Prof. Amilton Küster
1 Características básicas das organizações formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza,
finalidades
e
critérios
de
departamentalização.
Os
administradores
têm
que
se
adaptar
continuamente, às vezes centralizando as decisões e
outras vezes descentralizando-as.
A boa gestão dessa escolha, centralizar ou
descentralizar, define o sucesso ou o insucesso de um
projeto ou, em alguns casos, até da instituição como um
todo. Então:
Quando o processo decisório está concentrado no
topo da instituição, temos uma situação de centralização
de comando.
Quando o processo decisório se espalha pelos níveis
mais inferiores, temos uma situação de descentralização
de comando.
1.1
Tipos
de
Estruturas
organizacionais:
gerenciamento e flexibilidade.
As instituições são organismos que vivem e palpitam;
que crescem e se desenvolvem; e que precisam ser
organizadas e estruturadas para funcionar cada vez
melhor.
À medida que as instituições crescem, elas se tornam
mais complexas. É preciso então, dividir as principais
tarefas por áreas ou departamentos para que a instituição
mantenha-se eficiente.
Os benefícios da departamentalização são os
seguintes:
• As responsabilidades e a autoridade de cada área ou
departamento ficam mais claras.
• Melhoram os processos de comunicação e controle.
• Melhora o processo de tomada de decisões.
• Fica mais fácil para identificar as diferenças entre duas
ou mais atividades.
1.2 Variáveis de uma estrutura organizacional: Níveis
hierárquicos - papéis e competências gerenciais.
A sobrevivência e os momentos de desenvolvimento
de uma instituição, pública ou privada, estão muito
ligados à formulação de um sistema de autoridade para
dirigir as atividades individuais e das equipes de
colaboradores.
Isso
significa
estabelecer
claramente
uma
estruturação que detalhe que posições hierárquicas são
responsáveis por quais atividades, e quais são as regras
de relação ou de subordinação a serem respeitadas.
Essa hierarquia de autoridade é estabelecida para
direcionar o fluxo das atividades dos colaboradores e
estabelecer as interações entre essas atividades e esses
colaboradores.
Por outro lado, as atividades e as interações passam
a constituir esforços coordenados na busca dos objetivos
institucionais estabelecidos.
As soluções para estabelecer os níveis hierárquicos,
os papéis e as competências dos gerentes e demais
ocupantes de cargos de comando, podem ser
sintetizados em três diretrizes: Cadeia de comando.
Unidade de comando. Amplitude de controle.
1.3 Cadeia de comando
Damos o nome de cadeia de comando ao conjunto
contínuo e interligado de comunicação que se espalha
pela instituição, no sentido vertical, do mais alto escalão
até a área operacional.
Cada nível hierárquico, começando pelo mais baixo,
está subordinado a um superior imediato. Cada ocupante
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de um cargo, ou executor de uma atividade específica,
desempenha suas atividades a partir das expectativas de
um superior hierárquico.
Embora nada seja totalmente rígido em questões de
administração, porque no dia a dia sempre ocorrem
situações especiais, a cadeia de comando pressupõe que
na grande maioria das vezes, as atividades dos
subordinados não irão se desviar do direcionamento
estabelecido pelos seus superiores imediatos.
1.4 Unidade de comando
O conceito de unidade de comando estabelece que
cada colaborador reporta-se a apenas um superior
imediato.
Este conceito é de fácil entendimento, mas se a
instituição não estiver convenientemente organizada, o
risco de colaboradores serem colocados em situação de
dúvida, de conflito ou de confrontos é muito grande.
A prática desta regra precisa ser buscada
constantemente.
Por quê?
Porque, se é difícil atender a um único superior
hierárquico, satisfazer a dois ou mais superiores leva o
colaborador a situações de dúvidas, “stress” e conflitos.
O principal conflito enfrentado pelo subordinado é
responder a esta básica e elementar pergunta: - Afinal,
quem é o meu chefe?
1.5 Amplitude de controle
O conceito de amplitude de controle refere-se à
determinação do número de pessoas que pode ser
supervisionado por um superior hierárquico.
Os estudiosos de administração dos períodos
clássicos da administração, quando as tarefas eram
predominantemente braçais e mecânicas, tinham
posições claras na fixação desse número.
Assim, até na metade do século XX entendia-se que
um executivo superior podia supervisionar de 4 a 9
executivos intermediários, e os supervisores de níveis
inferiores poderiam comandar até 30 subordinados
diretos.
Mas a prática de muitas instituições, e principalmente
a acelerada informatização das atividades, anula esses
referenciais. Vale então a análise caso a caso.
As variáveis que definem a maior ou menor amplitude
de controle por um determinado comando em uma
determinada instituição, são as seguintes:
• Maior ou menor variedade de atividades executadas na
área controlada.
• Velocidade de inovações tecnológicas na instituição.
• O grau de complexidade das atividades e o grau de
formação técnica do executante.
• Existência, ou não, de procedimentos padronizados.
• Maior ou menor volume de trabalho administrativo ou
operacional desempenhado pelo gerente ou supervisor
Robbins (2002) propõe seis variáveis na proposição de
uma estrutura organizacional:
• O grau de especialização do trabalho: Quais as
vantagens, caso a caso, de se subdividir as funções da
organização em tarefas especializadas?
• Departamentalização das tarefas: Qual a base e as
vantagens de se agrupar tarefas em áreas ou
departamentos?
• O grau de formalização e padronização: O grau de
formalização e padronização facilita que tipo de estrutura
organizacional?
• A cadeia de comando: A quem os indivíduos e os
grupos vão se subordinar?
Conceitos complementares de Cadeia de Comando:
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Autoridade: O direito que um cargo dá ao seu ocupante
para emitir ordens e exigir o seu cumprimento.
Unidade de comando: Cada funcionário subordina-se e
reporta-se a um e apenas um superior hierárquico.
• A amplitude de controle de cada administrador: Com
base nas características do trabalho a executar é
necessário dimensionar o número de funcionários sob um
comando.
• A centralização ou a descentralização do processo
decisório: É necessário avaliar, caso a caso, as
vantagens ou desvantagens de concentrar o processo
decisório em um único nível hierárquico ou distribuí-lo em
vários níveis hierárquicos inferiores.
Um administrador pode desenvolver uma estrutura
organizacional a partir de alguns modelos e critérios bem
testados, detalhados a seguir.
1.6 Critério funcional
A estrutura organizacional funcional divide as
unidades de uma instituição de modo que cada unidade
tenha um conjunto de deveres e responsabilidades não
semelhantes.
Por exemplo, em uma empresa industrial os
departamentos de produção, vendas e manutenção
seriam departamentos separados um do outro.
1.7 Critério territorial ou geográfico
A estrutura organizacional territorial ou geográfica
divide as unidades da instituição com base em elementos
geográficos.
Por exemplo: Unidade Sul, Unidade Litoral, Unidade
Serrana, Unidade Oeste.
Esse critério é indicado quando as características
regionais ou geográficas são muito diferentes entre si em
termos culturais, econômicos ou sociais, o que resulta em
situações onde o sucesso do empreendimento depende
de um ajustamento das estratégias e das operações às
características regionais.
1.8 Critério de departamentalização por produto ou
serviço prestado.
A departamentalização por produto divide as
unidades com base nos produtos ou serviços prestados.
Nesse modelo cada produto é tratado como se a sua
produção e comercialização constituíssem isoladamente
uma empresa independente
Este critério é indicado quando:
• A estratégia está fundamentada em prazos rigorosos de
execução e distribuição, e os custos são acompanhados
com detalhes.
• A cooperação entre os especialistas é intensa.
• A busca contínua de inovações é fundamental para o
sucesso.
1.9 Critério de departamentalização por tipo de
usuário
A departamentalização por tipo de usuário direciona
unidades específicas para atender um determinado grupo
de usuários com características de atendimento
semelhantes.
Uma empresa de alimentos, por exemplo, pode ter
um departamento para atender especificamente uma
grande rede de supermercados, e outro departamento
para atender especificamente licitações governamentais.
1.10 Critério de departamentalização por unidade de
negócio
A departamentalização por unidade de negócio é uma
variação do modelo de departamentalização por produto.
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Ao departamentalizar por unidade de negócio a
instituição agrupa seus colaboradores a partir de grandes
frentes operacionais.
Por exemplo: A Petrobrás pode ter uma estrutura
organizacional dividida entre as seguintes unidades de
negócio: exploração de poços de petróleo, refinarias,
oleodutos, distribuição de derivados de petróleo, entre
outras.
1.11 Critério de departamentalização por processo
A departamentalização por processo organiza uma
instituição a partir dos processos operacionais praticados.
Exemplo:
industrialização,
distribuição,
comercialização, transportes, marketing, pós venda.
1.12 Critério de departamentalização por Projetos ou
por Período
A característica principal de um projeto é o fato de ele
ser um tempo de existência pré-determinado. Por isso
essa departamentalização é também conhecida por
vários autores como departamentalização por período.
Normalmente ele utiliza profissionais cedidos
temporariamente por departamentos estruturados em um
dos seis critérios descritos acima, e na alocação desses
profissionais no projeto eles também são distribuídos
temporariamente a partir de um dos mesmos seis
critérios já descritos.
1.13
Critérios
históricos
da
estruturação
organizacional
Sob o ponto de vista da evolução histórica da
estruturação organizacional, destacam-se duas correntes
de pensamento organizacional: a corrente mecanista e
a corrente orgânica.
Corrente mecanista
Os defensores de uma departamentalização
mecanista, especialmente os pesquisadores da
administração dos primeiros anos do século XX, quando
vigorou o que conhecemos por administração científica:
Weber, Taylor e Fayol entendiam que a produtividade no
trabalho só seria alcançada com a utilização de disciplina
rígida, divisão do trabalho, atividades repetitivas,
especialização e racionalidade.
As principais características do modelo mecanista
são:
• Sistema isolado em relação ao ambiente.
• Ação mecânica (tarefas simples e repetidas),
• Burocratizado, detalhista, com minuciosa divisão de
trabalho.
• Estruturas permanentes.
• Centralização do processo de tomada de decisões na
alta direção.
• Pouca delegação.
• Cargos ocupados por especialistas, com atribuições
bem definidas.
•
Predomínio
da
interação
vertical
entre
superior/subordinado.
• Relacionamento do tipo autoridade/obediência.
• Amplitude de controle do supervisor estreita.
• Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase exclusivamente individual.
• Hierarquia rígida.
• Atividades repetitivas e profundamente normatizadas
pela cúpula.
No modelo mecanista o trabalhador é apenas uma parte
da engrenagem.
Sua função é executar ordens, instruções e comandos
repassados de cima para baixo.
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Este modelo foi viável enquanto o ambiente era estável e
o processo produtivo era simples e repetitivo.
Mas à medida que as tarefas tornaram-se mais
complexas e imprevisíveis, percebeu-se o despreparo
profissional do trabalhador, impedindo a melhoria da
qualidade, o alcance de ganhos de produtividade e a
evolução tecnológica.
A relativa escravidão imposta ao trabalhador, por outro
lado, criou problemas de ordem ética e social.
Corrente orgânica
Os estudiosos que se posicionaram como defensores
de uma departamentalização orgânica entendiam que à
medida as atividades operacionais e os processos
administrativos iam se tornando mais complexos, não
poderiam mais ser executados sob uma hierarquia
definida, e principalmente: os funcionários precisariam
realizar as tarefas da empresa em sua totalidade.
As vantagens da estruturação orgânica incluem a
ênfase na compreensão das relações entre a instituição e
o ambiente onde ela atua; o entendimento de que
existem necessidades que precisam ser atendidas e
ajustadas a demandas diferenciadas e em constante
processo de equilíbrio versus desequilíbrio do ambiente
externo.
Então:
O modelo orgânico de administração é flexível, e
entende que a divisão de trabalho e a sua fragmentação
nem sempre pode ser bem definida.
As características da corrente orgânica são:
• O uso de estruturas temporárias e grupos-tarefas.
• Relativo processo de descentralização da tomada de
decisões, com dispersão e integração.
• Existência de delegação acentuada.
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
controle.
• Cargos generalistas, continuamente redefinidos por
interação com outros indivíduos participantes da tarefa.
• Predomínio da interação lateral sobre a vertical.
•
Confiança e crença recíprocas.
• Amplitude de controle do supervisor mais ampla.
• Maior confiança nas comunicações.
• Atividades inovadoras/não estáveis.
• Pouca normatização, normas genéricas.
• Detalhes normatizados pelos próprios níveis
operacionais.
I – PROCESSO ORGANIZACIONAL
2. Conceitos básicos sobre Administração.
2.1 Conceito de Administração
Administração é um conjunto de atividades
organizadas (intelectuais, braçais ou automatizadas)
desenvolvidas para obter e utilizar de forma eficaz,
uma determinada quantidade de recursos (financeiros,
tecnológicos, naturais), visando atingir objetivos
econômicos e sociais previamente estabelecidos.
Administrar é:
• Obter resultados através do esforço coletivo
orientado.
• Fixar objetivos e levar uma equipe a atingi-los;
• Saber interpretar tendências e estar sempre à frente
dos acontecimentos, percebendo as transformações,
antecipando-se aos fatos.
2.2 Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
A eficiência está relacionada aos meios, métodos,
regras, regulamentos e à forma utilizada para atingir
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resultados, sem considerar se os resultados contribuem
para alguma coisa ou não.
A eficácia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas.
Alcançar os resultados propostos.
A eficácia refere-se a fazer aquilo que precisa ser
feito para atingir os resultados esperados pela instituição;
não está diretamente ligada aos meios nem à forma, mas
sim à capacidade de se atingir resultados esperados.
A efetividade se refere à mensuração (medição) da
utilidade ou impacto social do produto oferecido ou do
serviço gerado, considerando a sociedade ou uma
comunidade como um todo.
2.3 Funções Administrativas
O processo de Administração compreende interpretar
os objetivos propostos pela instituição e as necessidades
de seus clientes ou usuários e estabelecer as maneiras
de
alcançá-las
através
de
quatro
“funções
administrativas”.
• Planejamento:
Planejamento
é
a
função
administrativa que estabelece os objetivos e as linhas
de ação adequadas para alcançá-los.
• Organização: Organização é a função administrativa
que agrupa as atividades necessárias para a
instituição atingir seus objetivos.
• Direção: Direção é a função administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execução das
atividades planejadas e organizadas.
• Controle: Controle é a função administrativa que
verifica se o que está sendo executado obedece ao
que está planejado e organizado, para identificar erros
ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.
3. Planejamento
3.1 Conceito
Planejamento é a função administrativa que estabelece
os objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançálos.
A noção mais simples de planejamento é a de nãoimprovisação. Uma ação planejada é uma ação não
improvisada.
Planejar é escolher direções
alcançar resultados desejados.
para
se
Então:
Planejamento é a escolha consciente de cursos
de ação, com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que poderá ocorrer em cada
alternativa disponível.
A finalidade de um processo de planejamento é
facilitar a formulação e a posterior conquista dos objetivos
estabelecidos.
3.1.2 Conceito de Plano
É o documento que resulta de um processo de
planejamento. É o instrumento que detalha um processo
de planejamento.
O plano é um instrumento norteador das ações a
serem desenvolvidas para a execução de um
planejamento
3.2 Níveis de planejamento
Os níveis de planejamento são os seguintes:
• Planejamento estratégico,
• Planejamento tático e
• Planejamento operacional.
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Planejamento
Estratégico
Alta Direção
Noções de Administração
Informações
Decisões
Planejamento Tático
Administração Média
Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores de Campo e Setoriais
3.3 Planejamento estratégico
É um processo administrativo unificado e integrador,
voltado para o estudo de alternativas e escolha de
caminhos, de responsabilidade da alta administração,
mas que gera reflexos em todos os níveis da instituição.
As palavras chaves em Planejamento Estratégico são:
9 Cenários: Compreende a identificação das mudanças
que estão acontecendo ao nosso redor. “Ler” cenários
significa identificar e dimensionar as mudanças e avaliar
o seu impacto na instituição. “Ler” Cenários é:
9
Acompanhar todas as mudanças que estão
acontecendo ao redor.
9 Identificar novas mudanças.
9 Avaliar o impacto das mudanças que estão ocorrendo
ou vão ocorrer.
Exemplos de leitura de cenários:
Aumenta a preocupação com a saúde e qualidade de
vida.
O Consumidor torna-se cada vez mais esclarecido e
por conseqüência mais exigente.
9 Valores (1): Representam as convicções dominantes;
as crenças básicas; as idéias em que a maioria das
pessoas da instituição acredita.
9 Valores (2): São elementos motivadores que
direcionam as ações das pessoas na instituição,
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Exemplos de Valores: Respeito aos contratos;
• Integridade;
• Honestidade;
• Transparência;
• Satisfação do Cliente; • Qualidade em tudo que é feito;
• Melhoria contínua; • Busca contínua da Inovação;
• Confidencialidade e segurança das informações.
Missão: Representa o que a instituição é no
presente. É o motivo da existência da instituição. É o
papel desempenhado pela instituição na atualidade.
A missão deve responder a estas perguntas: Por que
a instituição existe? O que a instituição faz? Para quem?
4
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Exemplos de missão:
McDONALD’S – “Servir alimentos de qualidade, com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.”
SEBRAE – “Educação, negócios e informações para o
desenvolvimento de uma sociedade empreendedora,
ética e integrativa.”
9 Visão: É como a instituição quer ser vista pela
sociedade no futuro. A visão descreve as aspirações
para o futuro sem especificar os meios para alcançálas.
As visões que geram mais efeito são aquelas que
criam inspiração e essa inspiração é normalmente querer
mais, maior e melhor.
Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou
desenvolver o programa mais consistente, e deve ser
sempre inspirado nos valores.
Exemplos de visão:
TAM (Quando seu nome era “Taxi Aéreo Marília”) - “Um
dia seremos a maior companhia de aviação brasileira e
estenderemos um tapete vermelho para receber nossos
clientes”.
DISNEY (Na primeira metade do século XX) - “Criar um
mundo onde todos possam se sentir crianças”.
Análise SWOT
O conceito foi criado por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, professores da Harvard Business School e
estuda a competitividade de uma organização segundo
quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças).
9
Oportunidades: São fatos ou situações que ocorrem
fora da instituição e que a favorecem especialmente se
forem identificadas e aproveitadas a tempo.
9 Ameaças: São fatos, situações ou fenômenos, atuais
ou futuros, no contexto externo da instituição, que se
não forem eliminados, minimizados ou evitados,
podem dificultar o alcance dos objetivos.
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9 Pontos Fortes: São características internas à
instituição, que podem ser potencializadas para
aperfeiçoar seu desempenho.
9 Pontos Fracos: são características internas à
instituição que devem ser minimizadas para evitar
influência negativa sobre o seu desempenho.
9 Fatores Críticos de Sucesso: São as variáveis
externas ou internas que podem influir mais
decisivamente no futuro da instituição
9 Objetivos: Correspondem a alvos que a instituição
deverá alcançar. Determinam para onde os esforços
serão direcionados.
9 Metas: Quantificam os objetivos e definem suas
etapas. Também são entendidas como os passos
intermediários para se alcançar um determinado
objetivo.
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trânsito, até
Dezembro/2012.
9 Estratégias: São políticas e formas de alocação de
recursos selecionadas por uma instituição, visando
atingir objetivos específicos.
3.4 Planejamento tático
O planejamento tático adapta-se às restrições
determinadas pelos métodos e procedimentos, às
restrições do orçamento e às restrições de tempos para a
execução.
Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituição. É elaborado pela administração média.
3.5 Planejamento operacional
Abrange projetos para serem executados no curto
prazo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituição, e se refere aos planos para obtenção de
resultados considerados muito importantes.
Normalmente se refere ao planejamento de ações que
envolvem contato com o público, com o cliente, com o
mercado.
4. Direção
4.1 Conceito e importância da Direção
Direção é a função administrativa que conduz e
coordena pessoas na execução das atividades
planejadas e organizadas.
Dirigir significa conduzir, orientar e coordenar a equipe
de colaboradores, decidir, emitir ordens, orientar os
esforços dos subordinados visando o cumprimento dos
objetivos.
Dirigir significa também, interpretar os objetivos e os
planos para os outros e dar as instruções de como
executá-los.
A Direção é a terceira etapa do processo
administrativo,
depois do Planejamento e da
Organização.
O Planejamento e a Organização são etapas
anteriores à execução dos trabalhos; a Direção é a etapa
simultânea à execução.
De nada adianta um bom Planejamento e uma boa
Organização, se as pessoas trabalham sem uma
orientação adequada.
Daí a Direção ser considerada a mais importante das
funções administrativas, a essência do trabalho do bom
Administrador.
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A Direção envolve conceitos de comunicação,
motivação, uso da autoridade e poder.
Para dirigir a sua equipe o administrador precisa saber
dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e
coordenar as diferentes atividades dos diversos
subordinados.
4.1.1 O processo decisório
O processo decisório de um diretor ou gerente tem
normalmente a seguinte seqüência (passo a passo):
• Identifica a existência de um problema ou de uma
oportunidade.
• Estuda e define as alternativas possíveis para
aproveitar a oportunidade ou gerenciar o problema.
• Avalia a relação custo/benefício econômico, político e
social de cada alternativa possível
• Põe em prática a alternativa mais apropriada.
• Acompanha e controla a sua execução, fazendo as
correções necessárias.
• Avalia os resultados alcançados para obter
informações que alimentem novos processos decisórios.
4.2 Princípios básicos de direção
A Direção fundamenta-se em quatro princípios
básicos:
4.2.1 Princípio da unidade de comando
Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas
um superior. A recíproca deste princípio é: deve haver
uma autoridade única sobre cada pessoa na instituição,
para evitar a duplicidade de ordens.
4.2.2 Princípio da delegação
É preciso que todas as atividades necessárias à
realização dos objetivos empresariais sejam delegadas a
um nível que possa executá-las adequadamente.
A delegação significa a designação de tarefas, a
transferência de autoridade e a exigência de
responsabilidade pela execução daquelas tarefas.
4.2.3 Princípio da amplitude de controle
Também chamado Princípio de Âmbito de Controle,
refere-se ao número ideal de subordinados que cada
chefe pode supervisionar diretamente.
Seu enunciado é o seguinte: Cada chefe deve ter um
número adequado de subordinados para poder
supervisioná-los de forma eficaz.
4.2.4 Princípio da coordenação
Também
chamado
Princípio
das
Relações
Funcionais. Diz ele: Todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum.
5. Controle
5.1 Finalidades da função controle
O Controle é a quarta função administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do processo
administrativo. O Administrador planeja, organiza e dirige
simultaneamente, e também desenvolve ações de
controle.
O Controle mede e corrige o desempenho dos
colaboradores e das atividades para assegurar que os
objetivos da instituição venham a ser atendidos.
A tarefa principal da função controle é verificar se o
que está sendo executado obedece ao que foi planejado
e organizado, para identificar erros ou desvios, corrigi-los
e evitar sua repetição.
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Controlar é estabelecer uma comparação entre o que
foi planejado e o que efetivamente está sendo ou foi
executado.
A essência do Controle é a “Ação Corretiva”, que
consiste na tomada de decisões no sentido de corrigir os
possíveis desvios ocorridos.
5.2 Objetivos da função Controle
A função Controle tem dois objetivos:
∗ Identificar e propor a correção de falhas ou erros –
A função controle detecta falhas ou erros no
Planejamento, na Organização ou na Direção e aponta as
medidas corretivas.
∗ Prevenção de novas falhas ou erros – Ao identificar
e propor a correção de falhas ou erros, o Controle aponta
os meios de evitá-los no futuro.
5.3 Fases do controle
Fase 1: Fixação de padrões de desempenho: Os
padrões podem ser expressos em tempo, valor
monetário, unidades físicas, e outros mais específicos
para cada tipo de atividade.
Fase 2: Observação do desempenho – Para um melhor
controle do desempenho é importante compará-lo com
desempenhos anteriores ou com estudos de
desempenho realizados em outras instituições.
Fase 3: Comparação do desempenho atual com o
desejado – Localiza-se as variações, erros ou desvios, e
também projeta-se os resultados futuros. A comparação
é feita através de inspeção visual, dispositivos
mecânicos, questionários, sistemas informatizados,
gráficos, relatórios e mapas.
Fase 4: Ação corretiva – É a essência do Controle.
Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios
ocorridos.
As fases do Controle são cíclicas - não se esgotam
com a simples correção dos erros ou desvios ocorridos.
Devem ser utilizadas frequentemente,
5.4 Princípios básicos de controle
A função Controle obedece aos seguintes Princípios
Básicos:
Princípio do objetivo - O Controle deve contribuir para
que os objetivos sejam alcançados através da indicação
dos erros ou falhas em tempo hábil para permitir ação
corretiva oportuna.
O controle deve propor as correções necessárias para
que não haja desvios em relação aos objetivos.
Princípio da definição dos padrões - O Controle deve
basear-se em padrões bem definidos.
Geralmente,
os
padrões
são
definidos
no
Planejamento, portanto, antes da execução dos trabalhos
e devem servir de critério (parâmetro) para o futuro
desempenho.
Princípio da exceção - Este princípio foi formulado por
Taylor. Ele entendia que a atenção do Administrador não
deve se concentrar sobre as coisas que andam bem; o
Administrador precisa estar atento para as coisas que
andam mal, para as exceções.
Princípio da ação corretiva - O Controle somente se
justifica quando gera ação corretiva sobre os desvios ou
falhas apontadas.
6. Comunicação
6.1 Conceito e importância
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A comunicação é um processo organizacional que
abrange a transmissão e o retorno de informações,
idéias e sentimentos entre duas ou mais pessoas,
através de palavras, letras ou símbolos.
No ambiente profissional é por meio da
comunicação, que são discutidos e consolidados os
objetivos da organização.
É um dos processos mais importantes em uma
instituição porque funciona como fator de integração
entre pessoas e equipes.
6.2. Processo de comunicação
Para que a comunicação se estabeleça é preciso
haver um propósito, um objetivo.
O resultado de um processo de comunicação é a
transferência de um significado ou conceito, de uma
pessoa para outra.
Para dirigir, o administrador precisa dar ordens ou
instruções.
A ordem se refere ao que fazer e quando,
A instrução se refere ao como fazer alguma tarefa
ou atividade.
Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a
instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer
algo.
6.2.1.
Componentes
de
um
processo
de
comunicação
Fonte: É o local de origem da transmissão de uma
mensagem.
Emissor: é a pessoa que emite uma mensagem
destinada a alguém.
Receptor: é a pessoa ou grupo de pessoas a quem
se destina a mensagem. O destinatário da mensagem.
Mensagem: É o conteúdo da informação. A
mensagem tem um caminho, um fluxo que vai da
fonte, ou do emissor, para o receptor.
Codificação: Uma mensagem precisa ser codificada
para ser transmitida. Os seus símbolos precisam ser
utilizados de uma forma que possam ser entendidos
pelos receptores.
Canal: é o meio, ou o veículo através do qual a
mensagem é passada ao receptor. Quem escolhe o
canal é o emissor da mensagem. Exemplo de canais:
um documento escrito; um meio eletrônico como o
celular, a linguagem de sinais para conversarmos com
pessoas surdas.
É necessário que o receptor e o emissor dominem
o uso do canal escolhido para a transmissão da
informação.
Decodificação: para a mensagem ser recebida e
entendida é necessário que seus símbolos sejam
traduzidos pelo receptor. Esta tradução se faz no nível
mental; forma-se uma idéia na mente do receptor a
partir da mensagem recebida.
As habilidades de receber as informações devem
ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala
deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as
vivências pessoais e os conhecimentos influenciam a
emissão e recepção das mensagens.
Feedback: é o processo de devolução da
mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a
decodifica e devolve ao emissor uma nova
mensagem. A boa comunicação é aquela que se faz
em mão dupla: vai e vem!
Feedback estabelece o fluxo, o movimento do
processo de comunicação e é considerada a chave
no processo de comunicação. Ele é muito importante
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porque leva o receptor a refletir sobre sua atuação na
organização e na vida como um todo.
Para que as organizações desenvolvam seus
processos é preciso que se estabeleça um canal de
comunicação eficiente e capaz de proporcionar
situações de superação por meio do feedback.
Para isso é necessário que sejam superadas as
barreiras
organizacionais
da
comunicação,
procurando identificar e compreende-las, no sentido
de minimizá-las.
As organizações devem buscar uma comunicação
clara e legítima em que haja compreensão e respeito
pelas diferenças, desenvolvendo assim uma melhoria
nos relacionamentos.
Uma comunicação mais efetiva auxilia na resolução
de problemas e na tomada de decisões nas
organizações.
6.3 Interferências na comunicação
Quando a comunicação não se estabelece, ou se
estabelece de forma incompleta ou ainda não se
realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, dizemos que há filtragens, bloqueios e ruídos
na comunicação.
6.3.1. Filtragem
Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o
receptor, parte da mensagem é suprimida. Isso pode
ocorrer por ação de terceiros ou do próprio receptor
que desconsidera ou não valoriza trechos da
mensagem.
6.3.2 Bloqueio
O bloqueio acontece quando a mensagem não é
captada e a comunicação interrompida.
Qualquer que seja a duração de um bloqueio de
comunicação, ele distorce as percepções pessoas e,
em conseqüência, altera atitudes e comportamentos.
6.3.3 Ruído
Denomina-se ruído à mensagem quando ela é
distorcida ou mal interpretada.
Os bloqueios, as filtragens e os ruídos provocam
ressentimentos, conflitos e inimizades.
Um problema básico em comunicação é que o
significado que se capta de uma mensagem pode não
ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir.
Nossos valores tendem a formatar o que vemos e
ouvimos, a enaltecer algumas pessoas e a diminuir
outras. As mensagens que não desejamos aceitar são
reprimidas. Outras são aplicadas, engrandecidas e
comentadas.
Outra situação é que “ignoramos as comunicações
que entram em conflito com o que já conhecemos’”.
6.4 Itens que interferem na comunicação
decorrente do emissor
•
- Falta de clareza de idéias.
•
- Comunicação múltipla.
•
- Problemas de codificação.
•
- Bloqueio emocional.
•
- Suposição errada acerca do receptor.
6.5 Itens que interferem na comunicação
decorrente do receptor
•
Existência de audição seletiva.
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Noções de Administração
•
Desinteresse.
•
Avaliação prematura.
•
Preocupação com a resposta.
•
Reação
ao
emissor,
preconceitos
estereótipos.
•
Comportamento defensivo.
e
7. Avaliação
Avaliação é o processo pelo qual se identificam e se
aplicam critérios defensáveis para determinar o mérito e a
relevância ou o impacto de um objetivo.
Mérito: é o que representa as condições para
alcançar-se um determinado propósito inerente ao objeto
sendo avaliado.
Impacto: é a evidência dos resultados e
repercussões, trazendo mudanças e transformações.
Na avaliação de um projeto, o ponto de partida será a
formulação de questões avaliativas que expressam a
intenção dos interessados na avaliação e refere-se tanto
à qualidade interna do projeto em termos de estrutura,
planejamento e funcionamento, bem como pessoas,
aspectos técnicos, materiais e financeiros.
Avaliar a gestão de uma organização pública significa
verificar o grau de adesão dos seus aspectos gerenciais
mais importantes em relação a um referencial de gestão
denominado, pelo Programa da Qualidade e Participação
na Administração Pública, de Gestão pela Excelência,
construído a partir do modelo de excelência preconizado
pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ).
A avaliação permite identificar os aspectos menos
desenvolvidos (pontos fracos)em relação ao modelo, que
devem ser considerados como oportunidades de melhoria
da organização, ou seja, aspectos que devem ser,
prioritariamente, objeto de ações de melhoria.
Se realizada de forma sistemática, a avaliação da
gestão institucional funciona como forma de aprendizado
sobre a própria organização e como instrumento de
internalização dos princípios, valores e práticas da gestão
pela excelência.
A finalidade do Instrumento de Avaliação da Gestão
Pública é orientar os órgãos e entidades públicas a
implantarem internamente programas de Qualidade e
Participação, incorporando as práticas da gestão por
excelência.
Segundo os critérios estabelecidos pelo Prêmio
Nacional da Qualidade, a plena aplicação dos princípios e
conceitos da gestão pela excelência, denominada no
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado como
administração pública gerencial ou gestão pela qualidade,
equivale a 1 000 pontos, em uma escala de 0 a 1 000.
O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública
corresponde ao Nível 1 – Sistematização de Esforços em
Direção à Excelência, com pontuação máxima de 500
pontos, em uma escala de 0 a 500 pontos.
Recomenda-se que, no caso de o resultado apurado
na aplicação do instrumento ser igual ou superior a 400
pontos, seja utilizado o instrumento de avaliação
elaborado pela FPNQ para a concessão do Prêmio
Nacional da Qualidade na Administração Pública.
O Nível 1: Sistematização de Esforços em Direção à
Excelência representa o estágio de maturidade
organizacional em que tanto a liderança quanto o corpo
funcional da organização já conhecem e compreendem
os valores e princípios da gestão pela qualidade.
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A organização em nível 1 é aquela que alcançou êxito
na mobilização do seu pessoal para a qualidade,
desenvolvendo projetos sistematizados para a melhoria
de seu desempenho institucional, que já apresentam
alguns resultados institucionais objetivos.
O seu grande desafio é aumentar a amplitude do
esforço institucional para a excelência, de forma a
envolver todos os seus processos internos, consolidando
os conceitos e princípios da qualidade na cultura
organizacional.
Pratica mais o enfoque preventivo do que
simplesmente reage a demandas emergenciais.
O instrumento destina-se às organizações da
administração pública que desejarem aderir à estratégia
da implantação da gestão pela qualidade concebida pelo
Programa da Qualidade e Participação na Administração
Pública (QPAP).
7.1 A Organização em Nível 1
O método adequado de avaliação é o da auto
avaliação: cada organização conduz internamente o
processo de avaliação da gestão (aplicação do
instrumento, apuração e análise dos resultados).
A avaliação é realizada pela alta administração e por
técnicos, por ela indicados, com grande conhecimento
sobre a organização.
A critério da alta administração, a avaliação pode ser
realizada pelos demais técnicos da instituição que
possuam conhecimento sobre as especificidades
organizacionais, ou, ainda, por um grupo representativo
das áreas da organização.
A avaliação deve ser conduzida por facilitadores
internos – servidores da própria organização, treinados
pelo QPAP, especificamente para tal.
É recomendável que a aplicação do instrumento
somente ocorra com a presença de facilitadores
habilitados pelo Programa da Qualidade e Participação.
A avaliação pode ser realizada de forma
individualizada ou coletiva. Na forma individualizada,
cada avaliador realiza sua avaliação da organização,
havendo, posteriormente, uma sessão de discussão e
consolidação, item por item, dos resultados da avaliação
de cada um.
Na forma coletiva, os avaliadores discutem, ponto a
ponto, o conteúdo do instrumento de avaliação,
chegando-se a uma avaliação consensual para cada
item.
Deve ser dado conhecimento à alta administração dos
resultados apurados no processo de avaliação da
organização e das oportunidades de melhoria
identificadas, que devem ser por ela validadas.
A avaliação deve ser realizada anualmente, para gerar
dados históricos comparativos que permitirão a análise
do grau de evolução dos esforços pró-qualidade da
organização e o redirecionamento sistemático das ações
de melhoria visando à excelência da gestão.
O instrumento é composto por 59 itens agrupados em
sete categorias, que correspondem às dimensões da
gestão (Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no
Cliente, Informação e Análise, Gestão e Desenvolvimento
de Pessoas, Gestão de Processos, e Resultados
Institucionais).
Cada item contém uma assertiva sobre uma situação
ou prática institucional considerada como de excelência.
Cada assertiva deve ser avaliada quanto à sua
adesão à realidade da organização no momento da
Atualizada 02/11/2010
Noções de Administração
aplicação do instrumento, conforme a escala a seguir,
graduada em três níveis.
Questões de Concursos I
1. Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V)
ou falsas (F).
( ) O controle é uma das fases do processo administrativo
destinado a obter informações sobre o ambiente da
organização.
( ) São elementos do processo de controle a definição de
padrões, a obtenção de informações, a comparação, a
tomada de decisão e a ação.
( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de
produção visto que possibilita a prevenção de erros e o
descarte de produtos fora do padrão.
( ) As informações relativas ao controle podem ser
obtidas por meio de inspeção visual, dispositivos
mecânicos, questionários, sistemas informatizados,
gráficos, relatórios e mapas.
Escolha a opção correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
2. Acerca dos estudos sobre descentralização e
delegação, assinale a opção correta.
a) Dotar a força de trabalho de certo grau de liberdade de
atuação,
motivando-a
para
assumir
maiores
responsabilidades e riscos, é um dos objetivos da
descentralização.
b) B O processo de descentralização funcional não
requer alteração nas normas organizacionais por não
provocar alterações estruturais.
c) C A delegação de competência é um ato pessoal e de
caráter transitório, que não deve ser registrado em
documentos da organização.
d) D O subordinado que recebe a delegação de
competência passa a ter novas atribuições e a
responsabilidade perante a organização pela
realização das atividades delegadas.
4. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha
a opção correta
Coluna A
A1: ADMINISTRAÇÃO.
A2: ORGANIZAÇÃO.
A3: EFICIÊNCIA.
A4: EFICÁCIA.
A5: EFETIVIDADE.
Coluna B
B 1: Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente
estruturado para alcançar objetivos.
B 2: Alcance das metas pré-definidas.
B 3: Processo de tomar decisões e realizar ações.
B 4: Uso racional dos recursos.
B 5: Capacidade de alcançar resultados por meio de
pessoas e da alocação eficiente de recursos.
B 6: Avaliação dos resultados.
B 7: Estudo das organizações.
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b)A3-B6; A4-B3; A5-B2
c)A1-B5; A2-B7; A4-B4
d)A2-B3; A4-B4; A5-B6
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e)A1-B3; A3-B2; A5-B4
5. Quanto à comunicação interpessoal em uma
organização, pode-se afirmar que o feedback
(realimentação):
I. É sempre o reverso do processo de comunicação.
II. É obrigatório em qualquer organização.
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicação original.
IV. Expressa uma reação à comunicação do emissor.
Estão corretas apenas:
a) I e II
b) I, III e IV
c) I e III
d) II, III e IV
e) III e IV
6. Em Administração o conceito de efetividade refere-se à
mensuração (medição) da utilidade do produto ou
serviço, considerando a sociedade como um todo e não
apenas o usuário ou a instituição.
8. Escolha a opção que completa corretamente a
frase a seguir: Falar em eficiência no âmbito do
modelo gerencial da administração pública significa:
a) Centrar esforços na avaliação de resultados das
políticas públicas.
b) Centrar esforços na participação do cidadão que
define metas de ação.
c) Centrar esforços na diminuição de custos, de modo a
produzir mais com menos.
d) Centrar esforços na motivação dos funcionários e
agentes públicos.
e) Centrar esforços na transparência da administração
perante os cidadãos.
9. Escolha a opção que define corretamente o
significado de Estratégias no contexto de um plano
estratégico.
a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas
para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem
ser escolhidas tendo clareza da análise do meio
ambiente.
b) As estratégias delineiam as maneiras de uma
organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser
escolhidas tendo clareza do negócio ou missão
organizacional.
c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos
produtos ou serviços da organização. São escolhidas
a partir da missão da organização.
d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da
organização a partir da análise da concorrência, do
mercado e das ações governamentais.
e) As estratégias delineiam a participação desejada no
mercado a partir da análise de oportunidades e
ameaças advindas do ambiente interno da
organização.
10. Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de modo mais eficiente, eficaz e
efetivo. A esse respeito, assinale a opção incorreta.
a) A O documento formal que representa a consolidação
do processo de planejamento é denominado plano.
b) B O princípio da precedência significa que o
planejamento ocorre antes das funções administrativas
organizar, coordenar, comandar e controlar.
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Noções de Administração
c) C Planejar se relaciona à tomada de decisões futuras
baseada na análise ambiental.
d) D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados de determinadas áreas da organização é
denominado planejamento tático.
11. No planejamento operacional são definidas quais
atividades devem ser executadas e quais recursos
são necessários para a execução das atividades. Este
processo compreende as seguintes etapas, exceto:
a) Análise dos objetivos.
b) Planejamento do uso do tempo.
c) Análise dos ambientes externo e interno da
organização.
d) Planejamento dos meios de controle.
e) Planejamento dos recursos necessários para a
execução das tarefas.
Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação
na unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo,
Lúcio deve manter contatos com seus pares, com
técnicos de nível superior e com autoridades de alto
nível hierárquico. Além disso, deve supervisionar
trabalhos relacionados às áreas de pessoal,
orçamento, organização, métodos e material. Essas
atribuições exigem que ele seja competente na
comunicação interpessoal.
Em face da situação hipotética apresentada
acima, julgue os itens seguintes, relativos ao
processo de comunicação humana nas relações
internas e públicas de trabalho.
14 Lúcio deve levar em conta que os canais de
comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir
informações.
15 Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por
contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar
a mesma linguagem em todas as situações.
16 Para enviar a seus superiores informações relativas à
publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do
DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal
de comunicação apropriado para esse fim.
17 No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à
comunicação verbal, pois a comunicação gestual é
inexeqüível nas organizações.
18 Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando
terminologia especializada ou linguagem específica de
seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão.
19 Considere que, ao se comunicar com seus superiores,
Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida
de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma
barreira à comunicação eficaz.
20 A comunicação de Lúcio será descendente toda vez
que ele estiver mantendo contato com autoridades.
21 As redes de comunicação interpessoal utilizadas por
Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais
de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as
quais se comunica.
22. Tendo em vista aspectos da administração
relativos
a
processo
e
comportamento
organizacional, julgue os itens a seguir.
22.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a
condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do
indivíduo na organização.
22.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões
de desempenho podem ser utilizados para medir
resultados, mas não com fins motivacionais.
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23. Escolha a opção que corretamente se refere à
liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um
comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.
Noções de Administração
DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano. São Paulo:
Nobel, 2001.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. São Paulo:
Thomson Pioneira, 2007.
LACOMBE, Francisco J. M Recursos Humanos:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. São
Paulo: Atlas, 2004.
24. Uma empresa municipal de limpeza urbana realizou
uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças), como parte da construção de
seu plano estratégico para os próximos cinco anos.
Nessa situação, não fez parte do resultado dessa análise
a conclusão:
a) A demanda por certos tipos de resíduos sólidos
urbanos com potencial de comercialização constitui uma
oportunidade.
b) A capacidade técnica e a ética dos seus gestores
constituem um ponto forte.
c) A interferência política, na execução dos projetos da
empresa, constitui uma ameaça.
d) A falta de um plano de cargos, carreira e salários, na
empresa, constitui um ponto fraco.
e) O número insuficiente, na empresa, de agentes de
limpeza e a idade avançada de muitos deles constituem
uma ameaça.
25. No planejamento operacional são definidas quais
atividades devem ser executadas e quais recursos são
necessários para a execução das atividades. Este
processo compreende as seguintes etapas, EXCETO:
A) Análise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Análise dos ambientes externo e interno da
organização.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessários para a
execução das tarefas.
26. São componentes do processo de comunicação:
A) Emissor, canal de comunicação e relatórios diários.
B) Feedback, recursos de produção e ruído.
C) Emissor, canal de comunicação e receptor.
D) Emissor, receptor e relatórios diários.
E) Feedback, net work e análise SWOT.
Gabarito:
1: Letra A; 2: Letra A; 4: Letra A; 5: Letra B;
6: Correta; 8: Letra C; 9: Letra B; 10: Letra C;
11: Letra C; 12: Correta; 13: Letra D; 14: Correta;
15: Errada; 16: Correta; 17: Errada; 18: Correta;
19: Correta; 20: Errada; 21: Errada; 22.1: Correta;
22.2: Errada; 23: Letra E; 24; Letra E; 25: Letra C;
26: Letra C;
Referências
AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da
Administração. São Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
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