FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR
X
GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
ROBSON CARLOS DE SOUZA
Rio de Janeiro 2001
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO
CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR
X
GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
APRESENTADO POR
ROBSON CARLOS DE SOUZA
E
APROVADO EM:
02/01 /lJO f
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
PAUW Rort:ENDONÇA MOITA - PbD EM
ADMINISTRAÇÃO
E VASCONCELOS - DOUTOR EM
CIÊNCIAS DA GESTÃO
II
sUMÁRIO
INTRODUÇÃO, 1
Formulação do problema, 3
Suposição, 3
Objetivos, 4
Relevância do estudo, 5
Definição dos termos, 5
Metodologia, 7
Tipo de pesquisa, 7
Coleta e tratamento de dados, 8
Capítulo 1. A Origem das Empresas Familiares no Brasil, 10
1.1. Conceito de Empresa Familiar, 10
1.2. História da Empresa Familiar, 11
1.3. Desenvolvimento da Empresa Familiar, 13
1.4. A empresa familiar brasileira diante da economia globalizada ,18
Capítulo 2. A Gestão Voltada para os Interesses da Família, 25
2.1. A Família Santos, 25
2.2. O Crescimento do Negócio da Família Santos, 27
2.3. A Gestão do Negócio da Família Santos, 32
Capítulo 3. A Gestão Profissionalizada, 49
3.1. O Papel do Administrador na Organização, 50
3.2. A Empresa Profissionalizada, 51
3.3. A Profissionalização da Empresa Familiar, 55
IH
3.4. A Sucessão na Empresa Familiar, 61
Capítulo 4. Recomendações, 64
4.1.
Planejamento Estratégico na Empresa Familiar, 64
4.2.
Agilização do Processo Organizacional na Empresa Familiar, 65
4.3.
Disciplina Gerencial na Gestão da Empresa Familiar, 66
Capítulo 5. Conclusão, 71
REFERÊNCIAS, 76
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação de forma toda especial ao meu inesquecível, amado e
querido pai Dilson Carlos de Souza, pelo maravilhoso pai que foi, durante o tempo em que
Deus permitiu que tivéssemos o privilégio de tê-lo ao nosso lado. As suas valiosas
orientações como pai, amigo e educador que era, jamais serão esquecidas. Como sinto a sua
falta! Saudades com carinho. À minha esposa Claudilene e ao meu filho Dilson Carlos de
Souza Neto, pois são as razões de minha vida. Aos meus irmãos e à minha amada mãe
Neida Santos de Souza, pelo amor que nos une.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por estar sempre me dando suporte e direção em minhas ações.
Nas dificuldades enfrentadas pelas intempéries da vida, foste o único a quem a minha
família pode realmente recorrer. Que nunca nos falte fé em ti!
À minha amada esposa Claudilene pelo apoio e incentivo que me proporcionou e
pela confiança que sempre em mim depositou, o meu muito obrigado pelo amor, amizade e
compreensão dispensados durante os momentos dificeis vividos por mim e divididos com
você. Sem a sua ajuda eu não poderia ter superado os obstáculos e concluído este mestrado.
Ao meu querido e estimado filho Dilson Carlos de Souza Neto, tu és o meu
tesouro que na pureza dos seus cinco anos de vida, muito tem me ensinado. Você é uma
grande motivação para que eu continue me dedicando aos estudos e cresça
profissionalmente.
Ao meu inesquecível e amado pai Dilson Carlos de Souza, que se encontra na
eternidade com Deus, agradeço por ter compartilhado comigo a sua sabedoria do grande
educador que foi, juntamente com a minha amada mãe Neida Santos de Souza, que ainda se
mantém firme ao nosso lado com suas palavras de amor e carinho. Aos meus queridos
irmãos Pedro, Cláudio, Rodrigo, Sérgio e Patricia pelo apoio nos momentos de desânimo e
incertezas, que foram supridos pela vossa dedicação para comigo e minha família.
Ao meu orientador Professor Dr. Paulo Roberto Motta, pelo suporte acadêmico e
prático, além do tempo dedicado na orientação desta dissertação.
A minha prima Rossiene Santos os meus sinceros agradecimentos pelo apoio na
leitura dos textos, e também pelo carinho e amizade, qualidades que lhe são pertinentes.
Aos membros da Banca Examinadora, professores Dr. Luis César de Araújo e Dr.
César Ricardo Maia de Vasconcelos pelo tempo dedicado à leitura desta dissertação.
Aos professores da Fundação Getúlio Vargas que ministraram as disciplinas do
curso de mestrado, colegas de turma e a todos que me incentivaram, a minha eterna
gratidão.
Aos ex-proprietários do Santos Atacadista, pelas informações passadas, que me
permitiram realizar esta dissertação .
RESUMO
A presente dissertação apresenta um estudo sobre a cultura da empresa familiar
Santos Atacadista, naquilo que diz respeito à gestão desta empresa que foi feita sem levar
em consideração os conceitos essenciais de Administração. No caso ilustrado nesta
dissertação, a família Santos se preocupa mais em ganhar dinheiro, do que desenvolver de
forma sustentada o crescimento da empresa, que teve o seu ápice no ano de 1994 ao atingir
um faturamento de US$342,960,OOO.OO/ano, vendendo do estado do Espírito Santo para
todo o Brasil. O certo é que a família não atentou para a necessidade de se preparar para
gerenciar um negócio que cresceu de forma desordenada, insistindo em não profissionalizar
a empresa, seja capacitando todos os membros da família que já ocupavam cargos
gerenciais, ou contratando administradores de reconhecida competência técnica. Assim
sendo, este estudo investiga e analisa as causas e efeitos do sucesso e fracasso da gestão da
empresa familiar Santos Atacadista, ressaltando a necessidade de se profissionalizar a
condução dos negócios da família por gestores preparados para tal atribuição, sendo
membro ou não da família proprietária da empresa.
ABSTRACT
This dissertation presents a study on the culture of wholesale the familiar company
Santos, in that it says about to the management of this company, who was made without
taking in without the essential concepts of management. In the case illustrated in this
dissertation, the family Santos worries more in gaining money, of that to all develop of
supported form the growth of the company, who had its apex in the year of 1994 when
reaching an invoicing ofUSS342,960,OOO.OO/yr, selling from the state ofthe Espirito Santo
for all over BraziL The certainty is that the family did not attempt for the necessity of
preparing itself to manage a business that grew of unordered form, insisting on not
professionalizing the company, either enabling all the members of the family that already
they occupied management positions, or contracting managers of recognized ability and
technique. Thus being, this study investigates and analyzes the causes and effects of the
success and failure of the management of wholesale the familiar company Santos, standing
out the necessity of the professionalism on the conduction of the businesses of the family
for managers prepared for such attribution, being member or not of the family proprietor of
the company.
INTRODUÇÃO
A empresa familiar brasileira enfrenta agora o seu maior desafio: o novo ciclo do
capitalismo empresaria1. E isto afeta, diretamente, a empresa nacional de controle e gestão
familiar. Não existe ainda uma dimensão exata de todos os efeitos do atual processo de
globalização dos mercados e das questões econômicas sobre este novo modelo.
Sabemos, no entanto, que o empresário nacional necessita preparar-se para esta
nova fase. Muitos não estavam e já constam da lista de "ex-empresários ", o que não lhes
tira nenhum mérito, pois tiveram sucesso numa fase diferente da história empresarial
brasileira.
O que importa discutir é como perpetuar qualitativamente as empresas familiares
nacionais e, acima de tudo, fortalecer aquelas que vierem a surgir, ou ressurgir, nesta nova
fase.
A empresa familiar tem várias alternativas que devem ser examinadas pelos seus
controladores. Permanecer com o controle da empresa procurando capitalizá-la e
profissionalizar tanto os sócios como a gestão. Em casos em que os conflitos possam ser
sérios, existe a alternativa das cisões. E estas podem ser feitas de forma hábil e inteligente
para evitar a destruição tanto do negócio como das famílias.
Seguem-se exemplos já concretos da nossa realidade em que um grupo familiar
nacional busca um sócio estrangeiro para capitalizar-se e agregar valor ao seu negócio.
Mas, finalmente, também devemos considerar a possibilidade da venda e do controle, o que
permite perpetuar a empresa e a família. Especialmente quando o controle se pulveriza ou
os conflitos se tomam insolúveis.
2
Todas estas alternativas exigem empenho, desprendimento e capacidade de tomar
decisões que não envolvem apenas a lógica. Mas muita emoção, sentimento e em alguns
casos, ressentimentos.
Este estudo de caso refere-se ao Santos Atacadista Ltda, organização familiar
localizada no município de Vila VelhalES, empresa do ramo de distribuição de produtos
diversos para supermercados e mercearias dentro e fora dos limites do estado do Espírito
Santo.
o trabalho procura explorar a cultura da família Santos como fator de influência
na gestão da sua empresa. "Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras
mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso"
(paulo R Motta, 1998, p. 19).
Analisam-se desafios e oportunidades para o grupo empresarial em questão, detalhando as
questões relativas às reestruturações necessárias e possíveis de serem realizadas para dar
perpetuidade ao controle e à gestão dos negócios da fiunília Santos.
O assunto é extremamente dinâmico e exige constante estudo e atenção, refletindo um
panorama que é a realidade de grande parte das empresas fiuniliares brasileiras. Motta, 1998,
enfutiza que: "o exercício da função gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais,
mesmo daqueles que desde cedo, tomaram a gerência como sua profissão básica" (p. 19).
A empresa fumiliar, uma vez superado os seus problemas de família e colocada sobre uma
sólida base profissional, pode alcançar e manter o seu sucesso continuamente, pois o grande desafio
da empresa fumiliar está na fumília, que conduz o seu negócio muitas vezes de funna intuitiva e
pouco profissionaL se esquecendo de aplicar de fonna racional os princípios administrativos. "Pala
um bom desempenho organizacional, era indispensável que os ocupantes de cargos gerenciais
3
conhecessem as diferentes escolas ou teorias organizacionais em curso nos compêndios da
administração" (Tenório, 1997, p.30).
Fonnulação do problema
O autor entende, à semelhança de João Bosco Lodi e outros, que alguns dos fatores
que influenciam a gestão da empresa familiar, são: inexistência da profissionalização da
gestão da empresa, interesses particulares acima dos interesses da empresa e resistência dos
proprietários em admitir que é necessário mudar, especialmente a si mesmo. Assim, estudar
a cultura da empresa familiar, corresponderia a estudar a presença de fatores não gerenciais
na gestão da empresa familiar. Nesse sentido, um - e somente um - dos inúmeros
problemas que podem ser suscitados é: até que ponto a profissionalização da empresa influencia
na gestão da organização fàmiliat?
Suposição
O autor acredita que a fundamentação e o embasamento teórico dos gerentes propiciam
um desempenho profissional satisfatório, sugerindo que o proprietário se preocupe com a sua
fonnação profissional de fonna continuada, para que haja eficácia e sucesso em todo o processo
empresarial.
Entre os inúmeros aspectos que podem caracterizar a gestão familiar pode-se
perceber que aqueles que são eleitos, em que os papéis gerenciais devem ser acordados
entre os membros que controlam a empresa familiar, devem ao definir o seu quadro de
pessoal privilegiar a formação profissional adequada para o mesmo.
A transparência nas relações e a separação dos papéis, são fundamentais para que a
gestão familiar possa ser denominada de gestão profissional. Há que se estudar o
comportamento da família Santos, visto que é exatamente no decorrer desse processo que
4
ocorreria a alienação para ocupar cargos estratégicos na direção da empresa, pelo simples
fato de ser um membro da família, deixando de lado a competência técnica e a qualificação
específica do escolhido para um cargo gerencial. O gestor conduz o trabalho; não é
conduzido por ele. A variável por excelência para se revelar essa outra dimensão do
controle gerencial sobre as tarefas executadas é aformação profissional dos membros da
família que fazem parte da gestão da empresa. E essa formação profissional - como será
demonstrado - éfundamental para a sobrevivência da empresafamiliar.
Assim, neste ponto, a suposição inicialmente feita é de que a empresa familiar ao
ser gerenciada pelo proprietário ou membros da família deve separar os papéis gerenciais,
ou corre o risco do trabalho executado ser coroado de reflexos negativos, assume nova
forma: a disciplina gerencial é fato diante da necessidade de se criar mecanismos
profissionais para a gestão da empresafamiliar, seja pelos membros dafamília ou não.
Objetivos
O objetivo final da pesqUIsa foi investigar e comprovar a importância da
profissionalização da empresa enquanto estratégia minimizadora dos conflitos gerados pela
administração familiar.
Para tanto, estabeleceram-se objetivos intermediários. Assim, primeiramente, procurou-se
conceituar empresa fiuniliar, bem como identificar as origens da empresa fiuniliar brasileira. Em
seguida, a pesquisa se orientou no sentido de identificar no panorama econômico a situação das
empresas fiuniliares brasileiras e compreender a visão dos dirigentes/proprietários de empresas
familiares em relação à gestão profissionaliza.da e sua importância Por último, mediante pesquisa.
bibliográfica, entrevistas e observações que foram feitas in loco - comprovar as deficiências da
organização de uma gestão voltada para os interesses pessoais e fiuniliares.
5
Relevância do estudo
Percebe-se que no Brasil existe uma alta mortalidade das empresas familiares logo
na primeira geração devido à colocação dos interesses familiares em detrimento aos da
organização.
Sendo assIm, se toma de fundamental importância que se entenda que a
organização familiar necessita estar focada para os objetivos de mercado, na busca de uma
visão social e de satisfação dos anseios dos seus clientes internos e externos.
Entende-se
então
que
a
profissionalização
evidencia a
relevância
da
fundamentação teórica oportunizando um maior e melhor desempenho técnico assegurando
um sucesso empresarial almejado pela organização familiar.
Defmição dos termos
Capital Humano - Os indivíduos componentes de uma dada organização, com todo seu
potencial de conhecimento, criatividade, capacidade de inovação e outras habilidades
humanas que sejam úteis à realização dos objetivos organizacionais.
Competitividade - Característica de uma dada empresa que a qualifica como capaz de
enfrentar a concorrência em condições vantajosas.
Cultura - É o conjunto de crenças, valores, ritos, mitos e padrões implícitos e explícitos de
comportamento que caracterizam um grupo social.
Cultura Organizacional - Sistemas ou padrões de valores que se desenvolveram ao longo
do tempo dentro da organização, e que determinam em grande parte o que os empregados
vêem e como eles respondem ao seu mundo. Quando frente a um problema, a cultura
organizacional restringe o que os empregados podem fazer.
6
Disciplina Gerencial - Forma de regular as atitudes gerenciais do administrador de uma
organização.
Empresa Familiar - Empresa em que a propriedade está nas mãos de uma família
Eficácia - Capacidade de consecução de um objetivo determinado.
Eficiência - Medida de avaliação de desempenho dos processos executados nos sistemas.
Gestão Profissionalizada - Forma de administração voltada para os interesses da
organização.
Gestão Familiar - Administração de uma organização conduzida pela família.
Auto-realização - a realização do potencial individual, no sentido de tomar real o que é
apenas potencial, virtual.
Controle do gerente sobre seu trabalho - caracteriza-se de duas formas: (a) controle sobre
o produto do trabalho e (b) controle do processo gerencial como resultante de competência
e qualificação técnica para o trabalho.
Formação profissional - refere-se à natureza dos conhecimentos profissionais adquiridos
pelo profissional, desde os conhecimentos adquiridos academicamente até aqueles
adquiridos no treinamento e no desempenho de suas atividades.
Motivação - busca de satisfação de aptidões fisiológicas e psíquicas adquiridas pelo
indivíduo ao longo de sua história, que causa e dá origem a comportamentos (Dejours,
1994).
Produtividade - relação entre resultados obtidos e tempo e recursos despendidos.
Profissional especialista - perito; profissional detentor de conhecimento vertical, profundo,
sobre determinado assunto, de forma a poder transitar sobre todos os aspectos de um
problema relacionado àquele assunto. Não se trata aqui do profissional cujos
7
conhecimentos se limitam a segmento ou parcela específica do assunto, como, por
exemplo, o operário especializado de uma linha de montagem.
Profissional generalista - profissional que detém amplo conhecimento no sentido
horizontal, isto é, capaz de transitar com propriedade sobre diversos assuntos, sem,
contudo, tomar-se um perito, uma referência, em qualquer desses assuntos.
Metodologia
Tipos de pesquisa
Foram utilizados nesta dissertação os tipos de pesquisa, classificados pelos critérios
propostos por Vergara (1998 p. 44):
a. quanto aos fins -
• descritiva - porque pretende expor características da cultura familiar na gestão
empresarial e da importância da profissionalização;
• explicativa - porque comprova a influência da profissionalização da empresa na gestão
da organização familiar enquanto estratégia minimizadora dos conflitos gerados em tais
organizações;
• metodológica - porque propõe caminhos, formas, maneIras e procedimentos para
comprovação da necessidade e/ou importância da profissionalização da empresa
familiar.
b. quanto aos meios -
• pesquisa de campo - através da investigação empírica que foi feita por melO de
entrevistas gravadas e questionários aplicados na população amostraI, para comprovação
da importância da profissionalização e das deficiências de uma gestão voltada para os
interesses familiares e pessoais;
8
• pesquisa telematizada - para buscar informação de empresas estrangeiras que venham
referendar as hipóteses levantadas no presente trabalho;
• investigação documental -
~ara
comprovar a profissionalização formal realizada pela
população amostraI;
• pesquisa bibliográfica - através do estudo sistematizado de material publicado em
livros, revistas, jornais e redes eletrônicas que ratifiquem as hipóteses levantadas neste
estudo.
Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de:
a. Pesquisa bibliográfica em livros, revistas especializadas, jornais e pela internet que
através de cunho científico venham comprovar as hipóteses levantadas;
b. Pesquisa documental nos arquivos da empresa familiar Santos Atacadista que compõe o
universo de pesquisa do estudo em questão;
c. Pesquisa de campo com entrevistas e questionários que serão aplicados na população
amostraI.
Tratamento de dados
Foi feita uma abordagem fenomenológica quando os procedimentos qualitativos
da pesquisa apontaram as características dos dirigentes/proprietários de empresas familiares
sua profissionalização e dos demais trabalhadores, sendo identificadas enquanto estratégia
minimizadora dos conflitos gerados pela administração familiar, descrita através das
competências mínimas exigidas e/ou requeridas. Foi feita também uma abordagem
positivista quando, procedimentos não empíricos terão significância no tratamento dos
9
dados obtidos através da reflexão e análise da pesquisa bibliográfica, numa metodologia
dialética de ação-reflexão-ação.
Capítulo 1.
ORIGEM DAS EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL
I.I.Conceito de empresa familiar
o conceito essencial de Administração
se refere ao processo de fazer com que
as atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de
pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por
administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e
controle.
Dentre as várias formas e composições administrativas, podemos destacar a
administração de empresa familiar. As ditas empresas familiares são a forma
predominante de empresa em todo o mundo, ocupando uma parte relevante da nossa
paisagem econômica e social que a maioria de nós, não tem conhecimento. Nas
economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o
investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes.
Pode-se definir empresa familiar como aquela em que um - ou mais - membro
de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir
parcela expressiva da propriedade do capital. Em algumas empresas desse gênero, a
relação entre propriedade e controle é estreita, sendo que o controle é exercido
justamente com base na propriedade do capital.
João Bosco Lodi em sua obra A Empresa Familiar (1998), assim se manifestou sobre o
conceito de empresa familiar:
A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da
diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais
da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura
do fundador.
(p.06)
Lodi (1998), chama atenção:
11
o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração
de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles
entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores
precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder.
(p.06)
Kelin E.Gersick et aI, na obra De Geração para Geração: Ciclos de Vida das Empresas
·Familiares, assim se manifestou sobre o conceito de empresa familiar:
As empresas possuídas e administradas por familias constituem uma
forma organizacional peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências
positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da
identidade e da linguagem comum às famílias.
(1997, p.03)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira em sua obra Empresa Familiar: Como Fortalecer
o Empreendimento e Otimizar o Processo Sucessório assim se manifestou sobre o
conceito de empresa familiar:
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um
empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra que é,
no mínimo, audacioso, detentor de certo njvel de tecnologia e,
principalmente, possui a visão do negócio, inicia o seu próprio negócio
geralmente com o auxílio de pequeno número de funcionários. Neste
contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxílio de membros da
família, o que pode dar sustentação ao conceito mais simples do que seja
uma empresa familiar.
(1999, p.lS)
O estudo das empresas familiares ainda é relativamente novo. O trabalho acadêmico
começou com descrições de casos de empresas familiares por consultores. Nas últimas
décadas, pesquisadores de gerenciamento e comportamento empresarial, começaram a
aplicar, em empresas menores ou de capital fechado, seus modelos de comportamento
organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças.
l.2.História
Poucos já pensaram que na ongem da empresa familiar brasileira estava a
capitania hereditária, primeira forma de empreendimento privado que tivemos. A
12
evolução da iniciativa privada desde esta instituição cartorial, ao longo, dos grandes
engenhos de açúcar de Pernambuco e as fazendas dos barões de café de São Paulo,
passando pelo surto industrial de São Paulo no final do século XIX e começo do século
XX, chegando ao segundo boom industrial durante e logo após a Segunda Grande
Guerra, para finalmente ver qual é a situação da empresa familiar neste final de século
xx.
No ano de 1534 D. João 111, rei de Portugal concluiu que tinha uma missão
dificil. Mesmo não sabendo do tamanho das terras descobertas por Cabral em 1500, no
sentido leste-oeste, a extensão no sentido norte-sul já era conhecida e enorme. Portugal
era um país com uma população considerada pequena, mas que vivia de conquistas na
África e Ásia. As possessões eram importantes do ponto de vista do comércio, com o
Oriente, de modo que este distante território na América do Sul, não poderia ser deixado
de lado pelos portugueses.
Desta forma, abandonar terras que mais tarde senam ocupadas por outras
nações não era bem visto pela Coroa Portuguesa, que sem querer desviar recursos do
tesouro nacional encontrou como solução à criação das capitanias hereditárias. O
resultado foi à divisão do Brasil em 15 capitanias, sendo o donatário desses territórios
um senhor feudal, com poderes para doar parte de suas terras para os outros, cobrar
impostos e tantas outras atribuições que mantivesse a lealdade ao rei português.
As duas únicas capitanias que prosperaram e criaram uma base de atividade
econômica permanente foram as de Pernambuco e São Vicente, que viria a se chamar
São Paulo. Ives Gandra da Silva Martins et aI , em sua obra Empresas Familiares
Brasileiras: perfil e perspectivas, assim se manifestaram sobre a origem das empresas
familiares:
Não por coincidência, essas duas capitanias, que a meu ver foram as
primeiras empresas familiares do país, basearam a sua atividade no
13
plantio de cana e produção de açúcar. Este era um proQuto com alta
demanda na Europa e sua produção trazia bons lucros.
(1999, p. 18)
Martins et aI, enfatizou:
Nesses primeiros empreendimentos fanúliares prevalecia a primogenitura,
preservando a unidade da propriedade. Mais tarde as famílias passariam a
adotar o sistema mais afetivo, sentimentalista, de dividir a herança igualmente
entre todos os filhos, o que viria a gerar o desmembramento das propriedades
ou do controle acionário das empresas, facilitando a fragmentação, decadência e
morte da grande maioria das empresas familiares.
(1999, p. 19)
É interessante atentar para que a mentalidade protecionista trazida pelos
portugueses de certo modo persistiu até os dias de hoje. E aliada ao sentimentalismo e
paternalismo das relações familiares, causou um enfraquecimento que está pondo em
risco a sobrevivência das empresas familiares, e que somente permanecerão no mercado
aquelas que souberem se modificar e se adaptar aos novos tempos.
1.3. Desenvolvimento da empresa familiar
Os donatários das capitanias não podiam ser considerados empreendedores,
pois receberam a sua propriedade do rei português e tornaram-se senhores feudais,
subdividindo a sua terra entre os que realmente a exploravam, recebendo em troca
imposto sobre a produção.
Os novos empreendedores foram os que tiveram o direito de explorar as terras
e partiram para o interior, deixando para trás o conforto da cidade e arriscaram tudo o
que tinham para iniciar uma plantação de cana e em seguida, a instalação de um
engenho de açúcar. Esses empreendimentos começavam do nada, era preciso desbravar
matas, lutar contra os índios, construir moradias e implantar um sistema de
abastecimento de víveres para alimentar os habitantes. Na verdade, o empreendedor
14
estava começando um negócio e fundando uma cidade, onde ele era o ,senhor quase
absoluto.
Passados mais de duzentos anos, quando o ciclo do café despontou no Vale do
Paraíba e atingiu a região de São Paulo, processo
semelhante ao do Nordeste se
repetiria. Empreendedores partiriam para desbravar as terras do interior, enfrentando
toda a espécie de obstáculo, a fim de fundar suas empresas e criar um patrimônio para
suas famílias. Nesta época, já prevalecia o costume que é mantido até os nossos dias, de
dividir o patrimônio igualmente entre todos os filhos.
Dos grandes engenhos do início do ciclo do açúcar em Pernambuco nada mais
resta além de ruínas. As famílias dos chamados "barões do café" de São Paulo há muito
tempo já perderam suas fazendas. O sistema de divisão das propriedades ajudou em
muito esta decadência. Sendo exceção a essa regra: a família Prado, de São Paulo, que
começou a acumular seu patrimônio quando o sargento-mor Antônio da Silva Prado
ocupou uma gleba de terras no interior de São Paulo, no início do século XVIII. Com o
tempo essa família viria a ser a mais importante de São Paulo, e talvez do Brasil.
Uma das receitas do sucesso dos Prado, além da ética de trabalho e de união
familiar, era a prática de casamentos dentro da família, para evitar a dispersão do
patrimônio. Após a proclamação da república o poder da família Prado começou a
dimínuir, embora a sua fortuna continuasse muito grande.
O "clã" dos Prado parecia ter perdido a ambição e a ética de trabalho, e as
gerações que vieram a seguir, passaram a dar prioridade ao prazer e à cultura,
desfrutando dos privilégios que desfrutavam na sociedade paulistana. A partir do
momento que a ilustre família parou de se dedicar a ganhar dinheiro, seu destino estava
traçado; era só uma questão de tempo. Hoje nada mais existe das grandes fazendas, e do
15
grande poder, possuído por essa que foi provavelmente a mais rica e influente família
do Brasil na sua época.
Com o fim do poder da família Prado, findou-se o ciclo do café que mesmo nos
dias de hoje tem um papel importante na economia, sendo substituído gradualmente
pela indústria. O próximo ciclo da empresa familiar é também o da indústria.
Costuma-se dizer que o ciclo industrial no Brasil teve início junto com a
imigração européia, mas vale a pena lembrar que alguns brasileiros atuaram de forma
consistente nesse processo. O Barão de Mauá, empreendedor que construiu a primeira
estrada de ferro do país, pôs bondes a funcionar no Rio de Janeiro, era natural do Rio
Grande do Sul e descendente de pórtugueses, que foi para o Rio quando criança e lá
construiu o seu império, que mais tarde veio a desmoronar.
O cearense Delmiro Gouveia, ainda no final do século passado construiu em
Recife uma central de abastecimento, dotada de comodidades que ainda não existiam na
cidade. No começo do século
xx,
construiu uma moderna fábrica de linhas de costura,
produzidas a partir do algodão local, em pleno sertão de Alagoas.
A onda de imigração européia que começou nas décadas finais do século XIX
trouxe um novo impulso na economia brasileira, e um exemplo interessante é o de um
jovem italiano que veio tentar a sorte no Brasil com a esposa. Instalou-se na cidade de
Sorocaba, estado de São Paulo, iniciando as suas atividades comprando e vendendo
banha de porco; empreendimento este,
que viria mais tarde a receber o nome de
Indústrias Reunidas Matarazzo.
Outro caso é o do imigrante português que chegou ao Brasil aos dez anos de
idade, começando o seu empreendimento com uma banca de sapateiro e hoje é
conhecido como Grupo Votorantin.
16
No Rio de Janeiro um imigrante português fundou a tecelagem Bangu, que
durou cerca de cem anos até falir na década de 1980.
Em Pernambuco um sueco criou as Casas Pernambucanas, que prosperou de
maneira brilhante, tendo expandido por quase todo território nacional.
A Sul América Seguros que ocupa papel de liderança no cenário econômico
brasileiro, foi fundada por um espanhol.
A Malhas Hering localizada em Santa Catarina, foi fundada por alemães e
continua crescendo no mercado até os dias atuais. Grande parte destas foram empresas
fundadas há mais de um século.
A situação da empresa familiar no Brasil às portas do século vinte um, ao ser
analisada pelos politicamente corretos das últimas décadas, pode ser considerada uma
instituição falida, algo anacrônico, tendendo a desaparecer.
Nos Estados Unidos e na Europa esse pensamento foi abandonado desde a
década de 1980. A comunidade empresarial, e mesmo a comunidade acadêmica,
perceberam a importância e vitalidade da empresa familiar, pois o grau de envolvimento
e entusiasmo de membros de uma família gestora do seu próprio negócio é muito maior
do que o de executivos profissionais.
Enquanto temos visto com freqüência tradicionais empresas familiares sendo
vendidas, seja por razões de conflitos internos, seja como conseqüência da concorrência
trazida pela globalização, também temos visto casos de famílias que conseguem superar
seus problemas, às vezes por meio de uma recomposição acionária; que partem para a
luta com novo vigor.
É importante destacar que alguns dos maiores grupos brasileiros de controle
familiar estão passando por um processo de transição de poder para uma nova geração,
de maneira calma e ordenada, demonstrando maturidade e equilíbrio. Entre tantos
17
outros podemos citar os grupos Votorantin, Itaú, Rede Globo, Pão de Açúcar; como
casos em que uma nova geração está assumindo o comando após um treinamento
adequado, consciente de suas responsabilidades e pronta para enfrentar os desafios
impostos pelo mercado local e global.
Nessa perspectiva, procura-se atribuir a singularidade atual, a uma quebra de
paradigmas de que a empresa familiar deveria ter o seu desenvolvimento e a sua gestão
alicerçados nas vontades da própria família detentora do negócio. Com
a
obrigatoriedade de se pensar globalmente o perfil da gestão familiar tem sido
modificado para uma necessidade irreversível de profissionalização dos membros da
família que quiserem fazer parte da administração da empresa.
Lodi, em sua obra: A Empresa Familiar, faz uma análise sobre o desenvolvimento da
empresa familiar e ressalta:
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes
estão contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica
num programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes.
(1988, p.03)
Os proprietários das empresas familiares estão bem cientes de como seu papel
é diferente daquele desempenhado pelos acionistas em empresa de capital aberto. Os
funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle familiar
exerce sobre a gestão da empresa, na cultura da empresa, em suas vidas profissionais e
em suas carrelras.
A disciplina gerencial é relevante para o sucesso de qualquer organização
familiar, pois regula as atitudes do seu proprietário no sentido do mesmo entender e
aceitar que ele também é um empregado da empresa, devendo respeitar as teorias
organizacionais que normalmente conduzem uma organização ao sucesso, em
18
detrimento de um enriquecimento pessoal precoce que muitas vezes direcigna a empresa
ao fracasso.
1.4. A empresa familiar brasileira diante da economia globalizada
A globalização pode ser definida como um processo de maior integração entre
os países em seus vários campos: econômico, cultural e político, dentre outros. Se a
visão for feita pelo lado econômico, o que chamamos de globalização pode ser resumido
como um crescimento do comércio de bens e serviços entre as nações.
Desta forma, podemos identificar pelo menos quatro causas que justificam o
avanço do processo de globalização:
1- Significativa redução dos custos e melhoria da qualidade dos transportes;
2- Significativa
redução
nos
custos
e
melhoria
na
qualidade
das
telecomunicações e informática;
3- Expansão das empresas transnacionais tanto em número quanto em
importância;
4- A formação de blocos regionais de livre comércio e políticas de abertura do
comércio exterior em vários países.
Com a implantação do Plano Real, a economia brasileira vem passando por um
processo de grandes transformações.
O país integrou-se à economia mundial por
intermédio da presença crescente do capital estrangeiro, tanto em termos de
empréstimos como de empresas multinacionais.
Alguns fatores tornaram a economia brasileira mais atrativa ao capital
estrangeiro: a retirada da Constituição da possibilidade de discriminação a empresas
estrangeiras; a quebra do monopólio nas áreas de comunicação, transportes, petróleo,
dentre outros; a adoção de um amplo programa de privatização a as oportunidades
19
geradas pela aquisição e fusão de empresas. Todo esse processo de ,investimentos
provenientes de outros países ocorreu em um momento de grandes mudanças na
economia mundial, notadamente em decorrência da globalização.
Como não poderia ser diferente; esse quadro afetou de maneira significativa as
·empresas familiares brasileiras, dando margem às mais distintas interpretações sobre o
papel dessas empresas nessa nova realidade.
Oliveira, em sua obra Empresa Familiar: Como Fortalecer o Empreendimento e
Otimizar o Processo Sucessório, assim se manifestou sobre o impacto da globalização
sobre a empresa familiar:
Entretanto, a nova realidade da abertura de mercado e a globalização
consolidaram nova situação na economia, com forte influência nas
empresas familiares.
(1999, p. 18)
Para alguns, a empresa familiar passou a ser sinônimo de um passado
nostálgico,
marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram
responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos. Para outros, ela sempre foi
caracterizada por má gestão empresarial, excessiva centralização das decisões e
conflitos familiares, os quais tomam inviável sua sobrevivência em uma economia cada
vez mais concorrencial. Há ainda aqueles que entendem que a empresa familiar está
passando por um processo de adaptação e terá sempre garantida sua posição na
economia nacional.
Dado a esse impasse e diferença de posições, é fundamental discutir o que é
mito e o que é realidade, no que se refere aos impactos da globalização sobre as
empresas familiares.
20
Para analisar as conseqüências do processo de inserção intemaciqnal do Brasil
sobre as empresas familiares, é preciso entender que elas não são um grupo de empresas
homogêneas. Na verdade pode-se dividir esse grupo em dois:
1- Empresa de pequeno e médio porte, de capital fechado, com a propriedade
fortemente concentrada ou até exclusiva da família. O controle é muito
centralizado em um ou mais membros da família que ocupam os cargos
administrativos mais importantes da firma.
2- Composto pelas empresas de maior porte, as quais tendem a sofrer certas
transformações como: abertura de capital, diminuição do grau de
concentração da propriedade do capital, profissionalização da gestão e
busca de maior descentralização do controle (com menor participação de
familiares no quadro diretivo). Esta última característica ocorre até porque,
por serem de maior tamanho, se toma impossível conseguir na família a
quantidade de administradores com a qualidade desejada para ocupar todos
os cargos administrativos importantes.
Esta distinção é importante uma vez que os impactos da globalização são
diferentes sobre cada um dos grupos. Nesse sentido, cabe destacar, inclusive, que
parcelas expressivas das pequenas e médias empresas são familiares do tipo centralizada
ou fechada e correspondem a uma percentagem muito grande do total de empresas no
Brasil. Mesmo com a globalização, este percentual continua elevado, chegando-se à
conclusão de que as empresas familiares continuarão a ser parcela expressiva do total de
firmas no Brasil, pelo menos em termos de número de empresas.
Por outro lado, entre as firmas de maior porte, a presença das empresas
familiares parece estar mais ameaçada, como mostram as recentes vendas de
tradicionais empresas familiares de capital brasileiro. Para sobreviverem entre as firmas
81BLlOTECA MARIO HENRIQUE SllY.ONSEfI!
FUNDACAO GETULIO VARGAS
21
de grande porte, as empresas familiares tendem a sofrer
transformaçõ~s
como abrir
capital, buscar parceiros internacionais e profissionalizar a gestão.
Na verdade, a questão é, se as empresas familiares irão perder espaço entre as
firmas de maior porte, ou se sobreviverão com mudanças profundas no seu perfil. Pois
.as conseqüências da globalização podem gerar impactos sobre as empresas familiares.
Três conseqüências podem ser destacadas:
1- Aumento da concorrência em virtude da abertura comercial;
2- Tendência de concentração de' mercado;
3- Forte crescimento das fusões e aquisições.
Maia em sua obra, Economia Internacional e Comércio Exterior, assim se manifestou
sobre a globalização:
A globalização é uma forma das empresas se tomarem competitivas.
Consiste na concentração da produção em determinado pólo, A
concentração pennite a produção em larga escala, o que reduz custos e,
conseqüentemente, beneficia o consumidor. Entretanto as classes
trabalhadoras condenam o sistema porque a multinacional fechará
fábricas dispensando operários.
(1999, p. 28)
Mais adiante, o mesmo autor afirma:
o mundo hoje é chamado de Aldeia GlobaL
porque as nações estão, dia
após dia, ficando mais interdependentes. Os países não dispõem de todas
as mercadorias necessárias a sua sobrevivência.
(1999, p. 59)
As recentes vendas de tradicionais empresas familiares nacionais de grande
porte para o capital estrangeiro, em vários setores como por exemplo: a indústria de
auto-peças (Metal Leve, Cofap, Freio Vargas), de eletroeletrônicos (Amo, Continental),
de alimentos (Lacta, Frigorífico Chapecó, Perdigão, Tostines) e de brinquedos (Estrela),
deram espaço a visões pouco otimistas, segundo as quais as empresas familiares de
22
capital brasileiro de grande porte e os seus respectivos empresários nacionais
estariam
,
condenados à extinção na economia globalizada.
Parece claro, contudo, que as empresas familiares parecem estar perdendo
espaço entre as firmas de maior porte (grandes e médias quase grandes) no processo de
inserção da economia brasileira na globalização. Por outro lado várias empresas ou
grupos familiares dão claros sinais de solidez, eficiência e vão se expandindo,
comprando outras empresas.
Para explicar a perda de importância relativa das empresas familiares como um
todo entre as firmas de maior porte, é preciso notar que o processo de perda,
independente do processo de globalização, se insere no próprio contexto do
desenvolvimento do sistema capitalista caracterizado pela existência de grandes
corporações com propriedade de capital bastante fragmentada destruindo, desta forma,
um dos pré-requisitos da empresa familiar que é justamente a existência de um grau
minimo de concentração da propriedade nas mãos de uma fanúlia, para que esta tenha
legitimidade ou autoridade para exercer considerável controle sobre a administração e
os rumos da empresa.
Na grande corporação, a propriedade extremamente fragmentada acaba
levando a uma situação em que nenhum proprietário individual tem condições para
exercer significativo controle sobre a empresa, pois possui pequena parte do controle
acionário da mesma. Ocorrendo a dissociação entre o proprietário e o controle
acionário, a administração passa a ser conduzida não mais pelo proprietário e fundador,
com a ajuda de seus parentes, mas por executivos profissionais.
Portanto, independente da globalização, o próprio desenvolvimento capitalista,
caracterizado pelo surgimento e crescimento das grandes empresas, criou uma tendência
de perda da importância relativa das empresas familiares de grande ou maior porte. De
23
qualquer forma, o surgimento das grandes corporações pode ser
considera~o
uma causa
independente da globalização para a perda de espaço das empresas familiares.
Martins et al, em sua obra Empresas Familiares Brasileiras: perfil e perspectivas, assim
se manifestou sobre a empresa familiar brasileira diante da economia globalizada:
Nesta nova realidade, é recomendável e, dependendo do setor, até
necessário, aumento de tamanho da empresa familiar, para ganhar escala,
pela abertura de capital ou associação com outras empresas ou parceiros
internacionais, mas as firmas familiares tendem a se mostrar resistentes a
estas alternativas, pois temem a perda do controle.
(1999, p. 44)
Mais adiante, o mesmo autor afirma:
Esta resistência acaba levando a uma situação em que os proprietários
têm uma grande participação em um pequeno e até decadente negócio ao
invés de uma pequena participação em um grande negócio.
(1999, p. 44)
Teoricamente, a empresa familiar teria outras maneiras de aumentar seu capital
sem que o proprietário perdesse o controle da firma, como empréstimos externos de
longo prazo e reinvestimento de lucros. Na prática infelizmente a realidade é outra, pois
muitas empresas familiares de capital nacional não possuem acesso nem aos
empréstimos internos nem aos externos, restando apenas a retenção dos lucros,
justamente numa época que as margens estão pressionadas para baixo pela abertura
comercial.
Desta forma, os impactos da globalização acabam afetando mais negativamente
as empresas familiares,
pela relutância em abrir o capital ou formar alianças
estratégicas com empresas multinacionais. Além disso, embora a abertura de capital,
para ganhar escala, possa ser a solução para a sobrevivência da empresa familiar no
curto e talvez médio prazo, em longo prazo esta estratégia pode significar a
transformação da empresa familiar em não familiar, à medida que a propriedade do
capital vai se desconcentrando.
24
Assim sendo, a empresa familiar, entendida como aquela ond€1 existe certa
concentração da propriedade do capital nas mãos de uma família, fato que lhe permite
controle sobre aquela, ainda terá espaço relevante na economia globalizada.
Apesar da perda de importância, muitas empresas ou grupos familiares
brasileiros se mostram eficientes e em expansão, demonstrando que ainda terão lugar
entre as firmas de grande porte. Dentre os grandes grupos familiares no Brasil, que
possuem uma administração bem sucedida, podemos citar: Abril, Andrade Gutierrez,
Globo, Pão de Açúcar, Vicunha e Votorantin. É certo, porém, que as empresas
familiares de maior porte, que pretendem sobreviver nesse mundo globalizado, somente
terão sucesso com perfil e mentalidade completamente diferentes do tradicional, isto é,
com capital aberto e gestão profissionalizada.
Capítulo 2.
A GESTÃO VOLTADA PARA OS INTERESSES DA FAMÍLIA
2.1. A Família Santos
o Santos Atacadista foi fundado
em 1986 por Manoel Santos. Casado e pai de
quatro filhos: Renato, Soraya, Rafael e Daniel. Manoel Santos até então era um
inexpressivo comerciante que iniciou as suas atividades empresariais no ano de 1982 de
maneira informal, pois comprava e vendia papel velho num galpão localizado no quintal
de sua casa, num bairro da periferia de Vila Velha, municipio integrante da região
metropolitana de Vitória.
Oliveira (1999), assim se manifestou sobre o início da empresa familiar:
o
início deste tipo de empresa está ligado a fundadores pertencentes à
família e apresenta forte interação e até em muitos casos, inconveniente
superposição entre as políticas e os valores empresariais e as políticas e
os valores familiares.
(p. 18)
O negócio de compra e venda de papel foi prosperando, e logo Manoel Santos
deixou os papéis velhos e abriu um pequeno depósito com duzentos metros quadrados,
passando a comprar produtos de bens de consumo, principalmente papel higiênico e
óleo de soja. No início comprava pequenas quantidades, mas como pagava aos
fornecedores à vista, sempre conseguia ótimos descontos no valor das mercadorias
adquiridas, tendo por isto condição de revendê-las por um bom preço para pequenos
comerciantes de secos e molhados localizados na periferia da Grande Vitória.
Renato Santos, o filho mais velho de Manoel começou trabalhando na empresa
aos 14 anos, depois de freqüentar as aulas como todos os meninos de sua idade. F oi o
único emprego que teve. Manoel propiciou-lhe o aprendizado de tudo o que houvesse
para saber a respeito de compra e venda de mercadorias. Começou como ajudante do
pai, executando diversos serviços dentro do pequeno negócio, "sendo pau para toda
26
obra", carregava caixas, limpava o depósito, despachava mercadorias e posteriormente
veio a ser como o pai, um excelente comprador e vendedor. Dona Dalva a esposa, dava
a sua parcela de contribuição: cuidava da casa, dos filhos menores e com o pouco tempo
que sobrava ainda ajudava no comércio da família.
Com hábitos simples, a família Santos não ostentava grandes ambições de
crescimento empresarial. Na verdade, o intento inicial de Manoel era o de apenas
proporcionar aos seus um certo conforto que ele de origem pobre não conheceu, pois
teve que começar a trabalhar cedo, o que o impossibilitou de concluir o ensino
fundamental, abandonando os estudos na quarta série.
Nas famílias que possuem empresas, o empreendimento conjugal tem
importância especial, mas pode assumír formas diferentes. Na família Santos, Manoel
via a direção do seu comércio como tarefa de tempo integral. Ele saía de casa para o
depósito logo cedo, trabalhava duro e nunca voltava antes das 20 (vinte) horas.
Porém, seja qual for o estilo adotado em casa pela família, ele tem implicações
importantes para a estrutura da empresa, pois a dedicação ao negócio acaba se tornando
uma prioridade.
Manoel era convicto que se deixasse os negócios "correrem soltos" a
sobrevivência de sua família ficaria ameaçada, e à medida que os filhos iam crescendo o
contato entre eles e a empresa ficava maior, até chegar o momento de ocuparem
posições gerenciais na mesma.
Desta forma, Soraya atuou na empresa como assistente no setor de pessoal,
tendo se desligado da empresa ao se casar com Marcos, um primo que viria a ocupar um
cargo de gerente na organização da mesma. Rafael começou a trabalhar na empresa
quando esta já estava consolidada como um grande atacadista. Autodidata, ficou
27
responsável pela área de informática.
Daniel nunca trabalhou na empresa para se
dedicar aos estudos, faz faculdade de Ciência da Computação nos Estados Unidos.
Kelin E.Gersick et al, na obra De Geração para Geração: Ciclos de Vida das Empresas
Familiares), assim se manifestam sobre a relação entre a família e o empreendimento.
Todas as famílias adotam uma fOmia de hierarquia como parte da criação
do seu empreendimento casamento. O padrão tradicional de autoridade
nas famílias que possuem empresas tem sido descrito como autoritário:
marido/pai no controle, a esposa/mãe como parceira de apoio (que pode
ter autoridade em certas áreas restritas do lar) e os filhos como
aprendizes.
(1997, p. 69)
Na obra citada acima, afirma-se ainda que:
Os sistemas famjliares nos quais a autoridade é dividida de forma mais
ampla podem se encaixar melhor com as variadas e mutáveis demandas
da direção de uma empresa.
(1999, p. 69)
Alguns casais constroem de fato a empresa em conjunto, e há milhares de
empresas familiares que foram fundadas por casais. No empreendimento da família
Santos, a matriarca teve um papel relevante, pois era uma verdadeira parceira do marido
dentro e fora da empresa, ajudando-o a prosperar o negócio da família.
2.2. O Crescimento do Negócio da Família Santos
Era maio de 1986 quando a família Santos decidiu expandir as suas atividades,
até então situadas dentro do pequeno depósito,
para um depósito de quatro mil e
quinhentos metros quadrados as margens de uma das avenidas mais movimentadas e
valorizadas da Grande Vitória. Nesta época, as suas atividades já eram conhecidas além
das fronteiras do estado do Espírito Santo. Devido sua agressividade comercial,
começou a comprar grandes quantidades de óleo de soja, o que lhe valeu o título de "rei
do óleo", já que em muitas ocasiões comprava a produção inteira da indústria, e em
28
decorrência disso, o seu preço de venda era imbatível. Fora as outras
m~rcadorias
que
eram adquiridas, através de bons negócios junto aos fornecedores.
Com a abertura de fato do Santos Atacadista, a empresa iniciou então as suas
atividades da seguinte forma: Manoel recebia os fornecedores e negociava a compra das
·mercadorias com os mesmos, sempre auxiliado pelo primogênito, nesta época com 18
anos. As decisões de cunho administrativas, financeiras e comerciais eram tomadas pelo
patriarca, que não abria mão deste atributo.
A partir daí, o desenvolvimento da empresa foi acentuado, conforme demonstra
a tabela abaixo:
EVOLUÇÃO DO CRESCIMENTO DO SANTOS ATACADISTA
Ano
Faturamento Empregados
Mix
Area
(US$)
Produtos
Atuação
1982
11,000.00
05 itens
Vila Velha/ES
05
1983
10 itens
Vila Velha/ES
19,500.00
07
32,650.00
30 itens
1984
10
Vila VelhalES
52,300.00
100 itens
Vila VelhalES
1985
25
1986
1,500,000.00
1.000 itens Grande Vitória
70
1987
2.700 itens ESIRJ
3,500,000.00
95
4.000 itens ESIRJ/SP
1988
6,500,000.00
190
6.500 itens ESIRJ/SP/MG
1989
18,200,000.00 320
9.000 itens ESIRJ/SP/MG/BA
1990
45,000,000.00 405
11.000 itens 50% do Brasil
1991
62,500,000.00 480
15.000 itens 75% do Brasil
99,300,000.00 570
1992
18.000 itens 100% Brasil
1993
199,000,000.00 730
30.000 itens 100% Brasil
1994
342,960,000.00 1.500
Cresceu muito rápido a organização já chamada no meio empresarial de
"Fenômeno Manoel Santos", que mexeu com todo o setor atacadista e supermercadista
do Estado do Espírito Santo, e até mesmo do Brasil, uma vez que as promoções
oferecidas pela empresa eram praticamente imbatíveis e ninguém conseguia explicar de
onde vinha tanto talento e coragem para adquirir grandes quantidades de mercadorias
das indústrias, sendo que as maiores acabavam montando suas bases dentro do próprio
29
Santos Atacadista. O patriarca satisfeito comentava que o sucesso estava em comprar
bem e vender ''pingado'' para os pequenos comerciantes que tinham dificuldades de
comprar diretamente da indústria.
O fato é que em algumas situações, os preços praticados pela empresa
'acabavam sendo mais baixos que o do próprio fabricante, e conseqüentemente muitos
supermercados de porte acabavam comprando com o Santos Atacadista.
No final do ano de 1986, a marca Santos Atacadista estava conhecida em toda
a Grande Vitória, principalmente pelas promoções que realizava em seu depósito no
município de Vila Velha, o que freqüentemente ocasionava filas de clientes ávidos em
comprar, revender e aumentar a sua margem de lucro.
E com isto a empresa aumentava o seu território de vendas, que da região
metropolitana de Vitória, passou a ser todo o Estado do Espírito Santo, isto já no início
do ano de 1987. Com a demanda aumentando, o patriarca achou que deveria deixar de
vender somente no depósito e formar uma equipe de vendedores externos, melhorar o
tele-atendimento e entrar no mercado do Estado do Rio de Janeiro.
Com a colaboração de um velho amigo que tinha bastante experiência em
varejo, e que foi convidado para assumir a gerência comercial, foi criada uma equipe de
vendas para atender aos novos mercados.
Obviamente que toda a estrutura logística de
distribuição deveria ser criada, com a necessidade de se adquirir caminhões e também
um canal de comunicação eficaz entre o corpo de vendedores e a gerência de vendas,
para que os pedidos fossem processados com rapidez e as mercadorias chegassem nas
mãos dos clientes em no máximo três dias após a emissão da fatura. Finalizados todos
os preparativos, o corpo de vendas começou a atuar da forma agressiva que era peculiar
ao patriarca da família Santos: "vender cada vez mais". A partir deste ponto, o sucesso
de vendas foi grande, e os negócios prosperaram com uma velocidade tão grande que
30
em meados de 1988, o Santos Atacadista já estava participando da feira d,e mercadorias
da Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS, e estendeu a sua atuação para o
Estado de São Paulo, inicialmente com um pequeno número de vendedores, mas devido
à maioria dos fornecedores se situarem neste estado, o patriarca decidiu abrir uma filial
'na capital paulista.
Era início do ano de 1989, e a família Santos ainda comemorava o desempenho
de 1988, cujo aumento de 85,72% no faturamento em relação a 1987, superou todas as
expectativas, quando foi
inaugurado um moderno depósito de sete mil metros
quadrados no bairro nobre de Alphaville, à cerca de uma hora do centro da capital de
São Paulo. Orgulho do patriarca, a primeira filial do Grupo Santos Atacadista serviria
de base para a distribuição das mercadorias para os mercado paulista e de estados
vizinhos, sendo que todas as compras eram feitas no Espírito Santo, na matriz em Vila
Velha pelo senhor Manoel Santos.
O ano de 1989 prometia, e o crescimento do Santos Atacadista não parava:
abriu três novos depósitos na região metropolitana de Vitória, aumentou a frota de dez
caminhões para sessenta e entrou no ramo varejista vendendo direto para o consumidor
final, através do Supermercado Santos, cuja primeira loja foi aberta no bairro da Glória
no município de Vila Velha, em julho de 1989. Posteriormente entre meados de 1990 e
o ano de 1993, outros supermercados foram abertos, como a seguir:
SUPERMERCADOS ABERTOS ENTRE 1989 E 1993
Localização
Tamanho
Ano
Loja
2.000m2
1989
GlórialVila Velha
GoiabeirasNitória
2.500m2
1990
3.800m2
1991
Jardim da PenhalVitória
1992
AndorinhasNitória
1. 750m2
1993
2. 100m2
Bairro de Fátima/Serra
1. 300m2
1993
Porto de Santana/Cariacica
31
É importante acrescentar que no período de nove anos, entre 1,986 e 1994 o
faturamento do Santos Atacadista cresceu 22.864%. Os investimentos neste período de
ascensão da empresa foram os mais diversos, decidindo Manoel Santos por agregar
outras atividades ao seu negócio, mas que na verdade, passavam longe do seu foco
·principal que era o ramo atacadista. No quadro abaixo são demonstrados os novos
negócios abertos pelo Santos Atacadista.
Ano
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
NOVOS NEGÓCIOS ABERTOS ENTRE 1986 E 1994
Principal
Novos
Negócio
Negócios
Santos Atacadista
x
Santos Atacadista
x
Santos Atacadista Estacionamento ~ara veículos no centro de Vitória
Santos Atacadista 03 depósitos ES, 01 supermercado, filial SP, transportadora
Santos Atacadista O1 supermercado, vigilância patrimonial, construção civil
Santos Atacadista 01 depósito RJ, 01 supermercado, empacotamento de cereais
Santos Atacadista O1 depósito PE, O1 supermercado, engenharia e manutenção
Santos Atacadista 02 supermercados, comércio exterior, pecuária e agricultura
-S-aIltos Ãtacadista Hotel fazenda, informática, imóveis, agência de viagem
É preciso reconhecer que a habilidade comercial do senhor Manoel Santos era
invejável, de forma que o patrimônio da família que antes era limítado a uma casa na
periferia do município de Vila Velha, também cresceu, e passou a ser:
mansão em bairro nobre de Vitória;
veículos importados para todos os membros da família;
o maior e mais bem equipado iate do Estado do Espírito Santo;
apartamentos de frente para o mar;
chalé na região montanhosa de Pedra Azul no Espírito Santo;
casa de veraneio na cidade balneária de Guarapari;
terrenos em áreas de grande valorização;
sítios e fazendas dentro e fora do Estado do Espírito Santo;
--
32
cerca de dez mil cabeças de gado;
granja com aproximadamente cem mil frangos;
haras com criação de cavalos manga-larga marchador.
Renato Bernhoeft em artigo intitulado A capitalização da empresa familiar nacional,
escrito na publicação Informações Objetivas - IOB Comenta - de novembro de 1999,
ressalta que:
O que pouco se fala é que muitos empresários nacionais não possuem
liquidez para capitalizar seus negócios porque adotaram por muitos anos
uma estratégia patrimonial e não empresarial. Estimulados por uma
inflação que gerava resultados financeiros artificiais num mercado
fechado, além de uma política de preços discutida em Brasília, e não com
base no que o cliente pode pagar, está dificil mudar conduta de hábitos
tão arraigados.
No mesmo artigo Bernhoeft continua:
Possuidor de um patrimõnjo significativo - fazendas, aVloes, haras,
imóveis urbanos, etc. - nada disso tem liquidez que permita injetar
recursos na empresa.
Com este cenário existem mumeras alternativas para o empresário
nacional capitalizar o seu negócio. Elas vão desde desmobilizar recursos
próprios até associar-se com algum novo investidor. Nos casos mais
graves talvez a solução seja vender antes de ser comprado.
Desta forma, aquele pequeno negócio de compra e venda de papel era um
sucesso, o Santos Atacadista tinha montado uma estrutura de vendas com representantes
em todo o Brasil, e com pontos de distribuição em São Paulo, Rio de Janeiro, Mato
Grosso do Sul e Pernambuco.
2.3. A Gestão do Negócio da Família Santos
A cultura do Santos Atacadista era toda familiar, e a sua administração tinha na
direção geral o patriarca da família, e como auxiliares sua esposa, os dois filhos mais
velhos e a filha. Os negócios começaram a crescer, e na gestão da empresa as funções
33
administrativas não eram levadas em consideração, pOIS todas as diretrizes eram
voltadas somente para as vendas. "O mais importante é vender" era o lema, não se
importando em criar uma administração por objetivos que mantivesse e desse
continuidade ao "sucesso" que a empresa obtinha.
Fernando
Guilherme Tenório,
em artigo
publicado na Revista Brasileira de
Administração da FGV, tece o seguinte comentário a respeito da administração por
objetivo:
( ... ) a APO tem por objetivo assegurar que todos os membros de uma
organização orientem-se em uma mesma direção e com o máximo de
esforço.
(1997, p. 31)
Sem uma política gerencial definida, e com elevado número de funcionários,
entre eles parentes que ocupavam cargos estratégicos dentro da administração sem
estarem preparados para tal, a ineficiência administrativa era ofuscada pelo excelente
faturamento, que proporcionava aos seus donos um padrão de vida invejável, pois
efetuavam retiradas do caixa da empresa sem critério, e de forma indiscriminada.
Dando prioridade às suas necessidades particulares a família Santos desprezou
a oportunidade de estabelecer um crescimento ordenado, pois mesmo atingindo níveis
de faturamento mensal invejável, os comentários de grande sonegador de ICMS, os
desperdícios, os custos visíveis e invisíveis começavam em pequena escala a mexer com
a saúde financeira da empresa e também com a sua imagem.
Percebendo o risco que corria o patriarca contratou uma consultoria externa
para mudar o perfil gerencial, estabelecer diretrizes, contratar profissionais, treinar
pessoas e determinar funções a serem exercidas pelos membros da família na direção da
empresa.
34
Enfim, o problema existia e era necessário mudar a forma de gestão familiar
para a gestão profissional. Mas, para isso a adesão e o comprometimento da família
seria imprescindível. O conceito e a importância das teorias organizacionais foram
explanados, mas nunca praticadas, por falta da disciplina gerencial da família em
'cumprir os objetivos prefixados. Aurélio em seu dicionário define a disciplina "como a
ordem que convém ao funcionamento regular de uma organização". Entender a sua
importância é aplicar ações de racionalidade funcional e substantiva na gestão familiar
buscando encontrar o equilíbrio perfeito para dirimir o confronto existente entre ambas.
O grupo familiar Santos Atacadista, no auge de sua existência, gerou cerca de
mil e quinhentos empregos diretos e quem sabe, o dobro ou mais de empregos indiretos.
Foi um sucesso pela sua arrogância comercial, e um grande fracasso ao tentar desafiar a
administração como ciência, cometendo o erro de não atentar para as teorias
organizacionais, e não fazendo uso de profissionais capacitados que poderiam de forma
considerável contribuir para a continuidade do sucesso da empresa.
Tenório enfatiza que:
De um lado, a organização estabelece seus mecanjsmos funcionais de
ação com respeito a fins e de outro, a pessoa humana desenvolve sua
percepção individual-racional, interpretando as intenções do sistema.
(1999, p. 38)
Mesmo com os seus mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por
imposição da própria necessidade da empresa ter que sobreviver num mercado global e
competitivo, a percepção individual-racional prevaleceu de forma incoerente.
Como nos aponta Guerreiro Ramos (1983, p. 39): "Esse é um ato de domínio
de impulsos, sentimentos, emoções, preconceitos, e de outros fatores que perturbam a
visão e o entendimento inteligente da realidade". Deixado de lado pela gestão familiar
35
do Grupo Santos Atacadista a disciplina gerencial, que é primordial para o,cumprimento
das racionalidades funcional e substantiva.
Não é preciso dizer que boas estruturas gerenciais e organizacionais
contribuem grandemente para a operação bem sucedida da empresa. Entretanto, a
o;-ganização familiar Santos Atacadista me surpreendeu quando observei a sua forma
reativa de abordar as necessidades de crescimento e continuidade dos negócios.
Prestes Mota e Bresser Pereira chamam atenção para o fato de que:
Um sistema social pode ser muito ou pouco organizado. Há sistemas
sociais, como os pequenos grupos ou famílias, que tem grau de
formalização da estrutura organizacional muito pequeno, quase
inexistente.
(1991, p. 19 e 20)
o tipo ideal
de burocracia na empresa: tarefas orientadas por normas escritas;
sistematização da divisão de trabalho; cargos estabelecidos de forma hierarquizada;
regras e normas técnicas fixadas para o desempenho de cada cargo; seleção de pessoal
feita através do sistema de mérito; separação entre propriedade e administração;
necessidade de recursos livres de controles externos para garantir a liberdade de
organização; profissionalização dos participantes e previsibilidade do comportamento
dos seus membros; eram praticamente inexistentes, dando lugar ao burocratismo:
problemas de poder; fenômeno
de coisificação; processo
decisório obscuro;
comunicações formais não funcionam; decisões de cima para baixo; tecnologia utilizada
de forma a desenvolver o conformismo; o surgimento de grupos informais;
aparecimento do buropata e do burótico; resistência a mudanças, que fatalmente atingia
de forma negativa a gestão da empresa. "( ... ) uma organização burocrática é um sistema
social racional, formal e impessoal" (prestes Mota e Bresser Pereira, 1991, p. 56).
Conforme a citação feita acima, podemos observar que a gestão familiar do
Santos Atacadista necessitava ser reformulada o quanto antes, pois
os absurdos
36
cometidos contra as teorias organizacionais eram constantes e mesI}1o com uma
consultoria externa, o processo de evolução organizacional como um todo, não saía do
lugar: a disciplina gerencial não era cumprida. Não havia comprometimento da direção
com as mudanças acordadas em reuniões.
Vender muito e manter os interesses da família em primeiro lugar eram a
cultura implantada pela gestão, embora os problemas gerados fossem sentidos
diretamente nos resultados e no relacionamento entre os familiares, o relacionamento
entre o patriarca e a sua esposa já estava comprometido. .
Os conflitos aumentavam à medida que os gastos pessoais passaram a interferir
de forma relevante no caixa da empresa, que passava a depender grandemente da troca
de duplicatas em bancos, para fazer face aos compromissos com os fornecedores.
Prestes Mota e Bresser Pereira afirmam que:
A imparcialidade e a objetividade são tão necessanas para a
administração da justiça quanto para a direção das organizações. Por
exemplo, a intromissão de fatores de ordem emocional na administração
de pequenas empresas familiares é um dos principais motivos que
explicam sua freqüente ineficiência e a tendência a serem substituídas
por empresas burocráticas.
(1991, p. 33)
Os mesmos autores ainda se manifestaram a respeito de que:
O desejo de racionalização do homem moderno atingiu todos os setores
de sua vida, inclusive o da estrutura dos sistemas sociais de que participa.
Estes são racionalizados através de métodos administrativos. É o
administrador que racionaliza, que organiza os sistemas sociais,
transformando-os em burocracias.
(1991, p. 22)
Desta forma, a abordagem da tecnocracia dentro do Santos Atacadista, se torna
dificil devido à ausência de administradores profissionais, com formação acadêmica
específica, com especialização na área, somada ao elevado número de parentes que
faziam parte da administração do negócio, como demonstrado abaixo:
37
POSIÇÕES ESTRATÉGICAS OCUPADAS PELA FAMÍUA
Cargo
Parentesco
Formação
Diretor Presidente
Patriarca
Ensino Fundamental
Diretor Vice-presidente
Esposa
Ensino Fundamental
Diretor de Comercial
Filho
Ensino Médio
Diretor Administrativo e Financeiro
Filho
Ensino Médio
Diretor de Recursos Humanos
Filha
Ensino Médio
Diretor Geral dos Supermercados
Genro
Ensino Médio
Gerente de Comercial
Irmão do Patriarca
Ensino Médio
Gerente Administrativo e Financeiro
Cunhado da Matriarca Ensino Médio
Gerente de Expedição de Mercadorias Sobrinho do Patriarca Ensino Médio
Gerente de Recursos Humanos -- - Irmã
do - Patriarca
Curso Superior
Primo do Patriarca
Gerente Geral dos Supermercados
Ensino Médio
, .
Nos novos negoclOs cnados pelo Grupo Santos Atacadista, a presença da
-
..
família também era uma constante:
CARGOS OCUPADOS PELA FAMÍLIA NOS NOVOS NEGÓCIOS
Empresa
Cargo
Parentesco
Estacionamento para veículos
Gerente
Sobrinho
Depósito de mercadorias município da Serra/ES
Gerente
Primo
Depósito de mercadorias município de Cariacica/ES
Gerente
Cunhado
Gerente
Depósito de mercadorias município de Vila Velha/ES
Cunhado
Diretor
Genro
Supermercados Santos (seis lojas)
Santos Atacadista filial São Paulo/SP
Gerente
Irmão
Gerente
Trans~ortadora Santos
Sobrinho
Gerente
Primo
Santos Vigilância Patrimonial
Gerente
Cunhado
Santos Construção Civil
Gerente
Irmão
Santos Atacadista filial Rio de Janeiro/RJ
Gerente
Sobrinho
Santos Empacotamento de Cereais
Gerente
Irmão
Santos Atacadista filial RecifelPE
Gerente
Cunhado
Santos Comércio Exterior
Gerente
Irmã
Santos Agência de Viagens
Como foi discutida, a empresa familiar, é entendida como aquela onde existe
certa concentração da propriedade do capital nas mãos de uma família, fato que lhe
permite controle sobre as suas diretrizes. Uma razão suficiente para tal constatação é o
fato de que parcelas expressivas das pequenas e médias empresas são e continuarão
sendo familiares.
o paradigma aqui abordado é justamente a empresa familiar
Santos Atacadista,
que insistiu em manter uma postura contrária aos princípios da teoria da administração,
38
se preocupando unicamente em vender e até crescendo de forma desqrdenada, mas
acima de tudo, não se desvinculando dos interesses particulares da família e do próprio
patriarca. Uma situação comum no Brasil, que sempre fez parte de sua cultura
empresarial.
A necessidade de se quebrar o paradigma adotado pelo Santos Atacadista se
baseia no fato de que a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à racionalidade, à
competência e à eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social as formas
mais racionais de agrupamento social.
Etzioni em sua obra: As organizações modernas comenta:
Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria
um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus
recursos,
unindo
no
mesmo
processo
dirigentes,
especialistas,
trabalhadores, máquinas e matérias primas.
(1965, p. 2)
o que se nota é que na gestão do Santos Atacadista, o favorecimento da família
era explícito, o que na verdade não deixa de ser um marco cultural, já que para a maior
parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e o
seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as
coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel
do presidente do conselho, é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua
mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em tomo de uma
mesa de jantar.
É preciso pensar na importância da imparcialidade gerencial dentro das
organizações familiares, e entender que a disciplina gerencial deve fazer parte da gestão,
pois o paradigma de que "sou dono, comecei tudo e sei tudo", precisa ser quebrado para
se dar lugar à profissionalização na empresa familiar, independente do seu tamanho.
39
o Grupo
Santos Atacadista, no decorrer de seus quase dez anos,de existência,
direcionou os esforços e estratégias da sua gestão para as recompensas materiais, só que
voltadas exclusivamente para a área de vendas, se esquecendo que em uma organização
existe um conjunto de pessoas executando tarefas dentro de diversos departamentos,
tendo como objetivo em comum: ser eficiente na execução dessas tarefas.
Chiavenato, em sua obra Introdução à teoria geral da administração ressalta:
Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais,
econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho
não porque goste dele, mas como um meio de ganllar a vida através do
salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam
profundamente os esforços individuais no trabalho, faz;endo com que o
trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente
capaz de atingir para obter um ganho maior.
(1994, p. 101 e 102)
No Santos Atacadista, a determinação do presidente do grupo era de que além
das comissões o pessoal de vendas deveria receber diversos tipos de prêmios - carros,
televisores, viagem para o exterior e dinheiro - por vender acima do estabelecido, o que
resultou num grande problema de insatisfação e desmotivação dos funcionários de
outros departamentos, que não encontravam razão alguma para se dedicarem às suas
tarefas além do que lhes cabia rotineiramente executar. A criatividade não existia e os
problemas quando surgiam, mesmo de pequena proporção, conseguia muitas vezes
parar todo um departamento. Chiavenato (1994, p. 101)
comenta em sua obra
Introdução à teoria geral da administração que "... a julgar o que era bom para a
empresa (eficiência
=
maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior
produção = maior salário)".
Com um perfil misto de organização formal e informal, mas sem seguir regras
de formalidade, o grupo familiar Santos Atacadista continuava a se destacar para
40
fornecedores e clientes, como um dos malOres atacadistas do Bra~i1. A família
continuava a frente da direção do grupo, e com o casamento da única filha, o genro
passou a gerenciar toda a rede de supermercados dentro da Grande Vitória.
Obviamente que o genro que passou a ser o diretor geral dos Supermercados
·Santos, não teve nenhum tipo de preparo para a gestão dos mesmos. Desconhecia as
teorias organizacionais e via a boa administração como apenas comprar e vender bem.
Fato consumado: a filha do patriarca do grupo Santos Atacadista, que já tinha
ocupado uma posição de destaque na direção da empresa, resolveu trabalhar com o
esposo na direção dos supermercados como responsável pelo departamento de recursos
humanos que até então não tinha sido criado. As intenções eram boas, mas prevaleceu a
inexperiência ao confundir as reais necessidades dos empregados, com um paternalismo
que pouco valor tinha para os trabalhadores.
Os empregados do grupo Santos Atacadista, mesmo sem terem noção ou
conhecimento,
mas talvez por instinto,
necessitavam que as três pnnclprus
características do homo social - o homem é apresentado como um ser cUJO
comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem é,
a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;
em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança,
afeto, aprovação social prestígio e auto-realização - , fizessem parte da cultura da
empresa, pois estavam cansados de receber salários abaixo da média de mercado, além
de trabalharem sob constante pressão de supervisores que eram verdadeiros capatazes.
O setor de recursos humanos do grupo durou cerca de oito meses, não indo à
frente e acabou sendo uma experiência desastrosa para os funcionários e para a empresa.
Motta (1987, p. 26) ressalta que "O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências
são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica".
41
Juntamente com a noção de planejamento está a idéia de que a família pode
criar um plano da empresa , o qual irá descrever a sua futura direção administrativa e
estratégica, bem como as estruturas de controle da organização. Porém, muito antes de
poder preencher detalhes desse plano, os membros da família precisam formular um
'sonho comum, ou seja, uma visão estimulante daquilo que a empresa irá se tornar, que
capacite a família a compreender todos os seus valores e aspirações individuais.
Os empreendedores ou "chefes de clãs" de empresas familiares, são
tipicamente movidos pelo sonho de prepararem para os seus filhos a direção da sua
organização, desenvolvendo o desejo de assistir a continuidade dos negócios, sob a
direção familiar, se esquecendo que os mesmos podem rejeitar o sonho dos mais velhos
e perseguir as suas verdadeiras vocações e ambições fora da empresa.
O processo de substituição na administração da empresa familiar, se inicia nos
primeiros diálogos entre pais e filhos e prossegue até a idade adulta, tornando-se mais
urgente e explícito à medida da aproximação do momento de uma troca de lideranças,
sendo que na maioria das vezes, sem estarem previamente preparados para assumir um
cargo na alta administração, os herdeiros acabam sendo inconsistentes na execução de
suas tarefas.
O patriarca do grupo familiar Santos Atacadista, no início dos negócios,
recrutou ainda na adolescência o filho primogênito para auxiliá-lo nas mais diversas
tarefas: começando por carregar caminhões de mercadorias e finalmente como diretor
comercial.
Obviamente o preparo para assumir o cargo de diretor comercial do grupo
Santos Atacadista, a esta altura composta de grandes depósitos de mercadorias nos
estados de Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco, existiu somente na prática, sendo
deixado de lado à fundamentação teórica exigida. O que se por um lado beneficiou a
42
empresa pelas boas compras e vendas realizadas, por outro ficou a desejar em ações e
decisões gerenciais que comprometeram a eficiência e a eficácia da empresa.
As mudanças comportamentais e administrativas se faziam necessárias e
imediatas dentro da organização, já que o papel do homem organizacional exercido pelo
primogênito era focado para os resultados de vendas. A disciplina gerencial permanecia
distante da gestão familiar e os problemas de ordem administrativa iam se avolumando.
De forma súbita ou gradual, o Santos Atacadista acabou entrando em outro
estágio, talvez o final. A maturidade em relação ao mercado toma-se evidente quando as
margens, antes saudáveis, começam a definhar, os concorrentes se multiplicam, o
principal produto não é mais distinguível de outros mercados ou quando as vendas se
estabilizam ou declinam. Até mesmo uma empresa com um produto ou serviço bemsucedido enfrenta dificuldades cada vez maiores para manter seu desempenho.
As
empresas
de
sucesso
reconhecem
quando
o
período
de
expansão/formalização está chegando ao fim, e algumas delas conseguem proteger uma
participação de mercado suficientemente adequada para permanecer por muito tempo no
estágio de maturidade. Entretanto, na maioria dos casos, a organização precisa ajustar-se
e renovar-se ou enfrentar o declínio.
O grupo familiar Santos Atacadista, em sua trajetória de existência como
empresa, adotou como estratégia vender barato, comprar grandes quantidades de
mercadorias de fornecedores de expressão nacional e derrubar a concorrência com
ofertas e promoções.
As decisões sobre vender muito, e aumentar o patrimônio pessoal da família,
era evidente, e com o agravamento da fiscalização da receita estadual concluindo que a
empresa não pagava o ICMS há anos trouxe um verdadeiro problema para o grupo, que
43
teve que conviver com um posto da receita estadual instalado dentro do
d~pósito
central
de mercadorias durante dois anos.
O estágio de maturidade e declínio do Santos Atacadista foi marcado por
processos na justiça de natureza trabalhista e cível, acarretando transtornos para a sua
'estrutura, mas sem abalar as finanças da família.
À medida que a família atravessa os estágios de propriedade, as técnicas para
representar os interesses dos proprietários tornam-se mais complexas. Nas empresas de
proprietário controlador, como é o caso do grupo familiar Santos Atacadista, a voz do
proprietário é um solo vocal, pois não há ambigüidade a respeito do direito do
proprietário de representar seu ponto de vista. Isso significa que as estruturas
tipicamente de propriedade são inexistentes ou pró-forma, assim como o conselho de
administração exigido para a corporação. Mesmo nos casos em que o conselho é levado
a sério, seu papel nas empresas de proprietário controlador é prover orientação
estratégica, e não representar os interesses dos acionistas. O proprietário faz isso por si
mesmo.
Boas estruturas gerenClatS contribuem para a operação bem sucedida da
empresa, mas pude observar na alta gerência do grupo Santos Atacadista, que os
papéis em nível gerencial, eram apenas figurativos, pois a delegação não era
acompanhada da autonomia necessária para a gestão de um departamento. As diretrizes
sempre eram definidas pela direção familiar, o que ocasionava uma grande confusão na
escala hierárquica da empresa, já que gerentes que não eram parentes ou amigos do
proprietário acabavam tendo menor autoridade do que um chefe de departamento que
passeava no seu iate nos finais de semana.
Obviamente dentro do grupo Santos Atacadista, o conflito de papéis era uma
constante.
44
Sobre o conflito de papéis Motta comenta:
o conflito de papéis tem custo muito grande para o indivíduo em termos
emocionais e interpessoais e também representa um alto custo para a
organização, na medida que esta depende da coordenação e colaboração
interna e externa de suas partes. Em função das variáveis internas e
externas intervenientes é natural o surgimento de conflitos, que podem
ser genericamente chamados conflitos de papéis.
(1987, p. 89)
Todas as empresas familiares podem ter muito em comum, mas também está
claro que a loja da esquina e a corporação multinacional diferem de formas importantes.
Ao longo das dimensões da propriedade e da família, é preciso levar em conta porte,
idade estrutura e desempenho financeiro da empresa em si para que se compreenda
como o sistema está funcionando atualmente e como necessita se desenvolver.
Nas empresas jovens, pequenas e simples, a preocupação do papel da família
dentro da organização, passa a ser vital para a sua sobrevivência, pois a família passa a
ser uma fonte de mão-de-obra barata e dedicada. Empresas maduras, grandes e
complexas enfrentam um conjunto diferente de desafios, tais como a coordenação das
unidades de negócios e o planejamento estratégico, onde a família ainda desempenha
um papel crítico na participação acionária e, com freqüência , no gerenciamento, mas a
presença de profissionais não-pertencentes ao quadro famíliar é provavelmente muito
mato r.
Jovem, grande, simples, complexa... , é dificil definir nestes termos um
enquadramento para o grupo familiar Santos Atacadista, pois com o seu porte
gigantesco, assumia perfil gerencial imaturo onde a alta administração usava suas
"habilidades práticas", fazendo uso do senso comum, para solucionar problemas ou em
administrar os problemas com os quais eles se defrontavam.
45
A gestão realizada pela família na direção do grupo, se, resunua em
individualmente - mesmo muitas vezes reunindo e ouvindo profissionais - em definir as
políticas e diretrizes a serem seguidas, não distinguindo entre trabalho e ocupação.
Guerreiro Ramos ressalta que:
o trabalho é a prática de um esforço subordinada às necessidades
objetivas inerentes ao processo de produção em si. A ocupação é a
prática de esforços livremente produzidos pelo indivíduo em busca de
sua atualização pessoal.
(1989, p. 130)
A visão da direção do grupo Santos Atacadista voltada para a solução de
problemas, era evidentemente empírica - em sua maioria - e a trilha do desenvolvimento
era atrapalhada pelo papel reativo da liderança, sem uma seqüência ou um intervalo de
tempo generalizável, ou eventos e tarefas comuns ao longo do caminho. Era preciso
mudar o dia-a-dia, transformar, ser proativo: o mercado exigia esta posição.
Wood & Urdan comentam:
Em tennos de transfonnação algumas tendências podem ser
identificadas: incorporação das práticas ao dia-a-dia das empresas;
redução ou desaparecimento das estruturas paralelas, criadas para apoiar
as implantações; foco nas questões relacionadas à organização do
trabalho, como autonomia, participação no processo decisório, sistemas
de recompensa etc.: alinhamento com objetivos estratégicos da empresa e
assimilação dos conceitos e linguagem por toda a organização.
(1994, p. 126)
As empresas que continuam a crescer e a se diversificar desenvolvem
estruturas ainda mais complexas, com mais divisões, centros de custos e lucros, com
separação das funções de liderança, com políticas elaboradas para o gerenciamento de
recursos humanos, marketing e vendas, e assim por diante. Estas são as empresas
familiares complexas: uma questão de disciplina gerencial. Não era o caso do grupo
familiar em questão.
Chiavenato enfatiza que:
46
o
homem é dirigido para objetivos, interdependentes do .'meio fisico e
social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à
medida que ele persegue os seus objetivos.
(1994, p. 681)
Em tempos de organizações ágeis e enxutas, a empresa não pode dar-se ao luxo
de depender de um determinado procedimento. O tempo que essa dependência toma no
caso de uma não disponibilidade imediata do profissional, sem que haja outro capaz de
cobrir a lacuna, pode custar à organização: o cancelamento de um negócio, a perda de
todo um lote de produção, um atraso de entrega que compromete o relacionamento com
o cliente, dentre outros.
Em razão disso, hoje as organizações exigem e investem na formação de
profissionais multicapacitados e em equipes multidisciplinares. A múltipla capacitação
toma o funcionário apto à não apenas a executar outras tarefas e cobrir eventuais falhas
de outros colegas, mas também ter uma visão mais integrada do seu trabalho.
O trabalhador politécnico, realizaria maior número de atividades diferenciadas,
de maior complexidade e variedade, tendo maior controle sobre estas. Embora ainda
permaneça a necessidade de conhecimentos específicos, esse trabalhador passa a ter o
domínio de uma gama maior de técnicas envolvendo outras áreas de conhecimento (não
apenas referente a sua especialização inicial), seu cargo passando a ser descrito não
mais por funções específicas.
Há um enriquecimento e um aprofundamento da qualificação, exigindo-se
análise de diferentes dimensões do seu trabalho, raciocínio lógico, maior autonomia e
maior número de capacidades e habilidades. Aumento de produtividade não mais
significa novos empregos, visto que cada vez produz-se mais com menos funcionário.
A partir do estágio de expansão, poucas empresas familiares poderiam ocupar,
elas mesmas, todas as posições na direção da empresa. Os diretores ou gerentes que não
47
são membros da família, provê recursos essenciais, particularmente
para~specialidades
e experiências não incluídas na família.
A multifuncionalidade no grupo familiar Santos Atacadista, existia sim, mas só
era praticada pela direção da empresa, que a exercia através do poder da sua autoridade,
'não se preocupando em interagir com os interesses da empresa, contratando
profissionais multifuncionais que pudessem contribuir para o sucesso e a continuidade
da organização. O grande desafio da nova fase da sociedade pode ser colocado na
seguinte questão: como separar a admínistração familiar da propriedade e a gestão da
empresa?
É importante compreender que a empresa vai enfrentar desafios cada vez
maiores por causa do mercado. Concorrentes, fornecedores e clientes fazem parte do
cenário ao qual os administradores devem estar atentos, assim como a forma de gestão
ideal que deve ser calcada nas teorias organizacionais juntamente com as necessidades
e peculiaridades da organização.
O aumento da complexidade da empresa familiar Santos Atacadista, está
relacionado ao seu crescimento, a falta de disciplina gerencial, ao número de herdeiros
que representou novos interesses, caprichos, necessidades financeiras acima de padrões
sustentáveis pelo caixa da empresa e disputas pelo poder. Obviamente, alguém deveria
administrar tudo isso com muita cautela e profissionalismo.
A gerência organizacional é essencial para que as políticas traçadas pela alta
administração sejam cumpridas, e nesse sentido toma-se fundamental separar a
propriedade da gestão. O que implica dizer que todos os componentes da direção
familiar do Santos Atacadista teriam que abdicar de funções para as quais não tivessem
afinidade e habilidade técnica. Infelizmente tal fato não ocorreu, levando a empresa a
contrair dívidas que não puderam ser pagas.
48
A falência do grupo familiar Santos Atacadista foi oficialmente,decretada no
ano de 1996, gerando grande abalo social para empregados e fornecedores que não
receberam os seus créditos.
Capítulo 3.
A GESTÃO PROFISSIONALIZADA
3.1. O Papel do Administrador na Organização
Os administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma
organização são administradores. Podemos dividir os membros de uma organização em
duas categorias: funcionários operacionais e administradores.
Segundo Robbins & Coulter:
Funcionários operacionais são pessoas que trabalham diretamente em uma
função ou tarefa e não tem responsabilidade de supervisionar o trabalho dos
outros e administradores são aqueles que dirigem a atividade de outras
pessoas.
(1998, p. 2)
O conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que as
atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de
pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por
administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e
controle.
Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos
frouxamente relacionados de atividades, e SIm um grupo de funções interativas. Na
realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao mesmo
tempo durante a gestão do administrador dentro da organização.
Os administradores são limitados por considerações internas: seu lugar na
hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as
de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua
organização atua, observando tanto os aspectos internos quanto os externos.
50
Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam.
Diferem, no entanto, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas
atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de organização para a qual o
administrador trabalha.
Administradores de pequenos negócios particulares, por exemplo, usam o seu
tempo de modo diferente dos chefes de grandes negócios voltados para um mercado maior,
em nível nacional e internacional. Outras diferenças no modo como os administradores
usam o tempo, dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da organização.
Stoner & Freeman fazem a seguinte observação:
o professor e executivo
de empresa Robert L. Katz, identificou três tipos
básicos de habilidade: técnica, humana e conceitual. Todo administrador
precisa das três. A habilidade técnica é a capacidade de usar procedimentos.
técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. A habilidade
humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e
motivá-las. A habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar
todos os interesses e atividades de uma organização.
(1999, p. 9)
Na realidade, todo administrador, assume uma variedade muito maior de papéis
para levar a organização a alcançar os objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um
"papef' consiste nos padrões de comportamento que se podem esperar de um indivíduo
dentro de uma unidade social, sendo que para os propósitos administrativos, um "papel" é
o padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de uma unidade funcional. Os
papéis portanto são inerentes às funções desempenhadas pelos gestores.
Uma sociedade de ambiente empresarial, como qualquer outro tipo de sociedade
organizada, deve privilegiar a adequação que favoreça a todos os que a compõem, de uma
forma proporcional mas justa, sempre em prol do interesse maior, que é o do conjunto, da
unidade, da razão de sobrevivência do grupo, o que lamentavelmente não foi assimilado e
51
desempenhado pelo Santos Atacadista que manteve o seu modelo de gestão familiar "a sua
moda", pela falta de conhecimento de que, os estudos comprovam que a administração
racional e burocrática proporciona e facilita a continuidade do empreendimento, faltou-lhe
<>
embasamento teórico necessário para ter seus negócios bem sucedidos.
3.2. A Empresa ProflSSionalizada
Ser .um gerente eficaz é na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os
administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a
competição entre as empresas gerada entre tantos motivos, pela globalização e também
pela conscientização do consumidor que exige produtos de qualidade a preço "realmente
justo" .
Dentro
do
contexto
de empresa profissionalizada,
podemos
citar um
questionamento contido na obra: Estratégia de Empresa de Francisco G. de Matos (1993, p.
1): "Uma empresa é profissionalizada por possuir executivos competentes ou por
transformar a competência em atributo peculiar a toda a gerência?"
Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa
administração em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência
administrativa, o que nos leva a crer que existe uma necessidade premente das organizações
terem executivos competentes.
Com a evolução do estudo da administração, desde a época de Taylor e Fayol até
Peter Drucker e tantos outros que vão surgindo, se traça um perfil do profissional desejado
pelas organizações: o profissional competente. É interessante colocar que o profissional
pode ser considerado competente quando possui além das habilidades técnica, humana e
conceitual, a capacidade de fixar objetivos e por ter:
52
1- Percepção apurada das tendências conjunturais;
2- Capacidade de selecionar as oportunidades e transformá-las em realidade;
3- Criatividade e irradiar criatividade para a sua equipe;
4- Desenvolver-se continuamente e levar e grupo que coordena a se desenvolver;
5- Habilidade de motivar as pessoas e o grupo.
Obviamente que não é suficiente possuir profissionais competentes, é necessário
que a empresa faça a sua parte, através da sua direção que obrigatoriamente, por uma
questão de sobrevivência no mercado deve ser competente. Assim, a empresa competente
deve possuir o seguinte perfil:
1- Criar condições de trabalho para os seus colaboradores, propiciando assim, o
desenvolvimento de competências, que irão se integrar ao esforço comum;
2- Possuir cultura e clima competentes, onde todos percebem os valores da
empresa;
3- Se esforçar para que todos os colaboradores se direcionem com unidade no
cumprimento da sua missão;
4- Conquistar as suas metas através de estratégias pré-definidas;
5- Possuir uma filosofia transparente, oportunizando a todos identidade e
permitindo que compartilhem da mesma.
Ter competência sem dividi-la com a equipe de trabalho dentro da organização,
pode gerar um desempenho duvidoso, pois o individualismo se transforma em algo
destrutivo para a própria organização. O importante é o talento da equipe, valendo ressaltar
que as habilidades devem ser integradas de forma que possam contribuir para uma
liderança participativa. Sendo fundamental que se introduza como convicção: que ninguém
realiza nada sozinho, inclusive para se chegar ao ápice de uma carreira profissional existe a
53
necessidade de se envolver com outras pessoas, de forma que o trabalho em equipe leve a
organização a se integrar cada vez mais.
Paulo Roberto Motta ressalta em sua obra: Gestão Contemporânea: Ciência e a Arte de ser
Dirigente, que:
A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer,
de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos,
analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e
numa interação humana constante.
(1998, p. 26)
Motta (1998) cita que:
Imaginava-se que na maior parte das vezes o tipo de liderança mais eficaz,
seria aquele denominado democrático, no qual o subordinado teria ampla
possibilidade de opinar sobre o seu próprio trabalho. contribuindo para o seu
aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a um controle por resultados e
nunca por supervisão cerrada.
(p.23)
Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem sobre
os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças em direção
a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e integrando as suas
competências com a educação empresarial contínua.
A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a sensação
de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos comportamentais
reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável identificar de forma
crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a sua própria gestão. A
este respeito, Francisco G. de Matos (1993, p. 1) se manifesta da seguinte forma: "A rotina,
o individualismo, a autocracia estão arraigados na cultura brasileira que todos nós
corremos o risco de assumi-los, sem nos apercebermos".
54
Portanto se faz necessário o rompimento com determinados paradigmas culturais
que se encontram engendrados dentro de nós, podendo tornar a empresa pouco competitiva.
Por outro lado, é necessário atentar para a importância de:
Educação para novos estilos de gestão: a gerência participativa, co-responsabilizadora,
criativa, empreendedora é o antídoto mais eficaz;
a- Educação para o novo: para enxergar à frente, para vencer as resistências o
conservadorismo;
b- Educação para novas tecnologias administrativas: implica na delegação de
autoridade, no trabalho criativo em equipe, percepção de novas oportunidades
de negócios, na capacidade de treinamento e no desenvolvimento continuo
dos colaboradores.
Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento
humano, é imprescindível que a empresa profissionalizada tenha "disciplina gerenciar por
parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção da organização, pois a
diversidade de talentos e competências é uma exigência atual no mercado de grande
competitividade.
Guerreiro Ramos afirma que:
o modelo de análise e planejamento de sistemas sociais que ora predomina,
nos campos da administração, da ciência política, da economia e da ciência
social em geral, é unidimensional, porque reflete o moderno paradigma que,
em grande parte considera o mercado como a principal categoria para a
ordenação dos negócios pessoais e sociais.
(1989, p.140)
Obviamente que a valorização do capital humano é um ponto importante para se
manter um nível de qualidade elevado do negócio da empresa: desde os processos
administrativos e operacionais, até a satisfação completa do cliente. É imprescindível, para
55
que se entenda o conceito de empresa profissionalizada, obter-se respostas as seguintes
indagações:
a- Qual a missão da empresa?
b- Qual a visão da empresa?
c- Quais os valores da empresa?
d- Quais as suas funções?
e- Qual o perfil de uma organização bem sucedida?
f- O por quê de algumas empresas terem êxito;
g- O por quê de algumas empresas fracassarem.
Para uma visão clara e abrangente dos fatores essenciais à eficácia organizacional
diante de cenários que se tomam cada vez mais complexos e desafiantes, o empresário
defronta-se, inelutavelmente com a necessidade de profissionalização de seus quadros,
sendo que o primeiro passo é identificar no mercado profissionais com talento, e criar
programas de treinamento gerencial que possibilite ao mesmo um
desenvolvimento
contínuo.
3.3. A Profissionalização da Empresa Familiar
Tomar realidade a profissionalização da gestão do grupo Santos Atacadista foi
uma tarefa que apesar das tentativas, acabou não dando certo, pois mesmo com os seus
mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade da
empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção individualracional prevaleceu de forma incoerente - "Esse é um ato de domínio de impulsos,
sentimentos, emoções, preconceitos, e de outros fatores que perturbam a visão e o
entendimento inteligente da realidade" (Ramos, 1983, p. 39) - deixando de lado pela
56
família Santos a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma
racional os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no
mercado em que atua.
Lodi em sua obra: A Empresa Familiar ressalta que:
Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou
tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e
menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e
assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de
determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores
(exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos
.
..
. e, a sub··Ndfi
.
Impessoais
e raCionaiS;
stltulçaoe _ormas d.e trablh
a___ o arCaIcas
ou
patriarcais por formas assalariadas.
(1998. p. 25)
Na organização familiar, profissionalização implica em atentar para a necessidade
de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa, adotando práticas
de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de profissionais externos para
melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo, incorporar novos sistemas que
possibilitem a empresa a se manter numa posição privilegiada no seu campo de atuação.
Por mais minucioso que seja o planejamento da profissionalização da empresa
familiar, os novos profissionais deverão ser integrados gradativamente, já que a vinda de
profissionais que não pertençam a família é delicada, porque a mesma parte da premissa de
que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio.
Alguns erros ao se partir para a profissionalização da empresa familiar acabam
sendo cometidos, principalmente quando se tem pressa para iniciar o processo, que deve
começar com um número reduzido, mas de excelentes profissionais, já que um possível
fracasso pode aguçar algum membro da família contra esse processo de modernização e
mudança na empresa.
57
É importante frisar que o profissional, passa a fazer parte de um triângulo entre a
família, a empresa e o grupo dos profissionais, e, acaba observando como a família se
relaciona com a empresa e com os profissi0r.ais e como a empresa vê, relação entre a
família e os profissionais. Os problemas podem começar, quando durante o convívio nos
três ladc
5
do triângulo a família perceber que trouxe o profissional errado. Lodi (1998)
comenta:
o
profissional da empresa familiar é o "homem do meio". Como
administrador entre a família e os seus subordinados, ele cumpre seus
objetivos administrando relações e tentando otimilaf as demandas desses
"públicos" nem sempre combinados:
- relações para cima, com a família;
- relações para baixo com os subordinados;
- relações para o lado, com os colegas.
(p.27)
Os requisitos desses três papéis preCIsam ser reconhecidos, aSSIm como os
objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir
um desempenho consistente em vista de demandas conflitantes.
O sucesso do profissional vai depender da sua capacidade de interpretar uma
orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de
objetivos e metas para os seus subordinados. A diretoria da empresa familiar na maioria
das vezes sabe o que quer, mas não tem idéia de como alcançar, ,,' acredita que o
profissional irá conseguir, pela expectativa que foi gerada ao se contraL: esse executivo
que tem um perfil projetado pela presidência para solucionar todos os problemas, como
num "passe de mágica".
Quanto à forma de delegar, a empresa familiar age de forma conservadora, não
dando autoridade e exigindo responsabilidade do profissional, que tem ciência do seu alto
grau'
:sponsabilidade, que é maior do que a autoridade que lhe é conferida. A confiança
58
e lealdade, atributos relevantes para o detentor do poder na empresa familiar, são quesitos
que quando o profissional, com o tempo os tiver, poderá aí então ter autoridade. Paulo
Roberto Motta (1999, p. 128) comenta em sua obra Transformação organizacional: "Uma
organização é uma constntção humana arbitrária com base lógica e racional pela
intenção explícita de se alcançar um objetivo".
Dando continuidade, Motta ressalta que:
A decisão de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulação
natural da organização: terá i:;ualmente uma base lógica e intencional e uma
lógica emergente. Como outras decisões: visa a objetivos. identifica
alternativas, analisa informações e enfrenta as mesmas dúvidas, problemas e
obstáculos, No entanto, mais do que em outras decisões, a intenção de
inovar aguça as contradições naturais já existentes no meio organizacional.
Ao contrapor as forças da estabilidade e as da mudança, rompe valores e
interesses, gerando apoios e resistências mais nítidos, além de fazer
aflorarem emoções e imaginações menos conhecidas.
(1999, p.128)
Na realidade, o profissional deve saber conviver numa atmosfera de constantes
mudanças tanto por parte das conjunturas de mercado, quanto pelo desejo da família em
modificar alguma coisa na empresa, direcionando o executivo a ter habilidade política
devido às pressões provenientes dos membros da família que fatalmente possuem ambições
diferentes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente.
Lodi (1998) formula algumas recomendações para a profissionalização da enpresa
familiar:
1- Defina o seu objetivo ao contratar um profissional.
2- Conceitue o cargo antes de procurar o homem.
3- Especifique o tipo de pessoa adequado.
4- Defina o apoio e as condições de trabalho que lhe serão dados.
5- Dê-lhe apenas um superior imediato
(p.28)
Ainda o mesmo autor, Lodi, complementa, a respeito do que se espera do profissional:
1- Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
59
2- Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
3- Especifique os resultados espemdos.
4- Considere as contmdições da situação: fumília, subordinados, colegas.
5- Exponha às pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confinnação.
(1998, p. 28)
Os problemas no Santos Atacadista, inerentes a sua gestão familiar não
profissionalizada era uma realidade e a necessidade de conter o crescimento já desenfreado
foi alvo de consenso da direção da empresa, decidindo-se então solicitar a ajuda de um
consultor externo. O perfil do profissional requisitado deveria ser:
1- De fom do estado do Espírito
Santo~
2- Larga experiência no tmto com organizações familiares~
3- Vivencia no comércio varejista~
4- Apto a diagnosticar e apresentar soluções rápidas, eficientes e eficazes.
O papel do consultor junto à organização familiar em questão foi fundamental
porque o mesmo teve condições de analisar o contexto da empresa de forma imparcial
redirecionando as ações gerenciais de forma que os objetivos da organização fossem
cumpridos e a sua rentabilidade aumentada.
Lodi comenta a respeito do papel do consultor na empresa familiar:
Quando chamado. o consultor deve definir um niçho dentro do qual a sua
contribuição é necessitada. O cliente precisa estar passando muito mal pam
procurar esse médico, A carência e a dor são as únicas forças que impelem
certas Empresas Familiares a aceitarem, o tmbalho de reorganização.
(1989, p. 71)
É claro que a cultum da organização foi uma gmnde barreira pam o consultor, mas
a clareza na hora da definição da importância do seu tmbalho, acabou por convencer a
direção da empresa de que a situação atual da empresa precisava ser modificada.
60
Desta forma, mesmo tendo contratado uma consultoria externa, que veio de São
Paulo com o propósito de identificar as verdadeims aptidões, capacidades e habilidades dos
membros que faziam parte da alta administração e direcionar as ações do grupo Santos
Atacadista, a direção não tinha o pleno conhecimento
da aplicação das
teorias
administrativas e o estilo de liderança empregado, não em condizente com o pensamento da
administração contemporânea, o que dificultou o trabalho da consultoria. Perdeu-se tempo,
e, pouco ou nada foi mudado.
Sobre liderança, Chiavenato, ressalta que:
A liderança é necessária em todos os tipos de
organi~ção
humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o
administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, liderar.
(1997, p. 124)
Chiavenato continua alertando para o fato de que a:
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
atmvés do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos. A liderança é encarada como um fenômeno
social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser
considemda em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em
uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços
individuais.
(1997, p. 125)
Existe uma diferença entre o conceito de liderança como algo pessoal, onde há
uma combinação de características pessoais que fazem do indivíduo um líder e de liderança
como função decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões dentro de uma
empresa.
A realidade é que a qualidade de liderança de um administrador não depende
somente de suas próprias camcterísticas, mas também das características da situação na
qual se encontra. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus
61
objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer as suas necessidades, já que pode-se
considerar a liderança um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar
em direção à sua meta, apesar das dificuldades existentes dentro e fora da empresa.
É fato que existem diversos tipos de lideranças: autocrática, consultiva,
participativa, carismática dentre outras, e a existente no Santos Atacadista sem dúvidas era
a autocrática, já que todas as decisões eram tomadas pelo patriarca da família.
Segundo Paulo Motta:
o
verdadeiro líder se conhece pelos liderados, É através do
comprometimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades,
de seus interesses e da satisfação obtidas no alcance de resultados que se
sabe que são direcionados por um líder.
(1998, p. 206)
3.4. A Sucessão na Empresa Familiar
Um dos grandes conflitos que assolam as empresas familiares, é o conflito na fase
da sucessão, pois o mesmo é quase sempre o resultado de problemas estruturais da família
que dirige a empresa, e em dado momento tem a necessidade formar o sucessor do seu
principal dirigente.
No Santos Atacadista, a sucessão da sua direção teve que obrigatoriamente ocorrer
durante um período de afastamento do senhor Manoel Santos, que ficou afastado da
empresa por um período de quinze meses, acometido de uma grave enfermidade. Neste
período, a matriarca tentou assumir o comando da organização, mas como os seus
conhecimentos práticos e técnicos eram limitados, os filhos de comum acordo resolveram
afastá-la, gerando o seguinte questionamento: quem deve ocupar o lugar de papai? As
discórdias apareceram, mas devido ao fato do filho mais velho estar a mais tempo com o
pai na empresa, lhe foi dada a tarefa de conduzir a empresa, ressalvando-se que aquele ato
62
era meramente temporário, pois caso o pai viesse a faltar, todo o processo de sucessão
deveria ser revisto pela família.
Lodi em sua obra O fortalecimento da empresa familiar, form:la algumas recomendações a
respeito da sucessão na empresa familiar:
Nas empresas familiares, o melhor herdeiro nem sempre é um descendente
do fundador. Muitas vezes o caminho é aquele da profissionalização, com
ascensão ao poder de executivos que não são da família.
(1989, p. 101)
O mesmo Lodi complementa:
Estou convencido de que, de modo geral, os fundadores são maus instrutores
e avaliadores. Preocupo-me com a formação desses herdeiros; que serão os
presidentes das empresas dentro de dez anos.
(1989, p. 112)
A receita de Lodi para os herdeiros:
- Trabalhar fora da empresa por dois ou três anos, em grupo altamente
profissionalizado, de preferência multinacional.
- Fazer estágios anuais em empresas internacionais ou nacionais mais
avançadas.
- Procurar participar de Conselhos de Administração em outras empresas, de
alto nível.
- Cultivar a companhia e aproveitar a experiência dos empresários mais
velhos e bem-sucedidos.
- Dominar um ou mais idiomas.
- Cursar pós-graduação em boas universidades do exterior ou, pelo menos,
cursos de extensão nessas escolas.
- Desenvolver contatos e familiaridade com o ambiente de Poder na área
federal.
- Participar de associações de classe.
- Relacionar-se com pessoas de sua geração que são, ou vão ser, do governo.
Estreitar o relacionamento com líderes do setor financeiro, oficial e
privado. Participar ativamente do chamado lobby setorial.
- Envolver-se mais diretamente nas atividades de assessoria de imprensa e
relações públicas. Desenvolver relacionamento com jornalistas e construir
uma imagem pessoal externa.
- Participar de movimentos de cunho social e humanitário.
- Participar ativamente em comitês de direção do grupo. Assumir mais
profissionalmente o seu papel no processo de decisão do grupo como um
todo.
63
- Desenvolver um programa de leituras técnicas e de interesse geraL Revisar
e enriquecer seu acervo de livros, discos e videocassetes.
- Desenvolver um programa de educação artística. Participar de eventos
significativos no teatro, na música e nas artes plásticas. Fazer viagens
culturais e aproximar-se de escritores e artistas e críticos.
- Patrocinar, dirigir ou participar de eventos culturais.
(1989, p. 116)
A questão da sucessão no Santos Atacadista, não passou de um pequeno período,
como foi citado anteriormente, e pela sua precoce falência, a empresa não entrou
diretamente no processo sucessório.
Capítulo 4. RECOMENDAÇÕES
.'
4.1. Planejamento na Empresa Familiar
Todo e qualquer tipo de planejamento procura estabelecer uma situação futura
desejada e os meios para se alcançar essa situação, sendo que nesse contexto, o
planejamento aparece como ponto inicial para que a administração da organização
familiar Santos Atacadista se aproxime de uma gestão profissionalizada.
Djalma Pinho R. de Oliveira (1999, p. 48) comenta a respeito: "O planejamento
representa importante ferramenta administrativa para toda e qualquer empresa e,
portanto, enquadra-se na empresa familiar".
O mesmo autor ressalta:
Pode-se afirmar que, nas empresas familiares, a função planejamento
possui elevada importância em comparação às outras funções
administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes
deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades
de atritos - o lado negativo dos conflitos - são normalmente, maiores do
que em uma empresa com administração profissionalizada.
Paulo R. Motta em sua obra Transformação Organizacional (1999, p. 75) comenta: "A
perspectiva estratégica avança tanto no aspecto processual de como pensar
estrategicamente e decidir o futuro da empresa quanto sobre as formas de se relacionar
com a sociedade".
O que se quer dizer, é que planejar envolve definir os objetivos ou metas da
organização, estabelecer uma completa hierarquia de planos para integrar e coordenar as
atividades. É preciso se preocupar tanto com os fins (o que deve ser feito) quanto com
os meios (como deve ser feito), para que o planejamento seja eficiente e alcance a
eficácia.
O planejamento orienta, reduz o impacto das mudanças, minimiza desperdícios
e redundâncias e estabelece padrões para serem usados no controle, já que o mesmo é
65
considerado como o processo de determinar objetivos e avaliar os melhores caminhos
para alcança-los.
4.2. Agilização do Processo Organizacional na Empresa Familiar
Muitas empresas se esquecem que uma das premissas do sucesso empresarial é
a consolidação da sua estrutura organizacional, que deve ser ágil e otimizada, sendo
necessário que se desenvolva e se implemente a mesma, de forma interativa com o
planejamento estratégico.
Djalma Pinho R. de Oliveira (1999, p. 171) se manifesta a respeito:
... já foram apresentadas algumas sugestões nesse sentido~ entretanto as
relacionadas a seguir representam as mais genéricas e devem ser
consideradas em qualquer contexto da empresa familiar.
a- Consolidar uma estrutura organizacional interagente com o processo
de planejamento empresarial, principalmente o estratégico.
b- Envolver no processo de sucessão todos os membros da família.
c- Criar um conselho de sócios ou conselho de família.
d- Ter mecanismos para facilitar as alterações no quadro societário.
e- Ter critérios para admissão e promoção dos executivos parentes.
f- Ter princípios e normas das mordomias dos executivos parentes.
g- Ter separação entre os aspectos corporativos e operacionais da
empresa familiar.
h- Ter executivos adequados à filosofia de resultados.
1-
Ter a empresa familiar no tamanho adequado.
J- Delinear e consolidar ao longo do
organizacional orientada para processos.
tempo,
uma
estrutura
k- Estar inserido no contexto e no processo de produção enxuta.
1- Consolidar uma nova postura de atuação das atividades-meios ou de
apoio da empresa familiar, principalmente da função de recursos
humanos.
66
m- Ter flexibilidade organizacional.
n- Dar foco de atuação a seus negócios.
0-
Ter um quadro de executivos com orientação competitiva.
p- Acabar com a complexidade administrativa.
q- Aprimorar a estrutura e o processo administrativo.
Desta forma, é sabido que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e
equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar. A
qualidade e a forma de atuação da estrutura organizacional da empresa familiar sofrem
interferência dos diversos fatores do ambiente, do nível tecnológico e de conhecimento,
do conjunto de objetivos, estratégias e políticas, bem como da qualificação de seus
proprietários, executivos e profissionais.
4.3. Disciplina Gerencial na Gestão da Empresa Familiar
o que
é disciplina? Segundo o Dicionário do Aurélio, (1988); "A disciplina é
definida como a ordem que convém ao funcionamento regular de uma organização".
Entender a sua importância é aplicar ações de racionalidade funcional e substantiva na
gestão familiar buscando encontrar o equilíbrio perfeito para dirimir o confronto
existente entre ambas. Tenório (1997, p.38) comenta: "De um lado, a organização
estabelece seus mecanismos funcionais de ação com respeito a fins e, de outro, a pessoa
humana desenvolve a sua percepção individual racional, interpretando as intenções do
sistema"
Lodi (1998, p. 124 e 125) ressalta que:
No que diz respeito ao Planejamento, o brasileiro precisa ganhar mais
objetividade e determinação. Ele tende a ridicularizar ou a se ressentir de
um grau de formalização maior sempre que se discute planejamento.
Dadas as suas origens o brasileiro tende mais à improvisação do que ao
planejamento.
67
o
mesmo se diga quanto à Organização. O brasileiro é ,espontâneo e
indisciplinado no que diz respeito à organização social e administrativa,
preferindo um ambiente de imprevidência e caos, a um ambiente de
ordem preestabelecida.
Quanto ã Liderança, Direção e Motivação. é importante considerar a
extroversão afetiva do brasileiro. Os chefes devem sorrir, devem ser
afetivos, devem expressar reconhecimento, não devem pressupor uma
auto-orientação inferior individualista.
Quanto ao Processo Decisório, o brasileiro tende para um padrão mais
espontâneo e improvisado, caminhando em círculo, agindo com certa
lentidão, buscando consenso e participação e finalmente decidindo
inopinadamente por impulso. A clareza racional só será conseguida após
muitos estágios de desenvolvimento pessoal.
As Comunicações do brasileiro têm o brilho da retórica e a graça do
estilo latino, mas são carentes de clareza, concisão e simplicidade.
Quanto ao Controle, o brasileiro não está acostumado a ser cobrado sem
ter o seu amor próprio ferido, não está acostumado a prestar contas
espontaneamente. O acompanhamento das decisões, o famoso "follow
up" anglo-saxônico é precário entre os brasileiros.
Obviamente que mudanças ocorrem, em determinados momentos em que a luta
pela sobrevivência exigir atitudes administrativas, que aliadas à disciplina gerencial
conduzem a organização ao desenvolvimento sustentado.
A Administração teve os seus alicerces constituídos, ao longo dos anos de
desenvolvimento, visando à satisfação das necessidades do ser humano, por meio da
estruturação organizada de um conjunto de forças para alcançar a sustentação do ciclo
produtivo. O aprimoramento das técnicas e a sofisticação dos meios de emprego do
fator humano sempre tiveram como objetivo a organização com racionalização,
procurando diminuir desperdícios e aumentar a produtividade para se obter o
desenvolvimento auto-sustentado. Sem jamais esquecer que pessoas produzem a
contento quando são envolvidas positivamente por um ambiente propício, entendendo
os objetivos do trabalho e recebendo estímulos para a satisfação que leve à realização
das tarefas e, por conseguinte, ao cumprimento dos objetivos empresariais.
68
À Medida que a família atravessa os estágios de propriedade, as, técnicas para
representar os interesses dos proprietários tomam-se mais complexas. Nas empresas de
proprietário controlador, como é o caso do grupo familiar Santos Atacadista, a voz do
proprietário é um solo vocal, pois não há ambigüidade a respeito do direito do
'proprietário de representar seu ponto de vista.
A esse respeito Lodi comenta:
o
empresário mantém atitudes ambivalentes, paternalistas na condução
da empresa. Resiste à sistematização, à sucessão da fase empresarial para
a fase gerencial, colide com os planejadores e com os administradores.
Isso vai assim até que o caos resultante leve à aposentadoria compulsória
do empresário. A empresa passa por um período crítico, talvez fatal, e só
se recupera se tiver a sorte de encontrar logo um líder salvador. O
empresário é um exemplo de contradições: tomador de risco e resistente
à mudança.
(1998, p. 19)
Lodi continua:
o
caráter contraditório do empresano toma-o um inovador e um
reacionário às mudanças, quando elas são originadas em outras pessoas.
Ao resistir à profissionalização de sua firma, o empresário poderá
destruí-la e autodestruir-se. Aí se coloca um dilema: se a organização foi
feita apenas na ótica do empresário, a instituição não adquire
modernidade; se a reorganização for contra a vontade empresarial, ela
abortará.
(1998, p.19)
Isso significa que as estruturas tipicamente de propriedade são inexistentes ou
pró-forma, assim como o conselho de administração exigido para a corporação. Mesmo
nos casos em que o conselho é levado a sério, seu papel nas empresas de proprietário
controlador é prover orientação estratégica, e não representar os interesses dos
acionistas. O proprietário faz isso por si mesmo e pelos objetivos do trabalho, e
recebendo estímulos para a satisfação que leve à realização das tarefas e, por
conseguinte, ao cumprimento dos objetivos empresariais.
69
As empresas que continuam a crescer e a se diversificar, desenvolvem
estruturas ainda mais complexas, com mais divisões, centro de custos e lucros, com
separação das funções de liderança, com políticas elaboradas para o gerenciamento de
recursos humanos, marketing e vendas, e assim por diante. Estas são as empresas
familiares complexas: uma questão de disciplina gerencial. Não era o caso do Santos
Atacadista: " ... o homem é dirigido para objetivos, interdependentes do meio fisico e
social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida que ele
persegue os seus objetivos" (Chiavenato, 1994, p. 681).
Em tempos de organizações ágeis e enxutas, a empresa não pode dar-se ao luxo
de depender de um determinado procedimento. O tempo que essa dependência toma no
caso de uma não disponibilidade imediata do profissional, sem que haja outro capaz de
cobrir a lacuna, pode custar à organização: o cancelamento de um negócio, a perda de
todo um lote de produção, um atraso de entrega que compromete o relacionamento com
o cliente, dentre outros.
Em razão disso, hoje as organizações exigem e investem na formação de
profissionais multicapacitados e em equipes multidisciplinares. A múltipla capacitação
toma o funcionário apto à não apenas a executar outras tarefas e cobrir eventuais falhas
de outros colegas, mas também ter uma visão mais integrada do seu trabalho.
O trabalhador politécnico, realizaria maior número de atividades diferenciadas,
de maior complexidade e variedade, tendo maior controle sobre estas. Embora ainda
permaneça a necessidade de conhecimentos específicos, esse trabalhador passa a ter o
domínio de uma gama maior de técnicas envolvendo outras áreas de conhecimento (não
apenas referente a sua especialização inicial), seu cargo passando a ser descrito não
mais por funções específicas. Há um enriquecimento e um aprofundamento da
70
qualificação, exigindo-se análise de diferentes dimensões do seu trabalho, raciocínio
lógico, maior autonomia e maior número de capacidades e habilidades.
A partir do estágio da expansão, poucas empresas familiares poderiam permitir
os membros da família de ocupar, eles mesmos, todas as posições na direção da
empresa. Os diretores ou gerentes que não são membros da família, provê recursos
essenciais, particularmente para especialidades e experiências não incluídas na família.
Assim sendo, ter disciplina gerencial é relevante para o sucesso de qualquer
organização familiar, pois regula as atitudes do seu proprietário no sentido do mesmo
entender e aceitar que ele também é um empregado da empresa, devendo respeitar as
teorias organizacionais que normalmente conduzem uma organização ao sucesso em
detrimento de um enriquecimento pessoal precoce que muitas vezes direciona a empresa
ao fracasso.
Capítulo 5. CONCLUSÃO
.'
A suposição que norteou este trabalho foi a de que a fundamentação e o embasamento
teórico dos proprietários de empresas familiares propiciam um desempenho satisfatório,
sugerindo que o mesmo se preocupe com a sua fonnação profissional, já que muitos
·administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma
organização são administradores.
O conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que
as atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de
pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por
administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e
controle.
Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos
frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas. Na
realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao
mesmo tempo durante a gestão do administrador dentro da organização.
Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização
atua, observando tanto os aspectos internos quanto os extemos, que de alguma forma exercem
algum tipo de influência sobre a mesma. Em todos os níveis, os administradores planejam,
organizam, lideram e controlam, diferindo, no entanto, na quantidade de tempo que cada um
devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de
organização para a qual o administrador trabalha.
Administradores de pequenos negócios particulares, por exemplo, usam o seu
tempo de modo diferente dos chefes de grandes negócios voltados para um mercado
maior, em nível nacional e internacional. Outras diferenças no modo como os
72
administradores usam o tempo, dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da
organização.
No caso em questão, os membros da Família Santos se limitaram a uma única
preocupação: ganhar dinheiro, ou seja, o negócio cresceu de forma desordenada e o seu
desenvolvimento não foi sustentado principalmente pela falta de profissionais
capacitados tecnicamente - administradores e outros - para atuarem de forma agressiva
num mercado competitivo como é o do ramo em que atuavam; atacadista, sendo
substituídos por membros da família - esposa, filhos, tios, primos e outros - que sem o
preparo necessário para a condução e gerenciamento de um negócio que envolvia
milhões de dólares por ano, e um corpo funcional de aproximadamente dois mil
funcionários, teve como conseqüência à decadência gradativa da empresa, até o dia em
que finalmente cheia de dívidas, encerrou as suas atividades.
Na verdade, a família defendia o seu ponto de vista: saímos do nada, nós é que
temos que tocar o nosso negócio. Não deram importância a necessidade de se
prepararem para serem gestores de um negócio que tomou proporções gigantescas,
pecando ainda pela teímosia de não profissionalizarem a empresa, ora seja capacitando
os membros da família, ora contratando administradores de reconhecida competência
técnica.
Ser um gerente eficaz é na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os
administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a
competição entre as empresas gerada entre tantos motivos, pela globalização e também
pela conscientização do consumidor que exige produtos de qualidade.
Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa administração
em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência administrativa, o que nos
73
leva a crer que existe urna necessidade premente das organizações de teqm executivos
competentes, sejam eles membros da fiunilia que detém o poder do negócio, ou não.
Com a evolução do estudo da administração, desde a época de Taylor e Fayol
até Peter Drucker e tantos outros que vão surgindo, se traça um perfil do profissional
desejado pelas organizações: o profissional competente. É interessante colocar que o
profissional pode ser considerado competente quando possui além das habilidades
técnica, humana e conceitual, a capacidade de fixar objetivos e por ter:
1-
Percepção apurada das tendências conjunturais;
2-
Capacidade de selecionar as oportunidades e transformá-las em
realidade;
3-
Criatividade e irradiar criatividade para a sua equipe;
4-
Desenvolver-se continuamente e levar e grupo que coordena a se desenvolver;
5-
Habilidade de motivar as pessoas e o grupo.
Tornar realidade a profissionalização da gestão do grupo Santos Atacadista foi
uma tarefa que apesar das tentativas, acabou não dando certo, pois mesmo com os seus
mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade
da empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção
individual-racional prevaleceu de forma incoerente, deixando de lado pela família
Santos a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma racional
os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no mercado
em que atua.
Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem
sobre os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças
em direção a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e
74
integrando as suas competências com a educação empresarial contínua dos seus
dirigentes - família ou executivos profissionais - e também do corpo de empregados.
A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a
sensação de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos
c"omportamentais reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável
identificar de forma crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a
sua própria gestão.
Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento
humano, é imprescindível que a empresa profissionalizada tenha discipli'rla gerencial
por parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção d~ organização,
pois a diversidade de talentos e competências é uma exigência atual no mercado de
grande competitividade. Portanto, se faz necessário o
rompiment~
com determinados
paradigmas culturais que se encontram engendrados dentro de determinados donos de
empresas familiares, podendo tornar a empresa pouco competitiva.
Na organização familiar, profissionalização implica em,,· atentar para a
necessidade de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa,
adotando práticas de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de
profissionais externos para melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo,
/
incorporar novos sistemas que possibilitem a empresa a se manter numa posição
"
privilegiada no seu campo de atuação. O planejamento da profissionalização da empresa
familiar, e, os novos profissionais devem ser integrados gradativamente, já que a vinda
destes, que não pertencem a família é delicada, porque a mesma parte da premissa de
que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio, apesar de ser a proprietária.
o
problema formulado foi: até que ponto a profissionalização da empresa
influência na gestão da organização familiar? Este foi justamente o fator que mais
75
dissabores trouxe para os negócios da Família Santos, que realmente nunca se dobrou
diante do fato de que a empresa tinha tomado um rumo praticamente incontrolável pela
gestão familiar. É claro que existem méritos na gestão familiar do Santos Atacadista, se
levarmos em consideração que a subida foi rápida e proporcionou a família um padrão
de vida invejável, que é mantido até os dias de hoje.
Mas se envererlannos pelo caminho do idealismo que muitos empreendedores
possuem, que é o de gerar novos negócios, empregos e maior participação no mercado, visando
permanecer em pé de forma sustentada, verificamos que o Santos Atacadista não atentou para a
importância da profissionalização do seu negócio, nem no desenvolvimento contínuo dos
membros da família. A relação entre a cultura da empresa familiar e a gestão empresarial, que
não pode deixar de ser profissionalizada Confinna-se, portanto, a suposição inicial.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Edmundo. Sociologia da burocracia. Rio de janeiro: Zahar, 1978.
CIDAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. VoI. I e 11.
São Paulo: Makron Books, 1997.
_ _ _ _ _ _ _ _ _. Administração de novos tempos. São Paulo: Makron
Books, 1999.
ETZIONI, A. Organizações modernas. México: Uteha, 1965.
GERSICK, E. Kelin. De Geração para geração: Ciclos de vida da empresa familiar.
São Paulo: Negócio Editora, 1999.
KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo:
Atlas, 1987.
KANIGEL, Robert. The one best way: Frederick Wislow Taylor and the enigma of
efficiency. New York: Viking, 1997.
LODI, João Bosco. A empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1998.
_ _ _ _ _ _ _. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1989.
LONGENECKER, G. Justin et alo Administração de pequenas empresas: Ênfase na
gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.
MARTINS, da Silva Gandra Ives et aI. Empresas familiares brasileiras: Perfil e
perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, 1999.
MARTINS,
Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e
dissertações. São Paulo: 1994.
MATOS, Gomes Francisco. Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.
MOTTA, Fernando C. Prestes e PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Introdução à
organização burocrática. São Paulo: Editora Brasiliense, 1991.
77
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: A arte de ser dirigente. Rio de
Janeiro: Record, 1998.
_ _ _ _ _ _ _ _ _. Transformação organizacional: A teoria e a arte de
inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
OLIVEIRA, Pinho Rebouças Djalma. Empresa Familiar. São Paulo: Editora Atlas,
1999.
PRATES, Marco A. S. ,BARROS, Betânia T. de Oliveira. O estilo Brasileiro de
Administrar. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
RAMOS, Guerreiro Alberto. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro:
Editora da FGV, 1983.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _. A nova ciência das organizações: Uma re-conceituação
da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1989.
ROBBINS, P. Stephen, COULTER, Mary. Administração. Rio de Janeiro: Prentice~
Hall, 1998.
SCREIN, Edgar. Organizational eulture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass,
1992.
STONER, A. F. James , FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall, 1999.
TENÓRIO, Fernando Guilherme et aI. O trabalho numa perspectiva teórico-crítica: um
exercício conceitual. In: Organizações e sociedade, Salvador, v. 4, n. 10, set./out. 1997.
TENÓRIO, Fernando Guilherme. O mythos da razão administrativa. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 27, p. 5-14, jul./set. 1993.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 1998.