“If you don’t have competitive advantage, don’t compete !”
(Jack Welsh, ex-CEO GE)
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Sandro Albuquerque
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
1
Apresentação
Graduação em Farmácia Industrial e Especialização
em Tecnologia Industrial Farmacêutica pela UFRJ. Formação no
programa de pós-graduação em Vigilância Sanitária de
Produtos pelo INCQS. MBKM em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial (CRIE-COPPE/UFRJ). MBA em Marketing
(FGV). Gerente do Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial
(NICS) Unidades de Negócio Farma & Biotec pela Fundação
BIORIO em parceria com o SEBRAE-RJ.
 [email protected]
 21 8899 6081
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
2
Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
3
Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
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Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
4
Visão (Míope) de Mercado
Não há qualquer razão para que não importa quem seja possa
querer um computador na sua casa."
[Ken Olson, Präsident, Vorsitzender und Gründer von Digital Equipment Corp.,
1977.]
"Tudo o que poderia ser inventado, já foi inventado."
[Charles H. Duell, Departamento de Patentes dos EUA, 1899.]
"O telefone possui demasiadas carências a serem pensadas com toda seriedade
para que possa ser um meio de comunicação. O aparelho, por sua própria
natureza, é desprovido de qualquer valor para nós."
[Briefing interno da Western Union, 1876.]
“640 K é memória suficiente para qualquer aplicação."
[Bill Gates, 1981.]
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5
Um mundo em transformação...
“ A única coisa permanente é a mudança.”
(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)
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6
A Era do Conhecimento...
Hoje
1980
1860
Revolução Industrial
1780
Modelo Agrícola
“ A única coisa permanente é a mudança.”
(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)
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O Caso
e o valor do conteúdo
GOOGLE: AÇÕES ENCOSTAM NOS US$ 400 05/11/2005 Jornal: Globo
GOOGLE INAUGURA SERVIÇO DE LIVRO ONLINE 04/11/2005 Jornal:Globo
Ações do Google atingem recorde e superam US$ 400
GOOGLE LANÇA SOFTWARE PARA CONTROLAR PUBLICIDADE ONLINE 15/11/2005
Google venderá videos e aplicativos online 05/01/2006
Lucro líquido do Google sobe 82%, mas desaponta Wall Street e ações caem
Google lança Gmail com chat 07/02/2006
Google e Nike criam comunidade virtual para amantes de futebol 21/03/2006
Google compra site de vídeo YouTube por US$ 1,65 bi 10/10/2006 Jornal: O Globo
Valor da Marca Google é maior do que GE, Microsoft e Coca-Cola 24/04/07 DCI
Gphone – Celular do Google pode chegar ao mercado ainda em Setembro 29/08/07 O Globo
Inovações Google: Google Earth, ORKUT, Picasa, Schoolar, Gmail, Blogger, Wikipedia
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O Caso
e o valor do conteúdo
Google alveja Microsoft com lançamento de aplicativos corporativos (por IT Web - 22/02/2007)
Gigante do setor de busca oferece software como serviço
Após conquistar milhões de clientes com suas ferramentas de busca e produtividade, o
Google agora enfrenta a Microsoft como fornecedora de aplicativos corporativos nos
Estados Unidos, ao oferecer software de baixo custo e livre de manutenção, acessado via
Internet.
A empresa lançou, nesta quinta-feira, o pacote Google Apps Premier Edition, que inclui email, calendário e aplicações de mensagens e conversação instantâneas, bem como
processador de texto e planilhas. Tudo online.
O lançamento apresenta melhorias em relação a um pacote similar lançado em agosto
de 2006, para consumidores domésticos.
O preço é um dos principais apelos do Google Apps. A empresa está oferecendo o
pacote completo a US$ 50,00 por usuário, ao ano. Uma cópia única do Office 2007
Enterprise Edition custa US$ 499,00.
Entre os primeiros clientes, estão empresas como General Electric e Procter & Gamble.
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9
O valor do conteúdo na área farmacêutica
(exemplo)
 Balança Analítica + processador:
R$ 7.639,00
 Balança Analítica: R$ 3.889,00
Cotação: dezembro/05
I. O processador (acessório) agrega valor (conteúdo) mesmo não
relacionado diretamente a atividade fim do produto.
II. O valor do acessório (conteúdo) é equivalente ao valor da
balança.
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O valor do conhecimento: Área Farmacêutica
Novartis adquire a NeuTec por US$ 569 milhões.
Genebra (Suíça) - A Novartis, terceiro maior laboratório farmacêutico da Europa, concordou
formalmente em adquirir a britânica NeuTec Pharma por quase o dobro de seu valor de
mercado. A transação é a terceira realizada esta semana pela suíça Novartis, que pretende assim
obter acesso a medicamentos experimentais. A Novartis ofereceu ontem 305 milhões de libras
esterlinas (US$ 569 milhões) em dinheiro, ou 10,50 libras esterlinas por ação da NeuTec. O conselho
administrativo e os investidores portadores de 39% da empresa britânica de biotecnologia
apoiaram a oferta, informou a Novartis, com sede na Basiléia, Suíça.
A NeuTec tem dois medicamentos para combater infecções resistentes a tratamento, um problema
crescente nos hospitais. A Novartis também concordou esta semana em trabalhar em conjunto com a
Human Genome Sciences e a Genelabs Technologies em drogas para o tratamento da hepatite. O
principal executivo da Novartis, Daniel Vasella, está tentando aumentar a carteira de produtos do
laboratório, num momento em que suas vendas se mostram inferiores às de sua conterrânea Roche
Holding.
Os dois medicamentos experimentais da NeuTec, chamados Mycograb e Aurograb, passaram por
várias etapas de testes clínicos e um deles foi apresentado para aprovação das autoridades
reguladoras européias. A aquisição da NeuTec "vai fortalecer drasticamente nossa posição com
relação às infecções hospitalares", disse Thomas Ebeling, diretor da divisão de produtos
farmacêuticos da Novartis. A NeuTec foi inaugurada em 1997. (Bloomberg News – 06/06/06)
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11
O Valor do Conhecimento
Requião autoriza parceria entre Tecpar e empresa
canadense para produção de medicamentos
O governador Roberto Requião autorizou a secretária de
Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Lygia Pupatto, a
celebrar acordo no valor de R$ 5,5 milhões com o
Instituto Tecnológico de Quebec e a empresa Prometic Life Sciences,
para a transferência de royalties sobre a chamada “tecnologia
upstrem”, que permite a produção de medicamentos de alta
complexidade.
Agência Estadual de Notícias do Paraná , 07/03/2007
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A Economia na Era do Conhecimento
Economia
Industrial
Economia do
Conhecimento
Produção
Escala
Flexível
Pessoas
Especialista
Polivalente
Tempo
Longo Prazo
Tempo real
Massa
Tangível
Intangível
Fonte: CRIE – COPPE/UFRJ,2001
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Pilares da Economia do Conhecimento
“Os impérios do futuro serão os impérios da mente.”
(Winston Churchill, 1874-1965)
1) Conhecimento disperso e acessível
2) O valor do Intangível
3) Novo modelo de gestão e negócios adequado à nova realidade
Referência: Ivan da Costa Marques, Desmaterialização e
Trabalho
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Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
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O Ambiente de Negócios
Fonte: Gomes e Braga - Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
02/09/2005
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Cenário Macroeconômico - 2008
A
tendência é de inflação estável com maior pressão sobre os grupos:
combustíveis/transporte, alimentos e vestuário. Os preços de
medicamentos seguirão pressionados para baixo, e com a apreciação do
real sobre o dólar a pressão do salário mínimo tende a ser menor;
 Dólar estável na faixa de R$2 com juros em queda gradativa no segundo
semestre e aumento do investimento estrangeiro;
O
PIB deve crescer, porém superávit primário deve diminuir o ritmo
aumentando a pressão sobre impostos.
A
inclusão social das classes C e D segue a um ritmo de 1 MI de
consumidores/ano, o que explica os resultados do comércio. Sem
iniciativas de inovação o saldo positivo do comércio não se refletirá na
manipulação, apenas no segmento industrial.
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Competitividade Verde e Amarela
Registros de Patentes - 2005
50.000
 Exportações: (+) 24% , sendo 61%
manufaturados (+) 27,6% - Saldo
comercial: US$ 41,5 Bi
45.111
40.000
30.000
 Destaque para produtos de alta ou
média alta tecnologia (52,4%) e
commodity ferro e aço (21,4%)
25.100
20.000
15.800
10.000
5.500 5.100
4.700
2452
0
EUA
JAP
ALE
FRA
ING
Coréia
do Sul
CHI
558
CING
336
África
do Sul
283
Perfil das Exportações - 2005
BRA
Fonte: ECDI, Out/2005 – Perído Jan/Ago
Fonte: OMPI, 2005
30
28,8
25
23
21,6
21
20
15
(+) 27,6 % (MIDIC/SECEX, ECDI)
10
7,4
7,6
5
US$ 473.289.888 (FOB)
7,1
0
2004
2005
2004
Composição nas
Exportações
02/09/2005
8,7
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2005
Contribuição para
o Aumento
Ind. Int. P&D
A/MA Int. Tecn.
18
Competitividade Verde e Amarela
 2003: Aché adquire operação brasileira da ASTA Médica (ALE);
 2005: Medicamento nacional (Acheflan – Cordia verbepacea) / aquisição da
Biosintética Farmacêutica (BRA);
 2005: Eurofarma (BRA) + Biolab (BRA)  Incremetha PD&I (R$ 77 Mi/ano
em pesquisa);
 2006: Grupo EMS-Sigma Pharma (BRA) nova aquisição no segmento
famacêutico US$ 700 Mi  participação: BNDES;
 2006:
Biolab (BRA) capta US$ 45,5 Mi junto ao BNDES para pesquisa em 13
medicamentos;
 2006: ALANAC discute crescimento e planejamento estratégico setorial
 ...
02/09/2005
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19
ALANAC – Diálogos de futuro (2005-2010)
Pontos Fracos Setoriais
 Falta transparência empresarial;
 Falta de maturidade e consciência para uma avaliação dos
desafios de hoje e amanhã;
 Falta de unidade e participação;
 Pouca representatividade nas ações do Governo;
 Heterogeneidade econômica, técnica e de visão do setor;
 Existência de um grupo de indústrias estatais e ausência de
política de acesso a medicamentos.
02/09/2005
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20
Desafios para Indústria Farmacêutica
 Custo de desenvolvimento e aprovação de novos
medicamentos (70% do investimento realizado nesta fase);
 Expansão da Indústria de Genéricos;
 Aumento nos custos de Marketing (força e sistema de vendas)
02/09/2005
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21
Transformações na Indústria Farmacêutica
Paradigma Atual
Tendência Dominante
* Centros de Excelência em
pesquisa;
* Grupos de Pesquisa/classe
terapêutica;
* Blockbuster global
* Medicamentos para grupos de
populações;
* Verticalização;
* Disseminação dirigida, restrita e
controlada
02/09/2005
* Terceirização, parceria, spin off,
start up, universidades;
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22
Decisões em curso..
 Redução de forças de vendas globais;
 Suspensão de oferecimento de vantagens pecuniárias a médicos na
Europa e EUA;
 Aquisições e parcerias com empresas de biotecnologia e parceria
com universidades;
 Investimento nos medicamentos personalizados (US$ 500 MI);
 Intensificação de Estudos de Farmacoeconomia em B2B –
comunicação de valor;
 Intensificação de uso de TI na comunicação com classe médica;
 Novos sistemas de administração de fármacos;
 Enfoque em mercados emergentes e compras públicas.
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23
Posicionamento: Competidores Farma
Inovadores
Genéricos
* Pesquisa descentralizada em
linhas específicas;
* Pesquisa centralizada em linhas
múltiplas;
* Medicamentos Personalizados;
* Genéricos de ex-blockbusters;
* Menor esforço de MKT;
* Maior esforço de MKT;
* Biotecnologia
* Síntese Química
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Inovação
Pesquisadores criam dente que libera remédios
Pesquisadores estão desenvolvendo um dente que libera automaticamente medicamentos especialmente
para pacientes que necessitam de doses periódicas, de acordo com a edição desta terça-feira do
jornal britânico The Daily Mail. O artefato, conhecido como Intellidrug, é pequeno o suficiente para ser
inserido dentro de dois molares artificiais no fundo da arcada dentária. Segundo a reportagem, o
dente artificial poderia ser eficaz especialmente para pessoas que sofrem de Mal de Alzheimer, e que
costumam se esquecer de tomar seu medicamento, pessoas que necessitam de remédios para
controlar a pressão ou pacientes com dificuldade para engolir comprimidos. Segundo Thomas Velten,
do Fraunhofer Institute for Biomedical Technology, na Alemanha, citado no Daily Mail, "é importante
para alguns males que exista um nível constante de mendicamento no sangue. Com este sistema,
nós podemos regular o momento em que a dose é ministrada, mesmo que o paciente esteja
dormindo". Quinze instituições de pesquisa colaboram no desenvolvimento do Intellidrug. O artefato é
mantido na boca com clipes e adesivo dental, e contem um reservatório onde a droga é mantida em
pastilha. Quando a saliva passa pelo dente falso, a droga se dissolve e é empurrada por uma válvula
para a outra extremidade, entrando na boca e sendo absorvida pelo organismo, explica a
reportagem. Dois sensores eletrônicos detectam a quantidade de medicamento que está sendo
liberada na boca e o quanto ainda resta no Intellidrug, que contém ainda uma minúscula pilha. O
reservatório provavelmente vai precisar ser recarregado novemente em duas semanas, mas isso
poderá variar de paciente para paciente, segundo o Daily Mail. O Intellidrug já foi testado com
sucesso em porcos. Os testes em seres humanos devem começa no segundo semestre e o artefato
pode ser lançado no mercado em 2010, afirma o jornal.
Fonte: BBC – 27/02/07.
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Opção pelo Valor Agregado
Roche amplia exportação mas fica longe de genéricos.
São Paulo - A Roche, uma das líderes mundiais na área de saúde,
tem planos de expansão e continua a ter atuação também no
mercado de exportação, mas mantém-se afastada do segmento de
medicamentos genéricos, no qual não atua nem tem planos de
participar. Hoje, a fábrica de Jacarepaguá (RJ) da companhia
exporta para a América Latina 30% dos comprimidos e 19% dos
líquidos orais que produz, num volume de cerca de US$ 48
milhões. A América Latina é o alvo preferencial da Roche nesses
negócios: o principal mercado é a Argentina, seguida por Chile,
Colômbia, Equador, México e Venezuela.
Fonte: DCI – 02/04/07
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Produtos Líderes em Vendas - 2007
Fonte: IMS Health 09/2007
 Lipitor (redutor de colesterol)
 Nexium (úlcera gástrica)
 Seretide (asma)
 Plavix (cardiovascular)
 Enbrel (artrite reumatóide)
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Farmácias: Comportamento do Consumidor


Compradores: mulher, 20-29 anos, classe B e C, com ensino superior incompleto.

Hábito de compra: vai direto ao balcão principal, compra sozinho, passa até 5
minutos na farmácia. 42% busca não medicamentos:
Perfil de compra: pagamento em dinheiro, predominante a tarde, com frequência
mensal de ida a farmácia de 3x ao mês (RJ).
 (22%) Produtos de Higiene Pessoal: xampú (5%), absorvente (4%), desodorante (3%)
 (12%) Cosméticos: coloração (18%), hidratação para cabelo (2%), esmalte (12%)
 (7%) Produtos para Bebê, com predominância para fraldas (57%)
 (2%) Alimentos, com predominância de cereais em barra (50%)

Fatores de Influência: compra pela receita médica ou experiência ou “farmacinha”,
46% escolhem a partir de encarte e 59% lêem os encartes antes de ir à farmácia,
proximidade de casa (52%) + preço (72%). Materiais de merchandising e
promocionais são de baixa percepção.
Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007
02/09/2005
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Farmácias: Comportamento do Consumidor
 HIPEC: Classes ABC, jovens;
 Cosméticos (marcas mais presentes):
 L’Oreal (24%)
 Sundown (21%)
 Johnson & Johnson (22%)
 Maybeline Colorama (20%)
 Marca própria (32%)
 Farmácia é vista como um sistema prático e conveniente;
 As vendas de genéricos são mais intensivas em: antibióticos (38%),
antiinflamatórios (18%) e analgésicos (12%);
 O peso de escolha sobre o medicamento genérico é maior na linha ética;
 76% da população brasileira não possui plano de saúde, segmento que vem
aumentando a participação no mercado de medicamentos.
Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007
02/09/2005
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A Base da Pirâmide no
A1
68%
Classes CD
A2
1%
R$ 9.733,47
B1
4%
R$ 6.563,47
B2
15%
R$ 2.012,67
22%
R$ 9.733,47
3%
R$ 276,70
02/09/2005
9%
R$ 3.479,33
C1
C2
D
E
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21%
R$ 1.194,53
25%
R$ 484,97
32
Perfil da Base da Pirâmide
 O Fim da Classe Média:
Ano a ano a classe média tradicional. vê seu poder
de compra diminuir, se distanciando da classe A2 e se aproximando da Classe
C1;
 Perfil da Classe Média Tradicional: católicos, fazem poupança, valorizam
emprego de carteira assinada, carreira militar e emprego público, buscam
segurança e vêem na educação caminho para ascensão social.
 Perfil da Nova Classe Média: evangélicos, não fazem poupança, preferem a
informalidade, não tem plano de saúde e investem no trabalho como forma de
ascensão.

A Classe C1 tem uma maior aspiração por marca, enquanto a C2 começa a adquirir itens que
antes não tinha acesso e preço é primeiro item de escolha.
 Quem quer vender para eles ?
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33
Estratégia Empresarial
O Gato apenas sorriu quando viu Alice. Alice, continuou. "O
senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo
tomar para sair daqui?“
"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o
Gato.
"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.
"Então não importa o caminho que você escolha", disse o
Gato.
(Alice no país das maravilhas – Lewis Carol)
02/09/2005
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34
Estratégia Empresarial
- Diferenciação Preço
Alto
Baixo
Estratégia de Preço
PREMIUM
Estratégia de Alto
Valor
Estratégia de Super
Valor
Médio
Médio
Estratégia de Preço
Excessivo
Estratégia de Valor
Médio
Estratégia de Valor
Bom
Baixo
Qualidade
Alto
Estratégia de
“Assalto ao Cliente”
Estratégia de Falsa
Economia
Estratégia de
Economia
Estratégias de precificação através da relação: preço x qualidade. Fonte: Kotler, 2000.
02/09/2005
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35
O Boticário ingressa no mercado de luxo
O Boticário lança nesta quinta-feira, 14 de setembro, no São Paulo Clube, no bairro
Higienópolis, em São Paulo, o primeiro Eau de Parfum da marca, dirigido ao
mercado de luxo. Com uma essência baseada na flor de lírio, Lily Essence será o
principal lançamento de 2006 da empresa paranaense de cosméticos e incluirá
campanha publicitária, alteração no layout das lojas, ações de sampling, entre
outras estratégias de comunicação e marketing. 13/09/2006 – Click Market
Boticário fecha 2006 com 13% de crescimento (Valor Econômico – 08/12/2006)
02/09/2005
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36
Estratégia de Posicionamento: GEROVITAL –
EMS (27/11/2006)
Novos desafios para o polivitamínico Gerovital
Quando foi lançado, em 1991, pensava-se que o público consumidor do polivitamínico Gerovital seria –
durante muitos anos – exclusivamente aquele da terceira idade. Mas, em 2005, o Grupo EMS - Sigma
Pharma repensou o público-alvo para o qual o suplemento estava sendo indicado, promovendo um
reposicionamento da marca para o produto. Resultado: as vendas de Gerovital crescerem 50%.
O multivitamínico composto por cálcio, sulfato ferroso, fosfato e por vitaminas A, B12, C e E, entre
outras, tem como destaque em sua formulação o ginseng, planta muito usada na medicina chinesa que
atua como energizante, combatendo o estresse.
Uma série de ações de marketing foi então iniciada pela empresa visando não somente ampliar a
divulgação do polivitamínico, mas também redirecionar a campanha, mostrando sua fonte de energia
tanto para adultos quanto para jovens.
A nova campanha publicitária de Gerovital (composta por filme, spot de rádio, folder, wobler, móbile,
entre outros materiais promocionais e de ponto-de-venda), associa uma série de benefícios que
reforçam junto ao público as qualidades do ginseng e das vitaminas componentes de sua fórmula,
como melhor disposição física e mental.
Segundo Telma Salles, diretora de relações externas do Grupo, “além dos bons resultados em vendas,
ficamos satisfeitos com a diversificação do público consumidor de Gerovital, que agora inclui jovens,
adultos e principalmente pessoas de qualquer idade que estejam preocupadas com sua qualidade de
vida”.
02/09/2005
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37
Estratégias X Competências Essenciais
Estratégia
Empresarial
Competências Essenciais
Operações
Produto
Marketing
Excelência
Operacional
Manufatura Classe
Mundial
Inovações incrementais
Marketing de produto
para mercados de
massa
Inovação em
Produto
Scale up e fabricação
primária
Inovações Radicais
(breakthrough)
Marketing seletivo
para mercados/clientes
receptivos à inovação
Orientação para
Serviços
Manufatura ágil,
flexível
Desenvolvimento de
soluções e sistemas
específicos
Marketing voltado a
clientes específicos
(personalizados)
Fonte: Fleury, A. & Fleury, M. T. L. “Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira”.
Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.
02/09/2005
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38
Cristália reduz custo de Dimorf LC e beneficia
pacientes
Segundo informações divulgadas na semana passada pelo laboratório Cristália, com a
otimização de seus processos produtivos a empresa conseguiu obter uma redução de
15% nos custos do medicamento Dimorf LC, prescrito para o tratamento da dor crônica.
Os beneficiados? Os próprios pacientes, pois a empresa já está repassando – a partir
deste mês de setembro – esta boa notícia a eles, reduzindo o preço das três
apresentações do Dimorf LC também em 15%.
O medicamento foi lançado pelo laboratório em maio de 1995.
Fundado em 1972, o laboratório Cristália iniciou suas atividades na área de Psiquiatria,
fornecendo medicamentos para clínicas, hospitais e, principalmente, para o governo. Após
alguns anos, mantendo o foco na área hospitalar, iniciou a produção de anestésicos e
adjuvantes, desenvolvendo – também - medicamentos para o setor de narco-analgésicos,
quando então abriu um novo segmento no tratamento da dor.
Fonte: Gazeta Mercantil, 25/9/2006
02/09/2005
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Estratégia Empresarial
- Inovação "Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos,
antes que nossos concorrentes o façam."
Bill Gates
A inovação é crítica no setor farmacêutico... Tanto incrementais quanto originais
DOVE - Primeiro sabonete hidratante do mercado brasileiro
 Supera as vendas combinadas de todos os outros sabonetes da categoria;
 Marca Unilever que mais cresce no mundo (única com 02 dígitos);
 Venda de mais de € 2 bi/ano em + de 80 países.
02/09/2005
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40
Inteligência Competitiva &
Gestão do Conhecimento
Processos-chave,
modelos de gestão e
administrativos, cultura
organizacional,
conceitos, sistemas
administrativos, rotinas,
marcas, patentes,
softwares desenvolvidos
Relacionamentos
com clientes,
fornecedores,
parceiros
Pessoas e suas habilidades,
capacidades,
experiências e
conhecimentos formais
associados aos
processos-chave
Capital de
Relaciona
mento
Capital
Estrutural
Capital
Intelectual
Sistema onde a organização
se insere, com interação
direta e/ou indireta.
02/09/2005
Capital
Ambiental
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Características
Sócio-econômicas,
aspectos legais,
políticos, jurídicos,
valores éticos e
culturais, aspectos
financeiros
Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
41
O Capital Intelectual
O que a empresa
precisa SABER
O que a empresa
precisa FAZER
Estratégia
Conhecimento
Princípio: Gestão por Competências
O que a organização sabe x O que a organização precisa saber
GAPs
O que a empresa
CONHECE
O que a empresa
FAZ
Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
02/09/2005
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42
Trabalhando o Capital Intelectual
Avalie e mensure as
competências individuais
Identifique os GAPs de
conhecimento
Priorize e
mapeie processos
Determine as
competências
essenciais
02/09/2005
Nova cultura de
aprendizagem e
Plano de
Desenvolvimento
Analise as
competências
requeridas
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43
O Capital de Relacionamento
 Organizações como estruturas vivas
 Mapeamento de Relacionamentos
 Identificação de Relacionamentos-chave para geração de Valor
 Análise da trocas de valores entre os atores do processo
 Plano de Ação para desenvolvimento dos relacionamentos
02/09/2005
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44
Verna Alle: Princípios & Aplicação
Adaptado, Hollomapping, Verna Alle,2000
 O Conceito de Redes de Valor
 Como se cria valor ?!
Intangíveis
Conhecimento
Produtos, serviços e
valores
Organização
02/09/2005
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Atores
45
O Capital Estrutural
 Qual a infra-estrutura necessária à organização para executar suas
competências essenciais ?
 Em que a infra-estrutura contribui para obtenção de vantagem
competitiva e realização do planejamento estratégico ?
 Infra-estrutura para BPF: Instalações, documentações, equipamentos,
processos (fabricação & internos), etc;
 Infra-estrutura competitiva: software, automatização, intranet, etc.
02/09/2005
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46
Ferramentas do capital Estrutural
 Modelagem de Processos:
 Mapeamento de Processos:
 Qual é o produto ?
 Entradas Necessárias






Quem é o cliente do processo ?
Quem é o fornecedor do processo ?
Aonde começa o processo ?
Qual é a próxima etapa ? (n vezes)
Aonde termina o processo ?





02/09/2005
Entradas Desnecessárias ?
Entradas cujos requisitos não
atendem ao processo
Saídas
Fases
Linhas de Tempo
Identificação de Gargalos e pontos
de desconexão
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47
O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva
 Prática utilizada por estrategistas da gestão empresarial, através da
coleta, análise e aplicação, legal e ética, das informações relativas às
capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes e
monitoramento dos acontecimentos do ambiente competitivo geral.
 Neste ambiente (competitivo) podem ser identificados concorrentes
antes desconhecidos ou novas tecnologias que podem alterar a
situação atual.
 Na área farmacêutica devido ao alto nível de regulação a identificação
e análise de tendências regulatórias pode ser aplicado como vantagem
competitiva.
02/09/2005
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48
O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva
Sistemático & Ético: nenhum sistema de IC deve se pautar em
ações antiéticas e nem ser apenas um sistema de respostas a
questões pontuais.
Formalizado & Ininterrupto: sem formalização, torna-se tarefa
esporádica e sem importância dentro da organização. A IC requer
um sistema permanente para verificar sua efetividade para a
organização.
Planejamento para Aplicação: a coleta de informação sem
objetivo definido e sem um plano de para sua utilização, não
levará a organização a lugar nenhum. Será um desperdício de
tempo e recursos.
Fonte: Gomes e Braga, 2004
02/09/2005
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49
Premissas da Inteligência Competitiva
"O conhecimento difere de todos os outros recursos para tornar-se continuamente obsoleto; o
conhecimento que importa está sujeito a mudanças freqüentes e repentinas".
"Aproximadamente 90% ou mais das informações que uma organização coleta são sobre eventos
internos. Cada vez mais uma estratégia vencedora vai precisar de informações sobre eventos e
condições fora da empresa: prospects, tecnologias, mercados não atendidos...".
"O fato do conhecimento ter-se tornado não apenas um mas "o" recurso é o que faz da nossa, uma
sociedade pós-capitalista".
De agora em diante, a chave é o conhecimento. O mundo não está se tornando abundante em
materiais, nem abundante em mão-de-obra, nem abundante em energia, mas sim abundante
em conhecimento".
"Daqui alguns anos, os jovens certamente usarão os sistemas de informações como
instrumentos comuns, como hoje se usa a máquina de escrever e o telefone".
Peter Drucker, 1967
02/09/2005
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50
Dados, Informação e Inteligência
Informação ativa, fornece grau de
previsão de impacto na organização
e exige ação executiva.
Inteligência
Dados organizados e analisados,
provedores de valor agregado útil
à tomada de decisão.
Informação
Dados
Públicos e privados,
informação básica,
quantitativa
Fonte: Shaker, Gembicki 1999
02/09/2005
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51
O processo de tomada de decisão
Inteligência
5%
15%
Informação
Dados
80%
55%
25%
20%
Fonte: Shaker, Gembicki 1999
A Inteligência Competitiva atua como ferramenta de apoio
ao processo de tomada de decisão
02/09/2005
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52
Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
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53
Gestão do Conhecimento como Prática
Gerencial
Pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unit
publicada em 30/03/2006 afirma que os knowledge
workers serão as fontes mais valiosas de vantagens
competitivas para as empresas em 2020.
De acordo com o relatório, a capacidade das
organizações em reter, manipular e compartilhar
conhecimento será fundamental para que estas
consigam obter vantagem competitiva através da
criatividade, inovação e profundo relacionamento com
seus cliente.
O estudo mostra também que a Gestão do
Conhecimento será o principal suporte a tendência de
relações mais colaborativas em toda a cadeia. A
maioria dos executivos acreditam que relações de alta
qualidade com parceiros externos será mais
importante
como origem de vantagem competitiva entre hoje e
2020.
02/09/2005
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54
Inteligência Competitiva no Mercado
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer
o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece
o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá
todas as batalhas..."
“Se você conhece teu inimigo e a si mesmo vencerá todas as batalhas.
Se você conhece o Céu e a Terra, sua vitória será completa.”
SUN TZU (A Arte da Guerra)
02/09/2005
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55
Inteligência Competitiva no Mercado
02/09/2005
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Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
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O profissional do Conhecimento
Profissional
Tradicional
Profissional do
Conhecimento
Tarefa principal
Fazer
Pensar
Principais
Habilidades
Física
Mental
Processo de
Trabalho
Linear
Não-linear
Resultado de
Trabalho
Produto
Informação
Conhecimento
utilizado
Aplicado
Criado
CRIE – COPPE/UFRJ,2001
02/09/2005
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58
Equipes em IC
Quantitativo de Equipes - Caso
Mercado:65 bilhões
Posicionamento: líder (25,61%)
Relatório de Resultados, 2005
Equipe de IC: 01 gerente, 01 analista
Qualitativo de Equipes - Caso
Mercado:14,7 bilhões (22,8%) - 10ª
marca da América Latina
Equipe de IC: analistas e
Receita:3,9 Bi
coletores
Economistas,
administradores,
Investimento em Pesquisa: 87,8 Mi
profissionais de marketing
Consultores: 617 mil
Produtos lançados: 225
Relatório de Resultados, 2006
02/09/2005
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Onde está o profissional farmacêutico ?
02/09/2005
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A Equipe de IC
02/09/2005
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Clientes da Inteligência Competitiva
MKT
PD&I
Produção
IC
Logística
Regulatórios
GQ
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Assuntos Regulatórios | Inteligência Competitiva
Acompanhamento de aspectos regulatórios e políticos;
 Monitoramento D.O.U.;
 Perfil: Ação reativa, negociação e tomada de decisão;
 Monitoramento de aspectos: regulatórios, políticos, mercado (concorrentes,
novos entrantes e substitutos), economia, tecnologias, meio-ambiente,
gestão, fornecedores, comunidade/sociedade, entidades etc.
 Elaboração de análises, detecção de tendências, construção de cenários e
avaliação junto ao planejamento estratégico
 Perfil: Ação pró-ativa, foco estratégico e não decisória
02/09/2005
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63
Código de Ética em Inteligência Competitiva
Fonte: ABRAIC, 2003
Dos Deveres
Art. 2º Como orientação de conduta, são deveres dos Associados da ABRAIC, em
complemento ao contido no Estatuto da Associação:
IX - pautar-se nas atividades de Inteligência Competitiva pelo que prevê a legislação
vigente quando em situação de:
1. espionagem econômica e espionagem comercial;
2. roubo de segredos comerciais;
3. suborno;
4. acesso não autorizado a instalações, documentos, pessoas e sistemas;
5. invasão de privacidade;
6. interceptação postal, telefônica, em transmissão de dados, em comunicação verbal
e eletrônica e transferências eletrônicas;
7. fraude, estelionato e falsidade ideológica;
8. contato com documentos classificados quanto ao grau de sigilo.
02/09/2005
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Perfil do Analista de IC
 Ofertar alternativas para decisão.
 Ser um conselheiro respeitado.
 Zelar pela objetividade analítica, precavendo-se contra vieses,
subjetividades, enganos e “politização”.
 Trabalhar para minimizar os erros nas decisões.
 Desafiar o pensamento vigente.
 Expor debilidades dos planos e estratégias em curso.
 SEM SER UM DECISOR !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Fonte: Mentor Consulting, Fernando Domingues Jr.
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Habilidades Pessoais para IC
Fonte: Martinet & Matin, 1995.
Habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente – exigem do
profissional visão global que lhe permite detectar sinais de inovação, muitas
vezes fracos, que possam ter impactos significativo na realização das estratégias
pretendidas da empresa;
Habilidades de influência – ligada à capacidade de construir redes de
relacionamento e gerenciar tais redes, sejam elas internas ou externas, formadas
por especialistas os quais poderão fornecer dados ou pedaços de informações
que possam ser de importância estratégica para a organização;
Habilidade de síntese – capacidade de organizar, dar sentido e utilidade aos dados
coletados que aparentemente são desconexos. Dar significado a uma massa
bruta de dados de forma a realmente auxiliar a tomada de decisão estratégica
para a organização e propiciar a movimentação antecipada da organização frente
às forças que regem o negócio.
02/09/2005
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07 Competências de Profissionais de IC
1. Identificação de Fontes de Informação internos e externos à organização;
2. Prospecção, acesso e coleta de dados, informações e conhecimento produzidos
internamente e externamente à organização;
3. Seleção e filtragem dos dados, informações e conhecimento relevantes para as
pessoas e para a organização;
4. Tratamento e agregação de valor aos dados, informações e conhecimento
mapeados e filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema;
5. Armazenamento, de informação, dos dados, informações e conhecimento tratados,
buscando qualidade e segurança;
6. Disseminação e transferência dos dados, informações e conhecimento através de
serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento competitivo da
organização;
7. Criação de mecanismos de feed-back da geração de novos dados, informações e
conhecimento para a retro-alimentação do sistema.
02/09/2005
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Fatores Críticos de Sucesso do Profissional de
IC
 Perfil Multi-tarefas;
 Habilidade de comunicação
 Dotado de visão ampla do negócio;
 Alta capacidade de percepção de correlações entre fatos isolados;
 Bom desenvolvedor de relacionamentos;
 Humilde para expor com clareza e perguntar com simplicidade;
 Bom ouvinte e questionador;
 Bom conhecedor do ambiente competitivo;
 Atento às mudanças do ambiente interno e externo (satélite
metereológico);
 Espírito pró-ativo e persistente;
02/09/2005
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Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
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SWOT - Conceitos
Análise de elementos-chave que envolvem a empresa ou o negócio: as forças e
fraquezas correspondem ao ambiente interno, enquanto as oportunidades e
ameaças referem-se ao ambiente externo.
 Pontos Fortes (Strenghts) - vantagens internas da empresa em relação às
empresas concorrentes.
 Pontos Fracos (Weakness) - desvantagens internas da empresa em relação
às concorrentes.
 Ameaças (Threats) - aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa
com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.
 Oportunidades (Opportunities) - aspectos positivos do ambiente que envolve
a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva.
O diagnóstico estratégico deve conduzir a determinação de objetivos e
prioridades estratégicas
02/09/2005
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Matriz - SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Possui amplo portfólio de produtos similares
A marca da empresa tem credibilidade no
Planta industrial e instalações antigas ( Ref.: Port 16/95)
Head count baixo na fábrica
Ausência de perspectivas em lançamento de produtos
mercado
Equipe de vendas motivada
Conta com bom relacionamento com a VISA
para os próximos 05 anos
Baixo portfólio de produtos de alto valor agregado
local e ANVISA
Oportunidades
Ameaças
Lançamentos de linhas de financiamento público Perda de mercado para medicamentos genéricos e
e PPPs voltadas para PD&I
similares
Aquecimento do comércio exterior no Mercosul e Não renovação do Certificado de BPF em fiscalização
AL
da VISA local.
Crescimento no mercado de genéricos
Entrada eminente de nova empresa atuante no mesmo
nicho de produtos.
02/09/2005
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SWOT - Análise Cruzada
 POTENCIALIDADES - Pontos Fortes x Oportunidades
Competências que alavacam oportunidades
Ex.: portfólio de produtos, marca forte e relacionamento ANVISA favorecem o fortalecimento
de vendas no Mercosul
 VULNERABILIDADES - Pontos Fracos x Ameaças
Limitações críticas que deixam mais vulnerável aos impactos de ameaças
Ex.: a falta de inovação em produtos compromete a posição no mercado
 DESAFIOS - Pontos Fortes x Ameaças
Competências que podem ser empregadas para minimizar ou neutralizar ameaças
Ex.: a credibilidade da marca ajuda a defender a posição de mercado contra novos entrantes
 LIMITAÇÕES - Pontos Fracos x Oportunidades
Limitações que impedem o aproveitamento das oportunidades
Ex.: planta e instalações obsoletas dificultam o aporte e aproveitamento em PD&I
02/09/2005
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PORTER: Princípios & Aplicação
 Ferramenta para estudo das características competitivas do setor que
compõem o ambiente de negócios da empresa.
 As características competitivas são apontadas através das 05 forças de
Porter: Mercado (Concorrentes), Substitutos, Novos Entrantes,
Clientes e Fornecedores.
 Propicia uma visão ampla de negócio identificando todos os atores que
influenciam o mercado e o posicionamento da empresa no mesmo,
delineando as opções estratégicas.
02/09/2005
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05 FORÇAS DE PORTER
Novos Entrantes:
Farmazilla Meds Inc
Clientes:
Fornecedores:
Mercado:
Importador Z
Distribuidores W,H,N
Farmoquímica X, Y
Sydney Ross Co.
CIBRAN
Governo
(licitações)
Redes de
Distribuidores
Hospitais &
Clínicas
Barreiras de
Entrada
Substitutos:
GENOMED
02/09/2005
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Outras Ferramentas
 Benchmarking ..
 Redes de Valor (Verna Alle) ..
 Fatores Críticos de Sucesso..
 Brainstorming ..
 War Game ..
 Construção de Cenários ..
02/09/2005
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Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
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Qual é o seu negócio
02/09/2005
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Qual é o seu negócio ?
Volvo
– Visão: To be de world`s most desired ans successfull premium car brand
– Missão: To create the safest and most exciting car experience in modern families
Petrobrás
– Visão 2010: A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina,
atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.
Michelan
A missão da Michelin é garantir, através de seus produtos, o futuro da mobilidade do Homem, a qualidade de vida e a
permanente busca do Desenvolvimento Sustentável, valores que reforçam a contribuição da empresa ao mundo em que
vivemos.
Pifzer
– Visão: Nos dedicarmos à busca da humanidade por uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz, por meio da
inovação de produtos farmacêuticos, em produtos para o consumidor e em produtos para a saúde animal.
– Missão: Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores,
parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos.
Natura
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar / Estar Bem.
Bem-Estar: é a relação harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.
Estar Bem: é a relação empática, bem sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e
com o todo.
02/09/2005
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O Processo de IC
“ Ser derrotado é aceitável. Ser surpreendido é
imperdoável.”
(Frederico II, o Grande)
O Ideograma Chinês...
02/09/2005
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Fatores Críticos de Sucesso
 Apadrinhamento !! O projeto precisa ser “comprado” pelos gestores
 Acesso ao board (alta gerência, superintendência, diretoria)
 Criar percepção de valor ! Valor real x Valor percebido ! O setor precisa
mostrar seu diferencial. Ser visto como necessário ao processo de tomada
de decisão
 Estudo contínuo das necessidades dos clientes
 Área de IC deve possuir estrutura enxuta, sem maiores empregos de
recursos. A chave está no perfil e capacitação/treinamento da equipe
 A IC deve ser disseminada na cultura da empresa. A maior parte das
informações é de base interna.
 A IC deve ser construtora de relacionamentos internos e externos: REDE
DE INFORMAÇÕES
02/09/2005
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80
O Processo de IC
Monitoramento
02/09/2005
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Industrial Farmacêutica
81
O Processo de IC
Monitoramento
02/09/2005
Coleta
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82
O Processo de IC
Monitoramento
02/09/2005
Coleta
Análise
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83
O Processo de IC
Monitoramento
Coleta
Análise
Disseminação
 Necessidade de controle
sobre o envio da informação
 Amplitude da informação
 Direcionamento da informação
 Feedback dos decisores
 Processo Cíclico & Contínuo 
02/09/2005
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Participação Profissional no Processo de IC
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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85
Armadilhas & Tentações ...
Pesquisas de Mercado
e/ou Consumo
Internet
Oráculo, bola de cristal, astrólogos, leitor
de borra de café, etc.
Relatórios,
Consulta em
bases de dados,
etc.
02/09/2005
Gênio
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Tecnologia
86
Ciclo do Conhecimento na Inteligência Competitiva
Adaptado - A Cadeia de Valor do Conhecimento: Powell, TW.
Equipe de IC
Compreensão
Comum
Decisor
Monitoramento & Coleta
Aplicação
Dados
Decisão
Triagem & Processamento
Execução
Informação
Análise
Inteligência
Resultados dos
Negócios
Conhecimento
Comunicação
02/09/2005
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Os primeiros passos ...
 Analisar o ambiente de negócios
 Analisar o planejamento estratégico
& ouvir os decisores
 Identificar fontes de informação vinculadas a
necessidades de informação explícitas ou não
 Classificar e organizar as fontes de informação:
categoria, importância, frequência
02/09/2005
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Identificação de Fontes de Informação
Sites na Internet: Governo, D.O.U., ANVISA, Secretarias de Saúde
e VISAS locais, concorrentes, entidades de mercado,
consumo, Sindicatos e Associações
Mercado, Empresa & Consumo: FIRJAN, FIESP, SEBRAE, IDEC, AMCHAM, etc.
VISA: INCQS, SOBRAVIME, COMVISA, etc.
Associações: FEBRAFARMA, ABIHPEC, ABIPLA, Pró-genéricos, etc.
Grupos de Discussão, Newsletters e Boletins
Jornais e revistas, mídia
especializada, assinaturas
02/09/2005
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Contatos profissionais /
pessoais
89
Aplicação do modelo adaptado de 05 forças de
Porter..
Fonte: Gomes & Braga, Inteligência Competitiva. 2004
Vigilância
Política
Novos Entrantes
Fornecedores
Mercado (Concorrentes)
Vigilância
Social
Compradores
Barreiras de
Entrada
Vigilância
Ambiental
02/09/2005
Substitutos
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Industrial Farmacêutica
Vigilância
Tecnológica
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Necessidades de Informação
 Estatísticas de mercado
 Inteligência Geográfica
 Mapeamento de pesquisas científicas, lançamentos futuros, novas tecnologias
 Lançamento de produtos
 Editais, chamadas públicas (PPP) e licitações
 (Alteração de) regras para registro, importação, exportação, tributação
 Mercado Consumidor: tendências de regulação e perfil
 Políticas Nacionais de Saúde
 (Alteração de) condições de operação de concorrentes
 Publicidade
 Relacionamentos: Clientes, parceiros, canais de distribuição
02/09/2005
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Industrial Farmacêutica
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Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de
Informação
Origem
Interna à organização
Externa à organização
Conteúdo
Fontes
Primárias
são aquelas que disponibilizam fatos inalterados vindos diretamente das
fontes (ex: clientes, consultores, fornecedores etc)
Fontes
Secundárias
são aquelas que disponibilizam fatos já alterados que foram gerados a partir
de idéias que são obtidas das fontes primárias
Estrutura
Fonte
Formal
são aquelas que possuem informações estruturadas (ex: livros,
revistas, etc.)
Fonte
Informal
são aquelas que possuem informações não estruturadas e geralmente
externas às organizações; (ex: conversas, conferências, etc.)
02/09/2005
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Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de
Informação
Fonte: CRIE, COPPE-UFRJ
Nível de Confiabilidade
Alto Risco
são aquelas fontes que não são confiáveis, mas que devem ser monitoradas.
Confiança
Subjetiva
são aquelas que podem disponibilizar informações confiáveis
em alguns momentos e em outros não, mas também devem ser monitoradas
Altamente
Confiável
são aquelas que disponibilizam informações confiáveis e devem
ser monitoradas o tempo todo.
02/09/2005
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93
Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de
Informação
 Parâmetros: impacto sobre competências organizacionais; frequência de
atualização e impacto sobre áreas
Objetivo: determinar prioridades em monitoramento e sua frequência
 Define 05 classificações e dois níveis para monitoramento:
 PRIORITÁRIO: impacta competências, alta atualização e impacto múltiplo;
 CRÍTICO: impacta competências, (alta atualização e impacto limitado) ou
(baixa atualização e impacto múltiplo);
 IMPORTANTE:impacta competências, baixa atualização e impacto limitado;
 COMPLEMENTAR: não impacta competências, (baixa atualização e
impacto múltiplo) ou (alta atualização e impacto múltiplo ou limitado)
 INFORMATIVO: não impacta competências, baixa atualização e impacto
limitado.
02/09/2005
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94
Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de
Informação
Classificação
Monitoramento
Nível Crítico
Monitoramento
Nível Normal
Prioritário
Diário
Diário
Crítico
Diário
Semanal
Importante
Semanal
Quinzenal
Complementar
Quinzenal
Mensal
Informativo
Mensal
N/D
02/09/2005
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95
Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de
Informação
SIM
Impacto sobre
competências
SIM
Alta Atualização
SIM
Impacto Múltiplo
NÃO
PRIORITÁRIO
NÃO
NÃO
SIM
Impacto Múltiplo
Diário
CRÍTICO
NÃO
SIM
Alta Atualização
NÃO
IMPORTANTE
Diário /
Semanal
COMPLEMENTAR
Impacto Múltiplo
NÃO
INFORMATIVO
Mensal /
ND
02/09/2005
SIM
Quinzen
al /
Mensal
Semanal
/
Quinzen
al
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96
Monitoramento & Coleta
As fontes de informação que serão monitoradas contínua e sistematicamente
são mapeadas, triadas e definidas a partir da: identificação dos atores do
ambiente de negócios, necessidades de informação levantadas junto aos
decisores, e análise das metas do planejamento estratégico da empresa.
Nesta etapa para identificação das fontes de informação para monitoramento
do mercado é interessante a aplicação da ferramenta de 05 forças de
Porter, identificando concorrentes existentes e potenciais, que serão
monitorados.
Na triagem de fontes de informação deve ser considerada:
 Confiabilidade da fonte;
 Tipo de fonte
 Atualização das informações
 Fontes acessórias para validação das informações
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97
Coleta & Taxonomia
ÁREA DE
INFORMAÇÃO
1
Exemplo:
ÁREA DE
INFORMAÇÃO
2
Assunto
1
Doc
s
Assunto
n
Doc
s
 Áreas de informação:
Assuntos Regulatórios
 Assunto em cada área:
Legislação - ANVISA
Assunto
1
Doc
s
 Documento:
130803_RDC210_BPFMedicamentos.doc
Assunto
n
Doc
s
ÁREA DE
INFORMAÇÃO
n
02/09/2005
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98
Análise da Área de Inteligência
Ferramentas de análise: SWOT, Porter, FCS, entrevistas com consultores e
especialistas, histórico e perfil contextual, experiência profissional, etc.
 Análise de inteligência não é Clipping de notícias !
A análise precisa focar em:
 riscos,
 benefícios,
 vantagens,
 desvantagens,
 impacto sobre o planejamento estratégico,
 Testar hipóteses e apresentar alternativas,
 identificação antecipada de ameaças potenciais e,
 novas oportunidades !
02/09/2005
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99
Metodologia NICS: Critérios para Definição de
Análise
Após a coleta é preciso avaliar que tipo de informação temos em
mãos. A informação pode ser para: análise e disseminação
imediata, arquivo inicial ou publicação junto as bases de dados
(intranet/internet)
Relevância
Critérios de
Decisão
Interesse
para o
Decisor
Nível &
Atualidade
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Estrutura de Análise
Foco
Horizonte
temporal
02/09/2005
Objetivos
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101
Estrutura de Análise
Foco: É o assunto em si: alguma estratégia de negócios, tendência de mercado,
tática de mercado. Exemplo: Acesso a mercado externo de genérico ou
Investimentos em inovação.
Contexto: O contexto é o que está a volta no ambiente de negócios, que pode ter
algum tipo de impacto ou influência sobre o foco (exportação de genéricos). Pode
abordar legislação/fiscalização, concorrentes, mercado global, nacional, etc.
Objetivo: Qual é o objetivo da análise ? O que você pretende avaliar ? A estratégia
da empresa ? Sob que aspecto: parcerias ? pesquisa ? Ou você pretende avaliar
tendências do mercado ? Interno ou externo ? Concorrentes, novas empresas,
inovações ? É uma análise interna ou uma análise para avaliar um concorrente ?
Horizonte temporal: É o período de tempo que sua análise irá cobrir. Em geral é
realizada para no mínimo de 06 meses até 05 anos. Importante que a análise
deverá tratar a questão nesse intervalo de tempo.
Fatos Geradores: Registro de Dados e informações que fundamentaram a análise
Análise: Trabalho de iteligência que deve avaliar riscos, benefícios, vantagens,
desvantagens, apresentar conclusões sobre as estratégias em curso e
apresentar novas opções. Deve estar atentas a ameaças e oportunidades.
02/09/2005
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102
Genéricos garantem expansão de laboratórios
brasileiros
Os laboratórios brasileiros estão crescendo rapidamente e ocupando
o espaço de grandes indústrias multinacionais. A principal
explicação para esse avanço está na produção dos medicamentos
genéricos: enquanto o mercado geral de medicamentos cai no País,
os genéricos vendem cada vez mais. No ano passado, as vendas da
indústria farmacêutica em todo o País cresceram apenas 1%.
Quando se leva em conta o número de unidades, o mercado caiu
2,3%.
Já o segmento de genéricos cresceu 29,1% em 2005, e as principais
empresas que atuam no setor, como EMS-Sigma Pharma, Medley e
Aché (que comprou o Biosintética, forte no segmento, no ano
passado) têm registrado crescimento nas vendas superior a 30%.
Fonte: Agência Estado - 05.05.06
02/09/2005
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103
Chineses vão produzir genéricos em massa.
O mercado de remédios deve passar por uma nova transformação. Os
genéricos estão avançando em vários países. Mas há um novo produtor
se destacando no mundo: a China. Segundo Cheryl Buxton, líder global
da área de saúde da consultoria Korn Ferry, deve ocorrer uma invasão
de medicamentos baratos da China. "Eles possuem formulações e
maquinário moderno, e acredito que em cinco anos já estarão aqui."
Para ela, empresas americanas e brasileiras terão poucas chances de
competir.
Números da Korn Ferry ainda mostram que o mercado mundial de
genéricos deve crescer 15,3% até o final do ano, somando US$ 60,2
bilhões. Até 2009, deve ultrapassar US$ 88 bilhões. "Prevemos US$ 23
bilhões em quebras de patentes de grandes marcas até o final do ano,
número que deve chegar a US$ 56 bilhões em dois anos."
Fonte: O ESTADO DE SÃO PAULO – 05/06/2006
02/09/2005
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Metodologia WARS® de Análise de
Concorrentes
Tema
Tipo de Análise
QUEM
 identidade organizacional (missão, visão, crenças, valores,
cultura, etc.)
 estrutura e pessoas-chave
 pontos fortes e fracos
 estrutura de capital e stakeholders
(WHO)
RESULTADOS
(ACOMPLISHMENTS)
RECURSOS
(RESOURCES)
ESTRATÉGIA
(STRATEGIES)
02/09/2005
 resultados econômicos e financeiros
 onde ganha seu dinheiro
 satisfação de seus clientes
 como ganha a preferência dos clientes ?
 relações com os stakeholders
 infraestrutura, recursos organizacionais e humanos
 competências essenciais
 objetivos de longo prazo
 estratégia e mercado alvo
 ameaças e oportunidades
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105
Formas de Disseminação
Papel X Eletrônico
 Divisão de análises em categorias (ex.: GUT – Gravidade, Urgência e Tendência) ou
foco (news, tático, estratégico)
 Agrupamento por área de informação – INTRANET
 Lay Out – produtos de inteligência
 Frequência: diário, semanal, quinzenal ...
 Relatórios Consolidados: mês, trimestre, semestre, ano ...
 Objetividade e volume de informação
 PREFERÊNCIA DO DECISOR !!!!!!!!!!!!!!
Sistemas de disseminação emergentes: palestras e apresentações, War Game, etc.
02/09/2005
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FCS – Formas de Disseminação
 Momento exato: “antes” pode ser ignorada ou perdida, “depois” já
vai ser tarde.
 Formato & Linguagem personalizado: qual o perfil do decisor que
receberá a informação ? Tipo de linguagem, uso de gráficos e
imagens, papel ou eletrônico ou apresentação, quais as preferências
do público-alvo ?
 Credibilidade & Segurança: informação certa, segura e bem
analisada. Sem a confiança do decisor, a inteligência se perde.
 Periodicidade & perfil definidos: precisa ser parte da cultura em IC
saber “quando” e “o que” esperar de cada tipo de produto.
02/09/2005
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107
Sistema NICS FARMA: Formas de
Disseminação
04/02: Análises em
corpo e formato de email sem
periodicidade
definida
02/09/2005
05/01: Padronização
De formato versão
html com
disseminação
semanal
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05/02: Divisão em três
categorias de
produtos com
identidades próprias:
Análise (ordem
operacional – tática);
Especial (ordem tática
– estratégica) e Alerta
(alarmes e dados
urgentes)
108
Avaliação da Efetividade
Grande desafio da Inteligência Competitiva, como valorar
o uso do conhecimento ?!
Algumas ferramentas: ROI, questionário de satisfação, associação do conhecimento
disseminado aos objetivos estratégicos e seu cumprimento
 Uso de pesquisas pontuais;
 Avaliação econômica de resultados participados pela IC
 BSC – Balanced Score Card
02/09/2005
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109
Gerência | Agente de Inteligência
 Entrevista com decisores para compreensão do negócio e levantamento de suas
necessidades de informação.
 Mapeamento do ambiente de negócios para identificação dos atores que podem
interferir direta ou indiretamente no ambiente de negócios.
 Cruzamento das informações anteriores para mapear quais as fontes de
informação podem ser utilizadas para monitorar constantemente cada ator, dentro
de um processo sistemático, ético e contínuo. Deste processo são definidas as
áreas de atuação e rotina da atividade de inteligência
 Monitoramento contínuo das fontes de informação, coleta de dados e organização
da informação para elaboração de análises direcionadas aos decisores.
 Atendimento e serviço de respostas e esclarecimentos a dúvidas técnicas e
obtenção de informação / análise especializada nas áreas de interesse específicas
de cada decisor para auxiliar nos processos, empresariais internos, de tomada de
decisão.
 Disponibilização, publicação e gerenciamento de bases de dados em
intranet/internet para consulta dos decisores.
02/09/2005
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110
Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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111
Conceituando Cenários
É uma ferramenta de pensamento estratégico para
competitividade no mercado atual, altamente mutável e
flexível e impiedoso.
Os cenários, além do pensamento estratégico, apresentam o
caminho para interferir, ou mesmo criar, o futuro em cima
da análise de fatos presentes e exercício de visão, e
principalmente percepção.
“Uma visão internamente consistente sobre o que o futuro
poderá vir a ser - não uma previsão, mas um futuro possível.”
Michael Porter - 1985
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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112
“Para dizer que vai acontecer, é preciso entender o que
já aconteceu.”
(Nicolau Maquiavel - 1469-1527)
02/09/2005
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113
Previsão de Futuro X Prospecção de Futuros
Possíveis
 Previsão Clássica:
 Extrapolação: extensão de resultados do passado
 Causalidade: relação de causa-efeito em cascata de eventos
 Presságio: correlação de eventos intuitiva
 Analogia: o efeito obtido em determinada situação é transposto para a
situação em análise por analogia em contexto, atores ou fatores
envolvidos.
A prospecção de futuros, além da análise de tendências,
busca identificar diversos futuros possíveis,
probabilidades de ocorrência e rumos alternativos
02/09/2005
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114
Construção de Cenários
 Definição do Sistema
 Objetivo
 Horizonte Temporal
 Localização | Abrangência
 Identificação de Atores
 Identificação de variáveis
 Correlação entre atores e variáveis
 Descrição de Cenários e Apresentação de tendências
 Sinopses de Cenários: Título & Filosofia
 Avaliação Estratégica
02/09/2005
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115
Construção & Acompanhamento de Cenários
Identificação de fatos
portadores de futuro
Determinação dos
eventos futuros
prováveis
Identificação dos atores
& definição de políticas
e estratégias de ação
Execução,
Acompanhamento,
Revisão
Análise de impactos
cruzados
Definição dos
Cenários Possíveis,
Desejado e de
Tendência
02/09/2005
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116
Cenários Possíveis
Cenários Possíveis
Cenários Desejados
Cenários Realizáveis




Referências bibliográficas: quatro cenários;
Referências bibliográficas: dois cenários, mas sem padrão fixo
Três cenários – A tentação do caminho do meio..
Metodologia – Shell Brasil: 05 cenários iniciais – 02 cenários finais
02/09/2005
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117
Cenários Prospectivos
 Não são previsões ! São análises de futuros possíveis a partir da análise de variáveis
(fatos portadores de futuro).
 As análises contam histórias de cada cenário possível, permitindo a definição e
avaliação de estratégicas para lidar com cada cenário
 Principais benefícios:
1) melhora a compreensão do ambiente
2) ajuda a identificar novas oportunidades e ameaças
 Além das definições de estratégias, os cenários devem ser utilizados para
testar/desafiar a estratégica corrente (sua robustez)
 Os cenários podem se globais ou ainda cenários de foco, sobre um tema específico
 São trabalhados em workshops de até 06 horas, depois cada um escreve a história e
posteriormente os cenários são fechados.
A questão não é “o que irá acontecer ?!” mas “O que faremos se isso
acontecer ?!”
02/09/2005
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118
Cenários como Instrumento para Estratégias
Empresariais
 Aposta no cenário mais provável;
 Aposta no melhor cenário, do ponto de vista da organização;
 Busca de robustez - definição de estratégica que produza
resultados satisfatórios em todos os cenários;
 Busca de flexibilidade – adoção de estratégia flexível até que
cenário mais provável se torne mais claro;
 Influência para o melhor cenário;
 Combinação entre as opções listadas.
Fonte: Porter, 1995
02/09/2005
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119
Cenários do Mercado Farmacêutico Nacional
(exemplo: sinopse de cenários hipotéticos de multinacional em 2001)
População
Desinformada
Nublado
A falta de informação e a dificuldade de
encontrar genéricos no ponto de venda,
comprometem a credibilidade dos
medicamentos genéricos. A contra-propaganda
para medicamentos de marca e preços
promocionais fortalece a confiança no mercado
e retarda em 02 anos o mercado de
medicamentos genéricos no Brasil.
A falta de informação da população impacta na
procura nas farmácias, porém a rápida oferta no
mercado e uso de estratégias comerciais
desperta a curiosidade da população sobre
medicamentos genéricos, mas sem impacto
imediato nas vendas de medicamentos de
marca.
Nublado com chuvas
Chuvas & trovoadas
A população está informada e procura pelo
medicamento genérico. Atrasos nos processos
de registros mantém o mercado desabastecido,
porém o crescimento do apoio popular indica
necessidade de repensar a contra-propaganda e
aproveitar o atraso na entrada dos concorrentes
genéricos.
A população está informada, procura e encontra
no mercado o medicamento genérico. A contrapropaganda é mal recebida e afeta a
credibilidade da marca, o impacto é imediato
nas vendas. Novos entrantes na linha de
genéricos ampliam a oferta de medicamentos,
perda de mercado.
População Informada
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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120
Mercado Abastecido
Mercado Desabastecido
Céu de Brigadeiro
Técnicas de Construção de Cenários
 Técnicas de Análise de Situação & Sistemas:
 Avaliação da Conjuntura
 Análise Estruturada de Sistemas
 Técnicas de Criatividade:
 Brainstorming
 Análise morfológica
 Questionários & Entrevistas
 Técnicas de Avaliação:
 Método Delphi
 Matriz de Impactos Cruzados
02/09/2005
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121
Método de Delphi
Fonte: Rand Corporation, 1964
Identificação de Atores (formadores de opinião);
Identificação de fatos portadores de futuro;
1a Rodada de Avaliação
Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados
Discrepantes
2a Rodada de Avaliação
Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados
Discrepantes
...
Construção do Cenários
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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122
Outros Métodos: Porter
02/09/2005
Propósito do Estudo
Análise de Cenários
e Consistência
Estudo Histórico e
da Situação Atual
Concorrência
Identificação das Incertezas
e Classificação
Elaboração das Histórias
de Cenários
Comportamento Futuro
das Variáveis
Elaboração das Estratégias
Competitivas
Pós-Graduação em Tecnologia
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123
Outros Métodos: GBN
(Global Business Network)
Definição da Lógica
dos Cenários
Identificação dos
Fatores-Chave
(microambiente)
Ranking das
Incertezas
Identificação da
Questão Principal
Definição dos
Cenários
Identificação das
Forças Motrizes
(macroambiente)
Análise das Implicações
e Opções
Seleção de Indicadores
& Sinalizadores
Principais
Fonte: Peter Schwartz & Pierre Wack
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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124
Forças Motrizes
Migrações populacionais
Natalidade e Mortalidade
Demográfica
Econômica
Político-legal
Perfil etário
Distribuição de renda
Escolaridade
Níveis de poupança
Composição Étnica
Preços
Infraestrutura
Endividamento
& inadimplência
Estrutura competitiva
do mercado
Estilo dedo
vida
Regulamentação
mercado
Relacionamento
com o meio
ambiente
Monopólios e barreiras
de entrada
Sócio-cultural
Tecnológica
Religiosidade
Hoje:
Valores sociais
Economia digital
Perspectivas e expectativas sociais
Convergência em produtos e/ou serviços
Alianças corporativas
Inovações e tendências
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
125
Avaliação de Forças
Fonte: Fahley & Randall
Baix
o
Críticas para
Planejamento
Importantes para
Planejamento
Monitorar
02/09/2005
Grau de Incerteza
Médi
o
Alto
Importante para
Cenários
Críticas para
Cenários
Importantes para
Planejamento
Importantes para
Cenários
Monitorar
Monitorar;
Rever impacto
Pós-Graduação em Tecnologia
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126
Cenários: Desafiando Modelos Mentais
“A verdadeira viagem do descobrimento não está em procurar
novas paisagens, mas em enxergar com novos olhos.”
(Marcel Proust)
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
127
Fatos Portadores de Futuro para Cenários &
Planejamento Estratégico na Área Farmacêutica
Medicamentos Personalizados
Industrializados
Fator Longevidade
Expansão: Mercado &
Indústria
Fator Social:
Sedentarismo &
Obesidade
Diabetes & Hipertensão
Biotecnologia
Estratégia: Farmácias
& Drogarias
Doenças do Futuro
Produtos
Substitutos/Novos
Concorrentes
02/09/2005
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Novos Concorrentes & Ameaça de Substitutos
2006
2015
 CEO, Mary Minnick quer mudar a cultura de que o negócio é vender refrigerante. O
novo foco mira no que consumidores gostariam que fossem inventados, como sucos
que melhoram a pele, reduzem peso e desintoxicam o organismo (Business Week,
ago/06)
 Desenvolvimento de plantas-vacina, plantas-suplemento (ácido fólico, vitamina C) –
Monsanto.
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
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129
Análise Potencial de Produtos Substitutos
A gigante Coca-Cola teve perda de valor de mercado nas últimas 03 décadas, o
redirecionamento do foco de negócio aponta para o mercado bebidas “nutracosmecêuticas”, de maior valor agregado que bebidas dietéticas/baixas calorias.
A Nestlé é parceira da Coca-Cola no lançamento do Enviga e tem potencial de
pesquisa e portfólio de produtos de altíssima diversidade, facilitando a
convergência. Um dos destaques é a expertise em alimentos desidratados (em pó).
Estudo para linha de alimentos funcionais, desidratados e em barras, divididos em
temas como “Vitalidade e Energia” e “Reeducação Intestinal”. O conceito bemestar-bem Natura e seu sistema de venda direta tem potencial transformador para
o varejo farmacêutico.
A chamada terceira onda da biotecnologia envolve a utilização de plantas como
“biofábricas” de vacinas à suplementos. Ou seja, serão produzidos alimentos com
função terapêutica, como tomates com insulina para diabéticos, ou com mais
licopeno, substância eficaz na prevenção do câncer.
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
130
"Não queremos ser apenas exportadores de commodities,
queremos ser exportadores de conhecimento, de
inteligência"
(Presidente Lula, Brasília, 15/05/07)
02/09/2005
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131
Agenda
 Introdução
 Conceitos
 Inteligência Competitiva (IC) no Mercado
 Perfil – Profissional & Equipes
 Ferramentas do Conhecimento
 O Processo de IC
 Construção de Cenários
 Considerações Finais
02/09/2005
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Estrutura do Trabalho
 Seleção de Empresa (ex.: Aché, Pfizer, etc.)
 Identificação de portfólio de produtos/classe terapêutica
 Posicionamento de Negócio
 Principais concorrentes
 SWOT / Porter da empresa
 Decisões Estratégicas de Negócio
 Comentários finais
02/09/2005
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Mensagem Final
“Existem 3 coisas q não voltam atrás:
A flecha atirada,
A palavra pronunciada,
E a oportunidade perdida.”
(provérbio chinês)
02/09/2005
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134
Sites de Interesse
 Abraic – Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva: www.abraic.org.br
 IBC – International Bussiness Communications – Brasil: http://www.ibcbrasil.com.br/
 CRIE/COPPE-UFRJ – Centro de Referência em Inteligência Empresarial: http://portal.crie.coppe.ufrj.br
 SCIP – Society of Competitive Inteligence Professionals: www.scip.org ; www.scipbrazil.org.br
 Harvard Business School: www.hbs.edu
 Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com
 Portal Empresarial: www.portalempresarial.com.br
 NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica:
www.nicsfarma.biorio.org.br
 Portal do Exportador: www.portaldoexportador.gov.br
 Portal Competitividade: www.fiesp.com.br/competitividade
 Centro de Gestão e Estudos Estratégicos: http://www.cgee.org.br/index.php
 IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial:
http://www.iedi.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=iedi&tpl=ho
me
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
135
Bibliografia
I.
Aguiar, M.S. DE; Kirszenblatt, C; Ribeiro, MCA; Teixeira NLB: Inteligência Competitiva para o Setor de
Farmácias de manipulação e Homeopatia do Estado do Rio de Janeiro. [Rio de Janeiro] 2003. Projeto Final
– Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
II.
Albuquerque SA; Estevão G; Lima A; Santos J: NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Setorial
Farmacêutica: Sustentabilidade Econômica da Atividade de Inteligência Competitiva Setorial para Micro e
Pequenas Empresas. [Rio de Janeiro] 2005. Projeto Final – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPE.
III.
Cavalcanti, M.; Gomes e.; Pereira A. F. Gestão de empresas do conhecimento; um roteiro para a ação. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
IV.
CRAIG, Fleisher 2002. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing
Business Competition. Babette Bensoussan;
V.
Garber, Rogério. Inteligência Competitiva de Mercado. São Paulo: Madras Editora, 2001
VI.
Gomes, Elisabeth & Braga, Fabiane – Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro: Campus 2004
VII.
HARVARD BUSINESS REVIEW, Gestão do Conhecimento on Knowledge Management. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
VIII.
Marcial, E; Grumbach, R – Cenários Prospectivos. FGV Editora. 2002
IX.
Miller, Jerry P.: O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002
02/09/2005
Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
136
Bibliografia
X.
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Pós-Graduação em Tecnologia
Industrial Farmacêutica
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