LOJAS POP-UP CRESCEM NO BRASIL, E CAUSAM SURPRESA E CURIOSIDADE NO CONSUMIDOR
CM NOVAREJO
Ano2
08
NO VAREJO
O varejo brasileiro pedia uma revista assim
nov/dez 2009 R$ 15,50
Negócio de família
Conheça a
história dos
maiores
varejos
familiares
do Brasil
NEGÓCIO
EDIÇÃO 08
DE FAMÍLIA
ÉTICA FORA DO PAPEL
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APENAS POSSUIR UM CÓDIGO NÃO GARANTE CUMPRIMENTO
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índice
12
EDIÇÃO 08 NOV/DEZ 2009
12 PONTO DE VENDA
Loja feita de containeres usados une
vantagens de mobilidade e sustentabilidade
36 COMUNICAÇÃO INTERNA
As apresentações em Power Point sob
uma ótica diferente
40 ÉTICA
Os códigos evoluem para modelos que
provocam reflexão e incorporação de valores
50
44 TENDÊNCIA
Trocar e alugar: o formato vem sendo
explorado mundo afora
58 SUPPLY CHAIN
Cadeia de valor viva? Saiba o que é
14
54
66 INOVAÇÃO
A inovacão aberta pode ser grande
aliada do varejo
66
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8 PRATELEIRA
14 PONTO DE VENDA
18 CAPA
32 SEU CONSUMIDOR
50 TENDÊNCIA
54 CASE
62 ENTREVISTA
70 PESQUISA
72 DEBATE
74 EDUCAÇÃO
76 PERSPECTIVAS
81 FALANDO NISSO
82 NO PONTO
44
36
62
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NO VAREJO
Publisher Roberto Meir
Diretor-executivo Walter Salvo Rosa
consultoria técnica e aPoio eDitorial GS&MD – Gouvêa de Souza
reDação
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Designers Alexandre Braga e Érika Bernal
Pré-impressão Alexandre Lima
revisora Dora Wild
FotográFos Douglas Lucena
colaboraDores Alberto Serrentino, Celso de Campos,
Christye Cantero, Cintia Esteves,
Gilberto Pavoni, João Rios, Julia Zillig,
Julio SImões, Ligia Sanchez,
Marcos Gouvea, Mariana Vieira,
Maurício Morgado, Renato Müller
e Ricardo Osman
PubliciDaDe
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Fabiana Zuanon
criaDores De valor – gerentes Anselmo Bueno
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FacilitaDoras Ana Cecília Chiesi
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circulação e assinaturas Mônica Veronez [email protected]
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daredação
Varejo na Veia
U
TiCiana WerneCK
editora
m mascate que vendia roupas de cama, mesa e banho, usando nada mais que uma charrete. Um dono
de uma doceira que transformou o nome da loja em
símbolo de grandeza e inovação. Um industrial que,
temeroso dos novos tempos, abandona a fabricação de chapéu para entrar pesado no vestuário para
depois criar um sistema de lojas e escoar as peças.
Samuel Klein, Valentim Diniz e Vicente Donini são
exemplos de empreendedores que iniciaram impérios no varejo. E que estenderam esse domínio para
seus consanguíneos, passando de ente para ente a
posse e a paixão pelo negócio. São histórias que se
fundem e se complementam, e que contribuíram em
grande soma para dar a cara que o varejo brasileiro
tem hoje. Um varejo familiar. Calcula-se que nove em
cada dez empresas no setor surgiram e prosperaram
pelo esforço de desbravadores unidos por laços de
sangue, que encontraram no varejo um campo aberto
para seu desenvolvimento profissional.
São histórias ricas em reviravoltas, cheias de nuances, e acima de tudo muito humanas, daquelas boas
de ouvir e depois recontar. Claro, nem tudo são flores
– e nem poderiam ser, quando o assunto é família.
Então também voltamos nossa atenção para os riscos e rusgas desse tipo de empreendimento. Mas são
as histórias justamente o tema de nossa capa deste
mês, que ficou a cargo do repórter Celso de Campos,
perito em reconstruir trajetórias. É dele a obra que
conta a vida de Adoniram Barbosa, em “Adoniran:
uma Biografia”. Como o artista paulista, nossos personagens do comércio não economizaram na versatilidade e no vanguardismo, e deixaram um legado.
Um abraço e boa leitura
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prateleira
Por Ticiana Werneck
Usuário “prova” roupa na web
Antes de comprar roupa na web, que tal
“experimentar” a peça de forma on-line?
É o que propõe a agência de marketing
digital californiana
Zugara. A aplicação
que usa realidade
aumentada – a
vedete de uma entre
duas inovações das
novas mídias, que
usa sobreposição
de objetos virtuais
tridimensionais num ambiente real – tem
o objetivo de enriquecer a experiência de
compra de roupas na web.
Tudo que o usuário precisa fazer é ficar diante
de sua webcam por alguns segundos.
Na tela o que aparece é sua imagem
como se estivesse usando a roupa. Para
ir trocando de peça basta movimentar
os braços acessando os ícones virtuais
visíveis na tela.
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A Mesbla vem aí Está prevista para abril a inauguração do
Mesbla.com.br, voltado exclusivamente para o público feminino.
Mas já em janeiro, 75 mil pessoas – de um maling selecionado
– serão convidadas para testar os serviços do site, que também
estará aberto
para receber
cadastros. A
agência de
publicidade
escolhida,
J3P, terá como
desafio resgatar
o carinho das
brasileiras em
relação à marca
Mesbla. “Vamos
transportar para
o universo online uma marca
que já foi das
mais queridas do público brasileiro”, afirma Giuliano Pereira, diretor
comercial da J3P. O plano de mídia engloba anúncios para TV,
revistas e internet.
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“Quantos erros podemos
cometer na operação?
Milhares, desde que um seja
diferente do outro”
Hugo Bethlem, vice-presidente executivo
do Grupo Pão de Açúcar
5% do total das franquias
nacionais operam no exterior.
Em 2009, 66 marcas brasileiras
exportaram franquias para
49 países. Em 2010 a previsão
é de que 80 marcas cheguem
a 50 países
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF), e
Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos (Apex-Brasil)
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Pela madrugada 3 horas
da manhã. O Shopping
Popular da Madrugada,
no bairro do Brás, na
capital paulista, está
abrindo suas portas –
fechará às 9 horas da
manhã. Atraídos pelos
preços baixos, a cada
madrugada mais de
30 mil compradores –
ou 50 mil, nas últimas
semanas próximas ao
Natal - do Brasil inteiro percorrem uma área de 70 mil
metros quadrados desse que é considerado o maior
shopping a céu aberto da América Latina. É gente
buscando o menor preço nos cinco mil boxes que vendem
acessórios e moda em geral. O projeto é a alternativa
legalizada da feirinha que acontecia nas ruas do Brás e 25
de Março. Lá dentro, sanitários, pontos de alimentação,
enfermaria, caixas eletrônicos, seguranças e pousada
para motoristas e guias. Esse é o maior projeto privado de
inclusão social a camelôs e recebe o apoio da prefeitura.
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prateleira
Por Ticiana Werneck
Inovação na sala de aula
Martha terenzzo Professora do núcleo de varejo da esPM
Quem não se comunica... O resto da frase é o
que a ESPM quer evitar com o curso Inovação da
Comunicação no Varejo. Se a compra é um ato
sensorial, além de necessário, nada mais natural que
potencializar a comunicação dentro do ponto de venda
pergunta Inovação se ensina?
resposta Sim. A gestão da inovação
é praticada como uma disciplina em
universidades internacionais. Há
metodologias para ensinar e processos
para obtenção de maior assertividade.
É importante diferenciar inovação
de criatividade. A criatividade é um
processo de ideias que podem ou não
levar à inovação. Você pode ser criativo
na sua loja, sem ser inovador. Inovação
é um processo de construção de valor
a partir de uma nova ideia ou invenção.
Implica criação, implantação e adoção
de algum produto, serviço, processo ou
modelo de negócio novo.
pergunta Por que no varejo esse tema
é crucial?
resposta Até algum tempo
atrás, o varejo tinha o papel de
mero distribuidor de produtos. O
consumidor mudou. Um hipermercado
pode oferecer 45 mil itens ao
consumidor. No entanto, o varejo é
menos maduro do que a indústria e
por isso precisa de melhores práticas
para reduzir desperdícios, gerar melhor
ticket médio, enfim, ganhar mais.
pergunta Qual a principal mensagem
do curso?
resposta É preciso sair da zona de
conforto, observar o comportamento
humano. Observar pessoas é muito
difícil, temos a tendência de perguntar,
questionar, opinar e até interferir. Mas
raramente paramos para observar, o que
é chave. Inovar é um processo mutante.
No varejo ou não, a inovação per si
trará mudanças para toda a cadeia num
efeito multiplicador. Passo a mensagem
de que não existem verdades únicas e
uma fórmula para inovar. O processo é
sistêmico e contínuo.
pergunta Como define um varejo
inovador?
resposta É aquele que agrega
serviço condizente com a necessidade
do consumidor. v
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cima
ponto
de venda
ponto-de-venda
EstE lado para
or
ideia de Andre Krai era abrir lojas de moda multimarcas em todas as capitais do País. Um detalhe atrapalhava: o alto investimento e o custo
de locação. A saída foi original: transformar containeres marítimos usados em lojas modernas
e aconchegantes, algo comum na Europa e no
Japão. Mas com um adicional, aqui as lojas são
de dois andares – um container sobre o outro,
projeto que foi instantaneamente patenteado.
Assim nasceu em 2006, em Nova Petrópolis (RS),
a Container Concept Store. No ano seguinte, a
iciaNa
erNeck
Container inaugurou outra loja em Xangrilá, litoral gaúcho, e mais uma na Praia dos Ingleses, em
Florianópolis. Como os resultados foram rápidos
e os custos baixos, mais seis filiais foram abertas,
todas no Sul. “Percebemos uma grande aceitação
dos clientes e vimos o enorme mercado à frente. Então optamos pelas franquias”, observa Krai.
A reação de quem passa na frente da loja é de
curiosidade. “O visual desperta a vontade da pessoa entrar e ter a sensação de estar dentro de um
container marítimo”, comenta. A preocupação
Fotos divulgação
A
Loja feita de containeres usados une vantagens de
mobilidade e sustentabilidade, e desperta a atenção de
P T
W
consumidores no Sul do País
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Sustentável Toda a montagem
da loja é feita com materiais
reciclados. A arara vem de
corrimão de ônibus, os pufes
são feitos de latões velhos. O
revestimento interno é de placa
de melanina, que não agride o
meio ambiente
Um container sobre o outro A própria loja é
um outdoor, já que a vitrine tem 6 metros
de comprimento por 5 metros de altura.
Junto com a supervitrine, a música na parte
de fora da loja ajuda a chamar a atenção
de quem passa. Moda, música eletrônica
e vendedores jovens dão o tom. Lá dentro,
televisão de plasma transmite videoclipes
e desfiles
Projeto
exclusivo
Em 2010,
o plano é
comercializar
50 franquias
ecológica não está apenas na casca. Lá dentro,
tudo é reciclado e reaproveitado. As araras, por
exemplo, foram retiradas de corrimãos de metrôs
e ônibus oriundos de ferro velho. A proposta sustentável é um apelo a mais para os candidatos a
franqueado. “Já estamos com diversas franquias
fechadas pelo Brasil e outros projetos em andamento”, diz Krai, que enumera entre as vantagens
o baixo custo operacional e de locação de terreno,
e a mobilidade. “É possível levar a loja para onde
quiser”, arremata. v
Transformação
em 30 dias Após
comprado, o
container marítimo
segue para conserto
e cortes. Em
seguida, é feita
a colocação de
escada interna e
de vidros, pintura
e revestimento
interno. O piso
original, de madeira
marítima, é mantido.
A adaptação
completa leva 30
dias. Ponto forte:
não requer nenhuma
manutenção
especial, pois tanto
o container quanto
os materiais internos
têm vida útil longa
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ponto de venda
As unidades oferecem todos os
produtos da HP tanto para o
consumidor final como para pequenas
e médias empresas, além de produtos
complementares não conflitantes
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O lOgO está
na fachada
S
Por TiciaNa WerNeck
eguindo a tendência de fabricantes abrirem lojas
próprias, a HP empreende uma escalada de fôlego
no País. Já são 17 HP Stores espalhadas em Santos,
Suzano, Salvador, Natal, Recife, Fortaleza, Goiânia,
Curitiba, Caxias do Sul e Porto Alegre, Brasília, Florianópolis, Cuiabá, Belo Horizonte, Uberlândia e
São Paulo.
A iniciativa faz parte da estratégia de expansão
de negócios da empresa no País e é baseada na
abertura de HP Stores em parceria com revendas e
ampliação das “Store in Stores” no canal de varejo.
A gestão de varejo é totalmente exercida pelo
parceiro. No caso da loja do shopping Anália Franco, de São Paulo, a gestão fica a cargo da MM Santos, que já tocava o projeto na versão santista. “O
fato de repetirmos a parceria comprova o sucesso
deste modelo de negócios para nós e para o parceiro”, explica Cláudio Raupp, vice-presidente do
Grupo de Sistemas Pessoais da HP Brasil. O parceiro, por sua vez, também se beneficiou. “Somos
conhecidos na Baixada Santista e há algum tempo
queríamos expandir nossos negócios para a cidade
de São Paulo”, completa Manuel Mendes, proprietário da MM Santos.
A gestão de marketing passou por adaptações e modificações desde que o projeto começou, com o objetivo de integrar a promessa de
marca de experiência para a HP Store e de ao
mesmo tempo possibilitar que as diferenças regionais possam ser tratadas localmente. “Após
um ano percebemos que o suporte inicial oferecido pela HP aos parceiros das HP Stores deveria ser ampliado para uma gestão integrada pela
qual passamos a oferecer também o suporte de
marketing, respeitando as características de cada
região”, completa Raupp. Para dar conta do recado, a empresa contou com o apoio de uma consultoria de geomarketing, que realizou estudos
baseados em perfis de consumidores que a HP
deseja atingir. v
stOre in stOre
desde 2002, a hP iniciou a abertura de “store in stores” e
verificou resultados significativos tanto em vendas como em
satisfação do consumidor, que demonstrou ser 20% superior se
comparado às lojas que não têm esse espaço, de acordo com
pesquisas da empresa.
as “store in stores” – já são 50 – são espaços dedicados
à exposição e demonstração da marca em pontos de venda
selecionados. além do atendimento especializado, realizado por
promotores treinados pela fabricante, permitem ao consumidor
experimentar os produtos da hP, que são apresentados de forma
organizada e agrupada em móveis padronizados com a marca.
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capa
POR CELSO DE CAMPOS JR.
VAREJO NO SANGUE
F
amília é tudo, diz a máxima transmitida, há décadas, de geração para geração. No mundo do varejo brasileiro, a família também é tudo. Ou melhor,
quase tudo – para ser mais preciso, 90%. Esse é,
de acordo com a estimativa de especialistas, o número da participação de empresas familiares no
mercado varejista do País. Ou seja: nove em cada
dez empresas no setor surgiram e prosperaram
pelo esforço de desbravadores unidos por laços
de sangue, que encontraram no varejo um campo aberto para seu desenvolvimento profissional.
“No amadurecimento das economias, as indústrias não se preocuparam em montar um canal de
distribuição próprio. Empreendedores, em famí-
lia, decidiram explorar essa brecha e dedicar-se ao
varejo, montando negócios em que a relação interpessoal era fundamental”, explica Eduardo Macedo, sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza.
Começava aí a história de pioneirismo que
moldou o mercado à maneira que hoje o conhecemos. Do pequeno negócio à corporação gigante, as empresas familiares imprimiram sua marca
no varejo, tornando-se referências sólidas para
consumidores de todas as idades, cativados pela
confiança conquistada ao longo de anos de relacionamento. “As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, com uma cultura empresarial
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Fotos Douglas Luccena/ Divulgação
muito forte”, analisa Domingos Ricca, sócio-diretor da DS
zacional do curso de Parceria para o Desenvolvimento de
Consultoria Empresarial e Educacional. “Elas extraem
Acionistas da Fundação Dom Cabral. “Por isso, é preciso
uma força especial da história, da tradição, da identidade
lidar com equilíbrio e ponderar os aspectos emocionais
e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigentese racionais de cada família. Se a profissionalização puder
chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas
ser feita com membros da família, ótimo. Se não for posprioridades brotam de uma fonte comum. Há uma lidesível, que se vá buscar ajuda externa. O que não se pode
rança explícita, que oferece agilidade nas decisões, e uma
fazer é deixar de gerir esse processo, pois a esfera dos nemaior proximidade com colaboradores e com clientes.”
gócios se tornará disfuncional.”
Claro, nem tudo são flores – e nem poderiam ser,
Depois do advento da profissionalização, o conceito
quando o assunto é família. Alguém já viu alguma em
de empresa familiar passou a ganhar alguns complemenque não haja brigas? “Geralmente há problemas de retos, como explica Eduardo Macedo. Quando os donos
lacionamento, pois todos se sentem donos – o grupo é
são pessoas físicas da família do fundador, fica mantiescolhido pela genétida a nomenclatura de
ca, e não pelo grau de
“empresa familiar”. Se
competência ou profisa família contrata uma
sionalização”, lembra
gestão profissional para
Macedo. Isso desencacuidar da operação,
deia uma cadeia de repassa a ser uma “emSoberanas no varejo brasileiro,
ações, que vai do atrito
presa familiar de gestão
empresas familiares imprimem
entre gerações até a inprofissional”. Quando,
sua marca no mercado com
segurança em relação à
porém, a empresa é
continuidade das polívendida para o capital
identidade e cultura
ticas, passando por um
estrangeiro, ou as ações
empresarial fortes; desafio
potencial conservadoe o controle passam a
rismo que muitas vezes
estar nas mãos de teré consolidar transição para
pode engessar o negócio.
ceiros, tal companhia
as próximas gerações
“Quando a empresa fanão pode mais ser conmiliar encontra-se sem
siderada familiar – ainconcorrência, ela cresce
da que sua história teapesar dessas dificuldanha sido construída por
des de relacionamento,
uma família.
pois é soberana no mercado. Quando começa a entrar
No mesmo trilho da profissionalização, deveria chegar
em uma área competitiva, porém, as chances de o negóo conceito de sucessão, que vem ocupando cada vez mais
cio desandar aumentam. Aí a profissionalização passa a
espaço nas conversas entre empresários. Entretanto, ao
ser fundamental, para não comprometer a rentabilidade
menos nas estatísticas, o tema ainda não conquistou a
nem colocar a empresa em risco”, complementa.
maioria das empresas familiares, especialmente aqueChegamos, então, à pauta do dia na maioria absolulas de menor porte. Dados de uma pesquisa realizada
ta das empresas familiares. “Hoje, o mercado é exigente,
em 2008 pela DBM, consultoria especializada na gestão
competitivo, impiedoso. Uma empresa tocada por pesdo capital humano, em parceria com a ACTA RH e Carsoas despreparadas é um gatilho aberto para problemas,
reira, revelaram que somente 48% das organizações posassim como a falta de alinhamento entre os sócios famisuem processos de sucessão. E, quanto menor a empreliares”, diz Maria Teresa Roscoe, professora nas áreas de
sa, menor a preocupação com o assunto: enquanto 69%
estratégia, gestão por processos e reestruturação organidas companhias com mais de cinco mil funcionários já
>>>
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capa
adotam políticas de sucessão, apenas 19% das empresas
com até cem funcionários dedicam-se ao tema. “Quando
se fala de empresas familiares, a situação se agrava. O
fundador não gosta de tratar desse assunto. Pensar em
sucessão é como pensar no fim de um empreendimento
que significa a própria vida”, diz Carla Virmond Mello, diretora da ACTA RH e Carreira.
Como se vê, as empresas familiares do varejo podem ser vistas, dependendo do referencial, como simples ou complexas, modernas ou conservadoras, descomplicadas ou problemáticas. Mas o que ninguém
pode negar é que são, acima de tudo, especiais – e que
têm uma força incomum, especialmente nos momentos mais difíceis, como arremata Eduardo Macedo, da
GS&MD – Gouvêa de Souza. “Quando veio a abertura
Eduardo
Macedo,
da GS&MD
“Quando há
concorrência, a
profissionalizacão
se torna
fundamental”
AjuDA PROFissiONAl NOs PROCEssOs suCEssóRiOs
“O varejo é um mundo prático, cativante, envolvente, apaixonante. Por isso às vezes é difícil saber o
momento de passar o bastão para o outro. Entretanto, o fundador precisa ter consciência de que mais dia,
menos dia, os papéis precisam ser revistos. Para a empresa ir a outros patamares, mudar de posicionamento,
é preciso desapego.” Difícil? Pois é apenas o primeiro passo de qualquer sucessão, como lembra a professora
Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral. Depois ainda vem a preparação da família, a identificação
do sucessor, dentro ou fora do círculo, a função do fundador na fase seguinte... A sucessão é um processo
complexo, que quanto mais cedo for iniciado, menos traumático tende a ser. Atualmente, um número significativo
de empresas vem procurando ajuda profissional para pensar esse momento de transição. Não há fórmulas
prontas: a atenção personalizada ainda é imbatível, e, por isso, consultorias, cursos e palestras sobre o assunto
começam a aparecer em maior número por todo o Brasil.
Na Fundação Dom Cabral, o “Programa de Desenvolvimento de Acionistas”, um dos mais tradicionais do
país – mais de 160 empresas e 1.200 pessoas já passaram por ele em dez anos – foi criado para promover o
desenvolvimento e a troca de práticas entre proprietários, herdeiros e acionistas de empresas familiares, que,
juntos, buscam alinhar responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias de gestão para preservar e
expandir o patrimônio familiar e facilitar a performance e a continuidade da empresa. Entre os conteúdos
analisados estão questões de contextualização, papéis nas empresas familiares, questões patrimoniais
e jurídicas, gestão das empresas, sucessão, riscos e responsabilidades dos acionistas e dos administradores.
“É um curso voltado para toda a família, mesmo aqueles que não atuam junto à empresa. Passam
por temas pertinentes ao tema empresa familiar: põe na mesma sala pai, mãe, filhos, netos, em um processo
de amadurecimento que engloba a todas. O foco é educacional, uma base mesmo, que ajuda no processo
de clarificação dos interesses”, explica Maria Teresa.
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ao capital estrangeiro, as empresas familiares brasileiras se depararam com grandes grupos dispostos a investir pesado, montando ou comprando negócios por aqui.
O bacana é que os empresários brasileiros que tinham
empresas familiares conseguiram rivalizar muito bem
com os gigantes vindos de fora. Isso porque conheciam o
mercado, as pessoas, e estavam abertos às novas tecnologias. Era gente preparada, que na hora da turbulência
sobreviveu junta.” Como uma família.
Aliás, como as famílias que retratamos a seguir, que
não apenas sobreviveram às intempéries, mas se reinventaram para manter a posição hegemônica em suas
áreas. Confira nas próximas páginas um painel com os
perfis das principais varejistas-familiares brasileiras, e
veja como elas construíram suas histórias de sucesso.
Domingos
Ricca, da DS
“Essas empresas
formam uma
organização
peculiar com
uma cultura
muito forte”
DifERENçAs Do pAssADo = poTENCiAl DEsTRUTivo
Em qualquer sociedade empresarial, o exercício dos direitos dos sócios é sempre um ponto delicado.
Tanto o direito de voto, para direcionar decisões estratégicas, quanto o direito patrimonial, que diz respeito
diretamente ao capital, são temas calorosos em que a unanimidade geralmente é um sonho distante. Na
empresa familiar, há esse mesmo ônus – porém com uma lista bem maior de agravantes. “Entre sócios
familiares, os conflitos podem trazer brigas do passado, criando a discórdia por diferenças não profissionais,
que podem contaminar toda a operação”, pondera o advogado Roberto Mendonça, titular da área societária
do escritório Miguel Neto Advogados e especialista em empresas familiares.
No momento em que o fundador não está mais à frente da empresa, então, o caso torna-se ainda mais
perigoso. As brigas pelo comando podem não apenas causar problemas pontuais ou de gestão, mas,
em último caso, levar à própria extinção da empresa. Um caso clássico é o do grupo Matarazzo: o maior
conglomerado empresarial brasileiro, com toda sua história pujante e pioneira, simplesmente desapareceu
devido à disputa interna pelo controle que se sucedeu ao desaparecimento do patriarca. “Na formação
latina, o pai sempre sonhou com o filho sucessor, mas não o preparou para assumir os negócios. Além
disso, o latino é criado para ser dono, e não acionista, o que muitas vezes cria enorme dificuldade quando os
membros da família precisam tomar decisões em conjunto”, explica Mendonça.
Quando começa a ficar evidente que a empresa está no caminho errado, a primeira providência a ser
tomada pelos familiares é dar um passo atrás para repensar os destinos da companhia. “Eles precisam
ter uma visão clara do problema e tomar atitudes firmes, como o afastamento total, abrindo espaço para
a implantação de práticas de governança corporativa, recorrendo a mediadores”, diz o advogado. Esse
afastamento não é definitivo: se a empresa voltar ao rumo certo, a família pode retomar as rédeas – mas é
recomendado, que os herdeiros, enquanto estejam longe da empresa, passem por cursos intensivos de
qualificação e profissionalização. Caso contrário, as chances de a história se repetir são enormes.
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capa
Lojas
Pompéia
Primeira loja
fundada em
1953 Apenas
roupas
masculinas
CRESCENDO COM A COMUNIDADE
Orgulho das raízes – familiares e dos pampas. Foi em
clima de unidade e comunhão com o Estado do Rio Grande do Sul que as Lojas Pompéia, rede de lojas de departamento que hoje conta com 54 unidades em 52 municípios
gaúchos, tornaram-se um ícone do varejo local e um tremendo caso de sucesso regional. Fundada em 1953 por
Lins e Valdemar Ferrão no município de Camaquã, distante 127 quilômetros de Porto Alegre, a empresa, inicialmente batizada A Principal, e que comercializava apenas
roupas para homens, decolou nos anos 1960 voltando-se
para o público feminino e infantil, até se tornar referência
na moda contemporânea – sempre tendo como norte a
proximidade com a comunidade. A rede faz questão de apoiar
as várias festas regionais gaúchas, não só investindo recursos, mas também participando
da divulgação e promoção dos
eventos e atrações.
Atualmente, as Lojas Pompéia empregam mais de 2.500
funcionários no Rio Grande do
Sul, todos eles comandados,
como antigamente, pelos Ferrão. A segunda geração da família dos fundadores chegou ao
comando da empresa nos anos 1980; mais recentemente,
nos anos 2000, a terceira geração começou a entrar nos
negócios. “Ao contrário do que acontece em algumas
empresas, nossa família se dá muito bem, mesmo. Entendemos que precisamos estar juntos para crescer”, diz
Carmem Ferrão, superintendente de marketing e vendas,
integrante da segunda geração. Entre superintendência e
diretoria, são nove executivos da família. Não há, porém,
espaço para amadorismo: todos os integrantes familiares
só chegam na base do mérito e precisam carregar o DNA e
os valores da organização.
“Consideramos que tudo faz parte de um processo
evolutivo. A chegada das novas gerações aos postos de
comando traz novos conhecimentos e novos desafios,
mantendo sempre a empresa atualizada”, diz Carmem,
que já acompanhou a filha, Ana Paula, chegar ao cargo de
gerente de marketing. O resultado dessa política é mais
do que positivo: as Lojas Pompéia hoje desfrutam de uma
imagem moderna, em constante atualização com a moda
e com as ferramentas modernas de equipamentos de pon-
tos de venda e propaganda. Isso tudo, claro, sem esquecer
de sua história cinquentenária e de onde tudo começou –
a matriz, o centro administrativo e o centro de distribuição
seguem sediados em Camaquã.
Fachada em Porto
Alegre, e abaixo
integrantes da 1a,
2a, e 3a geração da
família em ação
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Pernambucanas
Tradição cenTenária
Loja de São
Carlos (SP),
em 1964
comerciais
agradavam a
toda a família
Pioneirismo e inovação marcam os mais de cem anos
de história de uma das mais tradicionais redes do varejo
brasileiro, as Casas Pernambucanas, fundadas em 1908
por Frederico João, Alberto, Arthur Lundgren e irmãos. A
gigante varejista, que nasceu para escoar a produção da
Companhia Paulista de Tecidos, comprada pelo patriarca e imigrante sueco Herman Lundgren em Pernambuco alguns anos antes, foi responsável por introduzir no
comércio brasileiro uma série de novidades, tais como a
introdução do preço fixo em um mercado pontuado pela
barganha, o lançamento de marcas próprias e a aposta na
propaganda – os gerentes recebiam um manual em que
eram instruídos a providenciar reclames em cinemas e circos, além de divulgar o nome da loja em postes, porteiras,
cercas, pedras e afins.
Com tudo isso, a rede prosperou e chegou a contar,
entre os anos 1960 e 70, com cerca de 800 lojas em todo
o Brasil. Ficaram célebres também seus comerciais, que
agradavam a toda a família. Entretanto, nessa mesma
época, as Pernambucanas sofreram com a disputa entre
herdeiros, em um problema não incomum em empresas
familiares. As operações foram separadas geograficamente, com razões sociais distintas – mas apenas o braço de
Loja em Araguary (MG),
em 1942 introdução do
preço fixo em um mercado
pontuado pela barganha
São Paulo, a Arthur Lundgren Tecidos S.A., manteve-se
vivo e relevante. Os negócios no Rio de Janeiro, Pernambuco e Ceará não vingaram.
No rescaldo do conflito familiar, em 2002 a direção da
empresa recorreu a um headhunter para buscar um profissional capaz de reverter o prejuízo histórico registrado no
ano anterior – US$ 4 milhões. Marcelo Silva, veterano de
duas décadas da rede de supermercados Bompreço, foi o
escolhido para comandar a retomada e levou as Pernambucanas a uma espetacular virada – em 2007, a empresa registrou um lucro líquido de US$ 55,1 milhões. Nesse ano, com
a saída de Marcelo Silva para o Magazine Luiza, a superintendência da rede passou para o executivo Dílson Santos.
Hoje, as Casas Pernambucanas, administradas por Anita
Louise Regina Harley, neta de Arthur, e Frederico Axel Lundgren, neto de Alberto, contam com cerca de 260 lojas em
seis Estados brasileiros e 15 mil funcionários, e mantêm-se
entre as primeiras do mercado nos setores têxtil, de vestuário e eletro, honrando sua centenária tradição.
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capa
Pão de
Açúcar
Seção de
FLV em
uma loja de
São Paulo
Trajetória
marcada pela
inovação
O impériO dOs diniz
A doceira fundada pelo imigrante português Valentim
Diniz já não existe há décadas, mas segue como uma marca indelével no varejo nacional. Afinal, qualquer executivo
que se preze conhece a extraordinária história do Pão de
Açúcar, que começou com a pequena confeitaria aberta
por seu Valentim e evoluiu para um grupo verdadeiramente tentacular, altamente diversificado e profissionalizado,
com capital nas Bolsas de São Paulo e de Nova York, e
que conta com mais de mil lojas e 79 mil funcionários em
17 Estados. Mas todo o sucesso que a marca alcançaria
nos anos 2000 esteve ameaçado por uma sequência de
turbulências econômico-familiares que
teve seu ápice nos anos 1980, e que quaLoja no 1,
se liquidou, no início da década seguinte,
ao lado da
a grife criada pelo imigrante. Superada a
famosa
doceira
crise, o Pão de Açúcar se tornaria uma das
precursor do
maiores empresas nacionais – mas já não
sistema de
mais familiar como nos velhos tempos.
autosserviço
Foi Valentim Diniz quem inventou o
conceito de supermercado tal qual hoje o conhecemos,
cadeias ao longo dos anos, crescia sem sobressaltos até
desde que abriu, em 1959, a primeira loja com a marca
a década de 80, quando a crise financeira e uma disputa
Pão de Açúcar. A rede, que já agrupara diversas outras
ferrenha pelo poder entre os integrantes do clã dos Diniz
estiveram muito perto de colocar a perder todo o império
da família. Uma queda de braço deixou o primogênito
Abilio Diniz com a maioria das ações – o patriarca Valentim e a filha Lucilia ficaram como minoritários, com os
outros quatro irmãos comprados para fora da administração –, o que precipitou a segunda fase da história da
empresa. Com faro, tino, trabalho e vontade, Abilio Diniz
recolocou o Pão de Açúcar nos trilhos do sucesso, com
uma reestruturação dolorida, mas necessária, que faria a
marca disparar ao longo da década, já associada ao grupo francês Casino.
Em 2003, Abilio Diniz, que ocupava a posição de presidente-executivo, assumiu a cadeira de presidente do
Conselho de Administração e principiou um profundo
processo de profissionalização da empresa, hoje 100%
concluído. A eleição de Cássio Casseb para a presidência
da companhia, em 2006, marcou a estreia de um diretor
presidente que não fizesse parte do corpo diretivo – um
passo crucial no sentido da profissionalização e da governança corporativa cuja implantação estava em curso
na empresa. Atualmente, todos os cargos executivos são
exercidos por profissionais de mercado, em um movimento aparentemente irreversível.
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Pague
Menos
O fenômenO que veiO dO Ceará
Embora seja uma das caçulas desta lista elaborada por
Consumidor Moderno NOVAREJO, a rede de farmácias Pague
Menos já tem tamanho suficiente para ser considerada
um verdadeiro fenômeno do varejo brasileiro. Menos de
duas décadas depois da abertura de uma pequena loja na
periferia de Fortaleza, o empresário Francisco Deusmar de
Queirós e família comandam uma companhia que fatura
R$ 1,55 bilhão por ano e está presente em todos os Estados da federação, com mais de 200 lojas. Líder no segmento em faturamento, número de lojas, metro quadrado por
área de venda e número de funcionários, de acordo com
dados da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e
Drogarias, a Pague Menos ditou tendências no mercado
brasileiro. Antecipando o modelo do correspondente bancário, a rede já em 1989 vendia vales-transporte e recebia
contas de água, luz e telefone – o que ajudou a cativar os
clientes e conquistar o mercado do Norte e Nordeste.
Deusmar também incorporou de forma célebre o conceito norte-americano de drugstore na Pague Menos, oferecendo tanto remédios e itens de beleza e higiene pessoal
quanto objetos de uso diário, como cartões e aparelhos
telefônicos. “Com a concorrência crescente, a única saída
para o setor é ampliar seu mix de vendas. Dessa forma,
obtém margens de lucro que permitem, inclusive, praticar
nos medicamentos preços abaixo do valor de tabela, mais
compatíveis com o poder de
compra do brasileiro”, diz
ele, que conta com a ajuda
dos filhos no dia a dia da
empresa. O excelente trabalho da herdeira Patriciana
Rodrigues, diretora de compras e marketing da rede, já
está sendo inclusive reconhecido no mercado – a jovem foi uma das agraciadas
com o prêmio Profissional
do Marketing de 2009, pela
revista “Marketing”.
A invasão do Sul Maravilha, que cristalizou o sucesso nacional da rede, começou
em 2002. Primeiro em São Paulo, e depois nos demais
Estados do Sudeste, Sul e Centro-Oeste, a Pague Menos
fincou sua bandeira e seu modelo de negócio, baseado no
tripé inovação, conveniência e cidadania. Desde os anos
1980, a Pague Menos tem programas de doação de ambulâncias e cadeiras de rodas; em 2003, firmou convênio com
o Unicef para colocar em prática o “Infância Feliz Pague
Menos”, para doação de livros e a educação de crianças de
baixa renda. Isso é que é saúde!
Franciso
Deusmar à
frente da rede
de 200 lojas,
que faturou
r$ 1,55 bilhão
em 2008
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Primeira loja em
Fortaleza ao lado da atual a
rede é líder de faturamento no
segmento de drogarias
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capa
Marisol
Giuliano
Donini, atual
presidente
Seu nome
saiu de uma
lista de cinco
executivos
avaliados
De Jaraguá Do Sul para o munDo
Quando, em 2008, uma campanha publicitária associou o slogan “Inovação no DNA” à divulgação institucional
da Marisol, o intuito era, além de retratar as raízes familiares da empresa, solidificar o conceito de inovação na criação de produtos e na forma de gerenciamento de marcas.
E nada poderia ser mais justo. Basta acompanhar a trajetória da companhia de Jaraguá do Sul (SC), que começou,
em 1964, como uma pequena fábrica de chapéus de praia,
e que hoje é uma das maiores empresas do Brasil do setor
de vestuário. Hoje, a Marisol não apenas honra a tradição
como fabricante de roupas – suas três unidades fabris em
Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Ceará têm capacidade
instalada para produzir, juntas, 12 milhões de peças de roupas e dois milhões de pares de calçados por ano –, como
também se desdobrou em uma
potência do varejo.
Ousada, a companhia constituiu um braço responsável
por administrar os canais de
distribuição, por meio de franchising e credenciamento, das
marcas Lilica Ripilica, Tigor T.
Tigre, Rosa Chá e a One Service, que gerencia a rede One
Store. Como resultado, tornouse líder no segmento de confecção infantil e franquias monomarcas – são 164 franquias
exclusivas e mais de 15 mil
pontos de multimarcas.
Na mais recente mudança
no comando da empresa, o bastão foi transmitido justamente
por DNA: em março de 2008,
Vicente Donini, que esteve à
frente da empresa por 12 anos,
passou a presidência executiva
para seu filho, Giuliano Donini,
que até então era diretor de
marketing. Mas que não se pense que a sucessão foi automática: todo o processo foi acompanhado por uma auditoria, e o
nome de Giuliano saiu de uma
Acima,
interior
de uma
loja Lilica
Ripilica;
ao lado, as
primeiras
costureiras
da época da
fabricação
de chapéus
lista de cinco executivos avaliados internamente ao longo
de seis anos. Em que pese a tradição familiar, a Marisol
é uma empresa altamente profissionalizada, com visão
estratégica e planos de diversificação, expansão e internacionalização. A melhor definição do espírito inovador que
move a Marisol talvez tenha sido dada por Vicente Donini,
quando de sua saída da presidência executiva da instituição: “As instituições ficam e as pessoas passam. Não há
o direito de envelhecer nessa cadeira, senão a instituição
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envelhece”, sentenciou.
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capa
Magazine
Luiza
De Luiza para Luiza
Por uma série de motivos, o Magazine Luiza é uma
das empresas brasileiras mais identificadas como familiar.
E nem poderia ser diferente. Para começar, a rede leva o
nome da fundadora – Luiza Trajano Donato, que, em 1957,
com o marido Pelegrino José Donato, adquiriu uma pequena loja de presentes em Franca. Sucesso no pujante interior paulista durante décadas, a rede cresceu ainda mais a
partir de 1992, quando se tornou uma holding capitaneada
pela sobrinha dos fundadores, Luiza Helena Trajano. Apesar de ter se tornado uma gigante do varejo, com atitudes
ousadas e comercialmente agressivas – a aquisição de outras redes é a chave para a multiplicação do número de
lojas –, o Magazine Luiza preza ainda os mesmos valores
caros aos velhos Trajano Donato: a cordialidade e a proximidade com a clientela.
A sobrinha
Fundamental na trajetória de explosão da rede foi o
Luiza Helena
tino empresarial e o carisma de Luiza Helena, que comepreza os
mesmos
çou a labutar na loja dos tios aos tenros 12 anos de idade,
valores caros durante suas férias escolares. Depois de ingressar oficialaos velhos
mente no grupo, trabalhou em diversos departamentos,
Trajano
Donato:
da cobrança à gerência, passando por vendas e direção
cordialidade e
comercial, antes de chegar à
proximidade
superintendência. A par do
com o cliente
negócio como um todo, Luiza
Helena – que se tornou literalmente a cara do Magazine Luiza, estrelando diversas peças
publicitárias – pôde conceber
e executar alguns dos projetos
que ajudaram a rede a se catapultar no mercado, como a
criação das Lojas Eletrônicas
Luiza e a arrasadora abertura
simultânea de meia centena
de lojas na cidade de São Paulo, sonho da tia Luiza.
Como outras empresas,
também o Magazine Luiza deu
um passo em direção a profissionalização: em 2009, contratou o executivo Marcelo Silva
para assumir a cadeira de superintendente – Luiza Helena Trajano passou a ocupar o recémcriado cargo de presidente.
Acima, primeira loja; abaixo, flagrante da
ação da chegada da rede à cidade de São
paulo: 50 inaugurações simultâneas
Silva, que esteve à frente das Casas Pernambucanas por
seis anos, terá a missão de preparar a empresa para sua
oferta pública inicial de ações, prevista para 2010. Muitos
analistas acreditam que outra das missões de Marcelo Silva será preparar o jovem Frederico Trajano, um dos filhos
de Luiza e atual diretor-executivo de marketing e vendas,
para assumir a empresa em um futuro breve.
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Lojas
Colombo
em sintonia com o consumiDor
Campeã de audiência no Sul do País, as Lojas Colombo, fundadas em Farroupilha pelos primos Adelino
Raymundo Colombo e Dionysio Baltahsar Maggioni no
ano de 1959, devem sua expansão inicial justamente aos
aparelhos televisores. Explica-se: com a inauguração da
primeira emissora de TV do Rio Grande do Sul, os empresários Colombo e Maggioni perceberam que a televisão se
tornaria mania entre os brasileiros e criaram um consórcio
para vender televisores. Com essa tacada certeira, as Lojas
Colombo não apenas abocanharam boa fatia do mercado como ainda conquistaram lugar cativo no coração dos
clientes, ao viabilizar a compra do objeto de desejo de dez
entre dez consumidores à época.
Em 1965, abria-se a primeira filial da Colombo, em Caxias do Sul; em 1992, os números da rede já eram de 167
lojas e 16 franquias nos três Estados do Sul do Brasil. Em
1999, as Lojas Colombo iniciam seu processo de nacionalização, com a abertura das primeiras unidades no interior
do Estado de São Paulo – a aquisição das redes regionais
paulistas Wanel e Taurus impulsionou a rede gaúcha como
potência no setor do varejo de eletrodomésticos e móveis.
Hoje, a companhia tem 357 lojas, três centros de distribuição e cerca de seis mil colaboradores nos seguintes Estados: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo
e Minas Gerais.
Nos últimos anos, porém, Adelino Colombo, fundador,
sócio majoritário e presidente da empresa, vem enfrentando algumas situações delicadas. No início dos anos
2000, uma batalha judicial opôs o empresário a Miguel
Maggioni, filho e único herdeiro do antigo sócio Dionysio – conflito que só terminou quando Adelino comprou
as ações de Maggioni. Mais recentemente, em 2006, em
um primeiro passo para a sua sucessão, Adelino escolheu o genro Olivar Berlaver para a vice-presidência, que
venceu, por assim dizer, a disputa familiar com os filhos
Carlos Alberto e Karen. Entretanto, no final de 2008,
Berlaver, especula-se que por desentendimentos com o
patriarca, deixou a rede. O nome da vez agora é do neto
de Adelino, Carlos Eduardo Colombo, que responde
pela diretoria de vendas e expansão, um dos três braços executivos das Lojas Colombo. Os outros dois são
ocupados por profissionais do mercado – sinal de que o
jovem está sendo preparado para, no futuro, assumir as
rédeas da empresa.
>>>
Adelino
Colombo;
fachada atual
da colombo
premium em
são paulo;
e a primeira
loja, de
1959, em
Farroupilha
(rs)
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capa
Casas
Bahia
DeDicação total ao varejo
Samuel e Michael Klein
ao lado; acima a primeira
loja em São caetano do
Sul (SP)
Matriz atual
da rede 500
lojas, 60 mil
empregados
e 31 milhões
de clientes
Não há, no varejo brasileiro, história mais clássica
de empreendedorismo e sucesso do que a trajetória de
Samuel Klein e suas Casas Bahia. O imigrante que fugiu
dos horrores da guerra e se tornou o símbolo da maravilha do crédito para a população de baixa renda é modelo para dez entre dez empresários – não só brasileiros,
mas internacionais, como atestam inúmeros estudos de
caso de universidades e escolas de negócio mundo afora.
Partindo de uma pequena charrete em que mascateava
roupas de cama, mesa
e banho no ABC paulista, na década de 1950, o
mais brasileiro dos judeus poloneses ergueu
um império que chegou,
em 2009, a 500 lojas, 60
mil empregados e 31 milhões de clientes.
Tanta prosperidade,
não há dúvida, veio justamente dos ensinamentos da cartilha de Samuel
Klein, comerciante no
sangue, para quem o slo-
gan “dedicação total a você” precisa se aplicar tanto aos
clientes quanto aos colaboradores. Herdeiros da vocação
paterna, dois de seus filhos, Michael e Saul, começaram
a trabalhar na empresa nos anos 1980, quando a rede já
contava com cerca de cem lojas, comercializando especialmente móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos.
Com o auxílio da dupla, Samuel comandou uma irresistível expansão das Casas Bahia pelo Brasil, que quintuplicou o número de pontos e espalhou-os por 11 Estados
(mais o Distrito Federal).
Hoje com 86 anos, Samuel Klein ainda é a principal
voz na empresa, mas, ao longo dos tempos, já foi passando o bastão para os filhos, que em quase três décadas de
empresa acumularam grande experiência no ramo. Em
2009, a rede passou pela maior mudança societária de
sua história: Saul Klein, até então responsável pela área
comercial das Casas Bahia, vendeu para o primogênito
Michael sua participação nas ações da empresa – um
terço. Michael Klein, presidente da empresa e número
um na sucessão de Samuel, agora detém dois terços das
ações, com o terço restante pertencente à irmã Eva, que
não participa da administração da empresa. De uma forma ou de outra, a soberania dos Klein segue inabalável
nas Casas Bahia.
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capa
O
Boticário
Fórmula de sucesso
O mix de produtos de O Boticário conta com mais de
600 itens, a maioria absoluta deles testados e aprovados
pelo público e pela crítica. Pode-se dizer, contudo, que
a fórmula de maior sucesso de O Boticário não está em
nenhum cosmético, e, sim, na gestão impecável empreendida pelo fundador Miguel Krigsner. Não fosse por ela, a
pequena farmácia de manipulação de Curitiba, aberta em
1977, jamais teria virado a maior rede de franquias do setor
de cosméticos em todo o planeta – são mais de 2.700 lojas
no Brasil, espalhadas por 1.520 cidades, e mais de 73 lojas
e 1.000 pontos de venda em outros 15 países. Um crescimento quase sobrenatural para uma empresa de pouco
mais de 30 anos de vida – mas que pode ser explicado pelo
planejamento profissional e pela dedicação de seus funcionários, liderados pelo exemplo de Krigsner.
O marco do crescimento vertiginoso da companhia
foi a abertura da loja de O Boticário no aeroporto de
Curitiba, em 1979, na qual brasileiros de diversos Estados passaram a conhecer as aprazíveis fragrâncias
criadas pela marca. Visionário, Krigsner, farmacêutico
de formação com notável espírito empreendedor, percebeu uma oportunidade de negócio em um mercado
que ainda engatinhava no Brasil – as franquias. No ano
seguinte, a primeira franqueada do Boticário era aberta
em Brasília, e em 1982 a empresa inaugurava sua fábrica
em São José dos Pinhais, que hoje emprega 1.100 funcionários – entre empregos diretos e indiretos na rede
de lojas, são 14 mil postos. Desde então, O Boticário
se consolidou como uma empresa ecologicamente responsável (lançou, em 1990, a Fundação Boticário de
Proteção à Natureza) e amiga do cliente (sua central de
relacionamento é anterior ao próprio Código de Defesa
do Consumidor).
Em 2008, O Boticário passou por uma mudança de comando – em família. Miguel Krigsner deixou a presidência da empresa para assumir a presidência do Conselho
de Administração do Grupo G&K, controlador de O Boticário. Em seu lugar, assumiu o executivo Artur Noemio
Grynbaum, cunhado de Krigsner, que trabalha na empresa
desde 1986 e desde 2002 ocupava a vice-presidência. Preparada ao longo dos últimos anos, a sucessão foi pensada e executada de forma toda estruturada, de acordo com
critérios profissionais e aprovada em consenso entre os
membros do Conselho de Administração. Pelo faturamento do primeiro ano de Grynbaum à frente de O Boticário
– R$ 1,04 bilhão da indústria e R$ 2,8 bilhões da rede –,
pode-se dizer que a passagem do bastão em nada afetou o
encanto e a alquimia da rede.
Artur Grynbaum,
cunhado do
fundador Miguel
Krigsner sucessão
foi pensada e
executada de
forma estruturada,
aprovada em
consenso
pelo conselho
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Cybelar
da indústria ao varejo
À esquerda, loja ainda com o nome Fabri
Pasquoto na década de 60; acima primeira
loja em tietê (sP) nos anos 70; e abaixo loja
ecossustentável em vinhedo (sP)
Qual a semelhança entre a pequena Marcenaria
Sant’Ana, fundada em 1952 em Tietê (SP), com a moderna
rede varejista Cybelar, gigante no mercado de móveis e eletrodomésticos no interior paulista? Acertou quem respondeu que são duas pontas de uma mesma história – marcada, sempre, pela constante renovação. Ainda nos idos
de 1950 e início de 1960, a marcenaria fundada por Ângelo
Pasquotto prosperou e se tornou uma indústria de móveis.
Para escoar a produção, o empresário decidiu montar uma
loja, começando assim sua história no varejo.
Entretanto, Pasquotto notou que, ao entrar para comprar móveis, os clientes tinham ainda outras necessidades.
“Sabe quando a pessoa vai comprar a cama, e pergunta se
temos o colchão também?”, explica o atual presidente da
Cybelar, Ubirajara José Pasquotto, filho de Ângelo. Assim, a
família incluiu fogões, geladeiras, televisores e outros produtos que não faltam na casa dos consumidores brasileiros. Até os anos 70, a empresa de Pasquotto continuava fabricando móveis. Foi quando o fundador decidiu por uma
nova mudança de rumo. Sem capital para investir em uma
grande fábrica moveleira, com padrões modernos, decidiu
voltar suas atenções exclusivamente ao varejo, vendendo
móveis ao invés de produzi-los.
A escolha mostrou-se acertada, e a nova Cybelar, já
com a ajuda de Ubirajara, que entrou na empresa em
1981, cresceu até se tornar, hoje, uma rede de peso que
conta com mais de 70 lojas espalhadas pelo interior de
São Paulo. São mais de um milhão e cem mil clientes
cadastrados e 1.400 funcionários. O presidente prevê
ainda a abertura de uma dezena de novas lojas para
2010. “O varejo mudou muito em 25 anos, os consumidores sabem o que é de qualidade e quer consumir
bons produtos”, explica. Certamente a Cybelar continuará os atendendo. v
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seu consumidor (consciente)
A partir de agora, traremos nesta seção o perfil de
um consumidor que simboliza um nicho. Nesta
primeira, o perfil de um consumidor consciente
O dia a dia de uma
consumidora que
está atenta ao que
compra – e ao que
deixa de comprar
ESTE SIM,
V
POR CHRISTYE CANTERO
aléria Borgato não usa carro, não come carne, dispensa sacola plástica,
separa o lixo e não compra nada que possa, em seu processo de produção, ter agredido fauna ou flora. Engajada, a professora está sempre em
busca de informações para decidir o que comprar (ou não), e também
está disposta a falar bem de empresas que atuam de forma consciente.
FOTOS Douglas Luccena
AQUELE NÃO
32 | NOV/DEZ 2009 CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO
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Para isso, visita sites de Organizações Não-Governamentais (ONGs),
como a Peta, que divulga, por
exemplo, listas das marcas que
testam cosméticos em animais.
“Em determinados medicamentos,
não dá para fugir disso, mas por
que queimar o olho de um coelho
para testar um rímel? A Natura é
uma empresa que procura não testar em animais”, comenta.
Há 12 anos, a professora virou vegetariana. Por quê? Carne
faz mal? Não, é por causa do desmatamento, motivo que também
a está fazendo evitar comer soja.
“A soja está acabando com a mata
nativa”, diz.
Quando está numa festa em
que são usados descartáveis, ela
usa apenas um copo durante o
evento para evitar a produção de
mais lixo. Na escola em que dá
aulas, faz campanha junto aos
professores para que todos levem
suas canecas e não usem os descartáveis. “É um crime usar e jogar
fora. Tem professora que já aderiu
ao squeeze para não precisar do
copo”, comemora.
Para evitar desperdício de papel, o que sobrou do pacote de
provas vira bloco de recados e rascunho. “Já cheguei a fazer prova em
papel rascunho para economizar”,
conta. Na escola, pega no pé dos
alunos para reaproveitar papel.
“Além da madeira que foi consumida, a fabricação do papel demanda
uma quantidade de água imensa,
tratada com amônia, para deixar
ele branquinho”, explica.
Sapatos e bolsas só de pano,
no máximo com detalhes em couro. O sofá da casa é de couro biodegradável. Nos móveis, nada de
madeira maciça, só compensados.
“Quando fui comprar os móveis
procurava por madeira certificada
e perguntava a procedência. Perguntava tanto que chegava a ser
28% dos consumidores preferem comprar em
redes de varejo que promovem ações ambientais
37% estão dispostos a pagar mais por um
produto ecologicamente correto
78% dos clientes consideram que as redes
de varejo têm responsabilidade sobre
seus fornecedores
Fonte: Instituto Akatu pelo Consumo Consciente
irritante, meu marido ficou tenso”,
lembra entre risos.
O prédio em que ela mora tem
coletor de pilhas e coleta seletiva. Há sete anos, a professora e o
marido, Paulo Durão, separam o
lixo orgânico do que é reciclável.
O óleo usado é armazenado e entregue em estações de reciclagem,
como das redes de supermercados
CompreBem ou Pão de Açúcar. Na
escola em que dá aulas, participou
de um projeto para transformar o
óleo em sabão, e doá-lo a instituições. “Ele pode ser usado até para
lavar a roupa. Todo mundo deveria >>>
PERFIL
Nome: Valéria Borgato
Idade: 36 anos
Profissão: química
Vivo muito bem sem: comer carne
Ainda não consegui abrir mão: do
açúcar refi nado
Nunca vou comprar: sofá de couro ou qualquer
artigo de outra pele
Quando o assunto é consumo consciente,
o fundamental é: conhecer a si mesmo, e se
questionar: “preciso desta mercadoria?”; “ela me
proporcionará bem estar duradouro a mim, ao
planeta e as pessoas?”
Tenho como aliada para definir as marcas
que compro: pesquisas em meios de
comunicação alternativos realizados por grupos
que militam em favor do meio ambiente
Tomo banho em: 15 minutos
Separo o lixo desde: 2000
Guardo óleo para reciclagem desde: 2002
Uso menos sacolas plásticas desde: sempre
(fui criada em um ambiente consciente, uma época
em que ninguém falava em ecologia)
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seu consumidor (consciente)
BATE-BolA
Lê os rótulos das embalagens para ver se
contêm elementos poluentes?
>> sempre. Dou aula sobre isso...
Deixa de comprar produtos com excesso
de embalagem?
>> sim.
Usa os dois lados de uma folha de papel?
>> sempre.
Opta por produtos regionais no momento
das compras?
>> sim.
Está disposta a pagar mais por
produtos verdes?
>> sim, principalmente agora com minha filha.
Comprar menos está associado
à sustentabilidade?
>> Está associado ao autoconhecimento,
à felicidade. Quem se conhece, se aceita,
é feliz com as coisas simples da vida,
não precisa ter carro do ano, a roupa da
mocinha da novela, a TV mais moderna.
Consumo X Consumismo
A pesquisa “Como e por que os brasileiros
praticam o consumo consciente”, divulgada pelo
instituto Akatu, aponta que 33% dos brasileiros
adotam atitudes mais conscientes em seus atos
de consumo. Eles não se preocupam apenas
com os impactos sobre si ou com os benefícios
imediatos, mas pensam nos impactos positivos
que suas atitudes têm sobre os outros e sobre
o futuro. A questão do consumo é interessante.
Alguns acreditam que o ideal é que se consuma
cada vez menos. A escritora americana Vicki Robin,
líder do simplicity Forum, aliança internacional
pelas ações sustentáveis e autora do livro “Dinheiro
e Vida”, acredita que o consumismo é um
grande mal. Ela defende uma vida mais simples,
independentemente do tamanho da cidade em
que a pessoa vive, e o respeito à natureza. Por
outro lado, o economista ecológico Herman Daly
afirma que o crescimento da produção é o que gera
riqueza e dá às pessoas um padrão de vida. E se,
hipoteticamente, as pessoas resolvessem parar
de consumir? As indústrias teriam de demitir muita
gente. Talvez a solução seja um equilíbrio entre o
que consumir e em que quantidade.
fazer em casa, tem fórmulas na internet, é superfácil”, dá a dica.
Para ir trabalhar, Valéria é
adepta do ônibus. “Sou do grupo
‘vida simples’. Mas reconheço que
para mim é cômodo, porque moro
no Paraíso (bairro da zona sul de
São Paulo), a dez minutos da avenida Paulista, e vou para onde quiser de metrô ou ônibus”, observa.
Dá para ser otimista em relação
ao futuro? Ela diz que pela experiência que tem como professora,
e pelos vários colégios que conhece, percebe que esse tema tem
sido muito debatido. “Daqui a dez
anos será uma gafe uma pessoa
sair da loja com sacola de plástico. Ter preocupação ecológica
será um hábito como escovar os
dentes. Será o mesmo que aconteceu com o cigarro, antes cool, hoje
totalmente banido”, comenta. Ela
acredita que esse movimento tem
muita relação com os jovens que
aprendem novos comportamentos na escola e acabam transmitindo o que sabem para os pais.
“O adolescente é muito crítico. Tenho vários alunos engajados, eles
vão fazer essa virada. Espero que a
Marina (sua bebê de seis meses)
já pegue essa outra fase”, diz.
Nas gôNdolas
Valéria comenta que suas
compras são uma expressão do
que ela é. No carrinho, frutas,
legumes e verduras. Ovos só os
orgânicos, que são de galinhas
criadas soltas, e não confinadas.
O material de limpeza é escolhido com cautela. “Procuro não usar
produtos fortes porque vão para a
água subterrânea. Minha empregada adora água sanitária, mas eu
não compro porque a toxicidade
que ela provoca é altíssima”, diz.
Quando está no mercado, Valéria deixa de comprar produtos
que têm excesso de embalagem
e é muito atenta aos rótulos, para
checar se contêm elementos poluentes. Isopor nem pensar. “Os
rótulos deveriam mostrar, além
da quantidade de calorias, quanto tempo aquela embalagem
leva para se deteriorar”, sugere.
Os sacos plásticos que envolvem
produtos, como algodão, pão de
forma e fraldas (sim, a correria
ainda não permitiu que Valéria se
desvencilhasse delas) são usados
para recolher as fezes da cadela
Ganesha.
“Estamos numa época complicada, não se pode pegar um
produto da gôndola do supermercado sem consciência. É preciso
se perguntar se precisa mesmo
daquilo. Sem dúvida, é mais fácil
não pensar. Quanto mais conhecimento se tem, mais infeliz você
fica”, finaliza.v
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comunicação interna
A Arte
de contAr
históriAs.ppt
Comunicar mudanças e novidades internamente é um
desafio para o varejo, seja pela quantidade de gente
envolvida ou pela pressão das vendas de todo dia. Uma
nova abordagem para as apresentações de Power Point
pode ser a saída
I
Por Julio SimõeS
magine a cena: você precisa criar uma apresentação
para comunicar ou tentar vender um novo projeto à
sua equipe, seus colaboradores ou seus clientes. Para
isso, escolhe o famigerado Power Point, ferramenta
que ficou “famosa” pela enxurrada de arquivos de correntes, autoajuda e piadas que correm pelas caixas de
mensagem mundo afora. Sem pensar muito, você faz
uma breve lista daquilo que precisa falar, abre o programa e desagua toda a sua criatividade na construção
de telas com fundos coloridos ou paisagens, letras distorcidas de difícil leitura e sons onomatopéicos para
“animar” a apresentação. Pronto, missão cumprida.
Na hora de exibir a criação, você está nervoso, suas
mãos suam e o medo de não escolher bem as palavras
e, consequentemente, não ser compreendido o preocupa. Isso sem falar na possibilidade de ocorrer alguma falha técnica no equipamento e a incerteza quanto
à reação do público desconhecido que o aguarda sem
muita empolgação. Mesmo assim, em meio ao turbi-
lhão de emoções e diante de um mundo de incertezas,
você abre o arquivo .ppt.
De pé, você se apresenta e começa a explicar os
tópicos que havia listado e que agora estão também
no telão às suas costas. A cada momento de “branco”,
você recorre aos tópicos do arquivo e retoma o rumo
da apresentação. Não há interferência da platéia, nem
reações que indiquem seu sucesso ou fracasso. O silêncio só é quebrado quando alguém sentado mais ao
fundo se queixa de não conseguir ler uma palavra de
um tópico. Simpático e um tanto constrangido pela
falta de clareza apresentada, você esclarece a dúvida
e segue mudando slides freneticamente. No fim, abre
espaço para perguntas e ouve poucas dúvidas. Pronto,
missão cumprida. Agora, é esperar o feedback positivo.
Ou não.
Se você reconheceu a cena imaginada acima e
não entendeu porque depois desta “bela” apresentação o projeto foi malvisto pelos colaboradores ou
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Foto Douglas Luccena
até recusado pelos clientes, precisa rever seus conceitos sobre o uso de Power Points na comunicação
corporativa. Eduardo Cury Adas, sócio-fundador da
SOAP (State of the Arts Presentations), empresa de
consultoria para desenvolvimento de apresentações,
dá a dica. “Não basta saber mexer na ferramenta, tem
de saber contar uma história”, explica.
Para ele, o Power Point é uma ferramenta poderosa
na hora de vender uma ideia, mas isso precisa ser feito de forma criativa. Afinal, muita gente se desmotiva
a acompanhar a apresentação logo quando descobre
que o recurso escolhido é uma sequência de slides.
“O Power Point está para a comunicação interna assim
como a televisão está para a propaganda. É uma mídia”, completa.
Mas então como mudar esse conceito e produzir
apresentações interessantes e eficazes? Eduardo acredita que o essencial é cumprir cinco passos: estudar a
abordagem e estrutura da apresentação, criar um ro-
Apresentações
maçantes,
gráficos e
projeções que
não agregam
informação
ou motivação aos
colaboradores?
“Não precisa
ser assim”
teiro, gerar o conteúdo que será exposto, criar visualmente a apresentação e organizar a transmissão final
da ideia.
O outro sócio-fundador da SOAP, João Batista
Galvão de Souza, acrescenta que o primeiro grande
objetivo de uma apresentação é despertar o interesse do interlocutor. “Para isso, gasta-se um minuto, no máximo. É só usar uma boa metáfora, uma
comparação, uma história ou um questionamento
e pronto. É fazer com que as pessoas pensem: ‘o
que esse cara está falando? Preciso prestar atenção
nisso’. Depois, é manter a atenção e gerar entendimento para, no final, conquistar a adesão”, explica.
Ainda mais no varejo, segmento no qual boa comunicação é vital: muita coisa nova acontece a todo
momento – novo produto, novo posicionamento,
nova promoção.
Para alcançar a excelência na exibição, Eduardo e
João defendem que o apresentador seja treinado para >>>
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comunicação interna
não precisar se apoiar nos slides durante a exposição da
ideia. “Apresentador não é um âncora. Ele tem de falar
e ter um apoio visual por trás”, comenta João, que ainda
deixa claro: “É você quem comanda o slide, não o slide
quem comanda você”. Afinal, a oportunidade de expor a
ideia a qualquer que seja o interlocutor é apenas uma,
e uma simples falha na comunicação pode por todo o
negócio a perder.
No varejo, então, a importância das apresentações é
ainda maior. “Aquela reunião que acontece uma vez por
ano com a equipe de vendas, por exemplo, é a reunião
mais importante, na qual eles vão se motivar ou não
para alcançar a meta que você programou”, explica João,
que inclui ainda a captação de recursos “para o projeto
da sua vida” como outra finalidade de uma boa apresentação. Por isso, diz ele, é preciso estar preparado. “A
apresentação é a mídia dos 30 minutos, não 30 segundos. Enquanto a propaganda na TV dá inúmeras possibilidades de exibição, a apresentação ao vivo é única.
É preciso aproveitar”, comenta. Já Eduardo acrescenta
que “é preciso encantar, ser objetivo e simples, e se adequar à audiência”. A conclusão sobre a mídia, porém, é
consensual entre João e Eduardo: “Se as apresentações
são chatas, não é culpa do .ppt”. v
O bê-à-bá da bOa apresentaçãO
1. entenda sua audiência. Junte tudo o que
você sabe sobre ela. se for insuficiente,
informe-se com colegas ou nos veículos
de comunicação. se a plateia for ampla,
escolha seu público preferencial.
2. Verifique o que você pode oferecer
para aquela audiência. essa é, de maneira
geral, a etapa que merece mais reflexão e
cuidado, pois se trata de um trabalho de
lapidação. Cuidado com a vaidade. sua
oferta é ampla, mas nem tudo interessa à
audiência. pense que você tem de concluir
a frase: “eu tenho algo a lhe oferecer
que vai melhorar sua vida”. sintetize em
uma frase o que você pode oferecer à
audiência. de preferência, busque um
slogan publicitário para esse fim.
3. O slogan deve ser a mensagem
principal, mas também deve atingir
emocionalmente a audiência. essa
mensagem criará interesse, o antídoto
para o maior inimigo de um apresentador:
o devaneio da platéia. Interesse desperta
atenção, recurso escasso. atenção permite
entender a mensagem. entendimento
é fundamental porque ninguém aceita o
que não entende. aceitação é condição
necessária para a adesão, o objetivo de
uma apresentação.
4. Verifique que perguntas o slogan pode
gerar na audiência. a oferta do slogan
(“eu tenho algo que vai melhorar sua
vida”) provocará perguntas como: “por
quê?”, “como?”, “quanto custa?”, “quanto
demora?”. as possíveis perguntas da
sua audiência serão as partes da sua
apresentação. a função das partes é
mudar de assunto durante a apresentação.
Cada mudança de assunto renova o
interesse. Isso desperta a atenção, que
permite entendimento de sua proposta,
que pode gerar a aceitação e, finalmente,
chegar ao objetivo, a adesão.
5. pense em uma introdução que
prepare a mensagem principal. É
interessante começar a apresentação
com pouca relevância porque tanto
apresentador quanto audiência estão
“esquentando motores” e um conteúdo
relevante nesse ponto pode não ser
entendido. Lembre-se, porém, de que,
se a audiência achar que se está
“chovendo no molhado” ou se trata de
embromação, o tiro vai sair pela culatra.
6. escreva um roteiro em Word, não em
powerpoint. ele deve estar dividido em:
introdução, mensagem principal e partes
(mostre as partes da sua apresentação
como quem diz: “vou responder às
seguintes perguntas”). escreva uma
conclusão que resuma o benefício do que
será apresentado. pense no “take away”:
o que você quer que seu público leve para
casa do que você lhe apresentou.
7. apenas nesse ponto, verifique quais
dados são úteis. Critério para avaliação
da utilidade: estão a serviço da
mensagem principal? se não estão,
não inclua, vai atrapalhar o entendimento
do que é importante e pode até matar
o interesse. Inclua os dados úteis
(aproveite para perguntar se eles
são úteis mesmo) no roteiro.
8. Colete um estoque de exemplos para
usar ou não, conforme a dinâmica do
evento. Lembre-se de que você estará
obrigado a dizer o que o powerpoint
projetar na tela. O estoque de exemplos
é opcional. por ser opcional é mais
quente. Como há componentes
emocionais em toda decisão humana,
o bom uso do estoque de exemplos
pode conseguir a adesão.
9. procure imagens que enfatizem
o conteúdo de cada slide. se
você enxugou bem a opção de
apresentação do .ppt, haverá frases
curtas em cada tela. O ideal é que
cada tela não tenha mais do que
quatro ou cinco frases. Opte por uma
imagem para cada frase ou uma para
todas elas, conforme o caso.
10. seja você mesmo durante a
apresentação. Você vende credibilidade.
sua personalidade é mais crível que
qualquer personagem que você criar.
além disso, se você obtiver a adesão,
sua personalidade será necessária para
a entrega do que foi proposto.
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ética
Apenas possuir um Código de Ética não é
garantia de cumprimento. No geral, varejo
ainda dá pouca importância ao tema
A éticA forA
Do pApeL
N
a virada do ano, o Grupo Pão de Açúcar vai chocar
seus 80 mil funcionários e o mercado varejista do
País: o presidente, Abílio Diniz, anunciará que o Código de Ética do Grupo Pão de Açúcar será engavetado
definitivamente. Como assim? Será que o presidente
de um grupo que tem faturamento superior a R$ 21
bilhões resolveu andar na contramão? Nada disso.
No primeiro dia de 2010 entra em vigor o novíssimo
Código de Conduta Moral do Grupo. Por sua postura
de vanguarda no varejo, o Pão de Açúcar pode estar
lançando uma tendência no mercado.
Não se trata de trocar seis por meia dúzia. O arquivamento do Código de Ética, um calhamaço de 400
artigos, indicando o que é permitido e o que é proibido fazer na empresa ou em nome dela, e a edição
do Código de Conduta Moral representam uma grande mudança conceitual. A nova orientação privilegia
a incorporação dos valores da empresa por parte de
seus colaboradores, abandona a fórmula de ditar o
que é permitido e o que é proibido fazer e pretende
orientar de forma diferente a relação do Grupo Pão
de Açúcar com seus fornecedores e a sociedade, conforme explicou o vice-presidente da empresa Hugo
Bethlem, responsável pelo projeto.
“O nosso Código de Ética parecia uma Constituição de tão grande, e dizia o que era certo e errado fa-
zer. Já o Código de Conduta Moral busca indicar quais
são os valores morais do grupo, é extremamente mais
curto e quando dá orientação indica o que é indispensável ser feito e o que não é aceitável”, disse
Bethlem em entrevista à revista NOVAREJO. A elaboração do Código de Conduta Moral envolveu um time
de 32 colaboradores da companhia, trabalhando em
parceria com uma consultoria externa durante um ano.
Para ilustrar o novo conceito, Bethlem recorre a
uma imagem de trânsito. Na volta dos feriadões nas
estradas paulistas, é comum um ou outro carro seguir
pelo acostamento para escapar do engarrafamento.
Esses motoristas que infringem a lei põem suas vidas em risco e a de terceiros, mas normalmente só
saem do acostamento se perceberem a presença de
um guarda rodoviário no local. Portanto não estão
de olho nos valores, respeitando a lei, e sendo responsáveis, mas temem a punição. “As pessoas devem fazer o que é certo mesmo sem a presença do
guarda. Nesse exemplo, só há correção se houver policiamento, não é isso que queremos para o Grupo
Pão de Açúcar”, afirmou o vice-presidente. “Andar no
acostamento da estrada, com ou sem vigilância por
perto, é errado. Vamos provocar a reflexão e a incorporação de valores. Foi esse o mote que determinou
a mudança.”
Fotos StockXpert / Douglas Luccena
Por ricarDo osmaN
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Hugo Bethlem revela que o Código de Conduta Moral inova ao
criar reações distintas por parte da
empresa a ações aparentemente
idênticas. Cita um caso hipotético,
de dois gerentes de supermercados que trocam cheques no caixa.
O primeiro troca para atender um
cliente antigo, que apareceu dizendo se tratar de emergência, pois
necessita comprar remédio numa
farmácia. Já o segundo, trocou o
cheque próprio no caixa para ter
dinheiro no bolso. “Pelo Código de
Ética anterior os dois quebraram
uma regra e seriam demitidos”,
disse Bethlem. “Mas um agiu para
ajudar um cliente, prestou um serviço, que é mais importante do que
a regra administrativa, e outro agiu
em benefício próprio. Isso será corrigido com o Código de Conduta”,
garantiu. “Daqui para frente, só o
segundo funcionário será demitido.” Na virada do ano, serão lançadas na intranet da empresa “pílulas
do conhecimento” para difundi-lo
e haverá até distribuição de uma
edição de bolso do código.
O maior rigor com a ética, exibido na reflexão e nas ações do
Grupo Pão de Açúcar, chega em
um momento apropriado. Na avaliação do especialista das tendên-
O QUE É MAIS DIVULGADO
Os pontos que recebem destaque nos sites das
500 maiores empresas do País
70,8%
57,4%
354 empresas dão destaque às
ações de responsabilidade social
287 empresas dão destaque às ações
de preservação do meio ambiente
189 empresas dão destaque ao
37,8% Código de Ética
Fonte: Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios (base da pesquisa: as 500
maiores empresas do País, segundo a revista “Exame”)
cias do varejo Marcos Gouvêa, da
GS&MD, o mundo corporativo do
País passa por mudanças significativas nessa área. Gouvêa entende
que, por conta de diversos fatores
– das cobranças da sociedade aos
avanços dos recursos tecnológicos
à disposição da Receita Federal –,
não haverá mais espaço para quem
não agir completamente dentro da
ética, o que inclui honrar seus tributos e encargos trabalhistas.
“Quem continuar mantendo
práticas de informalidade no Brasil estará cavando a própria cova”,
ÉTICA NA INTERNET
Aumenta o número de grandes empresas que
disponibilizam o Código de Ética nos seus sites
Em 2008
27%
73%
Hugo Bethlem,
do Pão de
Açúcar “Vamos
provocar a
reflexão e a
incorporação de
valores”
148 empresas adotavam e disponibilizavam
o Código de Ética no site
352 empresas não disponibilizavam o
Código de Ética no site ou não tinham código
Em 2009
37,8%
189 empresas adotavam e disponibilizavam
62,2%
311 empresas não disponibilizavam o
o Código de Ética no site
Código de Ética no site ou não tinham código
Fonte: Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios (base da pesquisa:
as 500 maiores empresas do País, segundo a revista “Exame”)
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ética
Cristina Franco,
presidente
da Comissão
de Ética da
ABF “Não
há desculpas
para se nivelar
por baixo ou
se balizar por
concorrências
desleais”
disse Gouvêa. Conforme observou,
diante das “enormes dificuldades” de se conseguir capital para
investimentos no País, o grande
financiador indireto de empresas
no passado foi algum tipo de informalidade. A prática não encontra
mais espaço, e Gouvêa prevê uma
transição radical no período de
cinco anos no País. “Vai surgir uma
realidade diferente, empresas que
eram líderes em seus setores, mas
que tinham pés de barro, poderão
enfrentar sérias dificuldades.”
Por outro lado, Gouvêa prevê
maior mobilização e eloquência
dos empresários em defesa dos
valores da ética e da concorrência
PRIMEIRA PÁGINA
Das 189 empresas que exibem o Código de Ética
no site:
49 deram destaque na primeira página
25,9% da internet
Fonte: Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios
leal, e até por reforma tributária.
“Uma empresa não deve ter apenas um Código de Ética, ela deve
nascer com um Código de Ética”,
afirmou Gouvêa. “Deve-se reservar
tempo para discutir os princípios
de uma empresa”, ou seja, mais
que nunca é preciso refletir e incorporar valores.
Tudo isso, no entanto, requer
determinação e disciplina. Em um
setor do varejo, nas redes de franquias o relacionamento saudável
entre franqueadores e franqueados
está mais baseado na ética do que
nas poucas folhas do contrato. Por
conta disso, a Associação Brasileira
de Franchising (ABF), com sede em
São Paulo, mantém uma comissão
de ética permanente. Ali são discutidas regularmente as queixas de
ambas as partes, advertidos os incautos e resolvidos casos que poderiam manchar a credibilidade do
sistema. Tudo baseado no Código
de Ética da ABF, que está exposto
em seu site.
“A comissão busca proteger as
boas práticas do varejo e as regras
do franchising. Em nenhum momento a ética pode ser deixada
de lado numa rede ou empresa”
disse Cristina Franco, presidente
da Comissão de Ética da ABF e
franqueadora das redes Bit Company e Multidiomas, que também
têm seus códigos. “Procuramos
resolver os conflitos e em último
caso encaminhamos o caso para
a Câmara de Arbitragem de São
Paulo”. Evitar a Justiça, lenta e
desgastante, para as marcas é um
dos objetivos. Foi o que ensinou a
longa batalha judicial ocorrida no
final dos anos 90, entre a direção
do McDonald’s no Brasil e alguns
franqueados, com expressivo desgaste para a marca.
“Hoje, os consumidores estão
em busca de um mundo melhor,
por isso a questão da ética e da
sustentabilidade pulsa no dia a dia
de uma rede do varejo”, ressaltou
ela. Conforme afirmou, não importa quais são as dificuldades a serem enfrentadas, a crise financeira
mundial do primeiro semestre de
2009 ou a concorrência desleal de
informais no ramo de alimentação,
por exemplo. Tampouco a alta carga tributária. “Não há desculpas
para se nivelar por baixo ou se balizar por concorrências desleais”
acrescentou Cristina.
Já é perceptível a importância
que as empresas atribuem ao Código de Ética na relação com seu
público. Pesquisa realizada pelo
Instituto Brasileiro de Ética no
Varejo, com sede em Campinas, a
partir do universo das 500 maiores
empresas do País aponta para o
crescimento do número de companhias que adotam e dão visibilidade aos seus Códigos de Ética
na internet.
O levantamento indicou aumento do número de empresas
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que divulgaram o código nos seus
sites entre 2008 e 2009, que passou
de 27% para 37,8%. O total que era
de 148 empresas subiu para 189. “É
um aumento significativo”, avaliou
Marcos Gouvêa
da GS&MD
“Quem continuar
mantendo práticas
de informalidade
no Brasil estará
cavando a própria
cova”
Douglas Flinto, presidente do instituto. Ele percebeu, porém, que
há mais destaque nos sites para as
ações de responsabilidade social
e ambiental das empresas, possivelmente por conta das exigências
dos consumidores modernos. “Na
comparação, vemos que o Código
de Ética ocupa posição tímida.”
Para ele, tudo deveria caminhar
junto, mesmo na web: “A ética e
a responsabilidade social de uma
empresa são o passaporte para a
sustentabilidade”, disse Flinto.
“Hoje, vemos em alguns lugares do mundo uma crise de valores,
mas temos de trabalhar e buscar
nossos direitos dentro da legalidade, das regras do jogo e não fora
dela”, acrescentou. Esse é um dos
tópicos que Flinto quer pôr em discussão no 1.º Congresso de Ética
nos Negócios, que organiza para
março de 2010.
A especialista no assunto,
Cynthia Ferrari, da empresa Muda
Práticas Sustentáveis, reforça que
não há sustentabilidade sem ética.
Uma coisa está ligada à outra. “A
famosa lei de Gerson ditou o comportamento numa fase em que os
valores foram para debaixo do tapete na sociedade brasileira, mas
isso já passou”, disse Cynthia. “As
urgências são outras e não podemos agir baseados em velhas crenças que não combinam mais com
o mundo dos negócios”. Como observou, é desta forma que as empresas ganham solidez.
Mas o que dizer a um empresário que reclama da concorrência
desleal, dos tributos, da pirataria e
alega que, diante dessa realidade,
é difícil adotar o jogo limpo e dentro das regras? “Eu pergunto a esse
empresário que tipo de jogo ele
quer jogar: o que desafia a criatividade e o poder intelectual de sua
equipe ou aquele no qual se tem
que trapacear para ser o ganhador?”, disse Cynthia.
Um exemplo recente, e de repercussão internacional, das consequências do jogo fácil veio do centro
financeiro do mundo, Nova York.
Bernard Madoff, ex-presidente da
Bolsa Nasdaq, escolheu o caminho
errado. Sua “pirâmide”, no fundo de
investimento que gerenciava, desmoronou, causou prejuízos a muita
gente e ele foi parar na prisão. “O
comportamento ético é uma questão de escolha e essa escolha é feita
pelas pessoas que fazem a gestão
das empresas”, arremata Cynthia.v
SITUAÇÃO NO VAREJO
Ainda há pouca visibilidade para o Código de Ética:
Número total de empresas do varejo dentre as 500 maiores: 39
Possuem Código de Ética no Brasil: 7*
Destacam no site ações de responsabilidade social: 15
Destacam no site ações de responsabilidade ambiental: 8
Destacam no site o Código de Ética: 1
Fazem menção ao tema sustentabilidade: 4
Balanço Social e/ou Relatório de Sustentabilidade: 4
Possuem Código de Ética na matriz: 3
Total de empresas do varejo com Código de Ética: 10
* As sete empresas do varejo com Código de Ética no Brasil: B2WCarrefour, Carrefour, Grupo Pão de
Açúcar, Lojas Americanas, Lojas Renner, Lojas Riachuelo e Ponto Frio
Fonte: Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios
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tendência
TROCAR,
OU ALUGAR,
É O NOVO
COMPRAR
Quem falou em comprar roupa nova?
Aliás, quem falou em comprar?
Para alguns parece coisa de gente moderninha demais. Já outros podem
encarar como uma prática bastante antiga. O fato é que o hábito de trocar
objetos ganha força no varejo mundial. E por aqui já tem gente apostando na
ideia. Criada em agosto deste ano, a Super Cool Market é especializada em
trocar, vender e comprar roupas usadas desde que sejam de marca e em ótimo
estado. Falando assim até parece um brechó. Nada disso. Por lá, só há espaço
para roupas estilosas e sem cheiro de guardado. Quando um cliente chega até
a loja com uma peça de roupa, o valor final do produto é calculado. Paga-se
30% pela roupa ou o cliente pode optar por um vale de 50% para comprar outro produto da loja. Essa foi a maneira que as sócias da empresa encontraram
para estimular a troca.
Cada vez mais a posse é efêmera. Pelo mundo, empresas especializadas
em alugar produtos atraem a atenção de consumidores com os mais diversos
interesses. O site americano Bag Borrow or Steal, por exemplo, aluga bolsas,
relógios, óculos e jóias – tudo de marcas renomadas – a um preço bem mais
barato do que os valores disponíveis no mercado para a compra. São mais
de cem produtos à disposição. E se a cliente se apaixonar pelo item alugado
e quiser comprá-lo, a empresa calcula o preço da peça considerando-se seu
tempo de uso.
Para Paulo Al-Assal, diretor da Voltage, agência que estuda o comportamento humano, a troca ou aluguel de produtos não se trata de uma tendência
e, sim, de uma moda. “Na prática, a tendência tem longevidade maior do que
a onda ou a moda. Essa moda pode ter vindo para ficar, pois, devido à crise, as pessoas pensarão duas vezes antes de comprar algum produto muito
caro”, afirma o especialista. Mas será que dá para ganhar dinheiro nesse ramo?
FOTOS Douglas Luccena
POR CINTIA ESTEVES
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Super Cool Market
Margem de lucro média
de 45% em cada peça
e faturamento muito
superior às expectativas
do plano de negócio:
o fornecedor é o próprio
consumidor
>>>
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tendência
Samantha Barbieri, da
Super Cool Market “As
vendas acontecem
naturalmente a partir
do momento em que o
consumidor percebe que
a cadeia de moda pode
funcionar diferente”
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tendência
Samantha Barbieri, sócia da Super Cool Market, garante
que sim. “Temos uma margem de lucro média de 45% em
cada peça”, diz a empresária. Ela e suas duas sócias estão
comemorando resultados acima do planejado. “Nosso
faturamento é muito superior às expectativas do plano
de negócio”, diz sem revelar números.
Al-Assal acredita que esse tipo de comércio pode ser
rentável já que segue uma tendência de comportamento.
Há ainda outras vantagens identificadas pelos especialistas nesse tipo de negócio e que podem ser exploradas
pelas empresas. Mauricio Soares, executivo de estratégia da Mandalah, agência de comportamento e
inovação com foco em sustentabilidade,
chama a atenção para a contribuição ao
meio ambiente que um negócio baseado
na troca ou no aluguel pode dar.
“Grande parte dos problemas que estamos enfrentando no planeta relacionase à limitação ou escassez de recursos e
destinação dos resíduos provenientes do
consumo. Qualquer mecanismo que estimula a reutilização de produtos é positivo,
pois cria um ciclo que diminui o impacto sobre
o planeta em ambas as pontas desse sistema”, diz. Soares concorda com Al-Assal que
a troca de produtos não se trata de uma
tendência, mas, por outro lado, prefere
não qualificá-la como moda. “É um
modelo econômico dos mais antigos,
baseado na troca e na otimização de
recursos, que ficou ocultado pelo
modelo capitalista vigente em
que o acúmulo de capital, sem
restrições ou discernimento, virou regra”, afirma.
Para Samantha, o principal desafio da Super Cool é cultural, não
é vender ou comprar roupas. Ela, que
já trabalhou como gerente de marketing de
duas grandes empresas, conta com o olhar
afiado de suas sócias Daniela Klaiman e Carla Lamarca, que vieram do mundo da moda.
“Nosso principal desafio é ‘vestir a cabeça’
Mauricio Soares, da Mandalah: “Qualquer
mecanismo que estimula a reutilização de
produtos é positivo, pois cria um ciclo que
diminui o impacto sobre o planeta”
do brasileiro. As vendas acontecem naturalmente a partir
do momento em que ele percebe que a cadeia de moda
pode funcionar diferente”, diz.
O desafio que as meninas enfrentam com os clientes
é dobrado. Afinal, você já tinha ouvido falar de algum
negócio cujo cliente também é o fornecedor? “Dependemos basicamente dos próprios consumidores para
adquirirmos mercadorias. Isso é um risco. Se não temos
adesão dos clientes, podemos ter dificuldade na reposição das peças”, afirma Samantha. A cada dia, o pessoal
da Super Cool Market se depara com uma surpresa. Tem
gente que chega querendo vender de tudo. Uma senhora apareceu na loja querendo vender uma coleira de
cachorro. “Temos que ser muito delicados para recusar as peças que não têm o perfil da loja, pois
a recusa mexe com o orgulho dos clientes”, diz.
Samantha afirma que uma das maiores vantagens do negócio é não precisar investir um valor
alto para produzir uma coleção. “Assim também
não ficamos comprometidos com as estações
do ano. Temos uma rotatividade de peças
muito maior do que as lojas tracionais, o que faz com que o cliente
sempre dê uma passadinha na
loja porque sabe que encontrará peças novas”, diz.
Outras empresas estão
apostando na troca ou no aluguel de objetos mundo afora.
A inglesa Stop Gap Sofas, por
exemplo, aluga sofás por períodos de, no mínimo, três semanas. O objetivo é atender um
público que está vivendo uma
fase de mudança ou, simplesmente, deseja variar a decoração. Para embelezar a casa,
vendê-la ou simplesmente
diminuir o tédio do ambiente, o consumidor também
pode alugar plantas ou
um jardim completo da
holandesa Rent a Garden.
Já a alemã Lüette Leihen
disponibiliza kits de roupas de bebê por uma taxa
mensal de aluguel. Quando
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Paulo Al-Assal,
da Voltage: “Essa
moda pode ter
vindo para ficar,
pois, devido à
crise, as pessoas
pensarão duas
vezes antes de
comprar algum
produto muito caro”
a criança cresce, a Luette oferece
roupas maiores. É um negócio prático e poupa os pais de gastarem
fortunas investindo em peças que
vão durar pouco tempo no guardaroupa devido ao crescimento acelerado das crianças. “As motivações
para o consumo desses serviços
são as mais diversas. Vai desde restrições econômicas, preocupação
com o planeta e até mesmo estilo”,
diz Soares, da Mandalah.
Até mesmo gigantes do varejo, como a Amazon, já perceberam
as vantagens de se trabalhar nesse
mercado. A empresa, que já vende e
compra livros usados, recentemente passou a comprar e vender jogos
de videogame usados em bom estado. Quando o cliente envia o game
para a empresa o produto é avaliado e, caso seja aceito, a Amazon
disponibiliza créditos que podem
ser gastos com itens vendidos pela
empresa. O consumidor que optar
por comprar outros jogos ou acessórios de videogame ganha mais
um desconto de 10%. É o escambo
do bem ganhando a web.v
CONSUMO EFÊMERO
PARA A CONSUMIDORA FUGAZ
POR TICIANA WERNECK
Lançado há alguns anos, o site americano Bag Borrow or
Steal, especializado em alugar bolsas e acessórios de luxo a
preços módicos – se comparado ao valor real –, teve na crise
uma ótima oportunidade de conquistar novos clientes. Afinal,
lá fora o consumo vem caindo, mas a vontade de consumir
não cai nunca. E se não é possível comprar, alugar pode ser a
saída mais segura.
O modelo de negócio do site é simples e está ancorado na
ideia puramente feminina de trocar peças e acessórios entre amigas. Lá, a cliente pode
alugar um item – são mais de cem à disposição – por um preço fechado, pelo tempo que
quiser, ou se tornar membro do site e pagar uma mensalidade. Enjoou? Ela pode trocar
por outro item – é possível alugar até cinco itens simultaneamente. E se ela realmente se
apaixonou pelo que alugou e quer comprar, é só clicar na opção “roubar” que a empresa
calcula o preço considerando o tempo de uso. Tudo muito prático: o pedido é entregue e
retirado pelo sistema de entrega rápida UPS (a taxa já está incluída na mensalidade).
Na vitrine de bolsas do site, modelos aspiracionais, como Chanel e Louis Vuitton. Os
preços são convidativos: enquanto a Babouska, da Gucci, não sai por menos de
US$ 1.800 numa loja convencional, no site o aluguel pela semana é US$ 77,00, ou
US$ 225 por mês. A legítima Chanel de couro East/West de US$ 4 mil pode ser carregada
por aí durante um mês por US$ 325. Como toda proposta exclusivista que se preze, há a
possibilidade de a cliente passar a aflição de ter de entrar numa lista de espera – a exemplo do
que ocorre nas grifes de peso. Alguns itens já estão alugados e é preciso exercitar a paciência.
Mas há uma vantagem que as grifes de peso não conseguem suplantar. Acabou a
moda da bolsa grande? Ufa, ainda bem que eu não comprei.
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tendência
Iniciativas de lojas pop-up começam a
aumentar no mercado brasileiro, trazendo
surpresa e curiosidade ao consumidor, e
resultados para a imagem das varejistas
SurpreenDe
e cauSa
O
s estudiosos da pós-modernidade apontam para
uma experiência fragmentada nas relações sociais
em geral. É nesse contexto em que um adolescente
fala ao telefone, lê um livro on-line, assiste a uma
série e troca mensagens instantâneas – tudo simultaneamente. Quando pensamos no consumo pósmoderno, então, essa característica pode ser levada
ao extremo. Ainda mais quando se fala em varejo,
uma experiência fragmentada por excelência. Se por
um lado continua a ser importante para a marca
manter os aspectos de imagem e relacionamento
que estão baseados na constância e estabilidade,
por outro lado vale a pena redimensionar estes conceitos em termos de agilidade, do inusitado e da
proximidade. Pode-se pensar em termos de conexão
com o público; e hoje, a conexão – no meio virtual –
está em qualquer lugar.
Ainda, se os novos produtos podem aparecer e sumir rapidamente do mercado, por que as lojas que os
apresentam não podem fazer o mesmo? O raciocínio
simples, formulado pela empresa de tendências de
consumo Trendwatching, sintetiza uma iniciativa que
o varejo vem utilizando como diferencial para se aproximar e surpreender o público. A ideia é abrir uma loja
com data certa para fechar, combinando um local estratégico e uma linha de mercadorias definida.
O formato não é novo – as primeiras experiências
remontam a 2003. Naquele ano, a companhia aérea de
luxo Song abriu uma loja por apenas nove semanas,
para realçar suas opções de entretenimento durante os
vôos. Já a Target, rede de roupas, acessórios e design,
montou um espaço no Rockefeller Center, em Nova
York, de setembro a outubro daquele ano, estrelando a
coleção de roupas femininas do estilista Isaac Mizrahi.
Uma manifestação que ficou famosa foi a da grife de
moda de origem japonesa radicada em Paris, Comme
des Garçons. Em 2004, a marca desembarcou em Berlim com a Guerrilla Store, para ficar por ali só um ano,
em um galpão meio rústico localizado no lado oriental
da cidade nos tempos do Muro.
O conceito das lojas pop-up baseia-se na exclusividade, na descoberta e na surpresa. “A estratégia
deve orientar-se para a percepção da marca como objeto de desejo”, comenta Heloísa Omine, professora
da pós-graduação em comunicação com mercado e
do núcleo de varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
No Brasil, começam a despontar algumas iniciativas. Entre maio e agosto deste ano, a Nike manteve
uma loja pop-up na Galeria do Rock, em São Paulo,
reduto de consumidores moderninhos e descolados,
ligados à música e a esportes alternativos. A loja
Fotos Divulgação
Por Ligia SaNchez
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Diferente do resto O caminhão da Lool ficou
parado 25 dias na Oscar Freire. Curta temporada
baseou-se no Movimento Canarinho, com uma coleção limitada e
exclusiva de produtos remetendo
à cultura nacional, tomando como
referência a camisa amarela da seleção brasileira de futebol.
Xavi Cortadellas, diretor de varejo da Nike Brasil, explica que o
objetivo principal do Movimento
Canarinho foi o de retomar a cultura do futebol junto aos jovens antenados. “Queríamos restabelecer
uma conexão que julgamos perdida”, afirma. Heloísa, da ESPM, interpreta a estratégia da Nike como
uma forma de se apresentar e aproximar de um público ainda não totalmente aderente à marca.
Mas os objetivos de uma loja
pop-up não param por aí. “Elas
podem aumentar a capilaridade,
marcar presença em um momento que ocorre uma ação diferenciada, testar mercado em
determinada região para futura
expansão”, elenca Heloísa. Nos
relatórios da Trendwatching, benefícios, como customização e
segmentação, além de visibilidade, também estão no escopo das
manifestações pop-up.
O conceito de lojas pop-up não
se restringe e cristaliza em um modelo fechado. Pode-se defini-las
como iniciativas que aparecem sem
aviso, causam impacto e depois desaparecem ou se transformam em
outra coisa. As temporárias podem
acontecer em diferentes lugares e
com um tempo de duração variado.
A Vacant, por exemplo, abre lojas
por apenas um mês, em espaços
desocupados de grandes cidades,
como Nova York, Londres, Tóquio,
Xangai, Paris, Berlim, Estocolmo
ou Los Angeles, com artigos raros
e exclusivos, de marcas famosas ou
designers emergentes.
Mas também podem ser operações móveis, como o Fashion Bus
que circulou em Londres com roupas e acessórios de 40 estilistas,
ou as vans utilizadas pela brasileira Oceanic, de cosméticos, para
Ponto provisório
Lool fica no
Shopping
Iguatemi apenas
até janeiro
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tendência
Sorvetes apenas para convidados
na Magnum Butique, aberta entre
março e abril na rua Oscar Freire
Em apenas
um mês, de
novembro a
dezembro, a
pop-up Magnum
Hall quer reforçar
o conceito de
prazer à marca:
decorações
inspiradas em
musicais da
Broadway e
pockets shows
de dança
atingir clientes em locais específicos, como universidades, escolas,
hospitais, parques e eventos. Há
também o caso das varejistas de
comércio eletrônico em busca de
marcar presença no mundo real,
como a eBay e a Amazon.com. Outra opção é fechar a oportunidade
a um círculo exclusivo e cativo de
consumidores, como a Magnum
Butique, que vendeu o sorvete apenas para convidados, em um espaço na rua Oscar Freire, em São Paulo, entre março e abril passados.
A empreitada deu tão certo, que a
marca acaba de abrir outra pop-up
– de portas abertas de novembro
a dezembro –, dessa vez em outro
endereço ícone de São Paulo, a rua
Amaury. Para reforçar o conceito
de prazer que remete à marca, o
espaço tem pocket shows de dança e ambientação de Hollywood.
Enquanto estiver por ali, chefs dos
renomados restaurantes da rua
farão sobremesas exclusivas com
os picolés da marca. E a oferta de
serviços adiciona diferencial a lojas
pop-up. O importante é surpreender, experimentar e marcar.
ESTRATÉGIA CONSOLIDADA
Como a empreitada comporta custos e riscos operacionais, o
segredo do sucesso está na consolidação da estratégia, segundo
Heloisa. Trata-se de relacionar a
localização, o momento, o posicionamento da marca, o público a ser
atingido, a linha de produtos a promover ou testar, ensina ela.
A pop-up store da Nike na Galeria do Rock envolveu uma série
de elementos concatenados, no
projeto mais amplo denominado
Movimento Canarinho. A identidade da coleção vendida na
loja foi dada pela cultura de rua,
condensada no tema do futebol.
“Escolhemos a Galeria do Rock
por identificar que o público que
queríamos atingir circula neste
espaço”, justifica Cortadellas. E
a loja temporária foi considerada
como melhor formato para causar
impacto, surpresa e novidade.
Coerência também transparece
na proposta da Lool, a multimarca de acessórios que incorporou o
conceito pop-up em sua essência,
definindo-se como The Non-Stop
Store. Luiza Setúbal, proprietária do negócio, sentia falta de um
espaço que agregasse marcas de
designers descolados. Como diferencial combinou dois fatores:
cuida pessoalmente da edição dos
produtos escolhidos e organiza a
venda em lojas temporárias. A primeira loja aconteceu em um trailer
localizado no bairro dos Jardins,
em São Paulo, de maio a junho
deste ano. A segunda edição, em
andamento no Shopping Iguatemi
de São Paulo desde agosto, está
prevista para encerrar em janeiro
de 2010.
LABORATÓRIO DE VAREJO
Sejam quais forem a estratégia,
os objetivos e o formato, as lojas
pop-up estão sempre atreladas
a um conceito de comunicação,
marketing e relacionamento com
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o cliente. “Contribuem para gerar
a vontade de experimentar. Podem
ser consideradas um grande laboratório de varejo”, afirma Heloísa.
Mais do que giro de produtos, trata-se de imagem. É nesse
sentido que os resultados são
melhor avaliados. “Quando consideramos o retorno comercial
meramente, seria deficitário; mas
medimos também os resultados
em relação à marca, e aí a conta
fecha”, revela Xavi Cortadellas.
A prova de que a experiência foi
positiva está na empolgação com
que ele fala sobre novas possibilidades. “Vamos explorar o mercado brasileiro nesse formato,
oportunidades não faltam, temos
verão e inverno muito marcados,
e a Copa do Mundo de 2010 que
se aproxima”, afirma.
Eventos sazonais costumam
dar espaço a lojas temporárias no
Brasil. Alberto Serrentino, sóciosênior e diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza, aponta como exemplos o Shopping Market Plaza,
montado anualmente em Campos
do Jordão (SP) por João Doria Jr. na
temporada de inverno (apenas de
junho a agosto), e a Super Casas
Bahia, que aproveita as compras
de Natal, apesar do consumo popular em alta escala ser o atrativo
no caso dessa última.
Inverno
movimentado O
Campos do Jordão
Market Plaza, maior
shopping sazonal
do País, montado
anualmente em
Campos do Jordão,
recebeu 338 mil
pessoas na última
temporada
Se o que faz da loja pop-up
um diferencial é sua novidade
e frescor, tornar-se um costume
não pode minar a estratégia?
Heloísa acredita que sim, e tudo
vai depender da consistência do
projeto. Em sua opinião, o impor-
tante é causar a surpresa, fazer o
cliente pensar “eu nunca imaginei que esta loja tivesse uma
coisa assim”. Alberto Serrentino
concorda, apontando planejamento e critério como fatores de
sucesso para a iniciativa.v
Entre maio e
agosto, a Nike
manteve uma loja
pop-up na Galeria
do Rock, em São
Paulo, reduto de
consumidores
moderninhos
e descolados,
ligados à música
e a esportes
alternativos
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case
O gigante americano do varejo é reconhecido no
mundo todo e ninguém duvida de sua capacidade de
transformar o mercado onde se instala. Mas a rede criada
por Sam Walton tem um clone chinês pouco conhecido.
É o Wu Mart, o maior varejista da China, que tem muito
mais semelhanças com o original do que apenas a marca
POR GILBERTO PAVONI JUNIOR
VIRÁ DA CHINA
O
varejo chinês Wu Mart economiza na criatividade da marca. O
nome é isso mesmo que parece,
uma referência ao maior varejista do mundo. Localmente, também é chamado de Walmart chinês por adotar política de preços
e gestão semelhante à rede americana. Mas por trás dessa risível
fotocópia da marca, o que realmente o clone chinês apresenta
é um histórico de crescimento
tão semelhante ao original americano que é quase impossível
não pensar nele como o próximo
gigante mundial.
A origem geográfica ajuda
muito. De acordo com analistas
internacionais, o mercado chinês ultrapassa US$ 890 bilhões.
O país é o quinto maior polo
de consumo do mundo, ficando
atrás de Estados Unidos, Japão,
Inglaterra e Alemanha. E o crescimento nos próximos anos ainda pode ser maior. Somente 36%
do Produto Interno Bruto (PIB) é
destinado ao consumo. Nos Estados Unidos é o dobro.
Apesar do nome parecido,
os números atuais são diferentes. No entanto, eles escondem
uma história que é para lá de
parecida e deixa sempre uma
pergunta no ar. Seria o Wu Mart
o próximo Walmart? É um pouco cedo para responder, mas é
bom já começar a se debruçar
sobre o histórico de crescimento semelhante dos dois varejos.
A primeira coincidência é que
o nome Walmart vem do seu
criador, Sam Walton. O Wu Mart
também tem origem semelhante,
vem do nome do fundador e atual chairman Wu Jianzhong.
A rede americana teve vendas
de US$ 401 bilhões no ano fiscal
encerrado em janeiro de 2009 e
está presente em 16 países com
7.800 lojas das quais 3.600 fora
dos Estados Unidos. O clone
chinês é bem mais modesto. O
faturamento dos seis primeiros
meses deste ano foi de US$ 835
milhões em suas 424 lojas (107
hipermercados e 317 lojas de
conveniência), com crescimento
de 22% em relação ao mesmo
período de 2008. No entanto, o
Walmart, criado em 1962, atingiu
o primeiro bilhão próximo de 15
anos de vida. A marca chinesa
existe desde 1994 e também comemorou o primeiro bilhão em
período histórico semelhante.
Localmente, as semelhanças impressionam ainda mais.
O Walmart chegou à China no
FOTO Folhaimagem
O NOVO WALMART?
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início de 2000, com cerca de 500
empregados. A ideia era proporcionar uma experiência nova aos
consumidores chineses que estavam acostumados a comprar
em mercados de ruas com pouca
organização e higiene. Os chamados “mercados molhados” estavam longe de qualquer padrão
de limpeza e de gestão ocidental,
e tinham esse nome justamente
porque apresentavam sempre o
piso encharcado. O Wu Mart também surgiu para modernizar esse
amadorismo do varejo chinês,
criando lojas nas quais era possível fazer compra sem se preocupar em levar um escorregão ou
ficar perambulando por corredores abarrotados de gente e sem
qualquer sinalização.
Criado em Pequim e disposto a ser realmente uma cópia do
maior varejista do mundo, a estratégia do Wu Mart foi se solidificar na sua província natal, o
maior mercado chinês e, a partir
daí, expandir-se em localidades
adjacentes. O Walmart expandiu-se do Arkansas aos poucos,
inicialmente para os Estados
vizinhos. As lojas internacionais
foram criadas somente na década de 90, iniciando com a do
México, em 1991, e logo sendo
seguidas por outras na América
do Sul e Europa. Para conquistar
o público, ambas as redes optam por uma política agressiva
de preços baixos e adequação à
cultura e cadeia de fornecedores
de cada localidade.
A expansão do Wu Mart é
muito baseada em aquisições de
concorrentes, como Chaoshifa
e MerryMart – quarto e quinto
maiores varejistas de Pequim
respectivamente – Xinhua Stores, com presença forte no Norte e Oeste do país, e o Times
Supermarkets, um dos líderes
nas províncias do Leste. O crescimento geográfico introduziu
rapidamente no Wu Mart uma
cultura de gestão de processos
e modernização baseada em tecnologia. Hoje, a rede é considerada um exemplo em termos chineses. A história do Walmart tem
fato semelhante. Na década de
80, a rede integrou todas as lojas em redes privadas de dados e
voz, usou satélites e começou a
se tornar caso de sucesso de uso
de tecnologia da informação.
Esse histórico já conhecido do setor garantiu visibilidade ao Wu Mart. A marca não é
mais uma curiosidade >>>
Corredor de
uma loja Wu Mart
A rede que cresce
galopante, está
no quinto maior
polo de consumo
do mundo. O
mercado chinês
ultrapassa
US$ 890 bilhões
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case
do “shanzhai” – estratégia típica chinesa de cópia de marcas
famosas e que enche os luminosos das ruas do país com nomes como Haagon-Bozs, Pizza
Huh, BucksStar Coffee, KFG e
McDnoald’s. No início de 2009,
a rede foi considerada o varejo
emergente do ano no World Retail Awards, um dos mais importantes prêmios internacionais
do segmento.
A empresa superou concorrentes como o BreadTalk, de Cin-
PERFIL DO GIGANTE CHINÊS
Faturamento dos seis primeiros meses de 2009:
US$ 835 milhões – crescimento de 22% em
relação ao mesmo período de 2008.
 424 lojas (107 hipermercados e 317 lojas de
conveniência).
 O nome Wu Mart vem do nome do fundador e
atual chairman Wu Jianzhong.
 Criada em Pequim em 1994, surgiu para
modernizar o amadorismo do varejo chinês.
 O modelo de negócio está ancorado em
uma política agressiva de preços baixos e
adequação à cultura e cadeia de fornecedores
de cada localidade.
 Após se solidificar na sua província natal, a rede
expandiu-se em localidades adjacentes, fazendo
aquisições de concorrentes.
 O crescimento geográfico introduziu rapidamente
no Wu Mart uma cultura de gestão de processos
e modernização baseada em tecnologia. Hoje, a
rede é considerada um exemplo.
 A marca – uma alusão à global Walmart – não é
mais uma curiosidade do “shanzhai” – estratégia
típica chinesa de cópia de marcas famosas
e que enche os luminosos das ruas do país
com nomes como Haagon-Bozs, Pizza Huh
e McDnoald’s. No começo do ano, a rede foi
considerada o varejo emergente do ano no
World Retail Awards, colocando-a ao lado de
Zappos, Apple, Macy’s e Nike Town.

gapura e com forte expansão na
Ásia; SMYK, polonês, de nicho
para o público infantil; Empik,
um novo formato de livraria do
Leste Europeu; Truworths, de
moda da África do Sul; e o Fozzy Group, que opera outlets,
hipermercados e pequenas lojas
na Ucrânia. A lista final dos premiados colocou o nome do Wu
Mart ao lado de Zappos, Apple,
Macy’s e Nike Town.
Em novembro, o Wu Mart
conseguiu um empréstimo de
US$ 4 bilhões do Banco de Comércio e Agricultura de Pequim
para equilibrar as finanças ainda abaladas pela última crise
financeira mundial, aumentar
a informatização da cadeia de
fornecedores e planejar futuras
aquisições.
Será que desta vez o Wu
Mart conquista o ocidente?
Para o consultor e sócio sênior
da GS&MD – Gouvêa de Souza,
Alberto Serrentino, o varejo chinês tem tudo para adotar essa
estratégia, mas ainda pode
tropeçar ao esquecer as diferenças de cultura. “Uma
expansão em qualquer parte do mundo só pode ser
feita com aquisições, o
que não é um problema
para eles, mas a diferença entre ocidente
e oriente e regionalmente entre os paí-
ses é algo que o Wu Mart pode
encontrar dificuldade”, aponta.
Mesmo assim, o especialista não
descarta que a marca chegue a
outros países. “É o mesmo movimento de outros segmentos da
economia chinesa, como carros,
motos e eletroeletrônicos”, diz.
Por isso, é bom não esboçar tons
jocosos ao se deparar com o Wu
Mart no futuro.v
Alberto Serrentino,
da GS&MD “Uma
expansão só
pode ser feita com
aquisições, o que não
é um problema para
eles. Mas a diferença
entre ocidente e oriente pode
ser um empecilho”
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supply chain
VIVA E MUTÁVEL
Assim deve ser a cadeia de valor no varejo, capaz de interagir com um cliente cada
vez mais informado e sem fronteiras
gestão de supply chain já obteve diversas definições entre experientes do mercado e estudiosos. O seu conceito, hoje, não foge da concepção dos grandes executivos
tanto da indústria quanto do varejo, apesar de diversos
erros conceituais. “A cadeia de abastecimento – o supply
chain –, estende-se da origem até o destino, passando
por todos os agentes que participaram do processo para
a satisfação do consumidor final” afirma, criterioso, Altamiro Borges, diretor-presidente da ABGroup. O grande desafio é que o “produto” esteja sempre disponível
quando o “consumidor” desejar, e que isso não implique
grandes estoques, ao contrário, a regra é o menor estoque possível.
Da colheita da matéria-prima ao produto exposto no
pdv passamos por diversos processos cuja participação
do homem junto à tecnologia é fator fundamental, pois
nesse fluxo o chamado ganha-ganha adquire mais um reforço, pois são três os envolvidos que desejam ganhar: o
fornecedor/indústria, o varejista e o consumidor. E todos
se beneficiam quando se chega na resultante equação de
um bom giro de estoque.
Para que essa soma permaneça sempre em equilíbrio, André Ghignatti, diretor de produto da Neogrid, empresa especializada em soluções e consultoria de supply
chain, sugere três etapas a serem cumpridas. A primeira
é minimizar erros humanos: ao informatizar integrando
sistemas, os erros se tornam menos comuns potencializando a efetiva execução e entendimento do que se compra e do que se vende. Com ferramentas on-line, os antigos relatórios manuais dos funcionários representam um
passado que deve, ou ao menos deveria, estar bem distante. A segunda é executar um processo colaborativo:
nele, fornecedores se sentem parceiros e parte integrante
do fluxo. E, por último, inteligência de mercado: aplicar
planejamentos para prever as ações futuras.
Dicas como essas são sempre bem-vindas, mas a
grande questão que o varejo brasileiro vive é realizar
os fluxos e processos necessários para manter um
FOTOS Stockxpert / Douglas Luccena
A
POR MARIANA VIEIRA
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supply chain de qualidade. Alguns pontos ainda não
são cumpridos.
Segundo Adriano Pagnone, sócio-diretor da
GS&MD – Gouvêa de Souza, o aspecto que precisa
ser analisado com mais profundeza é o mesmo que
pode provocar mudanças de atitudes dessa cadeia:
o consumidor.
O chamado neoconsumidor, reconhecido por uma
pesquisa realizada em diversos países, inclusive o
Brasil, é aquele que possui uma quantidade imensa
de informações e, conseqüentemente, um maior poder de compra, não visto somente no aspecto financeiro, mas na decisão da escolha, pois ele pesquisa
mais, compara mais e entende muito daquilo que deseja adquirir. Como a gestão de supply chain deriva
da necessidade do consumidor, e ela é mutável, uma
nova nomenclatura ganhou o mercado, agora batizada de cadeia de valor viva.
Mas para tal vivacidade completar seu ciclo, o varejo
deve andar no mesmo ritmo e para a mesma direção. “A
empresa que não prestar atenção no neoconsumidor e
não absorver esse conceito facilmente ficará para trás”,
afirma, incisivo, Pagnone.
Compreender uma cadeia de valor viva é também
dominar todos os processos que envolvem o negócio
da empresa. Como, por exemplo, não definir supply
chain como simplesmente logística. A logística é um
dos braços da cadeia, como são também as áreas de
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compras e marketing. Esse vício de linguagem é demonstrado em algumas
empresas cujo gerente de supply chain
era o antigo gerente de logística que sem
nenhum aperfeiçoamento de visão
estratégica permanece na função
executando de forma retrógrada
algo que deveria ser inovador e
direcionador da empresa.
Alguns cases de adequação
entre varejo e fornecedor e terceirizador merecem a citação. A
operação de supply chain das lojas da rede Burger King no Brasil
é terceirizada, tocada pela LAD –
Latin America Distribution, empresa nacional que, segundo seu
diretor, Marco Aurélio Soares,
foi se aperfeiçoando para atender a norte-americana. O case
foi apresentado em um seminário recente ocorrido em São
Paulo para executivos que desejam se aperfeiçoar >>>
Adriano Pagnone, da GS&MD
“Cadeia viva parte do
consumidor para chegar
ao consumidor”
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supply chain
na gestão supply chain. Lá Soares apresentou o fluxo
de ajuste de compra e demanda – incluindo importação,
armazenamento, recebimento dos pedidos da loja e entrega. São 245 itens diferentes por loja, do hambúrguer
ao canudo (sendo 18 deles importados), distribuídos
para 70 lojas – 60 delas já atendidas e as outras dez do
Nordeste iniciam o fluxo em fevereiro de 2010 a partir de
dois centros de distribuição (um em Indaiatuba, interior
de São Paulo e outro em Maceió). O projeto permanece a
pleno vapor trazendo benefícios para as duas envolvidas.
A exemplo da Burger King, o que muitas empresas
vêm realizando é a terceirização desses serviços para se
focarem exclusivamente no cliente. Foi o que fez o grupo M5 Têxtil, proprietário das griffes M.Oficcer; M.Officer
Jeans, Miele e Carlos Miele, com a Celote. “Queríamos
adotar processos avançados em logística e ampliarmos
a operação. Os resultados mostraram significativo aumento da produtividade operacional em toda cadeia
O QUE É UMA CADEIA DE VALOR VIVA?
A definição mais tradicional foi a do livro “Living Supply Chains”,
escrito por John Gattorna: “qualquer combinação de processos,
funções, atividades, relacionamento e caminhos, ao longo dos
quais produtos, serviços, informações e transações financeiras
movimentam-se internamente e entre empresas. Isso inclui todas e
quaisquer atividades, começando com a extração de matérias-primas e
terminando com o consumo final”.
Como definição, tudo bem. “Na prática, porém, a gestão e
consequente geração de valor requerem um maior aprofundamento,
tanto do seu funcionamento prático como das dinâmicas dos vários
segmentos de mercado, que cada vez mais se alteram, se modificam”,
ressalta Adriano Pagnone, sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de
Souza. E por que se alteram tanto? “Porque têm vida. E essa vida nada
mais é do que a vida do consumidor”, observa.
Simples? Nem tanto. Acontece que a indústria em geral, talvez os
maiores grupos empresariais, mesmo que entendam o significado de
cadeia de valor, seus drivers e tenham iniciativas dentro desse escopo,
ainda têm o forte DNA de desenvolver produtos, criar demanda e
“empurrar” a cadeia. Uma visão voltada a produto. “Claro, existem
grandes iniciativas voltadas a uma maior integração da cadeia de valor,
principalmente com seus fornecedores estratégicos, e de colaboração
com o elo seguinte, o varejo”, diz..
As cadeias nunca foram tão vivas e agora é uma questão de
necessidade para a indústria e o varejo entender que fazem parte
de cadeias dinâmicas, que se diferem por segmento, por grupos
de consumidores dentro do segmento e que se alteram a todo o
momento. “Enfim, cadeias que definitivamente partem do consumidor
para chegar ao consumidor – talvez o c2b2c”, finaliza Pagnone.
Marco Aurélio Soares,
da LAD, Empresa nacional de
terceirização que se aperfeiçoou
para atender a norte-americana
Burger King: ajuste de compra e
demanda, incluindo importação,
armazenamento, recebimento
dos pedidos da loja e entrega
logística, redução de custos e despesas com pessoal, diminuição do tempo de recebimento dos fornecedores e
entrega aos clientes, maior confiabilidade nos processos,
além de agilidade nas tomadas de decisões”, afirma Jair
Lorenzetti, CEO e CIO da M5. A empresa é atendida pela
Celote em um Centro de Distribuição de mil metros quadrados para armazenagem das peças da griffe, de onde é
contabilizada a emissão de três notas fiscais por mês. A
gestão do estoque, movimentação e entrega das peças
– nas 85 lojas próprias e centenas de franquias e multimarcas – envolve desde o recebimento até a conferência,
controle de qualidade, armazenagem, separação, embalagem, expedição e inventários. A operação rendeu à M5
25% de economia em redução de custo.
A área acadêmica também vem acompanhando esse
momento de mudança e oferece especializações. Entre
eles o Senac–SP, que disponibiliza nas unidades da capital, Campinas e Ribeirão Preto a pós-graduação em
logística – o nome se dá pelo próprio entendimento e
receptividade dos alunos, apesar de atender todos os aspectos do supply chain visando ao consumidor. “Temos a
preocupação do profissional ver a cadeia como um todo
e não somente um aspecto dela”, explica Diogo Teixeira,
gerente de desenvolvimento da área de logística e comércio exterior do Senac–SP. “E quem não visar ao consumidor está completamente fora do mercado”, reforça.v
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entrevista
“O que seria
o ciclo de vida
do cliente como
conhecíamos
vira o ciclo de vida
do cliente junto com
a empresa. Será a
união desses dois
que comandará as
estratégias futuras”
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O nOvO CRM
é O CRM sOCial
Consultor especializado da Deloitte e autor do livro
“Blog Corporativo”, Fabio Cipriani defende que vivemos
numa nova etapa do relacionamento entre consumidor
e empresa. A criação de múltiplos canais de comunicação
digital deve transformar o CRM que conhecemos hoje
para algo ainda mais poderoso e trará definitivamente
o consumidor para dentro dos processos das empresas
Por Gilberto PavoNi JuNior
O
Foto Douglas luccena
consultor-sênior de estratégia de mercado e de
consumidor da Deloitte, Fabio Cipriani, escreveu o livro “Blog Corporativo” em 2006.
Foi o primeiro apanhado consistente sobre o movimento da internet que, já naquela época, dava mostras
de como as relações entre consumidores e empresas
iriam mudar radicalmente. Prestes a publicar um segundo livro, ainda sem título definido, Cipriani conversou
com a Consumidor Moderno NOVAREJO sobre o novo CRM,
agora modificado por tudo que surgiu em termos de novas mídias. Ele mesmo é um apaixonado pelas novas
mídias. Possui os blogs www.serendipidade.com e www.
blogcorporativo.net, além de estar de forma ativa em várias redes sociais.
NOVAREJO Como surgiu o conceito de CRM social e o
que ele significa?
FábIO CIpRIANI O fenômeno das mídias sociais trouxe
outras transformações, principalmente no marketing, em
que o uso de sites de relacionamento tem se consolidado em diversas estratégias que promovem a marca de
uma forma mais efetiva junto ao consumidor. Isso tem,
de uma forma muito justa, até ganhado grande destaque
na mídia. Mas não é só o marketing que pode se beneficiar da internet social. Se o marketing é 2.0, agora é hora
de pensar como vendas, atendimento e outros processos
internos podem ser 2.0 também. Esse é o princípio do
termo CRM social. O CRM é pensado como uma estratégia horizontal da empresa que agora pode contar com as
mídias sociais para se desenvolver.
O termo não tem um dono específico. Ele foi sendo
construído em conversas que o Paul Grimberg, autor de
“CRM at Speed of Light”, mantinha pela internet com outros especialistas, especialmente em seu wiki CRM 2.0.
Eu estava no meio dessas conversas e pude ver o CRM
social nascendo dessa troca de ideias e rapidamente várias empresas startups de CRM começaram a utilizá-lo.
Seja CRM social ou CRM 2.0, ele define um novo modelo de gestão do consumidor, com apoio das mídias
sociais. Mas é algo amplo e que atravessa várias áreas de
uma empresa. Hoje, vemos muitas notícias sobre o uso
de Facebook, Orkut e Twitter nas estratégias de marketing. São boas ações, sem dúvida. Mas o que propomos
no CRM social é que essas vantagens percebidas no marketing sejam também utilizadas em atendimento, vendas, pós-vendas etc.
NOVAREJO O CRM social é algo completamente diferente do que se conhece ou é um aprimoramento do CRM?
>>>
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entrevista
FábIO CIpRIANI Não é uma nova tecnologia ou algo
assim. Ele envolve uma nova visão nas estratégias das
empresas e a criação de novos processos que permitam
que ela converse e entenda os consumidores que antes
não faziam parte do seu foco. A popularização do que chamamos mídia social foi extremamente importante nisso.
Creio que chegará um momento no qual toda a empresa
terá ao menos uma citação na internet. Nem sempre serão
pessoas que estão em sua base de dados, mas, de alguma
forma, elas tiveram contato com a marca, produtos ou serviços e estão se manifestando.
O sucesso dos blogs, wikis e sites de relacionamento
só ajudou a impulsionar tudo isso. Embora não seja uma
novidade completa, o CRM social não pode ser desconsiderado. Eu gosto de imaginá-lo como um plug in. Você
adapta novas funções ao que já existe e melhora a produtividade e os resultados. Ele não veio para substituir o CRM
tradicional, mas, sim, para melhorá-lo. Se uma empresa
tem um sistema bom e faz vendas e atendimento de uma
forma ideal, o CRM social vai ajudá-la a trazer as mídias
sociais para outros processos, como o customer service e
marketing. Pode até ajudá-la em políticas e produtos.
NOVAREJO Até aí parece simples, mas parece que existe
uma dificuldade que não está tão aparente. Qual é essa
dificuldade?
FábIO CIpRIANI É que agora não são somente dados
que trafegam pelo sistema. São informações que são geradas por pessoas e não se encaixam exatamente nos bancos de dados que conhecemos hoje. São dados conversasionais, algo muito diferente dos dados transacionais que
conhecemos.
É fácil de entender porque somos pessoas também.
Mas a captura e o uso disso nos modelos tecnológicos
que conhecemos são mais complicados. Não é por acaso que empresas como Oracle e SalesForce se dedicaram
muito para lançar produtos específicos para o CRM social.
E outras, como SAP e Microsoft, já preparam seus lançamentos. São tecnologias que fazem essa ligação com redes sociais e trazem informações para dentro da empresa,
encaminhando-as para os diversos processos que precisam disso para funcionar melhor.
NOVAREJO Muitas empresas, principalmente de varejo,
ainda não assimilaram a necessidade de compreender o
consumidor. E agora elas precisam colocar o consumidor
dentro de seus processos...
FábIO CIpRIANI A curva de aprendizado não termina
nunca. As empresas que já tiveram contato com o CRM
tradicional devem ter percebido que o potencial de entender o consumidor é muito maior do que se falava até
então. Isso foi muito ampliado pelas mídias sociais. Com
elas, o consumidor consegue interagir melhor com a empresa e essa com ele. A possibilidade de coletar necessidades e sentimentos no mercado se dá em uma forma
muito mais dinâmica agora.
As mídias sociais nos dão a chance de criar um novo
tipo de ciclo de vida do consumidor, com todas as opiniões dele e contatos com a marca. Isso tudo que antes
era só verbal passará a ser dado e documentação dentro
da empresa. De outra forma, a companhia também terá
todo o histórico de sua relação com o consumidor e com
a opinião manifestada por ele. Na verdade, a opinião que
está publicada on-line é apenas um reflexo do que o consumidor viveu fora da rede. Só que a web social amplia
aquela informação por conta dos contatos do próprio consumidor, que estão mais acessíveis e abertos a repercutir.
Então, o que seria o ciclo de vida do cliente como
conhecíamos vira o ciclo de vida do cliente junto com a
empresa. Será a união desses dois que comandará as estratégias futuras. Não é algo tão complicado, mas exige
muitos cuidados. O CRM social é mais estratégico do que
tecnológico. É mais sobre pessoas do que sistemas. É claro que os dados que vêm de fora devem entrar no sistema e ficarem acessíveis a vários departamentos, e tem de
necessariamente entrar num funil de oportunidades. Mas
se aproveitar das mídias sociais para facilitar a captura e
o tráfego dessas informações é algo que depende do entendimento que os funcionários tem do CRM social. Tudo
tem de ser encontrado e bem usado. Não pode haver desperdício dessa informação tão rica.v
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inovação
O MUNDO
COMPLICOU? USE A
INOVAÇÃO ABERTA
Q
POR GILBERTO PAVONI JUNIOR
ue o mundo está mais dinâmico e isso tem afetado o
modo como as empresas precisam se posicionar no
mercado, isso ninguém duvida. A rapidez das transformações das relações de consumo, o fácil acesso a
INOVAÇÃO FECHADA X ABERTA
Aberta
Fechada
Temos os melhores profissionais
para inovar
Sabemos onde encontrar e como interagir
com os melhores profissionais para inovar
Criamos por nossa própria conta e risco
Temos um desafio que outros
podem ajudar
Temos de inventar
Podemos fazer o melhor uso das ideias
de todos
Manter o core business
Gerar receita com a inovação
Nossas ideias são nossas
A troca de ideias gera novas ideias
Cadeia produtiva
Rede produtiva
informações pelos clientes e as dificuldades de lidar
com concorrência global cada vez mais agressiva, tem
dificultado a vida de companhias ao redor do mundo,
sejam grandes, médias ou pequenas. Nesse ambiente
altamente volátil, qualquer teoria nova que se mostre
útil acaba ganhando destaque. Uma das que mais têm
conseguido adeptos é a inovação aberta. Mas o modelo, teorizado pelo professor da Universidade de Berkeley, Henry Chesbrough, vai além de um modismo.
O modelo de inovação aberta consegue juntar todas as grandes mudanças pelas quais passam as empresas em um container de teorias e processos para
promover a criatividade, além de qualquer fronteira
física que tem cercado as companhias desde a Revolução Industrial. E é com essa virtude que a teoria de
Chesbrough tem ganhado destaque nas estratégias
corporativas. Apesar de recente, o livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology” é de 2003, os cases pelo mundo já
são inúmeros.
FOTOS Stockxpert / Douglas Luccena
Os competidores estão mais rápidos, o mercado está mais competitivo, os
consumidores estão mais informados e as empresas estão criando da mesma
maneira que criavam antes. Tem algo errado aí
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Lucas Aquino, da Allagi
Varejo ainda distante
da inovação aberta,
mas não há limitação.
“Qualquer empresa
pode usá-la”
A cafeteria Starbucks criou o
site My Starbucks Idea para coletar
insights de consumidores e fãs. O
canal aberto foi destinado a promover a interação entre a empresa e demais pessoas ao redor do
mundo que poderiam se interessar
em transformar os produtos e serviços da marca. A ação surgiu após
o McDonald’s anunciar que iria incluir café no cardápio. Pressionada
pelo concorrente ágil e poderoso,
a Starbucks apelou para o modelo
de inovação aberta para conseguir
se renovar.
A montadora Fiat tem um caso
exemplar de inovação aberta. O
modelo Mio foi desenhado de
acordo com a sugestão de milhares de pessoas que acessaram o
site http://www.fiatmio.cc em diversos países. A empresa diz que
em quatro meses, dez mil colaboradores enviaram sete mil ideias
para ajudar no projeto que será
apresentado no Salão do Automóvel de São Paulo, em 2010. Por enquanto, o novo carro tem aspecto
urbano, é compacto, ecológico e
integra sistemas de telefonia à tecnologia embarcada para ser uma
plataforma de serviços e entretenimento. Tudo desejado e solicitado
pelos consumidores.
No Brasil, a construtora Tecnisa
utilizou conceito semelhante para
um empreendimento exclusivamente voltado à terceira idade. O
condomínio, construído no bairro da Água Rasa (região de classe
média em São Paulo), surgiu após
a empresa detectar a oportunidade
de mercado. Para definir os atrativos e diferenciais que comporiam a >>>
CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO Nov/Dez 2009 | 67
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inovação
Coleta de insights A
Starbucks foi uma das
primeiras a abrir espaço
para inovação aberta
O criador é você Em 4 meses, a
Fiat recebeu 7 mil ideias para o
novo Mio a ser lançado em 2010
oferta, a Tecnisa apelou para suas plataformas de troca
de ideias pela internet. As sugestões foram captadas
pelo time de engenharia e se transformaram em um
novo conceito de prédios com consciência geriátrica.
“A inovação aberta está muito relacionada à redução de custos e a rapidez do atendimento às novas demandas no mercado altamente competitivo”, ensina o
professor de inovação da Fundação Dom Cabral, Carlos
Arruda. Para o especialista, embora as grandes empresas consigam se beneficiar facilmente, são as pequenas
e médias que não têm condições de arcar com a contratação de cientistas e a criação de laboratórios de pesquisa que podem conseguir melhores resultados com
esse novo modelo.
baixo custo, se transformar em desperdício de tempo
e dinheiro”, alerta o sócio-consultor da Allagi, empresa
especializada em inovação aberta, Lucas Aquino.
Para fugir desse paradigma, as companhias devem construir processos transparentes e alinhados
de filtragem e transformação das ideias em produtos
ou serviços. “Essa é a parte mais difícil do conceito e
onde surgem as principais falhas”, argumenta Aquino. Para o especialista, o principal problema é transformar as ideias em algo que gere receita. “A inovação
aberta envolve também a participação efetiva de áreas internas, como o recursos humanos e o financeiro.
O conceito de rede não termina quando a ideia entra
na empresa”, aponta.
AjudA dA internet
VArejistAs longe dA noVidAde
O conceito foi facilitado pela popularização da internet, a adoção massiva das redes de relacionamento
como novo paradigma tecnológico e a globalização. “É
uma forma atrativa de unir o conhecimento disperso
pelo mundo”, comenta Arruda. Os processos inovadores das empresas se transformam em redes dispersas e
receptivas. Vem daí o termo. É o contrário da inovação
fechada que antes se dava somente dentro de centros
especializados das companhias e não diziam respeito a
mais ninguém além delas.
Mas a inovação aberta não é só captação de criatividade. Esse é apenas uma das estruturas que compõem o conceito. Essencialmente, além dessa primeira
etapa, as empresas precisam filtrar as informações que
chegam e encaminhá-las para o mercado. “Há sempre
o risco de o modelo, que foi criado para ser ágil e de
O conceito de inovação aberta ainda não tem grande contribuição do varejo e tem sido muito usado por
manufaturas, farmacêuticas e indústrias de bens de
consumo não-duráveis. Mas, em sua definição, não há
essa limitação. “A inovação aberta pode ser usada por
qualquer empresa”, diz Aquino. Mesmo porque o conceito de cadeia produtiva fica meio fora de moda com
as teorias novas. Como todas as empresas podem agir
em rede, ou mais de uma rede, um varejista pode pedir
ajuda em outra vertical da economia ou participar da
inovação de um ramo no qual não tem negócios ainda.
A inovação aberta tem evoluído. Mas, para o professor
Arruda, da FDC, ainda vivemos os primeiros estágios.
“Há muito o que ser feito, o que temos hoje são casos
pontuais e o melhor vai ser quando esses pioneiros começarem a se cruzar nas redes de inovação”, diz. v
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pesquisa
10
tendênciAs do
consumidor
emergente
As classes C, D e E respondem por 85% da população brasileira,
69% dos cartões de crédito e 70% de tudo que se compra no
supermercado. Para entender os rumos do mercado que mais
cresce no Brasil, o Data Popular, empresa de pesquisa e consultoria
especializada na baixa renda, e o Instituto de Pesquisa Datafolha
identificaram dez tendências de comportamento desse consumidor
Diferentemente do
cliente tradicional, a
descoberta do consumo
faz com que o mercado
emergente desenvolva um
jeito próprio e inclusivo
de comprar. As marcas
que forem didáticas e
apresentarem esse novo
universo de consumo
terão a fidelidade das
classes C, D e E.
“AgorA, eu
escolho”
2
3
identidade e autoestima
A base da pirâmide está mais consciente da sua
importância na sociedade e valorizará cada vez mais
as suas conquistas, enaltecendo a relação com as
suas origens, sua história e suas características.
“AgorA, eu tenho orgulho”
aCesso e qualidade
Com maior poder de consumo, essas classes
exigirão cada vez mais: melhores produtos,
melhores governos, melhor qualidade de vida.
As marcas que souberem conjugar a melhor
relação custo–benefício serão recompensadas
com sua fidelidade.
“AgorA, eu posso”
4
eduCação Como
investimento
As famílias de baixa renda
se conscientizaram que por
meio da educação podem
mais. De maneira muito
funcional investirão cada
vez mais na educação
dos filhos pensando no
próprio futuro.
“AgorA, eu sei,
fAço e Aconteço”
Foto stockxpert
1
Consumo de
inClusão
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As clAsses c,d e e formAm um mercAdo de R$ 760 bilhões
5
JUVENTUDE E GERAÇÃO C
Os atuais jovens da baixa renda são mais
escolarizados, mais informados e mais
economicamente ativos que seus pais.
Formarão um novo perfil de cidadãos e
consumidores que serão a maioria da
população brasileira. O Brasil de amanhã será
marcado pelas características dos jovens da
atual baixa renda.
“AgorA, tudo é do meu jeito”
6
VAiDADE E bElEzA COmO iNClUsÃO
Estar bem arrumada diminui as barreiras
sociais que dificultam a inclusão da base da
pirâmide. Com maior acesso a produtos de
beleza e tratamentos estéticos, novos padrões
de beleza serão mais abrangentes e as marcas
deverão estar atentas às novas tendências
dessa maioria.
“AgorA, eu sou mAis eu”
7
NOVOs pApéis, NOVA fAmíliA
8
REDEs, DiCAs E bOCA-A-bOCA
As classes baixas sempre dependeram mais uns dos
outros para viver, ou seja, cresceram e aprenderam a
conviver em um ambiente colaborativo. Aliada às novas
tecnologias e à disseminação das redes sociais, a baixa
renda potencializará as suas já extensas relações sociais.
Os papéis dos homens e mulheres
já não são mais os mesmos. Com o
crescimento do poder (consciência,
status e renda) as mulheres da baixa
renda estarão mais independentes e
construirão uma outra relação familiar.
Isso implicará desenho de uma nova
família, cada vez menor e com uma
renda per capita maior.
“AgorA eu não dependo
de ninguém”
“AgorA, eu tenho mAis meus Amigos”
9
CApilARiDADE E sEGmENTAÇÃO
A geografia dos bairros e os diferentes tipos sociais das
pessoas de baixa renda exigem diferentes formatos de
produtos e distribuição das empresas. Os canais de venda
deverão ter maior capilaridade e as marcas trabalharão
produtos segmentados para uma grande massa de
consumidores.
“AgorA, tem mAis do jeito que eu quero”
10
TECNOlOGiA COmO iNVEsTimENTO
A penetração de tecnologia da informação
está em plena expansão nas classes baixas,
principalmente com os jovens. Tecnologia é
vista como investimento no futuro profissional
e como canal de acesso às informações antes
restritas à minoria da população brasileira.
“AgorA, eu me conecto”v
CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO Nov/Dez 2009 | 71
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debate
Uma tarde
para debater
Debate promovido por Consumidor Moderno NOVAREJO e Senac discute os
desafios da comunicação e do marketing dentro do ambiente varejista
R
Por Érika ramos
efletir sobre oportunidades, analisar novos formatos
e a inserção das classes D e E no mercado consumidor são missões do setor varejista. Reforçando a
importância da disseminação das informações, a revista Consumidor Moderno NOVAREJO realizou o debate “A gestão moderna de marketing no varejo”, que
contou com o apoio do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac). No encontro, Claudio
Correra, coordenador do curso de pós-graduação
em marketing no varejo do Senac–SP, comentou o
quanto hoje o varejo está focado na mudança do
comportamento do cliente, no ponto de venda e
oS partICIpaNteS
Carlos Gouveia,
do Walmart
denise Gasparino,
do bradesco
Claudio Correa,
do Senac–Sp
antonio augusto de
almeida Leite (pancho),
da acrefi
Ivone araújo,
do Grupo pão
de açúcar
Flavia Sampaio,
da Cereja prN
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nas novas formas de comunicação que
influenciam a decisão de compra. A mudança de curso visa melhorar a experiência do consumidor dentro da loja.
Carlos Gouvêa, da área de inteligência de mercado do Walmart, concorda.
“O segmento tem investido pesado em
experiência de compra e relacionamento com o consumidor, inclusive em áreas como o Nordeste do País, que antes
não recebiam tanta atenção”, apontou.
Flavia Sampaio, gerente da agência
Cereja PRN, comentou sobre a necessidade de criar a experiência de compra
em todos os níveis de renda a partir da
comunicação digital. “Quando o hipermercado, que é o shopping center da
classe C, torna-se atraente, ele agrada
a toda a família do consumidor”, explica. A presença cada vez maior de mídia
digital nos ambientes de varejo é inexorável, segundo ela. “O varejo já percebe isso, não só porque tem resultado
efetivo no aumento da venda, mas porque a informação veiculada pela mídia
pode influenciar na decisão de compra
do cliente final”, afirma.
Foto Douglas Luccena
Desafios
Da comunicação
Correra, do Senac, questionou se as
agências de publicidade estão preparadas para as transformações que vêm
ocorrendo em relação à comunicação
com os clientes no ponto de venda. “No
geral, as agências concentram experiência em televisão e desconhecem ações
em outras mídias”, comentou. Ele citou
como exemplo a comunicação com os
consumidores da periferia e o quanto
as estratégias de comunicação precisam
ser reposicionadas para atingir esse público. “A comunicação longe dos grandes centros comerciais é feita no ponto
de ônibus. Nesses locais, as lojas costumam abrir às 5 horas da manhã para pegar o consumidor quando ele está indo
para o trabalho”.
CMNV08 Debate.indd 73
Ainda em relação à comunicação do
varejo, Flavia observou que diversos
anunciantes criaram o fenômeno de internalizar diretores de mídia, com visão
única da comunicação para atingir o
consumidor com mais foco. “A decisão
de compra de mídia está cada vez mais
nas mãos do próprio anunciante”.
E estar em sintonia com o público
pode fazer toda a diferença. Denise Gasparino, da área de marketing do Bradesco, comentou sobre os desafios em lidar
com o nicho dos idosos. “Promovemos
uma mudança do site e no ponto de venda, com informações voltadas para esse
público, que já sabe o quanto quer financiar e não se endivida além do que pode.
Na maioria das vezes, usa o crédito consignado para realizar um sonho ou pagar
uma dívida”, esclarece Denise.
O ambiente digital também foi mencionado por outra debatedora. Em relação às solicitações e demandas do consumidor por meio de canais on-line, Ivone
Araújo, da ouvidoria do Grupo Pão de
Açúcar e responsável pelos contatos por
e-mail e chat, explicou que a mídia eletrônica é constantemente utilizada pelo consumidor de classe C e D da rede Compre
Bem de supermercados. “É um consumidor difícil de lidar, pois não aceita as explicações legais. Lidar com esse cliente,
que tem dificuldade de se expressar, gera
impaciência nos atendentes”, fala.
A preocupação com o excesso da oferta de crédito foi outro aspecto discutido,
uma vez que pode levar ao endividamento do cliente. “Cada instituição e associação tem o papel de conscientizar o
consumidor, com cursos, eventos e informações. Há até uma proposta do Banco
Central para ensinar consumo consciente
na escola”, verificou Antonio Augusto de
Almeida Leite (Pancho), diretor-superintendente da Associação Nacional das
Instituições de Crédito, Financiamento e
Investimento (Acrefi).v
J
07/12/09 18:40
educação
ConheCimento
para vender
Losango incrementa o projeto “Escola Losango de Varejo” com o
intuito de levar informação para pequenos e médios varejistas, e
aumentar suas vendas. Em 2010, a intenção é expandir a iniciativa
pelo País
2
Por Júlia zillig
1 de outubro, em Campinas (SP). Cerca de 150 varejistas assistem a uma
palestra ministrada por Denise von
Poser, professora de pós-graduação e
especialista em atendimento. Pauta:
Como é possível fidelizar e encantar o
cliente? Profissionais levantam dúvidas e relatam situações vividas no dia
a dia da empresa. Ao final, em um coquetel trocam experiências e contatos.
A ação descrita acima faz parte do
projeto “Escola Losango de Varejo”,
criada em 2000 pela Losango, empresa do grupo HSBC, com o intuito de
compartilhar informação para a evolução dos negócios de seus clientes
varejistas. Segundo Hilgo Gonçalves,
executivo-chefe da Losango, “a Escola de Varejo é muito importante para
reforçar o relacionamento com os lojistas, mas principalmente para apoiálos em suas estratégias de varejo e
incremento de vendas”.
Segundo Janaina Souza, gerentesênior de marketing da empresa, a
ideia é ajudar os pequenos e médios
lojistas a vender mais e muni-los com
ferramentas para movimentar seu
ponto de venda. “O conteúdo oferecido pela escola nada tem a ver com
nosso conhecimento operacional. Dividimos informações gerais que podem ser úteis para alavancar os negócios. O crescimento do nosso cliente
significa o nosso crescimento”.
A preocupação da Losango é não
tornar a ação uma iniciativa puramente institucional. Desde a concepção do projeto, a empresa busca parceiros capacitados no mercado que
possam trazer novos conhecimentos
para os pequenos e médios varejistas,
74 | Nov/Dez 2009 CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO
CMNV08 Educacao.indd 74
07/12/09 18:44
Hilgo Gonçalves, da
Losango “A nossa
preocupação é ajudar o
lojista a preparar sua equipe
e não perder venda”
Fotos Douglas Luccena
perfil dos clientes da Losango. Para
a palestra de outubro, a empresa
firmou uma parceria com o Grupo
Padrão, que trouxe a especialista
Denise von Poser para falar sobre
a importância do bom atendimento. “Há uma preocupação por parte
dos varejistas em crescer e em melhorar o atendimento. É um mercado muito carente em termos de
acesso à informação. Os pequenos
varejistas não têm consultoria e
nem agência de publicidade para
orientá-los”, diz Janaina.
Antes da palestra, a Losango foi
a campo para saber quais eram os
assuntos de maior interesse dos
clientes. “Cerca de 70% deles responderam que gostariam de ouvir um especialista sobre vendas e
clientes”, enfatiza Janaina. A reação
dos lojistas foi bastante positiva. “O
índice de satisfação beirou os 90%.
Os clientes participaram ativamente, fazendo perguntas, contando
experiências e até deram sugestões
para os próximos encontros”.
Absorver esse tipo de informação para definir os temas das próximas palestras virou padrão. “É
uma forma de manter o projeto atualizado”, enfatiza Janaina. Dias após
o evento, a companhia publicou o
conteúdo das apresentações, fotos,
agenda de palestras, entre outros,
em seu site. “Alguns varejistas me
pediram a apresentação da professora para levar para sua empresa”,
conta Janaina.
Relacionamento
Aberta para os clientes e futuros
clientes da rede, a Escola Losango de
Varejo também traz benefícios para a
própria empresa. “Aproveitamos o encontro informal para estreitar o nosso
relacionamento comercial e nos aproximar daqueles com quem estamos
‘de namoro’”, explica a gerente. É o
que a empresa chama de conceito de
ativação e de prospecção. “Queremos
que a produção dele cresça junto com
a Losango”.
Até o momento, as ações da Escola Losango de Varejo já atingiram
mais de três mil lojistas de vários locais do Brasil. Em média, foram feitas
quatro palestras por ano. De acordo
com Janaina, não existe um projeto
semelhante no mercado. “A maioria
das ações tem cunho técnico. A nossa
preocupação é ajudar o lojista a preparar sua equipe e não perder venda.
Nosso conceito é bem mais abrangente. Queremos ensinar, compartilhar experiências trazendo pessoas
com amplo conhecimento para ajudá-los nessa missão”. Para divulgar os
encontros, a Losango conta com sua
força de vendas, que envia e-mails e
vai até o varejista apresentar o projeto
e convidá-lo a participar.
Para 2010, a Losango pretende
reforçar as ações da escola. “Queremos fazer duas ou três palestras por
cidades como Recife, Goiânia, Porto
Alegre e retornar em praças que já estivemos anteriormente”, diz a gerente.
Um dos mercados-alvo será o de
material de construção. A empresa
tem trabalhado firme em seu objetivo de ampliar presença no varejo em
30%. Até o final do ano, a previsão é
estar presente em oito mil novas lojas
nas áreas de material de construção,
móveis e eletroeletrônicos. v
CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO Nov/Dez 2009 | 75
CMNV08 Educacao.indd 75
07/12/09 18:44
perspectivas
Super e
hipermercados
impulsionam
crescimento do
comércio varejista
em setembro
Por Marcelo WaiDeMaN
ApertAndo
o pAsso no
finAl do Ano
76 | Nov/Dez 2009 CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO
CMNV08 Perspectivas.indd 76
07/12/09 19:33
D
CRESCIMENTO MENSAL X DESEMPENHO
NO ANO DOS SETORES DO VAREJO
e acordo com dados da Pesquisa Mensal
do Comércio divulgados em 13 de novembro, o comércio varejista cresceu 5% em
setembro ante 2008. Em relação a agosto,
o crescimento foi de 0,3%, excluindo-se
os efeitos sazonais. O comércio varejista
ampliado, que também inclui vendas do
atacado e varejo de materiais de construção, veículos e peças, cresceu 9,1% sobre
setembro do ano passado e 3,0% sobre o
mês imediatamente anterior.
O setor de hiper/supermercados, alimentos, bebidas e fumo continua sendo
o maior alavancador do crescimento no
setor, enquanto a maior taxa de crescimento setorial foi do setor de veículos e
motos, partes e peças. Com os resultados
de setembro, o crescimento no semestre
foi de 5,3%, em relação ao mesmo trimestre de 2008. Esse avanço foi semelhante
ao trimestre anterior (+5,2%) e maior que
nos primeiros três meses (+3,7%). O último trimestre de 2009 deve ser o melhor
trimestre do ano, tanto pela melhora na
conjuntura econômica ocorrida ao longo
1
20%
FÁRMACOS E
PERFUMARIA
15%
INFORMÁTICA E
COMUNICAÇÃO
OUTROS E LOJAS
% JAN–SET/09
10%
LIVROS E
PAPELARIA
DE DEPARTAMENTO
5%
COMBUSTÍVEIS
HIPER/
SUPERMERCADOS
0%
VESTUÁRIO
-5%
-10%
VEÍCULOS
MÓVEIS E
ELETRODOMÉSTICOS
MATERIAIS DE
CONSTRUÇÃO
-15%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
% SET-09/SET-08
* O tamanho das bolhas indica a participação dos setores no varejo total.
Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD
do ano, quanto pela base de comparação, já que o último trimestre foi o pior trimestre do ano passado.
CENÁRIO ECONÔMICO
Variáveis importantes, como a confiança do consumidor, o crédito e a massa salarial passam por um momento bastante favorável. Gráfico 1
VOLUME DE VENDAS DO COMÉRCIO VAREJISTA SEGUNDO GRUPOS DE ATIVIDADE – SETEMBRO
Atividades
COMÉRCIO VAREJISTA
COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES
HIPER/SUPERMERCADOS, PRODUTOS
ALIMENTÍCIOS, BEBIDAS E FUMO
INDICADOR MÊS/MÊS
%
ACUMULADO
%
INDICADOR MENSAL
%
JUNHO
JULHO
AGOSTO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
NO ANO
12 MESES
0,5
0,6
0,3
6,0
4,8
5,0
4,7
5,0
-1,3
-0,3
0,5
-3,9
-4,5
-4,3
-0,1
1,8
1,0
1,4
-0,5
10,1
8,5
9,7
7,7
7,1
0,8
1,7
-0,4
10,0
8,4
9,5
7,5
6,9
-4,4
-2,1
0,9
-2,2
-5,8
-6,6
-6,2
-6,0
MÓVEIS E ELETRODOMÉSTICOS
2,4
0,8
1,8
0,5
0,6
1,5
-1,2
1,2
ARTIGOS FARMACÊUTICOS, MÉDICOS,
ORTOPÉDICOS E DE PERFUMARIA
4,5
-0,2
-1,1
14,2
14,0
8,1
11,9
12,4
LIVROS, JORNAIS, REVISTAS E PAPELARIA
SUPER E HIPERMERCADOS
TECIDOS, VESTUÁRIO E CALÇADOS
4,4
-0,7
1,4
12,1
11,1
9,7
9,3
9,9
EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE ESCRITÓRIO,
INFORMÁTICA E COMUNICAÇÃO
-5,7
-5,6
8,8
9,7
-0,2
3,2
11,9
17,1
OUTROS ARTIGOS DE USO PESSOAL E DOMÉSTICO
-1,2
-0,7
0,5
7,9
7,3
6,6
8,7
8,1
COMÉRCIO VAREJISTA AMPLIADO
-6,3
4,7
3,0
0,9
5,6
9,1
4,4
3,3
VEÍCULOS E MOTOS, PARTES E PEÇAS
-9,2
2,1
9,1
-5,0
9,3
18,9
6,2
2,0
0
1,3
-1,5
-12,5
-6,0
-8,2
-9,5
-7,6
MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO NOV/DEZ 2009 | 77
CMNV08 Perspectivas.indd 77
07/12/09 19:33
perspectivas
= 100)
120
116
112
108
104
100
96
SET 05
NOV 05
JAN 06
MAR 06
MAI 06
JUL 06
SET 06
NOV 06
JAN 07
MAR 07
MAI 07
JUL 07
SET 07
NOV 07
JAN 08
MAR 08
MAI 08
JUL 08
SET 08
NOV 08
JAN 09
MAR 09
MAI 09
JUL 09
SET 09
NOV 09
92
3
EVOLUÇÃO DA TAXA DE JUROS –
PESSOA FÍSICA
44,2 43.6
33.4
33,5
8.75
8.75
35.2 44,1
34,3
34.3 43,6
33,4
9.10
OUT 09 8,75
44.9
44.1
35.8 44,9
35,2
9.58
AGO 09 8,75
SET 09 8,75
47.3
45.6
38.5 47,3
37,4
37.4 45,6
35,8
11.18
10.25
JUN 09 9,58
JUL 09 9,10
50.1
48.8
39.8 48,8
38,5
12.75
11.73
MAR 09 11,73
ABR 09 11,18
MAI 09 10,25
55
41.4 50,1
39,8
12,75
FEV 09
55,0
13.43
13,75
13,43
JAN 09
52.6
SPREAD PESSOA FÍSICA
DEZ 08
43.2
45,0
13.75
39.7
43,2
13.75
45.0
43,5
13,75
43.5 52,6
41,4
13,75
OUT 08
NOV 08
13.75
54,8
13.50
13,50
SET 08
58,3
53,1 52.1
38.6
39,7
13.00
57,9
52,1 51.4
37.6
38,6
13,00 12.44
AGO 08
51,449
36.6
37,6
34.7
36,6
12.18
33.5
34,7
12,44
SELIC (META)
JUL 08
48
47,4
34.6
33,5
11.25
49
48
47,8
47,7
36.9
35,3
35.3
34,6
11.25
MAI 08 11,75 11.48
JUN 08 12,18 11.75
0,0 -
MAR 08 11,25
ABR 08 11,48
10,0
49
48,8
20,0
49,0
30,0
36,6
40,0
36.6
36,9
50,0
49,147
TAXA DE JUROS PESSOA FÍSICA
60,0
11.25
Desde o início do ano as taxas de juros recuaram
mais de 11 pontos porcentuais em função da redução da taxa Selic (que impacta no custo captação dos
bancos) e do spread (diferença entre custo de captação e aplicação de recursos) praticado pelas instituições financeiras. Gráfico 3 Sem previsão de novos
cortes da Selic este ano, a taxa de juros deve recuar
em função da queda da inadimplência. Em setembro, a taxa de inadimplência voltou a cair, fato que se
repetiu em outubro, quando essa taxa alcançou seu
menor nível no ano.
No que concerne ao mercado de trabalho, em
setembro a taxa de desemprego ficou, pela primeira
vez no ano, abaixo de 8%. Gráfico 4 A taxa verificada de 7,7% é exatamente igual ao número observado
no mesmo mês do ano passado, quando os efeitos
da crise internacional ainda não se refletiam sobre o
mercado de trabalho. Em outubro, a taxa apresentou
novo recuo, foi a 7,5% da população economicamen-
2
ICC
SITUAÇÃO PRESENTE
EXPECTATIVAS
124
JAN 08 11,25
FEV 08 11,25
EVOLUÇÃO DA TAXA DE JUROS (% AO ANO)
128
ÍNDICE (SET/05
Em setembro, a confiança do consumidor esteve
em seu nível mais alto desde o início do ano e semelhante há um ano antes, período prévio à crise. Foi
a sensação de confiança no presente que puxou o
crescimento do indicador no mês.
Em outubro, e depois novamente em novembro, a confiança do consumidor tornou a se elevar,
alcançando seu melhor momento desde março do
ano passado, quando se registrou o ponto mais alto
de toda a série histórica do indicador, medido pela
Fundação Getúlio Vargas desde setembro de 2005.
Gráfico 2
Em termos de crédito, um ano após a quebra do
banco Lehmann Brothers detonar uma crise mundial, as condições de crédito no Brasil eram as melhores de sua história em aspectos como volume,
prazo e taxas de juros.
Segundo dados preliminares, em setembro a
taxa média de juros à pessoa física foi de 43,6%
ao ano, alcançando o menor nível de toda a série
histórica medida pelo Banco Central do Brasil. Em
novembro, houve pequeno aumento na taxa, sinalizando que esse pode ter sido o piso para a taxa de
juros no médio prazo.
ÍNDICE DE CONFIANÇA DO CONSUMIDOR –
SITUAÇÃO ATUAL E EXPECTATIVAS
Dados medidos em porcentual ao ano, exceto spread, medido em pontos porcentuais.
Fonte: BCB. Adaptação: NE&PE/GS&MD.
te ativa, alcançando também seu melhor momento
em 2009.
A recuperação do mercado de trabalho permitiu
que a massa de salários circulando pela economia
continue em expansão, com perspectivas de aceleração do ritmo à medida que mais pessoas são
absorvidas pelo mercado de trabalho no futuro
Gráfico 5 . Em setembro, a massa de salários cresceu 2,5% sobre 2008, com contribuição tanto do
aumento de número de pessoas ocupadas (+0,6%)
78 | NOV/DEZ 2009 CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO
CMNV08 Perspectivas.indd 78
07/12/09 19:33
INADIMPLÊNCIA – PESSOA FÍSICA
8,2%
8,1%
8,5%
JUN 09
8,4%
8,6%
8,6%
MAI 09
8,4%
8,4%
ABR 09
8,3%
MAR 09
8,2%
8,0%
7,8%
7,6%
7,5%
7,3%
7,3%
7,4%
7,0%
7,1%
7,1%
6,9%
7,0%
7,1%
7,5%
FEV 08
8,0%
JAN 08
6,5%
SET 09
NOV 09
JUL 09
AGO 09
FEV 09
JAN 09
DEZ 08
OUT 08
NOV 08
SET 08
JUL 08
AGO 08
JUN 08
ABR 08
MAI 08
6,0%
MAR 08
As vendas do setor hiper/supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo continuam impulsionando as vendas no varejo. Com o resultado de
setembro, o setor acumula no ano crescimento de
7,7%, porcentual superior ao melhor ano do varejo
medido pela Pesquisa Mensal do Comércio (7,5% em
2006). Com o crescimento da massa salarial, o segmento deve continuar a se expandir de forma contínua e sem sobressaltos.
O segmento de artigos farmacêuticos, médicos, ortopedia e perfumaria segue trajetória de crescimento
acentuado experimentado ao longo de todo o ano de
2009. O maior acesso a medicamentos e o aumento
da massa salarial resultam diretamente na expansão
desse setor. Com o resultado de setembro, passou a
ser um dos setores do varejo que mais cresceram no
ano, junto com as lojas de informática e telefonia.
O varejo de móveis e eletrodomésticos consolida sua recuperação com o crescimento das vendas
pelo terceiro mês consecutivo sobre 2008. A redução
do IPI para produtos da linha branca reforçou a decisão de compra em um momento de confiança do
consumidor alta e taxas de juros em baixa. No ano,
no entanto, o setor continua amargando queda no
volume de vendas (-1,2%), mas com o processo de
recuperação em andamento, o setor deve igualar o
resultado de 2008.
O segmento de materiais para escritório, informática e comunicação ainda apresenta o maior
crescimento setorial acumulado no ano (+11,9%),
porém o ritmo de expansão das vendas é praticamente um terço do crescimento do ano passado
(+33,2%). A maior penetração em domicílios desses
produtos elevou a base para comparação estabelecida, como também indica que o crescimento do
potencial de vendas é grande, mas menor do que
em anos anteriores.
O notável crescimento do varejo e atacado de veículos, motos, partes e peças (18,9%) em setembro
continuou mesmo após o retorno gradual às antigas
8,5%
Fonte: Banco Central do Brasil. Adaptação: NE&PE/GS&MD
TAXA DE DESEMPREGO
5
% MENSAL DE PESSOAS DESOCUPADAS
14%
13%
12,4%
12% 11,8%
11,5%
11%
10%
9,9%
10,0%
9,3%
9%
8%
7,9%
8,2%
7,5%
7%
6%
OUT 02
JAN 03
ABR 03
JUL 03
OUT 03
JAN 04
ABR 04
AGO 04
OUT 04
JAN 05
ABR 05
AGO 05
OUT 05
JAN 06
ABR 06
AGO 06
OUT 06
JAN 07
ABR 07
AGO 07
OUT 07
JAN 08
ABR 08
AGO 08
OUT 08
JAN 09
ABR 09
AGO 09
OUT 09
DESEMPENHO SETORIAL DO VAREJO
4
PORCENTUAL DE ATRASOS SUPERIORES A 90 DIAS
9,0%
% AO MÊS
e de ganhos reais do trabalhador (+1,9%). Em outubro, o crescimento da massa salarial voltou a se
acelerar, chegando a 2,9% sobre outubro de 2008.
Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD
alíquotas de IPI. Nesse mês foi registrado o maior
número de unidades vendidas em toda a história do
setor. Gráfico 6
O varejo de tecidos, vestuários e calçados acumulou recuo de 6,2% em termos reais até setembro.
A drenagem de recursos para bens essenciais e de
bens duráveis com isenção impostos fizeram as vendas do setor recuarem.
As vendas do varejo e o atacado de materiais de
construção apresentaram nova queda em setembro,
CONSUMIDOR MODERNO NOVAREJO NOV/DEZ 2009 | 79
CMNV08 Perspectivas.indd 79
07/12/09 19:33
perspectivas
COMÉRCIO VAREJISTA:
CRESCIMENTO ACUMULADO NO ANO
VARIAÇÃO PORCENTUAL ACUMULADA SOBRE
11,9%
CONSTRUÇÃO -9,5%
-6,2%
VESTUÁRIO
MATERIAL DE -8,2%
-0,1%
-6,6%
-4,3%
COMBUSTÍVEL
MÓVEIS E
ELETRODOMÉSTICOS
COMUNICAÇÃO
INFORMÁTICA E
VAREJO
OUTROS
PERFUMARIA
FÁRMACOS E
LIVROS E
PAPELARIA
HIPER/ SUPER,
ALIMENTOS, BEBIDAS
E FUMO
MOTOS
VEÍCULOS E
-1,2%
1,5%
3,2%
5,0%
4,7%
6,6%
8,7%
9,7%
9,3%
9,7%
7,7%
18,9%
6,2%
8,1%
11,9%
SET 09 X SET 08
JAN–SET 09 X JAN–SET 08
O MESMO PERÍODO DO ANO ANTERIOR
CRESCIMENTO ACUMULADO
NEGATIVO
ABAIXO DA MÉDIA
ACIMA DA MÉDIA
MUITO ACIMA DA MÉDIA
6
COMÉRCIO VAREJISTA SETORIAL
Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD
VAREJO – PAÍSES SELECIONADOS
7
% ACUMULADO ATÉ SETEMBRO DE 2009
15,1%
Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD
deteriorando o resultado do setor no ano (-9,5%).
O setor detém a maior queda setorial nesse ano,
apesar dos estímulos ao consumo como linhas de
financiamento e redução de IPI, que não foram suficientes para estimular essas vendas.
5,8%
4,7%
0,2%
0%
-1,4% -1,4%
-1,7%
-2,1%
-2,7%
-5,8%
ANÁLISE REGIONAL
Em 2009, até setembro:
✓ Na região Norte, o Tocantins apresentou crescimento negativo, enquanto Roraima, Rondônia e
Amapá cresceram de forma acentuada.
✓ No Nordeste, a Paraíba apresentou recuo nas
vendas reais, mas Sergipe, Piauí e Ceará apresentam crescimento muito acima da média.
✓ O Centro-Oeste cresceu abaixo da média, sendo
que as vendas no Distrito Federal recuaram.
✓ No Sudeste, São Paulo cresceu acima da média,
enquanto o varejo do Espírito Santo recua.
✓ No Sul, todos os Estados têm crescido, com
destaque para Santa Catarina, que supera a média nacional.
REINO
CHINA AUSTRÁLIA BRASIL UNIDO
UNIÃO ÁREA DO
EUROPEIA EURO
CHILE FRANÇA ITÁLIA ALEMANHA
-7,8%
JAPÃO
EUA
Nota: Os dados do varejo italiano referem-se ao crescimento até o mês de agosto;
os dados chineses contabilizam atacado e varejo; não estão incluídas vendas de automóveis/
motocicletas e materiais de construção. Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD.
VAREJO PELO MUNDO
O varejo brasileiro continua entre os destaques
mundiais, com crescimento de 4,7% até o mês de setembro, em relação à grande parte das grandes potências. Gráfico 7 v
Marcelo Waideman
é coordenador do NE&PE (Núcleo de Estudos & Projeções
Econômicas) da Gouvêa de Souza & MD
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(
falando nisso
Copa 2014 + Olimpíadas 2016:
e o varejo?
Por Alberto SerreNtiNo
O anúncio da escolha do Rio de
Janeiro como sede para os Jogos
Olímpicos de 2016 consolidará um ciclo para o Brasil de realização dos dois maiores eventos esportivos globais no intervalo
de dois anos. O porte e a complexidade dos
acontecimentos farão com que o impacto comece e ser sentido já em 2010, prolongandose por quase sete anos. Muito tem sido dito
e escrito sobre o tema e os benefícios para o
País. Saindo do lugar comum, pode-se começar a pensar no impacto que esse ciclo terá
para o varejo brasileiro.
A economia brasileira vive um momento
de conjunção positiva de fatores favoráveis
ao negócio do varejo. A expansão simultânea
de PIB, emprego, renda, massa salarial, crédi-
te, deixemos de ser o País do futuro para
transformarmo-nos em realidade presente,
em condições de iniciar o resgate da enorme
dívida social.
É possível projetar diversos reflexos positivos dos dois megaeventos esportivos para
o varejo. O aumento no fluxo de turismo antes, durante e depois dos eventos criará demanda por serviços e também consumo nas
várias cidades envolvidas; a melhoria anunciada na infraestrutura (aeroportos, estradas,
portos, transporte coletivo) pode aumentar
a eficiência das cadeias de abastecimento e
transporte; investimentos em infraestrutura
direta e indireta (que também envolve hotéis,
estádios e instalações) gerarão emprego, renda, consumo e vendas para o varejo; catego-
O varejo brasileiro ficará aquecido e com maior gás para a expansão internacional
rias e linhas de produtos sintonizadas com
os eventos, ações promocionais com uso da
sazonalidade como estímulo a compras por
impulso; e finalmente, o crescimento da marca Brasil, que tornará produtos, conceitos e
lojas brasileiras mais atraentes, tanto para
turistas que virão como para abrir portas para
expansão internacional do varejo brasileiro.
Se vierem o hexa e medalhas, poderá ficar
ainda melhor.
O varejo brasileiro deverá movimentar
neste ano cerca de R$ 500 bilhões. Cada
1% de aumento de vendas equivale a R$ 5
bilhões de oportunidades para serem apropriadas. É planejar, inovar e colher os frutos
que virão.v
(
Alberto
Serrentino é
sócio-sênior e
diretor da
GS&MD
to e confiança, somados à redução nos juros,
cria um ambiente positivo para uma vigorosa
expansão do varejo a partir de 2010. O crescimento a taxas “chinesas” do varejo brasileiro
em 2007 (+9,7%) e em 2008 (+9,2%) foi interrompido por uma desaceleração em 2009,
que, apesar do cenário global de crise, marcará
crescimento próximo a 4%, mas tem tudo para
voltar com mais força no próximo ano.
O momento mágico do Brasil extrapola
o desempenho econômico. Pré-sal, etanol,
agronegócio e as maiores reservas naturais
estratégicas no mundo projetam o País e
atraem investimentos para os mais diversos
setores. Copa do Mundo e Olimpíadas vêm
coroar a percepção de que talvez, finalmen-
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(
no ponto
O ponto de venda já
Por LuciaNa Barreto
Agora é a vez de um novo ponto,
o ponto de soluções, de encontro, de experiência, de aproximação com a realidade de vida,
aliás ainda vendemos para seres humanos.
Chega de pensar em apenas vender, esvaziar
as prateleiras e desovar o estoque, precisamos
começar a pensar mais no “ser” que frequenta
a nossa loja e não apenas nos produtos que lá
estão. Às vezes parece que o varejo está mais
preocupado em ser um distribuidor de produtos do que um gerador de relacionamento.
Quem é o seu consumidor e o que ele precisa? Talvez até saibamos quem é ele, já foi
traçado um perfil há dez anos e as coisas por
aqui continuam iguais, não é? Então ele ainda deve ser o mesmo. Será? As pesquisas do
Popai Brasil, por exemplo, mostram comportamentos de compra totalmente diferentes.
era
seriam “solutos” (produtos + soluções) que
foi buscar naquele momento.
A propaganda fez o seu papel e o varejo
precisa continuar fazendo o dele. Quem já não
escutou a frase: a propaganda promete e o pdv
entrega? É exatamente isso, precisamos entregar a “promessa” foi isso que a propaganda
entregou, seja ele o consumidor final ou não,
ambos foram impactados pela mídia e terão
que buscar a “promessa” feita em algum lugar,
e para nossa felicidade ele irá ao varejo. Roupas mais brancas, boas noites de sono, segurança, conforto e status, onde você quer estar
daqui a dez anos? São todas estas promessas
que foram entregues pelas marcas por meio
dos meios de comunicação, e aqui está o desafio do varejo: entregar o que o consumidor
foi buscar. Lembre-se disso, não quebre a pro-
Precisamos oferecer e expor melhor os “solutos” (produtos + soluções)
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messa, não deixe mais o consumidor enxergar
o produto frio na prateleira, pois produto custa
caro, emoção não tem preço... Para todas as
outras coisas existe a paixão, se apaixone pelo
seu consumidor, entenda o que ele foi buscar
e entregue a ele. Mais uma vez, não deixe o sonho acabar na entrada de sua loja.
Agindo assim todos teremos resultados
positivos e conseguiremos extrair do próprio
ponto de venda um resultado das ações feitas in loco. Ao longo do tempo, a mensuração
isolada poderá ficar mais eficaz, uma vez que
os atributos da emoção e promessa serão facilmente identificados no novo varejo, canal
de distribuição de sonhos e entrega de soluções de consumo. v
(
Luciana Barreto
é diretoraexecutiva
do Popai Brasil
Em dias da semana numa farmácia vendem-se
mais tintas para cabelo depois de quinta feira; as barrinhas de cereais são mais vendidas
na parte da tarde e medicamentos para aliviar
dores musculares vendem consideravelmente após os finais de semanas – aqui estão os
atletas aventureiros. Percebe-se então que
esse consumidor não é o mesmo que dez,
cinco e um ano atrás, ele muda de acordo
com as suas necessidades e demandas, ou
seja, ele pode ser vários em horários e dias
diferenciados, tudo dependerá da emoção,
da ação em movimento que a vida está proporcionando a ele. E é com esse ser humano
que estamos falando no varejo, é para ele que
precisamos expor e oferecer os “produtos” ou
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