RELATÓRIO CIENTÍFICO
Participação dos trabalhadores
na gestão da produção
Processo FAPESP 2010/07132-1
Pesquisadora responsável: Alessandra Rachid (DEP/UFSCAR)
Junho de 2011
Sumário
Resumo do projeto ....................................................................................................................
v
Introdução .................................................................................................................................
1
Capítulo 1 - Evolução histórica .................................................................................................
3
1.1 Manufatura .....................................................................................................................
3
1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito ...................................................................
3
1.3 Enriquecimento de cargos ..............................................................................................
5
1.4 Sociotécnica e grupos semi-autônomos .........................................................................
6
1.5 Ilhas de produção ...........................................................................................................
7
1.6 Automação .....................................................................................................................
7
1.7 Produção enxuta .............................................................................................................
8
Capítulo 2 - Participação e o envolvimento dos trabalhadores na gestão .................................
10
2.1 O conceito de participação .............................................................................................
10
2.2 Pesquisas sobre participação ..........................................................................................
11
2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção ............................................
13
Just-in-time ......................................................................................................................
14
Grupos de melhoria contínua ..........................................................................................
15
Trabalho em grupo e rotação de cargos .........................................................................
16
Manutenção .....................................................................................................................
18
Qualidade total ................................................................................................................
18
ISO 9000 .........................................................................................................................
20
Seis Sigma .......................................................................................................................
21
Outros métodos de gestão ...............................................................................................
22
2.4 Outras formas de trabalho participativo .........................................................................
23
Participação representativa ............................................................................................
23
2.5 Limites à participação ....................................................................................................
25
Conclusão .............................................................................................................................
28
Capítulo 3 - Mudanças na gestão de recursos humanos ............................................................
30
3.1 Descrição de cargos ........................................................................................................
30
3.2 Critérios de seleção ........................................................................................................
30
3.3 Treinamento ...................................................................................................................
32
ii
3.4 Salário ............................................................................................................................
34
Conclusão .............................................................................................................................
35
Capítulo 4 - Estudo setorial: eletrodomésticos de linha branca e autopeças ............................
36
4.1 A indústria de eletrodomésticos de linha branca ...........................................................
37
A linha branca no Brasil .................................................................................................
39
4.2 A indústria de autopeças ................................................................................................
41
Autopeças no Brasil ........................................................................................................
42
Conclusões ................................................................................................................................
47
Referências bibliográficas .......................................................................................................
49
iii
Lista de quadros
Quadro 4.1 – Diferentes momentos da internacionalização ..................................................
36
Quadro 4.2 - Principais empresas da indústria mundial de eletrodomésticos de linha
branca .........................................................................................................................
37
Lista de tabelas
Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos (Brasil, 1994
e 2000, porcentagem) .................................................................................................
31
Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos de linha
branca (Brasil, 2008) ..................................................................................................
31
Tabela 3.3 – Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha
branca .....................................................................................................................................
32
Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomésticos (2010) ..................................................
38
Tabela 4.2 – Alíquotas do IPI para eletrodomésticos ............................................................
40
Tabela 4.3 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2010) ...................................
44
Tabela 4.4 - Número estimado de fabricantes de autopeças - Brasil (anos selecionados) ..... 45
Tabela 4.5 – Alíquotas do IPI para automóveis .....................................................................
46
iv
Resumo
O objetivo de pesquisa ligado ao pós-doutorado é analisar o envolvimento dos trabalhadores
na gestão da produção em empresas de autopeças. Como parte da pesquisa, este projeto se destina à
realização de um estágio de pós-doutorado na Universidade de Califórnia (UC), campus de Davis,
na área de Organização do Trabalho, no período de setembro de 2010 a junho de 2011. Houve, nos
anos 1980, uma sinalização de mudanças mais significativas no envolvimento dos trabalhadores
com a gestão da produção, no entanto, pesquisas recentes apontam que estas avançaram até certo
ponto, mas depois se estabilizaram. A própria idéia de participação dos trabalhadores, de forma
geral, parece ter perdido espaço em parte da literatura de gestão e principalmente nas próprias
empresas, ainda que continue muito prolífera na área da organização do trabalho e em outras áreas
da Engenharia da Produção. Essa perda de espaço nas empresas coincide com os processos de
redução da estrutura das empresas, supostamente para atender aos interesses dos acionistas. O
objetivo específico do pós-doutorado na UC Davis é manter contato com outros pesquisadores e
atualizar a revisão da literatura sobre estes tópicos, para subsidiar pesquisas futuras e as que já estão
em andamento.
Palavras-chave: Organização do trabalho; Participação dos trabalhadores; Flexibilidade do
trabalho; Gestão da produção.
v
Introdução
Os primeiros estudos sobre organização do trabalho já tratavam da questão da
participação. Isso pode ser observado tanto nos estudos do ponto de vista da gestão,
quanto em abordagens críticas, pois rapidamente se tornaram evidentes os problemas da
divisão e simplificação do trabalho decorrentes do advento da manufatura e do
taylorismo-fordismo. Ao longo dos anos, diversas escolas de gestão procuraram criar
formas de organização do trabalho que pelo menos diminuíssem esses problemas.
Nos anos 1980 e 1990, com a difusão da produção enxuta, havia uma sinalização
de mudanças significativas no que diz respeito ao envolvimento dos trabalhadores na
gestão da produção. Muitos dos métodos da produção enxuta pressupunham o
envolvimento dos operários ou mesmo que estes fossem os principais responsáveis por
sua utilização, como o just-in-time, os grupos para solução de problemas, os grupos de
trabalho e a rotação de cargos, a manutenção preventiva e os métodos voltados para o
controle da qualidade.
Além da produção enxuta, a partir da década de 1990, começa a haver também
um processo gradual de formalização do sistema da qualidade, principalmente por meio
da certificação pela norma ISO 9000, que prevê o envolvimento de todos os
funcionários cujo trabalho interfira na qualidade.
Pesquisas recentes, no entanto, apontam que este tipo de envolvimento avançou
até certo ponto, mas depois se estabilizou. A própria idéia de participação dos
trabalhadores, de forma geral, parece ter perdido espaço em parte da literatura de gestão.
Apesar desses limites, o envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção
é um tema de grande relevância para a organização do trabalho e para outras sub-áreas
da Engenharia da Produção. Os manuais reiteram a necessidade dessa participação e as
pesquisas apontam, de forma recorrente, que esta leva a um melhor desempenho
organizacional. Além disso, organizações nacionais e internacionais de diversas áreas de
atuação, como a Organização Internacional do Trabalho (OIT), incluem a participação
dos trabalhadores entre as características de um trabalho decente, o que foi incorporado
pelo Conselho Europeu e por muitos programas de Responsabilidade Social, que se
multiplicaram desde o final dos anos 19901.
Este relatório apresenta o resultado do levantamento bibliográfico sobre a gestão
participativa e, mais especificamente, sobre o envolvimento dos trabalhadores na
utilização de métodos de gestão da produção. Este levantamento ocorreu durante o
estágio de pós-doutorado realizado na Universidade da Califórnia em Davis entre
setembro de 2010 e junho de 2011.
1
Seu crescimento foi significativo a ponto da Associação Brasileira de Engenharia de Produção
(ABEPRO) criar uma área voltada ao tema, chamada de “Engenharia de Produção, Sustentabilidade e
Responsabilidade Social” (ABEPRO, 2011).
1 Embora o Portal de Periódicos CAPES permita o acesso a periódicos
internacionais, uma quantidade significativa de artigos de interesse para o tema
pesquisado só puderam ser acessados durante o pós-doutorado, a partir das bases de
dados conectadas à biblioteca da Universidade da Califórnia em Davis. Além disso, a
universidade conta com um efetivo sistema de empréstimo entre bibliotecas, que
envolve todos os campi da Universidade da Califórnia e também outras bibliotecas da
Califórnia e dos EUA. Em função disso, conforme avançava a leitura e eram
encontradas referências bibliográficas relacionadas ao tema, esse material foi sendo
coletado para utilização durante a pesquisa empírica relacionada ao pós-doutorado, que
está em processo de submissão à FAPESP, e em pesquisas posteriores.
Ao longo desses 10 meses, também foi possível participar em seminários na
Universidade da Califórnia, principalmente no campus de Davis, mas também no
campus de Berkeley.
Além disso, foram publicados artigos em congressos na área e outros quatro
foram submetidos a periódicos científicos nacionais bem avaliados pela Qualis-CAPES
ou a periódicos internacionais com JCR (Journal Citation Report) acima de 0,3, mas
estes ainda estão em avaliação.
Este relatório apresenta, no Capítulo 1, como o tema participação tem evoluído
ao longo dos anos, tanto do ponto de vista da gestão, quanto de abordagens críticas. No
Capítulo 2, foram analisadas pesquisas recentes sobre participação e envolvimento dos
trabalhadores na utilização de métodos de gestão, assim como seus limites. As
mudanças na gestão de recursos humanos que acompanharam esse envolvimento são
analisadas no Capítulo 3. O último capítulo analisa a evolução da indústria de
eletrodomésticos de linha branca, pesquisada pela autora do projeto nos últimos anos, e
da indústria de autopeças, na qual será realizada uma nova pesquisa.
2 1. Evolução histórica
A forma de envolvimento dos trabalhadores na produção foi sendo alterada ao
longo do tempo, em função da abordagem das sucessivas escolas de gestão. Ao mesmo
tempo, esta tem sido tema de análises críticas. A seguir, procura-se analisar as
mudanças ocorridas ao longo do tempo, assim como apresentar algumas das principais
análises críticas a estas mudanças.
1.1 Manufatura
Ao analisar a passagem do artesanato para a manufatura, Karl Marx apontou que
uma das conseqüências foi a alienação do trabalhador, que é a perda de controle sobre o
próprio trabalho e o distanciamento em relação ao produto final que resulta desse
trabalho (Oliveira e Quintaneiro, 1996). No artesanato, o artesão é responsável por toda
a produção de um determinado bem, desde sua concepção até sua conclusão, em muitos
casos envolvendo também a produção da matéria prima e a comercialização do produto
final. Com a passagem para o modo de produção que Marx (1985) chama de
“cooperação simples”, o responsável pela produção de bens deixa de ser artesão e passa
a ser um trabalhador assalariado, em muitos casos um ex-artesão que perdeu seus
instrumentos de trabalho para o empresário1.
A partir desse momento, em que se reúne um grande número de trabalhadores
realizando o mesmo trabalho sob comando do capitalista num mesmo local, começa a
haver a divisão do trabalho ou, como posto por Marx (1985), divisão manufatureira do
trabalho ou simplesmente “manufatura”. Nesta, ao invés de cada trabalhador realizar
todas as etapas para a produção de um bem, cada um se especializa numa etapa do
processo. O trabalho continua sendo manual, mas o trabalhador perde a capacidade de
produzir um produto por inteiro, tornando-se um “trabalhador parcial”, que não utiliza
todas suas habilidades no trabalho e, portanto, no qual não pode se realizar.
1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito
Taylor (2004) acreditava que poderia aumentar a eficiência do trabalho por meio
de um controle mais direto sobre a realização das tarefas. Para isso, subdivide e
simplifica ainda mais o trabalho através do Estudo de Tempos e Métodos da sua
“administração científica”. Além disso, recomenda que todo planejamento fique sob
responsabilidade da administração, que deve definir, por meio dessa “ciência”, qual é
método adequado para realizar cada tarefa, a partir da observação do modo de execução
de vários trabalhadores.
1
Para Marx, a passagem do artesanato para a cooperação simples marca o surgimento do trabalho
assalariado e do capitalista.
3 Definido o “melhor método”, este fica registrado num documento, chamado de
folha de método, folha de instruções ou de outros nomes, que deve substituir as decisões
do trabalhador tomadas a partir de sua experiência pessoal. Essa é uma das principais
críticas que se faz aos métodos tayloristas: a separação entre concepção e execução, ou
seja, o trabalho é concebido pela administração, cabendo aos trabalhadores apenas sua
execução de acordo com o método prescrito (Braverman, 1987).
No entanto, a recomendação de que o operário não tenha nenhuma iniciativa
relacionada à melhoria do processo, atribuída à Taylor por vários autores (Braverman,
1987; Kim et al., 2010; Womack et al., 1992) não se sustenta a partir de uma releitura
de seus textos. Ele explicitamente recomenda que os trabalhadores usem seu
discernimento para trabalhar de forma mais rápida, mas que a administração unifique os
aspectos positivos dos métodos usados por diferentes trabalhadores num único “método
padrão”2.
Além disso, o trabalho prescrito pela administração é diferente do “trabalho
real” enfrentado no dia a dia e, para dar conta disso, o trabalhador necessariamente tem
que pensar em soluções informais e tomar decisões que fogem ao prescrito, os
chamados quebra-galhos ou macetes, como é ressaltado por pesquisadores da área de
Ergonomia (Daniellou, 2005; Dejours et al., 1994). Segundo Burawoy (1979), este tipo
de envolvimento dos trabalhadores leva ao consentimento em relação às regras
incorporadas no método de trabalho.
Com a linha de montagem, Ford (2005) conseguiu levar mais adiante aquilo que
Taylor queria: uma tarefa padronizada, simplificada; com ritmo determinado
externamente, com um mínimo de poros e limitando ainda mais a possibilidade dos
trabalhadores tomarem decisões3. Segundo Hirata et al. (1991), havia um acordo
implícito no Fordismo: os trabalhadores abriam mão de influenciar a organização do
trabalho em troca do emprego mais ou menos seguro e dos salários relativamente altos.
O conjunto de propostas de Taylor e Ford tornou-se o modelo de organização da
produção e do trabalho e não apenas na indústria de transformação, mas também nos
serviços (Grün, 1986; Segnini, 1999; Zamberlain e Salerno, 1983). Apesar das críticas
que receberam, este foi o modelo hegemônico de referência até os anos 19704.
2
A seguir, está um trecho, em inglês, que confirma isso:
each work-man is called upon to use his own best judgment, so as to do the work in the
quickest time, and […] the good points of several of them shall be united in a single standard
(Taylor, 2004, p.44).
3
Apesar do transporte de peças ser automatizado, a tarefa de montagem em si continua sendo manual e,
portanto, ainda dentro do conceito marxista de manufatura (MacDuffie, 1995; Moraes Neto, 1986).
4
Cabe lembrar que há uma diferença entre o modelo de referência presente nos manuais e a forma pela
qual este é efetivamente implantado em cada empresa.
4 1.3 Enriquecimento de cargos
Ainda que não tenha substituído o taylorismo-fordismo enquanto modelo, a
Escola de Relações Humanas5 faz com que se leve em consideração aspectos antes
negligenciados. Enquanto Taylor (2004) considerava apenas o incentivo financeiro
como meio para aumentar a produtividade individual, as pesquisas associadas a esta
escola vão mostrar que existem outros fatores que interferem na produtividade, como a
relação com os supervisores e a atuação dos grupos informais (Roethlisberger e
Dickson, 1950).
Ligada a este movimento, Herzberg et al. (1993) realizaram uma pesquisa sobre
o que os trabalhadores avaliavam como bom e ruim no próprio trabalho. Eles
concluíram que os fatores motivadores são intrínsecos ao trabalho, ou seja, o conteúdo
do trabalho em si, as tarefas executadas, o retorno sobre o sucesso na sua execução e a
possibilidade de crescimento profissional. Estes são os fatores centrais para as pessoas
sentirem-se realizadas no trabalho6. A principal decorrência desta conclusão da pesquisa
foram as propostas de enriquecimento de cargos.
Herzberg (2003) critica, no entanto, as tentativas de enriquecimento que apenas
agregam tarefas igualmente inexpressivas, como ocorre, por exemplo, na rotação entre
tarefas insignificantes. Para o autor, isso não configura um enriquecimento, mas apenas
o que ele chama de horizontal job loading (aumento horizontal da carga de trabalho) ou
job enlargement (ampliação de tarefas). Herzberg et al. (1993) já alertavam que o
enriquecimento seria inviável numa linha de montagem, por exemplo.
Para haver o enriquecimento de cargos, deve haver a incorporação dos tais
fatores motivadores, para que se crie a possibilidade de realização no trabalho. Para
isso, deve haver menor controle, permitindo ao trabalhador ter autonomia em relação a
seu trabalho, ao mesmo tempo em que ele assume responsabilidades sobre um conjunto
maior de tarefas mais complexas, desafiadoras. Isso é o que Herzberg (2003) chama de
vertical job loading7. A interpretação deste texto do Herzberg é um pouco diferente
daquela comumente observada em textos a respeito do enriquecimento de cargos no
Brasil, que têm como uma das principais referências os textos de Fleury (Fleury, 1978 e
1980; Fleury e Vargas, 1983).
Apesar dos limites apontados, são raras as mudanças na organização do trabalho
que fogem a simples ampliação de tarefas, como pode ser observado pelo levantamenot
bibliográfico apresentado no próximo capítulo.
5
Conjunto de propostas decorrentes dos experimentos da equipe de Elton Mayo.
Os fatores que causam insatisfação no trabalho são de outra natureza, ligados ao ambiente de trabalho e,
portanto, extrínsecos ao trabalho em si, e foram chamados pelos autores de fatores de higiene. 7
A interpretação apresentada aqui difere daquela comumente observada em textos a respeito do
enriquecimento de cargos no Brasil.
6
5 1.4 Sociotécnica e grupos semi-autônomos
Os princípios do sistema sóciotécnico foram desenvolvidos no Instituto
Tavistock, de Londres. A idéia central é que os aspectos tecnológicos e sociais são
interligados e influenciam-se mutuamente e, portanto, os objetivos organizacionais
tendem a ser mais bem sucedidos se a otimização destes aspectos ocorrer de forma
conjunta (Cherns, 1976; Hirata et al., 1991).
As experiências mais conhecidas em termos de enriquecimento de cargos e de
autonomia com base nesses princípios foram os grupos semi-autônomos nas linhas de
montagem de veículos da Volvo e da Saab Scania, na Suécia, nas décadas de 1970 e
1980. Num primeiro momento, a linha montagem de veículos na Volvo foi dividida em
grupos que têm autonomia para decidir rotação, líder e em que momento realizar as
pausas. Num estágio mais avançado, em fábricas de ônibus e caminhões, acaba-se com
a linha de montagem e cria-se um arranjo que ficou conhecido como “produção em
docas”. O produto fica parado e são os trabalhadores que se movimentam em torno do
produto para realizar sua montagem. Além da autonomia para decidir rotação, líder e
pausas, também decidem volume diário de produção, são responsáveis pela manutenção
das ferramentas e pelo controle da qualidade.
Estas experiências tinham como objetivo tornar o trabalho mais atraente, já que a
Suécia contava taxas de desemprego muito baixas e, como conseqüência, a indústria
automobilística sueca enfrentava dificuldades para reter seus operários, principalmente
nas linhas de montagem. Ao mesmo tempo, existiam dificuldades técnicas para
automatizar a montagem (Hirata et al., 1991; Marx, 1997).
Segundo Kalleberg et al. (2009), o “modelo Escandinávio”, como o chamam,
tipicamente se caracteriza pelos grupos de trabalho semi-autônomos, um nível
relativamente alto de poder de decisão e tarefas mais complexas. Estas experiências, no
entanto, tiveram uma difusão limitada (Heller, 1998; Kalleberg et al., 2009). Numa
pesquisa em 10 países europeus, Edwards et al. (2002) observaram que apenas 1,4% dos
estabelecimentos adotavam este modelo. Mesmo na Suécia, a porcentagem era de
apenas 4,6%8.
Isso ocorreu, entre outros motivos, devido ao grande interesse despertado pela
produção enxuta, que acabou ofuscando outras formas de organização alternativas ao
taylorismo-fordismo. Apesar disso, os grupos semi-autônomos e os pressupostos da
sociotécnica continuam sendo referência importante para a área de organização do
trabalho9 (Beirne, 2009; Dias e Zilbovicius, 2009; Marx e Soares, 2008; Salerno, 2004;
Sandberg, 2007).
8
Segundo Heller (1998), os grupos semi-autônomos foram disseminados na Iugoslávia como um todo,
mas terminaram com a divisão do país nos anos 1990.
9
A própria Toyota implantou estoques intermediários para dar mais folga ao ritmo de trabalho, a exemplo
dos grupos suecos (Salerno, 1997).
6 1.5 Ilhas de produção
As “ilhas de produção” são a forma de trabalho em grupo observada na
Alemanha, principalmente na indústria metal mecânica. Nestes grupos, todos os
trabalhadores são capazes de desempenhar cada uma das diferentes tarefas necessárias,
incluindo produção, manutenção e controle da qualidade, e com autonomia sobre
questões relacionadas ao trabalho, havendo uma ampliação das atribuições dos cargos
(Kern e Schumann, 1988; Salm e Fogaça, 1992).
Estes grupos são menos conhecidos do que os grupos semiautônomos e a
sociotécnica e também foram ofuscados pela produção enxuta.
1.6 Automação
A automação é um tema recorrente nas pesquisas sobre organização do trabalho.
Karl Marx (1985) já antevia a existência de um mecanismo automático que precisaria
cada vez menos da intervenção humana para funcionar. Na década 1980, falava-se da
“fábrica escura”, que não precisaria de iluminação, pois não seriam necessários que
seres humanos estivessem presentes para sua operação. Exemplos desta época eram uma
fábrica de locomotivas da General Electric, em Erie, Pennsylvania, fábricas da General
Motors (Drucker, 1986).
O grande exemplo era uma fábrica da Volkswagen, o Galpão 54 ou Hall 54, em
Wolfsburg, Alemanha, inaugurada em 1983 para produzir um novo modelo do Golf
(Moraes Neto, 1986; Volkswagen, 2003; Whitney, 1988). Enquanto os robôs daquela
época realizavam apenas as operações de solda e pintura, nesta fábrica, eles realizavam
a montagem das suspensões, motores, transmissão, parachoques, pneus e demais
componentes e faziam a checagem eletrônica do funcionamento do veículo (Costa
Filho, 1985).
Essa perspectiva da fábrica escura, no entanto, é questionada. A automação
certamente leva a uma redução no número de trabalhadores necessários, mas não acaba
com a necessidade de intervenção humana. Em processos de produção automatizados, o
trabalhador não interfere diretamente na transformação do produto, mas deve monitorar
o funcionamento do equipamento, tendo que intervir quando os parâmetros de
fabricação fogem das especificações. Esta é uma tendência do trabalho apontada por
Zarifian (2001), que ele chama de “lógica do evento”, segundo a qual o trabalhador
deve estar apto a responder a eventos parcialmente imprevistos. O ritmo de trabalho
deixa de ser determinante para definir o volume de produção, mas há um aumento de
responsabilidade dos trabalhadores, devido ao volume de investimento nestes
equipamentos e dos custos decorrentes de uma quebra ou de uma interrupção não
programada10. Os trabalhadores precisam conhecer bem o funcionamento do processo
10
Esses custos podem estar relacionados à perda do material em processamento, à necessidade de
consertar ou repor parte das instalações ou ainda a danos causados ao ambiente em torno.
7 para intervir de forma rápida e precisa quando necessário. Como já apontado por
Herzberg (2003), eles passam a ter controle sobre o processo como um todo.
1.7 Produção enxuta
O objetivo da pesquisa ligada ao pós-doutorado é analisar o envolvimento dos
trabalhadores na gestão da produção e, neste aspecto, um avanço pode ser observado a
partir da difusão da produção enxuta.
A partir da década de 1970, as práticas de gestão adotadas por empresas
japonesas, em especial pela Toyota, passaram a ser apontados como a explicação para o
sucesso da indústria automobilística japonesa na época. Pesquisadores e executivos dos
países ocidentais começaram a viajar para o Japão, para visitar a Toyota e outras
empresas e conhecer suas práticas de gestão. Em São Paulo, o IMAM (Instituto de
Movimentação e Armazenagem de Materiais), organiza essas visitas desde 198411
(IMAM, 2011).
Essas viagens deram origem a uma série de publicações que procuravam
explicar o modelo japonês de gestão. Uma dessas publicações foi o livro “A máquina
que mudou o mundo”, de Womack et al. (1992), que sintetiza e recomenda essas
práticas sob o nome “produção enxuta”. Este termo foi criado no International Motor
Vehicle Program, um grupo de pesquisa ligado ao MIT (Massachusetts Institute of
Technology), nos EUA, ao qual também pertencem esses autores. Este livro se tornou
um dos principais veículos de difusão destas práticas, tanto que o nome “produção
enxuta” tem sido mais utilizado do que outros nomes associados ao modelo, até mesmo
do que “sistema Toyota de produção”, do Ohno (1997), gerente da Toyota tido como
idealizador de algumas das práticas centrais do modelo. Certamente colaborou para isso
o fato do MIT ser uma instituição com alta visibilidade e poder de influência.
Ao mesmo tempo, nos anos 1980, várias montadoras japonesas realizaram
investimentos diretos, sozinhas ou através de joint-ventures, nos EUA e Europa. Estes
investimentos ajudaram a derrubar a crença de que as práticas de gestão japonesas não
seriam transferíveis para outros contextos culturais (Hiraoka, 1989) e, segundo Smith
(2006), fizeram com a participação dos trabalhadores se tornasse parte da psique norteamericana.
Essa conjunção de fatores fortaleceu esse modelo de gestão, que se tornou um
caso representativo do que Powell e DiMaggio (1991) chamam de “isomorfismo”. O
isomorfimo é uma tendência do comportamento das organizações convergir, no sentido
de adotarem práticas que contam com ampla aceitação, ou seja, práticas
institucionalizadas. O ambiente tecnológico e econômico e também o meio social e
cultural influenciam as organizações a agirem dessa forma (Nohria e Gulati, 1994).
Segundo Meyer e Rowan (1991), a adoção de práticas já empregadas em outras
11
O IMAM mudou seu nome para Inovação e Melhoramento na Administração Moderna.
8 empresas demonstra um comportamento adequado e protege quem as adota de possíveis
questionamentos. A organização é vista como legítima em seu ambiente, aumentando o
compromisso dos membros internos e externos, o que melhora suas condições de
sobrevivência. A partir de certo momento, sua adoção torna-se necessária para legitimar
as organizações e seus dirigentes, independente da melhoria que possa trazer ao
desempenho.
Desta forma, a produção enxuta substitui o taylorismo-fordismo como modelo
hegemônico para organização da produção, ainda que não haja um consenso se esta
rompe ou não com os princípios centrais do modelo anterior. Wood e Wall (2007), por
exemplo, referem-se ao “modelo japonês de produção em massa”, no qual apontam que
as tarefas continuam altamente prescritas. Posição oposta pode ser observada nos
autores ligados ao International Motor Vehicle Program, que ressaltam as diferenças
entre os dois modelos, o que faz parte de um comportamento que Hamde (2002)
identifica como a necessidade de “esquecer o passado”, que passa a ser retratado como
ineficiente, inadequado e arriscado. Existem ainda autores, mais raros, que identificam
aspectos positivos na manutenção de princípios tayloritas no novo modelo, como Adler
(1993).
Sua hegemonia se comprova, ainda, pelas diferentes empresas que criaram
versões próprias do modelo; pela incorporação de métodos de gestão desenvolvidos
posteriormente, como no caso do Seis Sigma, observado por diferentes pesquisas
(Appliance Magazine, 2010; Cassettari et al., 2005; Ponticel, 2004; Soltani e Wilkinson,
2010; Smith, 2003); ou ainda pela incorporação de parte de seus métodos em outras
propostas de gestão (Appelbaum et al., 2000; Lawler, 1986; Lawler et al., 1992; Walton,
1985).
Conforme a produção enxuta se difundia, havia uma sinalização de mudanças
significativas na organização do trabalho. A literatura normativa ressaltava a
necessidade de mudanças na divisão e no conteúdo do trabalho, com a ampliação das
atribuições dos trabalhadores diretos, que deveriam ser flexíveis para realizar uma
grande variedade de tarefas, tomar decisões, resolver problemas, controlar a qualidade e
a realizar a melhoria contínua (Vidal, 2007a; Womack et al., 1992).
Muitos dos métodos de gestão ligados à produção enxuta previam o
envolvimento dos operários ou mesmo que estes fossem os principais responsáveis por
sua utilização, como o just-in-time, os grupos para solução de problemas, os grupos de
trabalho, a manutenção preventiva e vários métodos para controle da qualidade.
O capítulo a seguir analisa pesquisas sobre participação, suas principais
conclusões e, de forma mais detida, os resultados observados em termos do
envolvimento dos trabalhadores em diferentes métodos de gestão da produção a partir
da difusão da produção enxuta.
9 2. Participação e o envolvimento dos trabalhadores na gestão
Neste capítulo, apresenta-se o resultado do levantamento bibliográfico sobre o
envolvimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão da produção
observados em pesquisas realizadas nas últimas décadas, portanto, já sob a influência do
modelo de produção enxuta.
Inicialmente, são apresentados alguns dos diferentes conceitos usados para tratar
do tema participação. Depois, são apresentadas as principais conclusões de pesquisas
sobre participação, considerando esta de forma ampla, para, em seguida, analisar os
resultados de pesquisas que focaram especificamente o envolvimento dos trabalhadores
na utilização de diferentes métodos de gestão da produção. O artigo finaliza apontando
outras formas de trabalho participativo, detendo-se um pouco mais na participação
representativa em função da influência que esta pode ter na forma de implantação de
diferentes métodos de gestão.
2.1 O conceito de participação
A “participação” é associada a diferentes significados e a uma grande variedade
de arranjos organizacionais (Gonzalez, 2009; Heller, 2003; Kalleberg et al., 2009;
Smith, 2006; Strauss, 2006). Os pesquisadores que se dedicam ao tema utilizam
diferentes termos para abordá-la, refletindo a amplitude de enfoques, como mostram
alguns exemplos apresentados a seguir. Richardson et al. (2010) usam “participação e
envolvimento”. Vidal (2007a) fala em “envolvimento amplo” ou “delegação de poder”1.
Dias e Zilbovicius (2009) também usam delegação de poder. Kalleberg et al. (2009)
consideram a autonomia sobre a execução de suas tarefas, o poder de contribuir nas
decisões sobre condições de trabalho e questões organizacionais mais amplas e trabalhar
em grupos, principalmente equipes autogeridas. Wood e Wall (2007) consideram dois
aspectos, o enriquecimento do trabalho e a “voz”, ou seja, a possibilidade de opinar, que
envolveria, além das sugestões de melhoria, os meios para lidar com queixas e
negociações2 e a participação em decisões estratégicas da organização. Heller (1998 e
2003) utiliza “democracia organizacional”, na qual a influência nas decisões é mais
amplamente distribuída3.
Alguns autores ainda diferenciam a participação direta da representativa. A
participação direta envolve as decisões relacionadas às operações cotidianas no local de
trabalho, como as situações de interesse para esta pesquisa. A participação
representativa permite que os trabalhadores participem de decisões estratégicas, por
meio de organizações representativas como sindicatos e comissões de fábrica (Heller,
2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e Wall, 2007).
1
A palavra empowerment tem sido traduzida como “empoderamento” por alguns autores, mas será
tratada aqui por “delegação de poder”, uma vez que empower significa “delegar, autorizar”.
2
Em inglês, “bargaining and grievance”.
3
Em inglês, “influence-sharing”.
10 A diversidade de significados atribuídos à participação, ao mesmo tempo em que
mostra os diversos interesses associados ao tema, dificulta a sistematização dos
resultados das diferentes pesquisas. Não há uma padronização nem mesmo por parte de
iniciativas mais amplas para estimular sua difusão, como no caso do Conselho Europeu,
que incluiu a participação como um dos princípios do emprego decente, mas não criou
um indicador específico para avaliá-la, como salienta Gonzalez (2010).
Outra dificuldade relacionada à terminologia provém do fato de que os termos
usados pelas empresas muitas vezes são diferentes daqueles utilizados pelos manuais de
gestão da produção e também daqueles presentes em textos acadêmicos, o que pode
confundir os pesquisadores (Smith, 2006).
Além disso, Donadone e Grun (2001) apontam como o significado de
participação sofreu alterações conforme foi sendo apropriado por grupos com diferentes
perspectivas, como sindicatos, gerentes e empresários, cada um com uma compreensão
própria que se adéqua mais a seus objetivos. Por outro lado, os autores ressaltam que o
significado atribuído à participação se adapta ao contexto de cada época, o que ajudou a
impulsionar sua difusão nas empresas.
Apesar das dificuldades aqui apresentadas, no item a seguir, são apresentadas as
principais conclusões de pesquisas sobre participação.
2.2 Pesquisas sobre participação
Segundo diversos autores que pesquisam o tema, a participação dos
trabalhadores nas decisões leva a um melhor desempenho organizacional (Appelbaum et
al., 2000; Gonzalez, 2010; Helper e Kleiner, 2009; Kalleberg, 2009; Lawler, 1986;
Richardson et al., 2010; Walton, 1985) e raramente a sua piora (Kim et al., 2010).
Apesar disso, a maioria conclui que o avanço em termos de participação observado em
empresas é pequeno.
Vidal (2007a) pesquisou seis empresas nos EUA que ele considerou ter realizado
um esforço significativo para implantar a produção enxuta. Para o autor, a adoção
integral da produção enxuta levaria a uma real delegação de poder aos trabalhadores4,
mas conclui que os gerentes optam pela adoção parcial do modelo e que, apesar disso,
houve uma melhoria considerável no desempenho dos trabalhadores. O autor conclui
que, em todas as seis empresas, a delegação de poder é limitada em profundidade e
amplitude.
Além da produção enxuta, mas valendo-se de vários de seus métodos e/ou
princípios, outras propostas de gestão destacam o envolvimento dos trabalhadores como
4
Em outro artigo, no entanto, o autor conclui que havia maior autonomia em alguns postos de trabalho
fordistas do que os organizados de acordo com a produção enxuta (Vidal, 2007b).
11 um dos aspectos centrais para melhorar o desempenho das empresas. Entre estes,
destacam-se, aqui, as seguintes propostas:
• Modelo de alto comprometimento (high commitment), que envolve a realização
de um conjunto mais amplo de tarefas de acordo com a necessidade,
acumulando planejamento, envolvimento em melhorias e com avaliação do
trabalho por grupos (Walton, 1985);
• Modelo de alto envolvimento (high involvement), que envolve a possibilidade de
tomar decisões relacionadas ao trabalho em si e em decisões mais amplas da
empresa, e, para isso, há necessidade de desenvolver o conhecimento, fornecer
informação e recompensar adequadamente os trabalhadores (Lawler, 1986;
Lawler et al., 1992);
• Modelo dos sistemas de trabalho de alto desempenho (high performance work
systems), segundo o qual os trabalhadores devem ter direito a participar de
decisões que alterem a rotina organizacional e autonomia sobre os métodos de
trabalho (Appelbaum et al., 2000).
Segundo Wood e Wall (2007), o enriquecimento do trabalho, que envolve a
descentralização da tomada de decisão, era central nos modelos de alto
comprometimento e alto envolvimento, mas foi negligenciado nas pesquisas empíricas
mais recentes, conforme observaram em um levantamento bibliográfico.
Richardson et al. (2010) consideraram a produção enxuta e os sistemas de
trabalho de alto desempenho em quatro empresas da indústria aeroespacial e
automobilística no Reino Unido e na Itália. Para isso, pesquisaram em que medida os
trabalhadores são consultados e como eles avaliam seu poder de influência sobre as
tarefas operacionais e sobre decisões estratégicas. Os autores concluem que o poder de
influência dos trabalhadores está muito aquém do que eles gostariam.
Heller (1998 e 2003), pesquisador do tema por muitos anos, conclui que a
democracia organizacional, na qual haveria uma mudança nas relações de autoridade,
vem se difundindo de forma muito lenta e enfrentando muitos revezes e que a
participação dos trabalhadores dos níveis mais baixos da escala hierárquica é muito
limitada. O autor conclui, ainda, que mesmo onde existem amplos esquemas
participativos, estes nem sempre levam aos benefícios esperados.
A partir do exposto, pode se observar que esses autores, ao mesmo tempo em
que defendem a maior participação dos trabalhadores, concluem, a partir de suas
pesquisas, que esta é limitada. Por outro lado, a literatura na área de gestão da produção
insistem na necessidade dessa participação para que os métodos implantados possam
levar aos resultados esperados.
A seguir, procurou-se explorar o envolvimento dos trabalhadores na utilização
de métodos de gestão da produção específicos, a maior parte deles ligada à produção
enxuta. Apenas esta forma de envolvimento dos trabalhadores não contemplaria os
critérios da sociotécnica, da democracia organizacional de Heller (1998), do
12 enriquecimento do trabalho colocados por Wood e Wall (2007) e nem mesmo por
Herzberg (2003), apresentados no capítulo anterior. Apesar disso, a pesquisa sobre esta
forma de envolvimento permite a comparação com pesquisas realizadas em décadas
anteriores sobre a implantação de determinados métodos e seus resultados
complementam os resultados das pesquisas que consideram participação de forma mais
ampla. Além disso, pesquisas anteriores da autora deste projeto, em empresas linha
branca, e mais antigas, em autopeças, apontam que, mesmo este tipo de envolvimento
vem atingindo um limite, o que merece ser avaliado com mais cuidado
2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção
O envolvimento na gestão da produção leva à ampliação do conjunto de
atividades exercidas pelos trabalhadores, o que autores como Atkinson (1994), Smith
(1997) e Wood (1989) chamam de flexibilidade funcional do trabalho ou ainda
flexibilidade qualitativa ou interna. Por levarem à ampliação de funções, os termos
polivalência e multifuncionalidade também têm sido usados para descrever essas
mudanças.
Para Smith (1997), as visões mais idealizadas consideram que as novas formas
flexíveis de trabalho levam a novas qualificações, ao aprendizado contínuo e a
trabalhadores com maior poder de decisão e mais engajados. Com o auxílio de gerentes
empreendedores, esses se esforçam para permitir o achatamento de burocracias muito
rígidas e para cortar o desperdício de recursos, sejam estes tempo, espaço ou pessoal.
Como última finalidade, esses trabalhadores usam sua experiência para melhorar a
forma de produzir bens e serviços. Entre os autores com essa perspectiva encontram-se
aqueles ligados ao grupo de pesquisa do MIT, mencionado no capítulo anterior, que
desempenhou um papel importante na difusão da produção enxuta. Segundo MacDuffie
(1995), por exemplo, este modelo incentiva administração a prestar atenção na
qualificação e motivação dos trabalhadores e a encorajá-los a se identificar com os
objetivos da empresa.
Ainda segundo Smith (1997), as visões mais críticas consideram que a
flexibilidade não traz uma ruptura significativa nas relações de autoridade e que o
controle sobre o trabalho não diminui, mas apenas é exercido por meio de esquemas
menos visíveis, de forma menos centralizada. Nestes, o controle não se concentra mais
nos superiores hierárquicos, mas encontra-se difuso, exercido pelos próprios colegas,
situação que muitas vezes fica disfarçada pela retórica da participação. Os autores desta
vertente exploram os problemas impostos aos trabalhadores devido à adoção de práticas
de gestão da produção enxuta, como Babson (1993) e Berggren (1993).
Existem ainda os autores que observam tanto aspectos positivos, quanto
negativos. Kalleberg et al. (2009) analisaram experiências de participação baseadas na
perspectiva sociotécnica na Noruega. Os autores concluíram que, do ponto de vista dos
trabalhadores, ter maior autonomia na execução das tarefas e contribuir nas decisões
13 melhora aspectos como qualificação e convívio e diminui a tensão no trabalho, mas que
o trabalho em grupo, por suavez, aumenta a tensão. Essa mesma tensão também foi
observada por Appelbaum et al. (2002).
Smith (2006) pertinentemente ressalta que o resultado desses programas
participativos depende muito das relações previamente existentes em cada organização e
do contexto de implantação.
Independente dos resultados para os trabalhadores, tanto a retórica quanto a
prática da participação se tornou presente nas empresas dos mais diversos países,
desenvolvidos e emergentes. Isso pode ser observado mesmo em locais de trabalho
sempre apontados por manter relações precárias de emprego e por não ter
comprometimento com seus trabalhadores, como o Burger King e o Walmart. Mesmo
que estes programas sejam só “de fachada”, eles confirmam o interesse das empresas
em pelo menos parecer que seguem a tendência de encorajar a participação (Smith,
2006).
Araujo Guimarães (2009, p.168) observou como a valorização desses aspectos,
como “compromisso, proatividade, envolvimento, interesse em aperfeiçoar-se, toda a
cesta de atitudes que a literatura gerencial sobre os novos ambientes reestruturados
imputa aos trabalhadores” se projeta inclusive fora das empresas, se refletindo na
preparação dos currículos para procura de emprego. A produção enxuta certamente
exerceu um papel importante nesta valorização.
A seguir, são analisados diferentes métodos de gestão da produção. Expõem-se
como, de acordo com os manuais, sua implantação pressupõe o envolvimento dos
trabalhadores e o que foi observado nas pesquisas de diferentes autores.
Just-in-time
O sistema just-in-time reverte o fluxo tradicional da informação relacionada à
programação da produção. No sistema tradicional, que depois passou a ser chamado de
sistema “empurrado”, a área de PCP (planejamento e controle da produção) emite
ordens de produção (OP) que disparam a produção a partir da primeira etapa do
processo. Depois que esta é executada, a OP segue, junto com o item produzido, para as
etapas posteriores. No just-in-time, ou sistema “puxado”, a produção é determinada pela
demanda: só se produz um determinado item de acordo com sua utilização nas etapas
seguintes do processo ou, no caso do produto final, conforme este for enviado para os
clientes, sem a formação de estoques amortecedores.
As prateleiras ou os painéis de kanban do just-in-time indicam os níveis de
estoque de cada item, sinalizando para os operários responsáveis por sua produção qual
tem prioridade para ser reposto. Desta forma, os operários passam a ser responsáveis
pela decisão sobre o que produzir a cada momento, não dependendo mais da ordem de
produção (OP) emitida pelo PCP para definir a seqüência de produção. Como ressalta
14 Smith (1997), isto exige maior vigilância dos operários sobre a escolha do tempo mais
adequado para a produção de cada peça.
Apesar de ser apontado com um dos principais métodos da produção enxuta, no
Brasil, não têm sido vistos muitos sistemas just-in-time em pleno funcionamento.
Muitas vezes, o que ocorre é a transferência do estoque para os fornecedores, como
observado por Alves Filho et al. (2003) na indústria automobilística. O próprio Lean
Institute, ligado a Womack, um dos autores do livro “A máquina que mudou o mundo”,
tem apontado as dificuldades para implantação do sistema puxado (Lean Institute,
2011a e 2011b).
Bayo Moriones et al. (2010) realizaram entrevistas em 203 empresas na
Espanha, com uma taxa de resposta de 47%. Os resultados obtidos indicam que, nestas
empresas, a difusão do setup e dos lotes é baixa e a da produção puxada é menor ainda.
Vidal (2007a) analisou especificamente a redução do setup, como parte dos programas
de just-in-time em empresas nos EUA. O autor relata que, em duas das seis empresas
que pesquisou, alguns trabalhadores participam a redução do setup, mas principalmente
por meio de eventos ocasionais de melhoria contínua.
Nas três empresas de eletrodomésticos de linha branca pesquisadas por Rachid
(2009), o uso do sistema “puxado” é bastante restrito. Em uma empresa, apenas a
entrega por parte de dois fornecedores ocorria de acordo com o just-in-time. Em outra,
os gerentes haviam desistido de implantá-lo. A terceira tentou implantá-lo na área de
injeção de plásticos, mas houve resistência dos gerentes e dificuldades do pessoal da
produção, que não utilizava as informações do kanban para tomar as decisões sobre a
seqüência de produção, indo sempre consultar o PCP5.
Uma conclusão mais definitiva a esse respeito certamente exige pesquisas mais
extensivas. No entanto, estes casos indicam a possibilidade de que a programação da
produção continue concentrada na área funcional específica, com pouca
responsabilidade efetivamente transferida para os trabalhadores da produção.
Grupos de melhoria contínua
Um dos primeiros métodos japoneses difundidos nos países ocidentais foram os
círculos de controle da qualidade (CCQs), reuniões nas quais os trabalhadores discutem
questões relacionadas a seu trabalho e propõem melhorias. Estas reuniões são
coordenadas por algum superior hierárquico, técnico ou engenheiro ou ainda por alguém
da área de recursos humanos (Grande e Ferro, 1997; Hamde, 2002; Rachid, 1996).
Esses grupos trazem a possibilidade de formalizar práticas informais adotadas pelos
trabalhadores, também chamadas de macetes e quebra-galhos, que são fundamentais
5
Cabe ressaltar, aqui, a importância da realização dos estudos de casos aprofundados para obtenção
dessas informações mais detalhadas sobre a utilização dos métodos pesquisados. Se a pesquisa tivesse
envolvido apenas a aplicação de um questionário, o resultado da pesquisa seria o de que as três empresas
usam o just-in-time, o que simplifica muito aquilo que foi observado .
15 para bom andamento da produção (Dejours et al., 1994; MacDuffie, 1995), sendo uma
das possibilidades de opinar, de ter ‘voz’, de acordo com Wood e Wall (2007). Esta é,
ainda, uma das formas de se buscar a melhoria contínua, ou kaizen, como é chamado no
Japão (Oprime et al., 2009).
Algumas empresas ocidentais, no Brasil inclusive, implantaram os CCQs já na
década de 1970 e sua difusão aumentou bastante na década de 1980 (Faria, 1989;
Freyssenet e Hirata, 1985; Hill, 1991; Salerno, 1985). Esse movimento também foi
registrado na imprensa de negócios (Donadone e Grun, 2001). A maioria dos CCQs, no
entanto, foi interrompida depois de poucos anos. Segundo Hill (1991), isso ocorreu
porque a organização do trabalho e a estrutura organizacional das empresas
permaneciam inalteradas e a gerência não estava preparada para responder a iniciativas
tomadas de baixo para cima.
Muitas empresas criaram, posteriormente, formas semelhantes de reuniões para
solução de problemas, com outras designações, com o objetivo de envolver os
trabalhadores no processo de melhoria, como observado por Grande e Ferro (1997) e
Rachid (1996 e 2009). Este tipo de grupo foi observado nas seis empresas pesquisadas
por Vidal (2007a), que os chama de grupos “offline”, ou seja, fora do posto de trabalho.
Este tipo de grupo foi a forma de envolvimento mais mencionada no levantamento
bibliográfico de Wood e Wall (2007), para quem estes incentivam os trabalhadores a
melhorarem continuamente sua forma de trabalhar6.
Trabalho em grupo e rotação de cargos
Assim como a participação, a expressão “trabalho em grupo” pode se referir a
vários tipos diferentes de grupos. Neste texto, o trabalho em grupo se refere
especificamente à realização do trabalho cotidiano em grupos, o que, na literatura anglosaxã, como em Vidal (2007a), aparece como online, diferenciando-os de grupos que se
reúnem fora do local de trabalho, offline, analisados no item anterior.
Como visto antes, apesar dos grupos semi-autônomos e dos pressupostos da
sociotécnica continuarem sendo uma referência importante para a área de organização
do trabalho, estes tiveram uma difusão limitada. Wall et al. (1986) pesquisaram uma
empresa no Reino Unido que havia implantado grupos semi-autônomo e observaram
que estes levavam a um aumento da produtividade, mas também levaram ao aumento da
rotatividade e criaram problemas disciplinares, devido à relutância do grupo em aplicar
medidas disciplinares.
O tipo de trabalho em grupo mais difundido se aproxima dos grupos observados
em empresas japonesas, nos quais cada operário deve operar diferentes equipamentos,
mas cuja autonomia é menor e cujas tarefas são menos complexas (Kalleberg et al.,
2009). Marx (1997) chama esse tipo de grupo de “grupo enriquecido”, diferenciando-os
6
Para esses autores, no entanto, isso não necessariamente leva ao enriquecimento do trabalho, podendo,
inclusive, restringi-lo, uma vez que eles avaliam que, na produção enxuta, as tarefas continuam sendo
altamente prescritas.
16 dos grupos semi-autônomos de base sociotécnica. Apesar destas restrições, para Kim et
al. (2010), o trabalho em grupo (teams) é o mecanismo mais importante para o
empregados exerceram influência direta em seu trabalho. Apesar disso, não
necessariamente o trabalho em grupo é bem avaliado pelos trabalhadores. Como
apontado antes, Kalleberg et al. (2009) observaram que o trabalho em grupo aumenta a
tensão7.
Ainda mais comum é a rotação de trabalhadores entre diferentes postos
individuais de trabalho dentro de uma mesma área ou mesmo entre diferentes áreas de
fabricação, o que Herzberg (2003) já apontava como não representando um
enriquecimento do trabalho, como mencionado antes. A rotação também não reflete o
conceito de trabalho em grupo adotado neste texto.
Por outro lado, a rotação tem sido um elemento central para obter maior
flexibilidade funcional do trabalho. Friedrich et al. (1998) analisaram dados de uma rede
de pesquisa sobre gestão de recursos humanos na Europa, a Cranet-E, que coletou dados
de cerca de 6 mil empresas. Entre estas, 20,3% declararam que empregavam
sistematicamente a rotação de cargos, lideradas pela indústria de transformação, com
23% das empresas.
Rachid (2009), numa pesquisa em empresas de eletrodomésticos de linha branca,
observou a rotação interna às linhas de montagem. Em uma das empresas, os segmentos da
linha de montagem dentro do qual havia rotação eram chamados pela empresa de “células de
produção”, um exemplo de como as empresas criam denominações diferentes daquela
presente nos manuais de gestão da produção. Neste caso, dois modelos de lavadoras, um
com abertura superior, outro com abertura frontal, eram produzidas na mesma linha. A
montagem de freezers, produzido em pequenas quantidades, utilizava o pessoal de
outras linhas. Em outro caso, a rotação ocorria numa tentativa de reduzir os casos de
LER/DORT8, que atingia 10% dos trabalhadores da montagem.
Nas empresas pesquisadas por Vidal (2007a) também havia a rotação em grupos
que o autor chama de “online teams”, ou seja, grupos no posto de trabalho. Em uma das
empresas, muitos dos trabalhadores não tinham interesse na rotação e nem no
treinamento a respeito, porque preferiam manter o domínio sobre a máquina com a qual
tinham aprendido a trabalhar, o que a autora deste texto já havia observado em
pesquisas anteriores. No texto de Vidal (2007), no entanto, nem sempre é possível
identificar quando a rotação ocorre em linhas de montagem ou em células de
manufatura, para produção de família de peças, embora esta seja uma diferença
7
Sob a perspectiva de gênero, pesquisas como as de Metcalfe e Linstead (2003) e Ollilainen e Calasanti
(2007) apontam que o trabalho em grupo mantém as relações tradicionais de gênero, mas, ao mesmo
tempo, a pesquisa de Plankey Videla (2006) permite observar como as mulheres conseguem impor temas
de seu interesse.
8
Doença ocupacional inicialmente chamada apenas de LER (lesões por esforços repetitivos) e que mais
recentemente incorporou a segunda denominação, DORT (distúrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho). A LER/DORT surge como conseqüência da sobrecarga do sistema musculoesquelético devido
à realização de movimentos repetitivos ao longo da jornada de trabalho (Ministério da Saúde, 2000).
17 significativa. Este é mais um exemplo da dificuldade criada pela utilização do mesmo
termo para descrever fenômenos distintos.
Manutenção
Também por influência da produção enxuta, tem se observado o envolvimento
dos trabalhadores em tarefas rotineiras de manutenção preventiva, como limpeza e
lubrificação (Fleury e Humphrey (1992), Leite, 1992; Oprime, Donadone e Monsanto,
2009; Rachid, 1996 e 2000; Vidal, 2007a).
Um método auxiliar da manutenção preventiva é o “5S”, também conhecido
como housekeeping, ou seja, arrumação e limpeza do local do trabalho. Os ‘s’ referemse a 5 palavras japonesas adaptadas para o português como “senso” de utilização, de
arrumação, de limpeza, de saúde e higiene e de disciplina9, utilizado por empresas na
indústria automobilística (Rachid, 2000).
Nas empresas de eletrodomésticos pesquisadas por Rachid (2009), havia um
investimento continuado em treinamentos que buscavam condicionar os trabalhadores a
tomar cuidado com os equipamentos e ferramentas, a fazer sua limpeza periódica,
lubrificação, troca de óleo e pequenos reparos, a inspecionar seu funcionamento e
chamar o departamento de manutenção quando necessário.
Qualidade total
Entre os esforços para implantar a produção enxuta, tiveram destaque os
métodos de caráter mais preventivo para a qualidade (Juran, 1990). Ganha força a idéia
da organização voltada para a satisfação das necessidades dos clientes e de que os
esforços nesse sentido devem envolver todos os departamentos e níveis hierárquicos,
como propõem os programas de Qualidade Total. Estes programas são compostos por
um pacote de técnicas estatísticas e métodos de envolvimento que variava de empresa
para empresa, mas que tinham em comum um forte componente retórico sobre
‘participação’ (McCabe e Wilkinson, 1998; Zbaracki, 1998). A seguir são listados
alguns dos métodos e técnicas que freqüentemente fazem parte dos programas de
Qualidade Total, muitos dos quais os manuais recomendam que sejam utilizados pelos
trabalhadores:
• Grupos de melhoria, como o CCQ e outros, que, por sua vez, também utilizam
alguns dos métodos listados a seguir;
• Brainstorming10, que estimula os participantes de reuniões a expor livremente
idéias;
• Diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe11;
9
Em japonês, o 5S se refere às palavras Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
A tradução literal de brainstorming é “tempestade de idéias”.
10
18 •
•
•
•
•
•
Fluxograma;
Benchmarking, procedimento pelo qual uma empresa tem acesso às práticas de
outras empresas tidas como referência12;
Controle Estatístico de Processo (CEP), gráfico para monitorar o desempenho de
cada processo de produção;
Ciclo PDCA (plan, do, check, act) planejar, executar, verificar e agir visando a
melhoria do processo;
Diagrama de Pareto ou ABC, que ajuda a identificar as causas mais freqüentes
de defeitos;
Métodos estatíscos mais sofistados, aplicados por técnicos ou engenheiros da
área da qualidade, que acabam sendo menos usados e nunca pelos trabalhadores
(Hackman e Wageman, 1995; Rachid, 1994; Smith, 2003; Zbaracki, 1998).
Hackman e Wageman (1995) fizeram um levantamento bibliográfico de
pesquisas sobre a Qualidade Total e confirmam que as empresas buscam o
envolvimento dos trabalhadores na gestão. Além da Qualidade Total, prêmios como o
Malcolm Baldrige, nos EUA, tem como um dos critérios o sucesso em assegurar os
esforços dos trabalhadores na melhoria da qualidade (Smith, 2006).
Uma das técnicas que chamou a atenção quanto à participação dos trabalhadores
e aos treinamentos que acompanharam sua introdução foi o Controle Estatístico de
Processo (CEP) (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991; Leite, 1992;
Rachid, 1996; Womack, 1990). Baseando-se na observação do desempenho de um
processo de produção, a área da qualidade estabelece os limites máximo e mínimo de
uma variável crítica do item produzido, por exemplo, a largura de um parafuso13. Esses
limites são registrados em um “gráfico de controle”, também chamado de “carta de
controle”, que os especialistas recomendam que seja preenchida pelos operários. A cada
determinado número de itens produzidos, eles devem separar uma amostra, medir a
característica crítica e marcar a média no gráfico. Desta forma, o gráfico indica quando
há uma tendência das medidas saírem dos limites, indicando que o processo precisa de
ajuste.
Segundo Cusumano (1985), apesar de ter sido criado nos EUA, sua utilização de
forma mais intensiva só vai ocorrer no Japão pós-guerra. Nos anos 1990, o CEP passou
a ser utilizado em diversos setores nos EUA, como observado por Gupta e Kumar
(1991) e Rungtusanatham (2001). As montadoras de veículos tiveram um importante
papel na sua difusão, pois além de introduzi-lo, passaram a exigi-lo de seus
fornecedores (Hoffman e Kaplinsky, 1988). Essa exigência levou a uma difusão da
técnica que não se observaria em outras circunstâncias. O mesmo foi observado no
Brasil. Addis (1990) pesquisou uma montadora e observou que dois terços de seus
11
Outros nomes dados a este mesmo diagrama são: 4M (mão-de-obra, máquina, matéria-prima e método)
ou 5M e E, incluindo medição e ambiente (environment) aos 4M.
12
Benchmark significa ‘marca de referência’.
13
O CEP também permite acompanhar o comportamento de características não mensuráveis, os atributos,
como, por exemplo, a presença de risco na pintura.
19 fornecedores o implantaram e o restante estava sendo substituído. As 18 autopeças
pesquisadas por Gitahy e Rabelo (1991) e as 20 pesquisadas por Posthuma (1990)
também tinham introduzido o CEP por imposição das montadoras.
Em alguns casos, é possível que houvesse um "CEP de fachada", apenas para
atender a exigência dos clientes, como o gerente de uma fábrica pesquisada por Rachid
(1996) admitiu que ocorria no início. Num segundo momento, no entanto, os operários
passaram a preencher as cartas de controle na produção, assim como ocorria nas outras
duas pesquisadas pela autora.
Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009), mais de 90% dos 157
trabalhadores entrevistados estavam familiarizados com a Qualidade Total, que
associavam a fazer “o produto sempre bem feito da primeira vez”, “procurando
melhorar sempre” para “satisfazer as necessidades dos clientes”.
Além de sua adoção por muitas empresas, a Qualidade Total e os diferentes
métodos da qualidade presentes na produção enxuta tiveram um forte papel na difusão
das idéias associadas à participação, como observado por Donadone e Grun (2001), e
que se mantém com a adoção da ISO 9000, como será detalhado adiante.
Mesmo nestes casos, no entanto, existem pesquisas que apontam para os limites
do envolvimento. Soltani e Wilkinson (2010) pesquisaram a implantação de programas
de Qualidade Total em três empresas de diferentes setores no Reino Unido. Os autores
observaram que a resistência dos principais dirigentes em delegar poder faz com que as
empresas enfatizem os mecanismos de controle sobre os trabalhadores. Desta forma, os
programas de Qualidade Total são implantados de cima para baixo, com o controle
unilateral pela alta administração.
Vidal (2007a) observou o envolvimento dos trabalhadores na qualidade em três
das seis empresas que pesquisou, mas este ocorria principalmente por meio de grupos
fora do posto de trabalho (offline teams). Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009),
apesar dos trabalhadores conhecerem a Qualidade Total, o CEP não era conhecido nem
por 30% e, entre estes, houve entrevistados que disseram apenas que tinham participado
de um curso sobre este método, mas tinham esquecido o que era. O conhecimento é
ainda menor no caso do Seis Sigma, como será analisado adiante.
ISO 9000
Além da produção enxuta, a partir da década de 1990, observou-se um processo
gradual de formalização do sistema da qualidade por meio da certificação pela norma
ISO 9000. Essa norma, da International Standardization Organization, estabelece a
padronização e registro dos procedimentos voltados para a qualidade. Até 2009, mais de
1 milhão de certificados tinham sido concedidos em 178 países, 47% deles nos EUA
(International Standard Organization, 2010).
20 A concorrência entre empresas tem ocorrido cada vez mais em bases
internacionais, como observado em diversas atividades econômicas, entre as quais a
produção de eletrodomésticos de linha branca e de autopeças, como será detalhado no
último capítulo. Por isso, as empresas continuam investindo na preparação e nos
treinamentos para a certificação pela ISO 9000, pois esta se tornou uma exigência cada
vez mais freqüente para o comércio internacional.
Segundo esta norma, todos os funcionários cujo trabalho interfira na qualidade
devem ser treinados e sua implantação tem levado as empresas a investirem mais em
treinamento (Quazi e Jacobs, 2004). Esse treinamento é necessário para obter a
certificação porque, durante as auditorias, qualquer trabalhador pode ser questionado
sobre seus procedimentos. Além disso, os trabalhadores podem ajudar na trabalhosa
documentação do processo, como observado nas empresas pesquisadas por Brown et al.
(1998).
Nas empresas de eletrodomésticos pesquisadas por Rachid (2009), ficou clara a
ênfase em relação à qualidade e à norma ISO. Segundo trabalhadores entrevistados, “é
cobrança total” ou “exigem muito, pegam no pé”. Mesmo pequenas empresas têm
estruturado programas de treinamento para obter a certificação (Rachid, 2001). No
entanto, muitas vezes o treinamento pode ficar fique limitado às necessidades imediatas
para obtenção da certificação, como observaram Lindino e Toledo (2001). Conti e
Warner (2002) lembram, ainda, que as normas acabam impondo restrições sobre a
forma de executar o trabalho.
Outras certificações também têm levado ao treinamento e envolvimento dos
trabalhadores, como a ISO 14000, como observado por Araújo et al. (2006). No entanto,
no levantamento bibliográfico realizado até a elaboração deste texto, não foram
encontradas pesquisas sobre o envolvimento na utilização de normas específicas da
indústria automobilística, como a QS 9000, norte-americana, ou normas semelhantes de
outros países, que são adaptações da ISO 9000 impostas aos fornecedores de autopeças,
definindo com maior detalhamento como realizar o controle da qualidade (Rachid et al.,
2006).
Seis Sigma
O Seis Sigma foi desenvolvido pela Motorola, empresa norte-americana
produtora de equipamentos eletrônicos e de telecomunicação, no final dos anos 1980
(Pyzdek, 1999). No final dos anos 1990, Jach Welch, presidente da General Electric
entre 1981 e 2001, teve um papel significativo em sua difusão, por meio de livros de
gestão e na imprensa de negócios. Isso se refletiu numa difusão mais ampla nos anos
2000 (Andrietta e Miguel, 2007).
21 Assim como os programas de Qualidade Total, o Seis Sigma envolve uma série
de técnicas voltadas para a qualidade e a criação de equipes de projetos de melhoria,
com ênfase no uso da estatística para prevenção de defeitos14.
A literatura sobre o método ressalta que a participação dos operários é um fator
importante para o sucesso do método (Andrietta e Miguel, 2007; Fulton, 2003; Ponticel,
2004). No entanto, Schroeder et al. (2008) ressaltam que o Seis Sigma não visa uma
participação tão ampla como a Qualidade Total e que há uma tendência de maior
participação de trabalhadores mensalistas do que de horistas nos projetos.
A pesquisa de Rachid (2009) observou isso em uma empresa de
eletrodomésticos que implantou o método por imposição da matriz. O responsável pelo
método, chamado de Master Black Belt, recebeu treinamento na matriz da empresa no
exterior. Além dele, mais de 146 funcionários tinham sido treinados, tornando-se os
chamados Black Belts, que coordenam os projetos, ou Green Belts, habilitados a
participar dos projetos. Estes projetos têm finalidades específicas, como a solução de
um problema, melhorias em produtos e processos ou redução de custos. Os Green Belts
pertenciam a diferentes áreas da empresa pesquisada, mas a participação dos operários
era restrita. Aqueles que foram entrevistados sabiam que havia um programa chamado
Seis Sigma, mas não sabiam o que era. Segundo um dos responsáveis pelo método, “o
programa exige conhecimentos de estatística e o uso freqüente do computador e, na
produção, tem pessoas que mal conseguem abrir o micro” (Pina, 2004, p.43).
Pinto et al. (2009) pesquisaram dez empresas pertencentes a diferentes indústrias
no Brasil e também observaram dificuldades para o envolvimento dos trabalhadores da
fábrica, devido a sua baixa escolaridade e à falta de tempo para se dedicar aos projetos.
Estas pesquisas confirmam que este método não enfatiza o envolvimento dos
trabalhadores da mesma forma como se observava na década de 1990 com a Qualidade
Total e o Controle Estatístico de Processo.
Smith (2003), consultora, reconhece que os Black Belts tendem a ser tornar uma
elite, frequentemente desconectada do chão da fábrica, mas defende a integração com
grupos de melhoria contínua, com a participação de operários, como ocorreu em
empresas onde atuou.
Outros métodos de gestão
No levantamento bibliográfico realizado até a elaboração deste texto, não foram
identificados outros métodos de gestão da produção cuja utilização envolvesse
trabalhadores, como no caso dos métodos antes apresentados. A realização de pesquisas
empíricas pode ajudar na nessa busca, assim como pode confirmar ou por em questão os
resultados de pesquisa sobre os métodos aqui revisados.
14
Schroeder et al. (2008) comparam os aspectos que diferenciam o Seis Sigma da Qualidade Total.
22 A seguir, apresentam-se, brevemente, outras formas de trabalho participativo
citadas na literatura revisada. Embora estas não sejam objeto de análise nessa pesquisa,
elas ajudam a elaborar um quadro mais amplo do tema, dando uma idéia de seu alcance
e implicações, assim como a posicionar, nesse quadro, o tipo de participação aqui
analisado.
2.4 Outras formas de trabalho participativo
Além do envolvimento com métodos de gestão, a literatura analisada apresenta
outras formas de trabalho participativo. Entre estas, destacam-se o trabalho cooperativo,
que ganhou força com movimento da Economia Solidária nas últimas décadas. Também
são citadas as empresas autogeridas, nas quais os trabalhadores normalmente assumem a
propriedade como pagamento de dívidas trabalhistas, quando a empresa tradicional está
sob ameaça de falência15. Alguns autores citam, ainda, os Kibbutz, em Israel (Heller,
1998; Smith, 2006).
Uma forma de participação que é freqüentemente citada pelos artigos sobre o
tema é a participação representativa, mencionada no início deste capítulo. Como esta
forma de participação está mais próxima e pode influenciar o envolvimento dos
trabalhadores com os métodos de gestão, esta será analisada de forma mais detida a
seguir.
Participação representativa
Por meio da participação representativa, os trabalhadores participam de decisões
mais amplas, ligadas à estratégia da organização, por meio de instituições e mecanismos
de representação, como sindicatos, comissões de fábrica, comissões envolvendo
administração e trabalhadores ou a presença de representantes seus nos conselhos de
administração das empresas (Heller, 2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e
Wall, 2007).
Algumas formas de participação na gestão se tornaram possíveis devido a um
contexto no qual havia forte presença sindical, como nos casos dos grupos
semiautônomos na Suécia e da ilhas de produção na Alemanha (Hirata et al., 1991;
Salm e Fogaça, 1992). Mesmo no EUA, Vidal (2007a) observou que as empresas nas
quais havia a presença sindical avançaram mais em termos de autonomia para os
trabalhadores nos grupos, o que se deve, em parte, à experiência anterior de
compartilhar o poder.
No Japão, no entanto, a forma como estão organizados os sindicatos é vista
como uma limitação à participação por pesquisadores tradicionais do tema, como Heller
15
Chamadas de Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) nos EUA (Smith, 2006).
23 (1998). Lá, cada empresa tem um sindicato próprio, com um caráter mais gerencial, não
se caracterizando como organizações independentes (Cusumano, 1989).
No Brasil, uma das experiências que representaram um avanço na participação
representativa foram as comissões de fábrica (Bresciani, 1991). Segundo Donadone e
Grun (2001), essas eram uma forma de se diferenciar da atuação sindical predominante
e ganhou notoriedade numa greve do Sindicato de Osasco em 1968 e por serem
utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos da região do ABC16, no final do regime
militar.
Com as comissões, as negociações, tradicionalmente centradas na questão
salarial, passam a envolver também questões relacionadas ao cotidiano de trabalho,
numa tentativa de se contrapor à visão gerencial da participação, na época associada
principalmente aos círculos de controle da qualidade (CCQs), que eram vistos como
uma forma de diminuir a influência dos sindicatos (Donadone e Grun, 2001). Além
disso, Segundo Bresciani e Brathwaite (1992), o Sindicato do ABC conseguiu impedir a
implantação do Controle Estatístico de Processo (CEP) em algumas plantas da região.
Nos anos 1980, no entanto, Donadone e Grun (2001) avaliam que o tema
“participação” foi totalmente apropriado pela perspectiva gerencial, deixando de figurar
entre as preocupações do sindicato. Segundo os autores, isso pode ter ocorrido por que
os sindicatos voltaram sua atenção a outros temas ou ainda porque não tenham
conseguido se apropriar deste tema em prol de seus objetivos.
Nos anos mais recentes, de fato, novos temas passaram a disputar a atenção dos
sindicatos, entre os quais se destacam a gestão de fundos de pensão, como apontado por
Jardim (2009). Santana et al. (2007) chamam a atenção ainda para o fato de que os
sindicatos e os comitês de fábrica mudaram sua forma de atuação para evitar a perda de
poder, passando a colocar suas reivindicações e a criar relações no nível nacional e
internacional. Além disso, diversos autores têm apontado a perda do dinamismo da
organização coletiva dos trabalhadores (Braga, 2006; Cardoso, 2008; Noronha, 2009).
Richardson et al. (2010) comentam que, na Europa, os sindicatos perderam seu
poder de influência nas decisões das empresas, passando a recorrer à União Européia
para assegurar os direitos e a voz dos trabalhadores. Isso levou à criação de uma
legislação de emprego que promove a realização de consultas aos trabalhadores, assim
como sua maior influência nas decisões administrativas das empresas, incluindo uma
diretiva de informação e consulta aos empregados (European Directive on Informing
and Consulting Employees - Directive 2002/14/EC). Segundo Gonzalez (2010), essa
impõe que todas as empresas com 50 empregados ou mais ou estabelecimentos com 20
empregados ou mais devem informá-los sobre sua situação econômica e consultá-los
sobre questões de emprego e organização do trabalho.
16
Sindicato que representa os trabalhadores metalúrgicos da região metropolitana de São Paulo composta
pelos municípios de Santo André, São Bernardo, São Caetano, Diadema e Mauá.
24 A seguir, são explorados algumas circunstâncias que limitam a adoção e o
alcance da participação dos trabalhadores.
2.5 Limites à participação
Ao mesmo tempo em que aponta como superá-las, Heller (1998) apresenta
diferentes argumentos sobre os limites à participação:
• Resistência da administração em abrir mão da autocracia para um arranjo
organizacional no qual a influência é mais amplamente distribuída, problema
apontados por vários outros autores, entre os quais Connors e Romberg (1991),
Hill (1991) e Soltani e Wilkinson (2010);
• Dependência sentida pelos trabalhadores;
• Participação não autêntica ou pseudo participação, que acaba sendo percebida
pelos trabalhadores (Heller, 2003), podendo levar à outra limitação, a não
participação voluntária;
• - Falta de experiência e treinamentos adequados.
Heller (1998) apresenta ainda conceitos da teoria econômica que explicariam o
desinteresse das organizações em implantar sistemas participativos:
• Teoria da agência, que aponta a existência de interesses divergentes entre
gerentes e os chamados “principais”, ou seja, donos ou acionistas, o que impede
a reciprocidade entre grupos necessária para a participação;
• O conceito do free-rider17, segundo o qual a percepção de que a contribuição
própria é mínima causa desinteresse em participar;
• Teoria dos custos de transação, que são os custos relacionados ao tempo e
esforço para fazer contratos entre agentes e conferir se estes são cumpridos,
dentro e entre organizações, que seriam maiores em esquemas participativos.
A produção enxuta continua sendo o modelo vigente para organização da
produção, mas, a partir da década de 1990, houve outra mudança na gestão das
empresas, cujos resultados nos programas participativos ainda precisam ser mais
explorados. Trata-se da “governança corporativa”, que cria mecanismos de controle
para garantir que as decisões estratégicas das empresas tenham como prioridade a
“criação de valor para os acionistas”. Esse modelo de gestão estratégica tem sido
chamado de “revolução dos acionistas” ou shareholder value society (Fligstein e Shin,
2003; Grun, 2000; Kädtler e Sperling, 2001; Siffert, 1998).
Segundo Donadone e Snelwar (2004), o aumento da interferência dos acionistas,
ou de seus representantes, ocorreu com a diminuição da participação relativa dos
acionistas individuais nas aplicações em ações, e crescimento da participação dos
investidores institucionais, como fundos de pensão e fundos de investimento, que
impõem representantes seus no conselho diretor das empresas.
17
O free-rider pode ser considerado como “aquele que pega carona", embora também seja traduzido
como “parasita”.
25 Como conseqüência, houve um intenso processo de redução da estrutura das
grandes empresas, ou downsizing, uma forma de minimizar os custos, supostamente
para atender aos interesses dos acionistas. O downsizing ocorreu através da redução dos
níveis hierárquicos, com a eliminação de cargos intermediários de comando, e da
externalização de atividades, ou terceirização, que muitas vezes levou à eliminação dos
departamentos responsáveis por essas atividades. Além disso, passa a haver um
monitoramento mais estreito do desempenho financeiro das unidades que permanecem
na estrutura organizacional, que podem ser convertidas em “unidades de negócio” ou
“centros de lucro” para facilitar esse monitoramento e seu possível desmembramento.
Estas mudanças tornam mais presentes alguns dos conceitos econômicos que
levariam ao desinteresse em sistemas participativos apresentados por Heller (1998).
Segundo Beamish e Biggart (2006), o sistema de trocas se tornou cada vez mais
baseado em premissas do mercado, cada vez mais mercantil, o que também tem reflexos
sobre o trabalho. Este passa a ser tratado cada vez mais como custo a ser cortado em
benefício dos acionistas e dos profissionais que têm controlado o processo de
reestruturação das empresas (Fligstein e Shin, 2003; Froud et al., 2000; Jacoby, 2005).
Como conseqüência, houve uma diminuição do emprego por prazo
indeterminado em tempo integral, que, apesar disso, ainda segue sendo considerado
como o emprego padrão, ao mesmo tempo em que aumentaram formas alternativas de
emprego, como o contrato temporário, a terceirização e o trabalho em tempo parcial,
que facilitam o ajuste fino do tamanho da força de trabalho. Além disso, muitos
trabalhadores temporários são terceirizados, ou seja, contratados por intermédio de
outras empresas ou agências de emprego. Diversos autores têm apontado o aumento
dessas formas alternativas de contratação nos EUA, Europa, Japão e também no Brasil
(Araujo Guimarães et al., 2009; Carvalho, 2010; Fligstein e Shin, 2003; Kalleberg,
2009; Quintão e Warth, 2009; Rubery, 2004; Smith e Neuwirth, 2008).
Essas formas alternativas de emprego caracterizam outra forma de flexibilidade
do trabalho, a chamada flexibilidade numérica, quantitativa ou externa18 (Atkinson,
1994; Hirata, 1998; Smith, 1997). Segundo Atkinson (1994), as empresas manteriam
parte dos trabalhadores considerados centrais na forma tradicional de emprego, aos
quais se aplicaria a flexibilidade funcional, com maior envolvimento e participação,
aplicando aos demais trabalhadores, os "periféricos", a flexibilidade numérica. Wood
(1989), no entanto, questiona a adoção deliberada da estratégia dualista apontada por
Atkinson (1994). Smith (2001) ainda chama a atenção para o fato de que muitas
empresas contratam temporários para atividades centrais.
Além disso, embora os empregos alternativos se concentrem mais entre os
trabalhadores pouco qualificados, eles atingiram uma parcela crescente de profissionais
nas áreas técnica e gerencial (Smith, 1997; Voudouris, 2007). Os gerentes, de fato,
perderam poder com a “revolução dos acionistas” e muitos foram cortados com a
redução dos níveis hierárquicos (Donadone e Snelwar, 2004). Como exemplo, em uma
18
A literatura sobre o tema aponta como esses empregos flexíveis tendem a atingir mais mulheres, negros
e minorias étnicas.
26 empresa de eletrodomésticos pesquisada por Rachid (2007), o número de engenheiros,
gerentes e supervisores passou de 189 em 1997 para 96 em 2002, uma redução de 50%.
Por outro lado, a busca pela flexibilidade também se estende aos trabalhadores
com o contrato tradicional. Isto ocorre, por exemplo, por meio da criação de uma
parcela variável na composição do salário, como analisado no capítulo sobre recursos
humanos, e da utilização de horas extra e da compensação anual de horas trabalhadas,
que permite a alteração diária da jornada19.
As demissões ocorridas com o downsizing podem comprometer o envolvimento
dos trabalhadores. Rodrigues (1991) e Franzói (1991) pesquisaram uma empresa de
bens de capital e observaram que a empresa teve sucesso no envolvimento dos
operários, mas que a situação mudou após uma séria de demissões, que marcaram o
começo de uma rejeição efetiva aos métodos que levavam a esse envolvimento. Por
outro lado, Smith (1997) aponta que a ameaça de demissão pode fazer com que as
pessoas fiquem mais propensas a colaborar. Segundo Dias e Zilbovicius (2009)
comentam, ainda, que o corte de posições intermediárias de comando pode levar à
necessidade de maior envolvimento dos trabalhadores.
A relação entre essas duas formas de flexibilidade do trabalho, a flexibilidade
funcional, relacionada às maiores atribuições dos trabalhadores, e a flexibilidade
numérica, representada pelas formas alternativas de emprego, não é clara. Voudouris
(2007) tentou dimensionar os efeitos da flexibilidade numérica sobre a participação e a
flexibilidade funcional, mas não conseguiu. Smith (2006) observou que os trabalhadores
temporários são envolvidos nos programas participativos, ao contrário do que ela intuía.
A terceirização, por sua vez, cria outras dificuldades de gestão, como apontado por
Smith (2002) e Smith e Neuwirth (2008), na relação com as agências de empregos
terceirizados.
Também não há um consenso sobre as conseqüências mais diretas da gestão
voltada para o acionista sobre o envolvimento dos trabalhadores na gestão. Segundo
Dias e Zilbovicius (2009), várias empresas já haviam implantado formas mais
participativas de organização do trabalho, o que tornaria difícil voltar a formas mais
centralizadas de gestão. Isso poderia explicar a recomendação feita por Haspeslagh et al.
(2000), de que os empregados de todos os níveis hierárquicos sejam envolvidos no
processo de decisão como uma forma de criar valor aos acionistas. No entanto, é difícil
observar alguma proposta de gestão que recomende a exclusão dos trabalhadores das
decisões. Apesar disso, as pesquisas empíricas nem sempre confirmam que as
recomendações de maior participação são seguidas quando essas propostas de gestão
são implantadas, como pode ser observado em capítulo anterior.
Dias e Zilbovicius (2009) também apontam como a participação é restrita a
decisões do dia a dia, sempre visando a criação de valor para os acionistas e os grupos
de trabalho são avaliados por meio de indicadores financeiros. Apesar do
desenvolvimento de competências ser necessário para a participação, os investimentos
19
No Brasil, a compensação anual, chamada de “banco de horas”, foi introduzida a partir de uma Medida
Provisória de 1999 (dal Rosso, 2003; Zylberstajn, 2003).
27 cujos resultados são percebidos no longo prazo, como é o caso dos investimentos em
treinamento e qualificação da força de trabalho, vai contra a lógica de retorno financeiro
de curto prazo aos acionistas. Desta forma, a solução passa a ser a contratação das
competências necessárias no mercado de trabalho e, dependendo da flexibilidade da
legislação trabalhista do país em questão, apenas pelo período em que forem
necessárias. Por sua vez, os trabalhadores têm que desenvolver estas competências por
conta própria, para garantir sua empregabilidade, como comentado no próximo capítulo
(Dias e Zilbovicius, 2009).
Esse é um tema interessante de ser explorado, até porque parte da literatura
atribui o downsizing, em particular a redução dos níveis hierárquicos, a uma
necessidade da gestão participativa, para melhorar a comunicação entre os níveis
hierárquicos, e não ao corte de custos ligados à governança corporativa, inclusive a
autora deste texto, em publicações anteriores (Rachid, 1996). Para Bayo Moriones et al.
(2010), a “filosofia” da Qualidade Total “é claramente orientada ao desenvolvimento de
um organização com hierarquia reduzida” (p.66).
Alguns autores não levam em consideração a prioridade dada à criação de valor
para os acionistas, ainda que remetam às exigências de desempenho típicas dessa forma
de gestão. Vidal (2007a), por exemplo, chama de “célula” aquilo que um gerente
entrevistado chama de um “pequeno negócio20”. O autor associa isso e a estrutura
organizacional achatada à verdadeira delegação de poder ao trabalhador21.
Conclusão
Muitas pesquisas que analisam a participação de forma mais ampla são críticas e
apontam que a participação é muito limitada. Ao mesmo tempo, estas análises
apresentam uma dificuldade para sua sistematização devido aos diversos atribuídos ao
tema.
Entre esses autores, poucos avaliam, com mais detalhes, o envolvimento dos
trabalhadores em diferentes métodos de gestão. Isso é mais fácil de ser observado em
textos que analisam métodos de gestão específicos. Isso, no entanto, não permite
identificar métodos de adoção mais recente, o que reforça a necessidade de realizar
pesquisas empíricas sobre o tema.
Por outro lado, os textos das áreas de gestão insistem na necessidade dessa
participação. No entanto, uma quantidade menor de pesquisas analisa como, de fato,
ocorre o envolvimento dos trabalhadores nas empresas que adotaram esses métodos.
Aqui, foram apresentadas algumas pesquisas, resultado do levantamento bibliográfico
realizado. Seria interessante contribuir para o levantamento de informações a respeito,
verificando como esse movimento evolui ao longo dos anos, conforme novos métodos
são difundidos.
20
21
Em inglês, little businesses standing outside.
Em ingles, worker empowerment.
28 No capítulo seguinte, são analisadas as mudanças na gestão de recursos humanos
decorrentes do envolvimento analisado neste capítulo.
29 3. Mudanças na gestão de recursos humanos
A área de recursos humanos das empresas normalmente não tem influência
direta sobre a organização do trabalho em outras áreas da empresa. Além disso, Wood e
Wall (2007) observaram que o envolvimento dos trabalhadores não tem sido uma
preocupação empírica de pesquisadores dessa área, cujas práticas são vistas como
acessórias às práticas de gestão da produção, como a produção enxuta e a Qualidade
Total1. Várias atividades desta área, de fato, têm que se adequar às mudanças na gestão
da produção e na organização do trabalho anteriormente apresentadas. A seguir, são
analisadas algumas destas adaptações.
3.1 Descrição de cargos
Como consequência do maior envolvimento dos trabalhadores, o grande número
de cargos que existiam antes, cada um com uma especificação muito estreita de
atividades, passou a ser vista como ineficiente (Smith, 1997). As empresas ampliaram a
descrição de cargos, criando cargos como "operário multifuncional" ou “operador de
manufatura”, em substituição a cargos específicos como “operador de torno mecânico”,
“operador de torno CNC” e “operador de caldeira a lenha” (Rachid, 1996, 2007).
Entre as cerca de 6 mil empresas européias cujos dados Friedrich et al. (1998)
analisaram, 46% tinha ampliado o conteúdo do trabalho de seus funcionários, ainda que
com diferenças significativas entre os países.
Segundo MacDuffie (1993), esta mudança representou mais um desafio ao
sindicalismo dos EUA, cuja atuação se baseava muito no controle dessas descrições,
para evitar abusos da administração na alocação dos trabalhadores. Apesar disso, Vidal
(2007a) observou que, nas plantas com maior presença do sindicato, ainda permanece
uma descrição de cargos mais estreita.
No Brasil, o Ministério do Trabalho tem revisto a Classificação Brasileira de
Ocupações para se adequar às mudanças no mercado de trabalho, entre as quais essa
ampliação de atribuições (Moraes e Lopes Neto, 2005).
3.2 Critérios de seleção
Os critérios de seleção também foram se modificando. Uma das mudanças foi a
exigência de maior escolaridade formal, como obervado na indústria automobilística por
Rachid et al. (2006). Na indústria de eletrodomésticos, a porcentagem de trabalhadores
1
Apesar disso, em texto posterior, Wood considera o trabalho em grupo e os círculos de controle da
qualidade (CCQ) como práticas de gestão de recursos humanos, numa perspectiva distinta da adotada
neste texto (Wood e Menezes, 2008).
30 com pelo menos o ensino médio completo aumentou, passando de 20,4% em 1994 para
72,2% em 2008, como pode ser observado na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos (Brasil,
1994 e 2000, porcentagem)
Escolaridade
1994a
2000a
Ensino fundamental incompleto ou menos
51,9
26,3
Ensino fundamental completo
17,4
22,1
Ensino médio incompleto
10,2
12,3
Ensino médio completo
12,0
28,2
Ensino superior incompleto ou completo
8,4
11,1
a
Levantamento de Perticarrari (2003).
b
Levantamento próprio.
Fonte: Ministério do Trabalho (1995 e 2009).
2008b
9,3
11,5
7,0
57,7
14,5
A Tabela 3.2 apresenta os dados específicos para a indústria de eletrodomésticos
de linha branca, na qual a porcentagem de trabalhadores com pelo menos segundo grau
completo é ainda maior: 75,7%.
Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos de linha
branca (Brasil, 2008)
Escolaridade
Ensino fundamental incompleto ou menos
Ensino fundamental completo
Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto ou completo
Total
No. de trabalhadores
2.345
2.788
1.648
16.614
4.558
27.953
%
8,4
10,0
5,9
59,4
16,3
100,0
Fonte: Ministério do Trabalho (2009).
Trabalhadores da indústria de linha branca entrevistados por Rachid (2009)
percebiam o estudo como necessário para permanecer no mercado de trabalho. Aqueles
que, por um motivo ou outro, não procuravam se qualificar sentiam-se culpados por
isso. Como se vê, os trabalhadores “assumiram o discurso da empregabilidade” (Araújo
et al. 2006, p.288; Dias e Zilbovicius, 2009). Por outro lado, alguns trabalhadores, por
terem estudado mais, criaram expectativas mais altas e se sentiam frustrados porque sua
qualificação era subutilizada em seu trabalho nas empresas.
31 3.3 Treinamento
Os treinamentos são uma forma de apoio importante para viabilizar a
qualificação dos trabalhadores para utilizarem os métodos de gestão. Esse é um dos
pontos convergentes entre os diferentes autores que pesquisam o tema participação.
Além disso, as informações obtidas em pesquisas empíricas sobre a oferta de
treinamentos nas empresas ajudam a avaliar seu esforço na implantação desses métodos,
assim como a entender os problemas enfrentados.
Rachid (2009) pesquisou de forma mais detalhada os treinamentos oferecidos
por três empresas de eletrodomésticos de linha branca. Entre os 157 trabalhadores
entrevistados, 90% se lembravam de ter participado de pelo menos um treinamento nos
doze meses anteriores à pesquisa. A Tabela 3.3 apresenta os tipos de treinamento
mencionados nas entrevistas. Os mais citados foram aqueles relacionados ao meio
ambiente e segurança no trabalho.
Tabela 3.3 – Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha
branca
Tipos de cursos e treinamentos
Meio ambiente e segurança no trabalho
Gestão da qualidade
Técnico-operacionais para a produção
Gestão da produção
Gestão de recursos humanos
Gestão da empresa
Idiomas
Total de cursos mencionados
Total
%
171
148
88
36
26
7
3
479
35,6
31,0
18,4
7,6
5,5
1,4
0,6
100
Fonte: Rachid (2009), p.11.
Em segundo lugar, ficaram os treinamentos voltados para a qualidade,
principalmente para a ISO 9000. Apesar do grande número de menções a treinamentos
voltados para a qualidade, o Six Sigma não apareceu entre os cursos mencionados, nem
mesmo na empresa onde a implantação do programa estava consolidado. Nesta, mais de
146 pessoas em cargos de comando ou técnicos e administrativos tinham recebido o
treinamento sobre este método, mas este não foi freqüentado por nenhum dos
trabalhadores entrevistados. Um entrevistado comentou que só recebeu informação a
respeito do método depois que um auditor abordou alguém da sua área para perguntar o
que conhecia a respeito e a pessoa não conhecia nada:
Foi uma falha e, aí, foi feito rápido esse treinamento para o pessoal saber mais ou
menos o que era. [...] Na verdade, foi uma apostila para cada um, para ler em casa
(Trabalhador da manutenção)
32 Isso foi confirmado por outro entrevistado, que, quando indagado sobre sua
familiaridade com este método, disse: “Já li uma apostila, fornecida pela empresa”
(Trabalhador da ferramentaria).
Em outra empresa, onde o Six Sigma estava em fase inicial de implantação, o
treinamento também tinha se restringido a pessoas do quadro técnico-administrativo.
Isto contrasta com aquilo que foi observado em relação a métodos difundidos em
décadas anteriores.
Um dos métodos cuja introdução exigiu a realização de vários treinamentos foi o
Controle Estatístico do Processo (CEP). Além dos cursos sobre seus procedimentos, ele
freqüentemente exigia também a oferta de cursos de metrologia e estatística e até de
matemática, português e caligrafia (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991;
Leite, 1992; Rachid, 1996).
A necessidade de oferecer estes cursos poderia ser creditada aos problemas do
ensino no Brasil, mas países desenvolvidos também enfrentam dificuldades
semelhantes2. Segundo Vidal (2007a) e Womack (1990), as empresas nos EUA também
tiveram que oferecer treinamentos de alfabetização e matemática. Mesmo o Japão
enfrentou dificuldades. Segundo Cusumano (1985), numa reunião de gerentes da Nissan
em 1959, estes admitiram que, mesmo depois de anos de treinamentos, a maioria dos
trabalhadores ainda não sabiam usar os gráficos de controle do CEP. Em função disso, o
método foi simplificado.
Tiernan (1992) narra a experiência de uma empresa aeroespacial nos EUA.
Mesmo depois dos cursos de CEP, seu funcionamento era problemático. Então, a
empresa reformulou os cursos e os operadores começavam a usar a técnica logo depois
de iniciar o treinamento, o que o autor considerou que foi fundamental para seu sucesso.
Também nos EUA, as empresas pesquisadas por Noaker (1991) tiveram que simplificar
o treinamento voltado a este método.
Outro problema relativo aos treinamentos foi observado por Rachid (1996). Nas
três empresas de autopeças pesquisadas pela autora, o treinamento sobre o Controle
Estatístico do Processo (CEP) foi oferecido para uma grande quantidade de pessoas,
chegando a atingir 80% dos trabalhadores em uma das empresas. No entanto, muitos só
foram utilizar essas técnicas algum tempo depois e, aí, era necessário ensinar os
procedimentos novamente.
Problema semelhantes foi observado por Castro et al. (2008), Rachid (2009) e
Tiernan (1992). Quando o conteúdo dos cursos não é incorporado às atividades dos
trabalhadores, estes tendem a esquecer seu conteúdo, como ocorreu nos casos do just-in 2
Este problema foi observado por Hull et al (1985), com os Círculos de Controle da Qualidade nos EUA;
Dore (1987), sobre o Reino Unido; Hoffman e Kaplinsky (1988) e Jürgens (1989) na indústria
automobilística nos EUA e Europa; Hiraoka (1989), na indústria automobilística nos EUA; Gupta e
Heragu (1991) com o just-in-time nos EUA; Gupta e Kumar (1991), Noaker (1991) e Tiernan (1992) com
o Controle Estatístico do Processo nos EUA; Cusumano (1985) com o Controle Estatístico do Processo
no Japão; Huang et al. (1991) com a Qualidade Total e o just-in-time nos EUA.
33 time e do Controle Estatístico do Processo (CEP) observados por Rachid (2009),
representando um desperdício do investimento realizado.
Uma forma de as empresas estimularem e valorizarem a participação em
treinamentos é considerá-la para efeito de progressão na carreira, como observado na
indústria metal mecânica por Lessa (2001) e Rachid et al. (2006). Vidal (2007a)
observou ainda a existência de incentivos financeiros para a participação em
treinamentos.
3.4 Salário
A tentativa de implantar sistemas de incentivo financeiro nas empresas vem de
longa data. Taylor (2004), por exemplo, via o incentivo financeiro como uma forma de
aumentar a produtividade individual. As pesquisas associadas à Escola de Relações
Humanas, no entanto, já mostraram que existem outros fatores que interferem na
produtividade, como a relação com os supervisores e a atuação dos grupos informais
(Roethlisberger e Dickson, 1950). Hackman e Wageman (1995) apontam outros
problemas do incentivo financeiro:
• As organizações podem atingir o objetivo esperado, mas podem não conseguir o
envolvimento em outros aspectos;
• O objetivo que é recompensado pode fazer com que os objetivos mais amplos da
organização fiquem em segundo plano;
• Este tipo de recompensa pode prejudicar a satisfação com o conteúdo do
trabalho em si;
• Os sistemas de recompensa que levam à disputa entre as pessoas podem
prejudicar o relacionamento entre elas;
• É difícil criar um sistema de medidas que avalie corretamente os esforços
necessários.
Estas e outras dificuldades não têm impedido que se continue tentando
desenvolver novas formas de incentivo financeiro. Uma tendência é combinar
incentivos vinculados tanto ao desempenho individual, quanto ao desempenho em
grupo, de departamentos ou ainda da empresa como um todo (Cacciamali, 2002; Helper
e Kleiner, 2009; Marx e Soares, 2008). Segundo Dias e Zilbovicius (2009), a tendência
recente seria de vincular os bônus à valorização das ações da empresa na bolsa de
valores, ao invés da tradicional vinculação ao volume de produção.
Segundo Cacciamali (2002), as empresas têm buscado aumentar a parcela
variável na composição do salário total. Essa intenção foi mencionada explicitamente
por um dos gerentes de recursos humanos entrevistados por Rachid (2009), segundo o
qual a matriz impôs a diretriz de “redução de salários fixos e aumento da remuneração
variável”. Isso reforça a perspectiva de Atkinson (1994), segundo o qual, o salário
variável caracteriza outra forma de as empresas aumentarem a flexibilidade do trabalho,
que, neste caso, o autor chama de “flexibilidade financeira”.
34 No Brasil, destaca-se o emprego dos programas de participação nos lucros e
resultados (PLR), vinculados ao desempenho da empresa. A PLR é regulada por lei,
impondo que sua implantação seja negociada com o sindicato dos trabalhadores. Na
maioria das vezes, pelo menos parte do montante anual pago aos trabalhadores é
vinculada a metas de lucratividade, qualidade e produtividade (Carvalho Neto, 2001).
Segundo Araújo et al. (2006), os reajustes anuais dos salários, negociados pelo sindicato
nas datas-base de cada categoria, perderam importância em relação à PLR.
A PLR tinha sido implantada nas três empresas pesquisadas por Rachid (2009),
apesar da resistência do Sindicato dos trabalhadores de duas das três empresas a sua
vinculação a metas. Segundo Martins (2000), a crítica às metas é generalizada no meio
sindical. Uma das críticas se deve ao fato do desempenho das empresas depende de uma
série de fatores, muitos dos quais ligados a aspectos estratégicos e ao comportamento do
mercado, independentes do envolvimento dos trabalhadores. A relação entre
produtividade individual e organizacional está longe de ser simples (Goodman at al.,
1994; Hackman e Wageman, 1995).
Conclusão
O apoio da área de recursos humanos é importante para o envolvimento dos
trabalhadores, mas também enfrenta suas dificuldades, como pode ser observado neste
item. Uma delas está ligada aos novos critérios de seleção, que levam e uma maior
escolaridade, mas, ao mesmo tempo, criam expectativas nem sempre supridas pelo
trabalho na produção. Além disso, a ligação do salário variável ao envolvimento nem
sempre é clara. Os treinamentos são centrais pra os trabalhadores lidarem com os
métodos de gestão, mas não garantem que os métodos sejam usados pelos
trabalhadores.
A seguir, são apresentadas duas indústrias que vem passando por processos
significativos de mudança na propriedade, o que tem levado à introdução ou reforço na
adoção de diversos métodos analisados neste relatório.
35 4. Estudo setorial: eletrodomésticos de linha branca e autopeças
A partir dos anos 1990, observou-se a proliferação de publicações que apontavam uma
internacionalização sem precedentes na sociedade e, em particular, dos mercados. Esse período deu
origem ao neologismo “globalização”, usado para explicar toda e qualquer circunstância competitiva.
Nas últimas décadas, a internacionalização certamente vem ocorrendo em outras bases, mas é um
fenômeno que vem evoluindo há muito tempo. Essa também é a opinião de Ciccantell (2005), em sua
análise sobre a indústria do alumínio, onde divide o processo de internacionalização em quatro fases,
sintetizadas no Quadro 4.1.
Quadro 4.1 – Diferentes momentos da internacionalização
Período
Séculos XIX e XX
Década de 1940
Décadas de 1950 e 1960
Décadas de 1980 a 2000
Acontecimentos
Busca de matérias primas e de novos mercados
Hegemonia norte-americana
Redução no custo dos transportes e comunicação
Intensificação da integração comercial
Fonte: elaborado a partir de Ciccantell (2005).
A partir dos anos 1980, a internacionalização se beneficiou da evolução das tecnologias da
informação e do movimento pela liberalização do comércio entre países. Na perspectiva financeira,
houve um aumento do volume e da velocidade de circulação de recursos, trazendo efeitos sobre
emprego, aquecimento industrial, balança comercial e câmbio em diversos países. Sob a perspectiva
comercial, a globalização possibilitou a apropriação de ganhos em escala, a uniformização de
técnicas produtivas e administrativas, e produtos com ciclos de vida mais curtos (Baumann, 1996).
Além disso, a modernização dos meios de transporte, principalmente o marítimo, possibilitou a
redução dos custos e o aumento na movimentação de cargas de grandes volumes (Dias, 1996).
Essas mudanças facilitaram a busca das empresas multinacionais por vantagens comparativas
de cada país, levando à relocalização das unidades produtivas e à consolidação das cadeias
produtivas internacionais (Nakano, 1994; Arbix, Salerno e Negri, 2004).
O Brasil vai se integrar a esse processo por meio da abertura do comércio às importações,
processo que se consolidou nos anos 1990. Este fenômeno de internacionalização, no entanto, não
afetou da mesma forma todas as atividades econômicas. Os dois setores analisado no âmbito deste
projeto, eletrodomésticos de linha branca e autopeças, apesar de apresentarem vários aspectos
semelhantes, sofreram impactos bem diferentes. Enquanto na indústria de eletrodomésticos de linha,
o processo mais intenso de internacionalização ocorreu num intervalo de poucos anos na década de
1990, na indústria de autopeças, o processo foi ocorrendo ao longo de várias décadas.
A seguir, analisa-se a evolução destas duas indústrias. A linha branca vem sendo pesquisada
em um projeto que investiga mudanças na propriedade e os métodos de gestão empregados. Para
analisar especificamente a relação dessas mudanças e métodos com o envolvimento dos
trabalhadores, será proposto um projeto de pesquisa na indústria de autopeças.
36 4.1 A indústria de eletrodomésticos de linha branca
Pertencem à indústria de eletrodomésticos as empresas produtoras de refrigeradores,
congeladores, lavadoras e secadoras de roupas, lavalouças, fogões, condicionadores de ar e fornos de
microondas (ELETROS, 200?).
Esta indústria tem passado por um intenso processo de internacionalização, com um número
reduzido de grandes empresas passando a deter o controle internacional da produção. O mercado
para os produtos mais tradicionais, como refrigeradores, encontra-se saturado nos países
desenvolvidos, o que tem levado as empresas a investirem na produção em mercados emergentes,
tais como Leste Europeu, China, Índia, Sudeste Asiático e América Latina por meio do investimento
em plantas próprias, de joint-ventures ou aquisição de empresas nacionais, reforçando a concentração
(Cunha, 2003). O Quadro 4.2 mostra três das quatro maiores empresas mundiais e algumas das
marcas que passaram a produzir a partir de aquisições, o que ajuda a visualizar a intensidade deste
processo.
Quadro 4.2 - Principais empresas da indústria mundial de eletrodomésticos de linha branca
Empresa
País de origem
Whirlpool
EUA
Electrolux
Suécia
Bosch-Siemens
Hausgeräte (BSH)
Alemanha
Algumas marcas produzidas
Whirlpool, Maytag, Amana, Jenn-Air, KitchenAid,
Roper, Bauknecht, Ignis
Electrolux, Frigidaire, White Westinghouse, AEG,
Corbeirò, REX, Zanussi
Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Thermador,
Constructa, Viva, Ufesa, Balay, Linx, Pitsos, Profilo,
Coldex
Fonte: Elaborado a partir de Cunha (2003), de páginas especializadas e das empresas
na internet.
O Tabela 4.1 apresenta as 25 maiores empresas de eletrodomésticos em 2010. Comparando
essa tabela com o ranking das 10 maiores empresas em 2000 elaborado por Cunha (2003), observase que:
• Whirlpool, Electrolux e Bosch-Siemens mantiveram suas posições;
• A General Electric passou de terceira para nona posição;
• A Haier passou de quinta para terceira;
• A Maytag, dos EUA, que era a sexta, foi adquirida pela Whirlpool em 2006 (Ryberg, 2006);
• A Merloni era a sétima. Em 2005, mudou o nome para Indesit, uma empresa inglesa que
tinha adquirido em 1987, passando para nona posição em 2010;
• A Miele passou de oitava para vigésima primeira;
• A Elco Brandt, da França, era a nona e foi adquirida pela Fagor em 2005;
• A Liebherr, da Alemanha, era a décima em 2000, mas não aparece nessa tabela;
• LG, GD Midea, Samsung e Panasonic entraram no grupo das 10 maiores.
37 Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomésticos (2010)
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Whirlpool
Electrolux
Haier Group
Bosch-Siemens (BSH)
LG
GD Midea
Samsung
General Electric (GE)
Indesit
Panasonic
Arçelik
Sharp
Mabe
Sanyo
Galanz
Fagor
Toshiba
Hisense Kelon
Candy Hoover
Henan Xinfei
Miele
Hefei Meiling
Hitachi
Zhongshan Vatti
Nortek
País de
origem
% Volume
produzido
EUA
Suécia
China
Alemanha
Coréia do Sul
China
Coréia do Sul
EUA
Itália
Japão
Turquia
Japão
México
Japão
China
Espanha
Japão
China
Itália
China
Alemanha
China
Japão
China
EUA
10,5
7,3
6,9
5,8
5,1
3,5
3,4
3,3
3,2
2,9
2,1
1,8
1,5
1,5
1,4
1,2
1,0
1,0
0,9
0,8
0,8
0,6
0,6
0,6
0,5
Unidades
produzidas
(mil)
42.891
29.881
28.066
23,679
20.901
14.141
13.913
13.449
13.295
11.754
8.684
7.404
6.127
6.069
5.840
4.981
4.246
4.030
3.823
3.468
3.467
2.510
2.471
2.414
2.166
%
Crescimento
2009-2010
4,4
3,0
13,1
5,4
7,3
15,3
11,9
1,2
2,2
3,6
7,1
0,9
3,8
10,0
10,1
2,3
7,1
20,1
2,4
8,5
6,7
23,7
2,1
8,7
-3,4
Source: Elaborado a partir de Euromonitor (2010).
Destacam-se, nestes dez anos de diferença entre os dois rankings, o crescimento das empresas
asiáticas, que vem se expandindo internacionalmente por meio de investimentos diretos e aquisições,
como LG, Samsung e especialmente da Haier, que chegou a rivalizar com a Whirlpool pela aquisição
da Maytag (Haier, 2005; Valor, 2005). Na América Latina, observou-se a expansão da Mabe, que
detém 52% de uma joint-venture com a General Electric, formada em 1987 para competir no
mercado mexicano e exportar para os EUA (Perspectiva, 2005).
A crise econômica internacional de 2008 teve impacto neste mercado, levando a um
crescimento quase nulo em 2009, principalmente devido à queda de vendas nos países desenvolvidos
(Datamonitor, 2010). Em 2010, houve uma recuperação, graças principalmente à Ásia, América
Latina e também da África. Entre os fatores que ajudaram nessa recuperação, o Euromonitor (2010)
aponta o programa de subsídio rural na China e a redução de impostos no Brasil, detalhado adiante.
38 Em maio de 2008, a General Electric anunciou a decisão de se desfazer de sua divisão de
produtos industriais, que inclui os eletrodomésticos. Electrolux, Bosch-Siemens, Haier, LG,
Samsung e Mabe foram anunciadas como possíveis compradoras (Sorkin e Merced, 2008). Depois
disso, no entanto, a GE decidiu manter a unidade, pelo menos temporariamente, devido à crise
(Adams, 2010).
A diferenciação de produtos e a escala de produção são características importantes para a
competição nesta indústria (Araújo et al., 2006). Como ela se encontra em um estágio de maturidade
tecnológica, as inovações no produto e no processo de produção são incrementais, associadas aos
hábitos dos consumidores (Cunha, 2003). Algumas das inovações recentes nos produtos têm sido a
incorporação de tecnologias para redução do impacto no meio ambiente e de eficiência energética
(Appliance Magazine, 2011). Para os modelos mais luxuosos, observa-se, ainda, o uso da informática
para programação dos eletrodomésticos (National Semicondutor, 2002).
Os custos fixos nesta atividade são altos (Datamonitor, 2010). Após as aquisições, as
empresas buscam racionalizar sua estrutura organizacional, com redução do número de funcionários
e eventuais fechamentos de fábricas (Jacobs, 2006; Roggema, 2005; UK Whitegoods, 2004 e 2005).
A linha branca no Brasil
Na década de 1990, a indústria brasileira de linha branca foi fortemente afetada por esse
processo de concentração internacional, sendo alvo de investimentos de quatro das maiores empresas
multinacionais. A seguir, são listadas as principais aquisições, em ordem cronológica:
• 1994 - a Continental foi adquirida pela Bosch-Siemens;
• 1996 - a Refripar, dona da marca Prosdócimo, foi adquirida pela Electrolux;
• 1996 - a Dako foi adquirida pela joint-venture entre a General Electric e a Mabe. Em 2003, a
Mabe assumiu o controle das operações, dando origem à Mabe Brasil, com plantas em outros
países da América do Sul (Perspectiva, 2005). Em 2009, a Mabe comprou as operações da
Bosch-Siemens no Brasil (Facchini, 2009);
• 1997 - a Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, foi adquirida pela Whirlpool
(Araújo et al., 2006; Perspectiva, 2005).
O capital nacional se mantém presente em empresas menores, cujos produtos, em geral, são
mais simples e voltados para o mercado com menor poder aquisitivo, como Esmaltec, Suggar,
Mueller, Atlasul e Latina, ou para nichos de mercado, como no caso da Metalfrio, que produz
refrigeradores e freezers comerciais e tem sido um dos raros casos de internacionalização de
empresas brasileiras nesta indústria (Amorim, 2010; Rachid, 2007).
O investimento dos grandes produtores mundiais intensificou o processo de reestruturação
das principais empresas no Brasil, com a inauguração de novas plantas ou modernização das
existentes, nas quais têm sido introduzidos novos equipamentos e métodos de gestão da produção,
em sua maioria já utilizados pelas matrizes.
39 A produção de eletrodomésticos é predominantemente voltada para o mercado interno, mas
as exportações apresentam crescimento nos períodos em que a moeda se desvaloriza. As importações
se mantiveram em torno de 1,2% nos anos 1990, mas cresceram com a valorização do Real após
2005 (Abinee, 2010; Banco Central, 2006; Cunha, 2003; Landim, 2004 e 2006).
Segundo gerentes entrevistados nas três empresas, o principal canal de vendas são as grandes
redes varejistas, sendo a maior delas as Casas Bahia, cujo volume comprado lhe permite especificar
o valor do produto em função das parcelas do financiamento que oferece para o consumidor final.
Existem ainda os pequenos varejistas e têm se desenvolvido outros canais, como os hipermercados e
a venda direta ao consumidor.
Em 2004, essa indústria empregava 23,8 mil pessoas (Araújo et al., 2006) e em 2008, 28,0
mil (Ministério do Trabalho, 2009). Tomando como base os dados da ABINEE (Associação
Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica), Araújo et al. (2006) estimaram um faturamento de US$
2 bilhões em 20041. Para 2007, esta estimativa foi de US$ 3,4 bilhões, em 2008, US$ 2,4 bilhões e
em 2009, US$ 3 bilhões (ABINEE, 2010).
Para combater os efeitos da crise econômica internacional de 2008, o governo reduziu do
imposto federal sobre produtos industrializados (IPI) para os eletrodomésticos a partir de abril de
20092 até outubro (Nossa, 2009). Entre novembro e janeiro de 2010, foi mantida uma redução
diferenciada em função do consumo de energia, segundo a classificação do PROCEL (Programa
Nacional de Conservação de Energia Elétrica), como mostra a Tabela 4.2.
Tabela 4.2 – Alíquotas do IPI para eletrodomésticos
Eletrodoméstico
Fogão
Geladeira
Máquina de
lavar
Tanquinho
Alíquota
normal
17/abr a
31/out/2009
1/nov a 31/jan/2010
Classe A – 2%
5%
0%
Classe B – 3%
Classe C, D e E – 4%
Classe A – 5%
15%
5%
Classe B – 10%
Classe C, D e E – 15%
Classe A – 10%
20%
10%
Classe B – 15%
Classe C, D e E – 20%
Classe A – 0%
10%
0%
Classe B – 5%
Classe C, D e E – 10%
Fonte: Petry (2009).
A redução do IPI elevou as vendas em cerca de 30% em 2009, gerando gargalos na produção
no segundo semestre. No primeiro semestre de 2010, as vendas cresceram 14% em valor, mesmo
sem a redução do IPI. Em função deste quadro, Samsung e LG estavam cogitando instalar fábricas
no interior do estado de São Paulo, a Electrolux estudava abrir novas fábricas no país, a Whirlpool
tinha retomado a produção de lavadoras de louça, que vinha importando nos últimos anos, e a
1
2
A ABINEE não publica mais os dados desagregados.
O IPI de automóveis, materiais de construção e bens de capital também foi reduzido.
40 Panasonic, que, além dos eletroeletrônicos, só produz micro-ondas no país, planejava ampliar a
produção de eletrodomésticos (Madureira et al., 2010).
4.2 A indústria de autopeças
No final da década de 1970, as grandes empresas ocidentais da indústria automobilística se
viram ameaçadas pela crescente concorrência da indústria japonesa. Num primeiro momento, as
empresas norte-americanas utilizam a estratégia do carro mundial, que consistia na fabricação das
partes em diversas regiões, geralmente aquelas com menores custos, e posterior montagem em
unidades especializadas, visando obter economias de escala e aproveitar o custo da força de trabalho
em diferentes países (Calandro, 1995).
Além disso, o modelo taylorista-fordista passa a ser gradativamente substituído pela produção
enxuta, o que também vai influenciar a forma de relação com os fornecedores de autopeças. No
Japão, as montadoras optaram por construir mais fábricas com escalas mais fáceis de gerenciar e pela
subcontratação, que acabou desempenhando um papel importante na rápida industrialização do país
(Cusumano, 1988; Hoffman e Kaplinsky, 1988). Há maior interação com os fornecedores, que
também devem organizar as subcontratações abaixo na cadeia produtiva, diminuindo o número de
fornecedores diretos. Normalmente, o fornecimento é exclusivo, ou seja, uma peça é encomendada
apenas para um fornecedor por toda a vida de um modelo de veículo (Womack, 1990).
A cooperação e a confiança entre as montadoras e seus fornecedores, além da proximidade
geográfica, tornaram-se importantes para viabilizar o just-in-time. As grandes empresas contratantes
estabelecem contratos de longo prazo e prestam diversas formas de apoio aos fornecedores, cedem
empregados e financiam a atualização de equipamentos (Powell e Smith-Doerr, 1994).
As montadoras têm uma grande influência na implantação de programas de qualidade nas
empresas de autopeças e muitas vezes o desenvolvimento de projetos é feito conjuntamente. As
montadoras também realizam auditorias em seus fornecedores e, quando são observados problemas,
enviam grupos de engenheiros para obter os padrões de qualidade desejados. Há muita troca de
conhecimentos e experiências. Muitas empresas clientes, principalmente a Nissan, mantêm equipes
nos fornecedores para facilitar a cooperação e a introdução de novas técnicas produtivas e de
gerenciamento (Souza, 1993; Womack, 1990).
Os fornecedores normalmente pertencem ao mesmo grupo econômico, chamados de Keiratsu,
de seus contratantes, fazendo com que haja uma identidade a priori entre as empresas. A coesão
interna destes grupos é muito grande e dificilmente uma empresa tem um fornecedor que não
pertença ao seu grupo3 (Powell e Smith-Doerr, 1994).
Apesar desta situação peculiar, essa forma de relação passa a ser prescrita para as empresas
ocidentais. Tradicionalmente, as montadoras norte-americanas contratavam um grande número de
fornecedores, selecionados em função do preço e que produziam de acordo com as especificações
3
Os keiratsu (sociedade de negócios) são grandes grupos econômicos que atuam em diversas atividade econômicas,
controlando cerca de 20% da atividade econômica do Japão.
41 das montadoras. Isso facilitava a substituição de fornecedores, caracterizando relações bastante
instáveis. Ao mesmo tempo, as montadoras eram muito verticalizadas (Hoffman e Kaplinsky, 1988).
Sob influência do modelo de produção enxuta e do modo de relação entre empresas
observado no Japão, a relação entre montadoras e fornecedores de autopeças nos países ocidentais
sofre algumas mudanças. Segundo HELPER (1991), as montadoras nos EUA cortaram os
fornecedores que não ofereciam projeto do produto e entregas em just-in-time. Por outro lado,
aumentou o fluxo de informações e os clientes passaram a dar mais assistência aos fornecedores.
Houve uma diminuição do número médio de fornecedores por item, de 2 para 1,5, e o tempo de
contrato praticamente dobrou, passando de 1,2 anos para 2,3, em média. Houve um aumento da
importância da qualidade, da entrega, dos recursos financeiros e da engenharia como critérios de
seleção, mas também aumentou a importância do preço.
Aprofundando a estratégia de carro mundial dos anos 1970, na década de 1990, passou a ser
adotada a estratégia de global sourcing, pela qual as montadoras buscam fornecedores que atendem
suas exigências de qualidade e, através de cotações globais, ofereçam menor preço. Por outro lado,
os principais fornecedores devem instalar plantas nos países onde as montadoras se instalarem,
exigência chamada de follow sourcing. Estas exigências levaram a uma concentração internacional
da propriedade no setor. ABY-AZAR (1996) previa que cada segmento se concentrasse em três
grandes grupos empresariais, um norte-americano, um europeu e possivelmente um asiático.
Desta forma, a base competitiva para esse setor passou a requerer habilidades de fornecer,
mundialmente, sistemas completos, amplo mix de produtos com qualidade e preço competitivo
(Calandro, 1995). As empresas que se adequaram a essa base competitiva foram aquelas que
desenvolveram economias de escala e escopo, aprendizagem tecnológica e organizacional,
economias de custo de desenvolvimento de produto e de localização.
Em relação à tecnologia, tem se destacado, nos últimos anos, a busca por combustíveis
alternativos. Montadoras dos EUA, China e Alemanha, entre outros países, desenvolveram modelos
de veículos elétricos ou híbridos (Ernst & Young, 2010), o que pode exigir adaptações e mesmo
levar a um reposicionamento dos fornecedores de autopeças.
Autopeças no Brasil
A década de 1950 foi o marco inicial da produção local pela indústria automobilística.
Segundo Comin (1998), tanto as condições internas quanto as externas favoreceram a produção
local. Os países desenvolvidos da Europa e o Japão haviam se recuperado do período de guerra e
buscavam competir com a ascendente indústria dos EUA, iniciando, assim, um processo de expansão
e competição no âmbito mundial, que envolvia, entre outros aspectos, o interesse pelo mercado
consumidor dos países subdesenvolvidos.
No cenário nacional, a política de substituição às importações do governo de Juscelino
Kubitschek favoreceu os investimentos por meio de subsídios e empréstimos. No prazo de quatro a
cinco anos, o nível de nacionalização dos veículos deveria superar os 90%, o que obrigou as
42 montadoras a investirem em instalações locais e a desenvolverem fornecedores nacionais de
autopeças. Em 1966, o índice de nacionalização atingiu 98%. Esta indústria se consolidou e houve
uma multiplicação das atividades a ela vinculadas, como a produção de autopeças e os serviços pósvenda (Addis, 1997).
Na década de 1960, as montadoras passaram a integrar verticalmente, os índices de
nacionalização caíram e mais empresas nacionais foram adquiridas por multinacionais. Apesar da
intenção inicial de que o setor de autopeças fosse predominantemente nacional, um grupo restrito de
multinacionais produzia mais da metade do faturamento do setor. Na década de 1970, os Benefícios
Especiais para o Financiamento das Exportações (Befiex) permitiam a importação de peças e
equipamentos em até um terço do valor das exportações. As montadoras passaram a usar a
importação para pressionar os fornecedores a diminuírem os preços. A partir da década de 1980, as
grandes empresas de autopeças começaram a exportar, diminuindo a dependência em relação às
montadoras, cuja produção estava estagnada (Addis, 1997).
Nos anos 1990, consolida-se o processo de abertura comercial às importações. A tarifa de
importação de veículos passou de 85% em 1990 para 20% em 1994, e também foram reduzidas as
restrições não tarifárias (Comin, 1998). Esta década marca ainda um fato relevante em termos de
elaboração de política pública, que foram as câmaras setoriais. A câmara setorial da indústria
automobilística foi criada no final dos anos 1980, para ajudar no controle de preços. Nos anos 1990,
no entanto, esta se tornou um fórum para discussão de políticas para o setor. Composta por sindicatos
patronais e de trabalhadores e por órgãos públicos federais, estaduais e municipais, gerou dois
Acordos Automotivos.
O primeiro acordo, firmado em 1992, previa a redução em 22% do preço dos veículos leves, a
manutenção do emprego, aumentos salariais e outras medidas sobre relações de trabalho,
financiamento e crédito. Em 1993, houve um segundo acordo e a redução do IPI (imposto sobre
produtos industrializados) dos veículos com até 1.000 cilindradas para 0,1%. As câmaras
representaram uma importante democratização na elaboração de políticas setoriais, por envolver a
negociação entre diferentes atores e incluir o interesse dos trabalhadores. No entanto, os
desentendimentos começaram no segundo acordo e, em 1994, as câmaras estavam esvaziadas (Arbix,
1997; Comin, 1996).
Os Acordos Automotivos, no entanto, levaram ao fim da estagnação que o setor vinha
enfrentando desde a década de 80. Em 1993, o número de veículos produzidos superou, pela primeira
vez, o volume produzido em 1980 e cresceu continuamente até 1997. Os chamados “carros
populares”, com menos de 1000 cilindradas, receberam os maiores incentivos e tiveram um
crescimento significativo na participação do total de vendas. Isso fez com que a maioria das
montadoras criasse versões de 1000 cilindradas para seus modelos de menor porte e introduzissem
diferenciações no acabamento e na potência (Alves Filho et al., 2001).
Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, com medidas para atrair investimentos de
montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que já havia adotado uma
política com esse objetivo em 1991 (Comin, 1996). Devido às crises internacionais e à dívida externa
43 brasileira, as mudanças tarifárias foram revertidas. Em 1995, a tarifa de importação de veículos
aumentou para 32% e, posteriormente, para 70%.
O Regime foi bem sucedido na atração de investimentos na modernização das plantas
existentes e na implantação de plantas novas, tanto de empresas já instaladas no país como de
ingressantes. Aumentou significativamente o número de montadoras de automóveis presentes no
país, como pode ser observado na Tabela 4.3. Cabe ressaltar que, até a década de 50, a Ford e a
General Motors só realizavam a montagem de partes importadas em CDKs (completely knocked
down), como é o caso da Mitsubishi e da Mahindra, esta com a montagem realizada em Manaus. Até
1998, a Toyota só fabricava o jipe Bandeirantes. A Renault e a Chrysler já estiveram presentes no
país antes, mas haviam se retirado, antes de retornar na década de 1990. A fábrica da Daimler
Chrysler foi fechada em 2001.
Tabela 4.3 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2010)
Montadora
País de origem
Ford
EUA
General Motors
EUA
Volkswagen
Alemanha
Mercedes Benz
Alemanha
Toyota
Japão
Fiat
Itália
Honda
Japão
Daimler Chrysler
EUA
Mitsubishi
Japão
Renault
França
Peugeot Citroën
França
Nissan / Renault
Japão / França
Hyundai
Coréia do Sul
Mahindra
Índia
* Junto com planta da Renault.
Início da
produção
1921
1925
1953
1956
1959
1976
1997
1998
1998
1999
2001
2002
2007
2007
Plantas de
veículos
3
3
3
2
1
3
1
1
1
2
1
1*
1
1
Fontes: ANFAVEA (2000 e 2011) e Nissan (2010).
Além dessas, as chinesas Chery e JAC anunciaram a instalação no país, sendo que a primeira
já iniciou as obras, em Jacaraí (SP). Outras empresas chinesas já manifestaram interesse em fazer o
mesmo (Silva, 2011).
O pólo tradicional da indústria automobilística, na região do ABC paulista, recebeu
investimentos para modernização das plantas existentes, mas a maioria das novas plantas foi
instalada em outras regiões (Gomes e Filho, 2002).
Essas medidas beneficiaram as montadoras locais, mas acirraram a concorrência para as
empresas de autopeças. Somadas à sobrevalorização da taxa de câmbio mantida, as montadoras
intensificaram suas políticas de global sourcing. Desta forma, as fornecedoras de autopeças foram
pressionadas a oferecer o que as empresas clientes chamam de “preço objetivo” (target price),
baseado no preço do mercado internacional.
44 Assim como observado no EUA, as montadoras instaladas no Brasil também reduziram o
número de fornecedores diretos e transferiram para estes atividades produtivas e de projeto de
componentes dos novos modelos. Entre estes fornecedores, destacam-se os chamados ‘sistemistas’,
que fornecem sistemas de componentes ou conjuntos já montados, e não mais peças isoladas. Em
muitos casos, passa a haver o fornecimento exclusivo, ou seja, uma peça (ou sistema) é encomendada
a um único fornecedor por toda a vida de um modelo (Rachid, 1997). Algumas das novas unidades
das montadoras foram construídas dentro de um padrão de maior participação dos fornecedores, nos
chamados Condomínio Industrial e Consórcio Modular (Graziadio, 2004).
Muitos fornecedores das montadoras instaladas nas décadas anteriores já estavam instalados
no Brasil e passaram a fortalecer sua presença. Os fornecedores das montadoras ingressantes também
inauguraram unidades para acompanhá-las, de acordo com a prática de follow sourcing. Nos dois
casos, muitos investimentos ocorreram através de compra de unidades já existentes. Segundo
Posthuma (1997), das 60 maiores empresas multinacionais de autopeças existentes no mundo, 34
tinham alguma participação no Brasil e a autora previa que deveriam entrar outras, de origem
asiática, cuja presença era pequena. Até 2011, no entanto, as montadoras japonesas ainda dependiam
muito de peças importadas, tanto que, devido ao terremoto, a Honda e a Toyota tiveram que parar a
produção por falta de peças, vindas do Japão, enquanto a Mitsubishi optou pelo transporte aéreo
(Brigatto e Olmos, 2011).
Esta situação levou a uma grande redução no número de empresas de autopeças atuando no
setor, como mostra um levantamento aproximado apresentado na Tabela 4.4.
Tabela 4.4 - Número estimado de fabricantes de autopeças - Brasil (anos selecionados)
Ano
1990
1992
1993
1995
1999
Número de Empresas
2000
1200 a 1500
987 a 1200
800
700
Fonte: CARVALHO et al. (2000) e Corporate Information (2000).
Neste processo, a capacidade financeira das numerosas empresas de pequeno e médio porte
tornou-se insuficiente para entrar no modelo (Costa, 1998). As empresas de capital nacional foram as
mais afetadas, já que as multinacionais contam com o apoio financeiro, técnico e comercial das
matrizes e com um acesso diferenciado a fontes de financiamentos (IEDI, 1998). As empresas de
autopeças que não foram capazes de se adequar, diversificaram suas atividades para outros setores,
passaram por processos de fusão, aquisição ou saíram da atividade.
Mesmo grandes empresas de capital nacional, até então competitivas, foram obrigadas a se
associar ao capital estrangeiro ou a serem vendidas. A seguir, são listadas algumas dessas aquisições,
em ordem cronológica:
• 1996 – a Metal Leve, produtora de pistões, passou para o controle da Mahle (alemã);
45 •
•
•
1997 - a Cofap, produtora de amortecedores, para a Magnetti Marelli (italiana);
1998 - a Borlem, produtora de rodas, para a Hayes Lemmerz (norte-americana);
2000 - a Freios Varga, para a TRW (norte-americana) (Hayes Lemmerz, 1999; Maggioni,
2010; Mahle, 2009; TRW, 2004).
Segundo Costa (1998), a presença do capital nacional no setor ficou cada vez mais restrita a
pequenas e médias empresas, com produtos menos sofisticados e de menor valor agregado, no
segundo ou terceiro nível da cadeia de fornecimento. Entre as de maior porte que permanecem de
capital nacional, estão a Arteb, que produz faróis, a Mangels, produtora de rodas, a Metagal,
produtora de espelhos retrovisores, e a Sabó, produtora de juntas e retentores, que quase foi adquirida
pela Federal Mogul (norte-americana), mas que se manteve de controle nacional e se
internacionalizou (Alves et al., 2001; Anpei, 2007; Silva; 2007).
Nos anos 2000, houve a ampliação dos acordos comerciais bilaterais e multilaterais,
especialmente entre Brasil e Argentina. A indústria automotiva brasileira se tornou uma plataforma
de exportação regional, consolidando o país como um dos grandes produtores mundiais (Carvalho e
Pinho, 2008).
Em 2009, assim como na indústria de linha branca, houve a redução do IPI (imposto sobre
produtos industrializados) de veículos para combater os efeitos da crise internacional, que vigorou
entre dezembro de 2008 e dezembro de 2009, como mostra a Tabela 4.5.
Tabela 4.5 – Alíquotas do IPI para automóveis
Automóveis
Alíquota
normal
Movidos a gasolina
1.000 cilindradas
7%
De 1.000 a 2.000
13%
Acima de 2.000
25%
Movidos a álcool ou bicombustíveis
1.000 cilindradas
7%
De 1.000 a 2.000
11%
Acima de 2.000
18%
Caminhões
5%
Camionetes
8%
Reborques e semireboques
5%
Motocicletas
3,5%
dez/2008 a
set/2009
1 a 30/out
1 a 30/nov
1 a 30/dez
0%
6,5%
25%
1,5%
8%
25%
3%
9,5%
25%
5%
11%
25%
0%
5,5%
18%
0%
1%
0%
0%
1,5%
6,5%
18%
0%
1%
0%
3,5%
3%
7,5%
18%
0% 1% 0% 3,5% 5%
9%
18%
0%
1%
0%
3,5%
Fonte: Resende (2009).
O Brasil foi pioneiro na adoção de combustíveis alternativos, com a utilização o álcool desde
1979 e dos motores bicombustíveis desde 2003 (G1, 2009). Em 2006, foi fundada a Associação
Brasileira do Veículo Elétrico (ABVE), com sede no Rio de Janeiro (Calmon, 2011). Desde então, a
Fiat, a Mitsubishi, a Renault-Nissan, a Oxxor, que importa veículos elétricos da China, a Mitsubishi,
e o empresário Eiki Batista anunciaram a intenção de produzir carros elétricos no país (Correio
Braziliense, 2010; G1, 2010b; Moura, 2006; Orgis, 2009; Pamplona, 2010).
46 Conclusões
Este relatório reflete o resultado de um levantamento bibliográfico sobre a
participação dos trabalhadores na gestão da produção. Ao longo deste texto, foi
mostrado como o envolvimento do trabalhador evoluiu ao longo do tempo. Foram
analisados resultados de pesquisa sobre participação de forma geral e, em seguida, sobre
a utilização de diferentes métodos de gestão implantados nas últimas décadas, muitos
dos quais ligados à produção enxuta, e o envolvimento dos trabalhadores na utilização
de cada um deles. Analisaram-se ainda alguns dos limites apontados em relação à
evolução da participação e as mudanças na gestão de recursos humanos que
acompanharam esse envolvimento.
O surgimento da manufatura fez com que os trabalhadores perdessem o domínio
sobre a produção de bens do início ao fim, levando ao que Marx chamou de alienação.
Taylor e a linha de montagem do Ford intensificaram ainda mais esse distanciamento
entre o trabalhador e o produto final de seu trabalho. Muito cedo, essa separação vem
sendo criticada e vem sendo propostas formas de organização do trabalho para reverter
esse processo e enriquecer o trabalho, como no caso da escola de Relações Humanas.
Ao longo dos anos, no entanto, observa-se que são raras as mudanças na
organização do trabalho com grandes avanços em relação à simples ampliação de
tarefas criticada por Herzberg. Os autores que defendem maior democratização do
ambiente do trabalho, em particular, tendem a concluir que a participação ainda é muito
limitada. Apesar disso, é importante reconhecer que houve avanços, até para que se
possa entender exatamente em que aspectos e tentar explicar os motivos dos limites
observados.
Paralelamente à evolução das escolas de gestão, a automação altera de forma
significativa o trabalho operário. Ao contrário das previsões da fábrica sem
trabalhadores, esses continuam imprescindíveis mesmo em fábricas muito
automatizadas, ainda que em quantidade muito menor e que mude muito o caráter de
sua intervenção, normalmente implicando em maior responsabilidade e poder de
decisão.
As experiências ainda hoje tidas como referência em termos de enriquecimento
do trabalho foram os grupos semiautônomos, cuja implantação segue os princípios da
Sociotécnica. O levantamento bibliográfico permitiu, ainda, rever alguns dos conceitos
sobre enriquecimento do trabalho difundidos no Brasil.
Os grupos semiautônomos, no entanto, foram pouco difundidos, pois logo o
modelo que passou a chamar a atenção na área de gestão foi a Produção Enxuta. Apesar
de não avançar tanto, esse modelo também acenava com a maior participação dos
trabalhadores.
Nesse sentido, a literatura revisada confirma alguns achados de pesquisas
anteriores da autora deste projeto. Um dos aspectos confirmados é que um dos métodos
47 centrais do modelo, o sistema puxado just-in-time, tem sido utilizado de forma restrita.
A literatura confirma também que os grupos de melhoria contínua e os diferentes
métodos para controle da qualidade tiveram uma difusão mais ampla e que sua
utilização tem envolvido os trabalhadores. Isso se aplica para os métodos que compõem
os pacotes de Qualidade Total e para a certificação ISO 9000, mas não tem se aplicado
da mesma forma no caso dos métodos que compõem os pacotes do Seis Sigma.
O relatório termina com o estudo sobre duas indústrias, a de eletrodomésticos de
linha branca e a de autopeças. A primeira indústria vem sendo pesquisada pela autora do
projeto nos últimos anos, o que permitiu a identificação de algumas tendências
relacionadas aos métodos de gestão da produção adotados, assim como ao envolvimento
dos trabalhadores nas empresas pesquisadas. A indústria de autopeças, por sua vez,
mostrava, na década de 1990, avanços consideráveis neste aspecto. Sua evolução será
verificada em nova pesquisa, na qual se pretende identificar, além dos métodos
mencionados ao longo deste relatório, como têm sido aplicadas as certificações de
qualidade específicas desta indústria, como a QS 9000, assim como outros métodos de
adoção mais recente que venham a ser identificados.
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Participação dos trabalhadores na gestão da produção