HR SCORECARD
SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS
PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE
JOSÉ BANCALEIRO
Univ. Lusíada, 10. 05.03
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PLANO da APRESENTAÇÃO
• A importancia estratégica da Gestão de RH
• Porquê medir a Gestão de RH/ Capital Humano
• O Balanced Scorecard
• O Scorecard de Recursos Humanos
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“ As pessoas são o nosso
mais importante activo “
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“ Então, porque não mede o
retorno do investimento nesse
Activo ? “
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HR SCORECARD
“ You can not manage what you don’t
measure”
Peter Ducker
“ If you don’t score, you’re just
practicising”
Ian Leschley
CEO, Smithkline Beecham
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MEDIÇÃO TRADICIONAL NAS ORGANIZAÇÕES
• Estratégia Financeira
ROI
• Processos Organizacionais
Cadeia de valor
• Estratégia de Clientes
Proposta de Valor
Mas . . .
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Como medir activos estratégicos como:
• Cultura & Clima Organizacional
• Ter e desenvolver competências chave
• Conhecimento e alinhamento das pessoas com os
objectivos da empresa
• Motivação das pessoas
Será . . .
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Medir o Capital Humano Será:
Missão Impossível ?
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Novo Paradigma Económico
• Velocidade/Ciclos mais curtos/ Inovação
• Qualidade/Satisfação de Clientes
• Globalização/ Competitividade
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VALORIZAÇÃO DE ASPECTOS COMO
• Marca
• Conhecimento
• Inovação
Activos Intangíveis
Também chamado “Capital Intelectual”
• Capital Humano
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HR SCORECARD
ESTUDOS DEMONSTRAM QUE :
• Em média, 80% do valor das empresas baseiam-se em
activos intangíveis
• 35% do investimento baseia-se em factores não
financeiros
• E ...
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HR SCORECARD
TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS
PELOS ANALISTAS FINANCEIROS
1. Execução da Estratégia
6. Quota de Mercado
2. Credibilidade da Equipa de Gestão
7. “Expertise” da equipa de Gestão
3. Qualidade da estratégia corporativa
8. Alinhamento da estratégia/
interesses dos accionistas
4. Inovação
9. Liderança em R&D
5. Capacidade de atrair/ reter talento
10. Qualidade de processos
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TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS
PELOS ANALISTAS FINANCEIROS
1. Execução da Estratégia
2. Credibilidade da Equipa de Gestão
3. Qualidade da estratégia corporativa
Gestão de RH
4. Inovação
5. Capacidade de atrair/ reter talento
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HR SCORECARD
NO ENTANTO :
• Sistemas de contabilidade continuam a basear-se nos
mesmos conceitos tangíveis com 2000 anos.
• Gestores continuam a basear-se essencialmente em
informações financeiras.
QUE . . .
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SISTEMAS TRADICIONAIS DE INFORMAÇÃO FINANCEIRA
• Criam grandes distorções da realidade
• Dão apenas uma visão do passado (Lagging Indicators)
• Desvalorizam os “ Activos Estratégicos”
• Não servem para ”antecipar o futuro”
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BALANCED SCORECARD
• Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
• Sistema de Medição de Performance de Negócio
• Conjunto de medições estratégicas, equilibradas e
convergentes
• Medir a performance do negócio, através da avaliação da
implementação da estratégia e não baseada em aspectos
financeiros
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BALANCE SCORECARD
Baseado em medidas estratégicas que :
• Reflictam os factores críticos de sucesso da estratégia
• Relacionem (causa-efeito) medidas não financeiras com
resultados financeiros
• Forneçam periodicamente uma visão alargada do estado
actual da organização
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BALANCED SCORECARD
Aspectos Chave :
• Medição orientada para a mudança e para a estratégia
• Focus no “ value creation” e não em resultados financeiros
• Específico de cada organização
• Relacionamento (causa/efeito) de diversos tipos de medidas
- Qualidade do produto
Lucro
• “ Not a Laundry List “ - Apenas as Medidas Estratégicas Chave
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BALANCED SCORECARD
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HR SCORECARD
BALANCE SCORECARD
Contribui para :
• Focalizar toda a organização nos aspectos estratégicos chave
• Melhorar a comunicação
• Fixar objectivos a todos os níveis da organização
• Dar “ feedback” periódico sobre a estratégia
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BALANCE SCORECARD
Financial
“To succeed financially, how should we appear
to our shareholders?”
ORGANISATIONAL
Customer
EFFECTIVENESS
METRICS
“To achieve our vision, how should we appear
to our customers?”
“To satisfy ou shareholders and customers
what business processes must we excel at”
VISION AND
BEHAVIOURS
METRICS
Internal Business Projects
STRATEGY
PRODUCTIVITY
PERFORMANCE
CHANGE
Learning and Growth
INNOVATION
METRICS
“To achieve our vision, how will we sustain our
ability to change and improve
TRAINING
LEARNING
DEVELOPMENT
METRICS
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BALANCE SCORECARD
Financial Perspective
Return-on-Capital Employed
Cash Flow
Project Profitability
Profit Forecast Reliability
Customer
Internal Business Projects
Sales Backlog
Hours with customers
Pricing Index Tier II Customer
Customer Ranking Survey
Customer Satisfaction Index
Market Share
VISION AND
STRATEGY
Tender Success Rate
Rework
Safety Incident Index
Project Performance Index
Innovation and Learning Perspective
Project Closeout Cycle
% Revenue from New Services
Rate of Improvement Index
Staff Attitude Survey
# of Employee Suggestions
Revenue per Employee
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SCORECARD DE RECURSOS
HUMANOS
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HR SCORECARD E RÁCIOS DE RH
“ In Sum :
“ O HR Scorecard está para os tradicionais
rácios de RH como o Balanced Scorecard
está para a tradicional contabilidade e
informação financeira”
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O HR SCORECARD NÃO É :
• Um conjunto de rácios de RH
• Um conjunto de rácios financeiros adaptados aos RH
• Um “ Tableau de Bord “
• Um novo tipo de Balanço Social
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HR SCORECARD
O HR SCORECARD É :
• Um conjunto de medições de RH
• Consistentes entre si
- Alinhadas com os objectivos estratégicos de
negócio;
- Com impacto na estratégia;
- Específicos de cada organização.
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HR SCORECARD
O HR SCORECARD
vs Sistemas Tradicionais
- Estratégicos
- Não Estratégicos
- Operacionais
- Passivos
- Específicos
- Gerais
- Dinâmicos
- Estáticos
- Orientados para o futuro - Resultados do passado
- Mais soft
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- Mais Hard
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HR SCORECARD
In sum :
“ O HR SCORECARD está para o Gestor de RH
com uma visão estratégica do seu papel,
como os sistemas tradicionais estão para os
Directores de Pessoal “
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HR SCORECARD
Como medir a contribuição de
valor acrescentado do capital
Humano na estratégia da
organização ?
Ou . . .
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HR SCORECARD
COMO MEDIR O IMPACTO :
• Índice de satisfação dos Empregados
serviço
Satisfação dos clientes
• % de competências críticas
“Time to Market”
ROI
Qualidade do
ROI
Ciclo de Inovação
• Índice de retenção de talento
Qualidade do Produto
Lealdade do Cliente
ROI
Ou . . .
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DITO DE OUTRA FORMA :
• Como podemos nós, Gestores de RH, medir ( e
provar ) a nossa contribuição para a estratégia da
empresa . . .
• . . . E assim :
“ to be at the table and not on the table”
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HR SCORECARD
IMPLEMENTAR O HR SCORECARD:
• Não é fácil
• Não há receitas - varia de empresa para empresa
• Necessitamos de apoio de equipas de “especialistas” e
Tecnologias
• Mas . . . Vale a pena
• E . . . depende de nós !
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OBJECTIVOS DO HR SCORECARD:
• Orientar a tomada de decisão / definição de prioridades
em matéria de GRH
• Servir de base à avaliação do desempenho da função RH
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... E tambem:
• Contribui para uma visão clara, consistente e partilhada
de como a estratégia deve ser implementada aos vários
níveis da organização
• Força a focalização nas “medidas críticas” - aquelas que
realmente fazem a diferença
• Expressam estas “medidas críticas” em termos
entendíveis pelos Gestores de linha e topo - i.e.
quantitativas e com impacto no negócio
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Exemplo de relação causal de criação de valor
Financeira
ROI
Cliente / Externa
Lealdade de Clientes
Entrega “on Time”
Processo / Interna
Pessoas (Aprendizagem e crescimento)
Qualidade de Processo
Processo “Cycle Time”
Skills dos Empregados
Source: Robert Kaplan e David Norton
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MAIS 2 CONCEITOS :
• Indicadores de retorno (Lagging)
- Reflectem o que se passou/Impacto de anteriores decisões
- Ex. : % de melhoria na qualidade ; % de aumento da
lucratividade
• Indicadores de Orientação ( Leading)
- Orientados para o futuro
- Estratégicos - diferentes de empresa para empresa
- Ex.: índice satisfação de empresas/clientes; % consciência
estratégica; “ R&D cycle time”
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CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD :
• “ Strategic HR Deliverables”
- Resultados da Gestão de RH com impacto na execução da
estratégia global
- Ex.: % de turnover em empregados chave; % de consciência/
alinhamento estratégico
• HR Doables
- Orientados para a actividade e eficiência do Sistema de RH
- Ex.: Idade média dos empregados; % de acidentes de trabalho
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HR SCORECARD
CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2):
• 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables”
- HR Performance Drivers
- Relacionados com as competências chave (core capabilities)
- Ex.: Índice de satisfação dos Empregados
• HR Enablers
- Componentes do sistema de GRH que contribuem/reforçam
os performance drivers da empresa
- Ex.: plano de incentivos
melhorar o “tempo médio de
cobrança”
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CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2):
• 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables”
- HR Performance Drivers
- Relacionados com as competências chave (core capabilities)
- Ex.: Índice de satisfação dos Empregados
• HR Enablers
- Componentes do sistema de GRH que contribuem/reforçam
os performance drivers da empresa
- Ex.: plano de incentivos
melhorar o “tempo médio de
cobrança”
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Modelo Teórico de Implementação
Entender a Estratégia do Negócio
Definir a Estratégia de RH
(Deliverables e Enablers)
Traduzir em sistema de medição
Comunicar ou Implementar
Avaliar Periodicamente
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HR SCORECARD
HR SCORECARD :
• Um problema antigo
• Um novo “Approach”
• Um novo desafio
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HR SCORECARD
Obrigado,
Estou à vossa disposição para qualquer questão . . .
José Bancaleiro
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