentadas
e ou contextualizadas.
Rosen (1994) é um dos defensores desta nomenclatura e uma das
principais propostas do Jornalismo Público é a uma nova atitude no relacionamento
com o público, com a inserção da comunidade onde atua, passa a ser um caixa de
ressonância das aspirações populares, converge para a participação dos cidadãos à
vida pública. Rosen defende a tese de que o cidadão é um ator do drama político e
não um mero espectador.
A construção da cidadania tem no Jornalismo Público um grande aliado
uma vez que a filosofia deste é da participação do cidadão nos debates públicos
para a construção do exercício participativo de todos os atores sociais na construção
de políticas capazes de suprirem as necessidades sociais em prol da melhoria
contínua. Neste sentido, para Castellanos (2006) um dos obstáculos para o
Jornalismo Público é a ligação com o público. E essa é sua a essência.
Comunicação no setor público.
70
O Jornalismo Público não pode ser feito sem que o cidadão seja incluído
no processo de construção de cidadania através das discussões dos assuntos
públicos na esfera governamental.
Uma agenda capaz de estabelecer parâmetros e pauta de discussões de
interesses da comunidade é um ponto de partida importante para o fomento do
Jornalismo Público. Os cidadãos estabelecem as prioridades informativas para o
trabalho característico das redações. Um aspecto importante a ser levado em
consideração é sempre o ponto de vista do cidadão.
No momento histórico e social em que se vive, não há mais espaço só
para o jornalismo informativo, há espaço para uma nova postura. O dinamismo das
transformações sociais, a velocidade da informação na atualidade demanda por uma
nova postura e filosofia de interação social através da notícia.
Um dos aspectos das duas modalidades de jornalismo, o informativo e o
público é destaco por Filho (2006, p. 140):
Diante deste quadro, e como mostrado anteriormente, podemos
identificar o surgimento de bases político-filosóficas do Jornalismo
Público como mediador e ator social e político. Escapando das
críticas ao Jornalismo Informativo, sem ao mesmo tempo descartá-lo,
os dois podem caminhar juntos em seus propósitos.
A noção do que vem a ser Jornalismo Público, para a função do Porta-voz
e do Oficial de Comunicação Social é de grande valia, pois a filosofia daquele
converge para a atividade destes, e encontra amparo e unidade de desígnios nos
princípios do Policiamento Comunitário.
Não se confunde Jornalismo Público com jornalismo na atividade pública.
Jornalismo Público é uma filosofia, e como tal pode ser utilizada tanto da atividade
privada para fomento das prioridades da comunidade e exercício da cidadania, como
em Órgãos Públicos, através da produção de noticiários e debates que envolvam a
sociedade na busca do aprimoramento entre o Governo e os cidadãos.
Um exemplo deste fomento são os programas veiculados pela PMESP,
neles há as duas modalidades de jornalismo, o informativo e o público, através da
presença de pessoas da sociedade. As pautas levam em consideração assuntos
relativos ao dia-a-dia das pessoas e reflexão através da informação. O incentivo da
Comunicação no setor público.
71
participação dos telespectadores é proporcionado com os canais institucionais de
comunicação da PMESP, o fale conosco, site, telefones do Quartel do Comando
Geral e os de emergência ou denúncia.
Abaixo, os dois programas:
Figura 12 - A PM e Você. Tv Comunitária (Canal 09 da Net). Quarta Feira às 17h00.
Email: pmevoce@polmil.sp.gov.br
Fonte: http://www.polmil.sp.gov.br, consultado em 22 de setembro, às 10h47.
Figura 13 - EMERGÊNCIA 190. TV Câmara (canal 13 da NET). Sexta Feira às 18h00
Email: emergencia190@polmil.sp.gov.br
Fonte: http://www.polmil.sp.gov.br, consultado em 22 de setembro, às 10h47
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
Capítulo
5
MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A
SERVIÇO DA COMUNICAÇÃO EFICIENTE.
“Quem se comunica mal geralmente não entende direito e responde mal
às demandas daqueles com quem se relaciona” Com essas palavras Nassar (2006,
p. 27) começa seu artigo intitulado a Arma da Gestão.
O artigo retrata muito bem a importância da comunicação na vida das
pessoas, grupos, empresa e órgãos públicos. Está em pé de igualdade com outras
atividades vitais das instituições como a gestão de negócios, de finanças, logística,
de RH, tecnologia da informação, governança corporativa dentre tantas outras.
O diferencial da comunicação familiar, pessoal está na complexibilidade
da comunicação nas organizações, segundo Nassar (2006, p. 27):
Na empresa, os relacionamentos são cada vez mais complexos, as
exigências são muitas e envolvem uma constelação de pessoas no
ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a
comunicação transformou-se em um diferencial gerencial e de gestão
da imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a
sobrevivência do negócio.
A comunicação sempre recai em alguém dentro de uma organização, não
é fruto de procedimentos automáticos e informatizados. É claro que a tecnologia
ajuda no processo da melhoria da comunicação interna e externa, entretanto,
sempre há os fatores emocionais que são responsáveis pela característica da
espécie humana.
O respaldo dos processos implementados para melhorar a percepção
com os clientes de uma organização devem ser constantes e eficientes para resolver
as aspirações e superar as expectativas dos clientes, sejam eles externos ou
internos.
Podem existir dificuldades na comunicação de empresas e seus públicos
alvos; entretanto a decisão política de investimento nesta área é que pode fazer a
diferença, na fixação de imagem, reflexos perante a opinião pública e um
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
73
relacionamento mais sadio com a Imprensa e a Mídia especializada ou geral, neste
contexto Nassar (2006, p. 29) esclarece:
A comunicação é apenas um componente do relacionamento. Um
componente importantíssimo, que muitas vezes é comprometido por
atitudes e valores da gestão. Assim, atenção: em uma empresa nem
sempre a comunicação é o problema que impede o estabelecimento
de bons relacionamentos. Muitas vezes, o estilo de comunicação é
reflexo do que acontece em seus centros de decisão
O processo de melhoria de comunicação, passa necessariamente pelo
treinamento. Treinamento não só daqueles que falam, ou irão falar como
representantes da voz da organização: Os Porta-vozes. Neles há necessidade de
investimento como adverte Rosa (2007, p. 145):
Quinze segundos é o tempo médio daquilo que se chama de
“sonora” – a frase, o fragmento de argumentação que é editado e
colocado nos noticiários de tevê. Às vezes, é todo o tempo que se
tem para tornar uma crise menor – ou transformá-la num terremoto.
Saber usar essa janela de oportunidade adequadamente não é
questão de talento nado, de aptidão, de vocação. É fruto – ou deveria
ser – de muito esforço, muito treinamento, muita preparação
[G.N]. É para expor da melhor forma possível organizações ou
líderes que existe a figura do porta-voz. Investir nessa peça
fundamental é uma tarefa decisiva em qualquer planejamento de
crises.
Entretanto, não basta só isto. É preciso muito mais além de um plano de
treinamento, no planejamento estratégico de comunicações a preocupação com o
público interno deve ser uma constante. A imagem da organização está nas mãos de
todos integrantes dela, deste a cúpula, até o mais humilde dos funcionários que
devem saber e conhecer com profundidade os objetivos, a missão e os valores da
empresa ou órgão que pertencem.
Nassar, em sua obra – Tudo é comunicação – cita o exemplo de um plano
de um grupo de funcionários de uma empresa, que pretendiam cortar uma árvore, na
calada da noite, para facilitar a entrada de caminhões no portão principal. O plano só
não foi à frente porque um vigilante lembrou o gerente que encabeçada a
empreitada que o símbolo maior da organização era uma árvore.
O exemplo pode ser utilizado – com as devidas observações – em todas
as organizações ou instituições, uma vez que a importância da participação com
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
74
afinco de todos os colaboradores é vital para a sobrevivência do negócio.
Nassar(2006, p. 58) assevera que:
...............................................................................................................
De nada valem as estratégias modernas e sofisticadas de construção
e defesa da imagem organizacional, que envolvem ações ligadas à
publicidade, responsabilidade comercial, ambiental, social e histórica,
se elas não chegam ao pessoal das oficinas, dos escritórios, da
“classe média”, do “chão de fábrica” e da “periferia” da empresa – ou
se não são compreendidas por eles. Os processos de comunicação
interna não podem mais ser estruturados de costas para o que está
acontecendo no mundo. Eles devem levar em conta também as
preocupações e o perfil dos públicos envolvidos nas atividades da
empresa.
Feitas essas considerações iniciais, falar-se-á sobre treinamento de
mídia.
5.1 Media training
Uma ferramenta importante para o aprimoramento daquele que terá a
incumbência de representar a organização através do relacionamento com a Mídia,
quer na televisionada, quer na escrita, quer na falada.
Portanto, além de todos os aspectos ligados à comunicação integrada e
planejamento estratégico de comunicação, está-se diante de uma das ferramentas
que habilitam as pessoas de uma organização a atingirem com uma maior margem
de possibilidade os objetivos de bem representá-la perante seus públicos
formadores de opinião.
O treinamento de mídia ou treinamento de relacionamento com a mídia,
que aqui se utilizará a expressão americana de media training, ou MT, é uma
necessidade no mundo organizacional, uma vez que as demandas para com a
Imprensa têm crescido ano, após ano.
Há quem defenda que não é uma mera técnica, e de fato não o é, uma
vez que o MT está inserido em um contexto maior de abrangência da Organização
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
75
diante de seus públicos, aliado ao cenário característico de cada profissional da
mídia, e de cada veículo de comunicação. Adverte Nogueira (1999, p. 22):
Não se trata de uma técnica, como o direito que dispõe de códigos
escritos e regras claras, que, mesmo sujeitas a interpretações,
precisam ser respeitadas por toas as partes envolvidas em um
processo.
Muito menos consiste em uma disciplina estruturada, similar à
engenharia ou às finanças, que se baseiam em ciências exatas.
Pelo contrário, o treinamento para as relações com a mídia, visando
ao melhor resultado para a imagem pública de uma empresa, gira em
torno de princípios e comportamentos que, ao longo do tempo, têm
apresentado melhores resultados – mas ninguém pode garantir que
atingirão invariavelmente os mais altos objetivos. Porque o resultado
depende de múltiplos fatores. E de elementos individuais que se
combinam de forma única em cada situação.
O Porta-voz é aquele que tem preparo para desempenhar suas funções
na organização, e além das rotineiras que lhes são incumbidas tem, também, que
exercitar a tarefa no lidar com a mídia, especificamente com a Imprensa.
Diante desta premissa, o relacionamento tem de ser útil, técnico, e ético,
para isso que existe o treinamento de mídia. Nogueira (1999) ilustra que é
necessária a inserção do conhecimento de que a Imprensa faz parte dos públicos de
interesse de qualquer organização, assim como o relacionamento com todos os
veículos de comunicação e seus dirigentes.
5.2 Etapas de um treinamento de mídia.
O objeto desta obra não é o aprofundamento sobre a questão do
treinamento de mídia, e sim identificar como está a função de Porta-voz na PMESP
e propor soluções, se for o caso.
Falar de Porta-voz é falar de treinamento como se verá nesta obra e como
atesta a doutrina.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
76
TURCI17 elenca que é necessário o conhecimento da dinâmica do
jornalismo moderno, a identificação das necessidades da organização em função da
peculiaridade de cada uma delas, além da especificação do conteúdo adequado
para a realização do treinamento.
5.2.1 Conhecimento das características da Imprensa:
Quando o Oficial, no caso da PMESP, começa a interagir com a
Imprensa, há a necessidade de conhecimento das peculiaridades daquela mídia e
como pensam os seus dirigentes.
Uma das características de outrora no jornalismo brasileiro, era o
jornalismo declaratório, ou informativo, como já explicado. Hoje, o predomínio do
jornalismo é o público, o investigativo, onde predomina a reflexão e a
contextualização com outros cenários, embora a informação o factual também sejam
adotados.
No Brasil, Nogueira (1999, p. 40) esclarece os motivos para esta nova
escola jornalística:
No Brasil, o crescimento da atitude crítica do jornalismo tem origem
na panela que se encheu de pressão durante os anos de ditadura
militar, com a censura e a conseqüente falta de transparência das
atividades governamentais e empresariais – sem falar a tortura,
violência, desaparecimentos etc. A panela acabou explodindo, com
paroxismo, por obra dos fatos escabrosos do período Collor, logo
seguidos da CPI do Orçamento, com envolvimento de empreiteiras e
outras empresas privadas.
O bom relacionamento com a mídia se dá na devida proporção dos
interesses recíprocos, de um lado a informação, de outro a projeção e a consciência
sobre o papel da Imprensa no Estado democrático de direito. Hoje, com a
participação ativa da sociedade, através da constante disponibilidade de
informações, impossível ignorarem a mídia.
17
Palestra proferida pela Jornalista Fátima Turci no 11ª Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa – Media Training
para executivos.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
77
Interessante se destacar o pensamento de Nogueira (1999, p. 42):
O que nos interessa neste contexto é ressaltar que:
a. O empresário e o executivo não podem esconder-se da mídia;
b. Os jornalistas reúnem hoje em suas mãos os papéis de promotor,
júri e carrasco;
c. Conseqüentemente, o empresário e o executivo têm obrigação
de saber se relacionar bem e dialogar produtivamente com os
jornalistas;
d. Por isso, é melhor a empresa tomar a iniciativa de abrir e manter
azeitada essa relação do que permanecer passivamente
despreparada e vulnerável ao jornalismo investigativo, que pode
rapidamente transforma-se em jornalismo de denúncia.
É necessário incutir o pensamento, não só no Porta-voz, mas em toda a
estrutura que toma as decisões em uma organização que o vazio, ou a omissão
diante da necessidade de respostas às demandas da Imprensa pode acentuar uma
crise de opinião diante de seus públicos. Lucas (2007, p.13) confirma esta tese:
Em tais situações – a de crise – a empresa fica sob os holofotes,
razão para que as lacunas de informações sejam logo preenchidas –
quanto maior o vácuo, maior a chance de que uma versão
desagradável ou incompleta seja publicada
5.2.2 O necessário no treinamento de mídia:
Para uma organização a filosofia de que não se está sozinha e que não
há mais possibilidade e nem se tolera que informações não sejam prestadas quando
solicitadas pela a Imprensa – os no profiles ou low profiles – é totalmente descabida
pelas várias razões já explicadas. Corre-se o risco do isolamento, de se ficar à
margem da legitimidade social perante a opinião pública.
A proatividade é a linha que sempre deve ser adotada, principalmente nos
momentos em que não houver crise, só assim se estará preparado para sobreviver
às tormentas. O relacionamento com a Imprensa tem de ser constante, e na busca
da melhoria continua através de investimentos nesta área. Veja o que afirma
Nogueira (2007, p. 25)
O investimento em relações com a mídia também facilita a
divulgação de fatos positivos da vida de uma empresa – novos
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
78
investimentos, novas fábricas, novas iniciativas de negócios,
atividades de preservação ambiental, entre outros. A divulgação das
mensagens e dos posicionamentos institucionais de uma empresa é
igualmente favorecida quando ela dispõe de uma relação
permanente e regular com os jornalistas, tornando mais fácil utilizar a
Imprensa para, por exemplo, trazer a público suas opiniões sobre
medidas governamentais, circunstâncias de mercado, e assim por
diante.
A necessária percepção da notícia pelo Porta-voz é uma das
características exigidas para esta função, ter a consciência que um determinado fato
ou evento tem interesse público, logo será objeto de demanda junto a Imprensa ou,
até mesmo, de pauta a ser facilmente absorvida. Para isso é necessário conhecer o
universo dos jornalistas.
Como já se afirmou no jornalismo público, ou cívico, há espaço para
pautas com contexto social, comunitário, assistencialista. Particularmente, na
atividade policial sempre haverá espaço, principalmente para as notícias negativas,
o desafio é a reversão do quadro. Nogueira (1999, p. 38) já escreveu sobre a
questão das notícias negativas:
Parafraseando o dito inglês No news is good news (Quando não há
novidades é bom sinal), o jornalista vive permanentemente, por
missão profissional, a expressão Bad news is good news (Notícia
ruim é notícia boa).
E essa é uma constatação que é importante reconhecer – ainda que
muitos jornalistas neguem sua veracidade – e que, principalmente,
deve ser compreendida por quem, nas empresas, se relaciona com a
mídia.
Não se deve estranhar que em geral os jornalistas só procurem a
empresa para saber, esclarecer ou confirmar notícias negativas. Isso
não acontece por mania de perseguição, e sim porque essa é a
missão profissional que cabe ao jornalista.
A busca constante entre o equilíbrio dos interesses corporativos e os
interesses públicos é o norte que conduzirá a uma relação sadia com a Imprensa
uma vez que, em última análise o jornalista existe em função do interesse público.
Mais uma vez, na atividade policial há essa possibilidade de se pautar mais do que
ser pautado em função das convergências de interesses nas duas atividades: O
público.
O conhecimento de que a Imprensa é uma importante parceira na
organização para a fixação de imagem e de sedimentação de conceitos perante a
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
79
opinião pública, também é verdade que a Imprensa tem o seu papel em informar
com objetividade, clareza e imparcialidade o que se passa com esta mesma
organização.
No relacionamento sadio, deve-se construir uma via de duas mãos, ou o
modelo simétrico de duas mãos, como já citado por Grunig e Hunt (1984), uma vez
que não são só nos momentos de oportunidade para divulgação de uma boa pauta
que a Imprensa deva ser utilizada. Schiavoni (2007, p. 44) adverte:
Outra regra muito importante é estabelecer com os jornalistas um
relacionamento de mão dupla. Muitos executivos pecam ao imaginar
que é fundamental atender à imprensa apenas quando o assunto é
positivo ou de interesse da corporação, e que para todos os demais
casos existe a assessoria de imprensa, que encontrará a maneira
correta de procrastinar, de tergiversar ou, como dizem os
profissionais da área, de empurrar a pauta incômoda com a barriga.
O uso da Imprensa só para proveito de uma parte, no caso a organização,
acaba por incluí-la no descrédito perante os jornalistas e editores dificultando uma
tentativa de reconstrução futura de um relacionamento sadio perante a mídia.
Profissionais das redações que foram usados desta maneira dificilmente se
esquecerão deste artifício quando suas necessidades de informações foram
negligenciadas.
5.2.3 O outro lado:
A visão do que se passa com o outro elo de relação entre a organização,
através do Porta-voz, e a Imprensa, através do jornalista é um panorama
interessante para que aquele profissional entenda as dificuldades destes, e assim
possam existir ganhos mútuos.
O tempo como inimigo ferrenho.
O profissional de Imprensa tem tempo para produção da notícia, uma vez
que ele é a fonte de energia para a notícia surta o efeito desejado perante a opinião
pública.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
80
Sem a notícia não há produção do jornal do telejornal, do “site” na
internet, ou do noticiário falado no rádio. E tudo isso tem prazo para que o processo
se repita. Aliado a isso há inúmeras situações que estão acontecendo e o
consumidor da informação está ávido para tomar conhecimento. Isto depende do
repórter do jornalista.
Quando o fato é meramente informativo, há certa facilidade para a
obtenção, no prazo, para o fechamento da notícia. Mas as maiorias das demandas
são conjecturais, opinativas, que levam o leitor a refletir a se inserir no cenário, no
contexto como uma peça da engrenagem social. Ai leva-se mais tempo para a
construção de uma matéria depurada e com dados precisos e apurados.
O horário do fechamento, o famoso dead line, é um marco que tem de ser
observado com rigorismo pelo profissional da Imprensa. Às vezes é preferível dizer
um não, com fundamento, do que protelar e chagar no limite do prazo do
fechamento da matéria e dizer ao solicitante da demanda que aquilo não foi
autorizado. Sobre esses aspectos reforça essa questão Nogueira (1999, p. 81):
...............................................................................................................
O problema é que a resposta tem de ser imediata, ou porque o
programa de TV vai ao ar daí a poucos minutos, ou porque o jornal
tem de sair no dia seguinte, ou porque a revista está fechando. Essa
é uma realidade que todos precisamos compreender na interface
com a imprensa. E, infelizmente, não há o que fazer para resolver
esse problema da necessidade da resposta imediata ou urgente dos
jornalistas, mesmo nos momentos mais inoportunos.
Nogueira (1999) também aponta a insipiência dos novatos e até daqueles
que já atuam no jornalismo há mais tempo como um dos fatores de angústia da
profissão. O despreparo para a matéria que se irá construir gera aflições uma vez
que o profissional deve partir do zero e isso leva um período maior para finalização.
Hoje em dia, a dinâmica das redações, a rapidez da propagação da
notícia, e a contenção de recursos, obrigam o jovem jornalista a se desdobrar na
função de repórter para cobrir ao mesmo tempo duas ou cinco matérias que antes
era executada por um único profissional.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
81
Na PMESP, uma boa fonte de consulta sobre as funções e atividades das
redações é obra da então Maj Fem Maria Aparecida de Carvalho Yamamoto (2004),
em que ela faz uma descrição de como funciona uma redação jornalística.
Essas ponderações são importantes para que se tenha um conhecimento
prévio do que pode ser útil, tanto para a produção de uma pauta de interesse da
organização, como minimizar os riscos de uma divulgação inadequada. Nogueira
(1999, p. 83) reafirma:
Por tudo isso, sempre que possível, é aconselhável preparar com
antecedência uma entrevista à mídia, dando informação prévia aos
jornalistas sobre o assunto que será tratado. Isso se aplica tanto às
entrevistas exclusivas como às coletivas. Mas devem ser
informações sucintas, uma ou duas páginas datilografadas apenas, e
não impressos coloridos, que os jornalistas não gostam de ler porque
acham que é mera propaganda.
Também é oportuna a percepção, pela mídia, da importância do media
training e quais os receios dos profissionais da imprensa para lidar com um Portavoz que passa a se tornar “engessado” em função de um aprendizado equivocado
de como se portar diante da imprensa. Observa-se as citações de Oliveira (2007, p.
168-171):
Se existe uma crítica ao media training, ela se refere ao risco do
automatismo, de respostas mecânicas e ao posicionamento duro /
tenso, que não atendem às necessidades da informação jornalística.
...............................................................................................................
O medo da Imprensa e a idéia do media training como fórmula a ser
seguida à risca podem transformar em uma tortura tanto para quem
apura quanto para quem fornece as informações.
...............................................................................................................
Sempre haverá uma diferença de interesses entre as duas partes,
mas o media training se mostra fundamental para melhorar / facilitar
o relacionamento com a mídia, tornando-se uma ferramenta
praticamente indispensável aos gestores.
5.2.4 O Treinamento
Uma boa seqüência de treinamento de mídia é o preparo do Porta-voz
dentro do contexto das redações, e outra eminentemente prática para a percepção
de como se portar diante dos diversos veículos de comunicação.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
82
Sucintamente falar-se-á das etapas que devem conter, e o que é
necessário para se aperfeiçoar e aprimorar a função de Porta-voz.
5.2.4.1 Imersão teórica:
Nesta etapa, toda a importância de situar o executivo no contexto da
comunicação, de uma visão do todo, de se mostrar quais os critérios na produção da
notícia, quais os públicos de interesse, quem são os atores na produção midiática,
quase são as metodologias e qual a estrutura necessária para se fazer
comunicação.
É preciso incutir que a relação com a mídia está num contexto mais
amplo, como inclusive, já discutido nesta obra. Nogueira (2007, p. 16-17), também
milita neste sentido:
O Trabalho de relações com a mídia não existe no vácuo.
Trata-se de um dos ingredientes mais destacados do conjunto de
habilidades que constitui o ferramental de relações públicas – a área
profissional que se responsabiliza pelo perfil institucional (ou
sociopolítico) de uma empresa. É o setor que formula e dissemina
publicamente a postura da empresa como protagonista social, faceta
indissociável de sua característica de agente econômico e financeiro.
As características de cada veículo, qual a dinâmica, como que os
jornalistas pensam qual a dificuldade para obtenção de informações, a incursão
teórica para percepção do que é notícia, embora não se gostaria que fosse, e do que
não é notícia, mas que se gostaria que fosse; são aspectos que devam ser
discutidos no primeiro momento do treinamento.
Cada caso é um caso, e não existe um treinamento padrão e específico
para todas as organizações. Devem-se analisar as necessidades e características
do perfil de cada corporação, assim como o número de demandas e quais os
principais assuntos que demandam a atenção.
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
83
5.2.4.2 Questões de ordem prática
Compreensão do que é uma entrevista jornalística, o que é uma opinião
jornalística, como se portar durante a entrevista, como receber o repórter, o que falar
o que não falar, se é rádio, se é tevê ou jornal, tudo deve ser detalhado neste
momento do treinamento.
O preparo prévio sobre o assunto a ser abordado, a tranqüilidade para
falar com fluência e com uma linguagem acessível a todos deve ser uma
preocupação do treinamento. Isto se faz com ação e com documentação mediante
filmagens para que haja a devolutiva com todos os participantes.
Mensagens chaves devem sempre estar a disposição do entrevistado
para que haja o aproveitamento do espaço para se passar o que de fato é
importante, que em um programa ao vivo ou não; para o rádio ou para o impresso.
No treinamento, deve-se deixar claro que uma boa entrevista tem que ter
correlação com o que se fala, se diz, com o que de fato acontece. Deve haver lógica
entre os contextos, daí a ser importante dados que comprovem o que se a assertiva
tem congruência fática.
O que não se deve fazer, e quais as etapas que devam ser observadas,
como por exemplo, desconhecer a operacionalidade, qual é o horário de fechamento
das principais redações são itens fundamentais na atividade de ensino sobre o
relacionamento com a mídia.
Quando e de que forma se deve fazer ou não fazer uma coletiva de
Imprensa, se os horários são adequados, se outras opções são as mais indicadas,
como se portar na coletiva e como a estrutura de recepção, quais os veículos que
têm prioridade, também devem ser discutidos.
Enfim, é uma gama enorme de informações práticas e teóricas que serão
elencadas de acordo com a necessidade da organização e treinamento deve, de
preferência, ser ministrado por pessoas de fora da organização conforme assevera
Freitas (2007, p. 97):
Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente.
84
O treinamento para mídia inclui exercícios sobre como articular bem
as palavras para rádio, TV e telefone e como cuidar de sua aparência
para fotos e TV. Também prepara o executivo para contornar
perguntas maldosas sem perder a elegância e saber se comportar
em coletivas, exclusivas, off etc. Cada empresa saberá o que é
importante constar do treinamento de seus executivos, de acordo
com o perfil deles e também com as temáticas em voga na época.
Podemos sugerir que os executivos sejam recapacitados em mídia
anualmente, mas em muitos casos o espaço de tempo pode ser
maior. É comum contratar empresas terceirizadas para dar esse
treinamento, até porque o instrutor deve ser imparcial e manter
distância de ordem emocional da organização.
Por fim a percepção de que a área de comunicação tem um valor
estratégico na organização; mesmo no momento de calmaria os profissionais –
Porta-vozes ou assessores de imprensa, a área de Relações Públicas – deve formar
convicção perante seus públicos. Freitas (2007, p. 99):
...............................................................................................................
Mesmo em momentos aparentemente tranqüilos, convém que toda a
equipe de comunicação esteja trabalhando a todo vapor para
consolidar a imagem da instituição ante seus públicos, a fim de que,
na hora em precisar destes, possa contar favoravelmente com eles.
Por isso, o investimento na área de comunicação é importante não
só no que se refere a contratação de bons profissionais, como
também em relação à aquisição de bons equipamentos com
tecnologia de ponta.
O setor de comunicação não pode ser visto como um lugar menor na
estrutura da organização; afinal, é ali que estão os olhos, os ouvidos
e a boca da instituição.
Com esses conceitos pretendeu-se elencar que o treinamento de mídia,
ou mídia training não é uma fórmula exata, um modelo pré aprovado, com fórmulas
mágicas já estruturadas e ministradas pelos próprios integrantes da organização.
Pelo contrário, com o tempo outras necessidades aparecem, outras tecnologias
surgem, outras técnicas são utilizadas, e a organização deve estar em sintonia com
as melhores práticas para o sucesso na comunicação.
Capítulo
6
PESQUISA DE CAMPO SOBRE “MEDIA
TRAINING” NA PM:
Dentro do pressuposto que em uma organização todos são responsáveis
pela imagem, em função dos valores intrínsecos à sua existência, a questão cultural
e histórica que estão inseridos todos aqueles que a representam, buscou-se na
pesquisa abaixo, identificar como está e qual a opinião dos Oficiais que estão no dia
a dia do policiamento com a questão do relacionamento com a mídia, e com a
importância de se estar preparado para bem representar a Instituição e sua imagem
perante aqueles que formam opinião.
6.1 Objetivos:
Identificar a opinião dos Oficiais que estão no policiamento;
Avaliar a subjetividade do preparo para o relacionamento com a Imprensa;
Analisar o grau de conhecimento da norma interna na PM para o
relacionamento com a mídia;
Saber o que é mais importante em um treinamento;
Diagnosticar de que forma as ocorrências positivas são divulgadas e se
realmente isto ocorre.
6.2 Metodologia:
Pesquisa quantitativa por meio de questionários estruturados, de
autopreenchimento.
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
86
6.3 Universo
Os Comandos de Policiamento da região de São José dos Campos –
CPI/1 e da região central da cidade de São Paulo – CPA-M/1.
6.4 Amostra
Oficiais daqueles Comandos, 56 do CPI/1 de Batalhões subordinados; e
20 do CPA-M/1 de Batalhões subordinados, num total de 76 e foi realizada antes de
palestra e pequeno treinamento de mídia, de um dia, no mês de julho deste ano,
proferida por Oficial da Seção de Comunicação Social da PMESP.
Optou-se por um grande Comando da Capital e um do Interior para
checar se há divergência de opinião em função da peculiaridade da área.
Os dados foram tabulados e analisados, e serão explanados e detalhados
no contexto que foram captados e dentro do panorama em que está estruturado o
policiamento e a atividade de gestão de Polícia Preventiva no âmbito operacional,
através da opinião dos entrevistados – Oficiais da PM classificados nos Comandos
pesquisados.
Num total de 10 perguntas – cuja íntegra consta do apenso A – elas serão
explicadas após a disposição dos gráficos que ilustram o resultado tabulado.
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
6.5 Resultados da pesquisa:
Gráfico 1 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 1 e 2.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 2 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 1 e 2.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
87
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
Gráfico 3 -
88
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 3 e 4.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 4 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 3 e 4.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 5 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 5, 6 e 7.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
Gráfico 6 -
89
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 5, 6 e 7.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 7 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 8.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 8 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 8.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
Gráfico 9 -
Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 9.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 10 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 9.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Gráfico 11 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 10.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
90
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
91
Gráfico 12 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 10.
Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
6.6 Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais da
atividade operacional das regiões de São José dos
Campos e central da Capital paulista:
O que se depreende da primeira e da segunda questões é que na região
central da Capital paulista – até mesmo em função da demanda e do número de
eventos e ocorrências – o Oficial tem de estar preparado, até mesmo por conta
própria, em função da hiperexposição na região. Não que este preparo seja o ideal.
Já, é unanimidade nos dois laboratórios que um treinamento de mídia (media
training) seja oportuno para o exercício da atividade operacional.
Nas duas áreas, mais de (70%) da Oficialidade já concederam
entrevistas, mas ainda se observa uma variação entre (20 e 25%) que não se
sentem preparados o que pode comprometer seriamente a imagem da Instituição.
Na quinta e na sétima questões, os parâmetros são os mesmos, ou seja,
a grande maioria dos entrevistados afirma que têm conhecimento da norma interna
da PMESP que regula a matéria e que o treinamento é valido; entretanto, na sexta
questão, há um indicativo de que os Oficiais, até antes do treinamento aplicado, no
Pesquisa de campo sobre “Media Training” na PM:
92
mês de julho, conforme já se explicou, não tinham a atitude de divulgar as
ocorrências de destaque ou positivas, isto com um pouco mais intensidade no CPI/1.
Como bem observa o Professor Farias (2008, p.98):
Lidar com a Imprensa é antes de tudo manter o equilíbrio entre os
interesses dela e os das organizações, valorizando o que é notícia do
ponto de vista jornalístico, sem nunca deixar de lado os interesses
públicos e a responsabilidade com ética de relações públicas.
O item mais importante – na opinião dos Oficiais – foi a necessidade de
teoria para o relacionamento com a Mídia, no caso do CPI/1. Já no caso do CPAM/1, técnicas de como se portar ou falar, diante das câmeras, dos microfones ou do
próprio jornalista.
Nos dois Comandos se observa uma linha de tendência ascendente
entre a quantidade de entrevistados e a nota proferida à palestra realizada pela 5ª
EM/PM.
Da mesma forma, a linha de tendência observada nos gráficos de número
(11 e 12) é ascendente o que indica que a grande maioria entendeu válida a palestra
para os dois tipos de situações, a atuação em uma crise, como também e tão
importante quanto, a produção de mídia espontânea através de divulgações.
TURCI18 esclareceu sobre a importância deste tipo de treinamento, dentre
outros aspectos, sobre a dinâmica da atuação da Imprensa e da necessidade da
coerência de conduta no lidar com vários públicos, o que vem ao encontro das
aspirações dos Oficiais, mapeadas nesta pesquisa.
18
Palestra proferida pela Jornalista Fátima Turci no 11ª Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa – Media Training
para executivos.
Capítulo
7
CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO
ANTECIPAÇÃO DE PROBLEMAS.
No mundo globalizado pela velocidade da informação, as crises de
imagem tendem a se acentuar em função do despreparo, na maioria das vezes, de
políticas internas nas organizações de mitigarem ou até mesmo prevenirem muitos
dos problemas gerados pelo o que se chama de crise. Corrobora desta assertiva
Furlanetto (2007, p. 168)
Com o avanço da tecnologia e a velocidade com que a informação e
a comunicação fluem atualmente, ampliou-se a exposição das
organizações, dos produtos e dos indivíduos em nível mundial. Por
esse motivo, todos estão mais vulneráveis aos olhos do público.
Tanto no que se refere à divulgação de informações sobre
determinada empresa ou produto, quanto no alcance geográfico
dessas informações.
A insatisfação do cliente, a falta de políticas públicas nas organizações, a
falta de gestão para o trato com o consumidor, o desrespeito e omissão diante de
situações que levem ao descontentamento em massa de públicos alvos, quer na
iniciativa pública ou na particular, dentre outras, acabam por gerar, potencializar ou
agravar uma crise de imagem perante a opinião pública.
Em entrevista à revista Organicom Farias (2007), o entrevistado, João
José Forni destaca que há um despreparo das organizações brasileiras para
enfrentamento de uma crise de imagem. Procedimentos e processos internos são
raros para prevenção de uma crise. Começa-se a colocar em pautas de reuniões,
mas o foco é na relação com a imprensa, e esquece-se no principal o público alvo da
organização. Em Farias, (2007, p. 199) Forni comenta que geralmente a
comunicação é chamada quando o fato negativo está consumado.
As crises acontecem invariavelmente, apesar de todas as providências
preventivas que, por ventura, tenham sido adotadas. A diferença está no grau de
preparo das organizações para absorverem com a menor margem de impacto
possível. O problema está quando não há preparo algum e a crise compromete
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
94
seriamente a organização com prejuízos financeiros, ou até mesmo interrupção da
atividade. Quem não se lembra da Escola Base?19:
De Luiz Fernando Bindi
Em 1994, Maria Aparecida Shimada, seu marido Ikushiro Shimada e
Maurício de Alvarenga foram acusados por duas mães de alunos da
Escola Base, localizada no bairro paulistano da Aclimação (da qual o
casal Shimada era proprietário e Alvarenga, funcionário) de
promoverem orgias com as crianças da escola. A polícia, através o
delegado Edélcio Lemos, logo acatou a denúncia e promoveu, com
enorme ajuda da imprensa, uma caça às bruxas contra os três
envolvidos. “Perua escolar carregava crianças para orgia” manchetou
a extinta Folha da Tarde, chamada mais sensacionalista que a
deplorável capa de Veja: “Escola de horrores”.
Depois de acabarem com a vida dos supostos pedófilos (a escola de
educação infantil foi depredada, os donos estavam falidos, com
graves transtornos psicológicos por serem ameaçados de morte em
telefonemas anônimos.), imprensa e polícia tiveram que noticiar que
as denúncias eram falsas e desprovidas de qualquer fundamento.
A grande questão é saber o que fazer quando já se está numa crise de
imagem, mesmo porque não são os rígidos padrões éticos adotados pelas
organizações que podem impedir uma crise. Pior quando não há mecanismos para
mensurar suas conseqüências ou até mesmo sua evolução. O melhor teria sido ter
se preparado antes, porque a crise de imagem costuma ser avassaladora.
Lerbinger apud Oliveira (2007, p. 165) define crise como “um evento que
traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua
lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência”.
Várias são as crises que uma organização pode vivenciar. Operacionais,
de produção, de prestação de serviços, etc., mas a de imagem tem um ingrediente
fundamental que abala a organização, empresa, instituição, líder ou produto. Atinge
a reputação daqueles.
Quanto à crise de imagem, Rosa (2001, p. 20) elucida:
Não há uma definição universalmente válida e irrepreensivelmente
aceita sobre o que vem a ser crise de imagem. Um dos mairores
estudiosos e um dos precursores da administração de crises no
muno, Ian Mitroff, diferencia essa crise das demais, essencialmente,
19
http://blogdobirner.net/2008/02/15/nao-esquecamos-da-escola-base/, consultado em 26 de setembro de 2008, às 12h17.
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
95
tendo em vista o seu agente provocador: quando ela tem origem
humana, segundo Mitroff, isso muda tudo e torna o caso
potencialmente mais chamativo e perigoso.
Um bem intangível que se constrói ao longo dos anos tem muito valor
para uma organização. Intrínseco aos valores que edificaram e edifica uma
organização, o reflexo destes perante o público cria um vínculo que se dá o nome de
reputação. Reputação cria credibilidade, legitimidade e conseqüentemente lucro,
quanto a isso, relembra Oliveira (2007, p. 164) sobre o assunto:
Há uma expressão popular que diz: “uma vez perdida a reputação, é
muito difícil perdê-la novamente”. E é sobre como preservar a
reputação empresarial em momentos de crise que atribuímos o papel
essencial das Relações Públicas, pois é nesses momentos que a
empresa é posta à prova.
Um dos primeiros passos na gestão de crise é mostrar que a
reputação não tem preço. É preferível perder dinheiro pagando
indenizações a economizá-lo e perder prestígio, confiança,
credibilidade e, em última análise, os clientes.
Já Rosa (2001) defende o conceito de que crise de imagem é aquela que
afeta a confiabilidade de uma organização, instituição, empresa, líder ou produto.
Quando a reputação é atacada, e acarreta reflexos perante a opinião pública, estáse diante de uma crise de imagem.
Como já se afirmou o que reporta e dá a dimensão às crises de imagem
na atualidade é a velocidade da informação. Vivemos em uma aldeia global. A
realidade do outro lado do planeta passa a fazer parte da realidade das pessoas.
Não há mais a realidade regional, embora se possa contemplar, no dia a dia, dos
fatos que fazem parte de uma localidade.
No começo do mês de setembro de 2008, se veiculou em um site da
internet um Policial Militar dançando uma música do estilo Forró. Foi uma crise de
imagem para a Polícia Militar do Estado de São Paulo, mas todos os mecanismos de
gerenciamento da crise foram acionados, como resposta imediata à mídia sobre
quais as providências adotadas, o que poderia acontecer com o Policial tendo em
vista a falta de atenção no serviço operacional.
Um Porta-voz específico para o caso foi designado, houve matérias e o
caso foi estancado.
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
96
Nos sites sociais a discussão continuou e as opiniões se dividem.
Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibições.
Fonte: http://br.youtube.com/watch?v=YUseUlQ9C3A, Em 26 de setembro de 2008 às 14h32.
Realmente o caso se enquadra na definição de Mitroff, ou seja, o agente
provocador foi de origem humana, mas quanto a definição de Rosa, não houve
impacto na credibilidade, confiabilidade e à reputação da Instituição, tendo em vista
os mecanismos acionados e diante da postura adotada pela PMESP.
O próprio público fez juízo sobre a situação e fez diferença entre a atitude
do PM – embora não ancorada nos princípios éticos da Instituição, uma vez que
estava de serviço operacional – e o papel da Instituição Policial Militar perante a
sociedade.
Como se vê na figura, e se houver uma pesquisa no momento da leitura
desta obra, junto ao site citado na fonte, verificar-se-á que o número de acessos em
muito, provavelmente, já superou o constante naquela ilustração.
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
97
O caso teve repercussão nacional no programa do Fantástico, agora com
o fundo musical de “Lola, Lolita, Lola” e com a dança veiculada na figura abaixo, já
com quase 2300 acesso até o dia 26 de setembro de 2008.
Figura 15 - Matéria exibida no programa Fantástico da Rede Globo.
Fonte: http://www.e-paulopes.blogspot.com/2008/09/pm-da-tambm-dana-mambo-noyoutube.html, Em 26 de setembro de 2008 às 14h32.
Várias foram as matérias a respeito deste fato. Blogs deram ampla
cobertura como o exemplo abaixo:
Paulopes Weblog
comportamento, cidadania, justiça,
mídia etc.
Anônimo disse...
Nossa!
Entäo ele gosta mesmo é de dançar, né!
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
Dançar é seu forte... até mambo ele sabe dançar ashuashuas!
Pensando bem... o negócio tá ficando sério!!
Ana...
12:00
Anônimo disse...
É ISSO AI TEM QUE SE DIVERTIR UM POUCO DEVES EM QUANDO POLICIAL NAO É
SÓ A QUELA CARA FEIA COM A ARMA NA MÃO PARABENS PAULO PELA
POSTAGEM PM MARCOS PECHOTO
14:03
Ropiva disse...
Se o cara for demitido, poderá trabalhar no Clube das Mulheres. O uniforme ele já tem!
Hahaha
Abraços
23:53
Anônimo disse...
É injusto ele ser condenado por se divertir, na verdade nossa justiça apoia aquele que
comentem barbaridades, aí sim é um polícial digno ? Vamos mudar este conceito ele não
fez nada de mais em se divertir, agora se ele estive com arma em punho ameaçando um
cidadão de bem ele estaria correto, sim eu acho que é o que a justiça pensa !!!!
07:55
Anônimo disse...
Ele esta mas do que certo, pois ele so esta se divertindo enquanto outros policiais estao
traindo suas mulheres em pleno expediente e todo mundo acha normal. Diversão existe e
todos os setores.Querem píor do que a dança da pizza? E acabou como hein? 14:26
Anônimo disse...
a policia militar ainda está sob o comando dos coronéis da idade da pedra....
16:40
Anônimo disse...
trabalho na corporação e justiça seja feita: O cara dança muito!!!
07:43
Anônimo disse...
não achei nada de desonroso na dança do soldado, acho que ele é um cara divertido que
foi prejudicado por outro que agiu de má fé com ele, este sim foi quem teve a intenção de
denegrir a imagem da corporação.
18:36
Suzan Caroline disse...
Nossa que reboladinha gostosa hemmmm.fui qfui...
20:27
Anônimo disse...
o que tem de mais???????????????????
21:56
Anônimo disse...
normal! nada desonrroso! Os oficiais da Pm de são paulo dançam ballet! "aliás horroroso
ballet! JON LEVI LEPON.....pulinhos e pulinhos na pontinha dos pés...tudo isso no escola
de formação de oficiais barro branco...
14:32
geraldo jesus disse...
o video do policial e muito bom nao deveria ser punido
Quadro 8 - Blog com opinião dos internautas.
Fonte: http://www.e-paulopes.blogspot.com/2008/09/pm-da-tambm-dana-mambo-noyoutube.html, Em 26 de setembro de 2008 às 14h32.
98
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
99
A propósito da legitimidade deste tipo de mídia, Rosa (2006) esclarece
sobre o potencial delas na rede mundial de computadores, e Oliveira (2007, p. 169)
acrescenta:
Se por um lado, a Internet tornou-se uma das maiores aliadas da
comunicação em momentos de crise, pois é um meio de divulgação
de informações da empresa que não passa por nenhum filtro, ou
seja, a informação está disponível da maneira como a empresa a
elaborou, por outro, as mídias sociais, tais como blogs [G.N.], wikis,
podcasts, You Tube, Orkut, entre outras, permitem ao cidadão
comum a possibilidade de divulgar na rede histórias, relatos, vídeos e
campanhas contra qualquer empresa que ele tenha flagrado em
algum tipo de atuação suspeita ou pela qual tenha se sentido lesado,
prejudicado, podendo, com isso, gerar o início de uma crise para
qualquer empresa.
Percebe-se, portanto, que a realidade de hoje, difere em gênero, número
e grau de outro momento da História.
Outrora, o sinal de riqueza e a reputação de uma pessoa eram medidos
pelo que se via, e o que se ostentava. Na belle époque do café, os Barões eram
barões pelo que tinham e não pelo que eram. A realidade do mundo se circunscrevia
à visão do material. Hoje a imagem é virtual e carrega consigo todos os reflexos da
reputação contida na imagem seja ela daqui ou do outro lado do mundo.
Rosa (2001) afirma que os detalhes são os responsáveis pelo
alastramento das crises, uma pequena falha pode trazer problemas colossais.
Outro contexto indissolúvel da crise de imagem é o papel da imprensa na
cobertura da crise de imagem, uma vez que o público consome a imagem de uma
instituição, organização ou produto. Quando se refere à imagem se refere à
reputação que aquela proporciona aos seus públicos que creditam confiança para
consumirem um determinado produto ou serviço.
A mídia está a serviço do público que precisa estar informado sobre os
acontecimentos que abalam uma instituição. Veja o que diz Rosa (2001, p. 28):
Esse tipo de acontecimento, portanto, é uma marca do nosso mundo.
Não adianta se rebelar contra ele, praguejar, indignar-se. No caso
específico do Brasil, pesquisas de opinião feitas pelas televisões com
a sua audiência mostram que, toda vez que um desmando, um ato
antiético ou de corrupção é dissecado por uma emissora, o grande
público agradece. Sente-se bem atendido como consumidor, com a
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
100
tevê prestando um serviço de utilidade – e o consumidor / espectador
retribui aumentando a audiência. Lembre-se: escândalo dá ibope.
Toda crise tem seu simbolismo, o caso já aqui comentado, na página 36,
dos comprimidos do anticoncepcional microvilar, reveste-se de um simbolismo muito
forte que gera a atenção do público e dá audiências aos veículos de comunicação
que cobrem a matéria, afinal ninguém, de bom senso, pretende consumir um
medicamento inócuo.
Há vantagens em se estudar as crises de imagem, tendo em vista que
sempre se podem obter ensinamentos do que aconteceu, em outras situações em
outras organizações, pois fatos semelhantes podem tornar a acontecer, e nesses
estudos podem se evitar que fatos similares voltem a acontecer com a organização.
Rosa (2007, p. 23) elucida este ponto de vista:
A maior vantagem de se aprofundar o estudo das crises de imagem
no Brasil é oferecer às nossas elites dirigentes um conteúdo amplo e
profundo sobre esse tipo tão contemporâneo de evento. Pode-se
dizer que os congestionamentos são fruto de uma época da
humanidade. Nasceram da explosão da indústria automobilística,
associada ao crescimento das grandes cidades e da distância cada
vez maior da casa do trabalhador até o seu local de trabalho. Não
havia congestionamentos no século XV. Eles são um fenômeno
contemporâneo. O mesmo se pode dizer das crises de imagem: A
conformação atual da mídia, a enorme abrangência dos interesses
econômicos e ampla liberdade do debate político fazem das crises de
imagem um fenômeno dos dias correntes. Escândalos sempre
existiram, por certo. Mas a conotação e amplitude atual são uma
marca de nosso tempo.
7.1 Crise e Imprensa.
A imprensa exerce, e deve ser assim, um papel de imparcialidade tendo
como objetivo levar a informação até o seu consumidor final: a opinião pública.
Deve-se ter a consciência que o comprometimento do veículo de comunicação é
com a sociedade e não com uma ou outra organização.
Durante os momentos de maresia é fácil conviver com a imprensa,
mesmo porque o que se tem em mente é valorizar através da mídia espontânea o
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
101
que a organização tem de bom, e essa é a função da assessoria de imprensa, no
contexto de Relações Públicas. Entretanto, nem só navega-se em um mar de rosas.
Vez ou outra haverá tormentas pela frente, e é preciso saber enfrentá-las.
A imprensa exerce um papel fundamental neste contexto, ou seja, nas
crises. A política do avestruz, ou daquele que ignora o problema, que age com ira e
desdém perante os jornalistas só agravarão o problema. Rosa (2001, p. 185) ensina
que “Numa crise, é preciso estar sempre acessível, aberto para dar explicações.
Mesmo que seja frustrante – e é – investir uma parcela de seu tempo e constatar de
forma desanimadora que não valeu a pena”.
Na atuação da organização – se tiver um plano de crises melhor – é de
suma importância a participação da área de comunicação em conjunto com todas as
outras áreas que decidem os futuros estratégicos da instituição. No momento de
turbilhão, todas as respostas devem ser atendidas, com transparência; as versões
devem ser mostradas e provadas. O corpo a corpo deve ser contínuo, e também a
proatividade diante de eventuais demandas importantes.
Não se pode esquecer que as crises fazem aniversário mensal, bimestral,
semestral e anual, portanto um arquivo sobre aquelas será sempre de grande valia,
assim como a atualização dos processos e eventuais providências adotadas, com a
antecedência aos aniversários.
7.2 Toda crise tem um alvo.
Das crises, sempre se tira algumas lições – uma delas – a melhor decisão
estratégica é se antecipar – se ela já estiver instalada – porque mesmo havendo
risco de más interpretações é melhor do que ver o nome da organização diante dos
formadores de opinião quando não houver mais possibilidade de contestação.
A prevenção, sem dúvida é a forma mais eficaz de minimizar e até mesmo
anular os efeitos de uma crise. Quando tudo está bem, é o melhor momento para
investimentos na área de comunicação, pois isto poupará a organização no futuro
uma vez que crises sempre acontecem.
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
102
Rosa (2001) deixa como lição que os exemplos por que passaram outras
organizações ou líderes de sucesso, no transcorrer de uma crise de imagem, servem
para vacinar todos aqueles que não querem passar pelas mesmas dificuldades e
isso só é possível com planejamento, pois quando o assunto é crise a única palavra
ideal para todos os casos é a prevenção.
Uma pessoa, um líder, um político, uma empresa, um produto, um
departamento público; enfim, tudo e todos podem ser alvos de uma crise de imagem.
Rosa (2001, p. 38) reforça:
Crises atingem aqueles que têm muito a perder e que antes delas
ostentavam uma imagem pública inatacável. Aqueles que
alcançaram o sucesso ou o destaque em seu mundo particular, em
seu segmento, em sua profissão ou atividade. Analise qualquer caso
recente e verá que o protocolo é quase sempre o mesmo: uma
vestal, uma empresa de grande visibilidade, um empresário de
sucesso, um cirurgião bem sucedido, um magistrado de respeito, um
político em ascensão, uma construtora exuberante – são vencedores
como esses que acabam triturados pelos processos de crise.
Como todos têm o potencial de se tornar um alvo de uma crise, umas das
principais providências é identificar o ponto fraco da organização para torná-lo
indestrutível ou protegido contra eventuais ataques. É o que Rosa (2001)
convencionou de chamar de A Síndrome de Aquiles. Traçou um paralelo entre as
qualidades insuperáveis daqueles que estão no topo ou alcançando o sucesso, com
as vitórias e atos heróicos de Aquiles da mitologia grega, filho da semideusa Tétis e
do rei mortal Peleus.
Da mesma forma que Aquiles tinha um ponto fraco ou vulnerável – o seu
calcanhar – e caiu mortalmente em uma batalha em Tróia por ter sido alvejado por
uma lança, justamente em seu calcanhar, o mesmo pode acontecer com qualquer
organização, como ilustra Rosa (2001, p. 40):
Muito mais vezes do que se imagina, com uma intensidade cada vez
maior, a parábola de Aquiles se repete no cotidiano das grandes
organizações e atinge líderes políticos e empresariais, executivos em
ascensão, carreiras notáveis. O problema é que esses casos não são
peças da mitologia empresarial. São episódios reais com
conseqüências práticas e efeitos concretos.
Na sede do Comando do Corpo de Bombeiros da Polícia Militar do Estado
de São Paulo, há uma frase com os seguintes dizeres: “O acidente ocorre quando a
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
103
prevenção falha.” O mesmo se aplica com as crises de imagem, uma vez, como já
foi dito todos têm um ponto de fragilidade como Aquiles.
De todos os remédios e de todas as etapas de um plano de
gerenciamento de crises, destaca-se – inclusive para as funções do Porta-voz – o
que Lukaszewski apud Rosa (2001, p. 138-139) ensina:
1. A percepção da opinião pública sobre como uma empresa
gerencia um problema conta mais do que os fatos;
2. Um plano de ações que signifique pedido de desculpas
colocará muita gente do lado da organização rapidamente;
3. Erros e arrogância podem obscurecer as ações mais positivas;
4. Algumas poucas mensagens positivas importantes no começo
ajudam a organização a contrapor os erros que a mídia
sempre comete ao relatar situações desse tipo e os erros da
empresa ao responder.
O modelo penitencial do mesmo autor é uma postura que desencoraja a
Imprensa a explorar fatos negativos:
1 Admita voluntariamente os erros cometidos;
2 Explique por que os erros aconteceram (não importa o quão
estúpidos tenham sido);
3 Diga e demonstre contrição e preocupação sinceras;
4 Concorde em dar os passos necessários para a solução do
problema;
5 Peça a ajuda das vítimas e aceite conselhos da comunidade;
6 Prometa publicamente não deixar acontecer de novo;
7 Encontre um modo de pagar (fazer penitência), aliviar ou
remediar pelos erros cometidos.
O assunto é extenso, mas o objetivo deste capítulo, nesta obra, é para
aquele que exerce ou vier a exercer a função de Porta-voz na PMESP ter a idéia de
que é no momento de tranqüilidade que se deve, exatamente, pensar-se em crise.
7.3 Comunicação de risco.
Toda a atividade produtiva de bens e serviços envolve riscos. O risco é
elemento integrante da atividade humana. Desde os primórdios da História da
Humanidade o homem aprendeu a conviver com riscos até como uma questão de
sobrevivência. A grande diferença é que não havia controle sobre as conseqüências
104
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
da negligência dos riscos. Riscos servem para advertir para dizer que há perigo nas
atitudes a serem tomadas, entretanto, as ações podem ser executadas se houver
estudos sobre os riscos existentes. Mitigação, substituição, transferências,
composições, etc. minimizam e até anulam os efeitos dos riscos. A forma como se
comunica os riscos também tem grande valia para que efeitos indesejáveis não
eclodam e maculem a imagem de uma organização. A melhor estratégia para se
comunicar um risco está a cargo da comunicação de risco.
Entende-se por comunicação de risco o seguinte, de acordo com o Série
Risk Management apud Rinaldi, (2007, p. 139):
Um processo interativo de troca de informações e opiniões com as
diferentes partes interessadas, compreendendo múltiplas mensagens
sobre a natureza dos riscos e a maneira como são identificados,
analisados e gerenciados.
O
estabelecimento
sistemático,
dentro
da
organização
para
a
comunicação de riscos inerentes em seus procedimentos possibilita a minimização
de perdas, preservação da imagem institucional assim como identifica oportunidades
para serem exploradas para retroalimentação dos processos visando a melhoria
constante.
A identificação, a análise, o tratamento, monitoramento e, é claro, a
comunicação dos riscos envolvidos no processo fornecem ao tomador de decisão,
em todos os níveis da organização a tomada de medidas adequadas para a melhor
solução possível diante de situações adversas, e até se evitar que elas venham a
acontecer, objetivo final destes procedimentos.
Na PMESP, por exemplo, a adoção de POPs – procedimentos
operacionais padrão – para cada tipo de intervenção pública permite tanto ao público
interno através de procedimentos previamente analisados, como para o público
externo, diante da segurança de procedimentos já estudados a possibilidade de que
um erro indesejável venha a acontecer comprometendo todo o sistema de Polícia
preventiva.
Deve-se ter cautela na divulgação de dados ao público externo. A
comunicação através da mídia deve ser pré-estudada, porque embora desempenhe
um papel fundamental na formação da opinião pública, a análise equívoca pode
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
105
favorecer uma percepção equivocada sobre a ocorrência de um evento. Rinaldi,
(2007, p. 142) esclarece:
A mídia desempenha um papel fundamental no processo de
comunicação de riscos, auxiliando na formação da opinião pública a
respeito das dimensões de riscos e na maneira como deveriam ser
gerenciados pelas organizações. Entretanto, quando se trata de
divulgar informações sobre riscos, a mídia pode exemplificar ou
exacerbar o conteúdo das informações com desdobramentos sérios
sobre a percepção que as partes interessadas formam a respeito dos
riscos existentes.
O ângulo de abordagem do público com relação ao risco deve ser levado
em consideração no processo de comunicação de risco. Veja o que Batista (2007, p.
111) orienta:
As mensagens de comunicação de riscos devem considerar, em
primeiro lugar, qual a condição do público em termos de ralação com
o risco. Se o papel da campanha é iniciar um novo alerta, a
mensagem deve apresentar um foco mais técnico com dados
especificidades do problema, pois esses são mais efetivos em atrair
a atenção, enquanto nas fases subseqüentes o foco narrativo deve
ser mais eficiente, pois traz o problema para mais perto do público
exposto à mensagem.
Essa primeira fase garante, ou tenta garantir, que o problema seja
entendido em suas características principais, mas não garante uma
mudança de comportamento. Esta última depende de como a
mensagem está focada e como esse comportamento é percebido:
para modificar comportamentos arriscados, o indicado é focar em
perdas, enquanto que, para comportamentos em que o risco não
está presente, o foco em ganhos pode ser mais eficiente em
modificar comportamentos.
A Seção de Comunicação Social da PMESP usou esta técnica –
comunicação de risco – ao levar informações à comunidade de como se precaver
para não ser iludida com o golpe de falso sequestro. Os resultados foram divulgados
no 7o Congresso Brasileiro de Comunicação no Serviço Público, conforme se vê nas
figuras abaixo:
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
Figura 16 - Comunicação de risco – Falso seqüestro.
Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.
Figura 17 - Comunicação de risco – Evolução do falso seqüestro.
Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.
106
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
Figura 18 - Comunicação de risco em uma coletiva.
Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.
Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicação de risco.
Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.
107
Crise: O devido preparo como antecipação de problemas.
108
Observa-se que a técnica utilizada atingiu o resultado almejado, qual seja
a mudança preventiva de comportamento que culminou com a diminuição de
registros criminais daquela incidência criminosa.
Por fim, ressalta-se que a comunicação de riscos deve ser parte integrada
do sistema de comunicação de uma organização e não se restringir meramente a
comunicados de riscos. A mensagem é a preocupação com a segurança dos
procedimentos que são – ou que deviam ser – tomados em todas as esferas e áreas
de atuação de uma organização ou instituição. A assimilação desta noção pelo
Porta-voz é muito importante para, quando houver oportunidade, transmitir em uma
das mensagens chaves esta preocupação institucional.
Capítulo
8
ESTUDOS DE CASOS:
Os acidentes acontecem, e as crises se instalam. Toda organização,
como já foi dito, tem um “calcanhar de Aquiles”, por isso que é importante ter-se a
mão um manual de gerenciamento de crises, no caso, a crise de imagem. O que
fazer? Quando fazer? Quais, ou qual o alvo atingido? De que maneira? Quais
autoridades devam ser acionadas, e o que elas dirão ou farão em uma situação
crítica?
Todos esses questionamentos devem ser feitos, como se viu, em um
momento de tranqüilidade, justamente para que, numa situação de crise, se tenha
um norte, um caminho, uma direção a seguir e ser adotada para que a imagem da
organização não seja atingida com tanta intensidade e que as conseqüências
negativas perante a opinião pública tendam a zero.
Abordou-se, no capítulo anterior, um caso recente que afetou a imagem
da PMESP perante a opinião pública, tanto interna quanto externa, causou polêmica,
daí os reflexos que tomou, em âmbito nacional, em função de novas tecnologias de
mídia – no caso o You Tube – mídias essas que têm um enorme potencial perante
um público cada vez maior, e que devem ser exploradas positivamente pelas
organizações.
Tendo como referência a obra de Rosa (2007), destacar-se-á algumas
lições, diante das dez crises narradas na obra – A ERA DO ESCÂNDALO – daquele
autor.
8.1 O acidente da TAM em 1996.
Ocorrido em 31 de março de 1996, o primeiro grande desastre aéreo da
Companhia, que vitimou fatalmente 99 pessoas, após decolar com destino ao Rio de
Janeiro naquela manhã do aeroporto de Congonhas em São Paulo, SP, causou
umas das maiores crises de imagem daquela Cia de Transporte Aéreo. Sem entrar
110
Estudos de casos:
em detalhes, o fato era que a Empresa não tinha um plano de crise, e como descrito
na obra de Rosa (2007), as coisas foram acontecendo, mais por impulso,
determinação e bom senso. Não havia um roteiro a ser seguido, detalhado para que
cada providência fosse acionada para que eventuais prejuízos não fossem maiores
ainda, principalmente perante a opinião pública em um momento de tanta
consternação.
Interessante destacar as palavras do Vice-Presidente, à época, Luís
Eduardo de Falco, na obra de Rosa (2007, p. 50):
Quando chegou o manual americano, como eu estava muito
preocupado se tinha ou não esquecido alguma coisa, devorei-o em
minutos. Incrível, mas intuitivamente nós acabamos fazendo quase
tudo que deveria ter sido feito numa situação de emergência como
aquela. O manual dizia assim:
Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um lugar
só.
Dê entrevistas coletivas imediatamente.
Monte um centro de atendimento e informação.
Não deixe os vôos pararem.
Um aspecto interessantíssimo é que em cada crise comentada na obra de
Rosa (2007) traz ensinamentos práticos, que são as lições que ficam.
Com relação ao acidente da TAM Rosa (2007, P. 69) destaca:
A TAM como se viu, não dispunha de um Plano de Gerenciamento
de Crises. Isso não impediu a empresa de conduzir com rara
competência a crise provocada pela tragédia do vôo 402 – o que
prova o bom senso e equilíbrio são ferramentas sempre úteis. Mas
esse sucesso no caso TAM não pode se entendido como prova de
que planos de crise são desnecessários. Ao contrário: depender do
talento individual de um executivo ou da intuição de um grupo num
momento crítico é apenas um outro nome para improvisação. E o
improviso, a falta de preparo, costuma ser a semente das grandes
crises.
A citação da obra de Rosa (2007) é importante no contexto desta
dissertação, uma vez que o Porta-voz faz parte de qualquer plano de gerenciamento
de crises de imagem. O seu preparo é fundamental para que os objetivos daqueles
planos sejam almejados, ou seja, para que a imagem de uma organização em um
momento adverso seja preservada.
111
Estudos de casos:
Rosa (2007, p. 72 e 73) elenca seis etapas fundamentais em qualquer
plano de gerenciamento de crises de imagem:
1
2
3
4
5
6
Avaliação das crises mais prováveis;
O comando das situações de crise;
A doutrina de crise;
Base de dados;
Definição do Porta-voz, e
Auditorias de crise.
8.2 O Drama de Mário Covas.
Um dos fatos marcantes que mereceu cobertura intensa da mídia foi a
agonia do ex-governador Mário Covas. Na condução desta crise de imagem, que
ficou evidenciada a garra do governante em manter as estruturas do Estado em
funcionamento em contrapartida o duelo com a doença que o vitimara. Neste cenário
permaneceu em evidência uma figura que exerceu com maestria a função de portavoz da evolução para melhor e para pior do estado de saúde do Governador.
O médico David Uip encampou os dilemas, os acertos e as dúvidas da
função de um Porta-voz, até mesmo em função da sua atividade técnica, como
médico designado pela família para acompanhar o Governador em seus últimos
períodos de vida na Terra.
Tais experiências são importantes de serem comentadas para o
desempenho de um executivo ou de um Oficial da PMESP na função de Porta-voz
da Instituição.
Aspectos como saber o que falar para quem falar e de que maneira, além
do conhecimento técnico para atender a imprensa foram as marcas deixadas na
experiência passada pelo médico, que elencou alguns requisitos, na obra de Rosa
(2007, p. 124-127) que o Porta-voz deve observar:
Saber o que e para quem falar;
...................................................
Saber traduzir a linguagem médica de forma que o jornalista não erre
sem querer;
....................................................
112
Estudos de casos:
Não se descontrolar diante das ciladas da imprensa;
.....................................................
Administre a relação médico-jornalista com ética e sem privilégios;
.....................................................
Não cair na tentação de falar extra-oficialmente;
.....................................................
Prepare-se para ser questionado por outros colegas nos jornais.
Enfim, o profissional que é médico e não jornalista vivenciou a experiência
de ser Porta-voz diante de um acontecimento de grande apelo para a mídia regional
e nacional. A experiência vivida pelo profissional mostrou quais os caminhos que o
Porta-voz deve tomar, e qual a melhor técnica no relacionamento com a imprensa.
Reservou-se nesta obra um capítulo para explorar exclusivamente a
questão do Porta-voz.
8.3 Quando as dimensões do fato repercutem
internacionalmente.
Recursos vultosos, mortes de inocentes, impacto econômico para o
Estado, com reflexos em bolsa e na opinião pública, são sempre ingredientes que
chamam a atenção da grande mídia inclusive internacional, foi isso que aconteceu
com o afundamento da plataforma de petróleo P-36 da Petrobrás às 11h15min do
dia 20 de março de 2001. A cena ganhou destaque internacional.
Diante de uma crise de tamanha envergadura, uma avalanche de
questionamentos começa a convergir para o centro de decisões de uma grande
empresa como a Petrobrás. O Presidente é o primeiro a ser questionado e toda a
equipe tem de agir rápido para traçar uma estratégia previamente definida no plano
de gerenciamento de crises, conforme se verifica na narrativa de Irani Varella, na
obra de Rosa (2007, p. 333) que atuou como Porta-voz da empresa:
A sequência de explosões na P-36 desencadeou imediatamente as
ações previstas no Plano de Contingência da empresa. Minha
convocação e a dos técnicos da área de segurança e meio ambiente
faziam parte das primeiras providências para enfrentar a crise.
...............................................................................................................
113
Estudos de casos:
Um aspecto importante no gerenciamento de uma crise é ter a noção
de que cada ação é um ato de comunicação. E para tornar a
experiência ainda mais complexa, trata-se de um momento de
extrema exposição: há um conjunto de pessoas – dentre e fora da
empresa – observando , emitindo opiniões e fiscalizando.
Fato similar, envolvendo violência no Estado de São Paulo, ganhou o
mundo, em função de ataques de uma organização criminosa contra Forças de
Segurança Pública em 2006, conforme se vê na figura abaixo, em matéria veiculada
no The New York Times:
Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP.
Fonte:
http://www.nytimes.com/2006/08/13/world/americas/13brazil.html?scp=3&sq=Attacks%20in%20
Sao%20Paulo,%20Brasil&st=cse, acessado em 28 de setembro às 11h58.
Desta vez o plano de gerenciamento de crises entrou em ação e embora
o fato tenha sido consumado algumas lições devem ser destacadas Rosa (2007, p.
338-339):
1.
2.
3.
4.
Tentar se antecipara à mídia;
Facilitar o trabalho da imprensa;
Dar o máximo de credibilidade às informações;
Atenção a todos os públicos
A literatura aqui apresentada, através dos três casos elencados, dentre
outros catalogados por Rosa (2207), tem o objetivo de mostrar ao Porta-voz as
Estudos de casos:
114
experiências bem sucedidas, a fim de que o objetivo – que é bem representar a
imagem de uma organização, mesmo em um momento de crise – seja o melhor
possível.
Capítulo
9
A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ
O Porta-voz desempenha um papel crucial dentro da estratégia de
comunicação de uma organização, pois é este integrante dos quadros de
colaboradores que irá levar a mensagem do corpo diretivo aos públicos de interesse,
principalmente o externo.
Em determinados fatos que a situação exija a presença da autoridade, do
presidente, ou do superintendente de uma organização é extremamente necessária
para estancar a crise pela raiz em outras a figura do Porta-voz, por si só já é
possível para que o fato gerador da crise seja contido e isolado.
Vários são os autores, dentre eles Rosa (2001 e 2007), Nogueira (2007),
Mitroff (2001) que defendem a existência e treinamento de Porta-vozes previamente
para que, em uma situação de crise, a condução das entrevistas e a antecipação ao
acionamento da mídia sejam realizadas com maestria e dentro do estipulado em
eventuais planos de gerenciamento de crises de imagem.
O treinamento de mídia, com agrega valor ao comportamento do Portavoz diante das câmeras, dos microfones ou das canetas é uma valiosa contribuição
ao aperfeiçoamento e de melhoria contínua dentro das instituições para que o
resultado final da comunicação com a mídia seja o melhor possível.
Postura adequada ao receber o jornalista, como falar ao telefone com o
profissional da mídia, o que apurar diante de uma entrevista pré-agendada, e até
como falar não com fundamento, além é claro da imagem das vestimentas, dos
sinais lingüísticos transmitidos pelo corpo e formas de como encarar a câmera são
perfis essenciais para a pessoa que irá desempenhar a função de Porta-voz.
O tempo é precioso e a oportunidade é impar para se virar um jogo, diante
das câmeras de televisão. Neste caso o aproveitamento de um programa ao vivo
para emitir mensagens-chaves é de valor intrínseco e de grande importância para a
imagem da organização em que se está ligado.
Com relação a oportunidade de pronunciamento Rosa (2007, p. 145)
destaca-se:
A atividade do Porta-Voz:
116
Quinze segundos é o tempo médio daquilo que se chama “sonora” –
a frase, o fragmento de argumentação que é editado e colocado nos
noticiários de tevê. Às vezes, é todo o tempo que se tem para tornar
uma crise menor – ou transformá-la num terremoto.
Da postura do Porta-voz estudada pelos especialistas em comunicação
social, após análise de várias formas de se interagir com a Imprensa, quer em
momentos de crise, quer em situações de normalidade quando uma pauta proposta
pela assessoria de imprensa e aceita pela mídia, Rosa (2007, p. 146) destaca sete:
1 O Porta-voz não fala em tese. Não faz especulações. Apenas
comenta fatos;
2 O Porta-voz não pode mentir;
3 O Porta-voz não pode permitir privilégios. Suas falas são
necessariamente públicas e, por isso mesmo, o conteúdo deve
ser igualmente acessível para todos;
4 O Porta-voz deve ter tarimba ou ser treinado para
desempenhar a função [G. N.]. É preciso que seja capaz de
falar, extraindo a maior utilidade possível em termos de
transmissão de mensagem do conteúdo de cada fala;
5 O Porta-voz precisa ter credibilidade e respaldo da “voz” que
ele porta, seja uma empresa, uma instituição, ou um líder.
6 O Porta-voz precisa ter domínio técnico ou informação em
profundidade para esclarecer determinadas questões,
especialmente as mais técnicas, e
7 O Porta-voz não pode perder o equilíbrio. Por ser a face de
uma organização, sua imagem não lhe pertence. Qualquer
exagero – ironia, humor duvidoso, frases com rancor,
demonstrações de impaciência, de exaltação ou irritação –
será necessariamente associado à “voz” que ele representa.
Em outras palavras: suas reações não podem ser “casuais” ou
fruto do “momento”. Se é adequado demonstrar irritação, sem
problemas. Isso está “certo”. Mas se a irritação decorre de um
stress momentâneo, eis um problema: isso está errado.
O Porta-voz deve incorporar técnicas de argumentação e saber pensar e
antever o que pode ser questionado pela imprensa diante do fato em que atuará.
Toda empresa deve ter, previamente, as posições institucionais (position paper) que
servirá de linha de atuação para o Porta-voz.
São três regras que não deve ser esquecidas pelo Porta-voz, de acordo
com Lynch apud Rosa (2007, p. 147): Diga tudo o que puder o mais rápido que
puder. Fale com uma única voz e nada substitui a honestidade.
A primeira regra tem fundamento para que não se abra espaço para
especulações e desinformação o que só vem a agravar uma crise pré-instalada. As
117
A atividade do Porta-Voz:
primeiras informações são importantes desde que partam da organização – com a
disponível no momento – e não jogadas pela imprensa à reboque dos detentores da
informação
A segunda regra diz respeito à sintonia, à unicidade e afinamento de
discursos, pois o desencontro de informações dá uma conotação alarmante durante
uma crise.
Por fim, a tentativa de minimizar o fato gerador da crise, só agrava a
situação, pois a imprensa buscará outras versões e outras fontes para contraditar as
informações incoerentes ou quimeras eventualmente transmitidas pelo Porta-voz.
Outras orientações importantes passadas por Friedman apud Rosa (2007,
p. 148-149) merecem destaque:
Acredite no que você fala;
Elimine jargões técnicos porque a audiência não é técnica;
A atitude gera uma impressão duradoura;
Se você não sabe, diga que não sabe;
............................................................
Demonstre preocupação e cuidado em situações difíceis.
Pense primeiramente na audiência e fale a partir desse ponto
de vista – e não apenas a partir do ponto de vista da
imprensa;
............................................................
Mostre energia e entusiasmo;
Ser ativo é melhor que ser reativo;
Esteja acessível e disponível;
Não minta;
Sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que
você quer estar executando a função de Porta-voz;
Nunca diga “nada a declarar”, mesmo quando você não tem
nada a declarar;
Se você ouvir uma pergunta estúpida, não exponha o autor ao
vexame;
Evite dizer em coletivas “essa é uma boa pergunta”. Por um
motivo: as outras todas (que você não elogiou) são ruins?
............................................................
Use comparações, principalmente em assuntos complexos,
sempre que possível.
Para todos os pronunciamentos dos Porta-vozes, uma mensagem deve
sustentar a fala, em torno da qual tudo gravita tudo se ancora. Isto deve ser
preparado com antecedência. Devem-se levar em consideração dois grandes
parâmetros: Aquilo que se quer dizer e aquilo que se quer alcançar.
A atividade do Porta-Voz:
118
O Porta-voz não utiliza só a fala para se expressar, ele utiliza suas
expressões, sua vestimenta, seu fardamento, sua apresentação pessoal, o estado
de espírito, etc., pois a impressão que se tem daquele que detém a fala não se
resume somente nela, mas no conjunto do personagem.
O trabalho em conjunto da assessoria de imprensa com a função do
Porta-voz de uma organização, ou particularmente, na PMESP, do Oficial P-5 com o
Oficial Porta-voz, pode rapidamente reverter uma tendência de queda na opinião
pública. Alguns aspectos citados por Rosa (2007, p. 354) que também podem ser
úteis:
1. A operação não pode parar. A não ser, obviamente, que toda a
instalação industrial tenha sido afetada. Nos outros casos, a
continuidade da operação é fator determinante para a
superação da própria crise. Interrupção, nessa hora, é
sinônimo de imobilismo. E imobilismo é sinônimo de perda de
controle – o que só aumenta a percepção coletiva de
gravidade do episódio.
2. Toda a atenção aos familiares de eventuais vítimas deve ser
imediatamente assegurada. Isso se faz com um serviço
específico de informações para os familiares, hospedagem,
transporte para o lugar escolhido como base e toda ajuda
para que os parentes se desincumbam de procedimentos
burocráticos de toda sorte, incluindo trâmites legais em
hospitais e serviços funerários, preparação de velórios,
enterro etc. Esse é um momento em que emoções e dor
tendem a provocar uma natural paralisia. Não se esqueça do
serviço religioso.
...................................................................................................
3. Informar à opinião pública o nome das vítimas apenas após
isso ter sido comunicado aos familiares.
...................................................................................................
4. Sempre que uma versão fantasiosa tomar corpo no noticiário,
desmonte-a com fatos de forma cabal.
5. ......................................................................................................
6. Mantenha o seu público interno mais informado do que nunca.
Lembre-se: ele é um público decisivo e é também uma
“mídia” poderosa, pois pode atingir outros públicos fora da
organização
Sobre a atividade do Porta-voz, os profissionais da mídia são unânimes
em reconhecer a importância desta função, pois se torna referência como fonte
confiável e oficial de uma organização.
Esta também é a opinião dos repórteres, como se pode verificar com a
pesquisa qualitativa efetuada, cujas entrevistas se encontram apensadas nesta obra.
A atividade do Porta-Voz:
119
Marcelo Moreira, da Tevê Bandeirantes, (Apêndice C) converge para o
mesmo ponto de vista em suas declarações:
PERGUNTA:
Marcelo, na Polícia Militar nós
temos a figura do Porta-voz dividida por grandes comandos e por
unidades especializadas e também tem a figura do policial que é um
dos principais Porta-vozes da Polícia Militar, mas como você vê o
trabalho do Porta-voz para a Instituição Policial Militar e também para
uma empresa privada?
MARCELO MOREIRA
É, o Porta-voz sabe como lidar com quem
busca a informação, ele sabe com quem falar, qual o momento de
falar, então é a referência do jornalista dentro de uma empresa ou de
uma Instituição como a Polícia Militar.
Quanto à importância desta atividade, em pesquisa de Oliveira (2007, p.
263) afirma o seguinte:
Apesar de alguns jornalistas não saberem precisar se o Porta-voz
recebeu media training, a importância dada à preparação profissional
dos executivos é grande – 90% a consideram importante, enquanto
10% lhe atribuem pouca importância.
Quanto ao preparo do Porta-voz, mediante treinamento de mídia, objeto
este já comentado nesta obra, a mesma autora – Oliveira (2007, p. 163) endossa:
O media training deve crescer ajustando-se às necessidades dos
dois lados – tanto do executivo, que quer passar as informações para
construir credibilidade, quanto do jornalista, que deseja dados para
construir a notícia.
Rodrigo Hidalgo da Tevê Bandeirantes, (Apêndice D) também apóia a
existência de Porta-vozes para o sucesso da reportagem:
PERGUNTA
Na comunicação, nós sempre temos
alguns objetivos, não é? Um gerenciar uma crise e outro também
provocar uma pauta espontânea ou uma mídia espontânea, como
que você entende o trabalho do Porta-voz nestas duas atividades?
RODRIGO HIDALGO:
Eu acho fundamental esse
trabalho do Porta-voz, principalmente levando-se em consideração a
idéia de um bom jornalismo você sempre ouvir todos os lados e em
muitos casos é difícil para o profissional, para o jornalista chegar até
aquela pessoa que está sendo investigada, aquela pessoa que está
envolvida em uma ocorrência, então a presença, a existência do
Porta-voz facilita o trabalho, porque é através dele, ou ele vai
representar a Instituição e falar pela Instituição ou ele vai ser o canal
de comunicação para se chegar até a outra pessoa, então é
fundamental em um bom jornalismo você ouvir todos os dados em
uma denúncia no factual, em uma notícia do dia a dia, numa rotina
A atividade do Porta-Voz:
120
saber quem procurar e saber que existe um profissional que entende
o trabalho que sabe que para o jornalista de televisão é necessário
falar de forma resumida e objetiva........................................................
César Sacheto da Rádio Bandeirantes, (Apêndice E) compartilha da
mesma opinião:
PERGUNTA:
Qual a importância do Porta-voz,
especificamente para o rádio, para a prestação de serviço, qual
importância do Porta-voz de uma organização, ou de uma empresa
pública, ou de um órgão governamental para a Imprensa, através da
mídia rádio?
CÉSAR. SACHETO :
Fundamental porque o Porta-voz é o que
vai ter o contato direto com o jornalista, e nos dias de hoje, não é,
com o aumento principalmente de nossa produção, o noticiário é
muito forte, em especial em rádio, com a programação jornalística
vinte e quatro horas é muito difícil você ter um programa como a TV
as vezes tem, alguns programas que têm como preencher a grade;
no nosso caso não, a gente trabalha sempre com notícia, então a
gente tem que estar sempre checando informações, no caso da
Polícia Militar, principalmente, são aí dezenas de ocorrências por dia
e esse trabalho de checagem é importante muitas vezes, tem que ser
filtrado e tem que passar por um Porta-voz que é a pessoa que vai
ter o contato direto, muitas vezes o Porta-voz vai falar, vai dar
entrevista e tem que ser uma pessoa preparada, tem que saber
conversar, tem que estudar muito bem todas as ocorrências, enfim
qual é o mote da entrevista que ele vai dar ou sobre o assunto que
ele vai falar.
Para o produtor da Tevê Bandeirantes, Hélvio Borelli (Apêndice F), a
função do Porta-voz tem uma função impar, desde que treinado para isso:
PERGUNTA:
Qual a importância de um Porta-voz para uma
instituição?
HÉLVIO BORELLI: Bom a importância hoje, dado que a
comunicação é fundamental, tanto para as corporações quanto para
o governo e para o próprio Estado, o Porta-voz, ele é hoje um
gerenciador de informação, é o gerenciador de comunicação, para
isso ele precisa, principalmente, se preparar, estar atento a tudo que
acontece dentro da sua corporação, dentro da sua empresa, dentro
de seu negócio e até como Porta-voz de pessoa, ele precisa saber
aquilo que são as aspirações, tanto daquele que é mídia como
daquele que busca informação.
Abaixo se vê uma tabela inerente à pesquisa por amostragem – Polícias
Militares de 15 Estados brasileiros – para identificação, de quantas Instituições coirmãs à Polícia Militar do Estado de São Paulo possui estruturada a função de Portavoz de forma descentralizada:
A atividade do Porta-Voz:
Tabela 1 -
121
Pesquisa sobre serviço de PV nas PMs do Brasil
Fonte: Respectivas Seções de Comunicação Social.
Como se vê após ligação telefônica para as Seções de Comunicação
Social das Polícias Militares dos Estados constantes na Tabela 1, o que corresponde
a (56%), chegou-se a conclusão que nenhuma das Instituições pesquisadas possui
serviço de Porta-voz estruturado de forma descentralizado de forma similar ou igual
ao adotado pela PMESP.
Vale lembrar que a participação do Porta-voz diante dos diversos tipos de
veículos de comunicação, cada um com seu formato, característica e peculiaridade
exige daquele que desempenha a função, um constante preparo para a percepção
de uma notícia em potencial, e quando a organização que representa será notícia. A
presença na televisão exige cuidados com a imagem e com a postura, no rádio
firmeza e capacidade de argumentação e contextualização, no impresso a cautela
com detalhes, pois o repórter tem que, através das palavras construir o cenário dos
fatos com riqueza de detalhes.
A atividade do Porta-Voz:
122
Em suma, não é uma questão de talento, mas de treinamento. Como
ensina Rosa (2007) a oportunidade da entrevista não deve ser desperdiçada em
proveito da melhoria da imagem da organização e isto depende de muito esforço e
treinamento.
Capítulo
10
RADIOGRAFIA DO SERVIÇO DE PV NA
PM.
10.1 Análise SWOT
Figura 21 - Ilustrativo sobre análise swot
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_pt.svg, consultado em 12 de setembro
às 10h00.
Abaixo se verifica a análise de fatores externos e internos com
diagnósticos das forças e fraquezas, assim como das oportunidades e ameaças na
atividade do sistema de Porta-voz previsto pela Diretriz-NºPM5-001/55/06 da Seção
de Comunicação Social da PMESP, cuja íntegra se encontra anexada nesta obra.
124
Radiografia do serviço de PV na PM.
Interna (Organização)
Origem dos fatores
Na conquista do Objetivo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Externa (Ambiente)
13.
Ajuda
Atrapalha
Forças
Fraquezas
Aprendizado com treinamento;
Aquisição de experiência técnica;
Capacitação técnica do Porta-voz;
Facilidade de assessoramento da
Autoridade;
Linha de resposta coerente;
Minimização de erros;
Multiplicação da doutrina junto à tropa;
Preserva-se a Autoridade;
Proximidade dos fatos
Rapidez no processamento e
resposta;
Referencial junto à Unidade
Segurança para o Oficial Porta-voz
nas entrevistas;
Valorização do profissional – Oficial na
função de Porta-voz.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Ausência de apuração e preparo prévio;
Centralização excessiva na figura de um
único PV em um grande Cmd,
principalmente no interior;
Dependência de outras seções;
Desconhecimento da rotina pelos
escalões superiores;
Dificuldade de assessoramento pelo
Órgão técnico;
Estrutura inadequada;
Exposição pessoal;
Falta de aparelho celular para o PV;
Falta de comprometimento do efetivo;
Falta de reconhecimento da importância
da atividade;
Falta de treinamento especializado;
Horário inadequado para a função;
Intempestividade de solicitações;
Não é uma função bem vista;
Pessoalidade;
Receio de punição;
Risco de exposição negativa;
Sobrecarga de atividades para o Oficial
Porta-voz;
Oportunidades
Ameaças
1.
2.
Afinidade com as redações;
Aproximação com os Órgãos de
Imprensa;
3. Difusão e melhora da imagem da
Instituição;
4. Possibilidade de se pautar a Imprensa
com mais facilidade
5. Possibilidade de se prestar contas à
população;
6. Proximidade junto à Opinião Pública;
7. Reaparelhamento das Seções de
Comunicação Social (P/5) das UOp;
8. Reuniões periódicas com os Oficiais
PV
9. Transparência na atuação da
Instituição;
10. Designação de policiais com formação
na função
1.
2.
3.
Burocratização junto à Imprensa local;
Demora das respostas à Imprensa;
Desconhecimento das normas e
diretrizes;
4. Distância muito grande em Unidades do
Interior;
5. Distorção dos dados passados à mídia;
6. Falta de atualização técnica profissional;
7. Falta de efetividade na condução da
política de Porta-voz na Instituição;
8. Vaidades pessoais;
9. Rotatividade de Oficial na função;
10. Falta de credibilidade
11. Inércia diante de uma demanda da
Imprensa;
12. Falta de ética entre os profissionais.
Quadro 9 - Análise SWOT
Fonte: HTTP://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_pt.svg, consultado em 12 de setembro às
19h24
Radiografia do serviço de PV na PM.
125
Verifica-se, diante da análise da matriz de forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças, que fica fácil a identificação dos aspectos positivos internos e
externos, assim como as eventuais dificuldades a serem superadas.
Do mapa mental que se visualiza, o que se depreende é que deve ser
reforçado o treinamento com qualificação técnica, assim como a valorização do
Oficial que está na função; como por exemplo, a isenção de outras escalas
operacionais como a de supervisão, tendo em vista em vista o acúmulo de funções
identificadas.
Nos Grandes Comandos do interior, o que se identifica é a distância entre
a realidade do fato e o Porta-voz da sede do CPI, o que poderia ser amenizado com
outros Oficiais designados para a função nos batalhões mais distantes.
A falta de estrutura e o horário inadequado do Oficial que desempenha a
função são soluções que para serem ajustadas não requer muito trabalho e o custo
não é alto.
A fixação do homem na função é uma medida que potencializa as
oportunidades de maior proximidade com as redações e com a opinião pública, além
de facilitar padronizar as linhas de respostas a determinadas demandas. Já o
excesso de burocracia, a demora com as respostas e a falta de atualização técnica
são fatores que devam ser mitigados e trabalhados para que o sucesso do sistema
de Porta-vozes não seja continuamente ameaçado.
Enfim, com esta ferramenta fica fácil a identificação de problemas que
podem ser monitorados, alterados ou mitigados, assim como se podem potencializar
as forças e aproveitarem-se as oportunidades da melhor forma possível.
Capítulo
11
PESQUISA DE CAMPO.
A atividade de Porta-voz na PMESP está implantada desde 2006;
entretanto, desde fevereiro daquele ano, nenhuma pesquisa foi realizada para se
apurar como estava o desenvolvimento e quais problemas foram detectados no
transcorrer da atividade, em diversos comandos em todo o Estado de São Paulo.
A pesquisa procurou abordar cinco grandes áreas: O tempo, o
conhecimento, a estrutura, o preparo e a afinidade.
11.1 Objetivos:
Identificar problemas vivenciados pelos Oficiais que exercem a função;
Identificar se há rotatividade de Oficiais na função, assim como a
freqüência e a demanda do serviço;
Diagnosticar o grau de conhecimento das técnicas de Porta-voz, assim
como o preparo dos encarregados da função;
Avaliar o nível de estrutura para a atividade;
Analisar o grau de afinidade com a função, e
Medir o juízo subjetivo da Oficialidade na função, sobre a importância da
atividade.
11.2 Metodologia:
Pesquisa quantitativa por meio de questionários estruturados, de
autopreenchimento, com questões abertas e fechadas.
Pesquisa de campo.
127
11.3 Universo
Todos os Grandes Comandos e Diretorias da PMESP, inclusive com
número superior ao previsto pela norma inicial que disciplina o serviço de Porta-voz
na PMESP, que é a diretriz PM5-001/55/06, cuja integra se encontra anexada neste
trabalho. Na norma a previsão original é de dezoito unidades20 – quatro comandos
especializados (CCB, CPAmb, CPChoq e CPRv), onze comandos do policiamento
ostensivo (CPC, CPM e CPIs de 1 a 9), duas diretorias (DE e DP) e a Corregedoria
da PM – CorregPM.
Computou-se no universo de pesquisa, os oficiais que passaram a
exercer a função de Porta-voz que participaram do 1º encontro técnico de Porta-voz,
já citado nesta obra, na quantidade de 11 OPM. Cinco unidades do EM/PM (1ª, 2ª,
3ª, 4ª e 6ª Seções do EMPM), quatro diretorias (DL, DS, DF, e DTel), mais o
Grupamento aéreo – GRPAe e o Departamento de Polícia Comunitária e de Direitos
Humanos – DPCDH.
11.4 Amostra
Pela norma, cada unidade deve dispor de três oficiais designados para
ser PV. Um titular e dois eventuais, o que resultaria em 87 Oficiais na função, ou
como titulares ou como eventuais. Entretanto, por afastamentos regulamentares, 71
oficiais participaram do encontro, e 69 preencheram o questionário – que se
encontra anexado nesta obra – e entregaram para análise, o que corresponde a
79% do total de todos os oficiais designados e 97% dos presentes.
Os dados foram tabulados e analisados, e serão explanados e detalhados
no contexto que foram captados e dentro do panorama em que está estruturada a
atividade de Porta-voz na Polícia Militar do Estado de São Paulo.
20
Toda a análise do item 11.5 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz Nº PM5001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.
128
Pesquisa de campo.
Num total de 16 perguntas, elas serão explicadas cada uma de per si. As
últimas quatro perguntas foram utilizadas para a construção do quadro swot.
11.5 Desenvolvimento, coleta e demonstração dos dados.
A seguir se apresentam as respectivas perguntas do questionário em
apenso que foi aplicado aos Oficiais na função de PV que participaram do 1º
encontro técnico e Porta-vozes na PMESP na primeira semana de setembro.
As perguntas de número um a cinco se referem ao tema tempo:
11.5.1 Quantidade de Oficiais:
Tabela 2 -
Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
129
Pesquisa de campo.
11.5.2 Tempo na função:
Aspectos temporais da atividade:
Gráfico 13 - Período na função em meses.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Observa-se no gráfico um que treze dos Oficiais nunca exerceram a
função de PV. Foram designados a contar do início de setembro, em função das
unidades recém-incluídas no sistema.
11.5.3 Permanência da função:
Essa pergunta tem por objetivo identificar se ocorreu, ou não, rotatividade
na designação do Oficial que exerce as funções de PV, e qual o número de
incidência desta ocorrência.
Pesquisa de campo.
130
Gráfico 14 - Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na função.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Vinte e dois Oficiais responderam que sempre permaneceram na função;
entretanto, no universo da amostra, 47 responderam que não. Deste total, 37 nunca
exerceram a função, opção que teve que ser incluída no momento da resposta, uma
vez que não havia esta opção no questionário. A explicação se deve a dois fatores:
A unidade foi recém-inserida, ou o PV nunca foi solicitado para a atividade.
11.5.4 Freqüência:
Esta pergunta analisa a freqüência de solicitação, com as seguintes
classificações:
1.1
Altíssima – 12 vezes ou mais por mês;
1.2
Alta – De 10 a 11 vezes por mês;
1.3
Média – De 05 a 09 vezes por mês;
1.4
Pouca – De 04 a 05 vezes por mês, e
1.5
Pouquíssima – De 00 a 03 vezes por mês.
131
Pesquisa de campo.
Do universo de amostra de 69 PV, 06 não responderam a questão, como
se pode observar no gráfico abaixo:
Gráfico 15 - Freqüência de solicitação.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
No gráfico 4, analisam-se os 35 que têm pouquíssima solicitação:
Gráfico 16 - Modalidade de PV.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
132
Pesquisa de campo.
Nesta análise é importante destacar, quais são as modalidades de PV
que têm baixíssima incidência de solicitação. Do total, 12% dos oficiais
correspondem ao 1º PV eventual; 17% ao 2º PV eventual, e 22% aos PV de
unidades recém inseridas no sistema de Porta-voz, e o primeiro contato com a
atividade foi no I encontro técnico de PV já referido nesta obra.
11.5.5 Dia da semana e horário de maior incidência:
O gráfico abaixo, de número cinco, mostra quais são o dia e horário de
maior incidência de demanda.
Gráfico 17 - Demanda por dias da semana
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
O gráfico dezoito mostra qual o período do dia, dentre aqueles que não
apontaram um dia específico da semana:
Pesquisa de campo.
133
Gráfico 18 - Não apontaram um dia específico
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Dos que não especificaram um dia da semana, dezessete apontaram o
período do dia, prevaleceu o período vespertino; e há coerência, uma vez que a
maior parte dos jornalistas trabalha à tarde, em função do fechamento das edições à
noite. Dezenove opções foram prejudicas em função da duplicidade de dias e
horários.
As questões seis, sete e oito, referem-se ao tema conhecimento:
11.5.6 Conhecimento superficial sobre media training:
A sexta questão se refere ao conhecimento empírico superficial, ou seja,
quem ao menos já ouviu falar em treinamento de mídia. Não é objetivo desta
pergunta o diagnóstico da profundidade e expansão sobre o conhecimento empírico
de quem já teve contato com o treinamento de mídia (media training) e sim como foi
dito.
Pesquisa de campo.
134
Só se analisou o conhecimento preliminar, para se avaliar qual o nível
percentual dos oficiais que já tem ao menos uma noção sobre o assunto, verificou-se
o seguinte:
Gráfico 19 - Quais dos PV que já ouviram falar de Media Training.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
11.5.7 Treinamento na PM:
Nas duas perguntas subseqüentes procurou-se identificar quem já
realizou algum tipo de treinamento de mídia, ou seja, se aprofundou a inquisição
sobre o teor e o nível do conhecimento.
Esta medida reveste-se de importância para se identificar o modelo de
treinamento.
Enquanto na questão anterior pretendeu-se verificar se alguém, ao
menos, já tinha ouvido falar sobre o Media Training, sem ter por objeto a
profundidade e intensidade do conhecimento, nas duas seguintes procurou-se
diagnosticar as modalidades de aulas e dias de treinamentos.
135
Pesquisa de campo.
A primeira refere-se ao treinamento na PM, e a questão de número oito
sobre treinamento realizado fora da PM, por conta própria do policial ou patrocinado
pelo Estado.
Treinamento na PM:
Gráfico 20 - Quantidade de quem realizou treinamento na PM
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
O percentual do número de Oficiais que não realizaram treinamento de
media training na PM é alto, mais de 80% dos que responderam ao questionário,
que foi aplicado antes do início dos trabalhos do 1º encontro técnico de PV no início
de setembro deste ano.
Daqueles que já realizaram (17%), ou são Oficiais que possuem o curso
de assuntos civis (13%), ou tiveram palestra sobre o tema.
A tabela abaixo indica a duração do treinamento, de acordo com os que o
realizaram:
Tabela 3 -
Dias de treinamento de media training
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
136
Dez por cento dos presentes já realizaram treinamento de um dia só, que
pode ter sido só teórico, prático, ou os dois.
11.5.8 Treinamento fora da PM:
Quando se analisa quem efetuou o treinamento fora da PM, a incidência é
ainda maior:
Gráfico 21 - Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Somente 3% dos entrevistados tiveram treinamento fora da PM, ou
patrocinado pelo Estado, ou por conta própria do policial, e os mesmos dois tiveram
três ou mais dias de treinamento, mas com assuntos não afetos à Segurança
Pública.
As questões de nove a doze abordaram o tema estrutura:
137
Pesquisa de campo.
11.5.9 Porta-voz cumulado com a função de Oficial P/5:
Procurou-se identificar quais dos oficiais entrevistados acumulam a
função de PV com as incumbências do Oficial de Comunicação Social nas unidades:
Conforme se verifica no gráfico abaixo, há uma predominância de Oficiais
fora da área de comunicação nas unidades
Gráfico 22 - Oficiais P/5 na função de PV.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
11.5.10
Apoio na OPM:
A maioria respondeu que recebe apoio das OPM. Dos que responderam
não o fato mais determinante é o acúmulo de funções aliado ao curto espaço de
tempo, característico dos pedidos de informação da Imprensa. A falta de estrutura e
a falta de reconhecimento das funções também foram citadas.
Embora, pela norma da PM, e na maioria das organizações a função de
PV seja cumulativa com outras funções, o que se percebeu é que há muito mais de
uma função acumulada com esta.
138
Pesquisa de campo.
Verifica-se que a maioria das OPM presta apoio ao PV.
Gráfico 23 - Apoio da OPM ao PV.
A maioria dos entrevistados disse receber apoio da OPM que
representam, entretanto houve registro de acúmulo excessivo de funções para o
desempenho adequado das funções de PV.
11.5.11
Dificuldade:
A questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a
contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais presentes,
conforme opções de dificuldades listadas abaixo:
a. Informação para a resposta;
b. Linha de resposta;
c. Assistência da 5ªEM/PM;
d. Empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque, e
e. Outras dificuldades.
139
Pesquisa de campo.
Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a
seguir:
I
Tempo curto para a resposta;
II
A tropa não tem noção do porquê e como divulgar uma
ocorrência positiva;
III
Problemas com o canal de comando;
IV
Acúmulo com o serviço de supervisão operacional, além de
outros encargos administrativos na OPM;
V
Falta de estrutura na Seção de Comunicação da PM,
VI
Distância entre o fato e o PV.
O gráfico mostra o resultado:
Gráfico 24 - Dificuldades do PV.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
O que mais se evidenciou foi a falta de empenho do efetivo para difusão
de uma boa ocorrência, além de não se ter a noção se é importante e como
proceder para que a matéria seja levada ao ar com o oportunismo que lhe é peculiar.
O tempo curto para fornecimento de uma resposta à mídia também foi
outra tendência de dificuldade diagnosticada.
Pesquisa de campo.
11.5.12
140
Apoio da 5ª Seção do Estado Maior:
Esta questão mostra a visão do público interno da PM para com o
trabalho da Sala de Imprensa da 5ªEM/PM.
Dezoito Oficiais não opinaram e o resultado é o seguinte:
Gráfico 25 - Avaliação da Sala de Imprensa da 5ª EM/PM.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
As questões 13 e 14 abordam o tema preparo:
11.5.13
Autoavaliação sobre o preparo do Oficial PV:
Pesquisou-se uma autoavaliação subjetiva sobre o preparo próprio para o
exercício da função de Porta-voz.
O gráfico abaixo mostra através da linha de tendência a existência de
uma curva de Gauss, indicativo de que há, nos extremos, aqueles que se sentem
preparados – de acordo com a autoavaliação – independentemente de treinamento,
e aqueles que não se sentem.
141
Pesquisa de campo.
As siglas constantes no gráfico são um resumo das opções das questões
na seguinte forma:
a- CPT: completamente;
b- NTM: necessito de treinamento;
c- AAT: avaliação após o treinamento.
Pelo gráfico percebe-se a tendência:
Gráfico 26 - Linha de tendência de autoavaliação sobre preparo para PV.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
A análise da curva de Gauss, com os extremos com baixa incidência e a
curva aberta, demonstra um bom indicativo. A grande maioria21 está contente com a
função, mas o treinamento é fundamental para o exercício adequado da atividade.
Entretanto, no último extremo22, há a indicação da existência de Oficiais sem perfil
para a função. O indicado é aquele que tenha boa vontade, independentemente do
treinamento; mesmo porque, como esclarece Rosa (2008, p.145):
Às vezes, é todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor –
ou transformá-la num terremoto. Saber usar essa janela de
oportunidade adequadamente não é questão de talento nato, de
aptidão, de vocação. É fruto – ou deveria ser – de muito esforço,
muito treinamento, muita preparação.
21
22
Trinta e nove (39), ou 55% dos presentes que preencheram o questionário, ou 45% do total de PV designados.
Cinco (05), ou 7% dos presentes que preencheram o questionário, ou 6% do total de PV designados.
Pesquisa de campo.
142
O perfil extrovertido, comunicativo, seguro, dedicado e interessado em
apreender as técnicas de relacionamento com a mídia é o indicado, podendo ser o
Oficial de comunicação social ou não.
11.5.14
Análise de atitude do Oficial PV
A questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a
contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais presentes,
conforme opções de atitudes listadas abaixo:
a) Atitude somente para resolução de crises;
b) Proatividade diante de uma crise;
c) Referência para pautas;
d) Atua na crise e na produção de pautas.
Gráfico 27 - Atitude do Oficial na função de PV
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
A grande maioria só atua na crise, o que indica falta de estrutura, e
implementação de políticas que revertam a situação.
Pesquisa de campo.
143
Há um indicativo, na segunda maior barra, que há PV proativos que se
antecipam à crise e minimizam efeitos nocivos diante de uma eventual demanda da
Imprensa.
Por fim, há aqueles que atuam nas duas áreas de assessoria de
Imprensa.
As questões 15 e 16 abordam o tema afinidade:
11.5.15
Afinidade:
A grande maioria tem afinidade para o exercício da função. Se somarmos
os percentuais das três primeiras opções, verifica-se que os Oficiais estão com o
perfil e na atividade em convergência; entretanto, deste subgrupo, trinta por cento
alega que outras atribuições que lhes são impostas acabam por prejudicar a
resposta final à Imprensa. O somatório dos percentuais das alternativas “c” e “d”
indica a ocorrência de perfil inadequado ou unidades recém-incorporadas ou
eventuais que nunca foram acionados.
Gráfico 28 - Gradação de afinidade para a função.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
11.5.16
144
Importância:
Vê-se nesta questão o grau de importância atribuído a atividade de PV
pelos próprios Oficiais entrevistados:
Gráfico 29 - Importância da atividade de PV
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Percebe-se que quase oitenta por cento dos entrevistados entendem ser
importante a atividade de PV para a PMESP, e vinte por cento entendem de
importância a função.
Não houve quem entendesse que a atividade não fosse fundamental ou
muito menos irrelevante.
No próximo item, exibem-se os gráficos só das respostas dos PV titular,
ou no máximo o primeiro eventual das unidades de origem da atividade de PV.
145
Pesquisa de campo.
11.6 Comparativo da tabulação do questionário com os PV
mais antigos (titulares e 1º eventual):
Resultado da tabulação com integrantes titulares das 18 Unidades
pioneiras no serviço de PV na PMESP.
11.6.1 Efetivo:
Tabela 4 -
Oficiais PV das 18 Unidades de início das atividades.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
11.6.2 Tempo na função
Gráfico 30 - Só titulares – pergunta 2.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
146
Pesquisa de campo.
11.6.3 Permanência na função:
Gráfico 31 - Só titulares – pergunta 3:
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
11.6.4 Freqüência
Gráfico 32 - Só titulares – pergunta 4.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
147
Aqui a análise é necessária na maior parte da coluna, como no gráfico 3;
entretanto, não em função dos que não responderam, mas sim, quais os PV que
tiveram altíssima demanda de solicitação:23
Gráfico 33 - Só titulares – A análise da pergunta 4.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Como era esperado, os PV titulares têm altíssima demanda de
solicitações.
23
Toda a análise do item 11.6 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz Nº PM5001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.
148
Pesquisa de campo.
11.6.5 Dia da semana e horário de maior incidência:
Gráfico 34 - Só titulares – pergunta 5.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Gráfico 35 - Só titulares – A análise da pergunta 5.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Para os titulares, o fenômeno é o mesmo. demandas pela segunda de
manhã com predomínio nas tardes dos outros dias.
149
Pesquisa de campo.
11.6.6 Conhecimento superficial sobre media training.
Verificou-se o seguinte:
Gráfico 36 - Só titulares – pergunta 6.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
11.6.7 Treinamento na PM
Gráfico 37 - Só titulares – pergunta 7.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
150
Pesquisa de campo.
Da análise do gráfico trinta e sete, percebe-se que mesmo entre os PV
titulares, há setenta e dois por cento que não tiveram nenhum tipo de treinamento.
Dentre os titulares que já receberam algum tipo de treinamento, a
quantidade de dias está descrita na tabela abaixo:
Tabela 5 -
Só titulares – Análise da pergunta 7.
11.6.8 Treinamento fora da PM:
Mesmo entre os titulares, o percentual que não recebeu treinamento fora
da PM é alto, quase a totalidade.
Gráfico 38 - Só titulares – pergunta 8.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Somente um Oficial teve treinamento fora da PM, ou patrocinado pelo
Estado, ou por conta própria.
151
Pesquisa de campo.
11.6.9 PV e Oficial P-5.
Gráfico 39 - Só titulares – pergunta 9.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Dentre os PV titulares, cinqüenta por cento são Oficiais de Comunicação
Social em suas Unidades, dentre as dezoito.
11.6.10
Apoio da OPM à função:
Gráfico 40 - Só titulares – pergunta 10.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
152
Também as ponderações aqui se repetem como excesso de demanda e
falta de estrutura.
11.6.11
Dificuldade:
Da mesma forma a questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o
resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais
PV titulares.
a. Informação para a resposta;
b. Linha de resposta;
c. Assistência da 5ªEM/PM;
d. Empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque, e
Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a
seguir:
I
Tempo curto para a resposta;
II
Falta de conhecimento;
III
Problemas com o canal de comando;
IV
Acúmulo com o serviço de supervisão operacional, além de
outros encargos administrativos na OPM;
O gráfico apresenta o resultado:
153
Pesquisa de campo.
Gráfico 41 - Só titulares – pergunta 11.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Também predomínio da falta de empenho do efetivo para difusão de uma
ocorrência de destaque e tempo curto demais para resposta à mídia.
11.6.12
Apoio da 5ª Seção do Estado-Maior
O gráfico mostra o resultado:
Gráfico 42 - Só titulares – pergunta 12
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
154
Pesquisa de campo.
Para os titulares, há um acréscimo de dezesseis por cento no ótimo apoio
da Sala de Imprensa da PM.
11.6.13
Auto avaliação sobre o preparo do Oficial PV:
As siglas são as mesmas constantes no gráfico 14:
d- CPT: completamente;
e- NTM: necessito de treinamento;
f- AAT: avaliação após o treinamento.
Gráfico 43 - Só titulares – pergunta 13.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
A maioria dos PV titulares se sente preparado, mas necessitam de
treinamento.
155
Pesquisa de campo.
11.6.14
Análise de atitude do Oficial PV
Como no paradigma a questão a seguir possibilita múltiplas escolhas,
logo o resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de
Oficiais presentes, conforme opções de atitudes listadas abaixo:
a) Atitude somente para resolução de crises;
b) Proatividade diante de uma crise;
c) Referência para pautas;
d) Atua na crise e na produção de pautas.
Gráfico 44 - Só titulares – pergunta 14
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Diferentemente da maioria, no caso dos titulares o que predomina é o
item d), ou seja o PV titular, pauta e é pautado.
Apesar da ausência de treinamento constatada, a experiência dos
titulares proporciona a geração de pautas, o que é extremamente benéfico para a
Instituição. O treinamento específico acentua a capacidade e a técnica de produção
de pautas, assim como confere ao PV ferramentas para uma entrevista com
segurança em momentos de crise.
156
Pesquisa de campo.
11.6.15
Afinidade:
Gráfico 45 - Só titulares – pergunta 15.
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
A maioria tem afinidade, mas ainda há cerca de dez por cento que não
tem perfil para a função, inclusive na função de PV titular.
11.6.16
Importância
Gráfico 46 - Só titulares – pergunta 16
Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
157
11.7 Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais que
exercem a função de Porta Voz:
A pesquisa teve uma amostra de 82% dos Oficiais que desempenham a
função de Porta-voz, em todo os Estado de São Paulo e foi realizada por ocasião do
1º encontro técnico realizado no começo do mês de setembro de 2008.
A maioria exerce a função há apenas um mês. Quanto comparado com os
titulares, mais da metade está na função deste o início das atividades em 2006.
A questão da rotatividade na função fui uma constatação, quando se
analisa o total da amostra , há mais de 65% dos Oficiais que não permaneceram na
função, e quase 40% entre os titulares, o que é mais preocupante.
Com relação ao índice de demanda, a leitura de pouquíssimas
solicitações se deve a incorporação de mais 11 unidades – conforme já explicado –
mais de 20% dos que indicaram esta opção. Já entre os titulares o índice de
altíssimas solicitações chegam a quase 45%, sendo os titulares responsáveis por
33% dos atendimentos e os 1º eventuais 11%.
O pico de solicitações se dá nas segundas de manhã e dos demais dias à
tarde, o que guarda coerência com a característica com as redações. Este é um
indicativo de mudança de horário de expediente para que esteja nesta função.
A maioria já tem um conhecimento priorístico sobre media training, 65%
no geral e 83% entre os titulares. Mais de 70% dos Oficiais na função de Porta-voz
não tinham realizado nenhum tipo de treinamento de mídia, dentro da Instituição ou
fora dela.
Quase 70% da oficialidade na função de PV não são Oficiais de
comunicação social em suas unidades. Entre os titulares prevaleceu um empate.
Mais de 80% recebe apoio em suas OPM para o exercício da função, entretanto, há
fatores que atrapalham o bom desempenho como o acúmulo com outras funções,
fora a de Oficial P/5, o curto espaço de tempo para a produção de uma eventual
resposta, a estrutura inadequada, a concorrência com outras atividades como a de
158
Pesquisa de campo.
escalas operacionais, e em alguns casos a falta de reconhecimento pelo escalão
superior para a importância das funções de PV.
Foi identificado, de maneira geral como maior dificuldade, dentre outras, a
falta de empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque, quase
30% das dificuldades apontadas; entre os titulares esse percentual sobe para a faixa
dos 45%.
O apoio técnico da Adjuntoria de Grande Mídia da 5ªEM/PM, através da
Sala de Imprensa, responde com mais de 60% do grau de satisfação ótimo entre os
titulares e com 45% no âmbito geral.
Ao atribuir-se uma linha de tendência aos resultados tabulados da 13ª
pergunta, percebe-se uma parábola de base invertida, com curva característica a de
Gauss, tanto no total como nos titulares, os Oficiais se sentem preparados, mas
necessitam de treinamento.
De uma maneira geral, ou seja, para os Oficiais do universo da amostra,
eles atuam somente em momento de crise, logo são reativos e não proativos. Já
entre os titulares, que estão a mais tempo na função e a metade deles atuam na
comunicação de suas unidades, se preocupam em pautar a Imprensa, e não
somente serem pautados.
Um dado preocupante é que mais de 20% dos PV não tem afinidade com
a função, entre os que têm, outras atribuições acabam por impedir o
aperfeiçoamento da atividade.
Por fim, 80% classificaram a atividade como importantíssima contra os
20% que a classificaram importante para a Instituição.
O importante é destacar que a atuação específica e pontual do Oficial PV
tem relação direta na imagem da Instituição, a preocupação com a Imprensa passa
necessariamente com conceitos técnicos e teóricos de Relações Públicas, como nos
ensina Nassar (2008, p. 97):
O importante é entender que relações públicas e comunicação não
são exatamente a mesma coisa. Mas a comunicação é um
componente fundamental das Relações Públicas, sendo certo que
seu pensamento e sua operação dificilmente será excelente se
Pesquisa de campo.
159
descolada das políticas, dos planejamentos e das ações de relações
públicas.
Capítulo
12
LOBBY, CONCEITOS E PRINCÍPIOS.
A Importância de trazer conceitos de lobby para os Porta-vozes se reveste
de significados uma vez que em sua essência o é puramente gestão de conflitos de
interesse. No trato do dia-a-dia com a imprensa, está-se administrando interesses. O
interesse pela informação, por parte da imprensa e interesse em se fornecer, ou não,
a informação, totalmente ou parte dela.
A arte e a ciência de influenciar pessoas que tem competência para
decidir é o exercício de lobby. O fato é que a palavra lobby, no Brasil, está associada
à prática de tráfico de influências, advocacia administrativa e outras mazelas.
São várias as conceituações de lobby, a par do sentido literal da palavra,
que na Língua Inglesa significa saguão, ante-sala, átrio. Daí o sentido conotativo da
palavra lobby, pois na ante-sala dos gabinetes dos palácios que se trava o exercício
de influenciar pessoas, no caso específico, parlamentares ou governantes.
Farhat (2007, p. 50) conceitua lobby da seguinte forma:
Lobby é toda atividade organizada, exercida dentro da lei e da ética,
por um grupo de interesses definidos e legítimos, com o objetivo de
ser ouvido pelo poder público para informá-lo e dele obter
determinadas medidas, decisões, atitudes.
Ensina o autor que há dois sentidos, um restrito e outro amplo que
repousa sobre a palavra, Farhat (2007, p. 51):
A palavra “lobby” costuma ser utilizada em dois sentidos principais:
Sentido restrito, mas preciso: designa a prática de influenciar
as decisões governamentais, por meio de agentes que
servem àqueles interesses, com o objetivo de levar as
autoridades a fazer – ou deixar de fazer – alguma coisa a
bem daqueles interesses.
Sentido amplo: indica todo esforço, por meio de qualquer meio
lícito, até mesmo os de comunicação [G.N.], destinado a
influenciar decisões governamentais.
Lobby, conceitos e princípios.
161
A diferença, em sua essência, de “politicagem” conhecida no jargão
popular é que lobismo tem amparo legal e constitucional para a defesa de interesses
legítimos e obedece a parâmetros éticos e legais.
O Senador José Jorge (PFL-PE) apud Farhat (2007, p. 55) emitiu a
seguinte opinião sobre lobby:
Sempre que o Congresso tiver poder de decisão real, será procurado
pelas pessoas interessadas nas suas votações... Quando você é
procurado pelo lobby de um lado, vem logo o lobby adversário. E
essa é a melhor maneira de você se aprofundar sobre um assunto:
ouvir todas as partes.
Percebe-se que lobismo, embora com uma conceituação técnica de
influenciar, mediante mecanismos legais, e por parte de grupos de interesses
legítimos decisões governamentais, a essência da comunicação está inserida no
contexto. Se não houver clareza e não se passar a mensagem com técnica e
exatidão, todo o esforço pode ser diluído.
Os grupos de interesses são as partes interessadas, premissa básica de
todo planejamento de Relações Públicas, aliado ao fato que grupos de pressão
também atuam no andamento de mudanças de opinião que convergirão para uma
atitude que atingirá ou beneficiará os interesses das partes envolvidas.
O Jornalista Said Farhat conceitua aqueles grupos da seguinte forma,
Farhat (2007, p. 145):
1. Grupos de interesses é todo grupo de pessoas físicas e/ ou
jurídicas, formal ou informalmente ligadas por determinados
propósitos, interesses, aspirações ou direitos, divisíveis dos de
outros membros ou segmentos da sociedade. Sua razão de
ser consiste em manter vivos os laços de união. Esses grupos
podem permanecer em estado latente, sem adotar um
programa formal de ações destinadas a tornar seus objetivos
aceitáveis pelo Estado, pela sociedade ou por determinados
segmentos desta.
2. Grupos de pressão é o grupo de interesse dotado de meios
humanos e materiais necessários e suficientes – e da vontade
de utilizá-los ativamente – para a promoção de seus objetivos,
até vê-los atingidos. Atua perante toda a sociedade, ou parte
dela, ou , ainda, diante de órgãos do Estado – Legislativo ou
Executivo – com competência para mudar ou manter o status
quo referente ao seu interesse.
162
Lobby, conceitos e princípios.
O próprio Conselho de Comandantes-Gerais das Polícias Militares,
conforme cita Farhat (2007) é um grupo de interesse, mas de acordo com as
definições acima podem todos os grupos de interesse funcionar como grupo de
pressão. Foi o que aconteceu com a crise das PM em 1997, quando vários
integrantes de diversos Estados começaram a fazer greve, com graves
conseqüências para a ordem pública.
Diante daqueles fatos, vários projetos que estavam latentes no Congresso
Nacional começaram a ser discutidos, inclusive com propostas de extinção das
Polícias Militares. A partir daí o grupo de interesse passou a agir como grupo de
pressão a fim de acompanharem os projetos de lei e de emenda à Constituição para
redefinição do papel dado às Instituições Militares de todos os Estados. Ilustra
Farhat (2007, p. 256):
Os comandantes gerais das PMs assumiram, com a designação de
lobistas para atuar no Congresso, o papel de grupo de pressão ativo,
com todos os seus atributos: objetivo, concreto, assiduidade na
presença e na disposição de informar, pressionar e convencer os
parlamentares a agir de determinado modo.
Com essas breves noções sobre o lobismo espera-se que possa se traçar
um paralelo entre a atividade do Porta-voz, do assessor de imprensa na função de
se relacionar com a mídia. Ora a imprensa funciona como grupo de pressão, ora
como grupo de interesse. O mesmo, e em sentido inverso funciona – e deve ser
dessa forma – com os Porta-vozes e assessores de imprensa.
A apuração prévia pela assessoria da imprensa, sobre o mote da matéria,
a contextualização, as tendências, os fatos precedentes devem ser colhidos,
detalhados e analisados para que o Porta-voz possa, no exercício contínuo de
relacionamento
estratégico
da
organização,
dispor,
informar,
mudar
um
conhecimento da imprensa que não corresponda com a realidade, para enfim se
pronunciar com segurança, solidez e dentro da linha estratégica adotada pela
organização.
Capítulo
13
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Comunicação social, como se viu é uma ciência que estuda a melhor
forma de levar informação de acordo com interesses organizacionais, institucionais,
de um produto ou líder. A atuação estratégica, integrada com todas as áreas da
comunicação é fundamental para consecução dos objetivos de mudança da opinião
pública.
A atividade do Porta-voz sem conhecimento de todos os fatores de
sucesso para uma comunicação bem sucedida é inócua. O treinamento de mídia – o
media training – é fundamental para que a meta de bem representar a imagem de
uma organização seja atingida.
A assessoria de imprensa com uma atuação bem sucedida, integrada aos
objetivos estratégicos de comunicação organizacional, subsidiará na mudança da
imagem, se os princípios de Relações Públicas forem observados, ou seja, todo o
conjunto de atuação, missão e valores devem ser observados por todos os
integrantes da organização.
Observou-se que um plano de crise, previamente definido é de suma
importância para os momentos de tormenta e que com certeza conduzirá a
organização para uma área com menos, ou isenta, de turbulências.
CONCLUSÃO
A Comunicação Social é uma área em constante ebulição. A pesquisa é
uma atividade fundamental para acompanhar essas tendências assim como propor
às organizações novas soluções e caminhos adequados às exigências de um
público cada vez mais seleto, preparado, crítico e com um leque de informações
progressivamente disponível em todos os setores.
Neste contexto está inserida a Polícia Militar do Estado de São Paulo,
uma Instituição com mais de noventa e três mil homens compromissados com a
missão que lhe é inerente por força de mandamento constitucional, com a
característica de desempenhar umas das necessidades básicas do homem: A
segurança.
A atividade é complexa e exige planejamento, preparo e treinamento para
que a atuação seja ancorada nos princípios legais que norteiam suas ações. A lei é
o norte, o caminho. Todo o preparo decorre dela, em consonância com princípios
éticos inerentes à Administração Pública e no respeito à vida, à integridade física da
pessoa e à dignidade da pessoa humana.
Não basta, a organização, ser e estar alinhada com os valores inerente à
si mesma. É preciso comunicar. É preciso fazer saber. Parafraseando o Coronel da
Reserva da PM, Celso Feliciano de Oliveira – um dos criadores da Seção de
Comunicação Social da PMESP – fazer saber é saber fazer. Esta frase traz
conceitos intrínsecos de Relações Públicas, uma vez que de nada adianta os
esforços de comunicação se o todo interno não estiver preparado, treinado e
capacitado para o exercício das funções sistêmicas de uma organização.
Esta obra teve por objetivo investigar como está um dos processos do
sistema de Comunicação Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo. A
atividade do Porta-voz.
Não bastaria, somente, se falar de Porta-voz, sem outras áreas conexas e
inseparáveis desta atividade – como Relações Públicas, Jornalismo, Assessoria de
Imprensa, Jornalismo Público, Gerenciamento de crises de imagem, Comunicação
165
Conclusão
de riscos, Opinião Pública, Partes Interessadas etc. – até mesmo para respaldo da
atuação, no caso da PMESP, do Oficial que exerce a função de Porta-voz.
As pesquisas de campo apontaram com riquezas de detalhes a
importância que o Oficialato atribui a esta atividade, fruto de maturação e
comprometimento com a Instituição, uma preocupação com a imagem que resulta na
doação espontânea alinhada com os valores seculares da Força Pública do Estado
Bandeirante.
Outras constatações das pesquisas foram:
A Oficialidade que está no serviço operacional, de uma maneira
geral, não se preocupa com a divulgação de uma ação bem
sucedida.
O treinamento de mídia é uma carência apontada como
necessidade de número um entre os Oficiais pesquisados, tanto
nos laboratórios em São José dos Campos, como na Área Central
de São Paulo, assim como com os Oficiais que desempenham a
função de Porta-voz no Estado de São Paulo.
Há uma rotatividade muito grande entre os Oficiais que estão na
função de Porta-voz, o que é prejudicial uma vez que não há
fixação
de
doutrina
e
dissipação
de
conhecimentos
no
relacionamento com a mídia.
Somente metade dos Oficiais Porta-vozes é que são Oficiais de
Comunicação Social em suas respectivas unidades.
Há um horário específico para o relacionamento com a imprensa,
com predomínio no período da tarde, conforme se constatou. É
uma característica do jornalismo.
A falta de estrutura para o desempenho da função foi uma
constatação.
166
Conclusão
Há uma característica de reatividade e não de proatividade diante
de fatos que tem potencial jornalístico, seja uma crise ou uma
pauta positiva.
No interior, há um fator que dificulta a postura do Oficial Porta-voz,
que é o distanciamento do local dos fatos.
Como propostas para melhoria das funções do Oficial que exerce a
função de Porta-voz, e conseqüentemente um avanço técnico para a Comunicação
da Instituição, especificamente no relacionamento com a Imprensa, propõem-se:
1. Treinamento de mídia – media training – independente e
terceirizado como a doutrina recomenda;
2. Expediente do Oficial, na função de PV, a partir das 13h00, com as
demais regras inerentes à questão e em conformidade com as
peculiaridades de cada OPM;
3. Fixação dos Oficiais PV titulares e eventuais na função;
4. Que a maioria, em torno de 80%, dos Porta-vozes titulares, fosse o
Oficial de Comunicação Social – o P-5 – e desonerados de escalas
operacionais, como supervisão, por exemplo; uma vez que naquela
função, podem ser acionados em qualquer momento;
5. Retomada ou elaboração de projetos de reaparelhamento das
Seções de Comunicação Social com a inclusão de equipamentos
básicos para o exercício da função (máquinas fotográficas e
gravadores digitais, aparelhos de televisão, rádios, assinaturas de
periódicos, etc);
6. Carece ao Oficial na função de Porta-voz, um aparelho de telefone
celular funcional;
7. Em alguns CPI, em função da extensa área territorial, o
interessante é que existissem mais de um PV. Além do Oficial do
CPI, um nos Batalhões também. É o caso, por exemplo, de
Araçatuba com relação ao CPI de São José do Rio Preto;
167
Conclusão
8. Freqüência periódica anual de treinamento de mídia conforme
proposta de número 1;
9. Elaboração de um calendário de visitas técnicas anuais, de
integrantes da 5ª EM/PM, com o propósito de levar conhecimento e
atualização doutrinária ao efetivo dos CPIs e CPAs e Comandos
Especializados, e;
10. Por fim, realização de convênios com Universidades Públicas para
intercâmbio de conhecimento científico na área de Comunicação
Social e realização de estágios com estudantes daquela área com
os Oficiais que atuam no Sistema de Comunicação Social da
PMESP.
Neste sentido, espera-se ter colaborado na radiografia da atividade de
Porta-voz na PMESP, assim como elencado algumas propostas que, com certeza,
irão melhorar o desempenho da Instituição no relacionamento com a mídia.
Há um vasto campo a ser explorado por outras pesquisas, na área de
Comunicação Social, uma vez que o presente trabalho não tem a pretensão de
esgotar o assunto.
REFERÊNCIAS
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Silvia; TALAVERA, Aline. Projeto Experimental sobre a Polícia Militar do Estado
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crise. In: ORGANICOM – Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e
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organizacional e relações públicas. --. São Caetano do Sul: Difusão Editora, 2008.
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Públicas, São Paulo, Gestcorp/ECA-USP, a.3, n.4, p. 187-190, 2006.
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Referências
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Policial Militar Com o Profissional de Imprensa. Monografia (Curso Superior de
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Referências
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<http://www.radiobras.gov.br/ct/2000/materia_081200_3.htm>, consultado em 22 de
setembro, às 11h36.
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO A
OFICIAIS DO CPI/1 E CPA-M/1 SOBRE
TREINAMENTO DE MÍDIA:
Visando o estudo sobre o tema e o aperfeiçoamento de nossas
atividades, solicitamos um minuto de sua atenção para o preenchimento do
questionário abaixo.
1. Já conhecia, ou já foi treinado sobre treinamento de mídia?
SIM _____
NÃO _____
2. Entende que seja válido – o treinamento de mídia – para o
desempenho operacional adequado perante a mídia?
SIM _____
NÃO _____
3. Durante sua atividade operacional, já concedeu alguma entrevista à
algum veículo de comunicação?
SIM _____
NÃO _____
4. Caso tenha respondido positivamente, se sentiu confiante e preparado
para a entrevista?
SIM _____
NÃO _____
5. Antes desta palestra, tinha conhecimento da normatização sobre
entrevistas jornalísticas na PM?
Apensos
172
SIM _____
NÃO _____
6. VSa costuma acionar a Assessoria de Imprensa da PM para divulgação
de uma ocorrência bem sucedida?
SIM _____
NÃO _____
7. Sobre o presente trabalho, julgou importante para a sua atividade?
SIM _____
NÃO _____
8. O que entendeu mais oportuno para a sua atividade sobre o que foi
falado?
Teoria_____ Técnica de fala_____ Postura_____ Técnica de recepção do
profissional de mídia _____.
9. Quanto ao que foi falado, atribua uma nota sobre o conteúdo e utilidade
para o desempenho da função. (1- péssimo, 9- excelente).
1 ____; 2 ____; 3 ____; 4 ____; 5 ____; 6 ____; 7 ____; 8 ____; 9 ____.
10.
Para que entende ter sido válido, este breve treinamento?
Para uma notícia positiva que tenha participado _____;
Para uma crise que tenha que se manifestar _____;
Ambos ____.
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO SOBRE A
ATIVIDADE DO OFICIAL NA FUNÇÃO DE PORTAVOZ:
Não há necessidade de identificação, mesmo assim, caso queira será
mantida a confidencialidade.
Este questionário tem por objetivo analisar a atividade de Porta-Voz
instituído na PMESP pela NI PM5-001/55/06, assim como Identificar os resultados e
as carências da função através da Dissertação de Mestrado do CAO-08, em
andamento pelo Cap PM Marcel Lacerda SOFFNER da 5ª EM/PM.
Tempo.
1. Atualmente exerce a função de Porta-Voz como:
a. Titular
(
)
b. 1º Eventual (
)
c. 2º Eventual (
)
2. Há quanto tempo exerce as funções de Porta-Voz?
a. Desde o início - janeiro de 2006.
(
)
b. Desde janeiro de 2007.
(
)
c. Desde janeiro de 2008.
(
)
d. Desde agosto de 2008.
(
)
Apensos
174
3. Sempre permaneceu na função de PVoz?
a. Sim
(
)
b. Não
(
)
Caso negativa a resposta, há o pressuposto que saiu da função para
exercício de outras atividades e depois retornou. Quantas vezes isto aconteceu?
1 vez ( ); 2 vezes ( ); 3 vezes ( ); 4 vezes ( ), ou 5 vezes ou mais ( ).
4. Qual a freqüência que é solicitado?
a. Altíssima – 12 vezes ou mais por mês.
(
)
b. Alta – De 10 a 11 vezes por mês.
(
)
c. Média – De 05 a 09 vezes por mês.
(
)
d. Pouca – De 04 a 05 vezes por mês.
(
)
e. Pouquíssima – De 0 a 03 vezes por mês.
(
)
5. Qual o dia e o período de maior incidência de demanda para o Senhor
(a) na função de PVoz? (preencha somente uma opção em cada item.)
a. 2ª Feira (
Domingo (
); 3ª F. (
); 4ª F. (
); 5ª F. (
); 6ª F. (
).
b. Manhã (
); Tarde (
), ou Noite (
).
Conhecimento.
6. Já ouviu falar em treinamento de mídia (Media training)?
a. Sim (
)
Não (
)
); Sáb. (
) ou
Apensos
175
7. Já realizou, pela PM, o treinamento de mídia (media training) para o
exercício da função?
a. Sim (
)
Não (
).
Caso positiva a resposta, houve:
a. Somente aulas teóricas? (
)
b. Somente aulas práticas? (
)
c. Aulas práticas e teóricas? (
)
A duração do curso foi de? - 1 dia (
); 2 dias (
), 3 dias ou mais (
).
8. Já realizou, fora da PM, por conta própria, o treinamento de mídia
(media training) para o exercício da função?
a. Sim (
)
Não (
).
Caso positiva a resposta, houve: (preencha mais de uma opção, se
necessário).
d. Somente aulas teóricas?
(
)
e. Somente aulas práticas?
(
)
f. Aulas práticas e teóricas?
(
)
g. Foi realizado somente com conteúdo genérico. (Não afeto à
segurança)?
(
)
h. Ou, além do conteúdo genérico, à segurança pública também?
(
)
i. Houve orientação para geração de pautas positivas?
(
)
);3 dias ou mais. (
)
A duração do curso foi de? -1 dia
(
); 2 dias (
Apensos
176
Estrutura.
9. O Senhor (a) atua na atividade de comunicação social de sua unidade,
ou seja, é o Oficial P-5?
a. Sim (
)
b. Não (
)
10.
O Senhor (a) recebe todo o apoio de que necessita em sua
a. Sim (
)
OPM?
b. Não ( )
Caso negativo, o que acontece?
a.
(
) Não dispõe das informações necessárias para a resposta
adequada, no curto espaço de tempo fundamental, ao veículo de comunicação
solicitante.
b.
(
) Não há, na unidade, dados estatísticos atualizados sobre o
desempenho operacional de sua OPM, já que outros dados podem ser obtidos na
Intranet - PM.
c.
(
) Em função da distância do fato, objeto do pedido, fica difícil
para o PVoz se inteirar com profundidade sobre o teor e na velocidade adequada.
d.
(
) Outros. Favor especificar:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Apensos
177
11.
Quais são as principais dificuldades encontradas para a plena
execução do serviço? (Pode ser mais de uma opção).
a. Informação para a resposta.
(
)
b. Linha de resposta.
(
)
c. Assistência da 5ª EM – Sala de Imprensa.
(
)
d. Empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência positiva.
(
)
e. Outras. Favor especificar:
___________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12.
Como você avalia o apoio que a Sala de Imprensa da 5ªEMPM
fornece quando acionado para atuar na função?
a. Ótimo, é sempre acompanhado de posicionamento técnico.
(
)
b. Razoável, somente o encaminhamento.
(
)
c. Ruim, não possuímos suporte técnico quando necessário.
(
)
Apensos
178
Preparo.
13.
Na sua opinião, se sente preparado para o exercício da função?
a. Sim, completamente.
(
)
b. Sim, mas necessito de treinamento.
(
)
c. Não, só poderei avaliar após o treinamento.
(
)
d. Não.
(
)
Caso queira complemente:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
14.
A atuação do Senhor (a), junto à Imprensa, se enquadra em que
hipóteses?:
a. Somente para a resolução de uma crise, em função de um pedido de
Imprensa, dirigido ao Senhor (a) pelo sistema?
(
)
b. Adianta-se na coleta de dados e manifestação diante de uma crise,
independentemente de um eventual pedido de Imprensa?
(
)
c. Tenta pautar a Imprensa sobre atuação da PM em sua area de
atuação?
(
)
d. Tanto na crise como na projeção da PM em fatos positives de sua
alçada?
(
)
Apensos
179
Afinidade
15.
Para o desempenho da função, o Senhor (a)
a. Tem afinidade e pretende se aperfeiçoar para o exercício.
(
)
b. Tem afinidade, mas as outras atribuições impedem o aperfeiçoamento.
(
)
c. Tem afinidade; entretanto, por não ser a atividade-fim, não se preocupa
com a questão relacionada com as funções de PVoz.
d. Não tem afinidade, mas obrigação de desempenhar a função.
16.
(
)
(
)
Como o senhor (a) vê a importância do serviço de PVoz para a
Instituição?
a. Importantíssima, pois há uma unificação na comunicação.
(
)
b. Importante, mas há necessidade de mais liberdade junto à Imprensa
local.
(
)
c. Entendo que não seja fundamental.
(
)
d. Irrelevante.
(
)
17.
É possível, na sua opnião, elencar no mínimo, três aspectos
positivos sobre a atividade?
a.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
Apensos
180
b.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
c.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
18.
É possível, na sua opnião, elencar no mínimo três aspectos
negativos sobre a atividade?
a.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
b.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
c.
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________
Apensos
181
19.
O que seria oportuno para a melhoria do serviço em sua
opinião?
___________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________
20.
Há alguma ameaça para o sucesso do serviço na sua opinião?
___________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
21.
Caso queira, poderá identificar-se.
a. Nome:
b. Posto:
c. Unidade:
d. Se precisar pode usar o verso para informações complementares ou
julgadas úteis.
APÊNDICE C – ENTREVISTA – MARCELO MOREIRA:
Entrevistado:
Jornalista Marcelo Moreira, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de
2008.
PERGUNTA:
Em sua opinião, qual é a importância do
Porta-Voz para uma organização e também para o trabalho de assessoria de
Imprensa para as Empresas de comunicação?
MARCELO MOREIRA:
O Policial do trabalho ostensivo na rua, ele
está preparado para o confronto para as abordagens para o trabalho policial na rua,
para lidar com as comunidades, para lidar com os bandidos para lidar com a
criminalidade em geral e muitas vezes ele não está preparado para lidar com a
Imprensa, para passar uma certa informação, até onde ele pode passar esta
informação, o que ele não deve falar, quando não deve omitir opinião, que é
primordial isso aí, o policial a gente sabe que não deve omitir opinião, mas sim falar
sobre o fato em si, o que está ocorrendo ali no local, então a gente sempre tem a
necessidade de um assessor de Imprensa, alguém para nos abrir essa porta da
informação para nos colocar mais próximo da realidade possível, mais próximo dos
dados desta ocorrência, e o assessor de Imprensa que já sabe como funciona o
trabalho na redação e na rua é a pessoa mais indicada que tem esse conhecimento
de como lidar com o jornalista, o que pode passar, o que não deve passar, o que
pode trazer riscos a terceiros se passar; então a importância do assessor de
Imprensa é essa proximidade.
PERGUNTA:
Marcelo, na Polícia Militar nos temos a figura
do Porta-voz dividida por grandes comandos e por unidades especializadas e
também tem a figura do policial que é um dos principais Porta-vozes da Polícia
Militar, mas como você vê o trabalho do Porta-voz para a Instituição Policial Militar e
também para uma empresa privada?
Apensos
183
MARCELO MOREIRA
É o Porta-voz sabe como lidar com quem
busca a informação, ele sabe com quem falar, qual o momento de falar, então é a
referência do jornalista dentro de uma empresa ou de uma Instituição como a Polícia
Militar.
APÊNDICE D – ENTREVISTA – RODRIGO HIDALGO:
Entrevistado:
Jornalista Rodrigo Hidalgo, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de
2008.
PERGUNTA
Na comunicação, nos sempre temos alguns
objetivos, não é? Um gerenciar uma crise e outro também provocar uma pauta
espontânea ou uma mídia espontânea, como que você entende o trabalho do Portavoz nestas duas atividades?
RODRIGO HIDALGO:
Eu acho fundamental esse trabalho do
Porta-voz, principalmente levando-se em consideração a idéia de um bom jornalismo
você sempre ouvir todos os lados e em muitos casos é difícil para o profissional,
para o jornalista chegar até aquela pessoa que está sendo investigada, aquela
pessoa que está envolvida em uma ocorrência, então a presença, a existência do
Porta-voz facilita o trabalho, porque é através dele, ou ele vai representar a
Instituição e falar pela Instituição ou ele vai ser o canal de comunicação para se
chegar até a outra pessoa, então é fundamental em um bom jornalismo você ouvir
todos os dados em uma denúncia no factual, em uma notícia do dia a dia, numa
rotina saber quem procurar e saber que existe um profissional que entende o
trabalho que sabe que para o jornalista de televisão é necessário falar de forma
resumida e objetiva, que para o jornalista de mídia impressa é importante que ele,
em alguns casos, responda por email, por escrito e que ele pode se estender mais
na comunicação; o rádio que ele tenha uma boa comunicação que saiba falar para o
público, então é importante, que em muitos casos o profissional que está ali, na linha
de frente, ele não tem o poder de comunicação e o Porta-voz, ele faz este trabalho
muito bem; e, em alguns casos [...] quando é relacionado à empresa privada, a
dificuldade que a gente enfrenta no dia a dia é de alguns setores dificultar o trabalho
da Imprensa, muitas vezes o Porta-voz, ele pode facilitar ou pode dificultar
escondendo a informação, essa é a nossa preocupação, mas é fundamental a
presença de um Porta-voz, de um assessor de Imprensa, para deixar mais
transparente, principalmente ligado ao setor público, na minha opinião.
Apensos
185
PERGUNTA:
A PM estruturou nos grandes comandos, nos
temos diversos Porta-vozes, isso facilitou o trabalho da Imprensa, principalmente
para a televisão na sua opinião?
RODRIGO HIDALGO:
Sim com certeza, porque a gente já tem o
canal ali de comunicação, já sabe quem procurar e todos os casos quando é
envolvendo um policial que é acusado da prática de algum crime, a gente sabe que
existe um Porta-voz ali na Corregedoria que vai atender... o Comando Geral da
Corporação, é muito mais fácil, é muito mais ágil, é muito mais rápido, ainda mais
com a dinâmica hoje do jornalismo diário da TV, rádio e jornal, a gente precisa
ganhar tempo, a gente não pode perder tempo; já se perde muito tempo no trânsito,
já perde muito tempo para se locomover até o local onde aconteceu, e a existência
de um Porta-voz só facilita o trabalho da Imprensa e agiliza o produto final que é a
reportagem.
PERGUNTA:
E
a
questão
de
geração
de
mídia
espontânea, qual a importância do Porta-voz para gerar uma pauta? Como você
entende do outro lado, na televisão, especificamente no caso da Bandeirantes, da
importância do Porta-voz para gerar uma pauta, no caso da Polícia Militar, mas
poderia ser em qualquer outro tipo de organização?
RODRIGO HIDALGO:
Eu acho que, também, é fundamental porque
a gente, apesar da experiência de fazer reportagem na área policial, na área de
investigação, a gente, muitas novidades, algo que está aparecendo que está
surgindo a gente demora um pouco para tomar conhecimento e às vezes a gente
depende de fonte, depende de informação, e o Porta-voz pode ser essa fonte de
informação, divulgando aquilo o mais rápido possível, às vezes a gente demora
muito a descobrir algo que já está em funcionamento, algo que já está sendo
implantado em bairros em comandos de área e a presença ali do Porta-voz
informando, divulgando é fundamental, isso obviamente que acaba gerando pautas
no dia a dia, isso a gente acompanha, é nítido.
APÊNDICE E – ENTREVISTA – CÉSAR SACHETO:
Entrevistado:
Jornalista César Sacheto, da Rádio Bandeirantes em 02 de setembro de
2008.
PERGUNTA:
Qual a importância do Porta-voz, especificamente
para o rádio, para a prestação de serviço, qual importância do Porta-voz de uma
organização, ou de uma empresa pública, ou de um órgão governamental para a
Imprensa, através da mídia rádio?
CÉSAR. SACHETO
Fundamental porque o Porta-voz é o que vai ter o
contato direto com o jornalista, e nos dias de hoje, não é, com o aumento
principalmente de nossa produção, o noticiário é muito forte, em especial em rádio,
com a programação jornalística vinte e quatro horas é muito difícil você ter um
programa como a TV as vezes tem, alguns programas que tem como preencher a
grade; no nosso caso não, a gente trabalha sempre com notícia, então a gente tem
que estar sempre checando informações, no caso da Polícia Militar, principalmente,
são aí dezenas de ocorrências por dia e esse trabalho de checagem é importante
muitas vezes, tem que ser filtrado e tem que passar por um Porta-voz que é a
pessoa que vai ter o contato direto, muitas vezes o Porta-voz vai falar, vai dar
entrevista e tem que ser uma pessoa preparada, tem que saber conversar, tem que
estudar muito bem todas as ocorrências, enfim qual é o mote da entrevista que ele
vai dar ou sobre o assunto que ele vai falar.
PERGUNTA:
A Polícia Militar implementou, desde 2006, o
sistema de Porta-voz, ou seja, nos temos um Porta-voz para cada unidade
especializada e um para cada unidade do interior. O que você acha desta iniciativa?
CÉSAR SACHETO:
Eu acho excelente, eu me lembro ainda quando
comecei na reportagem, a gente tinha no p-5 o Coronel Perrenoud, que hoje até já
está na reserva, e tinha um contato muito legal com a gente, que era sempre muito
importante, e esse trabalho de você descentralizar também é muito bom para as
Apensos
187
pessoas que estão em outras áreas para ter também o contato, não ter de
centralizar tudo isso aqui no COPOM em São Paulo.
PERGUNTA:
Você teria mais alguma opinião para falar a cerca da
importância também para uma organização, uma instituição, uma organização
privada?
CÉSAR SACHETO:
Olha, o Porta-voz, a assessoria de Imprensa em
geral é fundamental e o que a gente percebe é que, por exemplo, para as empresas
privadas também é importante, porque a pessoa muitas vezes que está à frente da
empresa, seja o presidente o diretor, muitas vezes ele não está preparado para
conversar com o jornalista, não sabe exatamente o que é Imprensa, ou o que o
jornalista quer dele, muitas vezes ele tem receio de prejudicar a imagem da empresa
dele conversando com os repórteres e isso tem que ser muito bem trabalhado, por
isso o Porta-voz é a pessoa preparada para atuar neste ramo.
APÊNDICE F – ENTREVISTA – HÉLVIO BORELLI:
Entrevistado:
Jornalista, produtor e coordenador do núcleo de investigações de
reportagens Hélvio Borelli, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de 2008.
PERGUNTA:
Qual a importância de um Porta-voz para uma instituição?
HÉLVIO BORELLI:
Bom a importância hoje, dado que a comunicação
é fundamental, tanto para as corporações quanto para o governo e para o próprio
Estado, o Porta-voz, ele é hoje um gerenciador de informação, é o gerenciador de
comunicação, para isso ele precisa, principalmente, se preparar, estar atento a tudo
que acontece dentro da sua corporação, dentro da sua empresa, dentro de seu
negócio e até como Porta-voz de pessoa, ele precisa saber aquilo que são as
aspirações, tanto daquele que é mídia como daquele que busca informação.
PERGUNTA:
No caso de gerenciamento de crise, que é também uma
atribuição do Porta-voz, como que é o proceder desse profissional, neste tipo de
atividade?
HÉLVIO BORELLI:
Bom acima de tudo, hoje tem que se ter em mente
que nos vivemos em um regime democrático, então tudo que é informação precisa
de alguma maneira ser veiculada, de alguma maneira ser respondida. Num
momento de crise, quanto a uma corporação, quanto a uma empresa, ela deve ser
mais aberta o possível, para isso ela precisa montar uma estratégia própria dentro
da sua própria verdade, ter os seus Porta-vozes, ter as pessoas que são os seus
chamados “speakers” de informação para que possa chegar a quem de direito essa
informação, porque nós observamos, ao longo dos anos, principalmente depois de
um regime de ditadura quanto a um regime democrático, que aqueles que tentaram
coibir, tentaram fechar a informação foram aqueles que se deram mal; aqueles que
se abriram aqueles que deram respostas as suas próprias crises acabaram
superando a crise.
Apensos
189
PERGUNTA:
No contraponto, na questão de mídia espontânea, o
Porta-voz também tem um papel fundamental?
HÉLVIO BORELLI:
Ele tem um papel de ser um multiplidor da
informação, é muito importante neste sentido, por exemplo, falamos especificamente
da Polícia Militar, é saudável que cada unidade, cada setor da PM, tenha o seu
próprio Porta-voz porque ele vai estar familiarizado com aquilo que está
acontecendo e pode transmitir de uma maneira bem melhor. O que é importante? A
familiaridade com aquilo que ele está reportando ao jornalista, porque muitas vezes
nos deparamos em setores governamentais em geral, não propriamente a PM de
que a pessoa que está falando conhece pouco daquilo que deve falar, então para
isso ela precisa, diariamente, se preparar, porque notícia não tem hora, não tem
momento e quando é necessário, quando abordado por um repórter, quando
abordado por um jornalista, ele tem de estar pronto naquele momento, para passar
uma informação
PERGUNTA:
No caso da PM em função da ostensividade, você
entende que todos os policiais também, de certa maneira, são um Porta-voz?
HÉLVIO BORELLI:
Seria o ideal, isso seria realmente o ideal porque
cada um é o senhor de seu feito, ou seja, aquele que vai e atende uma ocorrência,
ele deve ser a melhor pessoa para passar uma informação e não um Porta-voz, ou
seja, aí, neste momento, ele é verdadeiramente fonte e não Porta-voz da informação
ANEXO A – DIRETRIZ QUE INSTITUIU O SERVIÇO
DE PORTA-VOZ NA PMESP:24
Exemplar Nº ___ de ____ cópias.
SÃO PAULO-SP
14FEV06
APERFEIÇOAMENTO DO RELACIONAMENTO COM A MÍDIA E NORMATIZAÇÃO
DO SERVIÇO DE PORTA-VOZ
DIRETRIZ Nº PM5 - 001/55/06
1. FINALIDADE
Aperfeiçoar o sistema de comunicação social no que se refere ao relacionamento
com a mídia e a normatização do serviço de porta-voz.
2. SITUAÇÃO
2.1. o sistema de comunicação social da Polícia Militar deve passar por
aperfeiçoamentos constantes para tornar-se um conjunto interativo e sistêmico de
instrumentos, ferramentas e ações de relacionamento com a mídia, propaganda e
relações públicas, adequado à doutrina de gestão pela qualidade.
2.2. o relacionamento com a mídia tem, como passo inicial, o processamento
eficiente de pedidos de informação, ação fortalecedora dos vínculos profissionais e
pessoais e criadora de oportunidades de divulgação dos resultados do trabalho e da
responsabilidade social da Instituição para aquele e outros grupos sociais.
2.3. a posição institucional deve estar presente em toda manifestação dos órgãos da
mídia a respeito de atos de integrantes da Instituição.
2.3.1. todos policiais militares precisam ser assessorados para que a resposta
ofertada à mídia seja coerente com a doutrina e as normas vigentes, uniformizadas
para todas as OPM.
2.3.2. os pronunciamentos para a mídia exigem conhecimentos específicos que
atendam aos interesses de bem informar à opinião pública e de aperfeiçoar a
imagem da Instituição.
3. OBJETIVOS
3.1. estabelecer procedimentos-padrão de atendimento de pedido de informação de
representantes dos órgãos da mídia, em conformidade com a doutrina de gestão
pela qualidade, para assegurar o respeito e a isonomia aos direitos de Imprensa e
de informação em equilíbrio aos direitos de honra, marca e imagem de pessoas e da
Instituição;
3.2. normatizar o serviço de porta-voz.
4. MISSÃO
Regular os procedimentos atinentes ao recebimento, processamento e resposta a
pedidos de informações formulados pelos representantes dos órgãos da mídia e
permitir a qualificação de policiais militares para o serviço de porta-voz do comando
respectivo.
5. CONCEITOS
5.1. Fundamentos legais do relacionamento com a mídia:
24
O CPI/9 foi criado depois desta norma, o que totaliza 18 unidades.
Anexos
191
5.1.1. o inciso XIV do artigo 5º da Constituição Federal assegura a todos o acesso à
informação e ao resguardo do sigilo da fonte, quando necessário ao exercício
profissional;
5.1.2. o inciso XXXIII do mesmo artigo assegura o direito de todos de receber, dos
órgãos públicos, informações de interesse particular, coletivo ou geral, que serão
prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo
sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado;
5.1.3. todos esses direitos e deveres estão regulados nas leis:
5.1.3.1. nº 5.250, de nove de fevereiro de 1967, que define a liberdade de
manifestação do pensamento e de informação, também conhecida como Lei de
Imprensa;
5.1.3.2. nº 8.159, de oito de janeiro de 1991, que fixa a formação de arquivos
públicos e privados, regulamentada, no tocante às informações de segurança da
sociedade e do Estado, por meio do Decreto nº 4.553, de 27 de dezembro de 2002;
5.1.3.3. nº 10.294, de 20 de abril de 1999, que dispõe sobre a proteção e defesa do
usuário do serviço público do Estado de São Paulo, dentro da qual estão regulados
os direitos de informação, de qualidade e controle dos serviços públicos;
5.1.3.4. nº 10.177, de 30 de dezembro de 1998, regula o processo administrativo no
âmbito da Administração Pública Estadual, dos quais se destaca o procedimento de
atendimento ao direito de petição.
5.1.4. A Carta Magna também garante os direitos de honra, de imagem e de marca,
nos incisos X e XXIX do mesmo artigo.
5.2. Termos básicos:
5.2.1. Pedido de informação: requerimento de informações a respeito de assunto de
interesse coletivo ou geral, formulado por representante de órgão da mídia, fundado
no exercício do direito de acesso à informação, previsto no inciso XIV do artigo 5º da
CF, com as limitações dos incisos X, XXXIII e XXXIX, entre outras, do mesmo artigo.
5.2.2.Porta-voz: é o policial militar designado para responder pedido de informação e
divulgar informações institucionais à mídia.
5.2.3.Entrevista: forma verbal de resposta a pedido de informação, de exercício de
direito de resposta ou de apresentação de notícias positivas, por meio da qual o
porta-voz emite a posição institucional e valoriza o trabalho policial-militar.
5.2.3.1. a entrevista é o meio principal de resposta a pedido de informação,
dependente de processamento com participação da 5ª EM/PM e autorização do
Comando Geral.
5.2.3.2. a entrevista deve ter como roteiro uma nota de Imprensa para padronização
da argumentação, especialmente em caso da existência de mais de um solicitante, e
formação de base de dados.
5.2.4.Nota de Imprensa: forma escrita de resposta a pedido de informação ou de
exercício de direito de resposta, por meio da qual o porta-voz emite a posição
institucional e valoriza o trabalho policial-militar.
5.2.4.1. a nota de Imprensa é o conjunto de argumentos da Instituição para a
resposta a determinado questionamento. Serve como roteiro para entrevista e
formação de base de dados.
5.2.4.2. o uso de nota de Imprensa, como forma direta de resposta, é secundário,
excepcional, dependente de processamento com participação da 5ª EM/PM e
autorização do Comando Geral.
5.2.5. Sugestão de pauta (press release): forma escrita de informar à mídia assuntos
de interesse institucional (Ex: ato policial relevante, operação policial, entrega de
viaturas, solenidade, ação de responsabilidade social etc).
Anexos
192
5.2.6. Lide: é o parágrafo de abertura de texto, no qual se apresenta sucintamente o
assunto ou se destaca o fato ou ação essencial, o clímax da história. É conclusivo –
explica o fato e suas conseqüências. Inspira o próprio título.
5.2.6.1. o lide deve responder as perguntas: Quem? Que? Quando? Onde? Por
quê? Para que? Como?
5.2.6.2. é autêntico, pois o autor, sempre que possível, deve divulgar a fonte da
notícia, evitando-se as expressões “teriam dito”, “seria feito” e outras condicionais;
5.2.6.3. é um índice da história, pois deve seguir a ordem cronológica das respostas
às perguntas básicas, podendo ser invertidas segundo a construção da redação que
melhor aprouver ao autor.
5.2.7. Título: palavra ou frase, geralmente em fonte maior do que a utilizada no texto,
situada em destaque no alto do texto, para indicar resumidamente o assunto da
matéria e chamar a atenção do leitor para o texto.
5.2.7.1. Um texto bem titulado capta facilmente a atenção do leitor, não obriga a lê-lo
e, ao mesmo tempo, convida à leitura.
6. EXECUÇÃO
6.1. Procedimento Geral
6.1.1. processamento extraordinário de pedido de informação:
6.1.1.1. em local de ocorrência, o policial militar de maior grau hierárquico,
responsável pelo gerenciamento dos trabalhos de polícia ostensiva ou de
bombeiros, poderá fornecer dados básicos do fato ao representante de órgão da
mídia que ali compareça e emita pedido verbal de informação.
6.1.1.1.1. são considerados dados básicos: a natureza da ocorrência e as
quantidade de vítimas, de detidos e de materiais apreendidos;
6.1.1.1.2. as causas, circunstâncias, efeitos, conseqüências ou detalhes de qualquer
natureza relativos a fato no qual houve ou deve haver a interveniência da Polícia
Militar devem ser objeto de pedido de informação, que será processado nos termos
a seguir expostos.
6.1.2. processamento ordinário de pedido de informação:
6.1.2.1. excetuado o atendimento direto, regulado no item anterior, todo pedido de
informação deve ser dirigido pelo solicitante à 5ª EM/PM ou, se recebido por policial
militar de outra unidade, ser direcionado por ele àquela Seção.
6.1.2.1.1. o pedido de informação pode ser recebido em qualquer unidade pelo
policial militar que estiver em serviço, processado nos termos a seguir descritos e,
após processamento inicial, ser direcionado à 5ª EM/PM, no endereço eletrônico
Imprensapm@polmil.sp.gov.br, fax 0xx-11-3327-7065 ou telefones 3327-7063/64,
para deliberação final.
6.1.2.2. o pedido de informação pode ser formulado por fax, e-mail ou verbalmente;
6.1.2.2.1. o pedido verbal de informação deve ser transcrito em meio físico ou
eletrônico pelo policial militar que o receber;
6.1.2.3. o pedido de informação deve conter:
6.1.2.3.1. a situação, o fato ou a ação policial-militar questionada;
6.1.2.3.2. as perguntas a responder, redigidas de forma específica e detalhada;
6.1.2.3.3. o horário-limite para a resposta;
6.1.2.3.4. a forma esperada de obtenção da resposta: filmagem, gravação, ao vivo,
por telefone etc);
6.1.2.3.5. tempo de duração da entrevista;
6.1.2.3.6. o nome do órgão de mídia;
6.1.2.3.7. o nome e telefones de contato do entrevistador, se não for o solicitante;
6.1.2.3.8. o nome e telefones de contato do solicitante;
Anexos
193
6.1.2.4. recebido o pedido de informação, o policial militar que o receber deve
analisá-lo no sentido da verificação da presença de todos os tópicos descritos no
item anterior e de tempo disponível para a pesquisa e o preparo da resposta.
6.1.2.4.1. se incompletos os dados e ou insuficiente o tempo para a pesquisa e o
preparo da resposta, o policial-militar que receber o pedido de informação deve fazer
contato com o solicitante para obtenção dos dados faltantes e a realização de
negociação do horário-limite da resposta.
6.1.2.4.1.1. deve ser considerada a quantidade de informações solicitadas, os
pedidos pré-existentes e as peculiaridades da Instituição para obtenção.
6.1.2.5. saneado o pedido de informação, a pesquisa dos dados para preparo de
resposta deve buscar:
6.1.2.5.1. os documentos, os dados e a legislação relativos ao fato questionado;
6.1.2.5.2. as providências adotadas de prevenção e repressão;
6.1.2.5.3. os números globais do trabalho policial-militar;
6.1.2.5.4. os dados quantitativos das ações policiais-militares específicas;
6.1.2.5.5. os dados estatísticos criminais específicos de determinada área ou
logradouro;
6.1.2.5.5.1. a divulgação de dados estatísticos criminais totais limita-se àqueles
publicados oficialmente e disponíveis no portal da Secretariada Segurança Pública,
em razão das Resoluções 516/00 e 160/01.
6.1.2.5.6. o conhecimento dos objetivos, da metodologia empregada e dos
resultados obtidos para comparação com os dados oficiais.
6.1.2.5.7. autorização do Comando Geral, por meio da 5ª EM/PM, para:
6.1.2.5.7.1. a cessão de imagens coletadas pela Polícia Militar;
6.1.2.5.7.2. o uso da Instituição, de unidade, de atividade, de pessoal, de instalação,
de viatura, de equipamento, de uniforme ou de qualquer marca, designação, ícone
ou símbolo representativo de qualquer segmento da Polícia Militar em qualquer tipo
de evento de mídia;
6.1.2.5.7.3. qualquer espécie de inserção de policiais militares em eventos da mídia
(entrevistas; reportagens, participação em programas etc);
6.1.2.5.7.4. a ocupação de espaços nos órgãos da mídia;
6.1.2.5.7.5. transporte de profissional da mídia no interior de viaturas, aeronaves e
embarcações, exceto como parte ou testemunha de fato policial;
6.1.2.5.8. considerar vedado o atendimento de pedido de:
6.1.2.5.8.1. concessão de entrevista com tomada de imagem assistindo vídeo, lendo
documento ou analisando qualquer outra espécie de objeto fornecido ou indicado
pelo jornalista.
6.1.2.5.8.1.1. a análise destas espécies de materiais pode ser feita durante a fase de
processamento do pedido de informação, sem tomada de imagem.
6.1.2.5.8.2. tomada de imagens ou de depoimentos de pessoas sob custódia.
6.1.2.5.8.3. servir de repórter e/ou membro de equipe, salvo para a produção de
programas da Instituição;
6.1.2.5.8.4. permissão de entrada de profissional da mídia no perímetro de
isolamento de locais de crimes;
6.1.2.5.8.5. simulação ou reconstituição de ocorrências;
6.1.2.5.8.6. acompanhamento do deslocamento de viatura, aeronave ou
embarcação;
6.1.2.5.8.7. permissão de o acesso à rede-rádio, à rede interna de computadores, a
bancos de dados ou arquivos de documentos, fora dos casos permitidos pela Lei nº
8.159/91, Lei de Arquivos Públicos, e decreto regulamentador.
Anexos
194
6.1.2.6. encerrada a pesquisa, os argumentos coletados devem ser organizados em
texto, que será o conteúdo da nota de Imprensa e esta, por sua vez, da entrevista e
da inclusão na base de dados. O texto deve indicar:
6.1.2.6.1. que a Instituição tem mais de 170 anos de existência e é perfeitamente
adaptada às missões de polícia ostensiva, de bombeiros e de preservação da ordem
pública.
6.1.2.6.1.1. que é uma das maiores organizações policiais do planeta, complexa e
crescentemente gerenciada a partir de bases de dados criminais inteligentes,
procedimentos padronizados e programas de policiamento em todo Estado de São
Paulo, o que já lhe conferiu inúmeros prêmios de gestão pela qualidade.
6.1.2.6.2. a inexistência de polêmica ou de sentimento de desalento, derrota,
desânimo contra a Instituição.
6.1.2.6.2.1. a valorização contínua da Instituição por meio da exibição da qualidade
e da quantidade de ações positivas realizadas diariamente, inclusive no tocante à
forte e tradicional ação depuratória interna.
6.1.2.6.3. o respeito à preservação da honra e da imagem das pessoas físicas e
jurídicas - vítimas, testemunhas ou acusados e de informações que cujo sigilo seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado, que estejam sob segredo de
justiça ou protegidos por norma legal.
6.1.2.6.4. o bom relacionamento com os órgãos da administração pública por meio
da não emissão de críticas, geração de atritos, discordâncias públicas ou indicação
de insuficiências ou responsabilidades alheias, exceto em caso da existência de
publicidade da decisão do devido procedimento legal apuratório.
6.1.2.6.5. redação convicta, educada e elucidativa, com linguagem formal não
técnica, sem gírias, códigos, abreviaturas ou jargões policiais-militares;
6.1.2.6.5.1. o título deve ser sempre positivo e construído nos termos do conceito
exposto no item 5. Ex: “Polícia Militar prende criminosos”, Polícia Militar liberta
refém“, Polícia Militar evita afogamento”, “Polícia Militar afasta e investiga policiais”.
6.1.2.6.5.2. o lide deve ser construído nos termos do conceito exposto no item 5.
6.1.2.6.5.3. a nota deve seguir o modelo exposto no anexo.
6.1.2.7. o preparo e a realização de entrevista deve observar o prescrito no anexo
“A” desta Diretriz.
6.1.2.7.1. a resposta por meio de nota de Imprensa deve ser seguida de contato
telefônico com o solicitante para confirmação de recebimento e verificação da
existência de pontos a esclarecer.
6.2. Atribuições particulares
6.2.1. policial militar
6.2.1.1. receber pedido de informação e processá-lo, nos termos desta Diretriz.
6.2.2. Porta-voz
6.2.2.1. receber pedido de informação e processá-lo, nos termos desta Diretriz,
podendo para tanto utilizar o canal técnico com qualquer OPM ou integrante da
Instituição;
6.2.2.1.1. verificar com o Comandante da OPM e a 5ª EM/PM as orientações a
respeito do procedimento de resposta;
6.2.2.1.2. a 5ª EM/PM emitirá a resposta ao pedido somente nos casos referentes a
questionamentos de atos do Comando Geral, que envolvam mais de um comando
ou daqueles que, por peculiaridades, forem avocados.
6.2.2.2. formar base de dados das ações de relacionamento com a mídia local e
alimentar a base de dados da 5ª EM/PM.
6.2.3. Oficial P-5
Anexos
195
6.2.3.1. funcionar como auxiliar do porta-voz no recebimento e processamento de
pedido de informação, nos termos desta Diretriz, e na alimentação da base de dados
local e da 5ª EM/PM.
6.2.4. 5ª EM/PM
6.2.4.1. gerenciamento global do processamento dos pedidos de informação e da
emissão de resposta somente nos casos referentes a questionamentos de atos do
Comando Geral, daqueles que envolvam mais de um comando ou daqueles que, por
peculiaridades, forem avocados.
6.2.4.2. receber pedido de informação, processá-lo, distribuí-lo ao porta-voz
respectivo, com as orientações pertinentes.
6.2.4.2.1. informar a existência do pedido, por telefone, por meio do oficial da Sala
de Imprensa da 5ª EM/PM, ao comandante do porta-voz a que se refere o pedido de
informação, para deliberação a respeito de alguma peculiaridade do pedido e do
emprego do porta-voz já designado ou de outro que melhor atenda a alguma
particularidade identificada;
6.2.4.2.2. a dificuldade no contato com o comandante não impede o início imediato
do processamento pelo porta-voz.
6.2.4.3. formar base de dados do recebimento e processamento de pedidos de
informação.
6.2.4.4. formar base de dados da análise de notícias de interesse de Instituição.
6.2.4.5. formar base de sugestões de pauta de notícias positivas.
6.2.4.6. propor o perfil profissiográfico do porta-voz;
6.2.4.7. propor o conteúdo e a periodicidade do treinamento para os porta-vozes;
6.2.4.8. organizar cursos, seminários e palestras para os porta-vozes;
6.2.4.9. processar pedido de substituição do porta-voz;
6.2.4.9.1. o processamento do pedido inclui a realização de testes de análise de
pedido de informação, preparo de texto de resposta e gravação de entrevistas
simuladas por telefone e ao vivo.
6.2.4.10. manter equipe em plantão permanente para recebimento e processamento
de pedido de informação, formação de bases de dados dos pedidos, da análise de
notícias de interesse da Instituição de notícias e de sugestões de pauta de notícias
positivas.
6.2.4.10.1. a equipe deve ter chefia presencial de Oficial no horário de expediente
com extensão até às 21h30.
6.2.4.10.2. nos demais horários e dias, a chefia dar-se-á por permanência em
qualquer local de fácil acesso por telefone e rápido deslocamento para o QCG em
caso de necessidade.
6.2.4.11. estabelecer sistema que possibilite a localização do porta-voz, ainda que
fora do horário de expediente administrativo.
6.2.4.12. propor ajustes no currículo da matéria comunicação social para todos os
cursos da Instituição.
6.2.4.13. propor conjunto de materiais necessários para o P-5 e porta-voz.
6.2.5. CPC, CPM, CCB, CPI, CPChq, CPAmb, CPRv, Corregedor PM e Diretores
6.2.5.1. gerenciar o processamento de pedido de informação, nos termos desta
Diretriz.
6.2.5.1.1. a 5ª EM/PM é incumbida do gerenciamento global do processamento dos
pedidos de informação e da emissão de resposta somente nos casos referentes a
questionamentos de atos do Comando Geral, daqueles que envolvam mais de um
comando ou daqueles que, por peculiaridades, forem avocados.
Anexos
196
6.2.5.1.2. as estruturas de comunicação social dos comandos devem ser ajustadas
ao processamento de pedidos de informação aos termos desta Diretriz.
6.2.5.1.3. indicar à 5ª EM/PM e orientar o porta-voz com respeito a alguma
peculiaridade vinculada ao pedido de informação.
6.2.5.1.4. autorizar, quando necessário, o acesso do porta-voz às fontes de dados
para o processamento do pedido.
6.2.5.2. indicar ao SubcmtPM os oficiais para o serviço de porta-voz, titular e
eventual 1 e 2, que será executado sem prejuízo da função originária;
6.2.5.2.1. o porta-voz titular será, preferencialmente, o oficial P/5;
6.2.5.3. solicitar, de modo fundamentado, ao SubcmtPM, a substituição de porta-voz;
6.2.5.4. ajustar o horário do porta-voz às necessidade do serviço, observada a
jornada diária e às quarenta horas semanais mínimas.
8. PRESCRIÇÕES DIVERSAS
8.1. a critério do comandante, o serviço de porta-voz poderá ser exercido em regime
de rodízio entre os indicados, ficando a confecção de escala sob sua
responsabilidade.
8.1.1.as escalas de serviço de porta-voz devem ser remetidas com antecedência
para a 5ª EM/PM, via e-mail (imprensapm@polmil.sp.gov.br).
8.2. É revogada a Diretriz nº PM5–001/51/02.
ELIZEU ECLAIR TEIXEIRA BORGES
Cel PM Comandante Geral
Anexos
ANEXOS:
“A” – Modelo para Nota de Imprensa e Sugestão de Pauta.
“B” – Preparação para entrevista.
“C” – Comandos e Diretorias com porta-voz designado.
DISTRIBUIÇÃO:
Gab Cmt Geral01
Subcomandante PM01
Subchefe EM/PM01
Coordenador Operacional PM01
Corregedoria PM01
CPC01
COM01
CPI 808
CCB01
CPChq01
CPRv01
CPAmb01
DP01
DL01
DE01
DF01
DTel01
DS01
DAMCo01
EM/PM06
GRPAe01
Total33
197
Anexos
198
ANEXO “A” À DIRETRIZ Nº PM5 - 001/55/06
MODELO PARA NOTA DE IMPRENSA E SUGESTÃO DE PAUTA.
Polícia Militar salva refém
A Seção de Comunicação Social da Polícia Militar esclarece que, por meio de ação
integrada dos policiais militares da 1ª Companhia do 12º Batalhão, empregados nos
programas de policiamento - Rádio Patrulha, Policiamento Comunitário, Policiamento
Integrado, Força Tática, Ronda Escolar e ROCAM, uma pessoa foi salva de
seqüestradores que a mantinham refém já por duas horas, na noite de ontem, por
volta das 23:00 horas, na Praça do Largo de Moema.
Observando o movimento na praça, policiais suspeitaram de comportamentos de
algumas pessoas, o que gerou um rápido procedimento investigativo, pedido de
apoio de outras unidades, a abordagem do grupo, a identificação e libertação da
vítima e a prisão dos criminosos.
A população sempre pode ajudar fornecendo informações a respeito de
irregularidades por meio dos telefones 190 e 193, do Disque PM - 0800 0555 190,
do Fale Conosco PM no site www.polmil.sp.gov.br ou do Disque Denúncia - 181.
São Paulo, 14 de fevereiro de 2006.
PAULO MARINO LOPES
Cel PM Subcomandante PM
Anexos
199
ANEXO “B” À DIRETRIZ Nº PM5 - 001/55/06
PREPARAÇÃO PARA ENTREVISTAS
1. Entrevistas
1.1. o processamento do pedido nos termos descritos no corpo principal da Diretriz é
o primeiro passo para o preparo para a entrevista.
1.2. Recepção do jornalista:
1.2.1. Confirmar o tema da entrevista, as perguntas que serão formuladas e o tempo
de entrevista.
1.2.2. Resolvidas essas questões, de modo definitivo, conduzir o jornalista e equipe
ao local da entrevista para os preparativos.
1.3. Local da entrevista
1.3.1. a sala, os móveis, as viaturas, os armamentos e os equipamentos policiaismilitares devem estar limpos, organizados e com os grafismos corretos.
1.3.2. observar o fundo da imagem que será captada:
1.3.2.1. colocar, preferencialmente, a logomarca da PM como fundo da imagem.
1.3.2.2. evitar símbolos policiais-militares de conhecimento restrito, como brasões de
OPM.
1.3.2.3. verificar se a logomarca está atualizada, consultando a arquivo disponível na
página eletrônica da 5ª EM/PM.
1.3.3. evitar parede de fundo branco.
1.3.4. evitar símbolos e objetos representativos de outros órgãos públicos e,
especialmente, de entidades privadas.
1.3.5. inexistindo bandeira com a logomarca, procurar compor o fundo com objetos
de elevado valor estético, como móveis ou viaturas, ou natural, como jardins, árvores
etc.
1.4. Apresentação pessoal e postura do entrevistado
1.4.1. as entrevistas devem ser gravadas em pé.
1.4.1.1. a concessão de entrevista na posição sentada deve ocorrer somente no
estúdio do solicitante.
1.4.2. apresentar boa aparência por meio de barba cortada, cabelos penteados,
uniforme completo, alinhado e passado; a cobertura mais adequada é o casquete,
que pode ser dispensada exclusivamente durante a gravação, se o rosto ficar
parcialmente coberto.
1.4.3. posicionar-se de modo a não receber luz natural ou artificial forte no rosto,
para poder manter os olhos bem abertos e sem piscar em demasia.
1.4.3.1. os óculos de grau podem ser usados durante a entrevista, mas cuidados
devem ser adotados pois as lentes podem refletir luz.
1.4.3.2. óculos escuros não devem ser usados.
1.4.4. evitar ter em mãos papéis, pastas ou objetos de qualquer natureza.
1.4.5. os policiais femininos podem usar maquiagem discreta.
1.4.6. ter sempre um lenço a mão para enxugar o suor ou o brilho oleoso da pele.
1.5. Fala, voz, respiração e gesticulação
1.5.1. Fala
1.5.1.1. a fala é instrumento de trabalho importante para o bom desempenho
profissional, sendo preciso cuidar dela;
1.5.1.2. é necessário:
1.5.1.2.1. falar de forma convicta, educada e elucidativa, usando linguagem não
técnica, sem uso de gírias, códigos e abreviaturas;
1.5.1.2.2. usar frases curtas, pois é desagradável ser interrompido durante uma
resposta longa para encerramento da entrevista;
Anexos
200
1.5.1.2.3. falar naturalmente. Não pode haver pressa, lentidão ou ironia, pois estes
comportamentos sugerem falta de argumento;
1.5.1.2.4. a fala comunicativa e estética, com resultados positivos na imagem, pode
ser obtida por meio de treinamento.
1.5.2.Voz
1.5.2.1. a voz, a fala, a respiração, a postura e o gestual constroem uma correta
atitude sonora e visual;
1.5.2.2. a estética da voz e da fala são necessárias ao bom orador;
1.5.2.3. o som da voz constrói imagem e é um elemento identificador, portanto deve
ser aprimorada para evitar ruídos na comunicação. O tom de voz pode gerar
credibilidade;
1.5.2.4. fale, não grite. A voz deve ser agradável.
1.5.3. Respiração
1.5.3.1. o equilíbrio respiratório leva à calma; diminui o medo e ansiedade. O cérebro
adequadamente abastecido pela respiração permite procedimentos seletivos e
criativos para a fala;
1.5.3.2. a respiração determina o ritmo da fala, propicia melhor concentração e a
observação torna-se mais fácil;
1.5.4. Gesticulação
1.5.4.1. mantenha os braços ao longo do corpo.
1.5.4.2. gesticule de modo sereno, pausado, acompanhando e marcando as
palavras.
1.5.4.3. cuidado com os movimentos paralelos das mãos e gestos que possam ser
interpretados como impróprios por qualquer grupo social.
1.5.4.4. evite manusear objetos ou tê-los à mão durante a entrevista.
PAULO MARINO LOPES
Cel PM Subcomandante PM
Anexos
201
ANEXO “C” À DIRETRIZ Nº PM5 - 001/55/06
COMANDOS E DIRETORIAS COM PORTA–VOZ DESIGNADO
1. CPC.
2. CPM.
3. CCB.
4. CORREG PM.
5. CPRv.
6. CPChq.
7. CPI/1.
8. CPI/2.
9. CPI/3.
10. CPI/4.
11. CPI/5.
12. CPI/6.
13. CPI/7.
14. CPI/8.
15. CPAmb.
16. DP
17. DE
PAULO MARINO LOPES
Cel PM Subcomandante PM
“ Nós, Policiais Militares, estamos compromissados com a Defesa da Vida, da
Integridade Física e da Dignidade da Pessoa Humana”.
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Comunicação social – porta-voz: resultados e carências a partir da