Administração das Operações Produtivas
MÓDULO 11: ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da
demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e
tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento,
seqüenciamento, programação e controle (vide figura 1).
Fig. 1 – Atividades de planejamento e controle
•
Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de
trabalho, levando em conta o tempo real de operação (que desconta do
máximo tempo disponível os períodos não trabalhados, as trocas de
preparação e os tempos de máquina parada para manutenção, por
exemplo). Para efeito de carregamento, podem-se considerar duas
abordagens:
– Carregamento finito, que aloca trabalho para um centro de produção
até um limite preestabelecido. É um método importante para operações
em que é possível limitar a carga (consultório médico), ou onde é
necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o custo da
limitação da carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma
Ferrari).
– Carregamento infinito, em que não se limita a aceitação do trabalho,
mas procura-se corresponder a ele. Torna-se relevante para operações
nas quais não e possível limitar o carregamento (pronto-socorro de
emergências em um hospital de clinicas), ou onde não é necessário
limitar o carregamento (quiosques de fast food), ou quando o custo de
limitação do carregamento é proibitivo (um banco de varejo não pode
recusar clientes, mesmo se estiver com certa quantidade de pessoas em
seu interior).
•
Seqüenciamento: Na chegada de trabalho, decisões devem ser
tomadas, para definir a ordem em que as tarefas serão executadas; é o
seqüenciamento da produção. Tal seqüenciamento depende de um
conjunto de regras predefinidas, algumas delas complexas:
- Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais
pode determinar a prioridade do trabalho (pode-se escurecer um tecido
claro, mas não é possível clarear um tecido escuro).
- Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações
permitem algumas vezes que consumidores importantes, ou
temporariamente ofendidos, sejam “processados” antes dos demais.
Deve-se observar que tal procedimento pode baixar a média de
desempenho da operação, se o fluxo de trabalho existente for
perturbado por causa de consumidores importantes, podendo erodir o
nível de qualidade e de produtividade da operação, tornando-a menos
eficiente.
– Last In First Out (LIFO) = Último a Entrar, Primeiro a Sair –
tornou-se um método de seqüenciamento usualmente escolhido por
razões práticas (descarga de um elevador, por exemplo). Todavia sua
abordagem não é eqüitativa: quem espera em uma fila não ficará nada
satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua frente. A
seqüência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou
custo, não sendo esses objetivos de desempenho bem servidos por esse
método.
– First In First Out (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair –
regra de seqüenciamento simples de utilizar, que permite, em operações
de alto contato com o consumidor, mostrar uma forma justa de
seqüenciamento, ou que permite garantir que produtos estocados há
mais tempo sejam consumidos primeiro. Aspectos como rapidez e
confiabilidade de entrega podem não apresentar níveis altos de
desempenho, assim como é difícil ser fl exível em um sistema em que a
priorização é visível aos consumidores.
– Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa
primeiro – significa seqüenciar os trabalhos mais longos em primeiro
lugar, gerando a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro da
operação por longos períodos. Todavia essa regra não leva em conta a
rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo em certos instantes
até ser contra tais objetivos.
– Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa
primeiro – leva em conta que muitas operações, em certo momento,
tornam-se limitadas por disponibilidade de caixa. Ajustando-se o
seqüenciamento de forma a fazer trabalhos mais curtos na frente, é
possível faturar tais trabalhos e seus pagamentos recebidos mais
rapidamente, facilitando o fluxo de caixa.
Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das
regras de seqüenciamento, mas os objetivos de confi abilidade, rapidez e custo
destacam-se dos demais em termos de importância, visto que o que se busca
é:
– Atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);
– Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como
tempo de fluxo (rapidez);
– Minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo);
– Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de
custo).
Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas
operações exigem a construção de um cronograma detalhado, que mostre
quando os trabalhos devem começar e terminar. Isso é um programa.
Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares
em ambientes como o do transporte coletivo nas cidades, que considera
horários de partida e de chegada, assim como o aumento da oferta nos
horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento é
necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor. Operações em
que a chegada do consumidor acontece de forma não planejada, não podem
ser programadas em curto prazo, respondendo somente quando a demanda
aparece.
Um dos ambientes mais difíceis de programar em um hospital é o
departamento de emergências e acidentes, aonde os pacientes chegam de
forma aleatória, sem prévio aviso, ao longo do dia. A recepção do hospital e
o pessoal médico devem rapidamente idealizar uma programação que
atenda aos critérios necessários. Particularmente, pacientes que tenham
sofrido acidentes muito sérios, ou casos em que seja pressentida uma
doença séria, eventualmente contagiosa, precisam ser atendidos
urgentemente. Tais casos são programados primeiro. Casos menos urgentes
– pacientes com desconforto, mas com machucados ou doenças que não
apresentam ameaça à vida – terão de esperar até o final do atendimento
dos casos urgentes. Casos não urgentes de rotina terão a menor prioridade
entre todos. Alguns hospitais podem até recusar os casos menos urgentes,
quando estiverem lotados por casos mais importantes.
Para situações, nas quais os hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes
(Pronto Socorro do Hospital de Clínicas de São Paulo, por exemplo),
desenvolveu-se o chamado sistema de triagem, pelo qual o pessoal médico
rapidamente classifica os pacientes que chegam, determinando assim a
categoria da urgência na qual se encaixam.
Assim, uma programação adequada para os diferentes tratamentos pode ser
idealizada em curto período de tempo.
Programar é a mais complexa das atividades que aparecem no gerenciamento
da produção:
•
Os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao
mesmo tempo.
•
As máquinas têm diferentes capacidades e capacitação.
•
O pessoal tem diferentes habilidades.
•
O número de programas possíveis cresce em função do crescente
número de atividades e processos.
Imaginando-se uma situação real, com 100 diferentes processos e 30
máquinas, em que cada processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma
tarefa de programação extremamente complicada. Mesmo onde um produto é
manufaturado repetidamente, pode haver um certo número de processos
(rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido.
Na prática, muitas das alternativas calculadas, levando-se em conta o número
de processos (n) e o número de máquinas (m) – (n!)m – não são aplicáveis,
sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda sobrarão muitas alternativas válidas
em cada caso.
Nunca um processo de programação pode ser estático, considerado válido por
um período longo. A atividade de programar uma produção deve ser repetida
com freqüência, a fim de levar em conta mudanças no ambiente e no mix de
produtos.
O método de programação pode ser feito de duas formas:
•
A partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no sistema de
controle, denominado PROGRAMAÇÃO PARA A FRENTE, ou
•
A partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e,
conhecendo-se o tempo de fabricação de cada componente, “caminhase” para trás na escala de tempo, chegando-se ao tempo mínimo no
qual os trabalhos devem começar, permitindo atender ao prazo
desejado. Denomina-se PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS.
Cria-se um plano para a operação, por meio de carregamento, seqüenciamento
e programação; cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o
plano esteja dentro do esperado.
O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação,
que pode ser realizada controlando-se cada posto de trabalho; fi nalizada a
tarefa, o resultado é enviado para a estação de trabalho seguinte (denominado
controle empurrado), ou deve aguardar que o posto de trabalho seguinte
solicite a confecção de determinada atividade (denominado controle puxado).
Fig. 2 – Controle empurrado vs puxado
É importante o entendimento das programações empurrada e puxada pelo fato
de que cada uma tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados
durantes as operações.
Os sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques em
processo, uma vez que são em geral aplicados em conjunto com operações
Just In Time (produção apenas a tempo), que veremos adiante.
Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz, sem
nenhuma relação com a estação seguinte, e torna-se inevitável a geração de
estoque em processo (vide figura 2).
Fig. 3 – Modelo simplificado de controle da produção
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na
figura 3 auxilia no entendimento das funções básicas da atividade de
monitoramento e controle, mas não deixa de ser uma simplificação. Um
conjunto útil de questões a usar na avaliação do grau de dificuldade associado
ao controle de qualquer operação pode ser:
•
Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?
•
Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?
•
São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
•
As atividades das operações são muito repetitivas?
Finalmente, para bem posicionar a atividade de planejamento e controle, devese analisar como a relação volume / variedade influencia a atividade de
planejar e controlar (vide figura 4).
Fig. 4 – Efeitos de volume / variedade no planejamento e controle
Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em volume
relativamente baixo têm consumidores que requerem um conjunto diferente de
fatores e utilizam processos que possuem um conjunto diferente de
necessidades, quando comparadas às operações que criam produtos ou
serviços padronizados em grande volume.
Assim, a prontidão de resposta ao consumidor, o horizonte de planejamento,
as principais decisões de planejamento e a robustez do planejamento e
controle são claramente afetados pelo volume e pela variedade.
Referências bibliográficas
ABNT. Série de normas NBR – ISO – 9000 / 2000 e NBR – ISSO - 14000.
BROWN, Steve e outros. Administração da produção e operações. Primeira
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DAVIS, Mark M. e outros. Fundamentos da administração da produção.
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GAITHER, N., FRAZIER.G. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
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JOHNSTON, Robert e outros. Administração de operações de serviço. Primeira
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MEREDITH, Jack R. e outros. Administração da produção para MBA’s. Primeira
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RITZMAN, Larry P. e outros. Administração da produção e operações. Primeira
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SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. Primeira
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SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção. Segunda Edição. São
Paulo: Atlas, 2002.
Fontes de pesquisa de aprofundamento
Para os objetivos da disciplina, a compreensão do teor do texto deste módulo é
suficiente. Para aqueles, entretanto, que desejarem se aprofundar mais no
conhecimento de assuntos relacionados aos processos organizacionais
recomenda-se:
A leitura do livro de Nigel Slack, Administração da produção. Segunda Edição.
São Paulo: Atlas, 2002.