Workshop
Seis Sigma
José Goldfreind (SETEC)
Setec Consulting Group
Um dos maiores grupos de
consultoria, treinamento e jogos
empresariais da América Latina.
Sede em São Paulo e filiais em
Manaus, Buenos Aires e Santiago
Alguns números do grupo:
-15 anos de existência
-Mais de 1.900 clientes,
-Capacitou mais de 170.000 profissionais
-Gerou economia de mais de R$600 milhões com
projetos realizados
-Atuação em mais de 20 países
Setec Consulting Group
•Áreas de Atuação
Seis Sigma
Lean / Produtividade
Segurança e
Saúde Ocupacional
Gestão
Empresarial
Desenvolvimento
Humano e
Organizacional
Qualidade e
Sistemas de Gestão
Gestão da
Inovação
Meio Ambiente
Jogos Empresariais
Setec Consulting Group
•Alguns dos principais clientes
Programa
• Introdução do Seis Sigma
• DMAIC na resolução de problemas
• Ferramentas da Qualidade dentro
do DMAIC
• Métricas
• Os papéis e responsabilidades
dentro da metodologia do Seis Sigma
• Lean Seis Sigma
• Seleção de Projetos
5
Introdução
do
Seis Sigma
6
Melhoria Contínua
• A Melhoria Contínua foi desenvolvida no
período pós-guerra (década 50), por empresas
japonesas
• Tem foco em eliminar continuamente os
problemas/desperdícios das atividades
realizadas, padronizando as mudanças e assim
melhorando o processo continuamente
“Hoje melhor do que ontem,
amanhã melhor do que hoje!”
Melhoria Contínua
• Com a Melhoria Contínua temos:
– Pouco investimento
– A confiabilidade do processo/método/dados
– Foco em todos os processos
– Procedimentos padronizados
– A garantia da qualidade de todo o sistema da
organização
– Re-educação
– Sustentabilidade
8
Seis Sigma - Abrangência
• Aplicação através de uma
metodologia de
desenvolvimento de projetos
com forte aplicação de
ferramentas estatísticas para
a eliminação de defeitos e
desperdícios.
• A metodologia Seis Sigma
pode ser utilizada em todos os
processos, produtos ou
serviços de uma empresa;
De onde vem a expressão
Seis Sigma?
• O número de Sigmas é uma medida da
performance do processo
• Quanto maior o número de Sigmas, menor a
variabilidade do processo
– Processos com muita variabilidade: Alta
probabilidade de se obter produtos que não
atendem a especificação do cliente
– Processos com pouca variabilidade: Mais produtos
atendendo as especificações
10
Entendendo a Variabilidade
Não
Capaz
Alvo
Redução de
Variabilidade
Defeitos
LIE
Não
Centrado
Defeitos
LSE
Reduzir a
Variação
LIE
7,5σ
4,5σ
Capaz
e
Centra
do
3,4 PPB
1,5σ
Limite Superior
Especificado
Valor Nominal
Alvo
Limite Superior
Especificado
LSE
Centralizar
o Processo
Seis Sigma - Redução de
Variabilidade
12
Melhoria Sistemática dos
Processos
PPM
Sigma
66.807
3
6.210
233
3,4
4
5
6
Melhoria
11x
27x
68x
13
3 Sigma x 6 Sigma
3 Sigma
(66807 PPM)
6 Sigma
(3,4 PPM)
Receitas médicas erradas
54.000/ano
1 / 25 anos
Quedas de bebês
40.500/ano
3 / 100 anos
Água contaminada
2 hrs/mês
1s / 16 anos
Telefone sem linha
27 min/semana
6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas
1.350 / semana
1 / 20 anos
54.000 / hora
35 / ano
Cartas perdidas no correio
14
Por que Seis Sigma?
3
4
5
1 etapa
93,32%
99,38%
99,98% 99,9996%
5 etapas
70,77%
96,93%
99,88% 99,9983%
10 etapas
50,09%
93,96%
99,77% 99,9966%
50 etapas
3,15%
73,24%
98,84%
99,98%
100 etapas
0,10%
53,64%
97,70%
99,966%
1000
etapas
0%
0,2%
79,24%
6
99,66%
Considerado 1,5 Sigma de deslocamento
15
Estratégia de negócios
Seis Sigma:
Qualidade como estratégia de negócios
• Comprometimento top-down
• Objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia
da empresa
• Instrumento de melhoria contínua para os sistemas de
gestão
• Alinhamento entre eficiência e eficácia
• Pode ser implementado em todos os processos da
organização
16
Seis Sigma - Enfoque Macro
17
Seis Sigma - Resultados
O que esperar do Seis Sigma?
Variabilidade =
Produtividade
18
Metodologia DMAIC
Definir - Entrada
Planejamento
estratégico
Indicadores
macro
SORT
Seeking
Oportunity in
Real Time
Oportunidades
de negócio
Comitê
Metodologias
seleção de
projetos
Seis Sigma - Resultados
Qual a metodologia para
resolver problemas e diminuir
a variabilidade?
Variabilidade =
Produtividade
20
DMAIC
na Resolução de
Problemas
Fases da Melhoria Continua
O “Ciclo de Deming”, também
chamado de PDCA, é uma
ferramenta crucial para a melhoria
contínua.
5 Passos da Metodologia
DMAIC
Definir o problema
(D - Define)
Medir a situação atual (M - Measure)
Analisar o problema
(A - Analyze)
Melhorar a situação
(I - Improve)
Controlar a situação
(C - Control)
23
5 Passos da Metodologia
DMAIC
Qual a lógica
dos passos do
DMAIC?
24
Ferramentas da Qualidade
dentro do DMAIC
Metodologia
• Cada projeto Seis Sigma segue uma
metodologia padronizada
• A metodologia relaciona de uma maneira lógica
as técnicas estatísticas e ferramentas da
qualidade
• É progressivamente aplicada ao processo e
pode ser utilizada em TODAS as áreas da
empresa: Projeto, Finanças, Logística, RH,
Produção, etc.
• Provê recursos para a tomada de decisão
gerencial
26
Lógica da Metodologia
CTQs
Definir
Cliente
Indicadores
Medir
Variáveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar
27
Metodologia DMAIC
DEFINIR – Missão:
• Definir e detalhar o processo chave a ser
melhorado e eventuais processos relacionados;
• Identificar os fornecedores, os clientes e seus
requisitos;
• Estabelecer o escopo;
• Enunciar a definição preliminar do problema e
definir as metas preliminares de melhoria de
indicador e saving.
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Identificar o
VOC e CTQ
D
Tipos de
gráficos
Escopo do
projeto
QFD
Modelo Kano
M
A
I
Indicadores de performance
C
Definição do
problema
Acompanhamento do
projeto
(cronogramas e tollgates)
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa DEFINIR:
D
• As oportunidades de negócio foram levantadas?
• O cliente foi definido?
M
• Por que este Projeto (Problema)?
A
• A Voz do Cliente (VOC) foi ouvida?
• Os CTQ´s estão estabelecidos?
I
• O escopo do projeto está claro e definido?
• O cronograma das etapas estão definidos?
C
• A meta e saving preliminares estão definidos?
Metodologia DMAIC
MEDIR – Missão:
• Quais são os indicadores?
– Métricas do Seis Sigma
– Indicadores de Resultado
D
M
A
– Indicadores de Processo
– Custos da não-Qualidade
– Custos da não-Produtividade
• Como medir os indicadores?
I
C
Metodologia DMAIC
Analise de variáveis
(entradas e saídas)
Mapear o processo
chave
D
M
Pareto
Identificar causas
críticas (MCE)
A
Cálculo do sigma
Analise de capacidade do processo
I
C
6
Coletar de
dados
Sistema de
medição
Definição final do
problema
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa MEDIR:
• Quais são as medidas de processo?
• Como foi determinado o tamanho da amostra?
• Como você fez a coleta de dados?
• Como você sabe se os dados são precisos?
• Qual a performance atual do Processo em
termos de Seis Sigma?
• Qual a variação que o Processo apresenta?
• Como foram estabelecidas as metas?
• A Definição Final do problema foi estabelecida?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
ANALISAR – Missão:
D
• Identificar as causas raiz da má performance; M
• Identificar as variáveis de entrada que mais
afetam as variáveis de saída;
• Estabelecer possíveis mudanças no
processo, necessárias para atingir as metas de
performance.
A
I
C
Metodologia DMAIC
Espinha de
Peixe
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Occurrence
Team: _____________________
Detection
Severity
Item or Potential Potential
Process Failure Effect (s)
Step
Mode of Failure
Modelamentos
(Regressão e Correlação)
H0 ≠ H1
Date ___________ (original)
___________ (revised)
Severity
Occurrence
Detection
RPN
FMEA Analysis
Project: _____________________
D
“After”
Responsibility
Recommended
and
Action
Target Date Action Taken
Teste hipóteses
M
A
DOE
Total Risk Priority Number =
“After”Risk Priority Number =
Y
Frequency
30
FMEA
I
40
20
X
10
0
0
5
C
10
PkgKnow
Estudo das causas
Validação das causas raiz com um
norteador para soluções
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa ANALISAR:
• A análise de Causa e Efeito foi feita?
• Como foi feita a análise de dados?
• Quais são as Causas-raíz? Como você chegou
até elas?
• Existem medidas imediatas de Melhorias que
possamos tomar?
• As possíveis Soluções para o Problema foram
estabelecidas?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
MELHORAR – Missão:
• Identificar, priorizar e implementar soluções
para redução da variabilidade do processo;
• Verificar a eficácia das soluções
implementadas através dos indicadores de
resultado.
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Análise estatística para
modelamento das
soluções
Redução do tempo
de ciclo
D
Kaizen
M
Seleção das ações e
análise do
custo/benefício e
avaliação dos riscos
Desenvolvimento do
plano de ação
Teste do
Piloto
TOC – Teoria das
restrições
Kanban
A
I
SMED
Eliminação dos
desperdícios
Plano de ação contra desperdícios
Implementação das ações de melhoria e
análise de seus resultados
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa MELHORAR:
• Como foram geradas as Soluções?
• Como foi feita a análise das Soluções?
• Quais soluções foram selecionadas? Por quê?
• Qual o custo-benefício das soluções
selecionadas?
• Como é o Plano de Implementação?
• Quais foram os resultados obtidos? Foi eficaz?
• As causa-raízes foram eliminadas?
• As metas foram atingidas?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
CONTROLAR – Missão:
D
M
• Estabelecer métodos de controle e garantir a A
eficácia das ações implementadas no tempo.
• Sustentabilidade dos ganhos
I
C
Metodologia DMAIC
D
UCL
Manutenção
Produtiva total
(TPM)
LCL
CEP
M
A
I
Manutenção dos controles e
sustentabilidade das melhorias
e Plano de controle
Gerenciamento
visual
Finalização do projeto e
apresentação final
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa
CONTROLAR:
• Quem é responsável pelo processo agora?
• Como é feito o Controle do Processo?
• Como será transferido o controle do processo
aos donos do processo?
• O que foi aprendido?
• Quais são os próximos passos?
D
M
A
I
C
Métricas
Métricas
• Filosofia com forte caráter quantitativo
• Uso de indicadores específicos
• Métricas para Cliente
– Quantidade de reclamações
– Quantidade de novos projetos
– Satisfação = Realizado – Expectativa
44
Métricas
O que são métricas?
• Métricas são os atributos importantes para
se determinar o resultado do que está
querendo se medir.
Métricas
Um padrão de
mensuração
Metros
Quilos
Defeitos
X
Mensuração
Valor derivado da
métrica
O ciclo de um
produto é 3 meses.
O processo tem 8
DPMO.
Métricas
Medição e Acompanhamento
• Métricas para Processo
– Produtividade do desenvolvimento total
– Eficiência da linha produtiva
• Métricas para Gestão
– Taxas de melhorias dos processos / Inovação
– Índice de satisfação dos colaboradores / usuários
– Tendência da Produtividade / Qualidade
Métricas
Promove a difusão de uma linguagem comum na
empresa
– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
– Yield (FTY, RTY)
– Número de Sigmas do processo
Métricas de Performance
Defeitos x
Defeituosos
Buzina quebrada = 1
Defeito
Menos de 10
raios de roda
= Defeito (x2)
Correia frágil
= Defeito (x2)
4 defeitos
1 Bicicleta Defeituosa
Métricas de Performance
Métricas do Seis Sigma
– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
DPU 
defeitos
unidades
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
DPU
DPMO  10 
Op. de defeitos
6
Métricas de Performance
• Oportunidades de Defeito
– Montagem de peça
• peça com folga
• montagem com interferência
– Injeção plástica
• peças com rebarbas
• peças com “chupagem”
• peças com dimensional errado
Métricas de Performance
Métricas do Seis Sigma
– Yield (FTY, RTY)
RTY  FTY1  FTY2  FTYn
FTY  1 proporção de defeituosos
– Nº de Sigmas do processo
Nº Sigmas
2
DPMO
300.000
3
66.000
4
6.000
5
233
6
3,4
Métricas de Performance
Exemplo - “BIS”
Defeito 1 –
Defeito 2 –
Total de defeitos
Total de unidades
Oportunidades de defeito
DPU = Total de defeitos/unidades
DPMO = 6 x DPU/Oportunidades de
10
defeito
Performance
FTY = 1 – proporção de defeituosos
%
Métricas de Performance
Métricas do Lean
• OEE – Overall Equipment Effectiveness
• DTD – Dock to Dock
• BTS – Build to Schedule
• WIP – Work in Process
Qual a melhor
estrutura para
rodar o DMAIC?
54
Os Papéis e Responsabilidades
na Metodologia
do Seis Sigma
Organização da estrutura
• Champions
• Master Black Belts
• Black Belts
• Green Belts
• White Belts
Trabalho em equipe
Champion
Black Belt
Green Belts
e White
Belts
Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes
multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial
57
Champions
• Representam a alta administração
• Difundem a estratégia por toda a organização,
garantindo o comprometimento top-down
• Administram o Seis Sigma na empresa
• Selecionam e gerenciam os projetos e
as equipes
• Eliminam as barreiras para o Seis-Sigma,
provendo os recursos para os projetos
Master Black Belts
• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu
andamento
• Trabalham na interface com o Champion
• Multiplicam e difundem a metodologia
• Gerenciam o Seis Sigma na organização
Black Belts
• Possuem grande experiência na área e visão
•
•
•
•
geral do processo
São líderes de equipes 100% dedicados aos
projetos
Provêm suporte para os Green Belts e outros
membros da equipe (coaching)
Atuam como agentes de mudanças nos
processos (sabem driblar resistências)
Devem passar por treinamento metodológico e
de liderança
Green Belts
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de
•
•
•
•
Seis-Sigma
Possuem maior grau de especialização em
determinado processo
Podem liderar projetos específicos
Devem saber trabalhar em equipe
Devem passar por treinamento
teórico e prático
White Belts
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de
Seis Sigma
• Possuem conhecimento específico do processo
em estudo
• Devem saber trabalhar em equipe
• Devem ser treinados na metodologia Seis
Sigma
Eo
Lean x Seis Sigma?
Seis Sigma
Lean
63
Integração
Lean Seis Sigma
64
Lean e Seis Sigma
Elementos
Seis Sigma
Lean
Melhoria dos Processos
Melhoria da Cadeia de Valor
Redução de Defeitos
Redução de Desperdício,
Diminuir Variabilidade
Diminuir Valor Não Agregado
Eficácia
Eficiência
Equipe formada por Belts
Atividades
(APG’s).
Natureza dos
trabalhos
Projetos definidos observando
impacto no Cliente Externo ou
Interno
Projetos definidos observando
Fluxo da Cadeia de Valor
Metodologias
DMAIC e DMADV
Utilização dos 5 Princípios
Estratégias de
Implantação
Implantar por projetos estratégicos
ao negócio da empresa.
Implantar melhorias nos pontos
gargalos com disseminação do
conceito Kaizen.
Coordenação
Típica
Qualidade
Produção
Referência
Empresas Norte Americanas ( GE )
Empresas Japonesas (Toyota)
Visão
Abordagem
Objetivo
Indicadores
Estrutura
de
Pequenos
Grupos
o
Excelência Operacional
Integração é a Solução!
• Gestão Integrada
• Projetos DMAIC e DMADV
• Uso sistemático de VSM e Kaizen
• Atividades de pequenos grupos e
•
•
•
•
•
auto-gerenciamento
Filosofia de Melhoria Contínua e
eliminação de desperdícios
Gestão dos indicadores
Pequenas e grandes melhorias
Implementação com visão de longo
prazo (3 a 5 anos)
Aplicação nas Áreas Produtivas e
Administrativas
Lean Seis Sigma
Seleção de
Projetos
Foco dos projetos
• Projetos devem estar focados em melhorias
para:
– Eliminar as principais fontes de reclamações dos
clientes
– Eliminar os defeitos mais recorrentes
– Ganhar competitividade em relação aos produtos
da concorrência
– Reduzir custos
Critérios para um bom
projeto
S
M
A
R
T
trategic
Estratégico
easurable
Mensurável
plicable
Aplicável
elevant
Relevante
imely
Temporal
69
Agora é a sua vez
• Selecione um bom projeto
• Defina sua equipe
• Estabeleça suas metas e métricas
• Siga a trilha do DMAIC
e
• Divirta-se
Grato!
José Goldfreind
[email protected]
www.setecnet.com.br
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