Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Disciplina na modalidade a distância 2ª edição Revista e atualizada Palhoça UnisulVirtual 2006 Apresentação Parabéns, você está recebendo o livro didático da disciplina de Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços. Este material foi construído especialmente para facilitar seu processo de aprendizagem no curso, levando em consideração as necessidades da sua formação. Como os materiais devem ser aperfeiçoados a cada nova versão, pedimos que você continue a encaminhar sugestões de melhoria sempre que achar oportuno, via professor tutor ou monitor. Recomendamos que você verifique as datas-chave e elabore um plano de estudo pessoal antes de começar seus estudos, para assim garantir uma boa produtividade no decorrer do curso. Lembre-se, você não está sozinho, conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientação. Desejamos que você tenha um excelente êxito neste curso. Equipe UnisulVirtual. Ana Paula Reusing Pacheco Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Livro didático Design instrucional Luciano Gamez 2ª edição revista e atualizada Palhoça UnisulVirtual 2006 Copyright © UnisulVirtual 2006 N enhum a parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prévia autorização desta instituição 658.4012 P11 Pacheco, Ana Paula Reusing Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços : livro didático / Ana Paula Reusing Pacheco ; design instrucional Luciano Gamez, [Carolina Hoeller da Silva Boeing]. – 2. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2006. 194 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 85-60694-11-0 ISBN 978-85-60694-11-2 1. Planejamento estratégico. 2. Comércio varejista. I. Gamez, Luciano. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul Créditos Unisul- Universidade do Sulde Santa Catarina UnisulVirtual- Educação Superiora Distância Cam pusUnisulVirtual Rua Joao Pereira dos Santos, 303 Palhoca - SC - 88130-475 Fone/fax:(48)279-1541 e 279-1542 E-mail: [email protected] Site:www.virtual.unisul.br ReitorUnisul Gerson LuizJoner da Silveira Vice-Reitore Pro-Reitor Acadêm ico Sebastião Salesio Herdt Pro-ReitorAdm inistrativo M arcus Vinicius Anatoles da Silva Ferreira Cam pusTubarão Diretor:Valter SchmitzNeto Diretor adjunto:Alexandre Orseni Cam pusUnisulVirtual Diretor:João Vianney Diretora adjunta:Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Adm inistração Renato Andre Luz Valmir Venicio Inacio Biblioteca UnisulVirtual Soraya Arruda W altrick Coordenação dosCursos Adriano Sergio da Cunha Ana Luisa M ulbert Ana Paula Reusing Pacheco Diva M arilia Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jose Ballock M auri LuizHeerdt M auro Faccioni Filho M auro Pacheco Ferreira Nelio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patricia Alberton Patricia Pozza RafaelPeteffi da Silva Raulino Jaco Bruning Design Gráfico Cristiano Neri Goncalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos AlexSandro Xavier Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira RafaelPessi Vilson M artins Filho Equipe DidáticoPedagógica Angelita M arcalFlores Carmen M aria Cipriani Pandini Caroline Batista Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Dalva M aria Alves Godoy Daniela Erani M onteiro W ill Denia Falcao de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira M oreira Flavia Lumi M atuzawa Karla Leonora Dahse Nunes M arcia Loch M aria IsabelOrofino Patricia M eneghel Silvana Denise Guimaraes Tade-Ane de Amorim Viviane Bastos Viviani Poyer M onitoria e Suporte Harrison Laske (coordenador) Aracelli Araldi Edison Rodrigo Valim Gislane Frasson de Souza Josiane Conceicao Leal Rafaelda Cunha Lara Vanessa Francine Correa Vinicius M aycot Serafim Produção Industriale Logística Arthur EmmanuelF.Silveira Jeferson Cassiano Almeida da Costa M arcia Luzde Oliveira ProjetosCorporativos Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni (secretaria de ensino) Andreza da Rosa M aziero Carla Cristina Sbardella Grasiela M artins James M arcelSilva Ribeiro Lamunie Souza M aira M arina M artins Godinho M arcelo Pereira M arcos Alcides M edeiros Junior M aria IsabelAragon Ricardo Alexandre Bianchini Silvana Henrique Silva Secretaria Executiva Viviane Schalata M artins Tecnologia Osmar de Oliveira BrazJunior Rodrigo de Barcelos M artins Sidnei Rodrigo Basei Edição – Livro Didático ProfessorConteudista Ana Paula Reusing Pacheco Design Instrucional Luciano Gamez Carolina Hoeller da Silva Boeing (2ª edicao revista e atualizada) Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagram ação DanielBlass Vilson M artins Filho (2ª edição revista e atualizada) Revisão Ortográfica Revisare Im pressão PostM ix Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade 1 2 3 4 5 6 O que é Gestão Estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 O que são empresas de varejo e de serviços? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Planejamento estratégico para empresas de varejo e de serviços . . . .59 Organização estratégica em empresas de varejo e de serviços . . . . 103 Direção estratégica em empresas de varejo e de serviços . . . . . . . . . 129 Controle estratégico em empresas de varejo e de serviços . . . . . . . . 159 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 177 179 181 7 Palavras da professora Você já foi criança, certo? Então sabe que a criança gosta daquilo que vê e está perto (os olhos brilham!), daquilo que pode pegar (o coração dispara!). A criança não acha a menor graça naquilo que não pode brincar. E você, como criança que já foi, adora aprender algo que seja realmente interessante (os olhos brilham!), que possa ser aplicado na prática (o coração dispara!). Nesse sentido, é preciso resgatar seu lado criança para conseguir mantê-lo, futuro gestor de empresa de varejo e de serviços, “aprisionado” a esse mundo fantástico da Gestão Estratégica, pelo qual nutro uma paixão bastante singular. Meu grande desafio aqui é o de fazer com que a Gestão Estratégica possa ser colocada em prática, por você, em qualquer empresa de varejo e de serviços. Vamos ver se conseguimos? Profa. Ana Paula Reusing Pacheco Plano de estudo Ementa As empresas e o ambiente externo. Planejamento estratégico e ambiente externo. Organização estratégica. Direção estratégica. Controle estratégico. Objetivos da disciplina Possibilitar ao estudante, a ampliação de seu universo conceitual, de sua capacidade analítica e de desenvolvimento de prognósticos, por meio da assimilação de fundamentos teóricos e práticos, estabelecendo a importância da visão e do raciocínio estratégicos na gestão de empresas de varejo e de serviços. Carga horária A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula. Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Cronograma de estudos Utilize o cronograma a seguir para organizar seus períodos de estudo. E não esqueça de anotar as datas de realização das atividades de avaliação. Semanas Carga horária Eventos 1 Início da disciplina Atividades Leitura da mensagem do tutor no Mural e do Plano de Ensino Estudo da Unidade 1 do livro didático 9 Unidade 1 1 Atividades de auto-avaliação Atividades no AVA Estudo da Unidade 2 do livro didático 10 Unidade 2 Atividades de auto-avaliação Atividades no AVA Estudo da Unidade 3 do livro didático 10 Unidade 3 Atividades de auto-avaliação Atividades no AVA Estudo da Unidade 4 do livro didático 2 9 Unidade 4 Atividades no AVA Avaliação a distância Estudo da Unidade 5 do livro didático 10 Unidade 5 Atividades de auto-avaliação Atividades no AVA 3 Estudo da Unidade 6 do livro didático 9 Unidade 6 Atividades de auto-avaliação Atividades no AVA 2 Encontro presencial Avaliação presencial Encontro presencial Avaliação presencial 2ª. Chamada Avaliação Final (Caso seja necessário) 12 Datas-chave UNIDADE 1 O que é Gestão Estratégica? Objetivos de aprendizagem Conceituar Gestão Estratégica; entender como surgiu a Gestão Estratégica; visualizar a inter-relação entre as funções do administrador e a Gestão Estratégica; compreender a importância da Gestão Estratégica para as empresas de varejo e de serviços. Plano de estudo Seção 1 O que é Gestão Estratégica? Seção 2 O surgimento da Gestão Estratégica Seção 3 A Gestão Estratégica e as funções do administrador Seção 4 Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de varejo e de serviços? 1 Para início de conversa Se você parar um momento para refletir nas empresas da época de nossos avós, o que viria a sua cabeça? Acredito que você lembrará daquele empresário, ou melhor “dono do negócio” que abria sua empresa e ficava sem mudar praticamente nada, da época da fundação da organização até a morte do empresário - sim, porque naquele tempo, o cargo de empresário era vitalício – ele conseguia sobreviver sem muitas dificuldades e sustentava toda sua família. Agora você deve estar pensando: — Eu sei de casos de muitos “donos de negócio” que faliram...as coisas não eram tão fáceis assim! Não, caro aluno e futuro gestor. Esse era o panorama geral. Claro que temos algumas exceções. E tenho certeza que você também conhece muitos “donos de negócio” bem-sucedidos. É que até a metade do século passado, as empresas “encontravam” seus caminhos e por eles podiam seguir por, talvez, longas décadas. As mudanças ambientais não eram tão intensas e a concorrência representava uma competição muito pequena ou quase nula na maioria dos setores. Muito diferente de hoje, não é? 14 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços E agora, o que está ocorrendo nas empresas? Pois é, muita coisa mudou. O atual período de turbulência pelo qual o mundo está passando, com uma competição cada vez mais intensa, exige dinamicidade em se formular caminhos alternativos para que as empresas não entrem em um ciclo de estagnação ou até mesmo de declínio. Você sabe que as coisas mudam a uma velocidade tamanha, que costumo dizer aos meus alunos que a empresa que estiver parada (sem inovações nem crescimento), está, na realidade, retrocedendo. E, a partir desse novo momento - de busca incessante pela sobrevivência e pelo crescimento - é que você, futuro gestor, precisa ser capaz de fazer com que as empresas de varejo e de serviços acompanhem essas mudanças. Então, vamos descobrir o que pode ser feito? SECÃO 1 O que é Gestão Estratégica? Bem, antes de você aprender o que esse termo significa, é preciso ter presente que ele é também sinônimo de administração estratégica ou de gerenciamento estratégico. E uma vez que esse objeto de estudo possui diversas denominações, por analogia também se pode supor que ao final desta disciplina e curso, você poderá vir a ser um gestor estratégico, ou ainda um gerenciador estratégico de empresas de varejo e de serviços, não é mesmo? Unidade 1 15 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Pois bem, Gestão Estratégica é: Iterativo: termo que significa que o processo é cíclico, ou seja, assim que termina a última etapa, a primeira recomeça, e assim repetidas vezes. a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000); um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6); o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização (TAVARES, 1991); a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN, ALMEIDA, 1991, p. 26). Com base nas definições desses autores é possível você chegar a seguinte definição: Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. Você pode observar, portanto, que o gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa, e envolve as diversas funções de um administrador ou gestor (veja a seção 3), além da percepção interna e externa da organização. No entanto, não basta apenas conhecer o ambiente externo atual e fazer uma projeção de possíveis mudanças no mesmo. Para gerenciar estrategicamente uma empresa de varejo ou serviços, o gestor deve adotar uma postura pró-ativa. Mas o que é ser pró-ativo? Significa antecipar-se às mudanças. Isso quer dizer que gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo. 16 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Atenção! Ser prospectivo é uma habilidade fundamental do Gestor Estratégico! Exemplo: Você pode tomar como exemplo um comerciante. Ele fica esperando seus clientes procurá-lo? Alguns sim, mas os melhores não. Eles devem ir a busca de clientes, ou seja, prospectar clientes e mercados. De outro modo, um concorrente o fará no seu lugar. Um outro exemplo é o da análise financeira, na qual estudiosos definem tendências financeiras e cenários econômicos. Essas definições, então, dão suporte para a tomada de decisão a gestores, empresários e investidores e até mesmo a clientes e consumidores, para que os mesmos possam fazer prospecção de novos mercados e de novos investimentos. Observe desse modo, que em qualquer empresa a necessidade de prospecção ambiental, ou seja, de antecipação do que irá acontecer nos seus ambientes interno e externo é uma necessidade latente, principalmente para que a Gestão Estratégica possa ser desenvolvida e implementada de maneira mais segura. SEÇÃO 2 O surgimento da Gestão Estratégica Tratando-se de práticas administrativas, acredito que não é possível especificar datas precisas de quando surgiu cada prática. No entanto, podemos visualizar com maior exatidão quando essas práticas passaram a fazer parte do interesse e do cotidiano de muitas organizações. Se você trabalha ou já trabalhou em uma organização “antenada” com as novidades na área de gestão, talvez já passou pela experiência da implementação de um programa da Qualidade Total ou quem sabe de um 5S, não é mesmo? 5S: é um sistema que visa a melhoria do desempenho organizacional, originando-se de palavras que em japonês começam com a letra “S”: SEIRI = Utilização SEITON = Organização SEISO = Limpeza SEIKETSU = Saúde SHITSUKE = Autodisciplina. Unidade 1 17 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Pois saiba que esses programas ou ferramentas são exemplos de práticas administrativas bem mais simples do que o desenvolvimento de uma Gestão Estratégica, a qual só passou a ser utilizada nas organizações a partir da década de 80. Degen (apud Tavares, 1991) foi um autor que desenvolveu um panorama comparativo do que ele chama de evolução do planejamento estratégico, colocando a Gestão Estratégica como uma prática que veio para resolver diversos dos problemas de implementação do planejamento estratégico. Observe na Figura 1.1 as quatro fases dessa evolução. Evolução do planejamento estratégico 1º Planejamento Financeiro 2º Planejamento a Longo Prazo 3º Planejamento Estratégico 4º Administração Estratégica Flexível Eficácia do planejamento Coordenação de Todos os Recursos para o Objetivo Pensamento Estratégico Integração do Planejamento e Controle Análise das Mudanças no Ambiente Sistemas de Apoio, Motivação e Compensação Projeção de Tendências Análise dos nossos Recursos e Competências Desenvolvimento Organizacional Orçamento Anual Análise de Lacunas Alocação de Recursos Informações e Comunicações Sistema de Valores Cumprir o orçamento Projetar o Futuro Definir a Estratégia Determinar o Futuro Problemas Promover a Miopia Não Prevê Mudanças Fórmulas Simplistas Motivação e Controle Predominância Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Fonte: Degen apud Tavares (1991, p. 06) Figura 1.1 A evolução do planejamento estratégico 18 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços A partir da figura 1, sobre as quatro fases da evolução do planejamento estratégico, o que você pode observar visualizar em cada fase? 1a Fase: Planejamento Financeiro A década de 50 foi a época do Planejamento Financeiro, onde as organizações desenvolviam orçamentos anuais baseados em receitas previstas, estimando seus gastos. Foi a época do controle orçamentário. No entanto, muitas organizações privadas e públicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de planejamento, no qual os participantes do orçamento definem seus gastos futuros com base no que foi gasto no passado. O Planejamento Financeiro provoca uma visão míope nas organizações porque, antes de definir os objetivos, checa-se o quanto se pode gastar, limitando o que poderia ser alcançado. 2a Fase: Planejamento a Longo Prazo O início da década de 60 cedeu lugar ao Planejamento a Longo Prazo, mais uma vez elaborado com base em indicadores passados e atuais, sem prever possíveis mudanças. Por outro lado, o impacto da tomada de decisão nas organizações passou a ser criteriosamente avaliado. 3a Fase: Planejamento Estratégico Já a década de 70, correspondeu à época do Planejamento Estratégico e com ele veio a “febre” das empresas de consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da organização e também a isenção de responsabilidade dos executivos. “Eu estava em uma cama quente e, de repente, sou parte de um plano” Woody Allen Unidade 1 19 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes interno e externo das organizações passaram a ser analisados com base na noção de SWOT (veja figura 1.2), a qual foi desenvolvida na década de 60, enfatizando a “adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas” (, e , 2000, p.28) da organização, a partir da avaliação de seus pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses), à luz das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) de seu ambiente externo. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 1.2 A Noção SWOT Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 1.3 Organização, análise externa e análise interna 4a Fase: Administração Estratégica Surgiu então, na década de 80, a Administração Estratégica reunindo em um único processo o planejamento e a administração. Essa união foi permitida pelo compartilhamento dos conhecimentos técnicos - antes exclusivos aos consultores - e 20 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços também pelo envolvimento de todos os níveis no processo. A Administração Estratégica é de responsabilidade de todos e não somente da cúpula da organização, e diz respeito à capacitação da mesma. É, portanto, uma gestão participativa. Talvez a principal diferença que você pode observar na figura 1.1, entre a administração estratégica e as demais fases, seja a preocupação com a projeção de cenários, ou seja, com a previsão do que possa acontecer no futuro com o ambiente externo no qual a organização está inserida. SEÇÃO 3 A gestão estratégica e as funções do administrador Neste momento, talvez você possa estar se perguntando: O que é que tem a ver Gestão Estratégica com as funções do administrador? A administração estratégica pode ser dividida em quatro fases básicas, as quais estão diretamente relacionadas com as funções do administrador, conforme você pode observar no quadro 1.1 a seguir. Fase O que se faz Função relacionada 1 Análise situacional e formulação da missão, visão, negócio, valores e objetivos. Planejamento 2 Definição de estratégias e planos de ações. Planejamento e Organização 3 Implementação do plano desenvolvido. Direção 4 Avaliação e controle do plano desenvolvido. Controle Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 1.1 A Gestão Estratégica e as funções do administrador Unidade 1 21 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fase 1: Função planejamento Observe que a primeira fase, de definição do rumo que se pretende dar a uma organização, formulando missão, visão, negócio, valores e objetivos, está diretamente relacionada com a função planejamento, que é a primeira das funções de um administrador. É importante lembrar que a função planejamento só poderá ser eficazmente desenvolvida se o gestor estiver atento aos ambientes interno e externo da organização (análise situacional). A análise situacional, portanto, contribui para a definição do rumo que se pretende dar a uma organização. A primeira das funções de um administrador, a função planejamento, é, portanto, a que dá início à Gestão Estratégica. É a partir dela que uma organização começa a ser administrada estrategicamente. Você verá na unidade mais em profundidade a denifição desses conceitos. É preciso desenvolver, no entanto, um Planejamento Estratégico com o envolvimento de todos os integrantes da organização, visto que esse tipo de planejamento prevê um diagnóstico situacional e ainda a definição de missão, visão, negócio, valores e objetivos estratégicos para a organização. E são esses elementos que darão sustentação à Gestão Estratégica. É o que Amboni (2002) chama de “base estratégica corporativa”. Não basta, portanto, desenvolver um Planejamento Financeiro ou a longo prazo, visto que essas formas mais simples de planejamento possuem limitações em termos de abrangência temporal ou então de estagnação. Ou seja, quando uma organização desenvolve um Planejamento Financeiro, ela o fará para um período de curto prazo, geralmente anual, e com base no que foi gasto, o que não permite gerenciar estrategicamente. Isso é limitação em termos de abrangência temporal. Agora você deve estar se perguntando: Qual o problema de gerenciar estrategicamente uma organização com base no que venho gastando e ainda planejar anualmente o que farei? 22 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços A resposta é simples e você já a estudou na seção 2 desta unidade, vamos recordar? - O Planejamento Financeiro causa uma visão míope, fazendo com que o gestor pense na organização como algo estanque, ou seja, os gastos deste ano serão apenas atualizados (corrigidos) para o próximo ano e assim sucessivamente. A organização fica “presa” ao passado. Imagine você desenvolvendo um Planejamento Financeiro pessoal: “Neste ano gastei X. Vou fazer uma correção nos meus gastos com base em uma taxa inflacional e ano que vem gastarei X acrescido do percentual de inflação”. Nossa! Aonde foi parar sua audácia?! Seus planos de crescimento pessoal e profissional?! Você os teria deixado presos ao passado, não é? Agora está explicado? E qual o problema então com o planejamento em longo prazo? É o de estagnação. Ou melhor, ele não prevê que mudanças poderão ocorrer ao longo do tempo em que o planejamento será implementado. É um Planejamento Financeiro pensado para um período mais longo. Isso é limitação em termos de estagnação. Fase 2: Funções planejamento e organização Já a definição das estratégias e planos de ações, por sua vez, relaciona-se às funções planejamento e organização. Observe, portanto, que não basta apenas planejar. É preciso começar a estruturar a organização para que o que foi planejado possa ser colocado em prática. É a partir daí que a segunda função do administrador, a função organização, entra em ação. E o que é estruturar uma organização? Unidade 1 23 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços É definir os sistemas de tomada de decisão e de comunicação e ainda a responsabilidade e a autoridade de cada um. Nessa fase do processo de Gestão Estratégica, deve-se pensar na realização de objetivos mútuos: organizacionais e pessoais. Se você parar para visualizar essa fase, ela mais lhe parecerá uma “entrefase”, onde estão sendo ajustados alguns aspectos do que foi planejado para que a implementação possa ocorrer. No entanto, sem que os responsáveis sejam devidamente envolvidos com o processo de Gestão Estratégica, ela terá seu fim aqui. Fase 3: Função direção Já a implementação do plano desenvolvido está relacionada à função direção. Uma vez que o planejado está devidamente organizado, cabe ao gestor agora, coordenar e direcionar as atividades dos integrantes da organização, implementando o que foi planejado. É a terceira função do administrador, a função direção. Essa é a fase em que o gestor deve usar todo seu talento para motivar os integrantes da organização a implementarem o plano. E é também nesse ponto que a maioria dos planos ficam parados, aguardando a implementação. Portanto, sem a função direção a Gestão Estratégica não poderá tornar-se uma realidade. Fase 4: Função controle E, finalmente, a avaliação e o controle do plano definido estão ligados à última função do administrador, a função controle. Você sabe que o mundo e também os ambientes organizacionais (internos e externos) não se encontram parados, pelo contrário, estão constantemente se alterando. E é por isso que o que foi planejado deve ser avaliado e, se necessário, alterado para que os objetivos possam ser eficazmente atingidos. Essa é a última função do administrador, a função controle. Se você observar no quadro 1.1 as funções do administrador, poderá pensar que elas tem um fim. No entanto, essas quatro funções são apenas parte de um processo, que é a Gestão Estratégica, e trabalham de forma contínua e cíclica, transformando e aperfeiçoando as pessoas e as organizações. 24 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços É um processo iterativo conforme foi colocado na seção 1 desta unidade. Ou seja, quando a última das funções é utilizada – a função controle – deve-se realimentar a organização de informações para que mudanças sejam implementadas no que foi planejado ou que um novo planejamento seja elaborado. Desse modo, o processo se reiniciará. A administração estratégica é, portanto, a consolidação (reunião e aplicação) das funções do administrador na organização, conforme você pode observar na figura 1.4 a seguir. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 1.4 O processo iterativo da administração estratégica, e as funções do administrador Para finalizar esta seção, apenas cabe esclarecer que esta divisão das funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle) que será utilizada para o desenvolvimento desta disciplina não é única. Existem várias divisões das funções do administrador, cada qual com suas justificativas para tal segmentação. Essas divisões não podem ser consideradas como certas ou erradas, são somente formas diferentes de olhar e interpretar a realidade. Unidade 1 25 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fayol, em 1916, desenvolveu a primeira classificação das funções do administrador. Ele apresentou cinco atividades gerenciais básicas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A classificação de Fayol também é conhecida como (falase ), referente às iniciais de cada função, como pode ser observado na figura 1.5 a seguir. Fonte: Elaborado pela professora autora Figura 1.5 A classificação POCCC SEÇÃO 4 Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de varejo e de serviços? Muitos são os benefícios de um gerenciamento estratégico eficaz, e talvez o mais importante para as empresas seja o restabelecimento ou a conquista dos resultados financeiros esperados. Os autores Certo e Peter (1993), listaram uma série de potenciais benefícios de uma administração estratégica, dentre os quais: desenvolver nos membros da empresa um maior interesse pela organização; dar uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes; permitir a clara visão do negócio; canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos; permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas; 26 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços ordenar as prioridades a partir de um cronograma; contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as responsabilidades individuais; estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas. No entanto, é preciso incentivar e desenvolver nas pessoas a mudança de atitude, democratizando todo o processo do planejamento, implementação e controle, a fim de adaptá-lo tanto à organização quanto às pessoas. Participação, mentalidade crítica, flexibilidade e acompanhamento, são fatores cruciais para um efetivo gerenciamento estratégico. Atividades de auto-avaliação Para ficar mais fácil o entendimento do conteúdo desta primeira unidade, realize as atividades de auto-avaliação. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões que seguem: 1. Com base nas informações obtidas nesta unidade desenvolva com suas próprias palavras, o seu conceito de gestão estratégica. Observação: estude a unidade e procure desenvolver sem consultá-la para não correr o risco de copiar o texto. Unidade 1 27 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2. Na 2ª. coluna estão elencados aspectos relacionados aos planejamentos financeiro, em longo prazo e/ou estratégico e/ou ainda à Gestão Estratégica. Relacione as colunas, colocando o número equivalente: Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas! 1) Planejamento financeiro 2) Planejamento em longo prazo 3) Planejamento estratégico 4) Gestão estratégica a) ( ) Projeção do futuro sem previsão de mudanças b) ( ) Capacitação organizacional c) ( ) Planejamento desenvolvido com base em análise ambiental d) ( ) Prospecção do ambiente externo e) ( ) Projeção anual de gastos 3. Descreva com suas palavras como as quatro funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle) podem ser relacionadas com as fases da Gestão Estratégica. O que é feito em cada fase? 28 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 4. Escolha uma empresa varejista e de serviços que você tenha acesso fácil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que também tenha conhecimento da parte gerencial da mesma. Identifique e descreva as principais vantagens do tipo de planejamento (financeiro, em longo prazo ou estratégico) utilizado pela empresa, ou ainda da implantação da administração estratégica, se a empresa já estiver nesta fase. Dica: Mesmo que a empresa não tenha um planejamento formalizado (por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na “cabeça” do gestor. Unidade 1 29 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Síntese da unidade Nesta primeira unidade você tomou conhecimento que a Gestão Estratégica: é uma prática administrativa que vem sendo aplicada nas organizações a partir da década de 80 e que define, com base em um diagnóstico ambiental interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização; formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos; não é uma teoria que surgiu por acaso. Ela é uma evolução de outras práticas administrativas, as quais já vinham sendo aplicadas nas organizações desde a década de 50 (Planejamento Financeiro) e que foram evoluindo em termos de abrangência (Planejamento a Longo Prazo) e de complexidade (Planejamento Estratégico), conforme a necessidade das organizações e das mudanças impostas pelo mercado; está inter-relacionada com as funções do administrador, não existindo sem que todas sejam colocadas em práticas; é um importante e completo meio que as organizações e particularmente empresas varejistas e de serviços possuem para alavancar melhores resultados. Agora você já pode passar para a segunda unidade e aprender o que são as empresas de varejo e de serviços. Até lá! 30 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Saiba mais Como você acompanhou, a Gestão Estratégica é uma importante prática administrativa que, mais cedo ou mais tarde, todos nós nos depararemos como integrantes de seu processo de desenvolvimento e implementação nas organizações. No entanto, quando essa mudança “bater a sua porta”, saiba como lidar com ela de maneira menos estressante, lendo o livro: JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro: Record, 2002. Para obter maiores informações a respeito deste livro acesse o seguinte endereço eletrônico: http://www.livrariasaraiva.com.br/ produto/produto.dll/detalhe?pro_id=421755 Para aprofundar seus conhecimentos a respeito das funções do administrador você poderá ler as páginas 42 a 50 do livro: LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. Unidade 1 31 UNIDADE 2 O que são empresas de varejo e de serviços? Objetivos de aprendizagem Entender a diferença entre organização e empresa; compreender como as empresas de varejo e serviços são classificadas; visualizar os ciclos de vida das organizações. Plano de estudo Seção 1 Organização × Empresa. Seção 2 Como as empresas de varejo e de serviços são classificadas? Seção 3 O ciclo de vida das empresas de varejo e de serviços. 2 Para início de conversa Na unidade anterior você aprendeu o que é a Gestão Estratégica, sua origem e importância, e compreendeu a sua inter-relação com as funções do administrador. No entanto, é importante que você também desvende o mistério das empresas de varejo e serviços, locais onde a Gestão Estratégica também é aplicada. Ao conhecê-las, certamente você irá encantar-se com esses tipos de empresas. Porém, antes de prosseguir, é necessário que você entenda alguns conceitos básicos, que também são objeto de estudo desta segunda unidade. Vamos em frente? SEÇÃO 1 Organização x Empresa Desde muito cedo todos nós pertencemos a uma ou mais organizações: escola, organização religiosa, grupo de música, time de futebol, entre outras. Mesmo que de modo informal, todas essas organizações, e também as empresas, possuem objetivo ou objetivos a serem atingidos e estratégias para alcançá-los. Para melhor compreender esse raciocínio, observe os exemplos citados no Quadro 2.1 a seguir: 34 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Organização Objetivo Estratégia Escola Formação educacional Abordagem dos mais diversos assuntos Organização religiosa Doutrinamento A fé Grupo de música Tocar com maestria Ensaios Time de futebol Ganhar o jogo Capacidade técnica e disciplina Empresa de Manutenção Prestar serviços de qualidade Possuir mão-de-obra capacitada Loja de R$ 1,99 Vender produtos voltados à classe social menos favorecida Comprar em grande quantidade e estar em um ponto de intensa circulação de pedestres Fábrica de calçados Produzir calçados de qualidade superior Investimento em equipamentos de última geração Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 2.1 Exemplos de organizações, seus objetivos e estratégias. Reflita: De quais organizações você faz parte? Agora, vamos supor que você e um amigo próximo cansaram de apenas fazer parte de alguma organização e tiveram uma idéia para, enfim, serem “donos do próprio nariz”. Pois bem, vocês começam a pensar na empresa que querem abrir e passam a estruturá-la. A partir do momento que vocês estiverem trabalhando juntos, para alcançar um objetivo específico (comercialização, prestação de serviços, etc), vocês estarão formando uma organização. Esse tipo de organização é chamado de empresa. Unidade 2 35 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Relembre e tenha presente que: Organização pode ser definida como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcançar objetivos comuns; e Empresa é definida como uma organização que reúne e integra recursos para alcançar objetivos de lucratividade por meio da produção e/ou comercialização de bens e/ou de serviços. Reflita: Toda empresa é uma organização, porém, nem toda organização é uma empresa. SEÇÃO 2 Como as empresas de varejo e de serviços são classificadas? Antes de apresentar as classificações das empresas de varejo e de serviços, é importante que você saiba que esse tipo de empresa é aquela que comercializa produtos e serviços a consumidores finais. Desse modo, independente da maneira, ou ainda do local onde será realizada a venda, uma empresa que tenha como condição básica a comercialização de produtos e serviços para consumidores finais, será considerada como uma empresa de varejo e serviços, ou ainda um varejista. Observe que mesmo que a atividade da empresa seja, por exemplo, a venda de produtos de informática, ela costuma agregar serviços – assistência técnica, estacionamento, crédito, entrega, dentre outros – a seus produtos. Por outro lado, há apenas as empresas que comercializam esses serviços como, por exemplo, uma empresa de assistência técnica. Observe ainda que as empresas de varejo e de serviços: 36 por serem organizações privadas com fins lucrativos, pertencem ao segundo setor, onde o dinheiro privado é utilizado para fins privados; Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Você sabia? Outros tipos de organizações podem pertencer ao primeiro setor (organizações governamentais nas quais o dinheiro público é utilizado para fins públicos) ou ainda ao terceiro setor (organizações privadas não-lucrativas ou sem fins lucrativos, nas quais o dinheiro privado é utilizado para gerar bens, serviços públicos e privados). pertencem ao setor econômico chamado terciário, tendo em vista que suas atividades econômicas são baseadas no comércio e serviços; Você sabia? Outros tipos de empresas podem pertencer ao setor primário (agropecuária) ou ainda ao setor secundário (indústria). podem ser classificadas como microempresa (faturam até R$ 120.000,00); empresa de pequeno porte (faturam de R$ 120.000,00 até R$ 1.200.000,00); ou ainda empresa de médio e grande porte (faturam acima de R$ 1.200.000,00) levando-se em consideração seu faturamento anual bruto. Agora que você já entendeu o que é uma empresa de varejo e serviços, é válido que compreenda ainda que existem os mais diversos tipos de classificações para tentar facilitar o entendimento, a comparação e a análise dessas empresas. Então, vamos descobrir essas classificações? Muitos são os autores consagrados nessa área, no entanto, para esta disciplina, será utilizada a classificação de Parente (2000), um autor brasileiro que embasou seus estudos em Berman e Evans (apud 2000), classificando as empresas varejistas de três maneiras diferentes, conforme você pode visualizar na figura 2.1 a seguir: Unidade 2 37 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fonte: Parente (2000), p. 25 Figura 2.1 Classificação das instituições varejistas Antes de você estudar detalhadamente as diversas classificações, é importante observar que utilizarei a divisão apresentada na figura 2.1 para descrever as características e também buscar exemplificar os tipos de empresas varejistas apresentadas. Porém, essas descrições e exemplificações serão desenvolvidas de acordo com uma ampla literatura e também experiência prática. 1 Classificação por tipo de propriedade Conforme você pode observar na figura 2.1, as empresas varejistas são classificadas por tipo de propriedade em: Independentes. Estabelecimento único de um varejista. Pode ser uma microempresa ou ainda de pequeno, médio ou grande porte. O que a classifica como tal é que seu proprietário apenas possui esse empreendimento. Redes. Este tipo de empresa é entendido como dois ou mais estabelecimentos, de linhas semelhantes de produtos e/ou serviços que possuem controle/direção e propriedade comuns. Lojas C&A 38 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Você sabia? A ACNielsen, empresa líder global em investigação, informação e análise de mercado, classifica as redes em cadeias de lojas quando cinco ou mais lojas possuem a mesma razão social e CNPJ. Franquias. É uma associação entre o franqueador e o franqueado (varejista independente), que compra o direito de comercializar algum bem e/ou serviço, cujo sistema operacional, marca ou patente pertence ao franqueador. O Boticário e Mc Donald’s Departamentos Alugados. Em algumas lojas vare- jistas, principalmente superlojas (veja classificação na seqüência), existem departamentos que são operados e gerenciados por outro proprietário. Esses departamentos alugados podem comercializar bens e/ou serviços, tais como: floricultura, lavanderia, correio, farmácia, dentre outros. Sistemas Verticais de Marketing (SVM). Ocorre quando os participantes de um canal – varejistas, atacadistas e produtores – formam um sistema integrado com a finalidade de otimizar os resultados operacionais. Dentre diversos tipos de , um varejista pode, por exemplo, comprar uma empresa que seja sua fornecedora; ou então passar a gerenciar as etapas de produção desse fornecedor; ou ainda formar parcerias com outros varejistas e abrir uma instituição atacadista. Uma franquia também pode ser considerada como um . 2 Classificação do Varejo com Loja As empresas varejistas com loja também recebem uma classificação e estão divididas em varejo alimentar, varejo não-alimentar e varejo de serviços. Unidade 2 39 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços a) Varejo Alimentar. Sabe-se que o faturamento do varejo alimentício no Brasil supera os gastos do varejo não-alimentar. Dessa forma, pode-se perceber a razão do interesse por esse tipo de varejo em nosso País e no Mundo. Para que você compreenda melhor o varejo alimentar, é importante dividi-lo em: Bares. São lojas cuja principal característica é a venda para consumo local (on premisse), principalmente de bebidas alcoólicas e não-alcoólicas. Também são denominados de botecos, botequins, cafés, lancherias... Cabe aqui uma observação: a ACNielsen, classifica esse tipo de loja como não-alimentar. Mercearias. São lojas do tipo tradicional, ou seja, que têm balcão ou então vendedor para atendimento. Também são denominadas de armazéns ou empórios e tem como característica o tamanho, que é pequeno. Padarias. Da mesma forma como as mercearias, as padarias também são lojas tradicionais, mas com a diferença de que a maior parte do faturamento é proveniente dos produtos que o próprio estabelecimento produz. Minimercados. São lojas pequenas de auto-serviços, ou seja, com somente 1 (um) check out (caixa registradora, terminal de ponto-de-venda – –, máquina de calcular, máquina de somar ou conferência de compras) na saída, com carrinhos dispostos de maneira acessível, permitindo aos fregueses se “auto-servirem”. Pode-se afirmar que é uma mercearia que evoluiu para o autoserviço. Lojas de Conveniência. São lojas pequenas também de auto-serviços, que possuem entre 1 (um) e 2 (dois) check outs e oferecem algumas linhas de produtos de alta rotatividade, cujo horário de atendimento é estendido ou mesmo 24 horas. Seus preços são geralmente mais altos devido aos custos operacionais elevados e muitas estão localizadas em postos de gasolina. Hungry Tiger 40 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Supermercados Compactos. São lojas que oferecem uma linha completa, mas compacta de produtos alimentícios e que possuem entre 2 (dois) e 6 (seis) check outs. Supermercados Convencionais. São lojas de porte médio de auto-serviço. Essas lojas têm um elevado volume de produtos alimentícios, de limpeza e de uso doméstico. Possuem entre 7 (sete) e 20 (vinte) check outs. Superlojas. São lojas com basicamente o dobro do tamanho dos supermercados convencionais que oferecem, além de produtos alimentícios e não-alimentícios, roupas, eletrodomésticos, eletrônicos e serviços como correio e lavanderia. Possuem entre 25 (vinte e cinco) e 36 (trinta e seis) check outs. Supermercado Angeloni em Santa Catarina Hipermercados. São ainda maiores do que as superlojas, possuindo entre 55 (cinqüenta e cinco) e 90 (noventa) check outs. O espaço que é destinado a produtos nãoalimentícios é muito maior. Carrefour Clubes Atacadistas. São lojas de grande porte, com 25 (vinte e cinco) a 35 (trinta e cinco) check outs, mas que vendem tanto no varejo quanto no atacado. As principais características são preços mais acessíveis e limitação de seus serviços. Makro Unidade 2 41 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços b) Varejo Não-Alimentar. No Brasil, este tipo de varejo está dividido em dois principais modelos que são: Lojas Especializadas. São aquelas que apresentam uma restrita linha de produtos de alta qualidade, mas com grande variedade dela. Além de localização conveniente e excelente serviço. Por.ex.: lojas de brinquedos, de produtos esportivos, de livros etc. Lojas de Departamento. Ao contrário das lojas especia- lizadas, as lojas de departamento oferecem uma grande variedade de linhas de produtos, onde cada departamento é gerenciado como uma Unidade Estratégica de Negócios (). Lojas Renner Minilojas de Departamento. São também conhecidas como magazines e apresentam uma área de vendas de tamanho mediano. Ponto Frio e Casas Bahia Ainda existem outros formatos, menos representativos que são: Category Killer. É uma loja especializada de grande porte, como a mega livraria citada no exemplo. Livrarias Saraiva 42 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Lojas de Desconto. Vendem mercadorias comuns a preços mais acessíveis, com um volume de variedade de linhas e quantidade de produtos razoáveis. Ex.: lojas de ponta de estoque. Lojas de Fábrica. São de propriedade dos fabricantes dos produtos que são comercializados. c) Varejo de Serviços. O que diferencia o varejo de serviços para o alimentar e nãoalimentar é o que o consumidor adquire. No varejo de serviços ele paga pelos benefícios de alguns serviços e não pela posse de um bem. 3 Classificação do Varejo sem Loja As empresas varejistas sem loja existem devido às estratégias de marketing diferenciais do varejo com loja, sendo divididas em: Marketing Direto. É aquela venda que utiliza mídias de propaganda para interagir com os consumidores. Ex.: telemarketing, mala direta, venda por catálogo, dentre outros. Venda Direta. É aquela feita porta a porta ou então em reuniões domiciliares. Avon, Natura, Amway e Tupperware Máquina de Venda Automática. São as vendas que dispensam a presença de algum vendedor ou loja. Ex.: máquinas de bebidas, balas etc.. Varejo Virtual. São as vendas realizadas via Internet. Shoptime.com Unidade 2 43 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços SEÇÃO 3 O ciclo de vida das empresas de varejo e de serviços Agora que você já conhece as diversas classificações das empresas varejistas, que tal estudar um pouco sobre o ciclo de vida dessas empresas? Desde nossa concepção até a idade adulta, passamos por diversas transformações. Depois que paramos de crescer, continuamos mudando, nos transformando sempre. E vivenciando esse processo de transformação, sabemos que ele está repleto de crises referentes a cada idade, as quais certamente temos que superar para vivermos em harmonia. Com uma empresa de varejo e serviços não poderia ser diferente, visto que ela também se desenvolve, mudando ao longo de sua existência. Se você é um empresário, ou mesmo uma pessoa atenta ao que acontece na organização em que trabalha, ou então estuda, ou ainda freqüenta (restaurante, clube, supermercado, farmácia, padaria, posto de gasolina, entre outros), você deve ter notado que na maioria desses lugares, se não em todos, aconteceram mudanças ao longo dos anos. Layout ou arranjo físico: é a disposição dos móveis, maquinários e equipamentos em um ambiente. Se você não faz parte da organização, percebe essas mudanças em seu layout ou arranjo físico, em seus bens e/ou serviços, na forma de atendimento, entre outros aspectos. No entanto, se você fizer parte da organização, saberá que essas mudanças vão muito além do que é percebido pelo cliente, demandando envolvimento e investimento de todos os integrantes da organização – gestor(es) e colaboradores. Para que você possa entender melhor como ocorrem essas mudanças nas organizações, Greiner se preocupou em estudar os ciclos de vida das organizações, mostrando que cada progressão de um estágio evolutivo para outro, é composto por período de crise e relativa calma. 44 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Ou seja, quando a organização está em um determinado estágio, e se estiver evoluindo é claro, ela tende a entrar em um período de crise que irá exigir uma reação para que essa crise seja superada. A partir de mudanças, portanto, é que a organização chegará a outro estágio. O que diz a teoria de Greiner sobre os ciclos de vida das organizações? Greiner, a partir de seus estudos, verificou que as organizações não são estanques, e sim que elas mudam ao longo do tempo, passando por cinco (5) fases. Eu os convido agora a estudar e extrapolar (darei foco às empresas varejistas) a teoria de Greiner, e a entrar neste mundo de mudanças pelas quais passam as organizações que evoluem. Para facilitar seu estudo, acompanhe a seguir, de forma contextualizada, cada fase desta teoria. Primeira fase – Criatividade Na primeira seção desta unidade, sugeri a você que, juntamente com um colega, abrisse uma empresa. Suponha que hoje vocês montaram o negócio: uma microempresa varejista que comercializa equipamentos de informática. Essa empresa, vamos chamála de “InfoTec”, é composta somente por vocês dois e mais três colaboradores, e foi aberta sem um planejamento formalizado, que é o que acontece com a maioria dos novos empreendimentos. Como você e seu sócio se vêem? Diretores Presidente? Ou um “faz de tudo um pouco?” Unidade 2 45 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Acredito que a segunda opção seja a escolhida, pois quando se abre um novo empreendimento, a tendência é que o empresário coloque a “mão na massa” mesmo, e não fique apenas gerenciando. Essa é a primeira fase do estágio evolutivo das organizações, na qual o empresário deve utilizar todo o seu potencial criativo. É a fase da criatividade, em que você e seu sócio estarão preocupados em conquistar clientes, estruturando a “InfoTec” de uma maneira bastante simples, centralizada e informal. Essa simplicidade, no entanto, não significa que não haverá uma forma de controlar a empresa, mas sim que esse controle será feito com base no que a organização estiver conseguindo vender. É simplesmente isso, quando a empresa está nessa fase, a preocupação de vocês empresários será: — Estou conseguindo vender e ter um retorno sobre o que investi? Se eu, com a mania que só os consultores da área de gestão têm, fizer uma visita a sua empresa e lhe perguntar: — Quais os cargos e as atribuições que competem a cada pessoa aqui na “InfoTec”? Você vai me olhar e dizer: — Sabe, aqui nós fazemos um pouco de tudo. Eu e meu sócio estamos envolvidos tanto em atividades operacionais quanto gerenciais e os nossos colaboradores não têm cargos definidos. E neste momento você poderá estar pensando: — Somos todos um grande time de “quebra-galhos”. Que saudades da minha época de colaborador, quando eu tinha horário de chegada e saída da organização e dormia todas as noites tranqüilamente! 46 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços No entanto, se a empresa “der certo”, irá chegar um momento em que essa forma de “tocar” o negócio irá exigir um pouco mais do que seu trabalho árduo e, inevitavelmente, você se sentirá sobrecarregado, e a “InfoTec” entrará no que Greiner chamou de crise de liderança, exigindo um gerenciamento mais profissional, com novas técnicas administrativas e gerenciais. E, a forma de você e seu sócio preverem ou lidar com essa exigência tanto interna quanto externa, poderá determinar o declínio ou a evolução da “InfoTec”. E é exatamente por isso que é expressivo o percentual de empresas que fecham antes de completarem três anos e, no entanto, outras conquistam o sucesso e a consolidação de seu negócio. Então, como superar a crise de liderança? Segunda fase – Direção Com profissionalização da administração, mas como? Ou você e seu sócio se profissionalizam, ou contratam alguém que entenda sobre o assunto de gestão. A primeira alternativa parece que vocês já escolheram, pois estão se tornando gestores estratégicos, correto? Então, a crise foi resolvida, e a “Infotec” terá agora, a seu inteiro dispor, não somente dois empreendedores, mas dois gestores estratégicos que irão implantar novidades na empresa. Nesta segunda fase, que Greiner chamou de direção, a sua atenção e de seu sócio vai estar voltada à eficiência das operações, tendo em vista que somente vender e obter retorno sobre o investimento não é mais o suficiente. Eficiência: Fazer algo com coerência entre meios e fins, ou seja, verificar se os meios aplicados (custos) são condizentes com o resultado alcançado (benefícios). A “InfoTec” já adquiriu uma certa experiência em suas atividades – sim porque as organizações também aprendem – podendo organizar melhor sua estrutura, otimizando suas operações. Unidade 2 47 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços A partir de então, vocês poderão definir funções específicas para as pessoas que a ela pertencem, inclusive para vocês, e formalizar, pelo menos em parte, a comunicação. É nessa fase que os sistemas contábeis e talvez de controle de estoques serão implantados na “InfoTec” e que vocês, agora com um perfil mais orientador, poderão aumentar o salário de seus colaboradores por mérito, visto que já há como medir o nível de desempenho de cada um. É só melhorar um pouquinho, que os colaboradores já vêm pedindo aumento de salário, viu? Mas vale a pena, se todos estiverem prosperando juntos. Por outro lado, seus colaboradores estarão entrando em crise de autonomia, reivindicando mais poder. E como sair dessa crise? Terceira fase – Delegação Vocês terão que descentralizar as decisões, abrindo mão de responsabilidades. A delegação foi inevitável, não é? Agora, esqueça que vocês já não são mais tão poderosos assim, e faça com que a “InfoTec” dê certo. Brincadeirinha! Eficácia: Fazer algo de modo a atingir um resultado esperado, um objetivo traçado. Nesta terceira etapa, a empresa poderá expandir seu mercado de atuação, abrindo, por exemplo, duas filiais. Dessa forma, a estrutura da organização terá que se descentralizar e a adoção de relatórios de lucros, tanto da matriz quanto das filiais, será necessária para que a medida da eficácia das empresas possa ser feita de maneira confiável, ou seja, no papel (formalizada). E, já que vocês estão por dentro dos lucros que a empresa gera e que, com a experiência adquirida, já têm muito claro o quanto deve ser esperado de cada unidade (matriz e filiais), bonificações individuais já podem ser adotadas. 48 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Mas aguarde, vem um problema a ser enfrentado por aí, é a crise de controle, devido ao excesso de autonomia dado às filiais, o que culminou no deslocamento dos objetivos globais da “InfoTec”. Cada um passa a pensar no próprio “umbigo”! Como evoluir e solucionar esse problema de perda de controle? Quarta fase – Coordenação Vocês terão que criar assessorias ou staffs (veja a unidade 4) voltados à revisão, à avaliação e ao controle das filiais, e também grupos de desenvolvimento de bens e/ou serviços, para que o pensamento se volte novamente para a atividade-fim da empresa e não para a importância menor ou maior de cada unidade. A reconquista do comando geral da empresa é a revolução dessa fase. Como a “InfoTec” já possui duas filiais, assessorias e grupos de desenvolvimentos de bens e/ou serviços, a atenção de vocês estará voltada agora para a consolidação da empresa. Agora que vocês possuem medidas exatas da eficácia de cada unidade, a “InfoTec” poderá adotar também relatórios de investimentos, para que o futuro da empresa seja pensado e coordenado em termos de re-investimentos. Por exemplo, a participação nos lucros e talvez a abertura do capital da empresa para os colaboradores (compra de ações) são recompensas que já podem ser adotadas com segurança. Mas como nem tudo pode estar bem, lá vem uma crise por aí: é a burocrática, onde os processos têm precedência sobre a solução dos problemas, dificultando a inovação. Ou seja, a “InfoTec” se Unidade 2 49 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços torna grande demais e muito complexa, o que não permite a gestão muito formalizada e com sistemas de controle muito rígidos. E qual é a solução para essa crise? Quinta fase – Colaboração Equipes multifuncionais: Compostas por pessoas com habilidades e conhecimentos diferentes, das diversas áreas da organização. Autodisciplina: Capacidade pessoal em discernir o que é melhor ou pior para si, para os outros e para a organização, sabendo o que é prioritário ou não de ser desenvolvido. A criação de grupos-tarefa é a solução, pois os colaboradores tendem a opinar mais, democratizando a gestão. Já que nessa fase os colaboradores (acionistas) estão efetivamente participando da gestão da “InfoTec”, trocando opiniões, trabalhando em equipes multifuncionais, a atenção de vocês agora estará voltada à solução de problemas e à inovação dos produtos da empresa. O estabelecimento mútuo de metas será uma realidade, onde o controle social irá imperar e a autodisciplina será uma necessidade eminente. O sistema de controle da “InfoTec”, então, se tornará mais simples e definido com a participação de todos os membros da organização – gestão participativa. O trabalho e as bonificações por equipe se tornarão obrigatórios. Mas... uma empresa que chegou a esse patamar, terá uma crise? Sim, será a da saturação psicológica, provocada pelo desgaste físico e emocional dos trabalhos em equipe e da busca pela inovação. E como resolvê-la? Aí, caro gestor, tem-se vários mecanismos de gestão de recursos humanos, os quais você irá descobrir em uma próxima disciplina. 50 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Perceba, portanto, que a cada novo estágio de crescimento que sua empresa buscar, ela terá que superar obstáculos para evoluir, e isso tenderá a ser sempre um ciclo inevitável. Cabe ressaltar, no entanto, que nem todas as empresas evoluem dessa forma. Algumas podem, por exemplo, progredir duas fases e retroceder uma e voltar a evoluir novamente. Determinadas empresas já nascem grandes, e não passam pela primeira fase. E há outras que nunca evoluem. Há, ainda, as empresas que possuem características de mais de uma fase em um mesmo momento. Unidade 2 51 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Atividades de auto-avaliação Para que você assimile os conhecimentos desta unidade com mais facilidade, experimente realizar as atividades de aprendizagem. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões que seguem: 1. Em relação às organizações e às empresas de varejo e de serviços, cite 1 (um) exemplo de organização e 1 (um) exemplo de empresa de varejo e de serviços que você conheça. Organização: Empresa: 2. De acordo com a propriedade, classifique o exemplo citado de empresa de varejo e de serviços, marcando a alternativa correta. Justifique sua resposta. 52 Independente Rede Franquia Departamento Alugado Sistema Vertical de Marketing Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 3. Na 1ª. coluna leia com atenção as afirmativas sobre o ciclo de vida das organizações. Em seguida, relacione as colunas, colocando o número equivalente à 2ª coluna: ( ( ( ) A primeira fase é aquela do improviso operacional e gerencial. Porque a empresa está estruturada de uma forma centralizada. ) Na segunda fase ocorre a crise de liderança. Porque os colaboradores estão reivindicando mais poder. ) Na terceira fase criam-se assessorias. Porque é nesta fase que a empresa busca a expansão de seu mercado. ( ) A quarta fase é a da consolidação organizacional. Porque a empresa está voltada para a expansão de seu mercado. ( 1) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 2) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 3) se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa. 4) se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira. 5) se as duas são falsas. ) Na quinta fase é fundamental que exista autodisciplina. Porque é a fase da participação de todos os membros na gestão. Unidade 2 53 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Síntese da unidade Ao final desta segunda unidade, você aprendeu que: uma organização pode ser definida como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcançar objetivos comuns; uma empresa é definida como uma organização que reúne e integra recursos para alcançar objetivos de lucratividade por meio da produção e/ou comercialização de bens e/ou de serviços; as empresas de varejo e de serviços pertencem ao segundo setor, onde o dinheiro privado é utilizado para fins privados; e ao setor econômico chamado terciário, tendo em vista que suas atividades econômicas são baseadas no comércio e serviços; e que ainda podem ser classificadas como microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de médio e grande porte, levando-se em consideração seu faturamento anual bruto; as empresas de varejo e de serviços são também classificadas de acordo com a propriedade (independentes, redes, franquias, departamentos alugados ou sistemas verticais de marketing) ou como instituições com loja (alimentícias, não-alimentícias ou serviços) e sem loja (marketing direto, vendas diretas, máquinas de vendas ou varejo virtual); as empresas de varejo e de serviços e qualquer tipo de organização, passam por diversos ciclos de vida, os quais foram devidamente divididos e classificados por Greiner em cinco fases (criatividade, direção, delegação, coordenação e colaboração). Neste momento, então, você já está apto a passar para a terceira unidade e conhecer mais profundamente o que é, e como é desenvolvido o planejamento estratégico nas empresas de varejo e de serviços. Nos encontraremos lá! 54 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, leia o artigo a seguir que trata da concorrência entre dois tipos diferentes de empresas varejistas, de autoria de João Paulo Lara de Siqueira. A Concorrência do Comércio Eletrônico com a Loja Tradicional possíveis na rede, entretanto, uma sobressai: o comércio eletrônico, ou E-Commerce. Neste último ano do século XX estamos assistindo a um grande número de transformações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais e comportamentais. O fenômeno da globalização, a queda de barreiras protecionistas e a abertura dos mercados permitem uma maior circulação de produtos, pessoas e tecnologia entre um grande número de nações. Os avanços tecnológicos têm um papel fundamental neste processo, principalmente as áreas de telecomunicações e informática, que muito colaboraram para a promoção dessas mudanças, pois permitiram a democratização da informação e o barateamento da comunicação em massa. Hoje grande parte da população mundial vive em um mundo conectado, no qual as pessoas podem trocar informações entre si, estando em qualquer parte do globo. Nesse novo ambiente, algumas atividades destacaram-se, passando a ser o assunto do dia. Atualmente é comum comentar-se o conteúdo de um site, um contato feito em um chat (as salas de bate-papo on line) ou uma informação recebida pelo correio eletrônico. Tudo isso e muito mais é possível graças à Internet. Entre as atividades Fazer compras à distância, sem o deslocamento físico até a loja, não é algo novo (muitos empórios recebem pedidos por telefone e entregam a compra na casa do cliente há anos), mas quando essa compra se dá por intermédio de uma rede de computadores, cria-se uma situação nova, pelas possibilidades de interação com o consumidor que surgem e, principalmente, pela facilidade com que informações sobre hábitos de compra e preferências podem ser coletadas, abrindo-se um campo imenso para o marketing de relacionamento. Embora tenhamos a impressão que a Internet sempre fez parte do nosso dia a dia, devemos lembrar que ela é bastante recente, existindo “comercialmente” no Brasil desde 1995, e tem, portanto, para nós, apenas cinco anos. Como seria de se esperar em um fenômeno recente, é extremamente difícil entendê-lo e prever seu futuro. O momento atual ainda é de adaptação, mas, por isso mesmo, também de muitas oportunidades. Apesar da dificuldade de fazer previsões, algumas tendências podem ser obser- Unidade 2 55 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços vadas. Estamos vivendo a explosão da oferta de acesso gratuito à rede. Inúmeras empresas (geralmente com origem nos ramos de comunicação, tecnologia e jornalismo) associam-se e, ao mesmo tempo que funcionam como provedores a custo zero, também criam portais, visando atrair o maior número possível de internautas. Esses provedores gratuitos têm três possibilidades para obter receita: com uma remuneração das companhias telefônicas pelo tráfego gerado em suas linhas, com a venda de espaço para propaganda e com o comércio eletrônico. Dessas três opções, o comércio eletrônico parece ser – pelo menos por enquanto – a mais razoável, já que a remuneração pelo tráfego depende de regulamentação e a propaganda sozinha não está sendo capaz de cobrir todos os custos. Outra tendência que se observa é que se até pouco tempo as empresas menores – e por isso mais ágeis – eram as que mais se interessavam em aproveitar o momento para fincar suas bandeiras na Internet e crescer com ela, hoje são as grandes empresas que se interessam em montar sites comerciais. Evidentemente essas empresas têm mais recursos e podem fazer sua entrada no mundo virtual de forma mais estruturada e consistente. Mudando-se o foco da nossa observação da oferta para a demanda, pode-se considerar o resultado da 5ª Pesquisa Internet Brasil, feita pelo IBOPE em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Belo Horizonte, Brasília, Salvador, Fortaleza e Recife. Segundo essa enquete, existem atualmente 3,3 milhões de internautas no Brasil, com 15% deles fazendo compras on line. Embora o total de clientes possa não parecer muito elevado - apenas 495.000 pessoas – deve-se lembrar que (a) esse percentual de internautas compradores está crescendo; (b) o número total de internautas também tende a crescer, graças ao barateamento dos computadores e do acesso à Internet e (c) estão havendo investimentos maciços de 56 grandes corporações nessa área, tanto em propaganda, como em novos produtos. Além desses aspectos também deve-se lembrar que a compra pela Internet é algo fortemente ligado ao fator conveniência, algo cada vez mais valorizado pelos consumidores dos grandes centros urbanos, aliás, como demonstram várias pesquisas realizadas pelo Provar – USP nos últimos anos. Entretanto, como o momento ainda é de consolidação dessa nova atividade, é natural que existam arestas a serem aparadas. Segundo uma pesquisa da empresa de consultoria Ernst & Young, realizada em vários países (não no Brasil), as maiores preocupações dos compradores on line são com relação, nessa ordem, ao alto custo do envio dos produtos, os preços altos e o roubo das informações do cartão de crédito. Poderíamos acrescentar outras preocupações, como a demora para entrega e a confiança em que o site onde a compra está sendo feita é realmente da empresa da qual se imagina estar comprando. No caso de compras em sites estrangeiros, há a preocupação com os impostos de importação. Voltando a olhar para as empresas, percebe-se que o fator risco é bastante elevado na economia virtual. Muitos provedores que cobravam por seus serviços passaram do dia para a noite a concorrer com os serviços gratuitos, o que pode vir até mesmo a inviabilizar suas atividades. Muitas empresas que vendem pela Internet estão tendo prejuízos - o que ocorre tanto no Brasil (por exemplo, o site Submarino) como com a poderosa Amazon, simplesmente o maior varejista on line do mundo. Além disso, com a evolução extremamente rápida da indústria da informática, sempre há a possibilidade de surgir algo novo que venha a ameaçar um modelo de negócio estabelecido. Entretanto, mesmo com as dificuldades iniciais, ninguém duvida que o potencial Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços do comércio eletrônico é imenso e que em um futuro não muito distante o número de pessoas que fará compras online será, também, imenso. É difícil acreditar que o comércio eletrônico venha a substituir o varejo tradicional, sendo mais provável que venha a complementá-lo, como uma opção a mais a ser oferecida aos consumidores. Cada setor poderá sofrer um impacto maior ou menor, dependendo de suas características específicas e do interesse que despertar em varejistas de outros segmentos. Vale ficar de olhos bem abertos, até mesmo porque a Amazon já começou a vender medicamentos. Fonte: http://www.provar.com.br/artigos/ Concorrencia.pdf Unidade 2 57 UNIDADE 3 Planejamento estratégico para empresas de varejo e de serviços Objetivos de aprendizagem Conhecer novos tipos de planejamento; compreender a importância do planejamento estratégico para a Gestão Estratégica de uma empresa de varejo e de serviços; entender as principais etapas para o desenvolvimento de um planejamento estratégico; compreender a interdependência entre planejamento estratégico e ambiente externo. Plano de estudo Seção 1 Quais são os tipos de planejamento? Seção 2 Planejar estrategicamente para quê? Seção 3 Como desenvolver um Planejamento Estratégico? Seção 4 Planejamento Estratégico e Ambiente Externo. 3 Para início de conversa Na unidade anterior você estudou a diferença entre organização e empresa, aprendendo as diversas classificações das empresas de varejo e de serviços, além de estudar o ciclo de vida delas. Agora, nesta unidade, você irá estudar novos tipos de planejamento e a importância de planejar estrategicamente. Além disso, irá aprender a desenvolver um planejamento estratégico, visualizando também a importância do ambiente externo para o desenvolvimento do mesmo. Então, que tal dar início ao estudo desta unidade, aprendendo quais são os tipos de planejamento? 60 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços SEÇÃO 1 Quais são os tipos de planejamento? Além dos planejamentos estudados na unidade 1 (financeiro, em longo prazo e estratégico), considerando os níveis hierárquicos de uma organização, você pode desenvolver 3 (três) tipos diferentes de planejamento, que são: Fonte: elaborada pela professora autora. Figura 3.1 Os planejamentos nos diversos níveis hierárquicos A seguir, acompanhe mais detalhes de cada tipo de planejamento: a) O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e com as estratégias e ações que irão afetar a organização como um todo. Ele deve privilegiar a eficácia, a eficiência e a efetividade organizacional. Efetividade: Quando os bens e/ou serviços da organização satisfazem a seus clientes, consumidores e usuários, e ainda não prejudicam a sociedade como um todo. Veja os conceitos de eficiência e eficácia na unidade Planejamento estratégico é: O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, pp 47-48); Unidade 3 61 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN, ALMEIDA, 1995, p. 25). b) Já no planejamento tático, os objetivos são de médio prazo e as estratégias e ações afetam apenas parte da organização. É o planejamento dos subsistemas organizacionais, ou seja, das áreas, dos departamentos, das gerências. Planejamento tático é: a otimização de determinada área de resultado da organização, trabalhando “com decomposição dos objetivos, estratégicas e políticas estabelecidos no planejamento estratégico” (OLIVEIRA, 2002, p.48). c) O planejamento operacional, por sua vez, está relacionado com os objetivos a curto prazo e com estratégias e ações ligadas ao nível hierárquico mais baixo da organização. Esse planejamento afetará apenas parte dos subsistemas organizacionais. Planejamento operacional é: “a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas” (OLIVEIRA, 2002, p.489). São os planos de ação, também chamados de planos operacionais. Cabe ressaltar que algumas organizações apenas possuem os níveis estratégico e operacional não tendo, portanto, o planejamento tático. 62 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Em uma organização normalmente existe um plano estratégico, alguns planos táticos e vários planos operacionais, (conforme pode ser observado no quadro 3.1, abaixo). Tipo Nível Planejamento Estratégico Estratégico Planejamento mercadológico Planejamento financeiro Planejamento da produção Planejamento de Recursos Humanos Planejamento organizacional Plano de preços e produtos Plano de despesas Plano de capacidade de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas Plano de promoção Plano de investimento Plano do controle de qualidade Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários Plano de rotinas administrativas Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa Plano de utilização de mão-de-obra Plano de promoções Plano de informações gerenciais Plano de pesquisas de mercado Plano orçamentário Plano de expedição de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicações Tático Operacional Fonte: Oliveira (2002, p.46) Quadro 3.1 Tipos e níveis de planejamento nas organizações. SEÇÃO 2 Planejar estrategicamente para quê? Todos nós já passamos por momentos no qual sabíamos que pouparíamos muitos transtornos se tivéssemos pensado melhor no que fazer antes de agirmos. O ditado popular “quem não tem cabeça tem que ter perna” é a prova disso, porque quando agimos ao acaso, fazemos tudo às pressas e, talvez, com resultados frustrantes. Unidade 3 63 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Esse “pensar no que fazer” é um esquema que desenvolvemos para agir, é um planejamento. E uma vez que esta disciplina precisa ser vista como um processo de conquista, você deve saber como é bom ter um plano definido em mente para que o aprendizado possa ser alcançado, não é mesmo? Pois então, pense que para as organizações e para as empresas de varejo e de serviços, em particular, isso não é diferente. Então responda rápido, por que mesmo as empresas de varejo e de serviços planejam? 2.1 Para identificar necessidades – o que fazer? As empresas de varejo e de serviços planejam para poder identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção que deve ser tomada. É, a já conhecida, questão do foco. Sem um foco, a empresa fica dando tiro para tudo quanto é lado, querendo acertar diversos alvos e acaba, na maioria das vezes, não acertando nada. E como são feitos gastos a cada nova tentativa, essas empresas têm um imenso prejuízo com os tiros desperdiçados. A definição do que fazer é a fixação dos objetivos que poderão ser desenvolvidos em um planejamento. Mas, atenção! Mais uma vez é importante lembrar que não há como identificar necessidades sem que a empresa tenha conhecimento do mercado no qual atua e ainda, de sua realidade interna. A questão da análise situacional é fundamental. 64 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Na próxima seção, você poderá acompanhar e visualizar como desenvolver essa análise situacional, ou seja, o diagnóstico estratégico. A partir dessa análise então, a empresa definirá seus objetivos. 2.2 Para verificar prioridades – por que fazer? Mesmo após a empresa ter definido o que precisa ser feito, ela ainda deverá planejar para verificar quais são as suas prioridades. Precisa identificar a ordem da busca dos objetivos a serem desenvolvidos, senão vira bagunça. A questão então é: Por que fazer? Deve-se encontrar uma justificativa para a priorização dos objetivos em termos de gravidade, urgência e tendência. É a chamada matriz . Na próxima seção você poderá acompanhar a aplicação da Matriz . 2.3 Para estabelecer metas – quando fazer? Mesmo a empresa tendo identificado a ordem de priorização dos objetivos a serem perseguidos, isso não basta. Temos que planejar para definir, claramente, os prazos de implantação. É o famoso cronograma. Sem metas definidas, os objetivos podem ser “empurrados com a barriga”. Então, é importante que o gestor, juntamente com sua equipe, discuta e defina até quando deve ser alcançado cada objetivo. Unidade 3 65 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2.4 Para definir estratégias e ações – como fazer? Efetivamente é agora que a atividade de planejamento estará começando. É necessário planejar para definir também como alcançar cada objetivo, ou seja, Estabelecer estratégias e ações a serem implantadas para cada objetivo desenvolvido. É o como fazer. Mas qual a diferença entre estratégia e ação? Na prática, a diferença entre estratégia e ação está somente na ordem de detalhamento e implementação. Um conjunto de ações forma uma estratégia e um conjunto de estratégias forma o caminho para se atingir um objetivo. Estratégia 1 Objetivo 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Ação 1 Ação 2 Ação 1 Ação 2 Ação 1 Ação 2 Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.2 Objetivos, Estratégias e Ações. Ou seja, deve-se detalhar (dividir) uma estratégia em um conjunto de ações para que ela possa ser implementada. São os meios que determinarão o curso que a empresa tomará. De outra forma, os objetivos correm o risco de ficar somente no papel. 66 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Observe que aqui já estamos entrando no campo da função organização, a qual será bem trabalhada mais tarde, antes de colocarmos o planejamento em prática, na unidade 4. 2.5 Para estabelecer responsabilidades – quem fará? É necessário planejar também para estabelecer os responsáveis pelo desenvolvimento de cada uma das ações, dos objetivos, e do plano como um todo. Então, quem fará? É a função organização, mais uma vez entrando em ação. Se o gestor não parar para definir responsabilidades, ele correrá o risco de ter que “abraçar a causa”, fazendo tudo. 2.6 Para delinear recursos – qual o custo? Outro planejamento, também indispensável, é delinear os recursos humanos, materiais e financeiros que serão necessários para cada uma das ações. Desse modo, se obtém um custo para cada ação, para cada estratégia, para cada objetivo e ainda um custo total do planejamento desenvolvido. É a função organização aparecendo novamente. Se você não estabelecer os recursos necessários para o planejamento desenvolvido, corre o risco de parar no meio do caminho, justamente por falta de...? Se pensou em recursos. Acertou! Unidade 3 67 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2.7 Para executar e acompanhar – como fazer? O planejamento também é desenvolvido para garantir a implantação e o acompanhamento do que foi planejado. Deve-se, portanto: definir antes de colocá-lo em prática, como será executado, monitorado, avaliado e controlado. Agora é a hora das funções direção e controle entrarem em ação. Mas não se preocupe, você irá estudá-las em detalhe nas unidades 5 e 6, respectivamente. SEÇÃO 3 Como desenvolver um planejamento estratégico? Antes de estudar como desenvolver um planejamento estratégico, é importante que você saiba que existem muitas metodologias consagradas para esse fim. Desde os anos 70, autores clássicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulação de estratégia como um processo formal, separado e sistemático. Surgiu, então, o modelo básico de planejamento, desenvolvido por Steiner (apud , , , 2000), o que o dividiu em 6 etapas: 1a) 2a) 3a) 4a) 5a) 6a) Fixação de objetivos; Auditoria externa; Auditoria interna; Avaliação da estratégia; Operacionalização da estratégia; e Programando todo o processo. No entanto, muitos outros autores também desenvolveram suas próprias metodologias. Na prática, algumas organizações realmente adotam ao “pé da letra” essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultorias, e há ainda as organizações que criam, à sua própria maneira e cultura, uma metodologia, inédita ou adaptada. 68 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços A direção do planejamento estratégico, ou seja, de que nível hierárquico terá início, também pode ser uma opção. Ou seja, há empresas que preferem desenvolvê-lo a partir da cúpula (nível estratégico) em direção ao nível operacional, criando objetivos estratégicos e a partir deles desenvolvendo os objetivos táticos e por fim os operacionais. Ao contrário, também há a possibilidade de se desenvolver diversos objetivos operacionais e, a partir deles, formular alguns objetivos táticos e, por fim, poucos objetivos estratégicos. Ambas as escolhas têm seus aspectos negativos e positivos: A primeira (de cima para baixo) demanda um envolvimento maior da cúpula e pode ocasionar em uma falta de comprometimento do nível operacional, se não for bem trabalhada a questão motivacional e de explicitação dos benefícios (organizacionais e pessoais) que o planejamento poderá trazer. Por outro lado, tende a ser mais rápido; A segunda (de baixo para cima) traz uma visão geral do que a maior parte dos colaboradores almeja para a empresa, diminuindo o risco de resistência e de falta de comprometimento dos níveis mais baixos. No entanto, tende a ser bem mais demorado e corre o risco de ser “barrado” no nível estratégico, por não ter nada a ver com o que a cúpula da empresa almeja para ela. Como não cabe aqui uma crítica às diversas metodologias e práticas administrativas, o que será mostrado é uma metodologia baseada em diversos autores, bem como na minha experiência nesta área de planejamento. Então, quer aprender uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estratégico? Unidade 3 69 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Etapa 1: Pré-Diagnóstico Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Em minha concepção, todo planejamento estratégico deve iniciar com a etapa de pré-diagnóstico. Se fôssemos fazer uma ligação dessa etapa com uma consulta médica, por exemplo, seria aquela primeira observação que o médico faz sobre seu paciente, incluindo aí algumas perguntas básicas, para que possa começar a entender seu paciente, suas dúvidas e suas necessidades. Em uma empresa, poderíamos visualizar essa etapa como um “primeiro olhar” sobre ela e também sobre seu ambiente externo, além de conversas informais com os dirigentes, para sabermos: 1) Se ela realmente está precisando de um planejamento; 2) Quem poderia ajudar e/ou desenvolver esse planejamento; e 3) Quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resultados ou efeitos de tal planejamento. Cabe aqui uma ressalva! No parágrafo acima faço a seguinte colocação: “para sabermos...”. Mas você pode estar se perguntando: Mas para “quem” saber? Pois, bem, vou esclarecer: Para os responsáveis pelo planejamento. Esses responsáveis podem ser uma empresa de consultoria, ou então uma equipe constituída na própria organização. Esta etapa é fundamental para que não se deflagre um processo de planejamento em momento errado, por exemplo. Ela pode ser feita tanto em uma reunião, quanto em uma visita ou circulação pela empresa. Dessa forma, se for este o momento de se desenvolver um planejamento estratégico, já podemos passar para a segunda etapa. Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle 70 Etapa 2: Sensibilização Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um planejamento estratégico, é importante sensibilizar os integrantes de toda a empresa para a importância do planejamento, desmistifi- Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços cando os “fantasmas” que existem em torno de qualquer ação que provoque mudanças. Dessa forma, procuramos encorajar o envolvimento de todos e também amenizar os focos de resistência. É uma etapa de preparação do porvir e de esclarecimento geral! Mas, como desenvolver a etapa de sensibilização? Se a organização for pequena, com poucos colaboradores, podese fazer uma reunião com todos os integrantes dela, explanando o que é o planejamento estratégico, como será aplicado na organização e, principalmente, quais os benefícios para todos (empresa e integrantes) que ele poderá trazer. É importante que se crie um “espírito” de colaboração e de união, ou seja, uma equipe forte e coesa. A partir de então, poderão ser definidos co-responsáveis por algumas próximas ações que serão desenvolvidas. Essa escolha dos co-responsáveis deve ser feita de maneira cuidadosa para que não sejam apenas selecionados os “chefes”, mas sobretudo, líderes que possam conduzir com maestria a equipe. Por outro lado, em organizações maiores, quando não podemos reunir todos os integrantes ou então desenvolver em uma única vez essa etapa, podemos optar por fazê-la de duas maneiras: 1) Uma palestra geral para toda a organização e, em um segundo momento, reuniões em equipes separadas; ou então... 2) Uma reunião com os dirigentes, diretores e gerentes e, na seqüência, reuniões com as áreas (departamentos) separadamente. Algumas organizações desenvolvem a etapa de sensibilização fora do ambiente organizacional, em hotéis, por exemplo. Unidade 3 71 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Etapa 3: Diagnóstico Estratégico Após a etapa de sensibilização, o próximo passo a ser dado é o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais detalhado da real situação da empresa e de seu ambiente externo. É também chamada análise situacional. Da mesma forma que existem várias metodologias de planejamento estratégico, também há diversas formas de se desenvolver um diagnóstico estratégico. Alguns autores e dirigentes preferem desenvolver a análise situacional sem um roteiro do que deve ser analisado para não “engessar” o processo. Dessa maneira, fazem reuniões, entrevistas e pesquisas, para desenvolver um panorama da real situação organizacional e ambiental da organização. Por outro lado, essa forma mais “solta” de se desenvolver um diagnóstico estratégico também corre o risco de não chamar a atenção para aspectos fundamentais que devem ser analisados. Pode culminar até mesmo no esquecimento de alguns pontos importantes; ou demandando ainda mais esforço e atenção de quem está desenvolvendo a análise, visto que não limita o leque de variáveis a serem analisadas. Por essa razão, eu sempre prefiro ter um roteiro a ser seguido, com variáveis que devem ser analisadas. Cabe observar, no entanto, que deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variáveis e alterando o que pensar ser interessante, a fim de adaptá-lo à realidade (interna e externa) da empresa na qual está sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. 72 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Um outro ponto a ser observado é dividir o diagnóstico em dois: 1) análise do ambiente interno; e 2) análise do ambiente externo. Na análise do ambiente interno são identificados e analisados os recursos (estruturais, humanos, financeiros, operacionais e gerenciais) e as capacidades da organização para desempenhar suas diversas atividades. Para a análise do ambiente externo, por sua vez, pode ser utilizado um método que divide o ambiente em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto, também chamados de ambiente operacional e ambiente geral, respectivamente. No ambiente direto estão as variáveis que influenciam diretamente a organização. São elas, dentre outras: clientes, concorrentes, fornecedores e grupos regulamentadores. Já no ambiente indireto estão as variáveis que primeiramente afetam o ambiente no qual a organização está inserida, afetandoa mais tarde. Podem ser analisadas, dentre outras, as seguintes variáveis: economia, sociedade, demografia, legislação, tecnologia, ecologia e política. Um outro método de se desenvolver um diagnóstico estratégico é pela análise de stakeholders. A organização que adotar esta outra metodologia de diagnóstico estratégico deverá, primeiramente, identificar seus stakeholders para, em um segundo momento, analisá-los. É uma metodologia mais flexível do que a primeira, mas que poderá culminar na identificação das mesmas variáveis já listadas do ambiente direto e indireto, quando se tratar de stakeholders externos; e em alguns recursos organizacionais quando se tratar de stakeholders internos, como por exemplo: funcionários e acionistas. Stakeholders: Grupos ou indivíduos que afetam a organização e que, por sua vez, são afetados por ela. Mas para poder otimizar os resultados de qualquer diagnóstico, é sempre bom recordar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça, que você já estudou na Unidade 1. Unidade 3 73 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Você lembra da noção SWOT? Ponto forte: é uma diferenciação da organização que lhe proporciona uma vantagem competitiva. Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar uma situação favorável para a organização. Ponto fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe proporciona uma desvantagem competitiva. Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situação de risco para a organização, e que pode ou não ser evitada. Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.3 Definição de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça. Cabe antever que um outro conceito aparecerá no roteiro que será sugerido: é o de ponto neutro. E o que é ponto neutro? Ao se proceder à análise do ambiente interno, pode ser identificada uma variável que, no momento, não poderá ser caracterizada nem como um ponto forte, nem como um ponto fraco. Esse fato pode ocorrer por falta de informações (critérios de avaliação). Teoria × Prática Suponha que você esteja fazendo a análise da variável qualidade dos produtos e que não dispõe de informações suficientes para avaliar tal variável, tendo em vista que não fez uma pesquisa consistente junto aos clientes. Essa variável, então, será considerada como um ponto neutro. A seguir sugiro um roteiro (quadro 3.4), no estilo de lista de verificação ou “checklist” que poderá ser utilizado em qualquer empresa de varejo e de serviços para o desenvolvimento do diagnóstico estratégico. 74 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Roteiro para Diagnóstico Estratégico Análise Interna Desempenho Variável Ponto Forte Ponto Neutro Ponto Fraco Justificativa Aspectos Organizacionais Modelo de organização Modelo de gestão Perfil dos dirigentes Sistema de planejamento Sistema de informações Sistemas de avaliação e controle Integração e fluxo dos processos Instalações físicas Normas e procedimentos Clima e motivação organizacional Imagem da empresa frente aos clientes Aspectos Mercadológicos Participação de mercado Inovação dos produtos e/ou serviços Qualidade e mix dos produtos Qualidade na prestação dos serviços Competitividade em termos de preços dos produtos e/ou serviços Efetividade das promoções Cobertura geográfica Efetividade na distribuição dos produtos Aspectos Financeiros Fluxo de Caixa Capacidade de Investimento Capacidade de compras Unidade 3 75 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Análise Interna Desempenho Variável Ponto Forte Ponto Neutro Ponto Fraco Justificativa Aspectos Humanos Recrutamento e seleção Plano de carreira Capacitação da equipe de vendas e/ou prestação de serviços Análise externa Variável Desempenho Oportunidade Ambiente Direto Clientes (crescimento, renda etc.) Concorrentes (participação no mercado, força de vendas, linha de produtos e/ou serviços, preços etc.) Fornecedores (localização, preços, prazos, qualidade etc.) Grupos regulamentadores (forma de atuação etc.) Ambiente Indireto Economia (inflação, juros etc.) Demografia (crescimento populacional, situação sócioeconômica, orçamento familiar etc.) Legislação (tributária, trabalhista, comercial etc.) Sociedade e cultura (hábitos e tendências) Tecnologia (pesquisas, incentivos governamentais etc.) Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.4 Roteiro para Diagnóstico Estratégico 76 Ameaça Justificativa Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Lembre-se de adaptar tal roteiro à realidade organizacional e ainda, se necessário, subdividir as variáveis externas para facilitar a análise. Teoria × Prática Desempenho Variável Oportunidade Ameaça Justificativa Concorrente A Participação no mercado Força de vendas Linha de produtos Preços Concorrente B Participação no mercado Força de vendas Linha de produtos Preços Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.5 Roteiro para Diagnóstico Estratégico dos Concorrentes. Etapa 4: Definição da Base Estratégica Corporativa Após termos uma visão clara de como a organização e seu ambiente estão, já podemos passar para a quarta etapa de um planejamento estratégico e definir o que Amboni (2002) chama de Base Estratégica Corporativa, conceito este já citado na Unidade 1, e que consiste em definir missão, visão, negócio e conseqüentemente slogan, valores e objetivos estratégicos para a organização. Então, vamos passo a passo definir cada um desses alicerces? Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Unidade 3 77 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços A missão deve representar o que a empresa quer ser. É a típica pergunta: o que você quer ser quando crescer? Observe que possui uma conotação futura. Portanto, não deve ser apenas o retrato da organização hoje, mas sobretudo, como ela se vê futuramente. Da mesma forma que a etapa de sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de uma reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou até mesmo com todos os colaboradores se a organização for pequena. Há diversas maneiras de se desenvolver uma missão, no entanto, se a organização tiver em mãos algumas perguntas a serem respondidas, esse processo ficará bem mais simples. Questões para reflexão: 1. O que devemos fazer? Ou seja, qual a natureza do nosso negócio? Teoria × Prática Lembra da “InfoTec”, aquela empresa varejista que comercializa equipamentos de informática, que foi utilizada para contextualizar o ciclo de vida das empresas de varejo e de serviços na Unidade 2? Pois bem, essa empresa mais uma vez será aqui utilizada para que a teoria possa ser colocada na prática! No caso da “InfoTec”, então, a resposta para a primeira pergunta pode ser: “comercializar equipamentos de informática”. Cabe aqui uma observação: se a “InfoTec” não pretende trabalhar futuramente com comercialização de equipamentos de informática e sim partir para outro mercado, a resposta para a primeira pergunta deve ser repensada. 78 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 2. Quem deve ser nosso cliente? Ou seja, qual o perfil do nosso cliente? Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a resposta para a segunda pergunta pode ser: “qualquer consumidor final”. 3. Como devemos atender nossos clientes? Ou seja, quais meios devem ser escolhidos? Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a resposta para a terceira pergunta pode ser: “com agilidade e parcerias sólidas”. 4. O que queremos oferecer de benefícios aos nossos clientes? Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a resposta para a quarta pergunta pode ser: “comodidade e segurança”. 5. Qual a região que devemos atender? Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a resposta para a quinta pergunta pode ser: “todo o território nacional”. Unidade 3 79 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 6. Qual a responsabilidade social que devemos ter? Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a resposta para a sexta pergunta pode ser: “satisfazer nossos colaboradores e parceiros”. Desse modo, após o momento de reflexão, pode-se formular a missão da empresa. Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a missão pode ser: “Comercializar equipamentos de informática ao consumidor final em todo o território nacional, com agilidade e parcerias sólidas, para trazer comodidade e segurança aos nossos clientes e satisfação aos nossos colaboradores e parceiros”. A visão deve representar um sonho a ser perseguido. É a típica reflexão: o ápice da minha felicidade será quando eu for... Há organizações que querem sobressair pelo tamanho (porte) e outras pela qualidade de seus produtos e serviços, e há ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada ,organização, e a seu gestor ou gestores, escolher o seu caminho e o seu sonho... O fundamental é ter esse sonho de forma clara, para que todos (dirigentes e colaboradores) estejam unidos e uma energia positiva seja canalizada para a conquista maior da organização. Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, a visão pode ser: “Ser uma empresa referência nacional na comercialização de equipamentos de informática”. 80 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços O negócio deve representar o rumo a ser seguido para o alcance da missão e posteriormente da visão. A definição do negócio dá foco à organização, ou seja, posicionamento. Deve conceber a satisfação dos desejos e/ou necessidades dos clientes da empresa. Representa o que a organização faz de melhor para seu cliente, ou seja, sua competência essencial. Para a definição do negócio você pode fazer uma junção das respostas 1 e 4. Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, o negócio pode ser: “Comercialização de equipamentos de informática com comodidade e segurança aos nossos clientes”. A partir da definição do negócio, pode-se formular um slogan para a organização, o qual poderá e deverá ser utilizado como marketing institucional. Um profissional da área de marketing poderá trabalhar muito bem a questão do slogan, mas uma dica que dou é sempre vincular o nome da organização ao slogan. Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, o slogan pode ser: “InfoTec: comodidade e segurança para você”. Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da organização. Unidade 3 81 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Assim como em uma família, nas organizações os valores são a alma da mesma e servem como balizadores para a tomada de decisão. Dessa forma, os valores devem estar claros para gerar um certo conforto, uma certa proteção, uma forma de conduta. É sempre bom que, após a apresentação dos valores de uma organização, seja desenvolvida uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele valor é importante para a organização. Teoria × Prática No caso da “InfoTec”, os valores podem ser: Agilidade: A agilidade na venda e prestação de serviços devem ser motivo de orgulho para nós e referências para nossos clientes. Comodidade: Devemos sempre priorizar a comodidade dos clientes em relação à nossa, facilitando o atendimento aos mesmos. Segurança: É importante fazer com que nossos clientes confiem em nossos produtos e serviços. Parcerias Sólidas: Sabendo que não estamos sós no caminho de nossos sonhos, devemos formar parcerias sólidas com nossos fornecedores e clientes, para que eles nos ajudem a alcançar nossa missão. Satisfação: Para nós, a satisfação de nossos parceiros e colaboradores é uma prioridade, e é o que garante a continuidade da nossa empresa. Os objetivos estratégicos representam um resultado a ser atingido. Eles são desenvolvidos para que a organização possa usufruir as oportunidades e pontos fortes, amenizar as ameaças, e neutralizar os pontos fracos, sempre baseada na missão, visão, negócio e valores definidos. 82 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Esses objetivos envolvem toda a organização e podem ser referentes, por exemplo: Ao crescimento tanto em termos de faturamento quanto de participação de mercado; À otimização dos lucros; À melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços. Os objetivos definidos pela organização devem estar descritos de maneira objetiva, clara e de preferência começando com um verbo no infinitivo. Da mesma forma que as estratégias e as ações. Isso dará uma conotação de algo que precisa ser feito! Teoria × Prática Para a InfoTec, um objetivo estratégico pode ser: “Ampliar o volume de vendas”. Mas, atenção, não se pode parar por aí! Para cada objetivo formulado deve-se definir também uma meta. A meta é a quantificação de um objetivo, de uma estratégia ou de uma ação. Teoria × Prática Objetivo: Ampliar o volume de vendas. Meta: Ampliar em 20% o volume de vendas até dezembro de 2005. Ah, em todo planejamento é importante, ainda, definir um responsável ou uma equipe pelo objetivo traçado. Então, não esqueça! Unidade 3 83 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Etapa 5: Definição de Estratégias Para cada objetivo traçado devem ser definidas estratégias, ou seja, caminhos para se alcançar o que se deseja. Teoria × Prática Podem ser estratégias da “InfoTec”: treinar a equipe de vendas; contratar vendedores externos; investir em marketing; ampliar a carteira de produtos; e buscar parcerias com fornecedores. No entanto, da mesma forma que foi preciso definir para o objetivo traçado a meta e o(s) responsável(is), esta etapa de estratégias não pára por aí. Você ainda precisa definir as metas de cada estratégia e os responsáveis pelas mesmas. Bem, como temos várias estratégias, temos que priorizá-las. E neste momento, a já citada Matriz entra em ação! Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 3.2 Matriz GUT Gravidade: é o que inspira risco, cuidado, perigo para a organização neste momento; Urgência: é a ordem lógica de priorização de implantação. Verificar o que deve ser colocado em prática antes; Tendência: é o que pode se tornar mais grave. Mas como utilizar a matriz GUT? 84 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5 aos fatores. Quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de gravidade, urgência ou tendência. A soma das três notas resultará na ordem de priorização das estratégias a serem implementadas. Se, ao definir o objetivo, tivéssemos mais de um, também teríamos que priorizá-lo! Teoria × Prática Estratégia Gravidade Urgência Tendência Total Treinar a equipe de vendas 2 4 2 8 Contratar vendedores externos 5 5 3 13 Investir em marketing 1 1 1 3 Ampliar a carteira de produtos 4 2 4 10 Buscar parcerias com fornecedores 3 3 5 11 Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.6 Aplicação da Matriz GUT Note no exemplo do quadro 3.6, que a empresa deve primeiro, se preocupar com a ampliação de sua equipe de vendedores, para em um segundo momento buscar parcerias com seus fornecedores. Desse modo, ela poderá vender mais para poder obter vantagem de negociação frente a seus fornecedores e então, buscar a ampliação de sua carteira de produtos. Depois, será o momento de treinar a equipe de vendas e finalmente, investir em marketing. Você percebeu como ficou mais fácil a priorização das estratégias com a aplicação da matriz GUT? Mas ainda não paramos por aqui. Agora ainda temos que definir as metas para cada uma das estratégias, uma vez que já sabemos a ordem de priorização destas. Um cronograma de execução é uma boa saída! Unidade 3 85 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Teoria × Prática Ano de 2006 Estratégias Jan Fev Mar Abr Mai Jun Contratar vendedores externos Buscar parcerias com fornecedores Ampliar a carteira de produtos Treinar a equipe de vendas Investir em marketing Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.7 Cronograma de Execução Observe no exemplo do quadro 3.7, que a empresa definiu seu planejamento para um período de seis meses, devendo: contratar vendedores externos no mês de janeiro; no mês de fevereiro buscar parcerias com seus fornecedores e também ampliar sua carteira de produtos; continuar ampliando sua carteira de produtos e ainda treinar sua equipe de vendas no mês de março; nos meses de abril, maio e junho destinar seus investimentos para o marketing. É importante salientar, ainda, que as metas não são apenas referentes aos prazos de execução, mas também a qualquer quantificação que necessite ser feita! E, por último, basta definir os responsáveis pelas estratégias! Etapa 6: Definição dos Planos de Ações Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle 86 Após definir as estratégias para se atingir um objetivo, observe que ainda está muito vago o que precisa ser realizado. Portanto, é a hora de definir as ações do planejamento. Para cada estratégia um conjunto de ações. Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Teoria × Prática Estratégias Ações Contratar vendedores externos 1. desenvolver anúncio; 2. divulgar no site da empresa; 3. fazer o processo de seleção por meio de análise de currículo e de entrevistas com os candidatos. Buscar parcerias com fornecedores 1. desenvolver as propostas de parceria; 2. fazer visitas aos fornecedores para expor e discutir as propostas. Ampliar a carteira de produtos 1. estudar os produtos dos fornecedores para identificar quais são de interesse da empresa; 2. visitar os fornecedores para negociar preços dos novos produtos; 3. refazer o catálogo de produtos da empresa. Treinar a equipe de vendas 1. desenvolver um treinamento para que conheçam todos os produtos da empresa; 2. oferecer cursos de vendas. Investir em marketing 1. desenvolver uma campanha publicitária para o fim de ano; 2. divulgar a empresa em veículos de comunicação: jornais e outdoors; 3. desenvolver novos materiais de venda. Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.8 Estratégias e suas ações Ah, da mesma forma que foi feito com o objetivo e com as estratégias, não esqueça de definir para cada ação uma meta e ainda um responsável. É dessa maneira que envolvemos todos os níveis hierárquicos no planejamento que está sendo desenvolvido. Teoria × Prática Estratégia/Ação Responsável Contratar vendedores externos Gerente de Recursos Humanos 1. desenvolver anúncio Gerente de Vendas e de Recursos Humanos 2. divulgar no site da empresa Assessoria de Informação 3. fazer o processo de seleção por meio de análise de currículo e de entrevistas com os candidatos Gerência de Recursos Humanos Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.9 Estratégia, ações e responsáveis Unidade 3 87 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Note que no Quadro 3.9, o exemplo apresenta apenas uma estratégia, ficando o Gerente de Recursos Humanos responsável pela mesma, sendo que a responsabilidade pelas ações ficou dividida entre o Gerente de Vendas, a Assessoria de Informação e a Gerência de Recursos Humanos (equipe de recursos humanos). Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Etapa 7: Definição dos Recursos Sabemos que para colocarmos em prática um planejamento desenvolvido, precisaremos de recursos financeiros, humanos e materiais. Desse modo, precisamos verificar do que vamos necessitar. Para definirmos os recursos financeiros, devemos definir o custo de cada ação, que somado, resultará no gasto total do planejamento desenvolvido. Teoria X Prática Estratégia/Ações Gasto Contratar vendedores externos R$ 629,25 (seiscentos e vinte e nove reais e vinte e cinco centavos) 1. Desenvolver anúncio R$ 11,36 (onze reais e trinta e seis centavos) 2. Divulgar no site da empresa R$ 4,26 (quatro reais e vinte e seis centavos) 3. Fazer o processo de seleção por meio de análise de currículo e de entrevistas com os candidatos. R$ 613,63 (seiscentos e treze reais e sessenta e três centavos) Valor desembolsável R$ 0,00 (zero reais) Valor não-desembolsável R$ 629,25 (seiscentos e vinte e nove reais e vinte e cinco centavos) Fonte: Elaborado pela professora autora Quadro 3.10 Estratégia, ações e gastos 88 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Os valores do quadro 3.10 foram calculados da seguinte forma: Estratégia: 11,36 + 4,26 + 613,63 Ações: Soma dos gastos das ações. Ação 1: 4.000 ÷ 176 ÷ 2 Salário de cada gerente = R$ 2.000,00 (dois mil reais); Número de horas trabalhadas por mês = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com o desenvolvimento do anúncio = 30 (trinta) minutos. Ação 2: 1.500 ÷ 176 ÷ 2 Salário do assessor = R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais); Número de horas trabalhadas por mês = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com a colocação do anúncio no site = 30 (trinta) minutos. Ação 3: 3.600 ÷ 176 x 30 Salário do gerente = R$ 2.000,00 (dois mil reais); Salário de cada assessor de recursos humanos = R$ 800,00; Número de horas trabalhadas por mês = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com a seleção de candidatos = 30 (trinta) horas. Valor desembolsável: este gasto é zero tendo em vista que para todas as ações, a empresa utilizará mão-de-obra interna, não havendo gastos além dos que já são feitos normalmente pela empresa. Valor não-desembolsável = 11,36 + 4,26 + 613,63 – soma dos gastos das ações. Observe que todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além dos desembolsos normais, tendo em vista que a partir do momento que as pessoas estão envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organização. Unidade 3 89 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Em relação aos recursos humanos, você pode estar se perguntando. Mas já não definimos os responsáveis? A resposta é positiva. Mas pode ocorrer que seja necessário contratar, ou de maneira permanente ou temporária, pessoas para a implementação do plano e é isso que chamamos de recursos humanos necessários. São aqueles de fora da organização. Em relação aos recursos materiais, pode ser que, por exemplo, ao contratarmos uma nova equipe de vendas seja também necessário adquirirmos novos veículos e assim vamos estipulando o que precisaremos. E é isso que chamamos de recursos materiais necessários para o planejamento. Todos esses recursos (financeiros, humanos e materiais) devem estar definidos e orçados para que o gestor ou os gestores verifique se a empresa possui os recursos financeiros suficientes e se terá que fazer, por exemplo, um empréstimo para “bancar” os gastos oriundos do planejamento. Esta etapa também é importante para que a organização decida se há realmente a possibilidade de implementar tudo o que foi definido ou se somente será implementada parte do planejamento realizado. Ou até mesmo de reavaliar algo do que foi planejado. Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Etapa 8: Implementação Nesta etapa, você e sua equipe devem definir como será deflagrado o processo de implementação do planejamento e podem desenvolver um relatório detalhado do que foi planejado para ser apresentado e distribuído às pessoas-chave, ou seja, aos responsáveis pelos objetivos, estratégias e ações. E ainda um relatório resumido e personalizado para as demais pessoas. É sempre bom que seja escolhido um dia, o “Dia D”para o lançamento do planejamento. Pode ser feita uma reunião ou até mesmo uma confraternização entre as pessoas-chave ou, se possível, com todos os envolvidos da organização. 90 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Etapa 9: Monitoração, Avaliação e Controle Como as mudanças ambientais não param somente porque você está implementando um planejamento, você ainda deve definir quem ficará responsável pela monitoração ambiental, ou seja, quem refará o diagnóstico estratégico e de quanto em quanto tempo. Além da monitoração, também deve ser feita constantemente a avaliação do planejamento para verificar se o que foi planejado está sendo executado. É, na realidade, medir o desempenho e compará-lo com o padrão. Essa avaliação poderá ser realizada pelo próprio executor da ação ou então por um responsável. Etapa - Pré-diagnóstico Etapa - Sensibilização Etapa - Diagnóstico estratégico Etapa - Definição da base estratégica corporatva Etapa - Definição de Estratégias Etapa - Definição dos Planos de Ações Etapa - Definição dos Recursos Etapa - Implementação Etapa - Monitoração, Avaliação e Controle Se necessário, tanto pelas mudanças ambientais identificadas na monitoração, quanto pelos desvios verificados na avaliação, você deve alterar o que foi planejado, ou planejar tudo novamente. É o controle, propriamente dito, entrando em ação. SEÇÃO 4 Planejamento estratégico e ambiente externo Como você já pôde observar na seção anterior, planejamento estratégico e ambiente externo estão intimamente relacionados. Não há como desenvolver um planejamento estratégico sem, antes, estudar o ambiente no qual a empresa está inserida. O ambiente externo pode fazer com que o planejamento estratégico seja desenvolvido de uma ou de outra forma, influenciando na definição de todos os seus elementos. É preciso lembrar que a maioria das organizações já foi pega de surpresa por mudanças que ocorreram externamente. Portanto, a sobrevivência e o crescimento de uma organizações depende também de sua habilidade em adaptar-se ao ambiente externo. Unidade 3 91 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços A identificação precoce das mudanças ambientais que podem afetar a organização faz com que ela se ajuste a tais alterações do ambiente indireto, ou então que influencie antecipadamente seu ambiente direto. O planejamento estratégico que em um primeiro momento parece ser algo estanque é, na realidade, flexível ao seu ambiente externo, ajustando-se ao mesmo, a partir da análise ambiental. E em uma empresa de varejo e de serviços existe alguma variável do ambiente externo que poderia influenciar de maneira decisiva o planejamento? Podemos dizer que sim. Embora todos as variáveis externas influenciem o desenvolvimento do planejamento, em uma empresa de varejo e de serviços a variável cliente possui papel fundamental. Tendo em vista que a empresa lida diretamente com o cliente, o importante é ouvi-lo. E isso poderá ser feito por meio de questionário de satisfação, pesquisa, pós-venda, “ombudsman”, linha direta, dentre outras formas. Mas a maneira principal, sem dúvida, é prestar muita atenção no cliente no momento da compra. O que não pode ocorrer é a empresa ficar analisando seu ambiente externo sem pedir a opinião do maior interessado por seus produtos e serviços: o cliente. Ah, é importante também lembrar que quando falamos em varejo, o cliente é cada pessoa, com seu jeito em particular, com suas necessidades individuais, e não simplesmente um perfil a ser atendido. O nosso olhar deve estar focado em cada pessoa de maneira individual. A identificação das necessidades do cliente deve ser uma constante para qualquer empresa de varejo e de serviços e transformada em produtos e serviços que atendam as suas preferências, expectativas e necessidades, e criem novas, os quais irão influenciar na sua decisão de compra. Dessa forma, o planejamento estratégico deve estar baseado nessas necessidades identificadas. 92 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Um outro ponto importante é lembrar também que em uma empresa de varejo e de serviços a forma como o cliente será atendido, ou melhor, a forma como o serviço será prestado, tende a ter mais importância do que a qualidade do produto em si, tendo em vista que há muitos produtos similares no mercado. Dessa forma, a prestação do serviço ao cliente é sempre fator decisivo de conquista e manutenção de um cliente. Mas você pode estar se perguntando: em que momento ocorre a prestação do serviço? Bem, a prestação do serviço ocorre desde o primeiro contato que o cliente tem com a empresa até o momento que finaliza sua compra (de um produto e/ou serviço), ou então no pós-venda. Lembrando que essa compra pode ser feita por telefone, por Internet ou na própria loja. Na figura 3.3 você pode observar o chamado ciclo do serviço em um supermercado, indicando desde o primeiro contato do cliente com a empresa, até sua saída do supermercado. Figura 3.3 Ciclo de Serviços (Fonte: adaptada de Gianesi e Corrêa, 1994). Unidade 3 93 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Dessa forma, uma empresa de varejo e de serviços será avaliada pelo cliente por diversos ângulos, dentre os quais: Qualidade e velocidade de atendimento; Espaço físico e acesso; Preço; Segurança e credibilidade; Qualidade do produto. Todos esses aspectos precisam ser levados em conta ao se formular um planejamento estratégico. 94 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Atividades de auto-avaliação Para facilitar o entendimento do conteúdo desta terceira unidade, realize as atividades de auto-avaliação. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões a seguir: 1. Na 2ª. coluna estão elencados aspectos relacionados aos planejamentos estratégico, tático e operacional. Relacione as colunas, colocando o número equivalente: (1) (2) (3) Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional ( ) Planos de Ações ( ) Médio Prazo ( ) Envolve a empresa como um todo ( ) Curto Prazo ( ) Subsistemas Organizacionais ( ) Longo Prazo Anotações: Unidade 3 95 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2. Descreva, com suas palavras, porque as empresas de varejo e de serviços planejam. 3. Realize o diagnóstico interno e externo da Farmácia , uma empresa varejista que vende somente produtos alopáticos. Relacione as variáveis da empresa e de seu ambiente (descritas abaixo) aos seguintes aspectos da análise : (A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaça ( ) Lucros elevados. ( ) Surgimento no mercado de novos equipamentos (de alta tecnologia) otimizando o processo de controle de estoques. ( ) Marca forte, em função dos investimentos sucessivos em Marketing. ( ) Novos concorrentes potenciais fortes. ( ) Custos mais altos que os concorrentes. ( ) Falta de integração entre os sistemas de gestão. ( ) Queda de crescimento do mercado. ( ) Inexistência de um Plano de Cargos e Salários. ( ) A procura por medicamentos homeopáticos tem crescido bastante. ( ) Atendimento diferenciado ao cliente. ( ) Aumento de renda da população. ( ) Sistema de comunicação ineficaz entre os diversos departamentos e níveis hierárquicos. 96 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 4. Dentre os objetivos organizacionais abaixo, identifique qual possui o maior nível de gravidade e/ou de urgência e/ou de tendência, justificando sua resposta. Obs.: qualquer um dos objetivos pode não aparecer na sua resposta, aparecer uma vez, duas vezes ou até três vezes. Objetivo 1: Expandir o mercado de atuação. Objetivo 2: Reestruturar internamente a empresa. Objetivo 3: Desenvolver um plano de benefícios aos colabora- dores. a) O objetivo ___ tem o maior nível de gravidade porque: b) O objetivo ___ tem o maior nível de urgência porque: c) O objetivo ___ tem o maior nível de tendência porque: Unidade 3 97 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 5. Em relação aos objetivos da questão anterior, selecione o que você identificou com maior nível de urgência e: a) Estabeleça uma meta para ele, quantificando-o. b) Defina 3 (três) estratégias e 3 (três) metas que serão necessárias para que o objetivo selecionado seja alcançado. Lembre-se: A meta é a quantificação da estratégia! Estratégia 1: Meta 1: Estratégia 2: Meta 2: Estratégia 3: 98 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Meta 3: 6. “A monitoração abrange a aferição (ou verificação) do desempenho em relação aos padrões determinados no planejamento estratégico e, se necessário, o estabelecimento de ações corretivas”. A afirmativa é falsa ou verdadeira? Justifique sua resposta. Unidade 3 99 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Síntese da unidade Ao final desta terceira unidade, na qual você estudou os tipos de planejamento, a importância de planejar estrategicamente, além de aprender a desenvolver um planejamento estratégico a partir de uma análise ambiental, você compreendeu que: 100 quando se considera os níveis hierárquicos, os tipos de planejamento podem ser: estratégico, tático e operacional; o planejamento estratégico é utilizado pelas empresas de varejo e de serviços para que elas possam identificar o que devem realmente fazer, ou seja, quais são suas necessidades, por meio de uma análise situacional; o planejamento estratégico também serve para que essas empresas identifiquem o que deve ser priorizado em termos de gravidade, urgência e tendência, para estabelecerem metas a serem cumpridas, desenvolvendo inclusive um cronograma de implantação; o planejamento estratégico define como deve ser feito para atingir os objetivos delineados, traçando planos de ações e estabelecendo as responsabilidades de cada um com o que foi planejado; o planejamento estratégico ainda define os recursos que serão gastos pela organização para que os objetivos almejados sejam alcançados, além de explicitar como será executado, monitorado, avaliado e controlado; Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços existem várias formas de se desenvolver um planejamento estratégico e que a metodologia sugerida aqui está dividida em 8 fases: (1) Pré-diagnóstico; (2) Sensibilização; (3) Diagnóstico Estratégico; (4) Definição da Base Estratégica Corporativa; (5) Definição de Estratégias; (6) Definição dos Planos de Ações; (7) Definição dos Recursos; (7) Implementação; (8) Monitoração, Avaliação e Controle. A partir de agora, você já está apto a passar para a quarta unidade e aprofundar seus conhecimentos a respeito da organização estratégica. Então, vamos nessa? Unidade 3 101 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Saiba mais Para aprofundar seus conhecimentos a respeito do desenvolvimento e da implementação de um planejamento estratégico, leia o livro sugerido a seguir, que trata do assunto de uma maneira bem simples e contextualizada. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. 102 UNIDADE 4 Organização estratégica em empresas de varejo e de serviços Objetivos de aprendizagem Entender o que é organização estratégica; compreender a interligação entre função organização, estratégia, estrutura organizacional, tecnologia e ambiente externo; diferenciar os tipos de departamentalização. Plano de estudo Seção 1 Definindo o conceito de organização Seção 2 Seção 3 Seção 4 Seção 5 Seção 6 estratégica. Função organização e estratégia. Função organização e tecnologia. Função organização e ambiente externo Estrutura organizacional. Critérios de departamentalização. 4 Para início de conversa Na unidade anterior, você estudou mais alguns tipos de planejamento, a importância de se planejar estrategicamente, além de aprender a desenvolver um planejamento estratégico. Também pôde visualizar a importância do ambiente externo para o desenvolvimento de um planejamento estratégico. A partir de agora, você dará um próximo passo, e irá adentrar na função organização, aprendendo a conceituá-la e a fazer uma inter-relação entre essa com estratégia, tecnologia e ambiente externo. Além disso, você terá também a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos estudando o que é estrutura organizacional, identificando quais são os critérios de departamentalização mais utilizados pelas organizações, e por conseqüência, pelas empresas de varejo e de serviços. Você sabe o que é organização estratégica? Antes de iniciar a leitura da seção 1, escreva nas linhas abaixo o que entende por esse conceito. No final da leitura, reveja sua definição e a reformule se for o caso. 104 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços SEÇÃO 1 Definindo o conceito de organização estratégica Após ter planejado o que se espera alcançar, uma empresa de varejo e de serviços deve colocar a casa em ordem, determinando qual a melhor forma de se estruturar. É organizando que se chega aonde se quer. Lá no planejamento estratégico, no momento em que se definem as estratégias, as ações, as responsabilidades de cada um, e ainda o delineamento dos recursos humanos, materiais e financeiros que serão necessários para alcançar os objetivos traçados, pode-se dizer que essas ações são princípios de organização. Em outras palavras. organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização (STONER, FREEMAN,1999, p. 6). Já Lacombe e Heilborn (2002, p. 69) definem a função organização como: o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente e a empresa e seus funcionários realizem seus objetivos mútuos. Desse modo, cada empresa de varejo e de serviços, dependendo de suas estratégias, de suas tecnologias e ainda de seus ambientes externo e interno, poderá adotar diferentes estruturas organizacionais. Unidade 4 105 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Lembre-se: Não existe “the best way” em assunto de estruturação. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.1 A estrutura organizacional e seus condicionantes Mas o que é uma estrutura organizacional? A estrutura organizacional é “o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (, 2001, p.85). Esses elementos são os componentes de uma estrutura organizacional, os quais você pode visualizar na figura 4.2 e serão mais bem definidos na Seção 5. A representação gráfica de uma estrutura organizacional é denominada de organograma. Veja um modelo de organograma na página 133. 106 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.2 A estrutura organizacional e seus componentes SEÇÃO 2 Função organização e estratégia Como você já sabe, durante o planejamento, quando você estiver definindo estratégias nos diferentes níveis organizacionais para o alcance dos objetivos traçados, você já estará começando a determinar como a empresa se estruturará, ou seja, estará determinando como ela se organizará para atingir os objetivos traçados. Esse tipo de estratégia é chamada de estratégia pretendida, ou seja, planejada. No entanto, quando a empresa não tiver um planejamento formalizado, algumas vezes, ao se deparar com algum problema ou oportunidade, seu gestor terá que definir a melhor estratégia a escolher. E, essa escolha, também chamada de tomada de decisão, poderá afetar sua estrutura organizacional. Essa é a chamada estratégia emergente, ou seja, que surgiu sem que tenha sido planejada. Observe, portanto, que a escolha de estratégias determina o curso a ser tomado pela empresa. Devido a sua importância, muitas são as teorias e escolas que estudam a estratégia e seu processo de formulação e também de escolha. Se você tiver interesse em se aprofundar neste fantástico mundo das escolas de estratégias, sugiro que você leia a bibliografia recomendada no Saiba Mais desta unidade. Unidade 4 107 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Mas, e para você, futuro gestor de varejo e de serviços, o que é preciso saber sobre a função organização e as estratégias? Penso que é necessário que você saiba que: a função organização também depende das estratégias formuladas e escolhidas; as estratégias ajudam a dar significado às ações e à função organização; uma vez escolhida uma estratégia e juntamente com a tecnologia e o ambiente externo, a mesma promoverá o ajuste, a mudança, a organização ou reorganização da estrutura organizacional. SEÇÃO 3 Função organização e tecnologia Com base no que planejou, poderá mais uma vez fazer uso da função organização para poder melhor utilizar as tecnologias que possui ou então, adquirir novas. No entanto, atenção: a tecnologia deverá ser entendida por você, como parte dos recursos necessários para a obtenção dos resultados organizacionais. Se ainda não ficou bem claro, então acompanhe essa idéia mais em detalhes. Tecnologia é tudo aquilo que você precisará para fazer funcionar sua empresa: equipamentos, materiais, conhecimento das pessoas, espaço físico, capital, entre outros. Nessa definição, observe que a tecnologia é uma variável ao mesmo tempo interna e externa à empresa. Quando esta estiver fazendo uso de recursos próprios, a tecnologia será interna. Por 108 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços outro lado, a empresa também pode utilizar tecnologia de outras organizações. Por exemplo: contratando empresas terceirizadas. Neste caso, a tecnologia será externa. Desse modo, a partir da sua decisão sobre o emprego de uma ou outra tecnologia, você estará utilizando a função organização para que o que foi planejado possa ser atingido. Mas sua função de gestor não pára por aí, principalmente em empresas que estão inseridas em ambientes cujas inovações tecnológicas são constantes. Essas inovações podem vir de fornecedores ou concorrentes. Os primeiros podem, por exemplo, estar sempre lançando novos equipamentos, “exigindo” que a sua empresa os adquira para poder competir adequadamente. Já os concorrentes podem, por exemplo, lançar novos produtos e “exigir” que a sua empresa “corra atrás do prejuízo” para não ficar fora do mercado. Mais uma vez você está observando que para gerenciar estrategicamente uma organização, a questão de adaptação aos ambientes interno e externo é fundamental. Mas, quais os tipos de tecnologia que uma organização pode utilizar? Como no caso da estratégia, muitos são os estudos a respeito dos tipos de tecnologia que uma organização pode utilizar. No entanto, eles têm um ponto em comum: as tecnologias variam em seu grau de rotina, ou seja, em variabilidade das atividades da organização, sendo que: uma organização mecanicista ou burocrática (veja a seção 5) tenderá a utilizar uma tecnologia rotineira (fixa). Por exemplo: fábricas cuja linha de produção não pode ser alterada. É muito comum que fábricas utilizem equipamentos e maquinários que exijam grande investimento para serem alterados ou substituídos. Unidade 4 109 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços uma organização orgânica (veja a seção 5) tenderá a fazer uso de uma tecnologia não-rotineira (flexível). Por exemplo: empresas de prestação de serviços cujos equipamentos e know-how devem ser sempre adaptados aos diversos clientes e tipos de serviços a serem prestados. Portanto, as empresas de varejo e de serviços tendem a estar mais próximas de uma organização do tipo orgânica e fazer uso de tecnologia flexível. É importante que você perceba que as pessoas (know-how) e o capital (recursos financeiros) também são tecnologias utilizadas pelas organizações, devendo ser considerados como condicionantes da estrutura organizacional. SEÇÃO 4 Função organização e ambiente externo Uma vez definida a tecnologia a ser empregada na empresa, você ainda tem uma questão a resolver: como organizar o que foi planejado diante do ambiente externo que a organização possui? Você já percebeu que o ambiente externo é um fator que possui grande interferência sobre o planejamento estratégico. Aqui, na função organização, essa realidade não é diferente. É cada vez maior o número de empresas que, devido à alta concorrência existente e ainda à exigência de seus clientes, se organiza ou se reorganiza para atingir patamares ainda melhores de competitividade. Desse modo, para que os objetivos traçados no planejamento estratégico sejam atingidos, pode-se fazer uma pesquisa junto à concorrência, o chamado benchmarking, para tornar a empresa mais ágil, mais enxuta e mais flexível do que seus concorrentes. É a lei da sobrevivência. 110 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Observe, portanto, que as empresas, devido às grandes mudanças ambientais que temos atualmente, tendem a se organizar a fim de se tornar mais orgânicas. Mas isso é um assunto que será tratado na próxima seção. Acompanhe! SEÇÃO 5 Estrutura organizacional Uma vez definidas as estratégias, identificadas e escolhidas as tecnologias e analisado o ambiente externo, o gestor ainda deve determinar os conjuntos ou planos de ações para cada estratégia e, por conseguinte, os responsáveis pelas suas consecuções. Quando a empresa ainda não estiver montada, começase a agrupar os responsáveis pelas ações de determinada estratégia, sob o comando do responsável pela estratégia. A partir de então, a estrutura organizacional passa a ser delineada, definindo-se: sistema de comunicações: resultado dos fluxos hori- zontal, diagonal/tranversal e vertical das informações da empresa; sistema de autoridade: resultado da distribuição do poder legítimo (veja a unidade 5), o qual vai diminuindo à medida que se descem os níveis hierárquicos. sistema de responsabilidade: resultado da alocação das atribuições que competem a cada pessoa na empresa, a qual deve prestar contas a quem lhe atribuiu tal responsabilidade. sistema de tomada de decisões: resultado da escolha sobre as informações. Unidade 4 111 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços E quando uma empresa já estiver estruturada, em funcionamento, deve-se utilizar a função organização, se necessário, para redefinir sua estrutura organizacional. Neste caso, a função organização também terá o papel de integração. Ou seja, integrar as atividades das diversas unidades organizacionais (departamentos, áreas, divisões) aos objetivos do planejamento. Desse modo, a estrutura organizacional que já está montada, também influenciará no uso que se fará da função organização. Olha o ambiente interno aí! Uma estrutura organizacional pode ser montada ou reestruturada de uma ou outra forma, dependendo da maneira como você fará uso da função organização para atingir os objetivos traçados no planejamento e ainda dos condicionantes da estrutura (estratégias, tecnologias e ambiente externo). Existem, por conseguinte, diversos formatos organizacionais que variam dentro de um continuum entre a organização burocrática e a organização orgânica. A organização burocrática ou mecanicista fundamenta-se na escola da burocracia. E, é sempre bom recordar que não há como estudar a função organização sem nos remetermos ao “pai” dessa função - Max Weber. A organização orgânica, por sua vez, possui características quase que opostas à organização burocrática. No quadro 4.1 você poderá visualizar algumas das características da organização burocrática e orgânica. 112 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Organização burocrática grande divisão do trabalho, gerando um alto nível de especialização das pessoas; rigoroso conjunto de regras e regulamentos; relacionamento impessoal; contratação e promoção somente baseadas no mérito técnico; relações claras de autoridade e responsabilidade; comunicações formais; procedimentos bem definidos; funcionamento previsível da organização e das pessoas que a compõe; alto nível de complexidade, formalização e centralização; baixo nível de integração. Organização orgânica pequena divisão do trabalho, gerando profissionais generalistas-especialistas; poucas regras e regulamentos; relacionamento impessoal e pessoal; contratação e promoção baseadas tanto no mérito técnico como na capacidade de relacionamento, dentre outras; relações baseadas todas as fontes de poder; comunicações informais; tarefas não padronizadas; organização flexível e adaptável; pessoas com elevadas capacidades técnica e de condução de adversidades; baixo nível de complexidade, formalização e centralização; alto nível de integração. Fonte: Elaborada pela professora autora Quadro 4.1 Características das organizações burocrática e orgânica Antes de aprofundar seus conhecimentos a respeito dos tipos de estrutura organizacional, na próxima seção, é importante que você tenha claro os seguintes princípios: Órgãos de linha são unidades de comando; Assessorias ou staffs são unidades organizacionais (departamentos) ou uma pessoa que presta serviços especializados ou de consultoria técnica, para um ou mais órgãos de linha. Quando uma unidade de linha ou de staff for terceirizada, deve-se representá-la no organograma com caixas pontilhadas; Os staffs são representados de forma diferenciada no organograma, e não são considerados como nível hierárquico, conforme o exemplo do organograma a seguir (figura 4.3) que possui apenas dois níveis hierárquicos: Unidade 4 113 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.3 Representação de órgãos de linha e de staff SEÇÃO 6 Critérios de departamentalização Uma organização e, portanto, as empresas de varejo e de serviços podem utilizar um ou mais critérios de departamentalização, sendo que a maioria utiliza uma estrutura organizacional mista, ou seja, composta por mais de um tipo de departamentalização. Mas o que é departamentalização? É o agrupamento de atividades, pessoas, materiais e equipamentos em unidades organizacionais, segundo critérios de homogeneidade. Desse modo, formam-se os critérios de departamentalização. De acordo com os critérios de departamentalização utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa. Acompanhe esse pensamento a seguir. 114 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 6.1 Estruturas Tradicionais Uma estrutura pode ser considerada como tradicional, quando utiliza um ou mais dos seguintes critérios de departamentalização: a) Funcional: Agrupamento segundo as áreas técnicas. É o mais comum critério de departamentalização utilizado pelas organizações. A figura 4.4 mostra o exemplo de uma empresa que utiliza tal critério de departamentalização. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.4 Departamentalização Funcional b) Geográfica ou por região ou territorial Agrupamento segundo as áreas geográficas nas quais a organização atua. É muito comum em empresas que possuem várias lojas, em regiões geográficas diferentes. A figura 4.5 mostra um exemplo de uma empresa que atua em três regiões diferentes de um estado, oferecendo atendimento diferenciado e/ou uma equipe capacitada para atender cada uma das regiões. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.5 Departamentalização Geográfica Unidade 4 115 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços c) Por processo ou processual Agrupamento segundo as fases de um processo produtivo ou de prestação de serviços. Na figura 4.6 você pode observar esse critério de departamentalização em um drive-tru, por exemplo. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.6 Departamentalização Por Processo d) Por clientes Agrupamento segundo os tipos de clientes que uma organização possui ou atende. A figura 4.7 dá o exemplo de uma empresa de assistência técnica que possui três tipos distintos de clientes, prestando atendimento diferenciado para cada um deles. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.7 Departamentalização Por Clientes Outros exemplos de empresas que utilizam esse critério de departamentalização são: bancos (pessoas físicas e jurídicas) e lojas de departamentos (masculino, feminino e infantil). e) Por produtos ou por serviços Agrupamento segundo tipos ou linhas de produtos, ou ainda tipos ou linhas de serviços. Nas empresas de varejo e de serviços que possuem tal critério de departamentalização, é muito comum observar o gerenciamento de categorias (produtos ou serviços), que com o crescimento da empresa pode levar a uma departamentalização Por Centros de Lucro, ou seja, por Unidades de Negócio. 116 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços É muito comum no varejo de confecção, conforme ilustrado na figura 4.8. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.8 Departamentalização Por Produtos Outros exemplos de empresas que utilizam esse critério de departamentalização são: supermercados (higiene, limpeza, padaria, etc.) e oficinas (elétrica e mecânica). Observe que esta última é uma departamentalização por serviços, tendo em vista que a empresa oferece a seus clientes os serviços de elétrica e mecânica. f) Por período ou por tempo Agrupamento segundo os turnos que a organização possui. É muito comum em organizações que trabalham em mais de um turno. Na figura 4.9 você pode observar uma empresa que trabalha em três turnos. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.9 Departamentalização Por Período g) Por amplitude de controle ou por tamanho ou por quantidade Agrupamento segundo o número máximo de pessoas que uma unidade organizacional pode supervisionar. É importante observar que cada um dos departamentos desenvolve as mesmas atividades, ou seja, a divisão é feita somente para facilitar a supervisão. Na figura 4.10 você tem o exemplo de uma empresa que possui 3 equipes. Unidade 4 117 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.10 Departamentalização Por Amplitude de Controle É muito comum em empresas de telemarketing onde as mesmas possuem ilhas de atendimento supervisionadas e também na lavoura de corte de cana de açúcar, na qual existem capatazes fiscalizando grupos específicos de cortadores. 7.2 Estruturas Inovativas a) Por Projetos Agrupamento segundo os projetos nos quais as pessoas estão envolvidas. Na figura 4.11 você tem um exemplo de uma empresa que desenvolve projetos em três áreas diferentes. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.11 Departamentalização Por Projetos Esse critério de departamentalização é comumente encontrado em empresas de consultoria e de desenvolvimento de software. b) Por Centros de Lucro Agrupamento segundo os centros de lucro existentes na empresa. Pode utilizar qualquer um dos critérios tradicionais ou inovativos de departamentalização, dividindo a empresa em, pelo menos, duas unidades (Unidades de Negócios) com elevado grau de autonomia, como se fossem empresas isoladas. No entanto, “a descentralização não é total porque o sistema financeiro, as decisões estratégicas e as políticas físicas permanecem centralizadas” (, , 2000, p. 24), conforme pode ser observado na figura 4.12 a seguir. 118 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.12 Departamentalização Por Centros de Lucro Grandes multinacionais, com diversas linhas de produtos possuem esse tipo de estrutura. Uma outra empresa que possui esse tipo de estrutura organizacional é a Intelbras, empresa catarinense com sede na Grande Florianópolis, líder latino-americana na fabricação de centrais e aparelhos telefônicos, que está dividida em duas unidades de negócio independentes: Unidade de Telefones (convencionais e sem fio) e Unidade de Centrais Telefônicas. c) Celular Agrupamento de pessoas em equipes multifuncionais. Dentro das equipes, costuma haver uma classificação dos envolvidos conforme sua experiência e formação. Sua principal característica é “a quase ausência de estrutura e alta flexibilidade” (, , 2000, p. 25). Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.13 Estrutura Celular Unidade 4 119 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Como a departamentalização Por Projetos, a Estrutura Celular também é habitualmente encontrado em empresas de consultoria e de desenvolvimento de software. d) Para Novos Empreendimentos Agrupamento segundo os novos empreendimentos que a organização possui. Cria-se uma estrutura para atender com exclusividade às demandas dos novos empreendimentos nos quais a organização está trabalhando. Trata-se de uma equipe responsável pelo planejamento do novo empreendimento. Quando esse novo empreendimento for aprovado e entrar em operação, ele será transferido para uma área operacional da organização, a qual assumirá o controle. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.14 Departamentalização Para Novos Empreendimentos Esse critério de departamentalização é freqüentemente encontrado em empresas voltadas para a pesquisa e desenvolvimento de seus bens e/ou serviços. e) Matricial É uma combinação da departamentalização por projetos com algum critério de departamentalização tradicional. É uma estrutura caracterizada pela multiplicidade de comando, ou seja, um profissional que esteja envolvido em um projeto estará subordinado ao mesmo tempo ao gerente de projetos e ao seu superior da departamentalização tradicional, até que o projeto seja finalizado. 120 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços As atividades podem ser realizadas de modo: Intercalado. Por exemplo: uma pessoa pode trabalhar 4 dias na semana em sua área de origem e 1 dia na área de projeto; ou contínuo. Por exemplo: a pessoa fica trabalhando apenas na área de projeto até que o mesmo seja finalizado. Em ambos os casos, ao término do projeto, os envolvidos retornam a suas atividades “normais”, ou seja, a sua área de origem. É importante que você observe que existe mais de um tipo de estrutura matricial: matriz balanceada, matricial funcional e matricial projetos. O exemplo a seguir é de uma matriz balanceada, a qual “divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais” (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 2000, p. 53). Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 4.15 Estrutura Matricial Unidade 4 121 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Observe na figura 4.15 que os gerentes de projetos precisam “recrutar” as pessoas das áreas técnicas, por isso a representação pontilhada. Para finalizar, é importante que você tenha claro que uma organização com estrutura tradicional tende a ser uma organização mais burocrática, já uma organização com estrutura inovativa, busca ser uma organização mais orgânica. 122 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Atividades de auto-avaliação Para ficar mais fácil o entendimento do conteúdo desta quarta unidade, realize as atividades de auto-avaliação. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões que a seguir: 1. Descreva, com suas palavras, o que é organização estratégica. 2. Escolha uma das variáveis (estratégia, tecnologia, ambiente externo e estrutura organizacional) e explique qual a interdependência entre ela e a função organização. Unidade 4 123 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 3. Identifique as características abaixo com um B se representar uma particularidade da organização burocrática e com um O se representar uma característica da organização orgânica. 1) ( ) Alto grau de formalização de procedimentos; 2) ( ) Tomada de decisão descentralizada, orientada pelas políticas gerais de gestão; 3) ( ) Trabalho fracionado e segmentado; 4) ( ) Tudo é regido pela obediência à autoridade superior; 5) ( ) Cada funcionário é um especialista no seu cargo; 6) ( ) Colaborador generalista com uma sólida especialização; 7) ( ) Elevada previsibilidade do comportamento humano. 5. Associe cada tipo de estrutura organizacional, conforme indicação abaixo, às características correspondentes. (1) Estrutura Funcional. (3) Estrutura Matricial. (5) Estrutura por Área Geográfica. ( (2) Estrutura por Produto. (4) Estrutura por Cliente. (6) Celular. ) Caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas em equipes multifuncionais. ( ) Caracteriza-se pela reunião, em uma mesma unidade de trabalho (divisão), de todos os recursos envolvidos com um produto ou um grupo de produtos relacionados. ( ) Justifica-se pela necessidade de proximidade com as características da região, oferecendo atendimento diferenciado e/ou uma equipe capacitada para atender cada uma das regiões. ( ) A estrutura é resultante da combinação simultânea de dois tipos diferentes de estrutura, caracterizando-se pela multiplicidade de comando. ( ) Cada unidade/setor, nesse tipo de estrutura, corresponde a uma função principal. ( ) Nesse tipo de estrutura, cada gestor da unidade é encarregado de um conjunto de produtos/serviços específicos a um tipo de cliente para os quais se destinam. 124 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Síntese da unidade Nesta quarta unidade, na qual você aprendeu a respeito da organização estratégica em empresas de varejo e de serviços, você estudou que: organizar estrategicamente é o processo de arrumar e alocar os recursos humanos, materiais e financeiros da organização, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico; a partir da função organização, cada empresa, dependendo de suas estratégias, de suas tecnologias e ainda de seu ambiente externo, que são os condicionantes de uma estrutura organizacional, monta estruturas diferentes; uma estrutura organizacional é composta por sistemas de autoridade, responsabilidade, tomada de decisões e comunicações; existem diversos formatos organizacionais que variam dentro de um continuum entre a organização burocrática e a organização orgânica; departamentalização é o agrupamento de atividades, pessoas, materiais e equipamentos em unidades organizacionais, segundo critérios de homogeneidade; existem diversos critérios de departamentalização; uma organização pode utilizar um ou mais critérios de departamentalização; de acordo com os critérios de departamentalização utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa. Agora, você já está apto a passar para a quinta unidade. A direção estratégica vem aí! Unidade 4 125 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Saiba mais Para aprofundar seu conhecimento a respeito das escolas de estratégia empresarial, leia o livro: MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Para obter maiores informações a respeito desse livro acesse o seguinte endereço eletrônico: http://shopping.terra.com.br/artmed/product.asp?de pt%5Fid=&pf%5Fid=25674&tpceid=K39P0L6KSEB M8MV6FRCJ3P9GDCTG2D4D Leitura complementar: A seguir você terá a oportunidade de fazer a leitura de um texto que engloba os conhecimentos obtidos nesta quarta unidade e ainda os da segunda unidade a respeito do ciclo de vida das organizações. 126 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Estruturando a Firma Empreendedora Em algum momento, o empreendedor bemsucedido descobre que não pode fazer tudo sozinho. Mais pessoas devem ser contratadas. O empreendedor deve decidir qual é o arranjo estrutural mais apropriado para realizar as atividades da firma de forma eficaz. Sem algum tipo de organização estrutural adequada, o empreendimento pode ver-se em uma situação caótica em pouco tempo. Em firmas pequenas, a estrutura da organização tende a desenvolver-se com pouco planejamento consciente por parte do fundador ou proprietário. Em sua maioria, elas parecem uma estrutura simples. À medida que o empreendimento cresce e o proprietário ou fundador acha cada vez mais difícil continuar sozinho, mais empregados são acrescentados para desempenhar certas funções ou tarefas que o empreendedor já não consegue mais realizar. Estes indivíduos tendem a continuar fazendo as mesmas funções à medida que a empresa amadurece. Assim surge a estrutura funcional, na qual cada um ou a maior parte dos aspectos funcionais do empreendimento – como contabilidade, marketing, recursos humanos e assim por diante – é controlado por um administrador. E é normal que esta estrutura funcional se desenvolva gradualmente, em vez de ser criada em um único movimento rápido. Com a evolução no sentido de uma estrutura mais explícita, vem um conjunto inteiramente novo de desafios para o empreendedor. Subitamente, ele tem que delegar a autoridade e a responsabilidade operacional para outros. Isto é uma das coisas mais difíceis para um empreendedor – deixar outra pessoa tomar as decisões. Afinal de contas, raciocina ele, como alguém pode conhecer esse negócio tão bem quanto eu? Além disso, o que funcionava na atmosfera razoavelmente informal e flexível agora não acontece mais. Muitos empreendedores estão muito preocupados em manter a atmosfera de “empresa pequena”, mesmo quando suas organizações evoluem no sentido de arranjos estruturais mais elaborados. No entanto, uma organização “estruturada” não implica ter que desistir da flexibilidade, da adaptabilidade e da liberdade. Na verdade, muitos dos projetos organizacionais mais recentes, como a estrutura baseada em equipes e a organização sem fronteiras, são particularmente apropriados às firma pequenas. Os projetos e arranjos fluidos dessas estruturas contemporâneas podem dar à firma empreendedora tanto a abertura quanto a rigidez das quais ela precisa. Fonte: ROBBINS, S., COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1998, p.226. Unidade 4 127 UNIDADE 5 Direção estratégica em empresas de varejo e de serviços Objetivos de aprendizagem Entender o que é direção estratégica; diferenciar autoridade, poder e liderança; compreender a importância da delegação e da tomada de decisão para a função direção; visualizar como pode ser feita a implementação de um planejamento. Plano de estudo Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4 Seção 5 Seção 6 O que é direção estratégica? Autoridade × Poder O que é liderança? Como realizar a delegação? Como fazer a tomada de decisões? Como implementar o planejamento estratégico desenvolvido? 5 Para início de conversa Na unidade anterior, você estudou a função organização e como as empresas de varejo e de serviços a utiliza para alcançarem o objetivo traçado anteriormente, no planejamento estratégico. Neste momento, você passará a estudar a função direção, a fim de que o que foi planejado e organizado possa ser, efetivamente, colocado em prática. Convido-o a aprender a dar direção à empresa! SEÇÃO 1 O que é direção estratégica? Apesar de você, juntamente com sua equipe, ter desenvolvido um planejamento e estruturado sua empresa para que o que foi planejado possa ser atingido, ainda sua função de gestor não chegou ao fim. Neste momento, você deverá estar ainda mais presente para poder coordenar e dar direção ao planejamento estratégico desenvolvido, e implementá-lo. É importante que você tenha claro que: Direcionar estrategicamente é o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades. 130 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Aqui, motivação é a “chave do negócio”, e você se deparará com elementos fundamentais para dar direção à empresa. A tomada de decisão, um dos aspectos principais da função direção, estará presente no seu dia-a-dia para que você decida, Por exemplo: qual a melhor fonte de poder a ser utilizada; que tipo de líder deverá ser; em delegar ou não a autoridade; e de que forma deverá implementar o planejamento estratégico desenvolvido. SEÇÃO 2 Autoridade × Poder A direção de uma organização pode ser dada, utilizando-se da autoridade e do poder Autoridade é o direito que uma pessoa tem em influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa. Poder é a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra. Em ambos os casos, deve-se entender que a influência é uma ação que causa mudança na forma de agir de uma pessoa. Observe que a autoridade é sempre legítima, ou seja, advém de um cargo ocupado. Já o poder, pode ou não advir de um cargo. Por exemplo: O poder que um colega de trabalho tem sobre o modo de agir de um outro. Unidade 5 131 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2.1 Quais são os tipos de autoridade? Um gestor pode usar três tipos de autoridade: Autoridade de linha: é aquela que um superior tem sobre seus subordinados imediatos. Gerente de Recursos Humanos sobre o Auxiliar de Recursos Humanos. Autoridade de assessoria: Enquanto a autoridade de linha pode exigir que algo seja executado, a autoridade de assessoria somente pode aconselhar, recomendar ou propor. Existem dois tipos de autoridade de assessoria: 1) A autoridade que uma assessoria tem sobre o pessoal de linha. Assessoria de Qualidade sobre o Gerente de Serviços, quando propõe a este, que sejam realizadas supervisões/avaliações mais freqüentes nas prestações de serviços. Observe que sua sugestão, se aceita pelo Gerente de Serviços, afetará funcionários subordinados a este. 2) A autoridade que um especialista tem sobre o pessoal de linha. Gerente de Recursos Humanos sobre a Administração Geral, quando recomenda a esta, um percentual de ajuste sobre os salários de todos os colaboradores da empresa. Mais uma vez, a decisão cabe a Administração Geral. 132 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Autoridade funcional: ocorre quando uma assessoria ou então um especialista tem o direito de dar ordens diretas sobre o pessoal de linha. Portanto, existem dois tipos de autoridade funcional, quais sejam: 1) A autoridade que uma assessoria tem sobre o pessoal de linha. Assessoria de Qualidade sobre os subordinados do Gerente de Serviços (Equipe Prestadora de Serviços), quando informa diretamente aos referidos subordinados, que deverão ser realizadas supervisões/avaliações mais freqüentes nos serviços prestados. 2) A autoridade que um especialista tem sobre o pessoal de linha. Gerente de Recursos Humanos sobre os funcionários da organização quando determina que todos terão que participar de um programa de capacitação. Todos os exemplos que foram apresentados podem ser melhor visualizados no organograma a seguir (figura 5.1). Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 5.1 Organograma Unidade 5 133 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2.2 Quais são as fontes de poder? De acordo com o estudo clássico de French e Raven, existem cinco fontes de poder: 1. Poder legítimo: é sinônimo de autoridade, ou seja, é o direito que uma pessoa tem em exercer influência sobre outra devido ao cargo que ocupa. 2. Poder de recompensa: é a capacidade que uma pessoa tem em recompensar outra por ordens cumpridas. 3. Poder coercitivo: é a capacidade que uma pessoa tem em punir outra por ordens não cumpridas. 4. Poder de competência: e é a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra pela crença de que sua capacidade, conhecimento ou competência seja superior. 5. Poder de referência: é a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra pelo desejo do influenciado em ser parecido com o influenciador ou então por se identificar com o mesmo. Nas empresas de varejo e de serviços, é muito comum que se faça uso de todos os tipos de poder, e você, futuro gestor, deve estar atento para poder diagnosticá-los entre seus colaboradores, e também para saber em que situação e sobre quem ou que grupo deverá utilizá-los, a fim de alcançar os objetivos traçados no planejamento estratégico. Ao contrário do que se possa pensar, e do termo que, coloquialmente, é utilizado como algo negativo, o poder pode trazer inúmeros benefícios à empresa e às pessoas quando bem empregado. Por exemplo, suponha que... ...a sua empresa já tenha desenvolvido um planejamento estratégico, já se reorganizou, definindo ações para todas as pessoas da organização, mas, mesmo assim, ainda não está conseguindo ver os envolvidos no processo entusiasmados. O que fazer? 134 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Por que não utilizar a função direção e especialmente as fontes de poder para dar uma “animada” na empresa? Acompanhe a seguir exemplos de como você pode aplicar cada tipo de poder: As fontes de poder, portanto, podem ser vistas como meio de motivar as pessoas, ou seja, de induzi-las a atingir objetivos organizacionais, enquanto tentam atingir seus objetivos pessoais. Por exemplo, você, como gestor, poderia utilizar o seu poder legítimo (ou autoridade) para marcar uma reunião com todos os envolvidos. Como você é o gestor do negócio, e, portanto, possui um cargo hierárquico superior a de seus colaboradores, é muito provável que esse tipo de poder seja bem aceito e, portanto, seus colaboradores tenderão a comparecer à reunião. Durante a reunião, você pode definir, juntamente com os participantes, como poderão ser utilizadas as demais fontes de poder na empresa. O poder de recompensa poderá ser utilizado como fonte motivacional aos que alcançarem suas metas, ou em grupo, ou individualmente. Dessa forma, você poderá estipular premiações em: dinheiro; privilégios (dia de folga, viajem, dentre outros); reconhecimento (funcionário ou equipe destaque); e promoções. É sempre bom levar em consideração que o que motivará um grupo ou um indivíduo, não necessariamente, motivará outro, e que o gestor deverá estar atento a isso. O poder coercitivo, por outro lado, poderá ser utilizado como uma forma de punir aquele(s) que não alcançar(em) as metas estipuladas, retirando as premiações que foram dadas ou ainda deixando claro que não serão distribuídas premiações aos que não alçarem suas metas. A idéia da utilização deste poder não é a de amedrontar a pessoa, mas sim de fazer com ela se sinta um pouco pressionada e se mexa para alcançar suas metas. Unidade 5 135 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços É muito comum observarmos esse tipo de poder sendo utilizado nas organizações de forma antiética. Penso que você já ouviu falar de pessoas que ascenderam em suas carreiras, ou que “derrubaram” colegas de trabalho com ameaças e chantagens. O poder de competência poderá ser utilizado por todos aqueles que, reconhecidamente, são “feras” no assunto. No entanto, é sempre interessante que o gestor “dê uma mãozinha” e coloque essas pessoas como líderes ou então como membros de uma equipe responsável em alcançar metas cujas atividades envolvam seu indiscutível conhecimento a respeito do assunto. Já o poder de referência depende do estilo ou da personalidade daquele que o detém, sendo conveniente colocar na mesma equipe pessoas que se identifiquem ou que achem “o máximo” o líder de sua equipe. É uma tarefa das mais complicadas, mas que você, como gestor, poderá realizá-la, utilizando seu feeling, ou seja, sua intuição em “caçar” celebridades. As pessoas bemsucedidas ou mais experientes tendem a ter este tipo de poder, o de referência. Stoner e Freeman (1999) lembram que o poder sempre causa sentimentos ambivalentes, visto que ao mesmo tempo uma pessoa pode admirar ou cobiçar o poder de outra que o detém. Por outro lado, é preciso cautela ao utilizá-lo e também uma boa percepção para poder identificá-lo em uma empresa. O poder tenderá a ser sempre benéfico, mesmo que estejamos falando do poder coercitivo, quando utilizado de forma a conciliar os objetivos individuais, com os do grupo e ainda com os da empresa, respeitando o ser humano. E essa é uma tarefa para um “Super Gestor”. Kotter (apud STONER, FREEMAN, 1999) afirma que os gestores que exercem o poder com sucesso: 136 mantêm suas ações coerentes com as expectativas das pessoas; utilizam a fonte de poder mais apropriada para cada situação, pessoa ou grupo, visto que reconhecem os custos, riscos e benefícios de cada tipo de poder; Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços sabem que cada uma das fontes de poder possui seus méritos; buscam papéis (cargos) lhes permitam desenvolver e usar as fontes de poder; sentem-se confortáveis usando o poder. SEÇÃO 3 O que é Liderança? Agora que você já tem claro os conceitos de autoridade e poder, que tal você passar a estudar um outro aspecto importante da função direção que é o de liderança? O conceito de liderança está muito próximo do conceito de direção estratégica, tendo em vista que: Liderança é o processo de influenciar as atividades individuais ou grupais para o alcance de objetivos. Observe que, assim como a direção estratégica, a liderança é um processo que utiliza as fontes de poder. Mas então, o que difere uma da outra? A direção advém de um cargo, e sempre faz uso do poder legítimo (ou autoridade) e também, se necessário, das outras fontes de poder. Já a liderança pode ou não fazer uso do poder legítimo. Podem surgir líderes em grupos onde todos os membros possuem o mesmo cargo, por exemplo. O importante é que você lembre que não há como ser um gestor eficaz sem ser um líder eficaz, ou seja, a função direção depende da capacidade de liderança do gestor. Em contrapartida, ser um gestor envolve muito mais do que ser um líder, pois, além da função direção, ele também terá que fazer uso das funções planejamento, organização e controle. Unidade 5 137 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Embora possuam várias teorias de liderança, uma classificação bastante utilizada e pode-se dizer clássica, é de Lewin, que divide os líderes segundo a forma com que fazem uso da liderança, em três tipos básicos de líderes. São eles: líder autocrático: ou também chamado de autoritário, é aquele que centraliza a autoridade e toma todas as decisões, limitando a participação de seus liderados; líder democrático: é aquele que envolve seus liderados no processo de tomada de decisões, trabalhando em equipe; e líder laissez-faire: é aquele que deixa seus liderados tomarem as decisões, sem muita direção. No entanto, existem traços comuns que caracterizam os líderes, conforme o quadro 5.1 a seguir. 1. Disposição: Os líderes mostram um grande nível de esforço. Eles possuem um desejo de realização relativamente elevado, são ambiciosos, têm muita energia, são incansavelmente persistentes em suas atividades e mostram iniciativa. 2. Desejo de liderar: Eles possuem um forte desejo de influenciar e liderar outros. Demonstram a disposição de assumir responsabilidade. 3. Honestidade e integridade. Eles constroem relações de confiança com seus seguidores sendo sinceros e confiáveis e mostrando alta coerência entre o discurso e a prática. 4. Autoconfiança. Os seguidores procuram nos líderes a ausência da insegurança. Assim, eles precisam mostrar autoconfiança de modo a convencer os liderados do acerto dos objetivos e decisões. 5. Inteligência. Os líderes precisam ser suficientemente inteligentes de forma a reunir, sintetizar e interpretar grande volume de informações; e estar aptos a criar visões, resolver problemas e tomar decisões corretas. 6. Conhecimento relacionado ao trabalho. Os líderes eficazes possuem um grande conhecimento relacionado à empresa, à indústria e a assuntos técnicos. O conhecimento profundo permite que eles tomem decisões esclarecidas e compreendam as implicações dessas decisões. Fonte: Kirkpatrick e Locke (apud ROBBINS, COULTER, 1998, p. 361). Quadro 5.1 Seis traços que distinguem os líderes dos não líderes 138 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços SEÇÃO 4 Como realizar a delegação? Você se lembra quando estudou na segunda unidade o ciclo de vida das organizações? Pois é, a terceira fase do ciclo é a de delegação, onde, inevitavelmente, o gestor deve abrir mão de muitas de suas responsabilidades, delegando parte de sua autoridade. Portanto, a delegação é o processo de atribuir a um subordinado autoridade pela realização de atividades específicas. a Em outras palavras: Delegar é transferir o poder legítimo (autoridade) de um superior para seu subordinado. Ao assumir essa autoridade, o subordinado terá novas responsabilidades. Observe que a delegação está intimamente ligada com a descentralização da autoridade na organização, uma vez que A descentralização demonstra o quanto de poder legítimo (autoridade) foi passado de um nível hierárquico superior para os demais níveis hierárquicos. Uma organização altamente centralizada é aquela cuja concentração do poder e da autoridade está nas mãos do gestor ou então no nível estratégico. Por outro lado, uma organização altamente descentralizada é aquela que distribui o poder e a tomada de decisão em todos os níveis da organização. Observe que a autoridade é delegável, já a responsabilidade não! Neste momento, porém, você pode estar se perguntando: Delegar para quê? Unidade 5 139 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Delega-se para que: se possa desenvolver novas e desafiadoras atividades (busca de oportunidade, monitoração interna e externa, dentre outras), voltando-se para a eficácia das empresas; a tomada de decisões esteja mais próxima do executor; a tomada de decisões seja mais rápida, tendo em vista que, ao surgir o problema, o próprio executor possa resolvê-lo; a autoconfiança e a iniciativa dos subordinados sejam elevadas; e os colaboradores aprendam e se desenvolvam para assumir, se necessário, novas responsabilidades no futuro. A delegação talvez seja uma das decisões mais difíceis de serem tomadas pelo gestor, por razões, tais como: acreditar que somente ele é capaz de executar, com eficácia, determinadas atividades; pensar que a delegação demandará muito tempo em capacitação; temor de que seu subordinado desenvolva as atividades com eficácia superior, ameaçando sua posição; e sensação de perda de poder. Para delegar, é necessário que, primeiro, a barreira de resistência seja ultrapassada, e ainda, na visão de Stoner e Freeman (1999), que o gestor: 140 analise a cultura organizacional, as exigências e as capacidades de seus subordinados; decida quais tarefas devem ser delegadas e quem deve receber a delegação; ofereça apoio para ajudar seus subordinados a tomarem suas decisões; realmente esteja disposto a dar liberdade aos seus subordinados para tomarem suas decisões, mesmo que essas venham a ser diferentes das que ele usualmente escolheria; e encoraje seus subordinados a tomarem suas decisões, deixando claro que foram escolhidos pela competência que possuem, e que devem acreditar em suas capacidades. Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Pode-se acrescentar, também, que as barreiras à delegação podem ser superadas melhorando a comunicação entre os níveis hierárquicos, capacitando os colaboradores; estabelecendo controle sobre as decisões tomadas como forma de melhoria contínua, dentre aspectos. Stoner e Freeman (1999) chamam a atenção para o que não é delegação. (conforme colocado no quadro 2 a seguir) 1. Não é abdicação: não é simplesmente uma questão de designar trabalhos para as pessoas e mandar que elas os realizem. Quando é utilizada essa abordagem raramente se alcança os resultados pretendidos ou esperados pelo administrador. As pessoas que recebem esse tipo de delegação são postas numa situação de importância secundária no final do trabalho. 2. Não é abandono da responsabilidade do administrador. 3. Não significa que o administrador perde o controle. 4. Não significa que o administrador evita tomar decisões: o administrador que delega continua tomando decisões. O ponto importante é que ele pode se concentrar nas decisões e nas questões de maior importância, e deixar que os subordinados tomem determinadas decisões que só o contato direto com o problema permite. Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 261) Quadro 5.2 O que a delegação não é SEÇÃO 5 Como fazer a tomada de decisões? A todo o momento no seu dia-a-dia você toma decisões. Desde a mais corriqueira: - Em que restaurante almoçar? Até uma decisão que poderá afetar toda sua vida: - Devo dizer sim ou não ao Juiz de Paz? Independente do tipo de decisão que será tomada, você, primeiramente, tende a verificar quais são os custos e os benefícios da decisão. E qualquer tomada de decisão envolverá riscos. Unidade 5 141 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Em uma organização isso não é diferente. E, portanto, como você deve ter observado, a função direção não é tão simples assim de ser exercida devido às inúmeras decisões que devem ser tomadas pelo gestor. Por esse motivo, é importante que você saiba que Tomada de decisão é o processo de identificar problemas e/ou oportunidades visando à escolha de um curso de ação. Mas, o que é um problema? Um problema deve ser entendido como algo que pode dificultar o alcance dos objetivos traçados, podendo ser: Um desvio em relação ao desempenho da empresa. Queda no faturamento. Um desvio em relação ao que foi planejado. Atraso no cumprimento de determinada meta. Uma dificuldade trazida por outras pessoas. Reclamação do modo de agir de certo colaborador. Uma mudança ambiental. Colocação por um concorrente de um novo produto no mercado. 142 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços E, o que é uma oportunidade? Uma oportunidade deve ser entendida como algo que pode proporcionar à empresa, a oportunidade de superar os objetivos traçados, podendo ser: Um desvio em relação ao desempenho da empresa. Aumento do faturamento. Um desvio em relação ao que foi planejado. Antecipação no cumprimento de determinada meta. Uma novidade trazida por outras pessoas. Informação até então desconhecida, sobre a capacidade de determinado colaborador, em desenvolver alguma atividade necessária para atingir os resultados esperados. Uma mudança ambiental. A quebra do contrato entre um concorrente e um potencial cliente. E o que um gestor deve fazer diante de um problema e/ou oportunidade? Unidade 5 143 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Primeiramente, ele deve verificar se o problema e/ou a oportunidade é de sua competência, se pode ser delegado(a), ou então, se deve ser atribuído(a) a uma hierarquia superior. Se for de sua competência, e se convier, pode compartilhar sua responsabilidade com as pessoas que serão afetadas pelo curso de ação escolhido, de modo que estas também possam ser e sentirem-se envolvidas. No entanto, a responsabilidade final pela tomada de decisão e por sua implicação é e será do gestor neste caso. De qualquer forma, e a quem competir o problema e/ou a oportunidade, uma decisão deve ser tomada. Para tanto, foi até mesmo desenvolvido um modelo, o chamado “modelo racional de tomada de decisão”, dividido em quatro estágios, conforme a figura 5.2 a seguir. 1. Examinar a situação Definir o problema e/ou a oportunidade Diagnosticar as causas Identificar conseqüências da decisão 3. Avaliar as alternativas e selecionar a melhor 2. Criar alternativas Buscar alternativas Não avaliar ainda 4. Implementar e monitorar a decisão Avaliar as alternativas Escolher a melhor alternativa Planejar a implementação Implementar o plano Monitorar a implementação e fazer os ajustes necessários Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999, p. 186). Figura 5.2 Processo Racional de Tomada de Decisão O que é importante observar nesse modelo é que ele é bastante completo e que é muito útil para decisões que envolvem problemas e/ou oportunidades incomuns e significativos(as), ou seja, que podem causar grande risco ou então mudanças na empresa. Já problemas e/ou oportunidades mais corriqueiros(as), muitas vezes, podem ser tratados(as) seguindo-se as políticas e as normas da empresa, sem que seja necessário utilizar o modelo racional de tomada de decisão. Há ainda problemas e/ou oportunidades cujos cursos de ação não podem ser minuciosamente estruturados e que envolvem muito mais a intuição do que o raciocínio lógico. É importante que você saiba que, independente do modo como o gestor tomará a decisão, o fundamental é que ela esteja apoiada em informações consistentes. 144 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços SEÇÃO 6 Como implementar o planejamento estratégico desenvolvido? O processo de implementação do planejamento estratégico pode ser deflagrado de diversas maneiras, dentre outras: em uma reunião com todos envolvidos; em uma reunião apenas com os níveis superiores e posteriormente destes com os seus subordinados; ou em uma confraternização fora da empresa. É importante também que o responsável ou os responsáveis pela implementação sejam pessoas flexíveis e que tenham quatro habilidades diferentes, conforme sugerido por Bonoma (apud , , 1993). Quais sejam: habilidade de interação: capacidade de entender o senti- mento dos demais para poder negociar e gerenciar o comportamento das pessoas; habilidade de alocação: capacidade de visualizar a melhor distribuição dos recursos para a implementação do planejamento estratégico desenvolvido; habilidade de monitoração: capacidade em tomar decisões rápidas e eficazes para a correção de problemas ou oportunidades que possam surgir; habilidade de organização: capacidade de criar redes de relacionamento (organização informal) que possam servir para detectar problemas ou oportunidades e corrigir as falhas. Unidade 5 145 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Brodwin e Bourgeois (apud , , 1993) chegaram a desenvolver cinco abordagens de implementação, com base em diversos estudos realizados. Em cada abordagem, fica evidente a utilização de diferentes formas de gestão estratégica, de acordo com o estilo de cada gestor. São elas: 1. 2. 3. 4. 5. Abordagem do Comandante; Abordagem da Mudança Organizacional; Abordagem Colaborativa; Abordagem Cultural; e Abordagem Crescente. No quadro 5.3 a seguir, você poderá visualizar a comparação entre as cinco abordagens. Abordagem Fator Comandante Mudança Colaborativa Cultural Crescente Como as metas são definidas Ditadas de cima Ditadas de cima Negociadas dentro da alta hierarquia Embutidas na cultura Declaradas vagamente de cima, refinadas de baixo O que o sucesso de planejamento e implementação significa Um bom plano se julgado pelos critérios econômicos Organização e estrutura que combinam com a estratégia Um plano aceitável com amplo apoio administrativo Um exército de implementadores ocupados Estratégias sólidas com campeões por trás delas Fatores que são considerados no planejamento Econômicos Econômicos e políticos Econômicos, sociais e políticos Econômicos e sociais Econômicos, sociais, políticos e comportamentais Nível de esforço da organização durante (1) o planejamento e (2) a implementação (1) Baixo (1) Baixo (1) Alto (1) Alto (1) Alto (2) N/A (2) Alto (2) Baixo (2) Baixo (2) Baixo Nível de conhecimento do gestor para o sucesso da implementação Alto Alto Moderado Baixo Baixo Nível de poder do gestor para impor um plano detalhado de implementação Alto Alto Moderado Moderado Moderado Fonte: adaptado de Certo e Peter (1993, p. 180-181). Quadro 5.3 As cinco abordagens de implementação 146 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 6.1 A abordagem do Comandante Ao adotar essa abordagem, o gestor concentra-se no planejamento, formulando-o sozinho ou então, supervisionando uma equipe que o faça. Cabe aos subordinados apenas a implementação do que foi desenvolvido, o que pode provocar resistência e desmotivação. Observe que existe uma clara diferenciação entre o planejador e o implementador. É uma maneira bastante comum e efetiva de desenvolvimento e implementação de planejamentos em organizações pequenas e com ambiente estável. Como também quando o gestor tem o perfil de líder autocrático, fazendo-o sentir-se “poderoso”. 6.2 A abordagem da Mudança Organizacional Aqui, mais uma vez, o planejamento é definido pelo gestor, o que pode ocasionar os mesmos problemas motivacionais. No entanto, sua implementação é bastante diferente, uma vez que o gestor é envolvido e responsável pela mesma. Toda a empresa, se necessário, poderá ser alterada para que o alcance do que foi planejado possa ser atingido, o que pode acarretar um grande problema em empresas com ambiente mutável, visto que uma alteração de estratégia resultaria em uma necessidade de mudança organizacional, e uma manobra desse tipo demoraria muito tempo. 6.3 A abordagem Colaborativa Nessa abordagem, o desenvolvimento do planejamento é conduzido pelo gestor, que coordena uma equipe geralmente composta por diretores, quando se tratar de uma organização maior, ou então de pessoas-chave. Unidade 5 147 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Esse tipo de abordagem possui vantagens que as duas primeiras não contemplam: qualidade da informação, visto que os planejadores estão mais próximos das operações; e implementação mais eficiente, uma vez que parte dos implementadores também desenvolveu o planejamento, aumentando o nível de comprometimento. Por outro lado, ela possui a desvantagem de gastar bem mais tempo em desenvolvimento, o que pode levar a organização a perder oportunidades em ambientes mutáveis. 6.4 A abordagem Cultural Aqui, o gestor é o condutor da organização e não do planejamento, assumindo, efetivamente, sua função de direção. Ele guia a empresa, divulgando e propondo seu ponto de vista sobre a missão global da mesma, deixando que todos desenvolvam seus planos de ações. Desse modo, quando uma estratégia é escolhida, todos podem decidir como melhor implementá-la, por exemplo. Salienta-se que para a utilização dessa abordagem há a necessidade do desenvolvimento de uma forte cultura organizacional, a qual influencia o comportamento de seus membros, moldando suas crenças e valores para a tomada de decisão. Possui a desvantagem de consumir muito tempo para o desenvolvimento do planejamento e ainda de levar as pessoas a pensarem de uma forma bastante homogênia, dificultando a visualização da necessidade de mudança. Essa abordagem tende a quebrar as barreiras entre planejadores e implementadores e é muito comum em empresas bastante desenvolvidas e de porte maior. 148 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 6.5 A abordagem Crescente Como na abordagem de mudança organizacional, na abordagem crescente, o gestor está envolvido tanto no desenvolvimento quanto na implementação do planejamento. No entanto, o que difere é que os funcionários também participam dos dois processos. O planejamento formulado é resultado das diversas propostas dos colaboradores, as quais são recebidas e moldadas pelo gestor. É indicada pelos estudiosos para ser utilizada em organizações grandes, complexas e diversificadas, uma vez que o gestor não tem condições de conhecer toda a organização e tampouco desenvolver o planejamento sozinho. Possui as vantagens de: encorajar todos os níveis hierárquicos a formularem seus planejamentos, aumentando a motivação geral; e os planos de ações tem a probabilidade de serem mais rapidamente implementados por terem sido feitos pelos próprios executores. Por outro lado, somente tenderá a ser implementada com sucesso, em organizações descentralizadas, e nas quais o gestor for tolerante para suportar falhas e também para receber idéias contrárias as suas. Unidade 5 149 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Atividades de auto-avaliação Para ficar mais fácil o entendimento do conteúdo desta quinta unidade, realize as atividades de auto-avaliação. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões que seguem: 1. Descreva, com suas palavras, seu conceito da direção estratégica. 2. Relacione a 1ª. com 2ª.: 1) Poder de referência 2) Poder de recompensa 3) Poder coercitivo 4) Poder legítimo/Autoridade 5) Poder de competência 150 ( ) Emana do conhecimento ( ) Emana do cargo ( ) Emana da punição ( ) Emana da carisma ( ) Emana do cumprimento de ordens Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 3. Volte à mesma empresa em que você desenvolveu a atividade 3 da primeira unidade e identifique qual o(s) tipo(s) de liderança exercido pelo gestor. Justifique sua resposta com base nas características de cada um dos tipos. 4. Descreva, com suas palavras, qual a importância da delegação para a direção estratégica. Unidade 5 151 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 5. Descreva, com suas palavras, qual a importância da tomada de decisão para a direção estratégica. 6. Na mesma empresa, pergunte ao gestor ou à pessoa escolhida para a entrevista, como é o processo de implementação do planejamento (de qualquer tipo) na empresa. Quem participa desse processo? 152 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Síntese da unidade Ao terminar esta quinta unidade, na qual você aprendeu como os gestores podem guiar uma empresa, você estudou que: a direção estratégica é o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades, e que se utiliza da autoridade e do poder; autoridade é o direito que uma pessoa tem em influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa; poder é a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra; existem três tipos de autoridade (de linha, de assessoria e funcional) e cinco fontes de poder (legítimo, coercitivo, de referência, de competência e de recompensa); a função direção depende da capacidade de liderança do gestor, sendo que existem três tipos de líderes (autocrático, democrático e laissez-faire); delegar é transferir o poder legítimo de um superior para seu subordinado; tomada de decisão é o processo de identificar problemas e/ou oportunidades visando à escolha de um curso de ação; o processo de implementação do planejamento pode ser deflagrado e conduzido de diversas maneiras. A partir de agora, você já pode passar para a sexta e última unidade e estudar como os gestores controlam estrategicamente as empresas de varejo e de serviços. Unidade 5 153 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, leia o curioso artigo a seguir, sobre as decisões de gestão que foram tomadas desde antes de Cristo e que afetaram a humanidade para sempre. 50 Melhores DECISÕES de sempre Algumas são famosas, outras controversas e a maioria surpreendentes. Eis as 50 decisões de gestão que mudaram o mundo. A seleção é da autoria de um painel de peritos internacionais, entre os quais se destaca Philip Kotler. A dinastia chinesa Qin (221-206 a. C.) produziu a grande Muralha da China — uma fantástica mostra de gestão e engenharia. Desenvolveu também o que é considerado como o primeiro sistema fiável de peso e de medida. Cerca de 59 a. C., Júlio César mantinha a população informada através de folhas escritas à mão que eram distribuídas à população ou estrategicamente colocadas em diversos sítios de Roma. A avaliação da grandeza dos líderes mediante a sua capacidade de comunicação teve aqui as suas raízes. À medida que expandiam o seu império, durante o século xv, os Incas compreenderam que a comunicação e a logística eram vitais para qualquer organização vasta e dispersa. Por isso, decidiram criar uma rede de centros administrativos e de armazéns para alimentos, ao mesmo tempo que construíram muitos milhares de quilômetros de estradas. 154 A Sociedade de Jesus, também conhecida como os Jesuítas, foi fundada em 1540, por Ignatius de Loyola. Tratou-se de um modelo organizacional que deu maior ênfase ao trabalho e ao ensino do que à contemplação ou oração. Segundo Peter Drucker, «é a organização mais bem gerida do mundo em termos de recursos humanos». Em 1850, Julius Reuter utilizava pombos-correio para comunicar os preços das ações entre o fim da linha de telégrafobelga, em Bruxelas, e o final da linha alemã, em Aachen. Era o início do negócio das notícias e da informação. Em 1896, o barão Pierre de Coubertin, um famoso professor francês, teve a idéia de reinstituir a tradição dos Jogos Olímpicos, uma competição nascida em Atenas em 776 (d. C.). Esta decisão deu origem ao maior acontecimento mediático à escala global deste século. No final do século xix, Andrew Carnegie decidiu importar do Reino Unido para os Estados Unidos o aço e respectivo processo de fabrico. A decisão permitiu o desenvolvimento desta indústria nos Estados Unidos e Andrew Carnegie tornouse o maior empresário da época. Pierre du Pont decidiu que a empresa DuPont precisava gerir melhor o dinheiro que movimentava. Durante o seu reinado Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços na empresa (1902-1940) desenvolveu a moderna contabilidade empresarial, incluindo conceitos como o das partilhas dobradas e o retorno da rentabilidade do investimento (ROI). A decisão de Henry Ford de criar a sua própria empresa, em 1903, deu origem à primeira linha de produção em massa de automóveis e lançou um gigante empresarial. Levou ainda ao estabelecimento de várias indústrias e constituiu um símbolo da produção industrial do século xx. Em 1905, a Sears, Roebuck and Co. abriu a sua primeira fábrica em Chicago, com o intuito de oferecer vendas por correio. O famoso catálogo Sears disponibilizou a compra de bens de consumo para uma audiência inteiramente nova. E a logística da Sears revolucionou a distribuição. William Hoover temia que o automóvel pudesse matar o seu negócio, que era o de acessórios de cabedal para carruagens. Logo, decidiu lançar a Electric Suction Sweeper Co., em 1908, que criou um mercado de massas para os seus famosos aspiradores a vácuo. Uma agressiva campanha de marketing feita pela Bayer, uma empresa alemã de produtos químicos, em 1910, alterou a natureza da indústria farmacêutica. Confrontada com a oposição cerrada da American Medical Association, a empresa venceu a guerra ao publicitar a ligação entre o seu produto por excelência, a Aspirina, e o nome da marca, Bayer. Em 1920, os co-fundadores da retalhista Marks & Spencer decidiram que poderiam responder melhor às necessidades dos consumidores do que os produtores. Assim, resolveram inverter a lógica da indústria pedindo aos fabricantes para conceberem produtos segundo as suas especificações. Wallace Dohan, da Universidade de Harvard, decidiu lançar, em 1922, a revista Harvard Business Review. Foi o início de uma história de sucesso desta publicação de referência do mundo da gestão e um notável reforço para uma prestigiada marca chamada Harvard. Durante a década de 20, a lâmpada para bicicletas era um produto sem sucesso lançado por um jovem empresário, de seu nome Matsushita. Depois de ordenar à sua equipa de vendas que colocasse uma lâmpada em cada loja, esta acção de merchandising fez disparar as vendas e a empresa. Em 1924, Thomas Watson, Sr., mudou o nome da sua empresa de ComputingTabulating-Recording Company para International Business Machines (IBM), embora não operasse internacionalmente. Acabou, contudo, por criar uma poderosa marca global. Walt Disney deu, afortunadamente, ouvidos à sua mulher, quando ela o aconselhou a escolher o nome Mickey em vez de Mortimer para o cartoon do rato que tinha criado. O entretenimento nunca mais foi o mesmo depois da estréia de Mickey e Minnie no filme Steamboat Willie, em 1928. Henry Luce cria, em 1929, a revista Fortune, que iria dar origem à famosa Fortune 500. Esta listagem das 500 maiores empresas mundiais é uma obra de referência à escala global, tornando-se uma inteligente estratégia de marketing, que garantiu a notoriedade mundial desta publicação. No início da década de 30, a Motorola tinha um desempenho mediano. O seu presidente, Paul Galvin, foi forçado pelos principais acionistas a esconder esse fato dos restantes. Ele sempre recusou. «Em primeiro lugar porque acredito na verdade e em segundo porque eles acabariam por saber, mais cedo ou mais tarde.» Hoje, a Motorola continua a apostar na transparência. Em 1931, a Procter & Gamble introduziu o seu sistema de gestão de marcas e a figura do brand manager. Foi um modelo de gestão que foi seguido desde então entre as multinacionais de grande consumo. Unidade 5 155 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Os dois escritórios da prestigiada consultora McKinsey & Co. separaram-se em 1939. A. T. Kearney lançou a sua própria empresa em Chicago. Mas Marvin Bower manteve o nome McKinsey em Nova Iorque, convencendo os clientes de que ele se envolveria em cada contrato celebrado. A McKinsey passou a ser conhecida como «A Firma», tal o seu poder e aceitação no mercado. Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-45), Robert Woodruff, presidente da Coca-Cola, empenhou-se a vender as suas garrafas de refrigerante aos membros das forças armadas por uns escassos tostões. Conquistar a lealdade ao cliente nunca custou tão pouco nem foi tão lucrativo. Em 1943, Paul Garrett, da General Motors, pediu a um jovem austríaco, professor e escritor, para estudar a sua empresa. A carreira de Peter Drucker, o mais prestigiado pensador da área da gestão, considerado o visionário do século, tinha começado. Quando Masaru Ibuka e Akito Morita criaram a Tokyo Tsushin Kogyo, logo após a Segunda Grande Guerra, a sua primeira decisão estratégica foi a de escrever a filosofia da empresa. Os seus produtos iniciais — componentes de rádios e uma panela para cozinhar arroz — não foram bem sucedidos, mas a filosofia da Sony perdura até hoje. No Japão destroçado pela Segunda Guerra Mundial, a Toyota escutou um obscuro estatístico americano, W. Edwards Deming, que chegou ao país em 1947. Deming apresentou a Toyota as suas técnicas de gestão da qualidade, dando origem a um movimento que conquistou o mundo. Em 1938, Chester Carlson conseguiu, através de processos xerográficos, reproduzir uma imagem. Em 1947, a empresa Haloid Co. adquiriu a licença para usar a sua patente. E, em 1949, lançou a primeira copiadora xerográfica, o Modelo A. Em 1960, a empresa mudou o seu nome para Xerox Corp. 156 Em 1948 foi lançada a primeira câmara instantânea, a Polaroid Land Camera Model 95. A Polaroid decidiu corajosamente vendê-la por cerca de 15 contos contra a Baby Brownie da Kodak, vendida a 600 escudos. O stock inicial de apenas 56 unidades foi inteiramente vendido logo no primeiro dia. Em 1950, Frank McNamara encontravase num restaurante e sem dinheiro para pagar a sua refeição. Foi então que teve a idéia de lançar o Diners Club Card. Este foi o primeiro cartão de crédito do mundo e que alterou radicalmente o negócio do retalho. Quando a família Wilson decidiu fazer uma viagem de carro pelo interior dos Estados Unidos concluiu que os motéis eram demasiado caros e impessoais. Então Kemmons Wilson decidiu construir o seu próprio hotel, o Holiday Inn, que foi inaugurado em Memphis em 1952. Ray Kroc gostava tanto dos hamburgers, batatas fritas e batidos vendidos pelos irmãos Mac e Dick McDonald num stand em São Bernardino, Califórnia, que decidiu abrir o seu próprio restaurante, em 1955. A McDonald’s Corp., fundada por Kroc, foi pioneira do franchising e soube criar um vasto mercado global para o negócio da fast food. No início dos anos 60, a Philip Morris reposicionou a Marlboro como «o cigarro digno de um homem». Este posicionamento de marca e o ícone do famoso cowboy Marlboro ajudaram a criar uma das mais bem sucedidas e duráveis marcas em todo o mundo. Em 1961, Jean Nidetch foi submetida a uma rigorosa dieta pela clínica de obesidade do Departamento de Saúde nova-iorquino. Ela convidou seis amigas, também em dieta, para se encontrarem uma vez por semana. Esta decisão deu origem ao grupo Weight Watchers e à indústria dietética. Em 1962, a decisão de Thomas Watson, Jr., presidente da IBM, de criar a família de computadores System/360 custou à empresa cerca de 870 milhões de contos, Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços mais do que os custos de desenvolvimento da bomba atômica. Embora os estudos de mercado tenham sugerido que só seriam vendidas duas unidades no mundo inteiro, a persistência de Watson conduziu ao nascimento da primeira mainframe. O segundo Conselho do Vaticano (196265), convocado pelo Papa João XXIII, foi um dos maiores programas de gestão da mudança da história. O modelo de gestão da Igreja Católica passou a ser descentralizado e pouco hierarquizado, resistindo heroicamente ao teste do tempo. Em 1965, Giuliana Benetton decidiu tecer uma camisola repleta de cores que os vizinhos adoraram. Trinta anos mais tarde, Giuliana e os seus três irmãos possuem uma cadeia de retalho com mais de sete mil lojas espalhadas em 120 países. A sua especialidade continua a ser a roupa colorida. Em 1968, a família Carr, proprietária do jornal inglês News of the World, decidiu criar uma parceria com um desconhecido australiano, Rupert Murdoch, para evitar que Robert Maxwell ficasse com o seu jornal. Murdoch abandonou rapidamente os Carr, tornando-se o rei da indústria dos media. Em 1970, Spencer Sylver, da 3M, inventou o famoso bloco-de-notas Postit. Mas foi só em 1979 que Arthur Fry reconheceu a sua utilidade. Os Post-it permanecem como uma máquina de fazer dinheiro interminável. Durante a década de 70, o gigante japonês Matsushita desenvolveu o vídeo VHS e decidiu licenciar a sua tecnologia. A Sony desenvolveu um sistema bastante superior, o Betamax, mas não o licenciou. Resultado: o standard mundial é o VHS e o Betamax passou, irreversivelmente, à história. Em Abril de 1978, John Larson, da McKinsey & Co., pediu, à última hora, que um seu colega fizesse uma apresentação sobre uma pesquisa que tinha efetuado. O colega era Tom Peters e a apresentação deu origem ao livro In Search of Excellence. O mercado de livros de negócios nunca mais foi o mesmo desde este best-seller que criou a indústria dos gurus da gestão. Em 1979, um engenheiro da Hewlett Packard descobriu que ao aquecer o metal de uma certa forma este explodia. A exploração desta descoberta lançou o negócio das impressoras a jacto de tinta, o que impulsionou as receitas da HP para valores superiores a mil milhões de contos. Ernest Thomke desenvolveu, em 1979, o relógio Swatch, que despertou a indústria relojoeira suíça de um profundo estado de letargia. Uma humilde peça transformou-se num acessório de moda. A quota de mercado suíça da indústria dos relógios cresceu de 15% para mais de 50%. O presidente da Sony, Akito Morita, apercebeu-se que os jovens gostavam de ouvir música onde quer que estivessem. Daí ter decidido lançar o primeiro walkman, em 1980. O produto foi sucessivamente melhorado sem a Sony ter recorrido aos estudos de mercado. «O público não sabe o que é possível fazer-se. Nós sabemos», afirmou Morita. Ignorando os estudos de mercado, Ted Turner lançou a CNN — Cable News Network, em 1980. Ninguém acreditava que uma rede de informação que operava globalmente durante 24 horas pudesse funcionar. Mas funcionou. Em 1981, Bill Gates vendeu a licença do MS-DOS à IBM, enquanto esta abandonava o controlo do licenciamento para todos os PC que não fossem IBM. Este facto deu origem ao sucesso estrondoso da Microsoft e à queda da poderosa IBM, vítima das imitações dos rivais. Jan Carlzon, o novo presidente da companhia aérea SAS, enviou, em 1981, cerca de 10 mil gestores para um seminário de dois dias e 25 mil gestores para um curso de três semanas. Ambos sobre a excelência no serviço. Em quatro meses, a SAS tornou-se na companhia aérea mais pontual da Europa e os seus níveis de serviços foram completamente rejuvenescidos. Unidade 5 157 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Em 1982, a Johnson & Johnson retirou do mercado os comprimidos Tylenol, depois de neles se ter descoberto veneno. A empresa colocou a segurança do consumidor à frente dos lucros, e o seu presidente, Jim Burke, deu uma bela lição em termos de gestão de crise e de abertura à imprensa. A Apple decidiu apostar na venda de PC, criando uma indústria. O Apple I deu origem ao Apple II, ao que se seguiu o VisiCalc e, finalmente, o famoso e elegante Mac, comercializado em 1984, e que criou uma legião de fiéis. Em 1987, Percy Barnevick surpreendeu o mundo com a decisão de criar a fusão entre a sueca ASEA e a suíça Brown Boveri. O gigante, avaliado em cinco mil milhões de contos, que resultou na Asea Brown Boveri, é considerado como o 158 modelo organizacional por excelência dos nossos tempos. Michael Dell decidiu, no início da década de 90, passar a vender PC directamente e sob encomenda. Actualmente, toda a gente nesta indústria está a tentar imitar a estratégia da Dell Computer. Será demasiado tarde? Em 1993, Lou Gerstner foi nomeado presidente da IBM. Foi uma decisão muito contestada, já que ele vinha da Nabisco. Lou decidiu não dividir a empresa — uma decisão que o anterior presidente, John Akers, se preparava para tomar — e preferiu apostar na revitalização dos seus quadros. Fonte: http://www.centroatl.pt/edigest/ edicoes/ed50manf1.html UNIDADE 6 Controle estratégico em empresas de varejo e de serviços Objetivos de aprendizagem Compreender o que é controle estratégico e sua importância; entender como se dá o processo de controle; visualizar os tipos de controle que podem ser utilizados na gestão estratégica. Plano de estudo Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4 Seção 5 O que é controle estratégico? A importância do controle estratégico. O processo de controle. Quais os tipos de controle? Controlando o planejamento estratégico. 6 Para início de conversa Na unidade anterior, você estudou que a implementação do planejamento estratégico depende da função direção, a qual busca a motivação de todos os envolvidos, utilizando-se de fontes de poder e de estilos de lideranças. Para tanto, é fundamental que o gestor tome decisões eficazes. A partir de agora, você estudará a função controle, a qual é utilizada para, principalmente, corrigir desvios que levaram a empresa a não alcançar o objetivo definido, ou então, a outro objetivo. Você está convidado a aprender a aplicar o controle estratégico nas empresas de varejo e de serviços. SEÇÃO 1 O que é controle estratégico? O controle estratégico é utilizado pelo gestor para intervir na realidade organizacional, com a finalidade de garantir que os objetivos traçados sejam atingidos, ou então, que sejam reformulados. Mas por que estratégico? 160 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Porque se refere ao controle a longo prazo dos aspectos globais da empresa. Geralmente, para desenvolver esse tipo de controle, o gestor ou a cúpula da empresa se baseia em resumos e relatórios contábeis e orçamentários; demonstrativos de lucros e perdas; e em retorno sobre o investimento. Já o controle tático refere-se ao controle a médio prazo dos aspectos específicos dos subsistemas organizacionais (departamentos, unidades, setores). Normalmente, é realizado por meio de observações pessoais (supervisão) e de controles orçamentários. E há ainda o controle operacional que é realizado no nível operacional da organização e está voltado para o curto prazo. Enfoca cada função, cargo ou atividade. São exemplos de instrumentos desse tipo de controle os quadros de produtividade e o controle de qualidade. Observe que o planejamento estratégico traça o caminho a ser percorrido e a função controle estratégico mantém a organização na direção traçada. Os autores a seguir definem a função controle como o processo de: “garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas” (STONER, 1999, p. 440); “monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos” (ROBBINS, COULTER, 1998, p. 414); “assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam alcançados” (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p.466). Unidade 6 161 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Com base nessas definições, é possível chegar a seguinte definição: O controle estratégico consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos, por meio da intervenção na realidade. Observe que, assim como a direção estratégica, o controle estratégico também deve estar apoiado em informações consistentes para que uma decisão eficaz possa ser tomada. SEÇÃO 2 A importância do controle estratégico O controle estratégico é uma importante função para a gestão estratégica, tendo em vista que permite à organização: fazer um elo do processo iterativo de gestão estratégica; dar um retorno do processo de implementação do planejamento estratégico; aumentar o nível de delegação; estar atenta à mudanças ambientais; identificar se os objetivos organizacionais estão ou foram atingidos; alcançar, de maneira mais eficaz, seus objetivos; promover os ajustes necessários no planejamento estratégico desenvolvido; definir que mudanças devem ser tomadas futuramente; e identificar a necessidade de um novo planejamento estratégico. 162 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços SEÇÃO 3 O processo de controle Diversos estudiosos dividem o processo de controle em etapas a fim de que o mesmo possa ser melhor compreendida. Desse modo, a seguir se encontra uma divisão segundo a minha interpretação do processo de controle. As etapas do processo de controle são: 1. Medir o desempenho: esse processo deve ser realizado de acordo com o que foi definido no planejamento. Podem ser feitas medições durante a implementação do planejamento ou ao término deste, por meio de observações pessoais, depoimentos e/ou relatórios. Analisar o relatório de vendas em um determinado período. Após terem sido feitas as medições, a seqüência é partir para a segunda etapa do processo de controle. 2. Comparar as medidas com os padrões: nesta etapa são comparadas as medições realizadas com os padrões e medidas de desempenho estabelecidas no planejamento. Se estiverem de acordo com os padrões, nenhuma ação corretiva deve ser tomada e a implementação do planejamento, se ainda não tiver terminada, segue seu curso previsto, apenas fazendo-se um feedback; Por outro lado, se as medições não estiverem de acordo com os padrões, deve-se passar para a terceira etapa do processo de controle. Unidade 6 163 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Verificar se o volume vendido está de acordo com a meta (padrão) estabelecida no planejamento, ou então dentro de um intervalo de variação aceitável. Se estiver, deve ser dado um feedback aos envolvidos a fim de informá-los e reconhecer o bom desempenho. Se não estiver, passa-se para a próxima etapa. 3. Identificar as causas (internas e externas) da variação entre o padrão e o desempenho: se o que foi medido não estiver de acordo com o planejado, devem ser identificadas as causas dessa variação de desempenho. Se for algo que comprometa a continuidade do planejamento, será necessário alterá-lo ou então desenvolver um novo. Nesse caso, novos padrões e medidas de desempenho deverão ser estabelecidos. Se for algo que não comprometa a continuidade do planejamento estratégico, devese passar para a quarta etapa do processo de controle. Identificar porque o desempenho em vendas está abaixo do estabelecido, sendo que as causas podem ser: externas (um concorrente com um produto novo; a mudança de gosto do cliente; a alteração do perfil de cliente, etc.) ou internas (pouco comprometimento da equipe de vendas com o planejamento; insatisfação com o percentual estabelecido de comissão; número insuficiente de vendedores, etc.). Quase sempre, quando se tratar de causas externas, as quais não podem ser controladas, é preciso fazer uma alteração no planejamento, ou até mesmo um novo planejamento. Por outro lado, quando se tratar de causas internas, normalmente deve-se passar para a próxima etapa do processo de controle. 164 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 4. Tomar ações corretivas: quando as causas de variação entre o padrão e o desempenho forem internas, geralmente não é preciso reformular o planejamento, mas sim apenas tomar algumas ações corretivas. Oferecer benefícios; negociar um novo percentual de comissão; contratar novos vendedores, etc. Deve-se, a partir de então, dar um feedback aos envolvidos e também continuar com a implementação do planejamento. Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 6.1 O processo de controle e as funções do administrador Unidade 6 165 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Observe que todas as etapas do processo de controle podem ser visualizadas na figura 6.1, e que ainda cabe fazer as seguintes observações para que você possa melhor interpretá-la: a figura busca representar, além das etapas de controle, outras etapas que envolvem as demais funções administrativas. Desse modo, o que estiver destacado em cinza claro faz parte das funções de planejamento e organização, e o que estiver destacado em cinza escuro faz parte da função direção. após você ter identificado que será necessário mudar o planejado, deve-se ou alterar o planejamento ou então desenvolver um novo. Cabe ressaltar apenas que quando for identificada apenas a necessidade de redefinir os padrões e medidas de desempenho, entende-se como tal a própria reformulação do planejamento. Não obstante, esta pode ainda ser bem mais complexa, exigindo, primeiramente, a redefinição de outros fatores do planejamento, além de padrões e medidas de desempenho. SEÇÃO 4 Quais são os tipos de controle? Muitas tipologias de controle podem ser encontradas. A seguir, está uma divisão adotada por Stoner (1999) que reparte o controle em quatro tipos, de acordo com o momento temporal em que ocorrerem. São eles: controle pré-ação (pré-controle): é o controle que tem a finalidade de prevenir as possíveis ocorrências indesejáveis, sendo realizado durante o planejamento e antes da implementação do mesmo. Um orçamento financeiro e operacional ou então um cronograma, todos desenvolvidos durante o planejamento, podem ser considerados como controles prévios uma vez que visam antecipar os gastos, os recursos e o tempo de implementação do planejamento, respectivamente. 166 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços controle de direção (controle atual): é o controle realizado durante a implementação do planejamento, pelo próprio executante, com a finalidade de detectar possíveis desvios no que foi planejado, para que se possa corrigir o processo em andamento e atingir os objetivos traçados no planejamento. Quando uma pessoa observa que não está desenvolvendo seu plano de ações com a eficiência que deveria e que por isso não irá alcançar seu objetivo, ela pode fazer um controle de antecipação, promovendo os ajustes necessários para que o que foi planejado possa ser atingido. controle de triagem: é também realizado durante a implementação do planejamento, quando alguma ação não prevista precisa ser executada e, para tanto, o executante deve solicitar aprovação de outra pessoa. Quando um gasto não previsto no planejamento precisa ser feito e a pessoa deve pedir aprovação de um superior. controle pós-ação (pós-controle): realizado depois da implementação do planejamento ou de parte do mesmo, para avaliar os eventos, verificando se ocorreram de acordo com o planejado. Caso tenham ocorrido fatos indesejáveis, tem a finalidade de prevenir que os mesmos ocorram futuramente. Depois que o planejamento já foi implementado ou pelo menos após a execução de um plano de ações, pode ser feito um pós-controle a fim de medir os resultados alcançados, dando um feedback (retorno) aos envolvidos. Unidade 6 167 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Fonte: Elaborada pela professora autora Figura 6.2 Os tipos de controle e as funções do administrador SEÇÃO 5 Controlando o planejamento estratégico Neste momento, você pode estar se perguntando: É sempre necessário fazer uso do controle estratégico no planejamento estratégico? Sim. Até mesmo quando se observa que a organização está andando nos “trilhos” do planejamento estratégico elaborado, o controle estratégico é utilizado para dar um retorno (feedback) aos envolvidos na implementação do planejamento. Outras vezes, apesar dessa implementação estar correndo a mil maravilhas, a partir do controle estratégico, podem-se identificar mudanças ambientais internas e externas não previstas, as quais exigirão correções, ou até mesmo um novo planejamento. 168 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Lembre, mais uma vez, da necessidade que toda e organização possui de adaptar-se aos seus ambientes interno e externo. Como você já viu na Unidade 3, esta última etapa de uma gestão estratégica, poderá ser melhor desenvolvida se o gestor fizer a monitoração, a avaliação e o controle do planejamento estratégico desenvolvido. Observe que você, como gestor, poderá fazer uso de pelo menos três tipos de controle: o controle de triagem; Se alguma mudança ambiental (interna ou externa) for detectada na monitoração e for definido que novas ações, não previstas no planejamento, devem ser formuladas, e que para tanto, precisa-se de aprovação superior. o controle de direção; Se durante a avaliação houver algum desempenho não satisfatório de um colaborador e o mesmo tiver que ser substituído por outro; o controle pós-ação; Se for observado na avaliação que um plano de ações não atingiu a meta traçada, necessitando-se de um ajuste nos demais planos de ações ainda não implementados, garantindo que o objetivo do planejamento estratégico seja atingido. Unidade 6 169 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Atividades de auto-avaliação Para facilitar o entendimento do conteúdo desta última unidade, realize as atividades de auto-avaliação. Para tal, leia os enunciados com atenção e responda as questões que seguem: 1. Descreva, com suas palavras, o conceito e a importância do controle estratégico. 170 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 2. Volte à mesma empresa em que você desenvolveu a atividade 3 da primeira unidade, e as atividades 3 e 4 da quinta unidade, pergunte ao gestor ou então à pessoa escolhida para a entrevista, como se dá o processo de controle na organização. Dica: você pode melhor conduzir sua entrevista se utilizar como base a seção 3. 3. Relacione a 1ª coluna com a 2ª: 1) Controle pró-ação 2) Controle de direção 3) Controle de triagem 4) Controle pós-ação 5) Controle estratégico 6) Controle tático 7) Controle operacional ( ) demonstrativos de lucros e perdas ( ) realizado pelo próprio executante para corrigir o processo em andamento. ( ) quadros de produtividade ( ) medir o resultado alcançado ( ) precisa de aprovação e é realizado durante a implementação do planejamento ( ) orçamento financeiro ( ) controle orçamentário Unidade 6 171 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Síntese da unidade Ao finalizar esta última unidade, na qual você aprendeu como os gestores controlam as empresas de varejo e de serviços, você estudou que o controle: 172 pode ser classificado em estratégico quando ocorrer no nível estratégico da organização e que ainda pode existir o controle tático e o controle operacional, os quais ocorrem nos níveis tático e operacional, respectivamente; consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos, por meio da intervenção na realidade; é muito importante porque faz um elo do processo iterativo de gestão estratégica, identificando se os objetivos organizacionais estão ou foram atingidos, promovendo os ajustes necessários no planejamento estratégico para permitir que a organização alcance de maneira efetiva seus objetivos; é composto por quatro etapas: 1) medida de desempenho; 2) comparação das medidas com o padrão; 3) identificação das causas da variação entre o padrão e o desempenho; e 4) tomada de ações corretivas; pode ser classificado em quatro tipos, de acordo com o momento temporal em que ocorrem: 1) controle pré-ação; 2) controle de direção; 3) controle de triagem; e 4) controle pós-ação. Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Saiba mais Para expandir seus conhecimentos, sugiro que você acesse, periodicamente, o site de uma revista eletrônica que traz interessantes artigos em diversas áreas. Na área de varejo, você poderá consultar a “Revista do Varejo”. Para tanto, acesse http://www.empreendedor.com.br e clique no ícone “Revista do Varejo”. Observe que o site irá pedir login e senha. Daí é só seguir os passos para se cadastrar gratuitamente no site. Unidade 6 173 Para concluir o estudo Ao longo desta disciplina, você estudou aspectos relevantes da gestão estratégica, compreendendo a importância da visão e do raciocínio estratégicos para as empresas de varejo e serviços. Desse modo, ampliou seu universo teórico e prático a respeito das funções administrativas, capacitando-se em analisar, desenvolver e implementar a gestão estratégica nas empresas de varejo e serviços. E, agora? Nossa caminhada chegou ao fim, e a sua terá que continuar, buscando, incansavelmente, o conhecimento. Nessa nova etapa que se inicia, só resta dizer: Resgate sempre o seu lado criança: permita que seus olhos brilhem a cada descoberta e faça seu coração disparar todos os dias! Profa. Ana Paula Reusing Pacheco Sobre a professora conteudista Ana Paula Reusing Pacheco é doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento na Universidade Federal de Santa Catarina () e mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela mesma universidade. É graduada em Administração () pela Universidade do Estado de Santa Catarina (). É professora da Universidade do Sul de Santa Catarina () desde 1999, tendo lecionado, em nível de especialização, a disciplina de Planejamento Estratégico no curso de Gestão Pública das Organizações. Em nível de graduação, leciona as disciplinas de Gestão Estratégica I e Gestão Estratégica II no curso de Administração na modalidade presencial. No ensino a distância, é professora autora e tutora da disciplina de Gestão Estratégica I e Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e Serviços, além de coordenar o Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejo e de Serviços. Como acadêmica, desenvolveu trabalhos de pesquisa, tendo publicações em anais de eventos científicos; foi Diretora de Projetos da Empresa Júnior de Consultoria em Administração e Gerência ( ), coordenando e desenvolvendo consultorias junto à micro e pequenas empresas; atingiu a nota máxima no Estágio Curricular Final do curso de Administração; e ainda foi premiada pelo Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (/), por ter alcançado a melhor média nas Disciplinas Específicas do mesmo curso. Referências AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração. Brasília, ano XII, n. 37, p. 08-16, junho, 2002. CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1987. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1998, p.466 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002. ________. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2001. PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços ROBBINS, S., COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1998. STONER, J. A., FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999. TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. VASCONCELLOS, E., HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações. São Paulo: Pioneira, 2000. WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 180 Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação A seguir acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliação apresentadas durante as unidades da disciplina de Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas. Unidade 1 1. Com base nas informações obtidas nesta unidade desenvolva com suas próprias palavras, o seu conceito de gestão estratégica. Observação: estude a unidade e procure desenvolver sem consultá-la para não correr o risco de copiar o texto. Resposta: Observe se o conceito elaborado por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico 3atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 2. Na 2ª. coluna estão elencados aspectos relacionados aos planejamentos financeiro, em longo prazo e/ou estratégico e/ou ainda à Gestão Estratégica. Relacione as colunas, colocando o número equivalente: Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas! 1) Planejamento financeiro a) (2) 2) Planejamento em longo prazo 3) Planejamento estratégico b) (4) Capacitação organizacional c) (3) 4) Gestão estratégica Projeção do futuro sem previsão de mudanças Planejamento desenvolvido com base em análise ambiental d) (4) Prospecção do ambiente externo e) (1) Projeção anual de gastos 3. Descreva, com suas palavras, como as quatro funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle) podem ser relacionadas com as fases da Gestão Estratégica. O que é feito em cada fase? Resposta: Observe se a sua descrição refere que as quatro funções do administrador estão diretamente relacionadas com as fases da gestão estratégica da seguinte maneira: 1ª. Fase: função planejamento: Nessa fase, é feita uma análise situacional da empresa, formulando-se missão, visão, negócio, valores e objetivos; 2ª. Fase: funções planejamento e organização: Nessa fase, são definidas as estratégias e planos de ações, de modo a estruturar a empresa, ou seja, definindo responsabilidades; 3ª. Fase: função direção: Nessa fase, é implementado o planejamento desenvolvido, sendo que os gestores procuram dirigir, influenciar e motivar os integrantes da organização; 182 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 4ª. Fase: função controle: Nessa fase, são realizadas avaliações para verificar se os objetivos estão ou não sendo atingidos, e também controles para garantir que os objetivos traçados sejam alcançados. 4. Escolha uma empresa varejista e de serviços que você tenha acesso fácil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que também tenha conhecimento da parte gerencial da mesma. Identifique e descreva as principais vantagens do tipo de planejamento (financeiro, em longo prazo ou estratégico) utilizado pela empresa, ou ainda da implantação da administração estratégica, se a empresa já estiver nesta fase. Dica: Mesmo que a empresa não tenha um planejamento formalizado (por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na “cabeça” do gestor. Resposta: Nesta questão o esperado é que você consiga fazer uma interpretação das informações obtidas na empresa, ligando-as com as características das fases. Desse modo, você deverá identificar em qual fase a empresa se encontra. Depois, você deve relatar as informações que o entrevistado lhe passou, de modo a descrever as vantagens (benefícios/melhorias) do planejamento adotado ou então da administração estratégica implementada. Unidade 2 1. Em relação às organizações e às empresas de varejo e de serviços, cite 1 (um) exemplo de organização e 1 (um) exemplo de empresa de varejo e serviços que você conheça. Resposta: Nesta questão você poderá obter como resposta, por exemplo: Organização: Cooperativa agrícola Empresa: Lojas Renner 2. De acordo com a propriedade, classifique o exemplo citado de empresa de varejo e serviços, marcando a alternativa correta. Justifique sua resposta. Independente : Rede Franquia 183 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Departamento Alugado Sistema Vertical de Marketing Resposta: Esta questão poderá ser desenvolvida, marcando um “x” na segunda alternativa (rede) e depois justificando sua escolha da seguinte maneira: O exemplo dado refere-se a uma rede, tendo em vista que a Renner é uma de empresa varejista e de serviços que possui diversos estabelecimentos com controle/direção e propriedade comuns. 3. Na 1ª. coluna leia com atenção as afirmativas sobre o ciclo de vida das organizações. Em seguida relacione as colunas, colocando o número equivalente à 2ª coluna: (2) A primeira fase é aquela do improviso operacional e gerencial. Porque a empresa está estruturada de uma forma centralizada. (5) Na segunda fase ocorre a crise de liderança. Porque os colaboradores estão reivindicando mais poder. (4) Na terceira fase criam-se assessorias. Porque é nesta fase que a empresa busca a expansão de seu mercado. (3) A quarta fase é a da consolidação organizacional. Porque a empresa está voltada para a expansão de seu mercado. (1) Na quinta fase é fundamental que exista autodisciplina. Porque é a fase da participação de todos os membros na gestão. 184 1) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 2) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 3) se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa. 4) se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira. 5) se as duas são falsas Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Unidade 3 1. Na 2ª. coluna estão elencados aspectos relacionados aos planejamentos estratégico, tático e operacional. Relacione as colunas, colocando o número equivalente: (1) (2) (3) Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional (3) (2) (1) (3) (2) (1) Planos de Ações Médio Prazo Envolve a empresa como um todo Curto Prazo Subsistemas Organizacionais Longo Prazo 2. Descreva, com suas palavras, porque as empresas de varejo e de serviços planejam. Resposta: As organizações planejam para: identificar suas necessidades, fixando objetivos a serem atingidos; verificar quais são os objetivos prioritários a serem perseguidos; quantificar os objetos traçados, definindo metas; definir estratégias e ações a serem implementadas; estabelecer os responsáveis pelo desenvolvimento das ações, dos objetivos, e de todo o planejamento; delinear os recursos humanos, materiais e financeiros que serão necessários; garantir a implantação e o acompanhamento do que foi planejado. 185 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 3. Realize o diagnóstico interno e externo da Farmácia , uma empresa varejista que vende somente produtos alopáticos. Relacione as variáveis da empresa e de seu ambiente (descritas abaixo) aos seguintes aspectos da análise : (A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaça (A) Lucros elevados. (B) Surgimento no mercado de novos equipamentos (de alta tecnologia) otimizando o processo de controle de estoques. (A) Marca forte, em função dos investimentos sucessivos em Marketing. (D) Novos concorrentes potenciais fortes. (C) Custos mais altos que os concorrentes. (C) Falta de integração entre os sistemas de gestão. (D) Queda de crescimento do mercado. (C) Inexistência de uma Plano de Cargos e Salários. (D) A procura por medicamentos homeopáticos tem crescido bastante. (A) Atendimento diferenciado ao cliente. (B) Aumento de renda da população. (C) Sistema de comunicação ineficaz entre os diversos departamentos e níveis hierárquicos. 4. Dentre os objetivos organizacionais abaixo, identifique qual possui o maior nível de gravidade e/ou de urgência e/ou de tendência, justificando sua resposta. Obs.: qualquer um dos objetivos pode não aparecer na sua resposta, aparecer uma vez, duas vezes ou até três vezes. Objetivo 1: Expandir o mercado de atuação Objetivo 2: Reestruturar internamente a organização Objetivo 3: Desenvolver um plano de benefícios aos funcionários Resposta: Lembrando que não há uma única resposta correta e que o mais importante neste tipo de questão é a justificativa da resposta dada, a qual mostrará seu conhecimento em relação ao que é gravidade, urgência e tendência. 186 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços Você poderá responder esta questão da seguinte maneira: a) O objetivo 2 tem o maior nível de gravidade porque a equipe de colaboradores hoje não é mais suficiente para suprir as necessidades da empresa e ainda observa-se alguns colaboradores que devem ser realocados para outros cargos. Esses fatos, portanto, fazem com que a empresa tenha que ter, neste momento, um maior cuidado em relação a sua reestruturação interna. b) O objetivo 2 tem o maior nível de urgência porque a ordem lógica de implementação dos objetivos acima é justamente primeiro priorizar a reestruturação interna, para que em um segundo momento a empresa possa desenvolver um plano de benefícios aos colaboradores e, por último, expandir seu mercado de atuação já organizada e valorizando seus colaboradores. A “casa” deve ser arrumada primeiro! c) O objetivo 1 tem o maior nível de tendência porque se a empresa não se preocupar com a expansão de seu mercado, ela correrá o risco de, futuramente, seus concorrentes aumentarem seu “market share”, ou seja, suas fatias de mercado. Deixando a referida empresa estagnada ou até mesmo em declínio. 5. Em relação aos objetivos da questão anterior, selecione o que você identificou com maior nível de urgência e: Resposta: Mais uma vez, é importante salientar que as repostas desenvolvidas abaixo podem ser feitas de diversas formas, dependendo da visão pessoal de cada um. Você poderá responder esta questão da seguinte maneira: a) Estabeleça uma meta para o mesmo, quantificando-o. Reestruturar internamente 100% da empresa até julho de 2005-. b) Defina 3 (três) estratégias e 3 (três) metas que serão necessárias para que o objetivo selecionado seja alcançado. Lembre-se: A meta é a quantificação da ação! Estratégia 1: Contratar vendedores para atuar na região sul do Estado. Meta 1: Contratar 3 vendedores até junho de 2005. 187 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços Estratégia 2: Realocar a equipe de vendas. Meta 2: Promover os 2 vendedores mais eficazes da empresa para o cargo de Gerente de Vendas até junho de 2005. Ação 3: Oferecer capacitação para os vendedores que serão contratados. Meta 3: Disponibilizar 1 dos Gerentes de Vendas durante todo o mês de julho de 2005 para capacitar e acompanhar os recém contratados vendedores em suas atividades do dia-a-dia. 6. “A monitoração abrange a aferição (ou verificação) do desempenho em relação aos padrões determinados no planejamento estratégico e, se necessário, o estabelecimento de ações corretivas”. A afirmativa é falsa ou verdadeira? Justifique sua resposta. Resposta: A afirmativa é falsa. Justificativa: A monitoração consiste em refazer, periodicamente, o diagnóstico estratégico, ou seja, a análise dos ambientes interno e externo. A aferição do desempenho em relação aos padrões determinados no planejamento estratégico faz parte da avaliação. Já o estabelecimento de ações corretivas é o controle em si. Unidade 4 1. Descreva, com suas palavras, o que é organização estratégica. Resposta: Observe se o conceito elaborado por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: organizar estrategicamente uma empresa é o processo de arrumar e alocar os recursos humanos, materiais e financeiros da mesma, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico 2. Escolha uma das variáveis (estratégia, estrutura organizacional, tecnologia e ambiente externo) e explique qual a interdependência entre ela e a função organização. Resposta: Nesta questão você deve escolher uma das quatro variáveis: estratégia, tecnologia, ambiente externo e estrutura organizacional; e descrever qual a interdependência ente a mesma e a função organização. Se você escolheu: 188 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços estratégia: você pode explicar que a função organização também depende das estratégias formuladas e escolhidas, tendo em vista que as mesmas promoverão, juntamente com a tecnologia e o ambiente externo, o ajuste, a mudança, a organização ou reorganização da estrutura organizacional; tecnologia: você pode esclarecer que a tecnologia impõe necessidade de adaptação da empresa, fazendo com que esta deva escolher sobre o emprego de uma ou outra tecnologia, para poder competir adequadamente, reorganizando-se, para que o que foi planejado possa ser atingido. ambiente externo: você pode comentar que o ambiente externo “exige” adaptação constante da empresa, devido às grandes mudanças ambientais, e essa adaptação é a função organização entrando em ação. estrutura organizacional: você pode explanar que a função organização determina as estruturas organizacionais e estas, quando já estruturadas, influenciam no modo que se fará uso da função organização. 3. Identifique as características abaixo com um B se representar uma particularidade da organização burocrática e com um O se representar uma característica da organização orgânica. 1) (B) Alto grau de formalização de procedimentos; 2) (O) Tomada de decisão descentralizada, orientada pelas políticas gerais de gestão; 3) (B) Trabalho fracionado e segmentado; 4) (B) Tudo é regido pela obediência à autoridade superior; 5) (B) Cada funcionário é um especialista no seu cargo; 6) (O) Colaborador generalista com uma sólida especialização; 7) (B) Elevada previsibilidade do comportamento humano. 189 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços 5. Associe cada tipo de estrutura organizacional, conforme indicação abaixo, às características correspondentes. (1) Estrutura Funcional. (3) Estrutura Matricial. (5) Estrutura por Área Geográfica. (6) (2) (5) (3) (1) (4) (2) Estrutura por Produto. (4) Estrutura por Cliente. (6) Celular. Caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas em equipes multifuncionais. Caracteriza-se pela reunião, em uma mesma unidade de trabalho (divisão), de todos os recursos envolvidos com um produto ou um grupo de produtos relacionados. Justifica-se pela necessidade de proximidade com as características da região, oferecendo atendimento diferenciado e/ou uma equipe capacitada para atender cada uma das regiões. A estrutura é resultante da combinação simultânea de dois tipos diferentes de estrutura, caracterizando-se pela multiplicidade de comando. Cada unidade/setor, nesse tipo de estrutura, corresponde a uma função principal. Nesse tipo de estrutura, cada gestor da unidade é encarregado de um conjunto de produtos/serviços específicos a um tipo de cliente para os quais se destinam. Unidade 5 1. Descreva, com suas palavras, seu conceito da direção estratégica. Resposta: Observe se o conceito de direção estratégica elaborado por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: direcionar estrategicamente uma empresa é o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades. 2. Relacione a 1ª. coluna com a 2ª.: 1) Poder de referência 2) Poder de recompensa 3) Poder coercitivo 4) Poder legítimo/Autoridade 5) Poder de competência 190 (5) (4) (3) (1) (2) Emana do conhecimento Emana do cargo Emana da punição Emana da carisma Emana do cumprimento de ordens Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 3. Volte à mesma empresa em que você desenvolveu a atividade 3 da primeira unidade e identifique qual o(s) tipo(s) de liderança exercido pelo gestor. Justifique sua resposta com base nas características de cada um dos tipos. Resposta: Nesta questão, o esperado é que você consiga fazer uma interpretação das informações obtidas na empresa e ainda de seu feeling, tendo em vista que você já conhece um pouco a organização, definindo qual o(s) tipo(s) de liderança exercido pelo gestor. Desse modo, você poderá justificar sua resposta com base nas características de liderança apresentadas na seção 3. 4. Descreva, com suas palavras, qual a importância da delegação para a direção estratégica. Resposta: Observe se descrição elaborada por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: a delegação é importante para a direção estratégica porque: faz com que a tomada de decisões seja mais rápida tendo em vista que está mais próxima do executor; permite que a pessoa que delegou, possa desenvolver novas e desafiadoras atividades, voltando-se para a eficácia organizacional; faz com que os funcionários aprendam e se desenvolvam para assumir, se necessário, novas responsabilidades no futuro. 5. Descreva, com suas palavras, qual a importância da tomada de decisão para a direção estratégica. Resposta: Observe se descrição elaborada por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: No dia-a-dia, a direção estratégica necessitará de inúmeras tomadas de decisões para escolher um curso de ação, frente a problemas e/ou oportunidades surgidos(as). Desse modo, sem a tomada de decisão, a empresa ficará sem resolver seus problemas e/ou ainda sem 191 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejos e de Serviços agarrar as oportunidades, não exercendo, de fato, sua função, deixando a organização e as pessoas seguirem seus rumos, sem influenciá-las nem dirigi-las. 6. Na mesma empresa, pergunte ao gestor ou à pessoa escolhida para a entrevista, como é o processo de implementação do planejamento (de qualquer tipo) na empresa. Quem participa desse processo? Resposta: Nesta questão, o esperado é que você consiga fazer uma interpretação das informações obtidas na empresa, descrevendo como e por quem é feito o processo de implementação do planejamento na mesma. Unidade 6 1. Descreva, com suas palavras, o conceito e a importância controle estratégico. Resposta: Observe se descrição elaborada por você contem as definições presentes na seguinte afirmativa: o controle estratégico consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e promover os ajustes necessários, para assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos de maneira efetiva. 2. Volte à mesma empresa em que você desenvolveu a atividade 3 da primeira unidade, e as atividades 3 e 4 da quinta unidade, pergunte ao gestor ou então à pessoa escolhida para a entrevista, como se dá o processo de controle na organização. Dica: você pode melhor conduzir sua entrevista se utilizar como base a seção 3. Resposta: Nesta questão, relacionando com o conteúdo estudado, você deve relatar as informações que o entrevistado lhe passou, de modo a descrever como é realizado o controle do planejamento, ou então dos objetivos, ou ainda das metas, que a empresa possui. 192 Gestão Estratégica de Empresas de Varejo e de Serviços 3. Relacione a 1ª coluna com a 2ª: 1) Controle pró-ação 2) Controle de direção 3) Controle de triagem 4) Controle pós-ação 5) Controle estratégico 6) Controle tático 7) Controle operacional (5) (2) (7) (4) (3) (1) (6) demonstrativos de lucros e perdas realizado pelo próprio executante para corrigir o processo em andamento. quadros de produtividade medir o resultado alcançado precisa de aprovação e é realizado durante a implementação do planejamento orçamento financeiro controle orçamentário 193
Download
