Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar desperdício
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Julho / 2009
“Sempre
que há um produto para
um cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo.”
DaimlerChrysler do Brasil
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
O VSM – Value Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor, em
particular, é uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais
utilizadas no universo de aplicações da Produção Enxuta (Lean Summit,
1999).

Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem
desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao consumidor do produto
final.
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
Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (Rother & Shook,
1998), é um método de modelagem de empresas relativamente simples
(utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de
manufatura. Levando em consideração tanto o fluxo de materiais como o
fluxo de informações.
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


A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de
trabalho, bem como tempos de espera elevados.
Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo,
ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado.
Trata-se de uma visão bastante similar ao conceito de JIT – Just in Time, com
a diferença que ele introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka
Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do
JIT.
Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdícios foram
identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produção:
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Sobre a técnica: Os 7 desperdícios

Os sete tipos de desperdícios identificados para o Sistema Toyota de
Produção:
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


(1) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em
um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;
(2) Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,
resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
(3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou
peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
(4) Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais
simples pode ser mais efetiva;
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


(5) Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de
informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa
performance do serviço prestado ao cliente;
(6) Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo,
problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;
(7) Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho,
resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente
de itens.
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

Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta
particularmente interessante para a redução contínua dos desperdícios.
A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de manufatura
e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise
que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação destes
desperdícios.
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System
(Inhibitor)
Business Flows
(Inputs)
People
Waste
Quality
& Process
Material
Information
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Performance Indicators
(Outputs)
Variability
Inflexibility
Cost
Delivery
Use of resources beyond
what is needed to meet
customer requirements
Waste
Variability
Variation in
process
performance
resulting in less
predictable results
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Inflexibility
Inability to give each
customer exactly what
they want without incurring
additional costs with the
current system
Waste
Variability
Inflexibility
Sample distribution
Higher
"Voice of the
customer"
LSL

spec.
USL


Price
6 "sigma" (s.d.)
LCL
UCL
Basic
spec.
Cost
to
customer Customer
will pay
"Voice of the process"
Typical focus
of lean
improvement
work
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Typical focus
of Six Sigma
improvement
work
Typical focus
of lean
improvement
work
Additiona
Cost
Waste
Work or use of
resources that
does not add
any value to a
product.
Waste is
sometimes
called "muda",
from the
Japanese for
waste
Value
Added
Activity
Waste
Elements
of work
Value-added activity
Work that directly increases
the value
of the product in the eyes
of the customer (e.g.
assembly of parts)
What the customer is paying
for
Incidental
Activity
Objective
The objective is to
maximize the
proportion of valueadded activity by
Incidental activity
eliminating waste and
 Work that does not directly add
incidental activity
customer value, but which is currently
necessary to maintain operations (e.g.
small movements to reach for material
for assembly)
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

Analyze detailed process steps and identify what adds value
Process steps are mapped from the perspective of the thing going through the
process
2 days
2 min.
10 min.
75 min.
5 min.
10 min.
5 min.
120 min.
10 min.
Wait
Open
Mail
Move
Wait
Sort
Check
Number
Check
Credit
Move
180 min.
10 min.
1 min.
30 min.
12 min.
30 min.
2 min.
2 min.
Wait
90 min.
Distribute
Wait
Clarify
Move
Wait
Distribute
Wait
Enter
Move
30 min.
10 min.
1 min.
240 min.
5 min.
15 min.
2 min.
1 min.
3 min.
Wait
Verify
Print
Wait
Move
Check
2 min.
Distribute
Release
Print
Move
60 min.
30 min.
10 min.
1500 min.
Wait
Match
Group
Wait
2 min.
Move to
Mfg.
Arrive in
truck
90 min.
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Value-added steps
Value added
Non value
added
Steps
5
30
Time
20 min
5455 min

Definition of value-added step:
1. The activity changes the product physically or changes the information’s
content.
2. The activity is done right the first time.
3. The customer is willing to pay for it.


All other process steps are not value-added.
Non value-added doesn’t mean you don’t need to do it, but that there is an
opportunity for improvement:
◦
What is not value-added should be done only if truly necessary
◦
Should be done with as little effort and time consumption as possible
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ACTIVITIES
NonValue
value
Function 1 Function 2 Function 3 Function 4 Function 5 added
added
Time
Time
Process name
AAAAAA
BBBBBB
CCCCC
DDDDD
EEEEE
N
Y
was done in SCOPE phase
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Swim Lane - Exemplo
RECEBIMENTO – Fluxo da carga
Chegada da carga
SPA
Aguarda Liberação para
Motorista
Vistoria de
segurança
Liberação para
Doca
Auxílio na Manobra Doca
SOP
Calçamento do
caminhão
Conferência da
Carga
Descarregamento
Conferente
28 '
2' 15’’
10'
142'
5,7" / caixa
10'
Chep Misto –
1502 cx
76'
3" / caixa
T = 218'
T. Permanência no site: 4h
01 Vigilante
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01 Assistente SOP
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03 Lampers
01 conferente
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01 conferente
Spaghetti diagram showing movement of product around a manufacturing
process (over 30 separate movements were typically made)
from A-line
to stock
= processing time
= wasted transportation
To draw a Spaghetti diagram, simply follow the process and
record the route taken by people, or by work in progress
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Before
After
Warehouse
QC Admin
Shipping
Shipping
Warehouse
QC Admin
Meri
Sample
Storage
Sampling
Sampling
Warehouse
Warehouse
Meri
Sample
Storage
QC Lab
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QC Lab
Per Day
Minutes
Meters
WH
16
310
QC
36
697.5
Per Day
Minutes
Meters
WH
0.5
3
QC
15
310
Annum
Days
Km
WH
8
71
QC
17
160
Annum
Days
Km
WH
0
1
QC
7
71
Takt:
Press
XYZ Corp.
Process
Outside Sources
Mo/Fr
25 s
Rework: 10%
3 shifts
Truck Shipment
Data Box
Inventory
Operator
FIFO
PUSH Arrow
Withdrawal
Kanban
Supermarket
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FG to Customer
Production
Kanban
Buffer or
Safety Stock
Electronic
Information Flow
Kanban
in Batches
Manual
Information Flow
Kanban
Post
XOXO
Weekly
Schedule
Load Leveling
Schedule
Withdrawal
Signal
Kanban
Go See
Scheduling
FIFO
Sequence Flow
Sequenced
Pull Ball
Kaizen
Burst
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Estudo de Caso
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É a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes,
desde a matéria prima até o produto final.
Cadeia de Valor
FRN
N-1
Cliente
N+1
SCJ
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DHL
Clientes
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Como objeto de estudo temos o elo DHL Excel Suplly Chain
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ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais.

Enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdícios.

Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma
linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;

Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possa
discuti-las;


Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a
implementação de algumas técnicas isoladamente;
Forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação
entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
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