PRÉMIOS
2012
Conheça as empresas onde os colaboradores gostam de trabalhar
Faz parte integrante do Diário Económico n.º 5621 de 26 de Fevereiro de 2013 e não pode ser vendido separadamente
Perto de 200 empresas em Portugal foram avaliadas pelas boas práticas na gestão dos recursos humanos.
No final, 43 receberam a distinção de Excelência noTrabalho, desde grandes empresas a pequenos negócios.
Descubra as equipas mais motivadas, quem está a contratar e como os líderes gerem o capital humano para crescer.
O Grupo EDP venceu
na categoria
de Grandes Empresas.
A seguradora Liberty,
a consultora CH
Business Consulting
e a sociedade de
advogados Azevedo
Brandão lideram nas
restantes categorias.
FOTO: PAULO ALEXANDRE COELHO
Ranking 2012
Grandes empresas
mais de 1000 colaboradores
1
2
3
EDP
Carris
RE/MAX
pág.18
pág.20
pág.22
Grandes empresas
Director
António Costa
Director-executivo
Bruno Proença
Subdirectores
Francisco Ferreira da Silva,
Helena Cristina Coelho,
Pedro Sousa Carvalho
Coordenação
Helena Cristina Coelho
Colaboram nesta edição:
António de Albuquerque,
António Freitas de Sousa,
Carla Castro,
Célia Marques,
Irina Marcelino,
Madalena Queirós,
Maria Fernandes,
Palmira Simões,
Pedro Rios,
Raquel Carvalho,
Sara Piteira Mota
e Dustin Seale (opinião)
Produção
Ana Marques (chefia),
Artur Camarão, Carlos Martins
João Santos
Departamento Gráfico
Dário Rodrigues (editor),
Ana Maria Almeida
Tratamento de Imagem
Samuel Rainho (coordenação),
Paulo Garcia,
e Tiago Maia
Impressão e Acabamento
Jorge Fernandes, Lda
Presidente
Nuno Vasconcellos
Vice-presidente
Rafael Mora
Administradores
Paulo Gomes,
António Costa
Gonçalo Faria de Carvalho
Director Geral
Comercial
Bruno Vasconcelos
Redacção
Rua Vieira da Silva, nº45,
1350-342 Lisboa,
Tel.: 21 323 67 00/ 21 323 68 00
Fax: 21 323 68 01
4 | EDITORIAL
Como se mede a excelência de uma empresa. E ainda: as equipas
da Heidrick & Struggles e do INDEG/ISCTE que realizaram o estudo
deste ano.
6 | ESTUDO
Conheça o universo empresarial que foi avaliado na edição 2012
dos Prémios Excelência no Trabalho, quais os critérios mais
valorizados e as conclusões por sector e categoria.
8 | EVENTO
A entrega do galardão aos vencedores reuniu mais de 100 gestores
e empresários em Lisboa e foi ainda palco de um debate sobre as
tendências que estão a marcar os recursos humanos.
10 | ENTREVISTA
Pedro Rocha e Silva, ‘principal’ da Heidrick & Struggles:
“Já estamos alinhados com as melhores práticas internacionais”.
14 | ENTREVISTA
Paulo Bento, Presidente do INDEG-ISCTE:
“Em crise, a motivação deixou de ser uma prioridade nas empresas”.
18 | VENCEDORES
EDP, Carris e RE/MAX ganharam na categoria de grandes empresas
com mais de mil colaboradores.
24 | GRANDES EMPRESAS
A seguradora Liberty lidera, pelo terceiro ano consecutivo, o grupo
de 12 premiados nesta categoria.
40 | MÉDIAS EMPRESAS
A consultora CH Business Consulting ocupa o primeiro lugar neste
grupo de 13 empresas distinguidas.
56 | PEQUENAS EMPRESAS
A sociedade de advogados Azevedo Brandão lidera o ‘ranking’ nesta
lista de 14 empresas distinguidas.
73 | MICRO EMPRESA
A Casa Félix voltou a merecer distinção dos Prémios Excelência no
Trabalho ao ser premiada nesta categoria
74 | OPINIÃO
Dustin Seale, ‘partner’ da consultora Senn Delaney para a região
EMEA, explica como uma conjuntura difícil pode afectar a cultura
empresarial de uma organização.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Liberty
everis Portugal
TNT Express
ROFF
CENTURY 21
SMAS Oeiras e Amadora
Schenker
GrandVision
Agap2
Grupo DST
OCP Portugal
Real Food
pág.24
pág.26
pág.28
pág.30
pág.31
pág.32
pág.33
pág.34
pág.35
pág.36
pág.37
pág.38
Médias empresas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CH Business Consulting
Gatewit
Penha Longa
Gelpeixe
UNILOGOS
Grupo Ramos Ferreira Engª
SAP
TSED Unipessoal
INTERPREV
Amcor
AMS
AON Portugal
AEVA
pág.40
pág.42
pág.44
pág.46
pág.47
pág.48
pág.49
pág.50
pág.51
pág.52
pág.53
pág.54
pág.55
Pequenas empresas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Azevedo Brandão & Assoc.
Novo Oculista de Loures
Grenke Renting
ZONA VERDE
ACTELION
AMT
Bresimar
XZ Consultores
Leadership
Clarins
Sunergetic
MC&A Adv.
Aguirre Newman
Mundifios
pág.56
pág.58
pág.60
pág.62
pág.63
pág.64
pág.65
pág.66
pág.67
pág.68
pág.69
pág.70
pág.71
pág.72
Micro empresa
1
Casa Felix
pág.73
EDITORIAL
Pedro Rocha e Silva com Rita Resendes e Joana
Oliveira, a equipa da consultora Heidrick & Struggles
que tratou da elaboração dos inquéritos e recolha
de dados junto das empresas.
HELENA CRISTINA COELHO
AS EQUIPAS
Os trabalhos das equipas da Heidrick & Struggles e do INDEG/ISCTE
arrancaram no final de Agosto de 2012, com os convites para a participação das empresas na edição dos Prémios Excelência no Trabalho.
Entre os inquéritos a colaboradores, visitas a empresas e apuramento
de resultados, foram mais de cinco meses de trabalho até ao início de
Fevereiro.
FOTO: PAULO ALEXANDRE COELHO
O
QUE TÊM EM COMUM uma mousse de
chocolate com morangos e volume de
negócios? Ou uma biblioteca recheada
de romances históricos e um estaleiro de
construção? Ou mesmo uma antiga mesa
de matraquilhos e uma aplicação ‘web’?
Aparentemente, nada. Mas, quando se fala
de excelência na gestão de recursos humanos, têm tudo a ver – porque qualquer um
destes casos nasceu num ambiente de trabalho saudável e tem impacto na produtividade e crescimento dessas empresas. A
mousse foi uma das estrelas num concurso
de culinária organizado pelo grupo Ramos
Ferreira para cimentar as relações entre
trabalhadores e administração. Os livros
de ficção e de filosofia marcam o dia-a-dia
e os conversas da construtora DST quando
o tema não é betão ou expansão internacional. E a mesa de ‘matrecos’ é um dos
pontos de diversão que a equipa da Blip
usa quando está em processo de criação de
uma ideia que pode gerar o negócio mais
lucrativo da companhia.
As histórias são reais e podem ler-se nas
páginas que se seguem, entre muitos outros exemplos e testemunhos de empresas
que apostam no capital humano para serem maiores e melhores. Num ano marcado pela crise e por reestruturações, manter a motivação das equipas em alta foi o
desafio mais difícil. Houve quem pedisse
sacrifícios às equipas sem garantir recompensas, houve quem percorresse o país de
fio a pavio só para esclarecer pessoalmente
dúvidas de colaboradores ansiosos, houve
quem recorresse aos meios mais criativos
só para manter o pessoal alinhado com os
seus objectivos – e, se possível, feliz. Melhor ou pior, muitas empresas tentaram,
muitas conseguiram. E as que hoje, mesmo
com as dificuldades redobradas, ganharam a confiança dos seus colaboradores e
contam com o seu esforço, conquistaram o
melhor prémio de todos: dedicação e produtividade. Não há excelência maior.
FOTO: PAULA NUNES
O preço da
excelência
Paulo Bento, presidente do INDEG/ISCTE, com Ana Passos
e António Caetano, com quem avaliou os resultados dos inquéritos
e a informação que resultou nos ‘rankings’ por categoria.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
4
O universo
de excelência
das empresas
em Portugal
A terceira edição dos Prémios Excelência no Trabalho contou com a
participação de quase 200 empresas,
na maioria PME e da área de serviços,
com mais de 25 mil colaboradores a
responderem aos inquéritos. Os níveis
de satisfação cresceram face a 2012 na
generalidade dos sectores, excepto
no sector público onde este indicador
saiu mais penalizado. Os resultados
deste estudo promovido pela Heidrick & Struggles e pelo INDEG/ISCTE,
em parceria com o Diário Económico,
permitem avaliar a gestão do capital
humano nas empresas em Portugal.
INFOGRAFIA: SUSANA LOPES - [email protected]
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
6
1
2
3
4
1 Prémios foram entregues no hotel Tivoli. 2 O debate moderado pelo Económico
contou com Elsa Carvalho (REN), Luís Moura (Zon) e Pedro Raposo (BES).
3 Ana Passos, do INDEG/ISCTE. 4 Diário Económico marcou leituras do dia.
5 António Mexia (EDP) e Silva Rodrigues (Carris). 6 Convidados numa pausa.
5
CAPITAL HUMANO
EM REFLEXÃO
Raquel Carvalho
6
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
A entrega dos prémios Excelência no Trabalho, no passado dia 19 de Fevereiro, reuniu mais de 100 empresários e
gestores no hotel Tivoli, em Lisboa. Um evento que contou
ainda com um debate entre directores de recursos humanos de três grandes empresas em Portugal: Elsa Carvalho,
da REN, Luís Moura, da Zon, e Pedro Raposo, do BES, sobre
a relevância da boa gestão de recursos humanos em tempos de crise. Discordâncias à parte, há um ponto em que
todos concordam: a gestão das expectativas é um factor
determinante, bem como a preocupação em desenvolver
uma comunicação clara e transparente. Os prémios Excelência no Trabalho distinguiram 43 empresas nesta terceira edição, premiando organizações públicas e privadas
em cinco categorias (das grandes às microempresas) e em
diversos sectores de actividade.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
8
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
Pedro Rocha e Silva
‘Principal’ da Heidrick & Struggles
“Já estamos alinhados com as melhores
práticas internacionais”
Madalena Queirós
A
INTERNACIONALIZAÇÃO dos
Prémios Excelência no Trabalho, criados pela Heidrick
& Struggles Portugal, poderá
acontecer mais rápido do que esperava.
Uma realidade que irá permitir às empresas portuguesas comparações com
companhias internacionais. Esta é a certeza de Pedro Rocha e Silva, reponsável
pelos prémios desenvolvidos em parceria com o Diário Económico e o INDEG
- ISCTE. Para o ‘principal’ da Heidrick &
Struggles, a inovação e orientação para o
cliente são os temas em que as empresas
que participam no prémio mais evoluiram no último ano.
Qual é o grande objectivo destes prémios?
É reforçar a importância das boas práticas, não só na gestão do capital humano,
mas também a outros níveis da gestão da
organização. Pretendemos estimular a
adopção de boas práticas, reconhecendo
e premiando as organizações que mostram índices de excelência no mercado
português.
Neste ambiente de crise sentiram diminuição das empresas que concorreram?
O número de empresas participantes
cresceu do ano passado para este ano e
relativamente há dois anos. De qualquer
modo, foi um ano muito complicado em
termos de adesão das empresas. Verificamos que muitas passavam por processos
de restruturação, fusões que limitaram e
condicionaram a sua participação. Apesar disso, é de realçar o crescimento do
número de empresas que aderem a estes
estudos.
E como é que este contexto de crise
afectou os resultados das empresas
portuguesas?
Curiosamente, os níveis de satisfação
das pessoas aumentaram. Ao longo dos
anos em que temos feito este estudo
tem havido um aumento do nível de
satisfação global. Verificamos que há
áreas em que cresce mais, mas globalmente o nível de satisfação aumentou.
Isso surpreendeu-o?
Não totalmente. A satisfação é um conceito relativo, ou seja, estamos satisfeitos ou não com base em determinadas
expectativas. Nestes momentos de crise,
o que dávamos como adquirido há uns
anos, agora já não o é. As nossas expectativas antes é que se chegava ao final do
ano e teríamos um aumento ou seríamos
promovidos. Hoje, se isso não acontecer,
como dizem os espanhóis ‘não passa
nada’...
A prioridade passou a ser manter o
emprego?
Um pouco. Além disso, todos têm hoje
um primo ou amigo que está em situação de desemprego. O que faz com que,
quem está empregado, valorize mais o
que tem, mesmo que seja o mesmo ou
até menos do que tinha há uns anos. O
nível de expectativas baixos e o nível de
satisfação tende a subir por via disso.
A ameaça de despedimentos cria um
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
10
clima de medo nas empresas que poderá ter consequências graves na produtividade das empresas?
Não diria medo. Até pode ter um efeito
contrário na produtividade no sentido
de a aumentar. Quando sentimos que o
nosso posto de trabalho pode estar em
risco, tendencialmente iremos fazer um
pouco mais no sentido de o garantir.
Quais as grandes vantagem para quem
participa neste estudo?
Fundamentalmente duas: a primeira é ter
um diagnóstico que lhes permite perceber como está a organização, percebendo
quais as áreas que estão melhor ou pior.
Depois há muitas organizações que utilizam estes resultados para efeitos de marketing. É apelativo no mercado, nomeadamente para efeitos de recrutamento de
talentos saber que estou a candidatar-me
a uma empresa que foi reconhecida publicamente como empresa de excelência
para se trabalhar. Sendo que nós privilegiamos claramente a primeira componente que é ser utilizado como instrumento de gestão para diagnosticar áreas
de melhoria e introduzi-las no futuro.
Sente que, apesar da crise, houve uma
melhoria das práticas de gestão dos
recursos humanos?
Há um estímulo à criatividade e maior
flexibilidade no tipo de benefícios, ou
facilidades que se concedem às pessoas.
Formas alternativas que as empresas encontram para compensar, por não poderem utilizar as ferramentas clássicas de
motivação que passavam por aspectos
pecuniários. As empresas foram obrigadas a utilizar outro tipo de aspectos
como maior flexibilidade na gestão do
tempo, dar a volta aos temas fiscais com
senhas de alimentação. Há uma panóplia
de alternativas que as empresas tem sido
forçadas a utilizar.
Qual a melhor forma de evitar que a
crise afecte a produtividade?
Um dos aspectos que medimos neste
estudo é a comunicação que é determinante para a satisfação e motivação dos
colaboradores. Mesmo em contextos de
crise, temos encontrado exemplos fan-
“
Mais vale uma má medida
bem comunicada, que uma
boa medida mal comunicada. Porque quando a comunicação é feita de forma
frontal e transparente, as
pessoas compreendem e
aderem, sentem que estão
todas no mesmo barco.
tásticos de como os gestores comunicam
certas medidas. Mais vale uma má medida bem comunicada, que uma boa medida mal comunicada. Porque quando a
comunicação é feita de forma frontal e
transparente, as pessoas compreendem
e aderem, sentem que estão todas no
mesmo barco . Quando a comunicação
não é bem feita geram-se erros de interpretação, confusões do que é o contéudo
real da mensagem o que gera insatisfacção, conversa de corredor que afecta a
produtividade e a motivação.
Estes prémios foram considerados
‘case study’ pela sede da multinacional Heidrick & Struggles. Há hipótese
de serem replicados noutros países?
Pode e estou seguro de que irá ser replicado mais brevemente do que se espera.
rapidamente iremos evoluir para ter um
Excelência no Trabalho a nível internacional, o que irá permitir às empresas do
nosso mercado ter um ‘benchmarking’
muito mais alargado, permitindo comparar com o que se faz em termos internacionais.
Como estamos comparativamente aos
casos internacionais?
Já estamos alinhados com as melhores
práticas em termos mundiais. Há aspectos onde estamos bastante bem valorizados, como os que estão ligados às áreas
de inovação e orientação para o cliente.
Este último foi o aspecto que mais cresceu em termos de reconhecimento por
parte dos colaboradores. Tive oportunidade de entrevistar um dos gestores da
Heidrick que olhou para a operação Portugal como um exemplo a seguir.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
12
FOTOS: PAULO FIGUEIREDO
PAULO BENTO
Presidente do INDEG-ISCTE
“A motivação deixou de ser uma
prioridade nas empresas”
Carla Castro
I
NICIATIVAS COMO OS PRÉMIOS
EXCELÊNCIA NO TRABALHO são
“fundamentais, ajudam a motivar”
os colaboradores, defende Paulo Bento, presidente do ISCTE-INDEG,
responsável pela análise quantitativa
dos dados em parceria com a Heidrick
& Struggles. Para Paulo Bento, é pelo
exemplo que se deve gerir as pessoas. E
a palmadinha nas costas é importante.
As empresas portuguesas estão preocupadas com a motivação dos colaboradores?
As empresas em Portugal têm melhorado bastante neste campo, mas também
acho que a crise veio alterar algumas
prioridades. O nível de desemprego é tal
que as exigências dos colaboradores são
outras. A crise, se não inverteu o processo de preocupação com estas temáticas,
pelo menos não ajudou a que evoluísse.
Temos aqui um abrandamento, uma
estabilização ou uma não melhoria. Se
compararmos com o que se passava há
cinco anos, as preocupações são iguais
ou inferiores.
Os colaboradores andam mais desmotivados?
Sim. Não tenho dúvidas relativamente a
isso.
O que é que motiva realmente as pessoas? O dinheiro?
O dinheiro motiva e ainda motiva muito.
Mas, em abono da verdade, o que motiva
as pessoas são as pessoas. Nós não fazemos o “walk the talk” (agir de acordo
com o nosso discurso). Pregamos uma
coisa, mas no dia-a-dia acabamos por
fazer outra. A palmadinha nas costas é
muito importante. Uma das principais
formas de motivar é sermos justos, claros e consistentes ao longo do tempo.
Não termos ziguezagues.
As empresas portuguesas já perceberam que pessoas motivadas produzem melhor?
Sim. Hoje a realidade é completamente
diferente do que era há 25 anos. Só não
se avança mais, porque um dos erros
que se comete frequentemente é fazer o
‘benchmark’ com o que se passa lá fora,
estudar os manuais feitos lá fora e tentar
aplicá-los em Portugal. De uma forma
geral, é um erro não só em Portugal, mas
nos países latinos. Não vai funcionar,
porque um país é um organismo vivo,
uma empresa é um organismo vivo. Mas
tem-se feito algum trabalho significativo, principalmente naquelas empresas
que têm mais relação com o exterior.
O que é que ainda se pode fazer?
As empresas deveriam fazer aquilo que
dizem que fazem. Falta-nos fazer o que
gostaríamos de fazer. Por outro lado,
tem-se inovado muito pouco na forma
como as pessoas são geridas. A inovação
tem a ver com variância e diversidade.
Para fazer inovação temos de deixar as
pessoas fazer um conjunto de disparates. Acabamos por fazer ‘benchmark’
para depois copiarmos. No extremo,
torna-nos todos iguais. Apenas fazemos
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
14
um pouco melhor em cima do que já foi
feito.
Dê alguns exemplos do que as empresas devem fazer para ter colaboradores motivados.
Pequenos gestos. O presidente deve circular pela empresa. Deve existir um contacto efectivo com quem está mais abaixo, mas não é só dizer bom dia. Diz-se
que somos dos países da Europa em que
mais se trabalha, eu acho que passamos
é mais tempo no local de trabalho, que
“
O que motiva as pessoas são
as pessoas. Pregamos uma
coisa, mas no dia-a-dia
acabamos por fazer outra.
A palmadinha nas costas é
muito importante. Uma das
principais formas de motivar é sermos justos, claros
e consistentes ao longo do
tempo.”
são coisas diferentes. E acredito que é
pelo exemplo que se gere. O exemplo é
que faz a diferença. Não pedir nada que
já não se tenha feito ou se esteja disposto
a fazer. As organizações não se mudam
por despachos internos.
Que importância dá a iniciativas
como estes Prémios Excelência no
Trabalho?
Este prémio tem algo interessante: são
conhecidos os vencedores, mas não as
entidades que ficam abaixo. É uma mais-
Fale-me da colaboração do ISCTE
nestes prémios.
Pessoas de diferentes departamentos
do ISCTE fazem a análise quantitativa
dos dados. É um projecto também de
colaboração interna.
É importante na relação do ISCTE
com o mundo empresarial?
É fundamental. Permite-nos conhecer
melhor e ‘in loco’ aquilo que é a realidade empresarial em Portugal. As categorias dos prémios são uma caracte-
valia. É importante porque vemos o esforço de um ano reflectido em algo concreto. Pode ser uma linha numa parede,
um pequeno prémio numa estante, um
pequeno diploma. Precisamos disso. É o
corolário. Iniciativas como esta são fundamentais, ajudam a motivar, desde que
sejam consistentes ao longo do tempo.
O que as empresas ganham em participar?
De alguma forma diria que a utilidade destes prémios é o “the score of
the game”: perceber como estamos
no jogo. Receber prémios vários anos
consecutivos, mesmo que possam ter
pequenos problemas, eles querem
dizer algo. Perdê-lo um ou dois anos
também quer dizer algo. Isto contribui
para o alinhamento de interesses, que
é o mais difícil nas organizações. Afaga o ego do colaborador mais humilde
da organização. É simpático ver que se
trabalha numa empresa premiada. Não
é indiferente.
rística muito interessante. Não é meter
tudo no mesmo saco. Há prémios para
empresas grandes, pequenas e prémios sectoriais. Permite fazer ‘benchmarking’ inteligente.
Em que é que estes prémios são um
‘case study’?
A mais-valia destes estudos não é
agora, será daqui a cinco, dez anos,
quando se vir a evolução e se relacionar com outros factores. Aí fazemos
o filme e encontramos tendências ou
concluímos que não existem. Olhar
para um fenómeno ao longo do tempo, ajuda-nos a ter uma perspectiva
mais realista. Nessa altura, terá um
valor inestimável. Estes prémios são
também uma forma de transferência
do conhecimento para a sociedade. É
fundamental neste sentido. A Heidrick & Struggles funciona como filtro
e ajuda a que informação que passa
para o exterior seja mais inteligível e
mais útil.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
16
GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores
1º
EDP
UMA ONDA
DE ENERGIA
POSITIVA
AMBIENTE DE TRABALHO E ESTABILIDADE
SÃO OS FACTORES MAIS POSITIVOS PARA
OS COLABORADORES DA EDP. É DAÍ QUE
RETIRAM A ENERGIA PARA TRABALHAR.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Sector ................................................................. Indústria e Energia
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação .................................................................................. 1976
Presidente .................................................................. António Mexia
Colaboradores ......................................................................... 6.958
Volume de negócios (2012) ........................... 795 milhões de euros
(primeiros nove meses de 2012)
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.edp.pt
Lema de gestão: “Energizar as Pessoas”. Este conceito defende
a necessidade de que o gestor seja um líder, com uma visão clara
e um caminho definido para a organização, potenciando
a libertação de energia, promovendo a competência
e o compromisso de todos.
BOAS PRÁTICAS
• Conduta ética e de rigor profissional aliada ao entusiasmo
e iniciativa valorizam o trabalho em equipa.
• Promoção e desenvolvimento de competências e mérito.
• Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é fundamental
para o sucesso.
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO E PAULO FIGUEIREDO
+ PRÉMIO DE SECTOR - INDÚSTRIA E ENERGIA
É
UMA DAS MAIORES EMPRESAS em Portugal, mas não é por isso que não privilegia as
relações entre as pessoas. O seu presidente
executivo, António Mexia, foi recentemente
destacado como “o presidente que todos gostariam de
ter”, pela capacidade na gestão de recursos humanos
(ver caixa). “Gerir pessoas quer dizer desenvolvê-las,
mobilizá-las, apoiá-las, tornando-as mais felizes, mais
realizadas e, por isso, mais produtivas”, acredita o gestor. Para António Mexia, a empresa gere as pessoas e
as suas relações com base na defesa de valores, inovação e motivação. “Essas são, de facto, as ‘grandes’ boas
práticas da EDP”, salienta. O executivo destaca ainda a
aposta no desenvolvimento de competências, executada através da Universidade Corporativa que, na sua
opinião, “é hoje uma referência em formação técnica,
gestão organizacional, comportamental e nas nossas
áreas de negócio”.
A EDP dispõe hoje de uma equipa de 40 ‘coachs’
internos e um grupo de 180 “mentores” que apoiam o
desenvolvimento dos mais jovens, promovendo o compromisso partilhado pelo desenvolvimento de líderes e
equipas. No entanto, todos os colaboradores têm o seu
plano pessoal de formação, definido anualmente em
conjunto com as chefias, no qual são incluídas as áreas
necessárias ao seu desenvolvimento, tendo por base a
análise e avaliação de desempenho. Em 2011, a EDP promoveu mais de 477 mil horas de formação.
Na EDP todos sabem também que as suas ideias são
valorizadas. A iniciativa “Click Idea” é um exemplo das
acções promovidas pela EDP para motivar os seus colaPRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
18
O presidente executivo da EDP foi distinguido em 2012, pelo segundo
ano consecutivo, pela revista Human Resources Portugal como um dos
profissionais que mais se destacou na área da gestão de pessoas.
TRÊS PERGUNTAS A ANTÓNIO MEXIA
Presidente executivo do Grupo EDP
“Os colaboradores devem
sentir-se parte do sucesso”
boradores e, ao mesmo tempo, melhorar as condições
de trabalho e promover a inovação do próprio negócio.
Todos os funcionários são convidados a participar e
aqueles que virem as suas ideias seleccionadas podem
depois participar nos grupos de trabalho criados para o
seu desenvolvimento e execução.
AS CARACTERÍSTICAS DE UM BOM
LÍDER? “VISÃO, FOCO, DETERMINAÇÃO,
HUMILDADE, COMUNICAÇÃO E
CORAGEM. A RECEITA NA MISTURA
DESTES INGREDIENTES É DE CADA UM”.
A comunicação é também fundamental para passar
boas energias aos colaboradores. “As organizações podem fazer coisas boas, mas se não as comunicarem, ou
se as comunicarem de forma a que a informação não
seja apreendida, os colaboradores não se sentirão mobilizados”, reforça António Mexia. A EDP disponibiliza
para todos o acesso à intranet, uma revista bimestral
e uma TV corporativa, em vários idiomas, acessíveis a
todos os colaboradores no mundo, e – desde este mês - a
rádio interna ‘EDP ON’.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
19
O que distingue a EDP?
Na EDP temos como objectivo que os nossos colaboradores atinjam o equilíbrio entre a vida pessoal,
familiar e profissional. Deste modo, assumimos a implementação de estratégias inovadoras na gestão dos
12.275 colaboradores do grupo como uma vantagem
competitiva e consideramos que o retorno dessas estratégias se demonstra pela forma como a equipa executa a estratégia e se compromete com os resultados.
O que lhe dá mais prazer fazer enquanto gestor de pessoas?
O que me dá mais prazer é verificar a reacção positiva de uma pessoa,
quando desafiada a evoluir. E são esses desafios que temos procurado
colocar na EDP. Ao proporcionarmos desafios profissionais e experiências de crescimento diferenciadoras, seja a coordenação de uma
acção de voluntariado da EDP num campo de refugiados no Quénia
ou fazer parte da construção de uma barragem em Jari, no Brasil, as
pessoas reagem e atingem melhores resultados, gerando motivação,
alinhamento e compromisso com a nossa visão para a EDP.
Qual o segredo para motivar equipas?
Proximidade, simplificação, diálogo, crescimento, alinhamento, sustentabilidade e inovação são os eixos que orientam a gestão de
pessoas na EDP e sob os quais foram desenhadas as acções que
marcaram os últimos anos. Ou seja, há uma estratégia clara e focada
na operacionalização de processos que permitem aos colaboradores
sentirem-se parte do sucesso e crescimento que temos vivido.
GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores
2º
CARRIS
O MÉRITO É RECONHECIDO E AS
OPORTUNIDADES SURGEM QUANDO
O COLABORADOR TRAZ MAIS-VALIAS
PARA ESTA EMPRESA PÚBLICA.
Raquel Carvalho
B.I. DA EMPRESA
Sector ................................................................................. Serviços
A Carris tem uma frota composta por 752 autocarros,
57 eléctricos, 3 ascensores e 1 elevador
Localização: A administração e os serviços centrais e
administrativos estão em Miraflores; tem três terminais de
autocarros: Miraflores, Pontinha e Musgueira e um terminal de
eléctricos em Santo Amaro
Fundação ..................................................18 de Setembro de 1872
Presidente .......................................... José Manuel Silva Rodrigues
Colaboradores ......................................................................... 2.300
Volume de negócios: ........................................85 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.carris.pt
Lema de gestão: Distinguir e reconhecer quem é diferente
BOAS PRÁTICAS
• Oferta de ‘baby kit’ aos colaboradores que se tornam pais.
• Projecto ‘Academia Carris’, que ajuda jovens quadros a crescer.
• Serviço de aconselhamento por advogado a colaboradores
com problemas financeiros, protocolos com a DECO, farmácias, infantários, entre outros.
FOTOS: PAULA NUNES
GANHAR
PONTOS PELA
DIFERENÇA
Além de apostar na formação, é frequente a ascensão
dentro da empresa, havendo quem comece com funções
básicas e acabe numa posição de destaque.
“
N
UNCA TRATAREMOS IGUAL o que é diferente. Vamos sempre distinguir as melhores pessoas e aquelas que, de facto,
marcam a diferença”. A garantia é dada
por José Silva Rodrigues, presidente da Carris, e reflecte
bem o espírito que se vive na empresa: reconhecer o
trabalho, mérito e esforço. “Por vezes basta dizer ‘obrigado’, mas nós tentamos sempre premiar os colaboradores com um diploma, um emblema, uma acção de
formação diferente. Valorizamos as pessoas e frisamos
que fizeram mais do que aquilo a que são obrigadas e
que são credoras do nosso reconhecimento”, explica o
gestor, para quem “isso aumenta a auto-estima e a motivação”.
Sem excepção, todos recebem um agradecimento quando o merecem, mas há casos em que o mérito
tem direito a prémio especial. Dos 2.300 colaboradores,
1.500 são motoristas e guarda-freios – e também os rostos da Carris. Para estes foi criado o ‘Desempenho +’, um
prémio de mérito atribuído a cada quatro meses e que
“é uma forma de valorizar a importância do trabalho e
premiar quem o faz de forma distintiva”, frisa. Há ainda
um ‘prémio inovação’ para quem propõe metodologias
e inovações que valorizam a companhia de transportes
públicos de Lisboa.
A Carris tem mais formas de demonstrar que está
atenta aos recursos humanos. Além de apostar na formação, oferecendo e adaptando-a às necessidades de
cada colaborador, é frequente a ascensão dentro da
empresa, havendo quem comece com funções básicas
e acabe numa posição de destaque. José Silva RodriPRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
20
Dos 2.300 colaboradores, 1.500 são motoristas e guarda-freios – e também
os rostos da Carris. Para estes foi criado o ‘Desempenho +’, um prémio
de mérito atribuído a cada quatro meses.
gues destaca o caso de um colaborador que entrou para
a empresa como motorista, após três anos no desemprego, mas “com o sonho de trabalhar na sua área de
formação, o design”, conta. Cinco meses depois “surgiu
uma vaga e fomos chamá-lo, pois ele estava a revelar-se
um grande motorista e quisemos dar-lhe uma oportunidade”, revela, afirmando que “está a fazer um trabalho magnífico na campanha de comunicação que junta
o Metro e a Carris”. O presidente diz mesmo que são
sempre dadas oportunidades às pessoas, “desde que
mereçam”. Exemplo disso é um motorista que, por motivos de saúde, teve de trocar de funções e a de outro
condutor que “foi alvo de procedimento disciplinar,
motivo suficiente para ser despedido” – mas, por ter
recebido um ‘Desempenho +’, “foi-lhe dada uma nova
oportunidade”.
Estas e outras decisões passam sempre pelo crivo de
José Silva Rodrigues que, há dez anos à frente da Carris,
trata cada colaborador pelo nome. O gestor sublinha
que “é importante o presidente conhecer as pessoas” e
ressalva que “ninguém entrou na empresa sem ter uma
reunião comigo, onde disse o que a empresa esperava
deles, que aqui não há pessoas importantes e não importantes, qualquer que seja a função, pois cada pessoa
tem um contributo a dar à organização”. O gestor acredita que o sucesso da Carris passa muito por aqui. Todos conhecem os valores da empresa e a comunicação
é transparente. “Todos sabem o que acontece. Temos
a preocupação de comunicar de forma eficiente e esvaziar um empolamento de situações. Dizer sempre a
verdade”, esclarece.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
21
TRÊS PERGUNTAS A JOSÉ SILVA RODRIGUES
Presidente da Carris
“Uma empresa pública não pode
fazer pior que as outras”
Que balanço faz nestes dez anos na Carris?
Foram anos de muito trabalho e de um enorme desafio pessoal, pois defini objectivos a concretizar num
determinado tempo, o que consegui com a ajuda da
equipa fantástica de directores, chefias e colaboradores que reuni. Todos foram importantes para o sucesso
da empresa, para o ganho de eficiência e para o foco
na modernidade e no cliente que quisemos dar à Carris. Mas isso foi
possível porque fizemos uma profunda mudança organizacional.
Em que consistiu essa mudança?
Rejuvenescemos e redimensionamos o nosso quadro de pessoal.
Fizemos uma grande diminuição do capital humano. Somos 2.300,
mas mil que entraram nos últimos dez anos são de uma faixa etária
jovem. Trouxeram uma abordagem diferente, mais descomprometida
e têm enraizados valores como a motivação, o mérito, o fazer mais
e melhor, a ambição e a determinação de que uma empresa pública
não pode fazer pior que as outras. Pelo contrário, deve fazer melhor.
Como distingue a vossa política de recursos humanos?
Existe uma enorme cumplicidade entre todos. O sucesso de um depende do outro. O presidente executivo é apenas o gestor de um
modelo organizacional. É um maestro que, para fazer bem, precisa
de uma grande orquestra. Acreditamos que é possível assumir compromissos uns com os outros e não temos medo de cometer erros.
O mal é não aprender com os erros e, pior do que cometer erros, é
não fazer nada com medo de os fazer.
GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores
SUCESSO
INDIVIDUAL É
O MAIOR TRUNFO
COM UMA QUOTA DE 21%, A IMOBILIÁRIA
LIDERA NO MERCADO NACIONAL. PARA
REFORÇÁ-LA, CONTA COM A CRIATIVIDADE
DAS SUAS ‘TROPAS’.
Sara Piteira Mota
B.I. DA EMPRESA
Sector ......................................................... Actividades imobiliárias
Localização ..............................................................................Sintra
Fundação ........................2000 (ano em que entraram em Portugal)
Presidente ............................................. Manuel Alvarez Salamanca
Colaboradores ......................................................................... 2.483
Volume de negócios (2012) ..............................50 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio de sector (2010 e 2011)
e 6.ª nas Grandes Empresas (2011)
Site: www.remax.pt
Lema de gestão: “Temos paixão pelos clientes, damos serviço
cinco estrelas, ganhamos clientes para toda a vida”
3 boas práticas
BOAS PRÁTICAS
• Reconhecimento constante pelo trabalho desenvolvido.
• Comissão aos colaboradores que obtenham resultados.
• Sistema baseado na partilha.
Formação e comunicação interna são o pilar de toda a
organização. Só no último ano, foram dadas cerca de
2.600 horas de formação a 5.157 pessoas. Só a empresa
administra 25 cursos.
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
3º
RE/MAX
P
ARA GANHAR, É PRECISO FECHAR NEGÓCIO.
Mas, assim que ele está garantido, a imobiliária
paga das comissões mais altas do mercado. Um
incentivo para os mais de 2.400 colaboradores
– entre quadros administrativos, franchisados e agentes
–, com que a empresa de origem norte-americana conta, ao fim de 12 anos a operar no mercado em Portugal.
Reflectindo esse espírito, a marca RE/MAX não é mais
que a junção de três máximas, a seguir por todos os que
pertencem à organização: “Máximo serviço ao cliente,
máxima comissão para o agente e máxima rentabilidade
para o franchisado. O ADN da empresa é um conjunto de
princípios e valores que todos têm de seguir para serem
um vendedor da marca”, explica Manuel Alvarez Salamanca, presidente da RE/MAX.
Numa espécie de baralho de cartas, que cada um dos
vendedores tem na sua posse, são identificados princípios positivos e negativos. Todas as semanas é preciso
analisar esse baralho de cartas e ver o que tem que ser
melhorado – e, com isso, apostar nos melhores trunfos.
O modelo de negócio é simples. Cada pessoa dá a “cara”
pela empresa e, por cada casa que vende, pode receber
uma comissão máxima até 80%. “Todo o projecto da
RE/MAX está ligado às pessoas e depende do sucesso de
cada um. Queremos que os comerciais vivam felizes e
ganhem dinheiro, porque acreditamos que um comercial contente faz mais negócios”, sublinha Manuel Alvarez Salamanca.
Formação e comunicação interna são o pilar de toda
a organização. Só no último ano, foram dadas cerca de
2.600 horas de formação a 5.157 pessoas. “Estamos continuamente a dar formação aos vendedores e existem
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
22
“O ADN da empresa
é um conjunto
de princípios e valores
que todos têm de
seguir para serem um
vendedor da marca”,
explica Manuel Alvarez
Salamanca, que conta
ainda com Beatriz Rubio
na liderança da RE/MAX.
sempre três cursos a decorrer ao mesmo tempo. Também a comunicação interna é indispensável”, destaca o
gestor. A RE/MAX administra hoje 25 cursos diferentes.
“Um dos últimos que criámos é sobre redes sociais. Acreditamos que temos de estar em todas as vertentes de comunicação para melhor satisfazer os clientes”, sublinha.
Regalias não é uma expressão que circule na empresa. “Não temos regalias como num emprego com ordenado fixo. Temos bom ambiente de trabalho, os nossos
vendedores ganham mais que em qualquer outra imobiliária e estamos continuamente a dar formação para que
PARA REAGIR À CRISE NO MERCADO,
O RESPONSÁVEL NÃO TEM DÚVIDAS:
“TEMOS DE SER CRIATIVOS”
facturem mais. Para nós, esta é a melhor regalia”, defende o presidente da RE/MAX.
A crise também afectou o negócio da RE/MAX que,
no ano passado, viu o volume de negócios diminuir 11%,
mas Manuel Alvarez Salamanca acredita que este ano
é para crescer. Com uma quota de mercado de 21%, “O
objectivo é termos mais de 25 a 26% de quota em 2014,
que deverá corresponder a 16 mil transacções de venda”, adianta Manuel Alvarez Salamanca. No entanto, o
presidente da maior imobiliária do País reconhece que,
com a actual crise económica, “temos de ser criativos”.
“Devido à falta de crédito, tivemos de alterar a forma de
fazer negócio. Mesmo assim, conseguimos mudar as nossas ‘tropas’. E isso só é possível porque o perfil dos nossos
vendedores é diferente: adaptam-se mais rapidamente à
mudança”, garante o presidente da RE/MAX.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
23
TRÊS PERGUNTAS A MANUEL ALVAREZ SALAMANCA
Presidente da RE/MAX
“Os nossos profissionais estão mais
realizados do que quem tem salário fixo”
Os salários dos colaboradores da RE/MAX são acima do
mercado?
A média do mercado em Portugal é receberem 25% de comissão
quando vendem uma casa. No caso da RE/MAX, o vendedor pode
chegar a ganhar uma comissão de 80%. Quando os vendedores
atingem um nível de facturação mais alto, passam a ser chamados
de associados. Ou seja, é como se fossem sócios da RE/MAX, mas
sem terem quota. Este associado paga mil euros por mês para contribuir com os custos fixos da imobiliária a que está agregado e em
contrapartida ganha 80% da comissão. Mas os nossos profissionais estão mais realizados do que quem tem um ordenado fixo.
Que regalias têm os trabalhadores?
Não temos nada… Temos bom ambiente de trabalho, ganham mais
do que em qualquer outra imobiliária, estamos continuamente a dar
formação para que facturem mais. Para nós, esta é a melhor regalia.
E estão a recrutar?
Sim, continuamos a recrutar. Mas notamos que é mais difícil recrutar, porque surgem imensas notícias de que o mercado imobiliário
acabou. Mas existe mercado. Por exemplo, a banca está a vender
as suas casas. Só este ano devemos vender duas mil casas da
banca. No ano passado perdemos vendedores, mas recrutámos
novos. Isto porque, como em todos os negócios, é notória a quebra
de actividade. No caso das imobiliárias, isso nota-se ainda mais.
Existe uma rotação grande de vendedores e agências, porque a
forma de trabalhar o imobiliário muda bastante e existem pessoas
que não se adaptam.
GRANDES EMPRESAS
1º
LIBERTY
+ PRÉMIO DE SECTOR
BANCA, SEGUROS E SERVIÇOS FINANCEIROS
TRABALHAR COM
ESPÍRITO DE
GRANDE FAMÍLIA
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............................Banca, seguros e serviços financeiros
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação .............................................. 2003 (entrada em Portugal)
Presidente .........................................................José António Sousa
Colaboradores ............................................................................ 472
Volume de negócios (2012) ........................... 258 milhões de euros
Rankings anteriores: 1ª das Grandes Empresas e Prémio de
Sector (2010 e 2011)
Site: www.liberty.pt
Lema de gestão: Pelas pessoas e para as pessoas.
BOAS PRÁTICAS
• Além dos 25 dias de férias, acrescem anualmente mais um ou
dois de tolerância de ponte.
• Disponibiliza aos seus colaboradores a gestão do horário de
trabalho através de uma plataforma de Horário Flexível.
• Todas as semanas proporciona actividades extra aos colaboradores, como aulas de dança ou consultas de nutrição.
Muitos dias começam num pequenoalmoço com as equipas internas.
Nestes momentos discutem-se temas
relacionados com o negócio, mas
também assuntos da actualidade.
FOTOS: PAULA NUNES
BANDA DE MÚSICA, MASSAGENS, AULAS DE
DANÇA, EQUIPAS DE BASQUETEBOL E DE FUTEBOL
SÃO ACTIVIDADES PARA INCENTIVAR O CONVÍVIO
E A ENTREAJUDA NA SEGURADORA.
O
S ÚLTIMOS DEZ ANOS NA LIBERTY foram de
mudança. Quando a marca de seguros chegou ao mercado nacional, em 2003, por via da
aquisição da então Europeia, nada funcionava.
A companhia estava desequilibrada e as equipas viviam
em guerra permanente, como lembra o presidente executivo, José António Sousa. “O mais importante foi, logo
no início, formar a equipa e alinhá-la para que tivesse a
mesma visão e seguisse o caminho que tracei para ela”.
Dez anos e muito trabalho depois, há resultados. A empresa conta com quase 500 colaboradores e funciona com
o espírito de uma grande família. O próprio presidente
faz questão de fomentar a proximidade. No seu dia-a-dia
passa mais tempo fora do escritório do que à secretária, pois só desta forma, garante, é possível “conhecer
as pessoas e perceber as suas necessidades”. Muitos dias
começam num pequeno-almoço com as equipas internas. Nestes momentos discutem-se temas relacionados
com o negócio, mas também assuntos da actualidade ou
outro tipo de questões, até pessoais.
As celebrações também são constantes na seguradora. Sejam os prémios que a companhia ganha, os aniversários dos funcionários, o jantar de Natal ou o evento
anual que junta todos, a mobilização é sempre total. Paula Garrido, directora de recursos humanos, recorda até
um momento que, diz, “reflecte a intensidade com que
se vivem as coisas nesta empresa”. A celebração do centenário da marca Liberty, em 2012, levou a companhia a
organizar um espectáculo para todos os colaboradores,
mas o grande desafio foi que todo o “alinhamento” fosse
da responsabilidade das pessoas. O resultado? Um espectáculo para três mil pessoas, com 87 artistas da casa
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
24
José António Sousa comanda
o destino da Liberty há dez
anos, desde que a companhia
chegou a Portugal. Diariamente
o seu desafio é dar a cara por
uma empresa com um rosto
humano, um comportamento
ético irrepreensível e um grande
rigor e qualidade em tudo
o que faz.
em palco. Uma das actuações mais aguardadas foi a da
Banda Liberty, composta por quase uma dúzia de colaboradores. O grupo foi criado após um rigoroso ‘casting’
e ensaia agora pelo menos uma vez por semana na empresa. Já detém o seu próprio logótipo e marca presença
em todas as celebrações da companhia.
Todos os colaboradores, independentemente das
funções, têm acesso aos mesmos benefícios. Os protocolos para aceder a condições vantajosas ou descontos
são os mais diversos, o pacote de seguros é extenso e garantido pela casa, assim como a promoção de iniciativas
que asseguram a saúde e o bem-estar. Nas instalações
da sede há todas as semanas aulas de dança, massagens,
consultas de nutrição e de apoio para deixar de fumar.
A valorização é outro elemento diferenciador. Além
dos planos individuais de formação, revistos todos os
anos, os colaboradores podem assistir a seminários ou
outras iniciativas. A formação mais técnica é feita na
Academia Liberty, criada internamente para satisfazer
as necessidades formativas dos agentes, mas usada hoje
para formar todos os colaboradores. Uma tendência a
que nem os líderes escapam, fazendo formação regular através de parcerias com entidades externas como a
Universidade Nova, Católica, AESE ou IPAM. Os directores também frequentam cursos em Stanford ou em Lausanne para reforço de competências de gestão.
No final, todos acreditam que a empresa recompensa
a dedicação. O dia-a-dia é exigente e todos têm e contribuir para o bom desempenho da organização. Mas os
melhores sabem que contam com a “cereja no topo do
bolo”: a viagem anual que os pode levar a destinos como
Colômbia, Peru, Maldivas ou Nova Iorque.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
25
TRÊS PERGUNTAS A JOSÉ ANTÓNIO SOUSA
Presidente executivo da Liberty Seguros
“Sou um homem de pessoas”
“Pelas pessoas e para as pessoas” é o seu
lema de gestão. Quer explicar?
Procuro a formação de um conjunto de pessoas,
com espírito de equipa, em que todos se respeitam
e trabalham alinhados para o mesmo objectivo. Procuro fazer uma gestão humanista, orientada para
que as pessoas equilibrem a sua vida profissional e
pessoal, e transformar a experiência de vir trabalhar
para o escritório na mais agradável possível. Passo
muito pouco tempo no meu gabinete porque ando
sempre na linha da frente. Gosto de conhecer as pessoas, as caras
dos meus colaboradores, partilhar com eles alegrias e tristezas. Só
a proximidade nos permite partilhar estes momentos. Sou um homem de pessoas.
OLHAMOS PARA DENTRO E PROCURAMOS
ENCONTRAR AS NOSSAS FORÇAS
E MELHORAR AS FRAQUEZAS.
O que distingue a Liberty?
Temos uma filosofia muito própria a que chamamos ‘Oceano Azul’.
Olhamos para dentro e procuramos encontrar as nossas forças e
melhorar as fraquezas. Procuro conhecer as minhas pessoas, ver o
que é importante para elas, dar-lhes boas condições de trabalho e
manter o equilíbrio nas suas vidas.
Quais as características de um bom líder?
Sensibilidade humana, saber escutar e gostar de pessoas.
GRANDES EMPRESAS
2º
EVERIS
CRIATIVIDADE
PARA COMBATER
A CRISE
A CRISE OBRIGA A UMA MAIOR ATENÇÃO
COM OS COLABORADORES, O QUE
MOTIVOU A UMA NOVA REDEFINIÇÃO
DOS PRÓPRIOS VALORES DA INSTITUIÇÃO.
António de Albuquerque
B.I. DA EMPRESA
Actividade .......................................................................... Serviços
Localização ............................................................................Lisboa
Fundação ................................................................................. 1999
Presidente .................................. António Brandão de Vasconcelos
Colaboradores ........................................................................... 251
Volume de negócios ..................................... 565 milhões de euros
(global, em 2012)
Rankings anteriores: 2ª das Médias Empresas e Sectorial (2010)
2ª das Grandes Empresas e Sectorial (2011)
Site: www.everis.com
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
O
AMBIENTE ECONÓMICO está a afectar o quotidiano de todos e isso obriga a empresa a redobrar a atenção com os seus colaboradores.
“Continuamos com muito trabalho e as pessoas,
de forma profissional, tentam abstrair-se do que se passa
lá fora. Mas existem sempre casos concretos de familiares, amigos em situações complicadas”, comenta António
Brandão de Vasconcelos, presidente executivo da everis,
sobre o impacto da crise no trabalho. “Temos uma equipa jovem com familiares em idades perigosas quando são
confrontados com o desemprego ou com eventual situação de desemprego”, salienta o responsável.
“AS PESSOAS SÃO AVALIADAS E ISSO
REFLECTE-SE NOS VENCIMENTOS: EM
2012, TODOS TIVERAM AUMENTOS.”
Lema de gestão: Somos uma empresa verdadeiramente
para as pessoas – se as tratarmos bem e procurarmos
desenvolver o seu potencial, os resultados vêm a seguir.
BOAS PRÁTICAS
• Desde o primeiro dia, todos os colaboradores têm um mentor, prática esta assegurada por todos os gestores e ‘partners’ da empresa.
• Os colaboradores na empresa há mais de três anos têm possibilidade de participar num plano de ‘stock options’.
• O Código de Ética Profissional da empresa é dado a conhecer a todos os profissionais no primeiro dia em que entram na
empresa e prevê um sistema de alertas (‘whistleblowing’).
Razões que levaram a empresa a estar mais atenta e
a redefinir os próprios valores da instituição. Como explicou António Brandão de Vasconcelos, no ano passado
houve uma redefinição da “liderança por valores que
implicam que todos e cada um de nós mostremos às pessoas que trabalham connosco como se comporta no diaa-dia um líder everis”. Generosidade exigente, liberdade
responsável, energia criativa, coerência e transparência
passaram a ser as palavras de ordem dentro da companhia a nível mundial.
Tendo em conta o facto de a empresa estar globalizada, o gestor da consultora na área de entidades financeiras confirma, face a 2011, “uma maior procura,
de cerca 12%, de colaboradores que tentam fazer a sua
vida dentro do universo everis. A diferença em relação a
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
26
Generosidade exigente,
liberdade responsável, energia criativa,
coerência e transparência passaram a ser
as palavras de ordem dentro
da companhia a nível mundial.
anos anteriores são as transferências permanentes dentro do grupo por razões familiares – como o desemprego
do cônjuge, por exemplo. As pessoas vêm-se forçadas a
abandonar o país”, esclarece o responsável pelos recursos humanos.
Situações que são facilmente detectadas, dada a política de porta aberta instituída na empresa há já alguns
anos. Foi criado um ambiente de total informalidade,
o que permite cimentar o crescimento da companhia.
Aliás, a empresa faz questão de promover um “bom espírito de equipa e de entreajuda”, bem como salientar
que não existe uma política de prémios. “Não temos prémios, as pessoas são avaliadas e isso reflecte-se nos seus
vencimentos, como aconteceu no ano passado, em que
todos tiveram aumentos”, esclarece o gestor. Por outras
palavras: o mérito é a melhor recompensa numa empresa que quer manter um bom ambiente de trabalho, empresa à qual o presidente da Everis garante que dedica
muito do seu tempo. “A maior dificuldade na avaliação
é uniformizar os critérios, diminuir as injustiças”. Não
eliminá-las, porque “vai sempre haver injustiças”.
Todas as avaliações são discutidas, uma a uma, por
todos os directores. O gestor não deixa, contudo, de
reflectir sobre a actual situação económica e financeira do país e o reflexo que poderá ter a curto prazo. “Os
clientes, sejam públicos ou privados, trabalham de outra
forma e o traço comum agora é o preço”. António Brandão de Vasconcelos explica ainda que “antes os projectos tinham de ser competitivos no binómio qualidade/
preço, o que não acontece agora”. Trata-se do primado
do preço e “isso, indirectamente, afecta a criatividade do
sector”, conclui o gestor.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
27
TRÊS PERGUNTAS A
ANTÓNIO BRANDÃO
DE VASCONCELOS
Presidente executivo da everis
“O nosso negócio
é gestão de talento”
Qual é marca distintiva na política de valorização dos recursos humanos?
Gostamos de afirmar que não temos recursos humanos, temos
pessoas. E entendemos o nosso negócio como gestão de talento. Desta forma, a everis procura criar as condições para que as
pessoas apliquem o seu talento, desenvolvam o seu potencial e
contribuam para obter os resultados desejados. A marca distintiva
da everis é a forma como levamos a teoria das boas práticas à
prática, fazendo com que isso se reflicta e sinta no dia-a-dia de
todos.
Quais as prioridades para este ano?
A principal preocupação que temos para este ano prende-se com
a manutenção das melhores condições para os nossos colaboradores, tentando endereçar as suas prioridades e preocupações.
Há uma maior vontade dos colaboradores em trabalhar
noutros países?
Sim, e sendo um multinacional consegue-se responder a essa vontade, quer através da participação em projectos internacionais ou
transferências temporárias para escritórios de outras geografias. A
diferença que estamos a registar em relação a anos anteriores são
os colaboradores que nos pedem transferência permanente para
escritórios noutras geografias, pois por razões familiares, como o
desemprego do cônjuge, por exemplo, vêem-se forçados a abandonar o país.
GRANDES EMPRESAS
3º
TNT EXPRESS
+ PRÉMIO DE SECTOR CONSTRUÇÃO,
GESTÃO DE INFRAESTRUTURAS E LOGISTICA
A UNIÃO FAZ A FORÇA E TAMBÉM
O LEMA DESTA EQUIPA QUE, EM
CRISE, CONSEGUIU INCENTIVAR OS
COLABORADORES A BATALHAREM
JUNTOS POR UM ÚNICO OBJECTIVO..
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ....................................................Transportes e Logística
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação .................................................................................. 1995
Presidente ................................................... José Domingos Correia
Colaboradores ............................................................................ 300
Volume de negócios (2012) ..............................40 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio de Sector das Médias Empresas
(2010), 3ª das Grandes Empresas e Prémio de Sector (2011)
Site: www.tnt.com
Lema de gestão: Transparência e compromisso é meio caminho
para os resultados.
BOAS PRÁTICAS
• Comunicação directa e grande proximidade
com colaboradores.
• Foco no ‘core business’.
• Aposta na formação.
FOTOS: PAULA NUNES
A MAIOR FORÇA
ESTÁ NA UNIÃO
O
ARRANQUE DE 2012 foi atribulado. A concorrente UPS apresentou uma oferta de compra
e as incertezas instalaram-se na TNT. As quebras no mercado não vieram ajudar e, para
evitar a instabilidade das equipas, o presidente executivo, José Domingos Correia, apostou em dois trunfos:
comunicação e transparência. “As pessoas estiveram
sempre a par de tudo o que se passou no processo com
a UPS e nunca lhes escondemos nada”, explica o administrador da empresa em Portugal. Com esta postura,
o responsável conseguiu que todos se sentissem mais
confiantes e que não perdessem a motivação.
Também não foi fácil para o executivo anunciar,
há precisamente um ano, que não haveria qualquer
aumento de salário e que os bónus anuais seriam suspensos até os resultados da empresa melhorarem. O objectivo era evitar despedimentos. Contudo, uma mensagem à partida negativa, passou de forma optimista
e os colaboradores perceberam que, trabalhando em
conjunto e mantendo a motivação, conseguiriam dar
a volta aos resultados. Ao fim de um ano, voltaram as
boas notícias: a empresa de correio e serviços expresso
cresceu e, este ano, todos terão aumento e bónus.
Mas como passar uma mensagem assim a 300 colaboradores, espalhados por todo o país? José Domingos
Correia quis fazê-lo pessoalmente, pois acredita que só
a proximidade passa a confiança necessária para motivar os recursos. O executivo passou horas em viagem,
mas não deixou de falar com ninguém. O ‘roadshow’ foi
feito por três vezes durante o ano (foram mais de 30
sessões) e contou sempre com uma palestra sobre uma
temática motivacional, seguida de uma conversa aberPRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
28
Ao fim de um ano difícil, a empresa
de correio e serviços expresso cresceu
e, este ano, todos os colaboradores terão
aumento salarial e bónus.
ta, espaço para perguntas e respostas. “Ninguém ficou
com dúvidas”, reforça. Um dos factores distintivos na
TNT, como assume Carlos Courelas, director de recursos humanos, é precisamente a comunicação e a forma
de estar muito próxima entre colaboradores. “Há uma
filosofia de proximidade com as pessoas, pois são elas
que estão na base do negócio”, salienta.
A empresa tenta, por isso, oferecer benefícios que
não são habituais no sector onde actua. Carlos Courelas
acredita que, também por isso, os resultados dos inquéritos de satisfação feitos aos colaboradores melhoram a
cada ano. “Em geral, as pessoas estão satisfeitas e reconhecem que a TNT se preocupa com o seu bem-estar”.
Todos os colaboradores têm contrato com a empresa
e recibos verdes é coisa desconhecida. O salário mais
baixo ronda os 650 euros e todos podem ter um seguro de saúde, que é voluntário. Existe ainda um fundo
de reforma, pago pela empresa, oferecido a cada novo
efectivo. Se o colaborador quiser pode contribuir com
um valor extra para este “mealheiro”. Às jovens mães,
a TNT propõe acordos de aleitamento que passam pela
possibilidade de juntar todas as horas de aleitamento
a que têm direito (duas por dia num ano) e gozar este
benefício de uma vez só.
O bónus é outro benefício transversal a toda a equipa da TNT. Da administração ao distribuidor todos
recebem um valor anual, extra salário, que depende
apenas do próprio desempenho. A avaliação de cada
um depende de indicadores gerais, mas também de factores específicos de cada função que são devidamente
comunicados e que depois de analisados resultam no
prémio monetário anual.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
29
TRÊS PERGUNTAS A
JOSÉ DOMINGOS CORREIA
Presidente executivo da TNT Express
em Portugal
“Não podemos camuflar
resultados”
O que distingue a TNT?
Sobretudo a comunicação aberta e directa, a responsabilização das
pessoas, a transparência e franqueza no que ao negócio diz respeito,
o incentivo ao espírito de equipa e o investimento no desenvolvimento das pessoas e na sua formação. Ao nível do negócio, julgo que
somos diferentes pelo grande investimento que fazemos nas vendas,
na definição de objectivos muito claros, na tradição de qualidade e na
quantidade de certificações que temos e queremos manter.
Como minimizaram o impacto da crise junto dos colaboradores?
Tentámos acima de tudo manter a motivação das pessoas. Não foi
fácil estando debaixo de uma tentativa de aquisição por um concorrente e quando tivemos que informá-las de que não haveria aumentos e que os bónus seriam suspensos para não haver despedimentos. Mas graças à transparência a que estão habituadas, as pessoas
encararam as más notícias como um alento para se esforçarem ainda
mais e para ajudarem a empresa neste momento complicado. Fizemos um ‘roadshow’ pelo país, falámos com todas as pessoas e
esclarecemos todas as dúvidas, cara a cara. Correu bem.
Qual o segredo para superar este momento?
O foco no ‘core business’. Temos de nos esforçar nas variáveis que
podemos influenciar, olhar para dentro, voltar às bases e manter a
concentração no que fazemos bem. Temos hoje uma máquina de
vendas muito oleada e processos muito oleados.
GRANDES EMPRESAS
4º
ROFF
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR
TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAÇÕES
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...............................................................Consultoria SAP
Localização .............................................................................. Algés
Fundação .................................................................................. 1996
Presidente ............................................................Francisco Febrero
Colaboradores .............................................................Cerca de 580
Volume de negócios (2012) ..............................46 milhões de euros
Rankings anteriores: 5ª das Médias Empresas (2010)
e 4ª das Grandes Empresas (2011)
Site: www.roffconsulting.com
Lema de gestão: A ROFF pretende ser uma referência da
consultoria SAP através do reconhecimento da sua singularidade,
da qualidade de serviço e motivação dos colaboradores.
BOAS PRÁTICAS
• Cultura ROFF de Proximidade/“Porta Aberta” incentiva o
relacionamento franco e aberto entre equipas de gestão.
• Programa ROFF Labs visa promover a inovação e criatividade
interna, permitindo aos colaboradores investigar novas
tecnologias e gerar novas linhas de negócio.
• Nas formações ‘smart’ os colaboradores são
desafiados a transmitir aos seus pares conhecimento em
que são especialistas, ou únicos nessa especialidade.
“
Tentamos encontrar um local
dentro da ROFF onde cada
um possa crescer.
Ricardo Regal
Administrador
UMA CASA
ONDE TODOS SE
TRATAM POR TU
A CONSULTORA PORTUGUESA CHEGOU
ESTE ANO À ÁSIA ENTRANDO POR MACAU.
E CONTA COM UMA EQUIPA MOTIVADA
PARA FAZER NEGÓCIOS NA CHINA.
Sara Piteira Mota
A
IMPONENTE TORRE DE MONSANTO, em Algés,
acolhe os cerca de 580 colaboradores de uma
das maiores consultoras de tecnologia em Portugal. A luz que entra pelas enormes janelas
da sede da ROFF, ajuda a aclarar ideias. No ‘open space’
respira-se um ambiente moderno e informal, onde todos
se ratam por “tu” e a administração tem sempre a porta
aberta para ouvir os seus colaboradores.
“A ROFF nasceu da vontade de quatro dos mais experientes consultores SAP. Estes profissionais juntaram-se
e criaram a primeira consultora especializada em projectos baseados no software alemão”, explica o administrador da ROFF, Ricardo Regal. A partir daí, as contratações
foram feitas a amigos, familiares e conhecidos. Uma prática que a empresa ainda mantém, mas com critérios bem
mais rigorosos. “O nosso maior investimento é nos recursos humanos, uma vez que são quadros qualificados.
Como tal, tentamos optimizá-los ao máximo”, sublinha
o gestor. A ROFF tem uma academia de formação onde
cada um dos colaboradores tem oportunidade de aprender nas mais diversas áreas, contribuindo para o seu desenvolvimento. Na ROFF, os colaboradores têm direito a
seguro de saúde, carro da empresa para determinadas
funções e prémio anual caso cumpram os objectivos.
Com operações em mercados como Suíça, Noruega,
Polónia, Estados Unidos e China, a ROFF permite que a
carreira profissional dos seus trabalhadores seja enriquecida com experiências em mais partes do mundo.
“Tentamos encontrar um local dentro da ROFF onde cada
um possa crescer. Hoje estamos a contratar pessoas, mas
existem algumas dificuldades no mercado nacional em
encontrar recursos com domínio da língua francesa.”
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
30
GRANDES EMPRESAS
5º
CENTURY 21
+ PRÉMIO DE SECTOR - HOTELARIA, IMOBILIÁRIA,
TURISMO, LAZER E RESTAURAÇÃO
FOTOS: SARA MATOS
‘HUMANIZAR’
O NEGÓCIO DA
VENDA DE CASAS
A
OPERAR EM PORTUGAL há sete anos, a Century 21 tem desenvolvido um conceito de
nova geração, dirigido sobretudo às famílias.
Comprar, vender e arrendar casa, sim, mas
de forma mais personalizada e, acima de tudo, humanizada. “O mercado imobiliário é hoje completamente
diferente do que era há uma década. Transformar e humanizar mais o serviço é o nosso principal objectivo”
esclarece o presidente executivo, Ricardo Sousa. Para
isso, é preciso compreender bem as necessidades dos
clientes, o que, na sua opinião, só se consegue com
conhecimento e especialização. “Valorizamos a parte
emocional e queremos estar cada vez mais próximos da
realidade das pessoas”.
Uma proximidade que já faz parte da cultura da organização que gere 72 lojas franquiadas, às quais presta
apoio de gestão, formação certificada e a nível de ferramentas de trabalho. A comunicação tem sido uma
peça-chave nesta “ponte” com os clientes, mas também com os parceiros. Por isso, a companhia aposta
em força nas redes sociais, para além de ‘newsletters’,
blogue, ‘chats’ internos e outros recursos. Por outro
lado, a partilha de testemunhos de boas práticas também faz parte das atitudes que a rede fomenta e que,
segundo Ricardo Sousa, traz inúmeros benefícios. Tais
como captar e reter talentos. Neste sentido, a Century
21 segue estratégias apoiadas na remuneração, reconhecimento, resultados e respeito. Comissões de 30 a
50%, prémios, entre outros incentivos, integram um
pacote remuneratório “acima da média do mercado”,
garante o gestor. E a aposta em encontros, convenções,
parcerias e flexibilidade horária.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
31
ESTABELECER RELAÇÕES DE PROXIMIDADE COM
OS CLIENTES E COLABORADORES É UM DESAFIO
E FACTOR DE SUCESSO DE UMA DAS MAIORES
REDES IMOBILIÁRIAS DO MUNDO.
Palmira Simões
B.I. DA EMPRESA
Actividade .......................................................Mediação imobiliária
Localização ............................................................................Lisboa
Fundação ................................................................................. 2005
Presidente .....................................................Ricardo Miguel Sousa
Colaboradores ........................................................................... 650
Volume de negócios (2012) ............................ 11 milhões de euros
Rankings anteriores: 6ª das Médias Empresas e Sectorial (2011)
Site: www.century21.pt
Lema de gestão: ‘If you can dream it, you can do it!’
[‘Se o consegues sonhar, consegues fazê-lo!’], de W. Disney.
BOAS PRÁTICAS
• Empresa organiza vários eventos no ano, como uma
convenção, um ‘team building’, um encontro de vendas
anuais e várias reuniões de convívio, como o ‘Golden club’,
por exemplo, onde a cada trimestre, se junta o ‘top 10’ de
consultores para um convívio informal.
• Investimento na formação, comunicação e partilha
de informação e de boas práticas na rede.
• Programa de reconhecimento que contribui
para a satisfação pessoal e motivação de cada
um dos angariadores.
“
Valorizamos a parte
emocional.
Ricardo Sousa
Presidente executivo
GRANDES EMPRESAS
6º
SMAS OEIRAS E AMADORA
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR - AUTARQUIAS,
EMPRESAS MUNICIPAIS, INSTITUTOS PÚBLICOS,
ASSOCIAÇÕES E SERVIÇOS DE EDUCAÇÃO
VESTIR A CAMISOLA
A BEM DA GESTÃO
PÚBLICA
A MARCA ‘SOMOS SMAIS” FOI CRIADA PELOS
COLABORADORES QUE AÍ SE ORGULHAM DE
TRABALHAR – UM BOM EXEMPLO DE MOTIVAÇÃO
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade .......................................................... Empresa municipal
Localização .............................................................................Oeiras
Fundação .................................................................................. 1927
Presidente .............................................................Isaltino de Morais
Colaboradores ............................................................................ 400
Volume de negócios (2012) .......................... 69,2 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.smas-oeiras-amadora.pt
Lema de gestão: Fazer mais, diferente e melhor.
BOAS PRÁTICAS
• Ao longo do ano são ministrados mais de 30 cursos internos,
além da organização de colóquios e congressos dedicados a
diversas temáticas.
• Em 2013 está previsto o desenvolvimento do projecto
de teletrabalho, pioneiro na administração pública, para
migração do ‘call center’ para casa dos colaboradores.
• Aposta na comunicação, através da Notícias SMAS, boletim
trimestral feito com a contribuição dos colaboradores, e
na inovação (há um prémio ‘Boas ideias’ para as melhores
sugestões.
Q
UEM DISSE QUE UMA EMPRESA pública não
pode ser rentável? Ou que os seus recursos
não podem “vestir a camisola”? O que pode
ser ficção em muitas empresas, é o quotidiano
dos 400 colaboradores dos SMAS, a empresa
municipal que gere águas e esgotos nos concelhos de
Oeiras e Amadora. Com a reestruturação das políticas de
recursos humanos, em 2006, os métodos de trabalho foram revistos, investiu-se na qualificação e formação dos
recursos, as fardas foram redesenhadas e os colaboradores deixaram de ser números para serem… pessoas.
Sete anos depois, a empresa tem no seu currículo
uma série de prémios de boas práticas, nacionais e internacionais, que a tornam nas poucas distinguidas na
administração pública. “Provámos que é possível fazer
boa gestão de uma empresa pública e que se conseguem
recursos motivados com práticas simples”, refere José
Augusto Santos, director de recursos humanos.
Apesar da política salarial condicionada pelas tabelas das empresas públicas, a administração tenta dar o
melhor às equipas. A empresa fechou protocolos com diferentes entidades, da banca aos transportes, passando
pela cultura, bem-estar ou serviços médicos, que permitem obter descontos. Se não podemos dar pelo salário,
damos pela poupança”, salienta o responsável de recursos humanos.
Além dos benefícios atribuídos, a administração
dos SMAS procura fomentar um bom relacionamento
interpessoal, para manter as pessoas motivadas. A comemoração do aniversário da empresa é hoje sinónimo
de grande festa, com jantar e espectáculo, para os colaboradores e famílias, no Natal todos recebem um cabaz
recheado e no Verão é comum distribuir bilhetes para
a piscina oceânica de Oeiras. No aniversário, todos os
funcionários recebem um postal da administração, e é
frequente haver entradas gratuitas para eventos culturais. “Com estas pequenas coisas conseguimos reduzir o
absentismo para 2,4%, o que aumenta a produtividade
das equipas”, explica José Augusto Santos.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
32
GRANDES EMPRESAS
FOTOS: SARA MATOS
7º
“
S
e as decisões não fizerem sentido para quem
está na base do processo produtivo, é porque
algo não está bem”. Quem o afirma é Frank
Gutzeit, presidente da Schenker Transitários em Portugal. O executivo garante que a sua gestão
é feita de porta aberta e procura encontrar sempre as
melhores soluções, porque “as pessoas têm de estar satisfeitas para trabalhar melhor”. A comunicação é, por
isso, fundamental. Isto não significa que a empresa não
seja exigente mas, reforça, “quem cumprir com o solicitado sabe que tem boas condições de trabalho e que é
recompensado por isso”.
Para garantir que a informação chega rapidamente
a todos na empresa, a intranet é um canal precioso. É aí
que os colaboradores encontram toda a informação necessária às suas funções, mas também sobre benefícios e
protocolos com outras entidades para obter descontos.
E mesmo quem não dispõe de computador no seu posto de trabalho, encontra no armazém pontos de acesso
para consultar a informação disponível. A ‘newsletter’
mensal “Are you in”, ‘online’ e em papel, é outro recurso
interno muito valorizado.
Frank Gutzeit realça a importância do espírito de
equipa. “O negócio é feito pelas pessoas e estas têm de
trabalhar em conjunto para obtermos melhores resultados”, aponta. É por isso comum a empresa organizar
reuniões departamentais com forte componente lúdica
e pedagógica. O mesmo acontece na Festa da Primavera, a reunião anual que junta todos os colaboradores. O
encontro acontece normalmente no centro do país e a
empresa disponibiliza autocarros para que todos se possam juntar à festa. Em 2012, conta Sónia Mira, directora
de recursos humanos, uma das acções de ‘team building’
foi composta de jogos tradicionais onde cada equipa ganhava uma peça de puzzle por terminar as suas provas.
No final, as 16 equipas tinham de completar um puzzle
gigante, no qual apareciam reflectidos os valores da organização. “O objectivo era que percebessem que nada
funciona sem o trabalho de equipa”, explica.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
33
SCHENKER
INOVAÇÃO
E TRABALHO
DE EQUIPA
OS TRABALHADORES SÃO CONSTANTEMENTE
ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS DE DECISÃO
E INCENTIVADOS A PARTILHAR IDEIAS
E SUGESTÕES NA EMPRESA.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade
Construção, gestão de infraestruturas,
transportes e logística
Localização ............................................................S. Julião do Tojal
Fundação .................................................................................. 1955
Presidente ....................................................................Frank Gutzeit
Colaboradores ............................................................................ 270
Volume de negócios (2012) .......................... 94,7 milhões de euros
Rankings anteriores: 9ª das Grandes Empresas (2011)
Site: www.schenker.pt
Lema de gestão: Equilíbrio entre confiança nos trabalhadores,
objectivos ambientais, responsabilidade social e objectivos
financeiros.
BOAS PRÁTICAS
• Comunicação interna reforçada com newsletter “Are you in?”,
intranet e reuniões regulares de gestão de topo e intermédia.
• Incentivo a acções de responsabilidade social como a
campanha “Meta o Nariz por esta Causa”, que envolvia a
venda de narizes para apoio da Operação Nariz Vermelho ou
a participação na recolha de bens para a AMI, entre outras.
• Formação ‘e-learning’ sobre regras de conformidade (‘antitrust’; código de conduta e integridade).
“
Se as decisões não fizerem
sentido, é porque algo não
está bem.
Frank Gutzeit
Presidente
GRANDES EMPRESAS
8º
GRANDVISION
OUVIR E OLHAR
DE DENTRO
PARA FORA
ATITUDE POSITIVA E ENVOLVIMENTO
NO NEGÓCIO MARCAM A ACÇÃO DOS
COLABORADORES, RECOMPENSADOS À
MEDIDA PELA ADMINISTRAÇÃO.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ..............................................Grande consumo e retalho
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação .................................................................................. 1988
Presidente ..................................................Rui Manuel Diniz Borges
Colaboradores ............................................................................ 711
Volume de negócios (2012) ............................. 74 milhões de euros
(rede GrandVision)
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.grandvision.com
Lema de gestão: Talento, execução e excelência.
BOAS PRÁTICAS
• Além da intranet, onde os colaboradores podem encontrar
notícias sobre a empresa, prémios, novos recrutamentos ou
aniversários, mas também sobre procedimentos internos
ou monitorização dos incentivos, a organização tem uma
revista em papel onde até as famílias dos colaboradores são
chamadas a colaborar.
• A iniciativa HR Walking Around, este ano, prevê uma espécie
de ‘roadshow’ pelo país, no qual a equipa de recursos
humanos pretende conhecer as pessoas, perceber as suas
necessidades e passar mensagens de motivação.
• Aposta na formação e nas relações interpessoais.
“
Fora do escritório as pessoas
estão mais relaxadas e deixam
fluir a criatividade.
Rosário Carmona
Directora de RH
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR
GRANDE CONSUMO E RETALHO
O
MAIS RECENTE ENCONTRO de gerentes de
loja da GrandVision, responsável pelas marcas MultiÓpticas e GrandOptical, foi diferente
do habitual. As 150 pessoas presentes foram
desafiadas a organizar a reunião, mas também o espectáculo e o ‘team building’. No hotel, uns cozinharam,
outros prepararam a sala e houve quem tivesse de escolher os artistas. “O resultado foi fantástico e as pessoas
gostaram muito”, recorda Rosário Carmona, directora
de recursos humanos. Foram três dias de trabalho onde
não faltou boa disposição. O encontro visava a definição
das prioridades para 2013, mas também fazer o balanço
do ano anterior. “Com este ambiente, e fora do escritório, as pessoas estão muito mais relaxadas e deixam
fluir a criatividade”, reforça a responsável.
Ouvir os colaboradores é uma prioridade na GrandVision. Além das reuniões onde se discutem estratégias,
mas onde há sempre espaço para que todos possam dar
sugestões de melhoria, a empresa preocupa-se em medir a satisfação dos colaboradores. Por exemplo, o estudo interno, feito a cada dois anos, pretende aferir a
felicidade dos recursos e os seus resultados têm um impacto directo em acções e iniciativas. O novo projecto
de comunicação “3C” – Clean, Clear, Color – resulta do
estudo de 2011 e está neste momento a ser executado.
O plano passa por melhorar a comunicação entre o departamento de suporte e as lojas. Nos pontos de venda
foi colocado um quadro, no qual cada área de trabalho
tem uma cor e onde são definidas as prioridades de
cada comunicação que chega. A comunicação é também
privilegiada na GrandVision.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
34
GRANDES EMPRESAS
9º
AGAP2
MÁXIMA
LIBERDADE,
ALTA
RESPONSABILIDADE
“
A
NOSSA EMPRESA leva muito a sério os
seus valores e vivemo-los de forma factual”, garante André Dias Lopes, directorexecutivo desta organização global de
consultoria tecnológica. Valores que estão presentes no
dia-a-dia, na valorização humana e na vertente operacional. São três: o primeiro relaciona-se com a responsabilidade social dentro da companhia, apostando no bemestar e estabilidade dos colaboradores – carinhosamente
tratados como ‘agapianos’. Para além de 99,2% dos activos estar no quadro, existe uma equipa permanente
que faz a análise interna das necessidades das pessoas e
define as acções para as quais é canalizado investimento.
“A componente de apoio à família é fundamental. Temos
vários protocolos e parcerias com outras organizações e
inclusive financiamento directo nas áreas da educação,
alimentação, saúde, etc.”, reforça.
Outro valor em destaque: comunicação. Existe uma
grande proximidade que facilita o acesso às estruturas
de decisão. Por outro lado, fomenta-se o interpessoal
(com a organização de eventos regulares), o espírito de
partilha e a flexibilidade horária para ir ao encontro da
harmonia entre vida pessoal e profissional. “A empresa
promove o relacionamento informal de modo a favorecer um ambiente descontraído e flexível. Isto revela-se
ideal para o desenvolvimento da companhia mas também para a motivação e evolução dos colaboradores”,
refere Cristina Teixeira, directora de recursos humanos.
Uma evolução que passa pelo acompanhamento contínuo da performance do colaborador com o objectivo de
diagnosticar necessidades, pontos a corrigir, ambições e
interesses. Entre as carências podem estar as formativas,
sendo que só nesta vertente investiram entre 10 e 15%
do seu resultado líquido em 2012. “A oportunidade que
as pessoas têm de evoluir na estrutura interna da empresa torna-as mais felizes e efectivas no desenvolvimento
das suas tarefas”, defende André Dias Lopes. “Alegria no
trabalho”, contudo, não significa menos responsabilidade: há exigência no recrutamento e nos objectivos.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
35
EXIGENTES A RECRUTAR E NO CUMPRIMENTO
DE OBJECTIVOS, DESCONTRAÍDOS DE ESPÍRITO
E NO TRATO. ASSIM SE DEFINE O PERFIL DOS
“AGAPIANOS”.
Palmira Simões
B.I. DA EMPRESA
Actividade .......................... Tecnologia, media e telecomunicações
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação .................................................................................. 2005
Presidente ............................................................. Franck Deschodt
Colaboradores ............................................................................ 292
Volume de negócios (2012) .............................9,5 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio de Sector (2011)
Site: www.agap2.com
Lema de gestão: “Um trabalhador contente é um trabalhador
mais produtivo” (Kreps).
BOAS PRÁTICAS
• Forte investimento na formação dos colaboradores (no último
ano foram quase 1.400 horas em 78 acções formativas, mais
81 exames de certificação.
• Promoção de eventos mensais para fomentar
o convívio e o espírito de equipa.
• Proximidade: todos são tratados com
respeito e de forma igual.
“
A oportunidade de
evoluir na estrutura
interna torna as
pessoas mais felizes.
André Dias Lopes
Director executivo
GRANDES EMPRESAS
A POESIA
APLICADA À
ENGENHARIA
ENTRE CIMENTO E TIJOLOS, DISCUTEM-SE LIVROS,
CUIDA-SE DE ÁRVORES DE FRUTO E ESTUDA-SE
FILOSOFIA. TUDO A BEM DE UM NEGÓCIO QUE
FACTURA EM CONTRA-CICLO COM A CRISE.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............... Construção, engenharia, energias renováveis,
águas e saneamento, telecomunicações, I&D
Localização ..............................................................................Braga
Fundação .................................................................................. 1940
Presidente .................................................................... José Teixeira
Colaboradores ............................................................................ 970
Volume de negócios (2012) ........................... 300 milhões de euros
Rankings anteriores: 2ª das Grandes Empresas e Sectorial
(2010)
Site: www.dstsgps.com
Lema de gestão: Culta, cosmopolita e cool.
BOAS PRÁTICAS
• Oferta de livros e bilhetes para espectáculos.
• Actividades nos terrenos da empresa, como o cultivo de
hortas.
• Um centro de saúde e um complexo desportivo fazem parte
da “cidade” DST.
“
A retórica e a oratória
aumentam o poder
de negociação.”
José Teixeira
Presidente
FOTOS: BRUNO BARBOSA
10º
DST
N
AS PAREDES HÁ FOTOGRAFIAS de Ângela
Mendes Ferreira, palavras de Regina Guimarães, quadros. Nos corredores, esculturas. Na
sala de reuniões, uma enorme fotografia mostra uma versão da ‘Última Ceia’, com o presidente, José
Teixeira, ao centro, como Cristo, rodeado por operários.
Numa outra sala descobrimos uma edição d’’Os Maias’
foto-ilustrada: os trabalhadores encarnam os personagens do livro de Eça. No grupo sediado em Braga a arte
não é adereço: fornece uma vantagem competitiva, garante José Teixeira, que sabe que está a milhas da “imagem mais bruta” associada à engenharia e à construção.
“Há coisas que só os poetas entendem”, diz. “Preparo
as minhas reuniões de segunda-feira às vezes a ler um
filósofo, um antropólogo”. Não é o único: nas reuniões
semanais, os responsáveis de departamento apresentam
resumos do livro que ficaram de ler.
Os livros estão também no ‘open space’ que é o coração do grupo, cujos terrenos formam uma espécie de
pequena cidade em Palmeira (Braga). Há uma pequena
biblioteca com livros técnicos, claro, mas também romances. “De um livro que, aparentemente, não tem nada
a ver, tiramos algo para o dia-a-dia”, explica Margarida
Pereira, do departamento de comunicação e recursos
humanos. “Estes estímulos externos ajudam bastante.
Depois de estarmos tanto tempo focados no nosso trabalho, conseguimos limpar a nossa cabeça”, confirma
Raquel Gomes, técnica de planeamento.
Este ano, a DST iniciou na Porto Business School um
programa de gestão avançado, um investimento superior a 200 mil euros, para 26 trabalhadores do grupo
aprofundarem conhecimentos em áreas como contabilidade, finanças e... estética, pensamento contemporâneo
e argumentação. As artes e as humanidades são instrumentos para “tirar peças à crise”, diz José Teixeira. Não
se iluda, falamos de negócios: “A retórica e a oratória
aumentam o poder de negociação”. A novidade mais recente é o espaço de hortas, conquistado em 2012 numa
limpeza da mata nos terrenos do grupo.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
36
GRANDES EMPRESAS
OCP
FOTOS: BRUNO BARBOSA
PRÉMIO DE SECTOR
SAÚDE E FARMACÊUTICAS
EM EQUIPA,
SEGUNDO
A SEGUNDO
J
OÃO MARCELINO ESTÁ SATISFEITO. O software do
aparelho que o informa onde estão os medicamentos encomendados pelas duas mil farmácias clientes
da OCP Portugal foi renovado: agora, assim que recebe a localização do próximo artigo, o trabalhador já
sabe para onde se deve dirigir. O ganho é de um segundo,
mas é celebrado na OCP como uma grande vitória. Afinal,
os grandes ganhos de produtividade foram obtidos. “Já
estamos nos segundos: melhorar segundos”, confirma,
orgulhoso, Rui Carrington, presidente da OCP Portugal.
Nesta máquina bem oleada, com sete armazéns, 272
colaboradores e 60 trabalhadores externos que trabalham em exclusividade para a OCP, é fundamental “ter
uma equipa muito motivada, apoiada, com grande espírito de grupo” e com “boas condições de trabalho”, explica José Diniz, director de recursos humanos da OCP, parte do grupo multinacional Celesio. “Quando somos uma
das empresas mais produtivas do grupo, o nosso ganho
já é relativo. Os grandes passos já foram dados. Na OCP
Portugal não temos gorduras.”
Num mercado cada vez mais difícil, é com uma “equipa de qualidade”, “formação”, capacidade de “reter talentos” (com regalias como seguros de vida e de saúde
extensível aos familiares) e de “escolher os melhores”
que a OCP se afirma. “Temos até conseguido reduzir o
número de horas trabalhadas e ganhar produtividade”,
diz o director de recursos humanos. A “ligação muito
grande” entre a administração e os trabalhadores é reforçada por mecanismos como o jornal interno no qual
todos podem escrever. “As pessoas sentem-se retratadas
lá, o seu trabalho é lá reconhecido”, aponta Carrington.
E todos os processos de trabalho estão documentados na
intranet da OCP.
Marta Tavares, gestora de logística, tem como objectivo diário assegurar que as entregas às farmácias são
feitas a tempo, sinal de que a “máquina” está a funcionar.
Na faculdade diziam-lhe que a “indústria farmacêutica é
o estado da arte da logística”. Quatro anos de OCP provaram-lhe que a tese estava certa.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
37
NESTA MÁQUINA BEM OLEADA, OS
GANHOS DE PRODUTIVIDADE JÁ SE
DISCUTEM AO SEGUNDO. MAS NADA SE
CONSEGUE SEM UMA EQUIPA MOTIVADA.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ......................... Distribuição de produtos farmacêuticos
Localização ................................................................................Maia
Fundação .................................................................................. 1936
Presidente ..................................................................Rui Carrington
Colaboradores ............................................................................ 272
Volume de negócios (2012) ........................... 500 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio de Sector (2011)
Site: www.ocp.pt
Lema de gestão: Com competência, transparência e trabalho em
equipa para reforçar a posição da empresa no mercado.
BOAS PRÁTICAS
• Seguro de vida e seguro de saúde extensível a cônjuges
e filhos até 25 anos.
• Melhoria contínua de processos.
• Remunerações acima da média do sector.
GRANDES EMPRESAS
REAL FOOD
PRÉMIO EVOLUÇÃO
QUANDO A
SIMPATIA FAZ
DOUTRINA
TER COLABORADORES SEMPRE SORRIDENTES,
SIMPÁTICOS E MOTIVADOS É A GRANDE
PREOCUPAÇÃO NA EMPRESA QUE LANÇOU
A HAMBURGUERIA ‘GOURMET’.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade .....................................................................Restauração
Localização .............................................................................Lisboa
Fundação ......2010 (H3 em 2007, mas a SGPS só nasce em 2010)
Presidente ......................................................António Cunha Araújo
Colaboradores ............................................................................ 670
Volume de negócios (2012) ..............................19 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.h3.com / www.empadariadochef.com
Lema de gestão: Queremos ser os melhores
BOAS PRÁTICAS
• Proximidade entre administração e colaboradores - duas vezes por ano, junta-se toda a empresa para celebrar, em Julho,
o aniversário e, em Dezembro, o Natal, com colaboradores de
todas as lojas.
• Aposta na mobilidade interna.
• A formação é cuidada e obriga à frequência da escola de grelha mesmo ao nível de supervisores e gerentes e há o cuidado de atribuir uma farda nova a cada colaborador que
chega à empresa.
“
2013 será um ano
de consolidação de projectos.
Marta Costa
Directora financeira
Q
UANDO OS TRÊS AMIGOS Albano Homem
de Melo, António Cunha Araújo e Miguel
Van Uden se juntaram em 2004 para criar o
Café3, em Lisboa, não imaginavam o sucesso
que teriam na restauração onde não tinham qualquer
experiência. Três anos depois, surge a H3, com a abertura da primeira loja no Atrium Saldanha e, em 2010,
nasce a Real Food, que gere a marca de hambúrgueres
‘gourmet’ e também a Empadaria do Chefe. Apanhados
desprevenidos com a expansão do negócio, os três empreendedores juraram que nada alteraria o ADN da empresa. Sem perder de vista a missão de apresentar ao
cliente uma refeição rápida, de boa qualidade e com o
melhor serviço, procuraram manter todos envolvidos
nas mudanças que se seguiram. “Os últimos dois anos
foram alucinantes e, apesar de ainda haver muito a fazer, 2013 será um ano de consolidação de projectos”,
refere Marta Costa, directora financeira.
Apesar da dispersão geográfica, o escritório em
Lisboa fomenta a proximidade e tenta garantir que
todos estão informados de tudo. Em todas as lojas há
uma reunião mensal para fazer o balanço do mês que
termina e preparar o seguinte, sendo um momento de
‘brainstorming’ de alguns assuntos entre todos os colaboradores.
Estes momentos são também de celebração. As lojas
são premiadas pela facturação, pelo desempenho face à
visita de clientes-mistério, entre outras variáveis, recebendo prémios semestrais para toda a equipa. Os prémios são comunicados a toda a organização por ‘e-mail’
e as lojas vencedoras recebem placas comemorativas.
Entre os projectos que agora se iniciam, a responsável
destaca a transformação dos manuais de acolhimento
e procedimentos em quadros electrónicos para ver no
computador – no primeiro semestre será lançada uma
versão para iPad. Além dos novos formatos, o ‘Manual
de Boas Vindas’ foi ilustrado em quadros explicativos,
colocados nas paredes de cada loja, para uma melhor
percepção por todos os colaboradores.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
38
MÉDIAS EMPRESAS
1º
CH BUSINESS CONSULTING
A empresa criou a marca
de champanhe ‘Cheers’
para celebrar ocasiões
da vida das equipas.
+ PRÉMIO DE SECTOR
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
A EMPRESA
QUE INVESTE
NA FELICIDADE
ESCOLHE UM LEMA POR ANO PARA MOTIVAR AS
EQUIPAS E CRIOU UM ‘BARÓMETRO DA FELICIDADE’
PARA GARANTIR QUE NENHUM COLABORADOR
ESTÁ INSATISFEITO.
António Freitas de Sousa
B.I. DA EMPRESA
Actividade ................................................. Consultoria de empresas
Localização ..........................................................................Coimbra
Fundação ...................................................................................1998
Presidente ............................................................António Henriques
Colaboradores ...............................................................................75
Volume de negócios (2012) ............................. 4,2 milhões de euros
Rankings anteriores: 4ª das Médias Empresas e Prémio de
Sector (2011)
Site: www.chconsulting.pt
Lema de gestão: Humanismo, humor e humildade.
BOAS PRÁTICAS
• Manter uma filosofia de gestão que coloca as pessoas no
centro de tudo.
• Celebrar o convívio com festas espontâneas ou em momentos importantes, como a ‘entronização de monstros’ – um cerimonial de acolhimento aos novos “candidatos” e de apresentação à comunidade, que ocorre sempre que há reforços
de equipa.
• Criação do ‘barómetro da felicidade organizacional’, para
medir nível de satisfação dos colaboradores.
U
MAS CONSIDERAM-SE ACEITÁVEIS, outras
definem esse objectivo a prazo e há as que
simplesmente ignoram o assunto. Mas a CH
Business Consulting não vai em falsas modéstias: ‘Somos a melhor empresa do mundo’, pode
ler-se em vários cartazes espalhados pelo edifício da
consultora sediada em Coimbra e com escritórios em
Lisboa (desde 2010) e no Porto (2008).
No meio de um bairro onde a autarquia ainda não se
lembrou de mandar acabar os passeios e os arruamentos são terra batida que a chuva transforma num lamaçal difícil de ultrapassar, a CH parece uma espécie de
oásis onde o sorriso fácil de António Henriques, presidente executivo e fundador do grupo em 1998, motiva
os 75 colaboradores a serem, todos os dias, diferentes.
Muito diferentes: as práticas ‘3H’ – humanismo, humor
e humildade – não são uma brincadeira para os tempos
mortos do ‘coffee break’, nem um artifício para enganar clientes. Pelo contrário, são antes o esteio de uma
organização que, explica António Henriques, assume
que só um colaborador feliz é capaz de dar à organização aquilo que ela lhe pede: o máximo.
Para ‘medir’ essa postura, o grupo avançou para
aquilo a que chama o ‘barómetro da felicidade’, “uma
ferramenta de trabalho que serve para auscultar a satisfação dos colaboradores”, conta Eva Matos, ‘partner’
da consultora há dez anos – “altura em que a empresa
era muito diferente, mas já tinha os mesmos valores no
ADN”. Essa felicidade é, de alguma forma, uma plataforma de duas vias: é que, da mesma forma que quando há
um sucesso na empresa se comemora demoradamente
com champanhe, também, quando é preciso, os colaboPRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
40
FOTOS: BRUNO BARBOSA
radores são chamados a fazer directas de trabalho sem
um horário de fecho.
Pelo que se pode aferir, ninguém se queixa: para a
directora de recursos humanos, Susete Pires, “há um
‘feedback’ escrito que nos permite aferir que os colaboradores são felizes na empresa, mas há também um
brilho nos olhos de cada um, que se vê todos os dias”.
O segredo desta ‘extravagância’, afirma António
Henriques, está no facto de todos os colaboradores sem
excepção serem todos os dias chamados a pensarem na
empresa. E isso só pode acontecer com a eficácia de um
EMPRESA CRIOU O BARÓMETRO
DA FELICIDADE PARA AUSCULTAR A
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES.
instrumento de trabalho, defende, se ir trabalhar oito
horas por dia para uma empresa não for encarado como
um calvário.
Manter essa motivação diária obriga a alguns prodígios de imaginação. Alguns ficam na memória. Como foi
o lema para 2010 (todos os anos há um) que foi catalogado como o ‘Ano da Procriação’. Resultado: sete colaboradoras engravidaram – isto numa altura em que os
índices de nascimentos já davam nota de que o país não
estava a manter o crescimento líquido da população.
Para 2013, o lema é o ‘Ano da Consagração’.
E, como não basta dizer que se faz, o dia acabou à
mesa da zona do café – com uma garrafa de champanhe
da marca Cheers, criada especificamente para que os
colaboradores da CH possam continuar a trabalhar na
“empresa mais feliz do mundo”.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
41
TRÊS PERGUNTAS A
ANTÓNIO HENRIQUES
Presidente e fundador do grupo CH
“Humanismo, humor e humildade
fazem a diferença”
Como se faz a melhor empresa do mundo?
Somos consultores de empresas. Se há alguma coisa que conhecemos é o universo das empresas. O segredo é profissionalizar a
empresa com um grande grau de humanismo… Só uma empresa
onde o humanismo conta é que pode ter qualidade, inovação e
sustentabilidade. Os ‘miminhos’ com que a CH trata os seus colaboradores são uma questão de coerência. Porque deles resulta
uma exigência e uma responsabilidade que depois ganha forma nos
resultados. É por isso que todos na CH estão super-alinhados e há
uma reciprocidade total entre a alta direcção e o resto dos colaboradores. É neste quadro que se inserem os ‘3H’: humanismo, humor
e humildade.
A CH parece um laboratório de ideias que depois se transformam num pacote de gestão que a consultora vende aos
seus clientes.
Isso mesmo. São instrumentos de trabalho que não se podem vender a clientes da consultora se não estivermos absolutamente convencidos da eficácia dos seus resultados. Mas não é fácil passar
algumas dessas características internas para outras empresas que
não têm o mesmo ADN que nós.
Considera o ‘feedback’ positivo?
Muito. No fundo, pretendemos que a empresa se assuma como um
sítio bom para trabalhar. E por isso não estamos a falar nem de ‘soft
skills’, que agora estão muito na moda, nem de ‘hard skills’. Do que
estamos a falar é de ‘basic skills’.
MÉDIAS EMPRESAS
2º
GATEWIT
+ PRÉMIO DE SECTOR
TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAÇÕES
A VIVER EM CONTRACICLO, CRESCENDO
NOS MERCADOS EXTERNOS, A EMPRESA
CONTRATOU 50 COLABORADORES NO
ÚLTIMO ANO E CONTINUA A REFORÇAR.
António de Albuquerque
B.I. DA EMPRESA
Actividade ..............................................Tecnologias de Informação
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2001
Presidente ............................................................... Pedro Vaz Paulo
Colaboradores ...............................................................................90
Volume de negócios (2012) ................................ 8 milhões de euros
Rankings anteriores:…
Site: www.gatewit.com/pt
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
ESPÍRITO DE
FAMÍLIA É VITAL
PARA CRESCER
A
O CONTRÁRIO DA MAIORIA das empresas
portuguesas, a Gatewit está a crescer. A
aposta na internacionalização, em devido
tempo, está a permitir aos colaboradores
olhar para o futuro com optimismo. Quem o afirma é
Pedro Vaz Paulo, presidente executivo da empresa que
chega mesmo a confessar que existe um “ambiente de
algum optimismo em excesso”. Justificado, no entanto,
como esclarece o mesmo responsável, ao recordar que
a estratégia seguida com novas soluções de sistemas de
informação (por exemplo, a Gatewit European Public
A EMPRESA ESTÁ A CRESCER
DENTRO E FORA DO PAÍS E VAI
CONTRATAR 20 NOVAS PESSOAS
ESTE ANO.
Lema de gestão: Gestão integrada de pessoas, processos,
resultados e inovação, garantindo a liderança no sector das TI.
BOAS PRÁTICAS
• Partilha de estratégia da empresa, através de acções quotidianas, mas também em eventos como o Gatewit Spring Day
que, todos os anos, reúne equipa de alta direcção e colaboradores para convívio e partilha de ideias e experiências.
• Promoção e retenção de talentos de quadros séniores e juniores.
• Colaboradores dispõem de vários protocolos e preços especiais em hotéis, SPA, lavandarias ou oficinas, que facilitam
acesso a serviços e reduzem os custos do orçamento familiar; empresa oferece também um ‘cartão Cultura’ a cada colaborador.
Procurement, uma plataforma inovadora que suporta
todo o ciclo de compras de forma totalmente electrónica) permitiu alavancar o processo de internacionalização e a contratação de 50 colaboradores. A Gatewit, que
surge de um ‘spin-off’ do Instituto Superior Técnico, já
marca presença em países como Espanha, Reino Unido, Brasil, Estados Unidos (Silicon Valley) e China. Em
Janeiro avançou para o México com um investimento
de cinco milhões de euros e espera chegar a Dezembro
com uma facturação de 1,5 milhões de euros, suportada
entre 20 e 30 clientes. “E, para este ano, tencionamos
contratar cerca de 20 novas pessoas, nas áreas de ‘web
design’, comercial, consultoria e gestão”, afirma Pedro
Vaz Paulo.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
42
A empresa sempre
incentivou a valorização
dos seus colaboradores
noutros países.
E a crise, como afecta o ambiente de trabalho e a
performance dos colaboradores? O gestor reconhece a
existência de “questões familiares que são impossíveis
de ignorar, bem como um acréscimo de pedidos para
ir para o estrangeiro por parte dos colaboradores mais
jovens, concretamente aqueles que ainda não constituíram família”. Mas Pedro Vaz Paulo explica que a empresa sempre instigou a valorização dos seus colaboradores noutros países.
Para enfrentar situações de maior dificuldade, Carla
Carvalho, directora de recursos humanos, anuncia que
“estamos a pensar numa bolsa de apoio que pode passar
por um regime de empréstimo”. E a mesma responsável centra a política de recursos humanos na valorização do trabalho das pessoas, envolvendo-as para que se
sintam bem na empresa”. Mesmo reconhecendo a importância das políticas pecuniárias (salários, seguros,
entre outras) que a empresa pratica hoje, é necessário
ir mais longe. “Manter os índices de felicidade e pessoas motivadas para fazer face aos objectivos da empresa
são os grandes desafios”, esclarece Carla Carvalho. Com
um entusiasmo bem visível, a gestora enfatiza que “os
salários são superiores aos praticados no sector, mas é
fundamental trabalhar com felicidade já que é necessário que as pessoas se sintam bem, como uma família”.
E salienta as actividades que a empresa promove para
os colaboradores, tanto na componente profissional,
como as que têm um teor mais lúdico. Aliás, o ecrã instalado na recepção da empresa a passar um filme de
uma iniciativa de limpeza da mata na serra de Sintra,
promovida pelos colaboradores ilustra bem o espírito
de equipa que se pretende promover na Gatewit.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
43
TRÊS PERGUNTAS A PEDRO VAZ PAULO
Presidente executivo da Gatewit
“A disponibilidade para projectos
internacionais é maior”
Qual a marca distintiva da Gatewit na sua política de recursos humanos?
Sem dúvida, a humanidade e transparência na relação com os nossos colaboradores. As pessoas são o verdadeiro activo estratégico,
capaz de assegurar a nossa competência distintiva. O ambiente de
trabalho, espírito de equipa, lado a lado com a formação e desenvolvimento de competências e progressão de carreira, compõem
um conjunto de mais-valias da nossa organização.
Quais as prioridades para este ano?
Uma das prioridades tem por base, num contexto onde a actual
conjuntura apresenta fortes contrariedades, manter os índices de
motivação das equipas, mas também de felicidade organizacional.
Mais do que satisfação, procuramos o verdadeiro ‘engagement’, o
envolvimento e paixão laboral. Por outro lado, com o processo de
internacionalização e a existência de equipas locais, deparamo-nos
com diferentes culturas e filosofias, o que é para nós um excelente
desafio.
Existe hoje uma maior vontade em trabalhar noutros países?
A propensão e disponibilidade para projectos internacionais é cada
vez mais uma realidade. Oferecemos essa possibilidade através de
programas de mobilidade interna a nível diagonal, contemplando
o desempenho de projectos internacionais por períodos de tempo
variáveis entre uma semana e três meses. Apostamos sobretudo
na constituição de equipas locais, que detêm um forte ‘know how’
das necessidades e características dos mercados onde estamos
presentes.
MÉDIAS EMPRESAS
3º
PENHA LONGA
Organização e coordenação são palavras-chave
na gestão das equipas do luxuoso hotel da Penha
Longa. Tudo em prol de um serviço cinco estrelas.
+ PRÉMIO DE SECTOR - HOTELARIA,
IMOBILIÁRIA, TURISMO, LAZER E RESTAURAÇÃO
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...........................................................Hotelaria e Turismo
Localização .............................................................................. Sintra
Fundação ...................................................................................1993
Director-geral .............................................................David Martinez
Colaboradores ................................................................250 (média)
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.penhalonga.com
COLABORAÇÃO
CINCO ESTRELAS
NO HOTEL DA REDE RITZ-CARLTON, CLIENTES
E PROFISSIONAIS MERECEM IGUAL ATENÇÃO.
PORQUE FUNCIONÁRIOS FELIZES REFLECTEMSE EM HÓSPEDES SATISFEITOS.
Palmira Simões
Lema de gestão: Somos senhoras e senhores ao serviço
de senhoras e senhores.
BOAS PRÁTICAS
• Cada funcionário leva como parte da farda o ‘Credo Card’
com todos os valores da empresa, divulgados e ensinados
na formação inicial de dois dias antes de entrar ao serviço
(há depois sessões regulares para ‘refrescar’ esses mandamentos)
• Funcionários têm festas duas vezes por ano e, a cada trimestre, são reconhecidos os melhores funcionários e líderes cinco estrelas.
• Empresa tem uma direcção que detecta as necessidades de
formação dos funcionários e uma plataforma global de ‘elearning’ com mais de 500 cursos gratuitos.
“
N
o Ritz-Carlton, as senhoras e os senhores são o recurso mais importante para
cumprir o nosso compromisso de serviço aos nossos hóspedes”, lê-se no Credo
Card, um cartão do tamanho de um cartão de visita que
mais não é do que um mandamento ‘pregado’ na farda
de todos os colaboradores. Aqui resume-se a mística da
empresa, os valores, regras de conduta e filosofia, e que
são transmitidas a quem ali trabalha.
Organização e coordenação são fundamentais nos
bastidores do luxuoso Penha Longa Hotel, onde as equipas se dividem em turnos pelas 24 horas do dia, 365 dias
por ano, e em que o compromisso com o cliente passa
pelo melhor serviço a todos os níveis. Mas se aos hóspedes nada pode faltar, aos colaboradores também importa disponibilizar o maior número possível de ferramentas e condições, quer a nível profissional quer pessoal,
para exercerem as suas tarefas. Liberdade para gerirem
o horário de trabalho, em caso de necessidade, é uma
delas e revela-se eficaz, tendo em conta o espírito de
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
44
FOTOS: PEDRO APERTA
entreajuda que reina entre todos. “Somos uma grande
família e são os próprios departamentos e colegas que
gerem essa permeabilidade. Não tem de passar pela
chefia resolver o problema quando é preciso sair mais
cedo ou entrar mais tarde”, explica a responsável pelas
relações públicas, Vanessa Tomé.
Além de um pacote salarial acima da média, o hotel assegura transporte gratuito, refeições, seguros,
médico no local duas vezes por semana, descontos em
diversas instituições e serviços de bem-estar, estando
inclusive a equacionar a instalação de uma creche. Alguns dos benefícios ou condições de trabalho de que os
funcionários usufruem são consequência prática dos
inquéritos anuais que se realizam para medir o grau
de satisfação do pessoal. Estes questionários, confidenciais, são desenvolvidos por uma empresa externa
e compostos por mais de 60 questões. O seu principal
objectivo: melhorar procedimentos. Uma prova de que
a opinião dos funcionários conta é o quadro das ‘boas
ideias’, fixado num dos corredores. Qualquer um pode
aí partilhar sugestões, sendo depois analisadas e colocadas em prática caso sejam viáveis. Há ainda um programa bimensal, temático, em que as boas ideias executadas são premiadas. “Importa não parar a inovação, pelo
que valorizamos muito o ‘empowerment’ das pessoas e
o ‘brainstorming’”, refere Vanessa Tomé.
Dentro de instalações tão generosas e com vários
serviços sem acesso contínuo a um meio computorizado, a comunicação torna-se um desafio. Não faltam,
por isso, ‘placards’ e quadros espalhados por diversos
pontos-chave, nomeadamente locais de passagem, para
fazer chegar a informação.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
45
TRÊS PERGUNTAS A
DAVID MARTINEZ
Director-geral do Penha Longa Hotel
“São os funcionários
que definem os limites”
Qual a principal preocupação em termos de excelência no trabalho?
A excelência no serviço a prestar aos clientes está em primeiro lugar. Faz parte da filosofia e mística da empresa que o hóspede fique
envolvido. Por outro lado, estamos conscientes de que o êxito reside nas nossas senhoras e senhores. São eles que se encontram em
contacto com os clientes. Para mim, a pessoa menos importante na
empresa acaba por ser o director-geral. Temos, por isso, de lhes dar
todas as condições e valorizar diariamente o seu trabalho.
Como o conseguem?
Apostamos muito na formação (mais de 500 cursos disponíveis), na
avaliação de desempenho e no desenvolvimento das capacidades
profissionais e aspirações pessoais do colaborador, bem como em
mecanismos de atracção e retenção do melhor talento. Os limites
são os próprios funcionários que os colocam: cada um define onde
quer chegar amanhã.
Qual a política de responsabilidade social da empresa?
Queremos, também neste ponto, posicionar-nos entre os melhores
em termos de ajuda à comunidade. E já temos um longo percurso
a este respeito, com mais de 45 acções anuais divididas em cinco
áreas-chave: ajuda alimentar, construção, conservação ambiental,
recrutamento de pessoas com deficiência para as integrar no mundo laboral ou de desempregados que deixaram de ter acesso ao
mercado de trabalho. Também fazemos formação sobre hotelaria
em escolas.
MÉDIAS EMPRESAS
4º
GELPEIXE
AQUI HÁ
(MESMO)
ALMOÇOS GRÁTIS
TRABALHAR A BAIXAS TEMPERATURAS OBRIGA A
UM ESFORÇO REDOBRADO. PARA COMPENSAR, A
EMPRESA OFERECE UMA SÉRIE DE BENESSES QUE
CULMINAM NAS TARDES DE SEXTA LIVRES.
Irina Marcelino
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...................................... Venda de produtos congelados
Localização ............................................................................ Loures
Fundação .................................................................................. 1977
Presidente .................................................................... Manuel Tarré
Colaboradores ............................................................... 150 (média)
Volume de negócios (2012) ..............................50 milhões de euros
Rankings anteriores: 1ª das Médias Empresas
e Prémio de Sector (2011)
Site: www.gelpeixe.pt
Lema de gestão: A motivação da pessoa é o mais importante.
BOAS PRÁTICAS
• Prémios monetários, almoços grátis e médico que visita a
empresa semanalmente.
• Aposta na formação dos colaboradores que tiveram o programa Novas Oportunidades dentro da empresa.
• A partir dos três anos de antiguidade os colaboradores podem beneficiar de esquemas complementares ao da Segurança Social.
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR
INDÚSTRIA E ENERGIA
N
ESTA CASA HÁ ALMOÇOS GRÁTIS. Almoços,
bebidas quentes, cabazes de produtos de puericultura para pais e mães recentes. Há ainda
um médico que vai à empresa todas as semanas para ver quem precisa e passar receitas. Os medicamentos têm descontos de 15% e a vacina contra a gripe é
gratuita. Uma série de boas práticas que marca a gestão
de recursos humanos na Gelpeixe e que não se fica por
aqui. Sexta-feira à tarde, por exemplo, na produção ninguém trabalha. A flexibilidade de horários (nos outros
quatro dias trabalha-se mais um pouco para compensar)
tem uma razão: trabalhar no frio é muito difícil. E para
quem o faz diariamente a embalar e cortar peixe congelado – a temperatura ronda 8 graus –, sair mais cedo
num dia pode ter uma grande vantagem. Daí que a empresa tenha optado por reforçar ligeiramente o horário
semanal para que as tardes de sexta sejam livres.
Mas há mais iniciativas para motivar. É o caso do
prémio monetário que, no último ano, deram pela primeira vez aos filhos dos colaboradores com as melhores
notas na escola. Ou dos prémios de produtividade e de
segurança atribuídos a todos. Mais do que coisas “oferecidas”, o ambiente de trabalho, nas palavras de alguns
colaboradores, é um dos factores mais positivos. Assim
como a estabilidade. A média etária dos colaboradores é
de 40 anos e mais de metade estão lá há dez anos.
A relação entre trabalhadores e chefias é, aparentemente, pacífica e há abertura para se ouvirem parte
a parte. No refeitório da empresa, todos se encontram
à hora do almoço. E no dia-a-dia as chefias intermédias
tentam estar sempre atentas a qualquer problema. “Gosto de estar com as pessoas e faço o possível para que elas
estejam à vontade para falar comigo”, explica Ricardo
Figueiredo, o director da produção da Gelpeixe, 36 anos
de idade e há 12 na empresa, que lidera a secção onde
se corta e embala o peixe congelado. Apesar do trabalho aqui ser muito repetitivo, Ricardo não tem dúvidas
quando afirma que “eles não são meros preparadores,
são altamente qualificados” nas suas áreas.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
46
MÉDIAS EMPRESAS
5º
UNILOGOS
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
+ PRÉMIO DE SECTOR - CONSTRUÇÃO,
GESTÃO DE INFRAESTRUTURAS E LOGISTICA
O
‘PIROLITO’, O REFRIGERANTE que trazia um
berlinde no gargalo da garrafa foi a primeira
bebida distribuída pela Unilogos há 30 anos,
hoje um grupo que actua nas áreas da distribuição, logística, armazenagem, lubrificantes e seguros.
Com um percurso de 85 anos, sem nunca perder as raízes
familiares, a empresa procura aliar a tradição à modernidade. “Somos uma empresa com um projecto, objectivos
e continuidade”, garante o administrador, João Mendes
de Gouveia. Prova disso é a permanência, numa equipa
maioritariamente jovem, de alguns colaboradores nos
quadros há mais de 30 anos.
A estabilidade de que se orgulha o presidente advém
do cuidado com que o negócio e os investimentos são
geridos. “Só fazemos aquilo que podemos, sempre com
capitais próprios”, explica, que destacando o facto de
não ter endividamento bancário e de nunca ter falhado
os pagamentos aos colaboradores. A força de trabalho da
empresa deverá até aumentar em 2013. “Está prevista a
contratação de 15 a 20 pessoas, consoante o desenvolvimento dos projectos que temos em curso, nomeadamente a internacionalização para Moçambique que iniciámos em 2012”.
A proximidade entre a administração e os colaboradores é uma das grandes preocupações de João Mendes
de Gouveia. Quase diariamente, acompanha o início da
jornada de trabalho participando no ‘briefing’ feito às
equipas de distribuição e aproveita esses encontros para
ouvir os colaboradores e reforçar os valores da empresa.
O clima informal não significa, contudo, pouca exigência. Pelo contrário, o executivo faz questão de garantir
que os colaboradores mantêm boa aparência, que as
fardas estão sempre limpas, assim como as carrinhas de
transporte. Aliás, na Unilogos todos sabem que estes são
factores considerados na altura de eleger os 30 melhores
que anualmente recebem uma viagem, com tudo pago,
com direito a hotéis de cinco estrelas, jantar em restaurantes com estrela Michelin e espectáculos, nos destinos
mais variados.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
47
FIÉIS ÀS RAÍZES
FAMILIARES
E À TRADIÇÃO
A EMPRESA ORGULHA-SE DE NUNCA
TER FALHADO UM PAGAMENTO. A
ESTABILIDADE É POR ISSO UM FACTOR
VALORIZADO PELOS SEUS RECURSOS.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...........................Construção, gestão de infraestruturas,
transportes e logística
Localização ....................................................................... Paio Pires
Fundação .................................................................................. 1927
Presidente ................................................João Mendes de Gouveia
Colaboradores ............................................................................ 130
Volume de negócios (2012) ..............................30 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.unilogos.net
Lema de gestão: ‘Step by step’ [‘passo a passo’].
BOAS PRÁTICAS
• Comunicação eficaz e proximidade com a administração
- através de ‘briefings’ diários, os colaboradores são
informados de todas as negociações, futuros contratos,
visão e missão da empresa.
• A empresa oferece ainda descontos em combustíveis, seguros
e um conjunto de outros produtos e serviços negociados com
uma série de entidades.
entida
•
Todos
os anos, os colaboradores com o
To
melhor desempenho são premiados com uma
“viagem de sonho”, para enriquecimento
pessoal.
pessoa
“
Som uma empresa com um proSomos
jecto
jecto, objectivos e continuidade.
João M
Mendes de Gouveia
Administrador
Admin
MÉDIAS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA
DAS COISAS
SIMPLES
ENVOLVER OS COLABORADORES EM PEQUENAS
ACTIVIDADES EXTRA-PROFISSIONAIS FORTALECE
O ESPÍRITO DE FAMÍLIA QUE DEPOIS SE REFLECTE
EM BONS RESULTADOS.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ......................................................................Construção
Localização .......................................... Serzedo, Vila Nova de Gaia
Fundação ..................................................................................1981
Director-geral .............................................................. Carla Ferreira
Colaboradores ..............................................................................72
Volume de negócios (2012) .............................26 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio Sectorial da Pequenas Empresas
(2010) e 3ª nas Médias Empresas e Sectorial (2011)
Site: www.mnrf.pt
Lema de gestão: Mais do que uma empresa, somos uma família.
BOAS PRÁTICAS
• Salários acima da média a que acresce uma parte variável
(cumprimento de objectivos definidos por trabalhador) bem
como incentivo à mobilidade dentro do grupo.
• Desenvolvimento de actividades internas, envolvendo colaboradores e, muitas vezes, os familiares. Em 2012, uma cantina ampliada e uma cozinha juntaram-se ao ginásio, onde um
videoprojector exibe uma “professora virtual” de ginástica.
• Investimento em formação que já levou o grupo a pagar pósgraduações em marketing ou finanças empresariais.
FOTOS: BRUNO BARBOSA
6º
GRUPO RAMOS
FERREIRA
S
OFIA PORTELA levou uma mousse de chocolate
com morangos e as iniciais da empresa a decorar. Rui Cruz ficou-se por um velho conhecido, o ‘cheesecake’ de framboesa. O que é que a
culinária tem a ver com uma empresa de construção?
Aparentemente nada, mas a Ramos Ferreira é um caso
à parte. Um concurso de sobremesas é uma das muitas
ideias que nascem todos os anos na empresa de Serzedo,
Vila Nova de Gaia, e que ajudam a cimentar relações entre trabalhadores e administração. A iniciativa, que teve
“etapas” todas as segundas, deu origem a um livro, financiado pela empresa, mas nasceu da iniciativa de uma
trabalhadora. Cada departamento tem autonomia para
fazer as suas celebrações e outras “coisas simples”, conta
Rui Ferreira, um dos quatro irmãos que detêm a maior
parte da Ramos Ferreira. Depois, a empresa apoia no que
for preciso.
Entre estas “coisas simples” estão várias actividades
que envolvem as famílias dos colaboradores: o concurso de sobremesas, a semana anual de praia e actividades
culturais oferecida aos “faísquinhas”, os filhos dos trabalhadores (algumas mães foram monitoras). Torneios de
futebol (até a dona Lúcia, a trabalhadora mais veterana,
com 67 anos, joga) são outra forma de fortalecer o espírito de equipa. Resultado: quando alguém vai em trabalho
para Angola, por exemplo, “é como se um familiar fosse
para fora”, conta Rui Ferreira. “O bom ambiente acaba
por se reflectir no trabalho”, confirma Sofia Portela, cuja
ascensão na empresa (entrou em 2005, como adjunta da
direcção financeira, que agora lidera) demonstra que
“há progressão” de carreira no seio do grupo.
Uma equipa motivada, que partilhe a estratégia da
empresa, é fundamental para pôr sobre rodas a estratégia de crescimento da Ramos Ferreira, que tem passado
pela conquista de mercados como a Argélia e Angola
– para 2013 tem como objectivo um volume de negócios de 36 milhões de euros. A pensar na Argélia, onde
a Ramos Ferreira vai construir um hospital, há aulas de
francês.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
48
MÉDIAS EMPRESAS
7º
SAP
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
FAZER O CAMINHO
SEM TRAVÕES
QUEM TRABALHA NA SAP CONHECE OS SEUS
OBJECTIVOS, PARA ONDE VAI E O QUE PODE
EVOLUIR. AS OPORTUNIDADES SÃO MÚLTIPLAS,
AS RECOMPENSAS TAMBÉM.
Palmira Simões
O
CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA de software
no início dos anos 90 trouxe esta companhia
internacional para Portugal. O objectivo era
equipar as empresas com sistemas muito mais
avançados dos existentes na altura. Com uma visão global
e alargada do mercado, a SAP nunca descurou os valores
e a cultura que fizeram dela uma organização sólida: empreendedorismo e inovação, responsabilidade, liberdade
de acção, abertura entre todos os níveis hierárquicos, trabalho em rede. Os colaboradores são peças-chave em todo
o processo. Por isso apostam em força na comunicação,
dotando-os das mais diversas ferramentas, sobretudo móveis, um portal e um ‘home office’ que lhes permite trabalhar a partir de casa como se estivessem no escritório.
Tudo incluído num pacote que abrange uma vasta gama
de benefícios sociais e salariais: seguros de saúde e de vida,
plano de pensões, acesso à compra de acções da empresa,
viatura de serviço, ‘tickets de infância ou ensino, ginásio
pago, protocolos com vários bancos, férias até 30 dias úteis,
componente salarial indexada aos objectivos, entre outras
coisas. Por outro lado, como refere o director-geral, Paulo
Carvalho, “privilegiamos um ambiente aberto e amigável,
o que faz com que a taxa de retenção dos colaboradores
esteja a aumentar”.
As oportunidades de carreira e de crescimento pessoal são múltiplas: “Quem entra na empresa vem para uma
função específica, mas sabe à partida que tem todo um
caminho a percorrer até onde quiser e que pode não se
limitar ao nosso País”, refere Rita Xavier, responsável de
recursos humanos. Para isto muito contribuem as mais de
40 horas de formação anual a que cada colaborador tem
acesso.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
49
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...........................Tecnologia, media e telecomunicações
Localização .....................................................................Porto Salvo
Fundação ...............................................1993 (entrada em Portugal)
Director-geral ............................................................ Paulo Carvalho
Colaboradores .............................................................................152
Volume de negócios (2011, auditados) .........54,5 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.sap.pt/portugal
Lema de gestão: Privilegiar ambiente aberto e amigável
BOAS PRÁTICAS
• Incentivo da responsabilidade social e apoio a acções de
voluntariado, desde recolha de alimentos e limpeza de matas
até iniciativas de formação em escolas.
• Realização de programas de formação de liderança,
focados em temas identificados como mais
necessários ao nível do 360º feedback.
• Transformação contínua dos processos a nível
de recursos humanos e boas oportunidades
de desenvolvimento pessoal e profissional.
“
Quem entra na empresa,
sabe que tem um caminho para percorrer atéé
onde quiser.
Paulo Carvalho
Director-geral
MÉDIAS EMPRESAS
UMA BRINCADEIRA
PARA LEVAR
A SÉRIO
O EMPREENDEDORISMO DENTRO DA EMPRESA
É UM CASO SÉRIO E EXPLICA MUITO DO SEU
SUCESSO, NUMA CASA ONDE PRODUTIVIDADE E
DIVERSÃO NUNCA SE ATROPELAM.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...................................................... Desenvolvimento Web
Localização ................................................................................Porto
Fundação ................................................................................... 2009
Director de desenvolvimento ......................................José Fonseca
Colaboradores ............................................................................... 90
Volume de negócios (2012) .................................2 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.blip.pt
Lema de gestão: ‘People first’ [As pessoas primeiro]
BOAS PRÁTICAS
• Apoio a actividade externas à empresa: às segundas, há futebol num recinto alugado pela empresa, que comparticipa em
50% aulas de surf. Em 2012, a Blip teve o seu primeiro Hack
Day, 24 horas nas quais um trabalhador transforma uma ideia
sua num protótipo para “dar visibilidade à criatividade das
pessoas”.
• Trabalho num ambiente criativo, com flexibilidade de horário,
que segue a filosofia “segunda casa”.
• Orçamento mensal atribuído a cada equipa para actividades
que elas próprias define.
FOTOS: BRUNO BARBOSA
8º
TSED/BLIP
M
ÁQUINAS DE JOGOS, uma cozinha com
sumo natural, cereais e outros mimos à
disposição. Balizas de futebol, matraquilhos, consolas de jogos, chuveiros e máquinas de lavar roupa. Tudo em pleno espaço de trabalho. E
o que faz uma carruagem numa empresa de desenvolvimento de aplicações ‘web’ de alto desempenho? “Só não
há escorregas, porque não temos espaço”, brinca Diogo
Velho, ‘project manager’, responsável por tirar qualquer
vestígio de formalidade aos 1.500 metros quadrados de
diversão e alta performance que a Blip ocupa. Tudo foi
estudado para que diversos pontos de interesse e diversão estejam espalhados pelo escritório, promovendo a
interacção entre equipas.
A empresa nasceu na casa de José Fonseca, director
de desenvolvimento, mas foi comprada em Fevereiro de
2012 pelo gigante das apostas ‘online’ Betfair, até então
um cliente. A integração na multinacional levou a Blip a
crescer dos 15 ‘blippers’ (trabalhadores) para os 90 actuais (até Abril, o número deve subir para 110). A Blip
cresceu vertiginosamente e tornou-se global (há aulas
de inglês todas as semanas), mas a filosofia é a mesma,
garante o gestor: “Queríamos uma empresa na qual gostássemos genuinamente de estar todo o dia”. Em vez de
procurar na periferia uma opção mais barata, a empresa
preferiu a baixa do Porto. “Ir para fora pode ser uma falsa economia. Aqui as pessoas são mais felizes”.
Na Blip, a ideia de empresa como segunda casa não é
mero sinónimo de “espaço onde passamos boa parte do
nosso dia”. As actividades para fortalecer o espírito de
equipa acontecem no horário de trabalho. Os ‘blippers’
dividem-se por equipas e cada uma tem um orçamento
mensal para actividades ou para adquirirem o que lhes
apetece – a equipa Pacman não resistiu a comprar merchandising do famoso glutão amarelo. “Temos completamente o espírito de start-up original. A forma como
as nossas equipas funcionam… são pequenas aldeias, é
quase como se fossem empresas dentro da empresa”,
explica José Fonseca.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
50
MÉDIAS EMPRESAS
9º
INTERPREV
+ PRÉMIO DE SECTOR
SAÚDE E FARMACÊUTICAS
ENTREAJUDA
DENTRO E FORA
DE PORTAS
O RELACIONAMENTO ENTRE
COLABORADORES É O GRANDE FACTOR
DISTINTIVO DA EMPRESA E A SUA
PRINCIPAL FONTE DE MOTIVAÇÃO.
“
S
UGESTÃO DE UM DOS NOSSOS COLABORADOREs para o automóvel novo: marca, modelo e preço”, comenta Pedro Soares, mostrando o papel que tem na mão e que demonstra
a disponibilidade da empresa para se ajustar à realidade
de um colaborador. “Tem família, prefere uma viatura
de cinco lugares em vez do comercial agora em fim de
vida. O comercial é mais vantajoso para nós, mas se este
está dentro do orçamento e resolve o problema, por que
não?”, justifica o presidente da Interprev.
É a atenção às necessidades de cada um, dentro e fora
do trabalho, que explica os elevados níveis de motivação
da equipa, explica João Cerdeira, director de recursos humanos, lembrando situações de adiantamento de salário
ou até de empréstimos a colaboradores face a situações
inesperadas. Este espírito de entreajuda e companheirismo estende-se ao ambiente entre colegas e explica
a tendência para prolongar o convívio depois do expediente, por iniciativa dos colaboradores, ou da empresa,
que promove por ano cerca de oito eventos, entre passeios, actividades radicais, idas ao teatro, piqueniques e
passeios de bicicleta. “Existe um bom espírito de equipa,
apoiamo-nos mutuamente”, confessa Filipa, um exemplo da mobilidade que a empresa potencia em função
das competências de cada um. Começou por estagiar no
departamento de segurança e saúde, passou pela área
administrativa e, em apenas ano e meio, foi integrada no
departamento de formação.
De um quadro de 36 pessoas e 1,8 milhões de euros
de facturação em 2009, a Interprev passou para 160 colaboradores e 4,5 milhões de euros em 2012, resultado da
abertura de delegações e clínicas no litoral. Hoje com 15
mil clientes e presença em dez cidades, tem ainda planos
para abrir mais três pólos, o primeiro em Viseu. Além do
incentivo à formação, existe receptividade para trabalhar a partir de casa. João Cerdeira explica a opção: “O
acesso remoto à empresa reduz os níveis de stresse inerentes ao facto de, por qualquer motivo, não se poderem
deslocar para o trabalho”.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
51
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
Célia Marques
B.I. DA EMPRESA
Actividade ......................................Segurança e saúde no Trabalho
Localização ........................................................................... Covilhã
Fundação .................................................................................. 2004
Presidente ................................................................... Pedro Soares
Colaboradores ............................................................................ 160
Volume de negócios (2012) .............................4,5 milhões de euros
Rankings anteriores: 2ª das Médias Empresas e Sectorial (2011)
Site: www.interprev.pt
Lema de gestão: Trabalho orientado para a eficácia e eficiência,
com utilização racional de recursos.
BOAS PRÁTICAS
• A formação interna está sempre presente, a que se soma
este ano o ‘coaching’ para directores e coordenadores.
• Salários 10 a 15% acima da média, automóvel para 90 dos
96 colaboradores do quadro e o cartão que, a partir de
Março, dará direito a consultas gratuitas em todas
as especialidades praticadas nas dez clínicas que a
empresa tem pelo país.
• Incentivo à responsabilidade social que levou os
colaboradores a ajudar os Bombeiros de Manteigas
no reflorestamento da área ardida ou o Banco
Alimentar a que se juntam na altura da Páscoa.
“
Há abertura da empresa em
ir ao encontro da realidade
de cada um.”
Pedro Soares
Presidente
MÉDIAS EMPRESAS
ASSUMIR
COMPROMISSO
COM A EQUIPA
UM BAIXO ABSENTISMO E UMA “PAZ SOCIAL
FANTÁSTICA” DESTACAM-SE NA GESTÃO
DE UM NEGÓCIO QUE PERSEGUE DIARIAMENTE
UM ELEVADO RENDIMENTO.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ....................................................... Embalagens flexíveis
Localização .........................................Seixezelo, Vila Nova de Gaia
Fundação .................................................................................. 1950
Director-geral ........................................................... Ricardo Soares
Colaboradores ............................................................................ 175
Volume de negócios ......................................................Cerca de 40
(Jul/2011 a Jun/2012)
milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.amcor.com
Lema de gestão: Uma organização de alto desempenho.
BOAS PRÁTICAS
• Lançamento do programa ‘Ideias de Melhoria’, que premeia
as ideias dos colaboradores que aperfeiçoam a forma de trabalhar da empresa.
• A comunicação informal é estimulada, para que qualquer um
fale com os responsáveis da Amcor.
• Remuneração variável reflecte os resultados da empresa,
num incentivo à produtividade.
FOTO: BRUNO BARBOSA
10º
AMCOR FLEXIBLES
PORTO
É
provável que já tenha usado um produto com
uma embalagem produzida pela Amcor Flexibles Porto. A empresa produz de tudo um pouco no campo das embalagens flexíveis, com a
indústria alimentar (do café às bolachas, passando por
azeitonas e ketchup) como principal destinatário. Nos
últimos cinco anos, a fábrica de Seixezelo, Vila Nova de
Gaia – que nasceu com o nome Sociedade Portuguesa La
Cellophane, em 1950 –, viu o volume de negócios crescer
60%, uma subida fulgurante que se deveu, em boa parte,
à integração no grupo Amcor, em 2010, explica Ricardo
Soares, director-geral da Amcor Flexibles Porto.
Há cinco anos a empresa decidiu aprofundar as suas
práticas de recursos humanos. Miguel Simões assumiu a
direcção dessa área (que não existia até então na orgânica da empresa). Desde então, o gestor “é uma espécie
de submarino com uma grande janela que anda permanentemente a passear no fundo do mar”, brinca Ricardo
Soares. Miguel Simões está sempre “atento ao humor”
dos 175 trabalhadores da fábrica. Se houver necessidade,
os responsáveis da empresa tenta intervir, sempre com
discrição. O programa estruturado de recursos humanos
da Amcor Flexibles Porto começa na selecção. Procuram
aquilo a que chamam “pessoas afins”, disponíveis para
trabalhar o que for necessário – “quem impõe a necessidade é o mercado”. Seguem-se o acolhimento do trabalhador, múltiplas estratégias de comunicação e acções
de formação, com a segurança dos colaboradores como
primeira preocupação. A remuneração inclui uma componente variável que reflecte os resultados da empresa.
A empresa espera “alto rendimento” e “alto compromisso” dos colaboradores. E os indicadores demonstram que o têm conseguido: o crescimento do volume
de negócios, muito alavancado pela exportação (vários
milhões de metros quadrados de embalagem são produzidos anualmente), soma-se ao “índice de absentismo
baixíssimo” e a uma “paz social fantástica”, garante o director geral. “Apesar de sermos exigentes, olhamos para
as pessoas como pessoas.”
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
52
MÉDIAS EMPRESAS
AMS - GOMÀ CAMPS
PRÉMIO EVOLUÇÃO
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
O MELHOR
DAS GRANDES
NUMA PME
“
J
Á ACONTECEU RECEBER ASSIM um cliente ou
um banco”, brinca José Miranda, referindo-se
às ‘t-shirts’ com ‘smiles’ (sorrisos) e frase motivacionais que se vestem nos escritórios da AMS
– Gomà Camps todas as primeiras sextas-feiras
do mês. É num tom informal, sem gravata nem títulos,
que o administrador revela algumas particularidades do
ambiente de trabalho desta fábrica de papel ‘tissue’ que,
em apenas quatro anos, elevou o volume de negócios
para 42 milhões de euros.
Da experiência adquirida na multinacional por onde
passou, José Miranda trouxe as melhores práticas de gestão, que aplicou à escala da empresa sediada em Vila Velha de Ródão. O sistema de avaliação de desempenho é
um exemplo. É através dele que são definidos objectivos
entre a chefia e os colaboradores e avaliadas as necessidades individuais de formação, para um plano que se
estende a toda a empresa e que envolve este ano um investimento de 130 mil euros. “O trabalho tem de ser feito
com paixão”, comenta o administrador, introduzindo
o facto de os colaboradores serem convidados a mudar
de área, sempre que surge oportunidade, em função de
gostos, competências e visão de carreira. Uma transição
que a empresa apadrinha com a formação complementar necessária.
Rui é um exemplo. Aceitou trabalho como operador
de máquinas para ficar mais perto da família, mas a empresa conhecia a sua formação em multimédia e o portefólio na área do design e publicidade e não tardou a surgir o convite para a equipa de marketing. “Fui apanhado
de surpresa. De todas as experiências profissionais, esta
empresa tem as melhores práticas de trabalho em equipa
e aposta muito em formação», comenta. Márcia é outro
caso. Entrou para fazer as férias da recepcionista e hoje
gere o serviço de apoio ao cliente. “Gosto da juventude da
empresa e da forma como fomenta o trabalho de equipa.
Temos excelentes condições de trabalho e flexibilidade
para resolver problemas pessoais», destaca. Uma benesse que se estende a algumas instituições do concelho.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
53
PODIA TRATAR-SE APENAS DA CRIAÇÃO DE 125
POSTOS DE TRABALHO NO INTERIOR. MAS NÃO É.
QUE O DIGA A ‘SEXTA-FEIRA SMILE’ QUE ALI ACONTECE
UMA VEZ POR MÊS. ESTEJA QUEM ESTIVER.
Célia Marques
B.I. DA EMPRESA
Actividade ................................................Indústria de pasta e papel
Localização ....................................................... Vila Velha de Ródão
Fundação ............................ 2007 (arranque de produção em 2009)
Presidente ................................................................... Pedro Mateus
Colaboradores .............................................................................125
Volume de negócios (2012) .............................. 42 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.ams-gomacamps.eu
Lema de gestão: Fazer cada vez mais e melhor
BOAS PRÁTICAS
• Informalidade: sem gravata nem títulos, todos se tratam pelo
nome; os cartões dos colaboradores têm inscritos a visão,
missão e valores da empresa.
• Ao modelo de avaliação de desempenho, que privilegia a
delegação de competências, estão indexados prémios em
função dos resultados, que em média representam por
ano mais um salário por colaborador.
• Todos os têm seguro de vida, cerca de 20% possui
telemóvel e portátil e cinco conduzem automóvel
da empresa; quem quiser deixar de fumar conta
este ano com um programa de apoio financiado
pela empresa.
“
O trabalho tem de ser feito
com paixão.
José Miranda
Administrador
MÉDIAS EMPRESAS
AON PORTUGAL
FOTOS: PAULA NUNES
PRÉMIO DE SECTOR
BANCA, SEGUROS E SERVIÇOS FINANCEIROS
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............................ Banca, seguros e serviços financeiros
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação .................................................................................. 1989
Presidente .................................................. Rafael Esteban Muguiro
Colaboradores ...............................................................................80
Volume de negócios (2012) .......... 1,9 milhões de euros (provisório)
Rankings anteriores: Prémio Sectorial (2011)
Site: www.aon.pt
Lema de gestão: Ajudar os nossos clientes ou ajudar os nossos
colegas a ajudar os nossos clientes.
BOAS PRÁTICAS
• Evolução profissional de acordo com o perfil de cada colaborador.
• Criação de ambiente de grande proximidade entre colaboradores e chefias, reforçado por um pacote remuneratório e de
benefícios atractivo.
• Disponibilidade para flexibilizar horários e fomentar
trabalho a partir de casa, sobretudo quando isso garante maior equilíbrio entre carreira e vida pessoal.
“
Cada euro investido
é um euro com
um retorno enorme.
Pedro Penalva
Director-geral
ATRAIR
TALENTOS
PARA CRESCER
QUER TRABALHAR COM OS MELHORES E QUER
QUE SE SINTAM BEM. UMA CONJUNTURA QUE
AJUDA A EXPLICAR A ALTA TAXA DE NATALIDADE
NAS FAMÍLIAS DOS COLABORADORES.
Palmira Simões
O
S PADRÕES DE QUALIDADE e exigência da Aon,
empresa de serviços profissionais na área da
gestão do risco e de seguros, são elevados. Por
isso a companhia, apoia-se numa estratégia
de gestão de recursos humanos sustentada em três pilares: atracção, retenção e desenvolvimento. “Queremos
atrair para a nossa organização os melhores talentos,
dar-lhes a formação adequada às necessidades individuais e proporcionar-lhes uma carreira no nosso país ou lá
fora, bem como esperança e visão de futuro”, explica o
responsável.
No último ano, a empresa teve em especial atenção
as dificuldades das famílias derivadas da conjuntura económica actual e continuou a apostar fortemente na componente formação. “Cada euro investido é um euro com
um retorno enorme”, refere Pedro Penalva, para quem a
felicidade é um estado a estimular dentro da companhia.
Como indicador de confiança e de segurança talvez estejam os 14 bebés que nasceram ao longo de 2012 entre
os 80 funcionários. José Luís Nunes trabalha na empresa,
que já considera uma família, há quase 14 anos. Realça a
valorização, o reconhecimento e a atenção e garante que
o ‘feedback’ aos inquéritos “nunca fica na gaveta!”. No
último, tendo sido identificados alguns aspectos a corrigir, “foi logo criado um grupo de trabalho entre colegas
para operacionalizar medidas de correcção”, conta.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
54
MÉDIAS EMPRESAS
AEVA
+ PRÉMIO DE SECTOR - AUTARQUIAS,
EMPRESAS MUNICIPAIS, INSTITUTOS PÚBLICOS,
ASSOCIAÇÕES E SERVIÇOS DE EDUCAÇÃO
FOTOS: HERNÂNI PEREIRA
VERDADEIRO
ESPÍRITO
DE INCLUSÃO
É
IMPOSSÍVEL DESCREVER numa página o que a
Escola Profissional de Aveiro (EPA) faz por alunos, funcionários e comunidade. O melhor é
visitar, como fizeram 11 estudiosos de nove países, elevando-a ao patamar de ‘case stud’y internacional.
“Primeiro educamos, depois formamos profissionalmente. Abrimos a qualquer aluno que nos bate à porta, desde
jovens de famílias disfuncionais, a 19 casos de deficiência. Criámos condições para que a verdadeira inclusão
aconteça”, explica Jorge de Almeida Castro, justificando
a equipa de 20 pessoas – entre psicólogos, assistentes sociais, técnicos de educação especial e de reinserção – que
fazem o acompanhamento dos casos mais complicados.
O conteúdo da conversa no gabinete do director
repete-se em imagens durante a visita à escola. Numa
das salas estão reunidos pais com psicólogos, enquanto
no corredor um professor conversa pacientemente com
dois jovens com deficiência. “Todos os funcionários recebem formação para lidar com estes casos. Preferimos
ter menos pessoas na área administrativa e mais nas relações humanas e com as empresas”, explica o director.
A preocupação com a inserção profissional dos jovens
está patente noutra das salas, onde um dos quatro técnicos que acompanha os estágios nas empresas assiste
à apresentação que dois alunos se preparam para fazer
no dia seguinte na Aveiro Celular. “Desenvolveram uma
aplicação para telemóvel”, comenta a técnica. E com razão. Cerca de 70% dos 200 alunos que saem anualmente
EPA ficam a trabalhar na empresa onde estagiaram.
Nesta instituição não existem vínculos precários e
promovem-se reuniões periódicas de acompanhamento e aconselhamento dos colaboradores-chave. Quando
surge uma oportunidade de emprego, é dada preferência
a ex-alunos. Rui é um exemplo. O ano passado era aluno, este ano é professor. “Foi uma proposta fora de série.
Aqui nada é barreira para se trabalhar. Valorizam muito
o trabalho e estão sempre abertos a novos projectos”,
comenta o jovem na sala de electrónica onde o encontrámos.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
55
NA ESCOLA PROFISSIONAL DE AVEIRO
VIVE-SE UMA VISÃO HOLÍSTICA DO ENSINO
E PRATICA-SE O VERDADEIRO ESPÍRITO DA
INCLUSÃO. A TODOS OS NÍVEIS.
Célia Marques
B.I. DA EMPRESA
Actividade ..........................................................................Educação
Localização ..............................................................................Aveiro
Fundação ...................................................................................1992
Director ......................................................Jorge de Almeida Castro
Colaboradores .............................................................................106
Volume de negócios ............................ Entidade sem fins lucrativos
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.epaveiro.edu.pt
Lema de gestão: Lutarsempre pelo bem-estar colectivo
na organização.
BOAS PRÁTICAS
• Plano de actividades anual envolvendo colaboradores e
famílias.
• Abertura e orçamento para projectos de inovação nos
diversos departamentos.
• Formação contínua dos funcionários.
“
Criámos condições para
que a verdadeira inclusão
aconteça.
Jorge de Almeida Castro
Director
PEQUENAS EMPRESAS
1º
AZEVEDO BRANDÃO
+ PRÉMIO DE SECTOR
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
A DIMENSÃO NÃO É UM PROBLEMA
PARA ESTA SOCIEDADE DE ADVOGADOS
QUE INCENTIVA O EMPREENDEDORISMO
E COMBATE A ‘CRISTALIZAÇÃO’.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ........................................................................Advocacia
Localização ..............................................................................Porto
Fundação ..................................................................................2000
Sócio-fundador........................................Miguel Azevedo Brandão
Colaboradores ..............................................................................12
Volume de negócios (2012) ........................................ 150 mil euros
Rankings anteriores: 10ª das Pequenas Empresas (2011)
Site: www.abassociados.com/pt
Lema de gestão: Máxima liberdade, máxima responsabilização.
BOAS PRÁTICAS
• Comunicação informal e facilitada pela tecnologia – por
exemplo, cada colaborador tem um acesso Skype e promovem-se reuniões diárias entre equipas.
• Ambiente informal e familiar, incentivando-se o convívio diário fora do horário de trabalho em almoços conjuntos e outras iniciativas.
• Advogados têm autonomia para lançar projectos internos e
são remunerados por objectivos.
FOTOS: BRUNO BARBOSA
QUANDO SER
PEQUENO É
UMA VANTAGEM
N
AS HORAS DE MAIOR AGITAÇÃO profissional,
Sara Castro Tavares tem na janela com vista
para o mar um aliado. Trabalha no primeiro
andar de um palacete de 1890, na Foz do Porto, que se tornou a sede da Azevedo Brandão & Associados (ABA). As “lavagens de vistas e de mente” ajudam a
trabalhar com um sorriso: “É preciso ter a mente o mais
serena possível para o trabalho ser bem realizado”. Há
dois anos na sociedade de advogados, que nasceu em Espinho, a advogada assistiu ao crescimento da ABA, que
tem hoje entre os seus clientes instituições bancárias e
um hospital e prepara-se para assumir em força a internacionalização, com advogados no Brasil e na China. Mas
Rui Neves Ferreira, director-geral, prefere ver a ABA ainda como uma “pequena sociedade de advogados”. “Assumimos essa pequenez, que faz parte da nossa génese e
do nosso caminho”, explica, em conversa na antiga sala
de jantar do palacete, hoje transformada em espaço de
reuniões com clientes.
A ‘PEQUENEZ’ TEM VANTAGEM NA
RELAÇÃO COM OS CLIENTES E NA
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS.
A “pequenez” tem vantagens: primeiro, na proximidade com os clientes; segundo, na política de recursos humanos. Correcção de Rui Neves Ferreira: “Não são recursos humanos, são colegas, são uma equipa”. “Todos nos
conhecemos para além da vida profissional”, atesta Sara
Castro Tavares. Miguel Azevedo Brandão, fundador da
ABA, dá um exemplo. A escolha da sede, inaugurada em
Agosto de 2012, deu-se praticamente sem a sua intervenPRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
56
Os colaboradores trabalham num palacete na marginal do
Porto, com uma vista privilegiada para a Foz do Douro.
Ajuda a “lavar a vista e a mente”, dizem.
Miguel Azevedo Brandão e Rui
Neves Ferreira dirigem uma
sociedade de advogados que prima
pela informalidade.
ção – foi a equipa que pesou “os prós e os contras” e optou
pelo palacete. “Estamos a trilhar um caminho comum, só
assim faz sentido”, explica o administrador. “Tudo se passa como se fôssemos todos gerentes”, completa Rui Neves
Ferreira, que destaca o ambiente de “grande informalidade” (a média de idades, 32 anos, ajuda) em que tudo acontece quase como se não houvesse um patrão. “Não há horário de trabalho, pura e simplesmente cada um tem as
suas responsabilidades”, descreve.
“Cultura de equipa e de
família”, aliada à formação, são
imprescindíveis no dia-a-dia.
“QUEM TIVER ASAS PODE VOAR.
É IMPORTANTE A ESPECIALIZAÇÃO,
MAS NÃO A CRISTALIZAÇÃO.”
“Na advocacia não temos máquinas, as nossas máquinas somos nós próprios: sou eu, é o Miguel, é a Sara”,
diz Ferreira. Miguel Azevedo Brandão acredita que demonstrar serenidade e confiança é indispensável para a
“credibilidade” de uma sociedade de advogados e que tal
só se consegue com uma “cultura de equipa e de família”.
Fundamental é também uma política amiga da formação,
traduzida, por exemplo, no apoio à frequência de mestrados, doutoramentos ou pós-graduações (libertando o
trabalhador as horas que forem necessárias e pagando
parte dos cursos) e em sessões de formação interna. Uma
vez por mês, um colaborador da ABA dá uma lição aos
colegas sobre um tema que estudou a fundo. A ABA não
quer que os seus advogados fiquem “cristalizados” numa
área e essa é uma “grande diferença” face às maiores sociedades, diz Miguel Azevedo Brandão. “Quem tiver asas
pode voar. É importante a especialização, mas não a cristalização”.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
57
DAR LIBERDADE À INICIATIVA
Uma advogada da ABA, recém-contratada pela sociedade, quis lançar um gabinete jurídico para a promoção da igualdade de género. Está a fazê-lo. Um
colaborador propôs um “pequeno congresso, com
três, quatro pessoas”. Está a organizá-lo, mas já com
uma “grande dimensão”. Na ABA, a liberdade de iniciativa é estimulada e cada novo projecto é gerido
pelo autor da ideia. Ir além do escritório e das paredes dos tribunais tem sido uma das estratégias de
afirmação da sociedade de advogados, que já levou
às suas “Tertúlias a Direito” (que organizam uma vez
por ano) Marcelo Rebelo de Sousa e o bastonário da
Ordem dos Advogados, António Marinho Pinto.
PEQUENAS EMPRESAS
2º
NOVO OCULISTA
DE LOURES
+ PRÉMIO DE SECTOR GRANDE CONSUMO E RETALHO
COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA SÃO PONTOS
FORTES DA EMPRESA QUE NASCEU DO SONHO
DE DOIS JOVENS QUE QUERIAM MARCAR A
DIFERENÇA NO SECTOR.
Raquel Carvalho
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............................................................................Serviços
Localização .............................................................................Loures
Fundação ...................................................................................1988
Administradores ...................... Paula Alves Silva e António Nicolau
Colaboradores ...............................................................................42
Volume de negócios (2012) ................................ 3 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Lema de gestão: Caminhamos todos para o mesmo fim e temos
todos a mesma importância na empresa.
BOAS PRÁTICAS
• A empresa apoia em custos e flexibilidade de horários os colaboradores que pretendam frequentar cursos de especialização em contactologia, técnico de óptica e optometria, com
o objectivo de progressão profissional.
• Todos os colaboradores têm fardas pagas pela empresa, renovadas a cada estação, direito a seguro de saúde pago pela
empresa, protocolos com várias empresas, incluindo farmácias, com direito a colheita de análise.
• As mulheres têm direito, uma vez por semana, a serviço de
cabeleireiro e manicura.
FOTOS: PAULA NUNES
VESTIR
A CAMISOLA
POR TODOS
N
EM TODAS AS EMPRESAS encaram os funcionários como parte determinante do seu
sucesso. Mas no Novo Oculista de Loures
esse é um dos principais lemas de gestão.
“Temos um cuidado muito especial com a forma como
trabalhamos e caminhamos todos para o mesmo fim.
Vestimos todos a mesma camisola”, refere Paula Silva,
sócia-gerente, que fundou a empresa há 25 anos com
António Nicolau, cumprindo o sonho de ambos de ter
“um negócio que mudasse o conceito de óptica da altura, aproveitando os conhecimentos já adquiridos na
área”, explica.
António Nicolau vivia em Loures, próximo de Paula
Silva, e os dois decidiram começar por aí. Mas cedo começaram a marcar a diferença pelos “preços competitivos, sem nunca deixar de parte a qualidade, o avanço e
a tecnologia”. Daí que, das duas lojas de rua, a empresa
alargou a oferta, abrindo mais uma no LoureShopping
e, mais tarde, em Vila Franca de Xira, onde aliás, passou
a sediar os escritórios e a parte administrativa.
As quatro lojas disponibilizam todos os tipos de serviços técnicos e especializados de optometria e contactologia. Aliás, “há muitos técnicos que entraram como
comerciais e que já se fizeram cá, pois a empresa tem
proporcionado formação adequada ao gosto das pessoas”, informa. Este é mesmo um ponto a destacar. A
preocupação em dar uma formação contínua aos colaboradores e que vá de encontro aos seus anseios. Mas
a lista de boas práticas de gestão dos recursos humanos é extensa. Paula Silva orgulha-se de dizer que os
colaboradores da loja do LoureShopping recebem um
‘prémio de shopping, “uma forma de reconhecermos o
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
58
Os colaboradores têm uma lista
de boas práticas para seguir
nas quatro lojas do grupo.
Paula Silva e António Nicolau moravam
na mesma zona, o que facilitou a
escolha geográfica para o arranque
do negócio.
esforço adicional que têm comparativamente aos colegas, por trabalharem aos feriados, fins-de-semana e por
turnos”, clarifica. Assim, entre Novembro e Dezembro,
pagam quatro ordenados a esses colaboradores, o que
a sócia-gerente acredita ser uma forma de os motivar.
Além disso, fazemos questão de “premiar as pessoas
pela forma exemplar como trabalham connosco, por
serem inovadoras pela forma como trazem ideias”.
De salientar ainda a envolvência de todos no ‘negócio’. “Agendamos reuniões com regularidade para dar
informações sobre a empresa e comunicar pessoalmente decisões”, conta. Nessas reuniões é pedido aos colaboradores para levarem ideias e sugestões e fazerem
críticas construtivas, porque, frisa, ”só trabalhando
num todo, é que se faz funcionar a empresa”, garante.
Mas o envolvimento extravasa o campo profissional,
uma vez que a empresa considera “essencial”, reunir as
pessoas fora do local de trabalho. Daí que se organizem
corridas de ‘kart’, concursos de ‘paint ball’ e se faça do
jantar de Natal um fim-de-semana de festa. É que, diz,
“levamos os colaboradores a passar um fim-de-semana
com os cônjuges e filhos, fazendo parte integrante do
jantar natalício”. Desta forma, “promovemos um convívio e envolvimento familiar.
A formação é regular (e
incentivada) numa área em
constante actualização.
HIERARQUIA LEVE
No Novo Oculista de Loures a hierarquia
pesa pouco, pois todos são vistos como
uma família. O tratamento por ‘tu’ está
enraizado e a comunicação entre todos é
clara e transparente. Paula Silva garante
que “todos os colaboradores têm abertura para falar connosco e opinar sobre
qualquer questão”. É com este lema que
Paula e o sócio estimulam um “ambiente
de harmonia, brincadeira e felicidade”.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
59
Foi ainda criada a figura de ‘responsável
de loja’, “um funcionário que, pelo seu
perfil, não é conflituoso, mas activo e
atento aos colegas, “sendo o elo de ligação entre todos”, reforça Paula Silva.
PEQUENAS EMPRESAS
3º
GRENKE
+ PRÉMIO DE SECTOR
BANCA, SEGUROS E SERVIÇOS FINANCEIROS
A EMPRESA ALEMÃ EM PORTUGAL VAI
REFORÇAR A EQUIPA PARA CONCRETIZAR
PROTOCOLO COM O IAPMEI.
António de Albuquerque
B.I. DA EMPRESA
Actividade .........................‘Renting’ em tecnologias de informação
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2008
Colaboradores ...............................................................................32
Director-geral ......................................................... Marco Vaz Souta
Volume de negócios: ........................................ 36 milhões de euros
Rankings anteriores: 9ª nas Pequenas Empresas (2011) e
Sectorial (2010 e 2011)
Site: www.grenke.pt
Lema de gestão: Valorizamos pessoas autónomas com grande
capacidade de descobrir o seu próprio caminho.
BOAS PRÁTICAS
• Empresa estabelece um plafond anual de mil euros por colaborador para apostar em formação e apoia propostas individuais de formação. Acções de ‘coaching’ também são
frequentes.
• Há distribuição de fruta no escritório e é sempre dada folga à
sexta-feira a quem tenha trabalhado mais do que aquelas que
o seu horário durante a semana e nos dias de aniversário do
colaborador.
• Para além do vencimento base existem prémios trimestrais e
anuais acima da média do mercado.
FOTOS: SARA MATOS
EFICIÊNCIA
COM INSPIRAÇÃO
GERMÂNICA
A
PESAR DA ACTUAL CRISE económica, a empresa alemã vai reforçar a sua equipa em
Portugal com mais quatro colaboradores. A
empresa, que é líder no negócio de ‘renting’
de equipamento de Tecnologias de Informação (TI)
para pequenas e médias empresas (PME), com instalações em Lisboa, Porto e Leiria e com uma equipa de 30
pessoas, vai brevemente reforçá-la com o objectivo de
sustentar a estratégia de crescimento que tem seguido
nos últimos anos. O director-geral da empresa, Marco
Vaz Souta, desafiado a exemplificar as políticas empresariais que sustentam as novas contratações, anuncia o
recente protocolo celebrado com o Instituto de Apoio
às Pequenas e Médias Empresas (IAPMEI) com condições especiais (2% de desconto) às PME Líder que queiram investir nas tecnologias de informação. A empresa
tem parcerias estratégicas com os fornecedores de TI e
Marco Souta esclarece que esta “estratégia vai permitir
também uma presença junto dos clientes finais”.
EM CINCO ANOS, SÓ DUAS PESSOAS
SAÍRAM DA EMPRESA EM PORTUGAL,
CASO ÚNICO NO GRUPO ALEMÃO.
São estas apostas, diz, “que permitem aos colaboradores viver a empresa”, salientou o mesmo responsável, confrontado sobre o impacto da conjuntura
económica na produtividade da empresa. “Claro que
ninguém é imune ao que se passa em seu redor, mas
felizmente não se sente na Grenke, porque estamos a
crescer”, justifica Marco Souta. Ao fim de cinco anos de
vida, apenas saíram duas pessoas da empresa: uma foi
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
60
O crescimento
da empresa
em Portugal vai levar
ao reforço da equipa
já este ano.
para assumir a liderança da Grenke no Brasil e a outra
para um novo desafio. Aliás, Marco Souta assinala esse
facto com orgulho, já que se trata de caso único da multinacional alemã. A estratégia da casa-mãe é recorrer
sempre a responsáveis do país de destino do investimento. A avaliação dos responsáveis germânicos sobre
os colaboradores e o país deixam Marco Souta tranquilo: “Os elogios são muitos quanto à qualidade dos recursos humanos e o nosso percurso tranquiliza-os, mas
CASA-MÃE NÃO POUPA ELOGIOS
À QUALIDADE DOS RECURSOS
HUMANOS PORTUGUESES.
estão também muito preocupados com a economia e
algumas instituições, concretamente com o sistema financeiro”. “Hoje são muito mais rigorosos na avaliação
das empresas e dos bancos, algo que não acontecia no
passado”, conclui o responsável.
Os desafios para este ano mantêm-se em linha com
a ambição dos últimos anos, a Grenke pretende continuar a crescer e, como tal, aposta na motivação das pessoas. “Temos os melhores colaboradores do mercado e
é nossa responsabilidade criar as condições para que
as pessoas se sintam bem”, explica Marco Souta. Para
isso, além da política de remunerações e de formação,
a empresa avançou com uma série de acções e de medidas que permitem um maior envolvimento interno,
como jantares e seminários, entre outras iniciativas. E
a vertente de responsabilidade social é também apontada como diferenciadora, como são exemplo os 40 mil
euros anuais disponibilizados no apoio social.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
61
TRÊS PERGUNTAS A
MARCO VAZ SOUTA
Director-geral da Grenke
“Pretendemos recrutar este ano
mas de forma sustentada”
Qual é a marca distintiva da Grenke na sua política de recursos humanos?
No recrutamento acreditamos que seja muito diferente da utilizada nas outras empresas, não no veículo, já
que recorremos de igual forma a anúncios, empresas
de recursos humanos, LinkedIn, recrutamento junto
das Universidades e ao portefólio interno de candidaturas que já vai sendo elevado, mas sim ao nível do
perfil procurado. Aquilo que exigimos dos candidatos é a capacidade de demonstrar adaptabilidade,
sobretudo aos valores e procedimentos da empresa.
Quais as prioridades para este ano?
Pretendemos recrutar este ano, mas de forma sustentada. Estamos
a alargar os nossos escritórios em Lisboa e pretendemos recrutar mais pessoas, embora recentemente tenhamos reforçado já a
nossa equipa com três novos elementos. Estamos a crescer, mas
pretendemos fazê-lo de forma a não criar desajuste estrutural ou
organizacional. Pretendemos que toda a equipa cresça com a empresa de forma a projectar as suas próprias qualificações.
Hoje existe uma maior vontade dos colaboradores de trabalhar noutros países?
Esta é, sem dúvida, uma meta para alguns, não pertencesse a
Grenke a um grupo multinacional que motiva pessoas para o crescimento, para a inovação e para a experiência de novas formas de
trabalhar.
PEQUENAS EMPRESAS
UMA ORQUESTRA
AFINADA
PARA FORMAR
QUANDO FALAREM NA EMPRESA, A
ADMINISTRAÇÃO ESPERA QUE OS SEUS
COLABORADORES DIGAM ‘NÓS’ EM VEZ
DE ‘ELES’. SERIA UM SINAL DE PROXIMIDADE.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade ................................................... Formação e consultoria
Localização ......................................Espargo (Santa Maria da Feira)
Fundação ...................................................................................1996
Director-geral ............................................................... Jorge Pereira
Número de colaboradores ............................................................20
Volume de negócios (2012) ......................................... 890 mil euros
Rankings anteriores: 7ª das Pequenas Empresas (2011)
Site: www.zonaverde.pt
Lema de gestão: Construir relações fortes e de longo prazo com
clientes e colaboradores.
BOAS PRÁTICAS
• Formação permanente dos colaboradores, para além do exigido por lei.
• Todos os aniversários são celebrados (o colaborador leva o
bolo), bem como o aniversário da empresa que é um dia aberto à família dos trabalhadores, em registo de piquenique.
• Há partilha de informação, mas também divisão de tarefas em
tarefas tão comuns como a escala de manutenção do aquário
comum.
“
“Partilha” é palavra
de ordem nesta
empresa.
J
Jorge
Pereira
Director-geral
D
S
Susana
Brandão
Directora de RH
FOTOS: BRUNO BARBOSA
4º
ZONA VERDE
D
A SOLDADURA À ROBÓTICA, das línguas
estrangeiras à segurança alimentar. Olhar
para a lista de sectores em que a Zona Verde se afirma diariamente é um longo exercício. A empresa de Santa Maria da Feira reivindica o
estatuto de líder nas áreas da formação e consultoria
na região Norte e orgulha-se de ter uma boa representação nacional. São 20 trabalhadores, apoiados
por uma rede de centenas de consultores e formadores externos, sem vínculo à Zona Verde. Apesar disso,
o director-geral, Jorge Pereira, espera que, quando
falarem sobre a empresa, os trabalhadores externos
digam “nós” e não “eles”. Esta proximidade é uma das
razões do sucesso, acredita. “São subcontratados, mas
são recrutados e avaliados (pelo cliente e pela Zona
Verde) como os trabalhadores internos. Marca a diferença”, garante. Talvez por isso haja equipas que
mantenham a colaboração com a Zona Verde há uma
década. Uma orquestra com muitos instrumentos,
mas sempre afinada.
Aos trabalhadores cabe “traduzir o que o cliente
quer”, explica a directora de recursos humanos, Susana Brandão. “É importante saber que naquela entidade com aquele requisito o formador A pode funcionar
e o B pode não funcionar.” Esta atenção às necessidades do mercado explica o alargamento das áreas da
actividade da empresa feirense. Para se manter líder,
a companhia aposta na formação dos seus quadros.
“Não vendemos aquilo em que não acreditamos”,
brinca Jorge Pereira. Vão além dos requisitos legais:
“Vemos isto como um investimento”.
Na empresa, “partilha” é a palavra de ordem: uma
vez por ano é feita a avaliação do desenvolvimento de
carreiras, há reuniões regulares, todos os documentos
fundamentais ao trabalho estão disponíveis na Intranet.
Para “perceber oportunidades” de mercado e tornar
“mais formal e sistemático” esse processo, foi criado o
“Radar de Inovação”, que reúne responsáveis de várias
áreas da empresa, explica o presidente-executivo.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
62
PEQUENAS EMPRESAS
5º
A Actelion é uma empresa biofarmacêutica
na área da investigação básica e
comercialização de medicamentos para
doenças raras e para patologias para
as quais ainda não há um medicamento
disponível.
ACTELION
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
+ PRÉMIO DE SECTOR
SAÚDE E FARMACÊUTICAS
I
NOVAÇÃO, ESPÍRITO DE EQUIPA e respeito pelas pessoas são os principais valores por que se
rege a Actelion e também os seus factores-chave
de sucesso. Apoia-se numa comunicação aberta,
caixas de sugestões e em inquéritos regulares para
colocar em acção planos que visem melhorar rapidamente o que está menos bem. O nível de satisfação
dos colaboradores é alto, aferido inclusive pelo grau
de retenção: a equipa mantém-se praticamente igual
desde que a filial foi fundada, em 2005.
Um sistema de gestão de talentos e de avaliação e
uma forte política de incentivos, que pode ir até 30%
do vencimento anual, são cruciais para a direcção. Os
diversos mecanismos desenvolvidos nesse sentido
permitem o desenvolvimento pessoal do funcionário, mas também o profissional. Tudo junto traduz-se
numa retribuição mais justa do trabalho, em remunerações e em competências (inovação, flexibilidade,
espírito de equipa). O acesso à progressão na carreira, mesmo internacional, está assim assegurado. Para
além de prémios pecuniários, a companhia oferece
viagens, para premiar a performance do colaborador, bem como vários benefícios sociais. “As pessoas sentem que estão dentro de um processo justo,
transparente e eficaz e de um sistema de avaliação
positivo”, refere António Neves da Silva, directorgeral e fundador da Actelion em Portugal.
A companhia procura ainda promover o relacionamento interpessoal com a organização de alguns
eventos. Por outro lado, está atenta ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional através da flexibilização horária incluída num programa de compensações
chamado ‘Better Balance’. “Centralizamo-nos muito
na gestão de pessoas, pelo que temos vindo a adoptar inúmeras estratégias de protecção do emprego e
de bem-estar. E a verdade é que as pessoas, quando
se sentem protegidas, entregam-se com muito mais
energia ao seu trabalho, o que se reflecte nos bons
resultados da empresa”, realça aquele responsável.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
63
COMUNICAR
É O MELHOR
REMÉDIO
APESAR DA REDUZIDA DIMENSÃO EM PORTUGAL, A
FARMACÊUTICA NÃO DESCURA AS BOAS PRÁTICAS
PARA SE POSICIONAR ENTRE AS MELHORES E
MAIORES.
Palmira Simões
B.I. DA EMPRESA
Actividade .................................................... Saúde e farmacêuticas
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2005
Director-geral ............................................... António Neves da Silva
Número de colaboradores ............................................................15
Volume de negócios (2012) .............................. 10 milhões de euros
Rankings anteriores: 4ª das Pequenas Empresas
e Sectorial (2011)
Site: www.actelion.com
Lema de gestão: Juntos, inovamos.
BOAS PRÁTICAS
• Sistemas de desenvolvimento pessoal e profissional, de avaliação e de incentivos bem estruturados.
• Programa de saúde e bem-estar alargado ao agregado familiar.
• Comunicação aberta entre colaboradores e chefias – a estratégia global da companhia é feita pela casa-mãe, na Suíça,
e o presidente-executivo envia mails a todos sempre que há
desenvolvimentos-chave na organização.
“
As pessoas sentem que
estão dentro de um
processo justo e transparente.
António Neves da Silva
Fundador e director-geral
PEQUENAS EMPRESAS
AFINAR
ESTRATÉGIAS
PARA EXPANDIR
EXPLORAR NOVAS ÁREAS DE NEGÓCIO, MAIS
DO QUE UM DESAFIO, É UMA OPORTUNIDADE
PARA GESTORES E COLABORADORES SE
INTERNACIONALIZAREM.
Palmira Simões
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...................................................... Serviços Profissionais
Localização ....................................................................... Carnaxide
Fundação ...................................................................................2006
Sócios-fundadores .Hugo Pizarro, Joaquim Francisco e Tiago Leal
Colaboradores ...............................................................................26
Volume de negócios (2012) .......... 1,8 milhões de euros (provisório)
Rankings anteriores: 8ª das Pequenas Empresas
e Sectorial (2011)
Site: www.amt-consulting.pt
Lema de gestão: Excelência, responsabilidade, confiança.
BOAS PRÁTICAS
• Colaboradores organizam ‘happy hours’ trimestrais para promover o relacionamento interpessoal e, todos os anos, é feito
um convívio ao fim-de-semana para promover a coesão.
• Cada colaborador possui um tutor encarregue de o orientar
na carreira, decisões e tarefas.
• A remuneração é acrescida todos os anos com o pagamento
de prémios de produtividade, além de benefícios e serviços
associados a ginásios, farmácias e outras entidades.
FOTOS: PAULA NUNES
6º
AMT
CONSULTING
O
ANO DE 2012 FOI DE VIRAGEM para esta empresa especializada em serviços de consultoria informática. A exploração de novas áreas
de negócio, nomeadamente a criação de produto, afectou e alavancou uma série de procedimentos,
desde as práticas de liderança à orientação estratégica.
A mudança visa a internacionalização da companhia, um
desafio que a administração resolveu abraçar para evoluir. Tiago Leal, um dos sócios-gerentes, esclarece: “Por
um lado, a criação de responsáveis de área trouxe nova
dinâmica e eficiência à coordenação de pessoas e de processos. Por outro, a aposta na inovação para atingir outros mercados incrementou a exigência de investimento,
incluindo nos recursos humanos”.
Difundir uma cultura de inovação e encontrar novos
produtos para comercialização dentro e fora do País foi o
desafio lançado ainda em 2011, mas cujas ideias só começaram a materializar-se o ano passado. Nasceram assim
soluções como a eperformance (avaliação de desempenho), SocialRecruiting (recrutamento nas redes sociais),
ou a AMT Smart Approvals (gerir solicitações de ausência) – esta foi a primeira aplicação portuguesa certificada
pela SAP. Um desenvolvimento que significa motivação
acrescida para os 26 colaboradores e um impulso favorável aos que hão-de vir. A empresa está empenhada na retenção, mas também na atracção dos melhores talentos e
a recrutar para todas as áreas de gestão. Segundo Nélson
Cordeiro, responsável pelos recursos humanos, o número de activos pode mesmo duplicar. “Temos aqui um
grande potencial de oportunidades”, refere Filipa Galiza,
do departamento de desenvolvimento e inovação.
Todo este processo requer elevados níveis de conhecimento. Formação contínua e passagem de ‘know how’
directamente dos séniores para os juniores sempre foram uma aposta para garantir a excelência de serviços,
mas que se intensifica nesta fase de expansão. “O acompanhamento intensivo pelos tutores e a aquisição de novas competências faz com que os profissionais evoluam
muito mais depressa”, comenta Tiago Leal.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
64
PEQUENAS EMPRESAS
7º
BRESIMAR
FOTOS: HERNÂNI PEREIRA
+ PRÉMIO DE SECTOR
TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAÇÕES
A
Bresimar estabeleceu-se em 1982 como uma
pequena empresa comercial, mas ao fim de
dez anos a administração decidiu entrar na
área da automação industrial. Foram criadas
oportunidades de valorização para a equipa de recursos
humanos, que viria a ser reforçada em 2010, com o departamento de I&D (investigação e desenvolvimento),
para o qual foram contratados quatro novos quadros.
“Um ano depois de termos perdido 25% da facturação,
investimos um milhão de euros no centro de I&D e aumentámos o número de pessoas. Reagimos à mudança
fazendo diferente e sem despedir ninguém”, explica o
presidente da empresa, Carlos Breda.
A visão de “procurar fazer sempre diferente e melhor” representa, de resto, um motivo de orgulho dos
37 funcionários com uma média de dez anos de casa,
número revelador da aposta na estabilidade dos recursos humanos. “Aqui existe tudo o que é preciso para
trabalhar, os problemas são rapidamente solucionados, a administração é omnipresente e disponível, e a
equipa tem um espírito de entreajuda”, destaca um dos
colaboradores. A Bresimar afirma-se como uma empresa familiar com gestão profissional que partilha laços afectivos. Até porque Carlos Breda pretende que o
ambiente trabalho seja um prolongamento da família,
no lazer e no espírito de entreajuda.
Todos os edifícios têm uma cozinha e um bar abastecidos com café, leite, iogurtes, bolachas e fruta. As
compras são feitas semanalmente por um dos colaboradores, mas a factura é por conta da empresa. “Sentimos o nosso trabalho valorizado e o frigorífico costuma
estar repleto”, brinca um dos colaboradores, salientando ainda a perspectiva de carreira na área tecnológica
e electrónica. “Os colaboradores precisam da empresa
no fim do mês, mas também de oportunidades de crescimento e valorização profissional», adianta Carlos
Breda, lembrando a aposta na formação contínua, inscrita no orçamento deste ano com uma verba de 25 mil
euros.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
65
FAZER
DIFERENTE PARA
SER MELHOR
MUITOS FACTORES CONTRIBUEM PARA A
CLASSIFICAÇÃO DE “EXCELENTES CONDIÇÕES”,
INCLUINDO UM FRIGORÍFICO ABASTECIDO TODAS
AS SEMANAS PELA EMPRESA.
Célia Marques
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............Indústria e comércio de sistemas de automação
Localização ..............................................................................Aveiro
Fundação ...................................................................................1982
Presidente .....................................................................Carlos Breda
Colaboradores ...............................................................................37
Volume de negócios (2012) ............................. 6,8 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.bresimar.com/pt
Lema de gestão: Gerir a mudança fazendo diferente.
BOAS PRÁTICAS
• Convívio através de jogos de futebol semanais depois do trabalho, além de outras actividades como uma sessão de terapia do riso (ainda existem vestígios da última: “sorri e esta
porta abre melhor», diz um autocolante colado numa porta).
• Empresa disponibiliza automóvel a 14 dos 37 colaboradores,
entre outras regalias mais comuns.
• A empresa fomenta a sugestão de ideias para
melhorar as condições de trabalho, como a oferta da manhã ou da tarde do dia de aniversário
(excepção ao dia de aniversário do chefe, que dá
direito a almoço para todos).
“
Reagimos à mudança
sem despedir ninguém.
Carlos Breda
Presidente
PEQUENAS EMPRESAS
8º
XZ
CONSULTORES
FOTOS: BRUNO BARBOSA
UMA FAMÍLIA
DENTRO
DA EMPRESA
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............................. Consultoria em organização e gestão
Localização .............................................................. Celeirós (Braga)
Fundação ...................................................................................1992
Administrador ............................................................... Júlio Faceira
Colaboradores ...............................................................................22
Volume de negócios (2012) ............................. 1,5 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.xzconsultores.pt
Lema de gestão: Promovemos a sustentabilidade do seu negócio.
BOAS PRÁTICAS
• Empréstimos aos trabalhadores, sem juros, até 2.500 euros,
um valor de referência que pode ser reduzido ou reforçado
consoante os casos (como aconteceu com um funcionário
que teve de pagar uma cirurgia).
• Há prémios de desempenho e a empresa apoia a formação,
pagando MBA e outras iniciativas de valorização.
• Flexibilidade de horários para facilitar a compatibilização da
vida
profissional com a vida pessoal.
v
“
Procuramos uma relação
estável com os quadros.
Ninguém pica o ponto,
nunca marcamos uma falta
Júlio Faceira
Fundador
EQUILIBRAR A VIDA PROFISSIONAL COM A
PESSOAL É MAIS DO QUE UMA META: É A
MELHOR FORMA DE MANTER AS EQUIPAS
MOTIVADAS PARA CONQUISTAR O MERCADO.
Pedro Rios
A
XZ CONSULTORES AJUDOU uma empresa
a tornar-se “familiarmente responsável” e
agora também quer ser uma. Obter a certificação, criada pela fundação espanhola
Másfamilia e ainda rara em Portugal, é o objectivo de
empresa de Celeirós, Braga. E tem feito por isso. Nesta
consultora, marcar reuniões depois das 17h30 – geralmente sinónimo de uma chegada a casa fora de horas
– é a excepção e não a norma. Os trabalhadores têm
mais tempo para cuidar dos filhos recém-nascidos (só
nos últimos três anos nasceram 11, o que leva o sócio
Pedro Calheiros a falar em ‘baby boom’) do que o que
está fixado na lei. A XZ está a estudar a assinatura de
protocolos com clínicas, creches e jardins-de-infância
para assegurar vantagens aos seus trabalhadores. Objectivo: “criar condições para um melhor equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal e familiar”, explica
Júlio Faceira, fundador da XZ.
“Procuramos criar uma relação estável com os quadros. Ninguém pica o ponto, nunca marcamos uma falta”, garante o administrador. E “todos têm a chave do
escritório”. Contrapartida? “Grande flexibilidade” (de
horários, por exemplo) e “grande responsabilização”. A
XZ é especialmente competitiva em áreas como saúde,
têxtil e calçado, trabalhando tanto com grandes companhias como com microempresas ou organizações
da economia social. A administração da XZ sabe que a
sua riqueza está na experiência dos seus consultores. O
salário é “justo” e revisto “com frequência”, diz o empresário. Oito em cada dez dos profissionais recebem
prémios de desempenho e, num universo de 22 trabalhadores, 15 fizeram um MBA pago pela empresa.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
66
PEQUENAS EMPRESAS
9º
LEADERSHIP
FOTOS: PEDRO APERTA
UMA ESCOLA
INVULGAR
DE TALENTOS
M
AIS DO QUE COMPETÊNCIAS técnicas, a
consultora procura pessoas que se adequem à cultura e valores que defende. Todo
o processo de recrutamento na Leadership
começa por um “namoro” entre o candidato e a empresa.
A ideia é que se conheçam e descubram o que têm em comum. No final, os escolhidos têm as portas abertas para
uma carreira recheada de desafios. “Quem passa pela Leadership cria muito rapidamente a sua marca”, explica
a gestora Margarida Gonçalves. Não podendo competir
pela dimensão, os consultores que por ali passam crescem mais depressa porque são, desde logo, confrontados
com a realidade dos clientes. Quando saem da empresa, acrescenta, “são recursos muito procurados”. “Pode
dizer-se que somos uma escola”, reforça Sandra Correia,
consultora.
Informalidade e companheirismo são palavras de
ordem na relação entre colegas. “As pessoas sentem-se
tão bem aqui que algumas saem da empresa e acabam
por voltar”, adianta Sandra Correia. E, mesmo as que não
voltam, nunca perdem o contacto. A iniciativa Alumni
reúne, a cada dois anos, todos os ex-colaboradores num
jantar de convívio. O espírito de equipa é um elemento
de peso na melhoria da qualidade de vida destes consultores. Graças à entreajuda, raramente se vê alguém a
trabalhar fora de horas no escritório. “Todos agem por
responsabilidade, os horários são flexíveis e qualquer um
pode trabalhar a partir de casa, o que facilita a gestão da
vida pessoal”, salienta Margarida Gonçalves.
E o “amor à camisola” é tal que as equipas competem
internamente pela defesa do seu escritório. E, motivados
pelo presidente-executivo, Carlos Oliveira, os colaboradores têm até final de Fevereiro para provar aos colegas
das restantes seis delegações que o seu espaço de trabalho é o melhor. Em Lisboa foi realizado um filme “educativo” sobre o tema, com alguns colaboradores a jogar Wii
ou mini-golfe, em Angola organizam-se festas e corridas
na marginal, e em Moçambique há encontros na praia.
Iniciativas para os colaboradores votarem ‘online’.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
67
RECRUTAMENTO COMEÇA COM UM
‘NAMORO’. DEPOIS A FORMAÇÃO ‘ON
THE JOB’ É UMA DAS OPÇÕES SEGUIDAS
PARA SE DIFERENCIAR NO MERCADO.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ...................................................... Serviços Profissionais
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2001
Presidente ..................................................... Carlos Manuel Oliveira
Colaboradores ...............................................................................45
Volume de negócios (2012) ................................ 6 milhões de euros
Rankings anteriores: 3ª das Pequenas Empresas
e Sectorial (2011)
Site: www.leadership-bg.com
Lema de gestão: Não importa quão bons somos, mas sim o
quanto queremos ser entre os melhores e os mais rápidos.
BOAS PRÁTICAS
• A formação é fundamental: quinzenalmente, há reuniões
‘truster adviser’ para discutir a estratégia.
• Todos têm um plano de formação individual, definido todos
os anos no processo de avaliação. Os colaboradores frequentam acções de formação presenciais, mas também com
uma componente de ‘e-learning’.
• Informalidade e trabalho de equipa são valores fortes da empresa e são alguns dos elementos “escritos” nas paredes da
empresa.
PEQUENAS EMPRESAS
FELICIDADE
SEM TRUQUES
DE COSMÉTICA
A EMPRESA FAZ QUESTÃO DE MIMAR OS SEUS
COLABORADORES COM PEQUENAS OFERTAS.
A MOTIVAÇÃO AJUDA A RETRIBUIR O BEM-ESTAR
À SOCIEDADE.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade .............................................. Grande consumo e retalho
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2008
Presidente ................................................................. Cristina Saiago
Colaboradores ...............................................................................35
Volume de negócios (2012) .......................................................(n.d.)
Rankings anteriores: Sem participação
Site: clarins-portugal.blogspot.pt
Lema de gestão: Fazer bem e melhor sendo feliz no que se faz.
BOAS PRÁTICAS
• A dimensão da empresa facilita a comunicação e a relação
entre todos os colaboradores que se juntam em duas grandes reuniões anuais: em Fevereiro (dois a três dias) e em Setembro (um dia e meio) para fazer o ponto de situação anual
e semestral do negócio, mas também acções de ‘team building’ onde são reforçados os valores da organização.
• Flexibilidade de horários, e permeabilidade a assistência à
família por doença, escola ou outros motivos.
• Fruta fresca diária no local de trabalho disponível a todos.
“
É filosofia da marca partilhar
e devolver alguma coisa
à sociedade.
Cristina Saiago
Presidente
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
10º
CLARINS
“
S
ER FELIZ NO QUE SE FAZ AJUDA a fazer
mais e melhor”, defende Cristina Saiago,
presidente da Clarins Portugal. É com este
lema em mente que a responsável da marca
de cosméticos gere a empresa no dia-a-dia. Quando ali
chegou, em 2009, quis mudar praticamente tudo o que
encontrou. “Nos últimos quatro anos fizemos uma grande reestruturação interna”, explica. A marca mudou de
escritório, de empresa de logística e de estratégia. Mudanças que, segundo a executiva, aproximaram as pessoas que se sentiram muito envolvidas no processo de
transformação. Este ano será de consolidação e também
o ponto de partida para novos projectos que até agora
tiveram que ficar na gaveta. É o caso do novo ‘site’ institucional, cujo lançamento está previsto para Junho, e
do arranque de um plano de formação interno mais “formal”, que terá início nos próximos meses.
As festas no escritório, sejam para comemorar sucessos empresariais ou o aniversário de alguém são também
comuns, e não falta o bolo de aniversário oferecido pela
empresa. No Natal a Clarins promove um encontro de pais
e filhos nas instalações, com lanche e presentes para todos. Sempre que é lançado um novo produto, os colaboradores são convidados a experimentar, além de receberem
gratuitamente quatro produtos por mês. Quando abriu o
SPA da marca no espaço do El Corte Inglés, todos foram
também brindados com um tratamento de corpo e rosto.
A responsabilidade social é outra aposta da Clarins.
“É filosofia da marca partilhar e devolver alguma coisa
à sociedade”, explica a presidente. Em 2011, a empresa
lançou a iniciativa Bolas de Natal Clarins, com oferta de
50 cêntimos à Organização Novo Futuro por cada bola
pendurada numa loja. O sucesso foi tal que em 2012 foram mais de 100 mil bolas a ser distribuídas. Resultado?
A Clarins conseguiu fundos suficientes para fazer obras
numa casa daquela instituição. Em breve, a equipa irá
reunir-se e, durante um fim-de-semana, pôr mãos à obra
e ajudar a pintar e a remodelar a casa que acolhe crianças
retiradas aos pais.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
68
PEQUENAS EMPRESAS
SUNERGETIC
FOTOS: NEVES ANTÓNIO
PRÉMIO DE SECTOR - CONSTRUÇÃO,
GESTÃO DE INFRAESTRUTURAS E LOGISTICA
O
EQUILÍBRIO ENTRE A VIDA pessoal e profissional dos colaboradores da Sunergetic sempre foi uma das grandes preocupações do
presidente-executivo, Frederico Rosa. É por
isso que, no momento de contratar cada novo recurso,
o administrador dá prioridade a quem reside na área da
sede da empresa. Desta forma, acredita, consegue pessoas mais motivadas, que gastam menos para ir trabalhar
e, acima de tudo, perdem menos tempo em deslocações
diárias, uma das maiores fontes de stress para qualquer
trabalhador. A estratégia tem funcionado e são vários os
colaboradores que até conseguem ir almoçar a casa. Talvez por isso, a taxa de retenção de recursos seja bastante
elevada nesta empresa que actua no sector das energias
renováveis. O início de 2013 marcou a saída da primeira
pessoa dos quadros da Sunergetic o que, segundo Frederico Rosa, aconteceu porque surgiu uma oferta irrecusável, na área em que sempre quis trabalhar.
A partilha de responsabilidades e a transversalidade
das funções facilitam o desenvolvimento do negócio e
também a comunicação. A empresa não tem ainda uma
ferramenta de comunicação formal – está pensada uma
mini-magazine ainda sem data de lançamento -, mas a
informação flui de maneira natural, como atestam os
colaboradores. O e-mail geral, por exemplo, é partilhado
por todos o que, na opinião do presidente, é uma vantagem pois toda a equipa está constantemente a par do que
se passa e pode assim dar resposta a qualquer solicitação,
a qualquer momento.
A formação é outra vertente importante na Sunergetic. Frederico Rosa aposta na diferenciação da sua equipa
pelo conhecimento em áreas estratégicas para o negócio.
“Este é um mercado competitivo e pela nossa dimensão
só podemos concorrer se formos melhores do que os outros”.
A pensar nisso, a Sunergetic conseguiu a acreditação
como entidade formadora permitindo-lhe assim funcionar como uma espécie de academia interna e externa
– os colaboradores são formados e dão posteriormente
formação em áreas específicas a outras empresas do sector.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
69
PROXIMIDADE
É UM TRUNFO
SÃO POUCOS, MAS PROCURAM SER
OS MELHORES NOS MERCADOS QUE
ENDEREÇAM. RESPONSABILIZAÇÃO DA
EQUIPA É O SEGREDO PARA O SUCESSO.
Maria Fernandes
B.I. DA EMPRESA
Actividade ........................... Construção, gestão de infraestruturas,
transportes e logística
Localização ...................................................................Alhos Vedros
Fundação ...................................................................................2008
Presidente ................................................................. Frederico Rosa
Colaboradores ...............................................................................11
Volume de negócios (2012) ......................................... 500 mil euros
Rankings anteriores: Prémio Evolução (2011)
Site: www.sunergetic.pt
Lema de gestão: Sucesso = Preparação + Planeamento
+ Antecipação + Honestidade.
BOAS PRÁTICAS
• Incentivo a um equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
• Partilha constante de informação para aproximar
as pessoas.
• O ambiente é informal e todos se sentem à vontade para dar opiniões e sugestões.
“
Pela nossa dimensão,
só podemos competir
se formos melhores.”
Frederico Rosa
Presidente executivo
PEQUENAS EMPRESAS
MC&A
PRÉMIO EVOLUÇÃO
CONCEDER
AUTONOMIA
PARA MOTIVAR
FOTOS: PAULA NUNES
UMA EQUIPA COESA E EXPERIENTE É A
IMAGEM DE MARCA DESTA SOCIEDADE,
EM QUE A LIBERDADE DE ACÇÃO É MEIO
CAMINHO ANDADO PARA O SUCESSO.
Palmira Simões
B.I. DA EMPRESA
Actividade .........................................................................Advocacia
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2012
Sócio-fundador............................................. Vítor Marques da Cruz
Colaboradores ...............................................................................30
Volume de negócios (2012) .......................................................(n.d.)
Rankings anteriores: Sem participação
Site: http://legalmca.com
Lema de gestão: “A espécie que vence não é a mais forte ou a
mais inteligente mas aquela que melhor se adapta.”
(Charles Darwin)
BOAS PRÁTICAS
• A sociedade accionou mecanismos de responsabilidade social para desenvolver trabalho jurídico com a comunidade –
em modo “pro bono” apoia uma associação de animais abandonados e não recusa certos pedidos dos mais carenciados.
• O ambiente, a disponibilidade, o espaço de trabalho e o pacote salarial são aspectos valorizados pelos colaboradores.
• Acompanhamento permanente dos elementos da equipa.
“
“
Por sermos uma estrutura
pequena, as pessoas aqui
são muito responsabilizadas
e valorizadas.
Magda Sousa Gomes
e Teresa Schwalback
Associadas
A
LOJADA NUM LOCAL PRIVILEGIADO da capital como a Avenida da Liberdade, a MC&A
é um projecto que tem apenas um ano. Está
vocacionada para clientes internacionais e
para a advocacia de negócio, sendo os países africanos
de expressão portuguesa a principal área de actuação.
A qualidade do trabalho prestado aos seus clientes é
crucial para esta empresa que aposta num serviço personalizado e especializado. Mas, para a alcançarem,
revela-se essencial assegurar que as pessoas que ali
trabalham estejam satisfeitas. Há, pois, que lhes garantir liberdade e autonomia para o desenvolvimento das
suas tarefas, garantem duas associadas. O que traz motivação acrescida. “Por sermos uma estrutura pequena,
as pessoas aqui são muito responsabilizadas e valorizadas. Temos uma participação muito activa em todos os
domínios pelo que sentimos que a nossa actuação não
se dilui como numa empresa grande”, refere Magda
Sousa Gomes.
A flexibilidade horária é outro ponto forte desta
organização que prima pelo ambiente informal e uma
comunicação de porta aberta, onde todos são ouvidos
e têm uma palavra a dizer. “O feedback dos clientes, a
avaliar pelos mais recentes estudos, não podia ser mais
positivo. Mostra que a nossa estrutura interna e a nossa
forma de actuação para o exterior está a ter resultado”,
reforça Teresa Pala Schwalbach. Embora não tenham
ainda um modelo de avaliação, formação e gestão de
carreira completamente desenvolvido, os novos colaboradores são acompanhados e motivados de forma
contínua. Por outro lado são incentivados a integrarem-se no espírito de grupo que se vive na sociedade,
em que todos se consideram, praticamente, família.
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
70
PEQUENAS EMPRESAS
AGUIRRE NEWMAN
FOTOS: PAULA NUNES
PRÉMIO DE SECTOR - HOTELARIA,
IMOBILIÁRIA, TURISMO, LAZER E RESTAURAÇÃO
D
EPOIS DE PREJUÍZOS EM 2011, a consultora
foi forçada a tomar medidas drásticas para
ultrapassar a tempestade. Para trás ficou o
melhor edifício da Avenida da Liberdade, em
Lisboa, – o 190 onde está situada a famosa loja da marca de luxo Louis Vuitton –, e instalaram-se de armas e
bagagens um pouco mais acima, num espaço com vista
privilegiada para a praça Marquês de Pombal. O espaço
é diferente, mas permitiu à equipa voltar a decorar o
escritório dando-lhe um ar mais moderno. Uma tarefa
que é desempenhada na perfeição pelos profissionais
da Aguirre Newman Portugal. O novo escritório está
pensado ao pormenor para fazer face a todas as necessidades da equipa. “O ambiente que se vive na Aguirre
Newman continua a ser o mesmo. É agradável, as pessoas têm abertura de espírito, existe diálogo e não se
criam capelinhas”, sublinha Patrícia de Melo e Liz, ‘managing partner’ da Aguirre Newman.
Com 28 colaboradores, a consultora imobiliária tem
um departamento de arquitectura, que trabalha essencialmente na preparação do interior dos edifícios, por
exemplo, para acolher novas sedes de empresas. “Mais
de 50% dos colaboradores da empresa estão connosco
há mais de cinco anos”, garante Patrícia de Melo e Liz,
acrescentando que “somos uma empresa humana, mas
existe uma gestão cuidada para não prejudicar o todo”.
Além dessa área de negócio, “a Aguirre Newman Portugal oferece soluções completas para o sector ‘business
to business’, no ‘corporate finance’, gestão de imóveis,
‘research’ e avaliações e agência”, explica a responsável.
A consultora imobiliária fechou 2012 já sem prejuízos, mas ainda a apertar o cinto. “No ano anterior, as
empresas estiveram paradas. Ultrapassámos o 2012 estoicamente. Os negócios foram acontecendo e tivemos
mais obras que projectos”, referiu a gestora. Este ano,
Patrícia de Melo e Liz acredita que não será “pior” que
no ano anterior. “Poderá ser um ano idêntico a 2012,
mas achamos que a empresa está bem preparada para
enfrentar os desafios que se vão atravessar.”
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
71
RETER ACTIVOS
PARA RESISTIR
A CONSULTORA IMOBILIÁRIA CONTA COM
28 COLABORADORES, NUMA EQUIPA
ONDE MAIS DE METADE DAS PESSOAS ALI
TRABALHAM HÁ MAIS DE CINCO ANOS.
Sara Piteira Mota
B.I. DA EMPRESA
Actividade ................................... Mediação e consultoria mobiliária
Localização ............................................................................. Lisboa
Fundação ...................................................................................2002
Director-geral ....................................................Paulo Jorge da Silva
Colaboradores ...............................................................................28
Volume de negócios (2012) ................................ 2 milhões de euros
Rankings anteriores: Sem participação
Site: www.aguirrenewman.com
Lema de gestão: Quando deixarmos de querer melhorar,
deixaremos de ser bons!
BOAS PRÁTICAS
• Todas as semanas a empresa dá “mimos de sexta-feira”,
um pequeno lanche que a empresa organiza como forma de
agradecimento pela semana de trabalho.
• Todos os anos há uma acção de ‘team building’ com a equipa
e mesmo quando foi preciso cortar, a equipa foi incentivada
a participar em acções desportivas (canoagem, basquetebol,
voleibol na praia etc).
• Exigência na comunicação interna e externa.
“
O ambiente é agradável,
as pessoas têm abertura
de espírito, existe diálogo
e não se criam capelinhas.
Patrícia de Melo e Liz
‘Managing partner’
PEQUENAS EMPRESAS
MUNDIFIOS
UMA EQUIPA
SEMPRE
DISPONÍVEL
NUMA EMPRESA EM EXPANSÃO E COM
ENCOMENDAS A CHEGAREM DO ESTRANGEIRO,
O ENTUSIASMO E DISPONIBILIDADE SÃO O
PRINCIPAL MOTOR DA EQUIPA.
Pedro Rios
B.I. DA EMPRESA
Actividade .............................................................. Comércio de fios
Localização ...................................................................... Guimarães
Fundação ...................................................................................1985
Administrador ....................................................Joaquim Fernandes
Colaboradores ...............................................................................30
Volume de negócios (2012) .............................. 72 milhões de euros
Rankings anteriores: Prémio sectorial (2010)
Site: www.mundifios.pt
Lema de gestão: Trabalhamos para exceder as expectativas dos
nossos clientes.
BOAS PRÁTICAS
• Empresa oferece gratificação média de dois salários extra
(em função dos resultados) e ainda seguro de saúde e subsídio para tratamentos dentários.
• Organiza dia anual de confraternização, jantar de Natal com
as famílias e com presentes para as crianças
•
Também na política de formação, a empresa procura
envolver os colaboradores: além do programa formativo
pensado pela empresa, cada trabalhador tem a possibilidade de definir que formação gostaria de fazer.
“
Factor determinante: equipa
sempre disponível, muito motivada e com espírito de responsabilidade.
Joaquim Fernandes
Fundador e administrador
FOTOS: BRUNO BARBOSA
PRÉMIO SECTOR INDÚSTRIA E ENERGIA
S
ÃO 18 HORAS e no armazém da Mundifios, em
Guimarães, ainda circulam duas empilhadoras
nos caminhos delimitados por montanhas de paletes. Vinte e cinco mil toneladas de fios têxteis
saem daqui todos os anos rumo a um número crescente
de mercados. “A Mundifios não está em crise”, garante
Joaquim Fernandes, administrador e fundador da empresa que tem no trading de fios têxteis o seu principal
negócio. A companhia “tem centrado os seus esforços no
sentido de aumentar a quota de exportação”, explica. O
objectivo está traçado: em 2014, ter 50% do volume de
negócios gerado por mercados externos.
Como se consegue este sucesso em contraciclo?
“Factor determinante”: uma equipa “sempre disponível,
muito motivada”, cheia de “entusiasmo” e com “espírito
de responsabilidade para o cumprimento das suas obrigações”. “Há um horário afixado, mas não é preciso pedir
a ninguém para ficar até mais tarde, se for necessário”,
concretiza. Esta disponibilidade é particularmente importante nos “picos” de carregamento de encomendas,
“principalmente para a exportação”.
A atitude é premiada pela administração em função
dos resultados. Regra geral, “todos os trabalhadores recebem gratificação”, mas aqueles que registam menos
inconformidades à norma ISO 9001 (certificação que a
empresa ostenta desde 1999) são especialmente compensados. Em média, a gratificação é de dois salários extra, uma forma de reter talentos, a par das remunerações
fixas “bem acima da média” do sector. Um seguro de
saúde “abrangente”, um subsídio para tratamentos dentários, extensível à família, e um bar, com fruta, café, chá
e doces, tudo a custo zero, são outras formas de motivar
os 30 trabalhadores. Esta equipa está comprometida com
um objectivo diário: “garantir aos clientes a conformidade dos produtos”. Mas o negócio não poderia viver sem o
envolvimento dos trabalhadores, que têm visto o volume
de negócios da empresa crescer rapidamente. É com um
sorriso que o empresário garante: “Toda a equipa festeja
os resultados.”
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
72
MICRO EMPRESAS
FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO
1º
O
ARMAZÉM, ESCONDIDO num centro de negócios em Vialonga, na região da Grande Lisboa, abre as portas ao Diário Económico pela
terceira vez, depois de integrar as empresas
vencedoras nas duas edições anteriores do Prémio Excelência no Trabalho. Batemos à porta, pedimos para
falar com o presidente, Felipe Cândido, e a resposta dá o
primeiro sinal da relação entre trabalhadores e chefias:
“Vou chamar o meu colega”, diz o funcionário.
A empresa é muito pequena e, por isso, a relação entre as pessoas tem de ser próxima. Apenas seis pessoas
ali convivem todos os dias naquele armazém de cobre
para a indústria eléctrica. “Há uma total transparência
com os colaboradores. Fazemos um balanço constante
de tudo, para mostrar que muitas vezes o que sobra não
é lucro, mas sim custos”, conta Felipe Cândido. Todos os
meses é feita uma reunião mensal com o técnico oficial
de contas para mostrar “o estado real da empresa e sensibilizar as pessoas”. Semanalmente, há uma reunião
geral para definir estratégias para a semana seguinte,
para analisar o que foi feito e situações novas que possam gerar negócios.
A preocupação de envolver todos na estratégia da
empresa veio com a crise, que fez com que o volume
de negócios descesse bastante. Ninguém pára, e mesmo
quando não há clientes a visitar, pode haver trabalho
para fazer no armazém. “Se for preciso conduzo o empilhador”, diz Felipe. A boa condução da empresa e o
envolvimento dos trabalhadores é, em parte, o que de
melhor ela tem para oferecer. Mas não só. Esta microempresa paga 15 salários aos colaboradores e distribui
lucros quando eles existem. A Casa Félix é, aparentemente, uma “casa de família” feliz. Por serem tão pequenos, há uma grande sensibilidade aos problemas de
cada um. “Nas grandes empresas somos um número.
Aqui, somos pessoas. Vivemos os problemas dos nossos
trabalhadores e eles vivem também os nossos”, diz José
Carlos Cândido, pai de Felipe Cândido, que comprou a
empresa em 1999 à família Félix.
UMA CASA
ONDE TODOS
SÃO COLEGAS
A REDUZIDA DIMENSÃO DA EQUIPA NÃO
ENCOLHEU A AMBIÇÃO DOS COLABORADORES
NUMA CASA ONDE TODOS SÃO TRATADOS DE
IGUAL PARA IGUAL.
Irina Marcelino
B.I. DA EMPRESA
Actividade ............................................................................. Retalho
Localização .......................................................................... Vialonga
Fundação ...................................................................................1950
Presidente ........................................................José Carlos Cândido
Colaboradores .................................................................................6
Volume de negócios (2012) ................................ 2 milhões de euros
Rankings anteriores: 2ª das Pequenas Empresas
e Sectorial (2011)
Site: www.casafelix.pt
Lema de gestão: Máxima liberdade, máxima responsabilidade.
BOAS PRÁTICAS
• Proximidade entre chefias e trabalhadores e informalidade no
relacionamento diário.
• Reuniões regulares com colaboradores para partilha de resultados, estratégia e novas oportunidades.
• Pagamento de 15 salários anuais a todos os funcionários.
“
Fazemos um balanço
constante de tudo, para
mostrar que muitas vezes o que sobra não é lucro, mas sim custos.
Felipe Cândido
Presidente
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
73
CASA FÉLIX
OPINIÃO DUSTIN SEALE
Dustin Seale, director-geral da Senn Delaney para a Europa, Médio Oriente e África
H
AVERÁ ALGUMA EMPRESA no mundo que
não tenha tido de introduzir mudanças súbitas na sequência de alterações disruptivas?
IBM, Intel, HP, Nokia e RIM são apenas algumas das empresas mais emblemáticas que
agora me ocorrem que tiveram de o fazer.
Todas tiveram de mudar radicalmente para
sobreviver e competir no mercado. Mas as
suas respostas a este desafio têm sido previsíveis: mudam os CEO e as equipas de gestão,
adoptam novas estratégias, lançam novas linhas de produtos, apostam na inovação, reduzem custos e fazem reestruturações. Esta
é a fórmula habitual de reacção à mudança.
O problema é que estas medidas apenas atenuam os sintomas de uma doença crónica,
não curam nem tratam a causa subjacente.
Talvez os CEO se tenham esquecido da estratégia mais importante de todas, que é criar
uma cultura de agilidade. E em que consiste
a agilidade organizacional? Na capacidade
de adaptação infinita sem necessidade de
mudança. As organizações ágeis são aquelas
que se esforçam por desenvolver uma capacidade intrínseca de mudança, de flexibilidade e de ajustamento – quer individualmente
quer através de alianças ou parcerias, consoante as circunstâncias –, como se fosse uma
coisa natural.
A agilidade é um dos factores distintivos
de uma cultura de elevado desempenho. Se
o moral de uma organização andar ao sabor
das flutuações do mercado, isso significa que
não tem uma cultura de elevado desempenho saudável. Quando essa cultura existe,
as organizações conseguem focalizar-se e
manter-se resilientes durante os tempos
mais difíceis.
A agilidade é fundamental em contextos
de mudança radical. São muitas as empresas
que se apressam a tomar medidas de curto
prazo, meros paliativos, em vez de diagnosticarem a raiz do problema. Uma das primeiras fragilidades das organizações releva dos
“vícios” adquiridos pelos colaboradores, em
muitos casos a começar pelo CEO. Nem a empresa mais valiosa em bolsa terá sucesso se
o seu modelo de negócio tiver falhas e a sua
cultura interna e comportamentos continuarem a sustentar esse mesmo modelo.
Em 2008, o nosso estudo ‘Thriving’, que
mede três variáveis – Objectivo, Vitalidade e
Orientação para a Aprendizagem –, demonstrou que as ‘Thriving Cultures’ têm duas
vezes mais probabilidades de ser suficiente-
mente ágeis para efectuarem as mudanças
necessárias para superar os concorrentes,
preservar o empenho dos colaboradores e
focalizar-se durante o período de dificuldades. Mais. A produtividade é um resultado
directo da cultura, por isso, conseguir fazer
mais com a mesma equipa ou com uma equipa mais pequena dependerá essencialmente
da cultura da organização. Uma cultura de
elevado desempenho saudável pressupõe
que todos os elementos contribuem mais
para a organização, que se aposta em mais
inovação, mais focalização e mais orientação
para o serviço, mesmo nos períodos mais difíceis.
Temos ajudado um vasto leque de clientes a gerir diversos desafios ao longo dos
anos. Um dos exemplos mais notáveis envolveu um retalhista global com operações nos
EUA, México, China, Europa, Médio Oriente
e África. Mudaram o CEO, os gestores de
topo e alteraram significativamente a sua
estratégia. A empresa foi bem-sucedida até
ao momento em que mudanças drásticas no
mercado a obrigaram a repensar drasticamente o seu modelo de negócio. Tinha seis
meses para inverter os resultados. Contrataram a Senn Delaney para instaurar uma
cultura vencedora e revitalizada.
A confiança e a motivação dos colaboradores estavam nos níveis mais baixos, devido
à incapacidade da empresa em desenvolver
e executar uma estratégia. Os seus valores,
apesar de positivos, tinham de mudar para
viabilizar a nova estratégia. Foi preciso ultrapassar alguns obstáculos culturais, incluindo
uma liderança desarticulada, receios vários,
conflitos internos, pouca abertura e confiança, debates inconsequentes e uma certa
paralisia. Tendo presente as necessidades e
o ‘timing’, decidimos utilizar um modelo de
implementação rápida do topo para a base
que induzisse energia, dinâmica e mudança
rápida na cultura da empresa. Era fundamental abarcar o máximo número de pessoas possível e promover os comportamentos
necessários para garantir uma efectiva mudança de cultura. Conseguimos envolver um
elevado número de gestores e de colaboradores a uma escala global em menos de seis
meses, e os resultados no trimestre seguinte
foram os melhores dos últimos anos.
tradução de Ana Pina
PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO
74
PERFIL
Como um contexto económico difícil pode afectar
a cultura empresarial de uma organização
Dustin Seale lidera a
Senn Delaney para a
região da Europa, África e
Médio Oriente, consultora
fundada há 32 anos e
adquirida pela Hridrick
& Struggles em Janeiro
deste ano. Especialista em
mudança organizacional
e nas melhores práticas
para melhorar o ambiente
e performance das
organizações, Dustin
Seale acumula uma larga
experiência de trabalho
com líderes de grandes
empresas há mais de 17
anos.