Palestra IV Oficina de Educação
Corporativa
Avaliação das atividades de Educação Corporativa
Fundamentos
28 de novembro de 2006
Kira Tarapanoff, PhD
Pesquisadora Especialista Visitante - STI/MDIC /CNPq
Pesquisadora Associada - Universidade de Brasília
Sumário
1. Educação Corporativa e Estratégia
2. Competências Organizacionais
3. Avaliação em educação corporativa
4. Modelo Kirpatrick
5. Modelo ROI
6. A EC como um negócio
7. Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial,
Tecnológica e de Comércio Exterior - Survey
Educação Corporativa e Estratégia

O que torna a educação corporativa relevante
para a corporação, é o seu alinhamento com as suas
estratégias.
Educação Corporativa e Estratégia

A estratégia depende do desenvolvimento de
competências organizacionais e individuais específicas, que, por
sua vez, depende do aprendizado.
Competências Organizacionais

Ao definir sua estratégia competitiva a empresa
identifica as competências essenciais do negócio e as
competências necessárias a cada função.
Competências Organizacionais
 As competências individuais devem ser consideradas
no seu alinhamento com as competências essenciais da
corporação.
Competências Organizacionais

A existência dessas competências possibilita as
escolhas estratégicas gerando um “círculo virtuoso”.
 Fonte: (FLEURY & FLEURY, 2001, p.23-25).
Competência Organizacional

Combinação sinérgica de conhecimentos (saber),
habilidades (saber fazer) e atitudes (saber agir) expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional que, agrega valor a pessoas e corporações.
Fonte: (CARBONE, et al., 2005, p.76).
Competências Organizacionais e
Educação Corporativa

O principal foco da EC deve estar no
desenvolvimento das competências profissionais,
técnicas e gerenciais, que sejam essenciais para o
sucesso das estratégias empresariais.
Competências Organizacionais e
Educação Corporativa

A educação corporativa oferecida pela
corporação deve servir à missão, ao negócio, aos
objetivos e às estratégias organizacionais, de forma pró-
ativa.
Avaliação em Educação Corporativa

A avaliação de desempenho das universidades
corporativas e de uma maneira geral toda a atividade de
educação corporativa, deve pautar-se por estas
diretivas.
Avaliação em Educação Corporativa
E também no conhecimento:
sobre as competências institucionais disponíveis;
 sobre suas falhas;
 e novas necessidades de competências críticas.
Avaliação em Educação Corporativa
Os dois métodos mais conhecidos sobre avaliação em EC:
 Modelo Kirpatrick;
Modelo ROI ou RIEC de Jack Phillips.
Modelo Kirpatrick
Nível 1
Reação
Os participantes gostaram
do programa oferecido?
Nível 2
Aprendizado
Que conhecimentos,
habilidades e outras
[atitudes] os participantes
adquiriram?
Nível 3
Atitude
Como
resultado
do
programa de treinamento,
os participantes passaram
a se comportar de forma
diferente?
Nível 4
Resultados
O programa afetou os
resultados tais como
custos, qualidade do
trabalho, produção, e
outros?
Modelo Kirpatrick

O modelo proposto por Kirpatrick é lógico e sem dúvida
útil. De fato, ele continua a ser o referencial mais aceito para
medir o impacto do treinamento, até hoje.
 Fonte: (ADELSBERG & TROLLEY, 1999, p.15)
Modelo ROI

Concebido no final da década de 1970, a metodologia ROI
é um processo centrado no cliente, vindo ao encontro das
necessidades informacionais dos indivíduos que iniciam,
aprovam e patrocinam o programa.
Modelo ROI
Nível 1
Reação, Satisfação,
Planejamento da Ação
mede o grau de satisfação dos
participantes do treinamento, seus planos
para aplicar as competências adquiridas,
e o que aprenderam
Nível 2
Aprendizado
focaliza o que os participantes
aprenderam durante o programa
Nível 3
Aplicação e Implementação
variedade de métodos de
acompanhamento usados para
determinar se os participantes aplicaram
o que aprenderam no trabalho
Nível 4
Impacto sobre o Negócio
mensuração focaliza nos resultados reais
atingidos pelos participantes do
treinamento na aplicação das
competências adquiridas no seu local de
trabalho
Nível 5
Retorno sobre o
Investimento
compara os benefícios monetários com
os custos despendidos.
Modelo ROI
 A cadeia de avaliação de impacto só está completa no
momento que se efetiva a aferição do investimento efetuado.
 Fonte: (PHILLIPS, 2003, p.34-35)
Modelo ROI
 É importante observar que as medidas dos níveis 1 – medir a
satisfação e 2 – medir o aprendizado devem ser feitos durante
o treinamento. A coleta de dados relacionados aos níveis 3 e
4 deve ser feita após o treinamento, assim como o nível 5.
EC como um negócio
 Afirma-se que as avaliações em EC quase nunca
levam em conta o cumprimento dos objetivos
institucionais e de suas estratégias, e que o retorno
sobre o investimento – ROI, quase nunca é medido.
EC como um negócio
 Para superar esta falha é sugerido que as
universidades corporativas sejam administradas
como um negócio.
 Fonte (ADELSBERG & TROLLEY, 1999).
EC como um negócio
A justificativa da utilidade e valor da EC, é dada por
métricas de desempenho pautadas pelo retorno
sobre o investimento.
EC como um negócio
Modelo Motorola


O processo do treinamento corporativo começa pela
justificativa de seu custo-benefício.
Os fundamentos da métrica da educação corporativa
devem basear-se no entendimento dos objetivos e na
detecção dos pontos fracos da corporação.
EC como um negócio
Modelo Motorola

Performance Gap Analysis - O primeiro passo deste
modelo é dado com a identificação do tipo das falhas do
negócio da empresa e a sua possível perda financeira
devido a elas.
EC como um negócio
Modelo Motorola
 A oferta de novos treinamentos e cursos baseia-se em
diagnóstico. O desenvolvimento de novas competências
específicas (individuais e organizacionais) é proposto,
alinhado com as necessidades detectadas sobre as falhas e
realinhamento com as estratégias e objetivos do negócio.
EC como um negócio
Modelo Motorola

Isto justifica a relevância dos treinamentos
oferecidos para a corporação e estabelece de saída o
seu valor de negócio.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior

Projeto desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, sob a
esfera do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior,
sobre Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial,
Tecnológica e de Comércio Exterior coletou dados no primeiro semestre
de 2006 por meio de questionário desenvolvido com a finalidade de
realizar um levantamento e diagnóstico sobre as atividades de educação
corporativa no Brasil.
 Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior
A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente
indicadores de impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação
Corporativa? (período: últimos três anos)
( 10 ) Não
(
x ) Sim, Quais? ( 28 ) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade
( 4 ) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique:
( 4 ) Ambas as alternativas
Qual o período de abrangência temporal do relatório? Número irrisório de
respondentes e respostas inconsistentes).
(
) Especifique o número de anos
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior
 Indicadores próprios desenvolvidos pela unidade de E.C.:
 Amil Assistência Médica Internacional;
 Banco do Brasil;Datasul;
 Elektro; Embratel; Globo; Motorola; Petrobrás;
 TAM; Unisys Brasil.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior
B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos
oferecidos, inclusive dos conteúdos gerados?
( 2 ) Não
( 39 ) Sim . Indicar o método de avaliação utilizado.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior - Métodos de Avaliação
Questionários padrão de avaliação de
reação e Avaliação do Processo de
Ensino Aprendizagem e Avaliação de
Impacto
(Ex: Banco do Brasil)
Pesquisas qualitativas e quantitativas
de reação e de nível de aprendizagem
(Ex: Itaú)
Avaliação de reação
(Ex: Uniprev, Itaipu BiNacional)
Avaliação de reação e retenção
(Ex: Carrefour)
Avaliação de reação e de aplicação
(Ex: McDonald’s)
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior - Métodos de Avaliação
Avaliação de reação e de
conhecimento (principalmente
nos programas técnicos
(Ex: Nesté)
Reação, Aprendizagem e
Efetividade
(Ex: Klabin)
Avaliação de reação e avaliação de
performance
(Ex:Amil)
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior - Métodos de Avaliação
Avaliação de reação, de
conhecimento e de impacto em
alguns casos
(Ex: Elektro)
Avaliação de reação e de retenção
do conhecimento para
profissionais
(Ex:Datasul)
Avaliação de reação, de
aprendizagem e de impacto
Avaliação piloto, avaliação de
reação, avaliação de
conhecimento
Avaliação de reação, de resultado
e de impacto
(Ex:SEFAZ – Bahia)
(Ex:Petrobrás)
(Ex: Embasa)
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior - Métodos de Avaliação
Avaliação de reação e eficácia
(Ex: Souza Cruz)
Avaliação de reação, de corpo
docente e de eficácia
(Ex: Marcopolo)
Questionário/ Pesquisa/ Focus
Group
(Ex: CVRD)
Avaliação de reação, de
aprendizagem e eficácia
(Ex: Light)
Avaliação de reação, pré e pósteste de conhecimento
(Ex: Fiat)
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior - Métodos de Avaliação
80% das instituições
fazem avaliação de reação
30% das instituições
fazem avaliação de
retenção
10% das instituições
fazem avaliação de
aprendizagem
1% das instituições
faz avaliação de resultado
(Natura)
C ) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da
implantação da Educação Corporativa em sua empresa? Indique o grau de
importância (de 0 a 3) de cada resultado relacionado.
( x )
Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes
da adoção de novas práticas gerenciais
( x)
Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha
capacitação compatível com a demanda
( x )
Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem
formação técnica e acadêmica
(x )
Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado,
inclusive com aumento das exportações.
( x )
Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão)
(x )
Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa
( x)
Favoreceu a competitividade organizacional
(
)
Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo
(
)
Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior – Impacto
 Os itens mais assinalados:
 1) treinamento a serviço de novas práticas gerenciais;
 2) cumprimento dos objetivos institucionais;
 3) aumento da competitividade organizacional.
Obs: A soma desses componentes, certamente resulta num
retorno sobre o investimento.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior – Impacto - Conclusões
 O Modelo Kirpatrick e também o modelo ROI são a regra
para quase todas as corporações no Brasil.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior – Impacto - Conclusões
 Esta continuará a ser a prática, em especial nas corporações
onde há o entendimento de que a atividade educacional
justifica-se como uma estratégia de aprimoramento
institucional e não como uma unidade de negócio.
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior – Impacto - Conclusões
 Isto não exclui a possibilidade do aparecimento de outras
abordagens, que estão começando a ser percebidas,
desenvolvidas em instituições nacionais altamente
competitivas como as do Banco do Brasil, Petrobrás,
TAM, Natura, e outras, e que podem representar o
futuro da avaliação corporativa no Brasil.
Referências
 ADELSBERG; David van & TROLLEY, Edward A .Running training like business; delivering unmistakable
value. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,1999
 ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program.
New York: Amacon, 2002.
 CARBONE, Pedro Paulo, et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
 FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes arranjos
empresariais: o caso da indústria brasileira do plástico. In: FLEURY, M.T.L & OLIVEIRA JR., M. de O.
(Org.). Gestão Estratégica do Conhecimento; integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São
Paulo: Atlas, 2001.
 PHILLIPS, Jack J. Return on Investment; in training and Performance Improvement Programs. 2nd.ed.
Amsterdam: Butterworth Heinemann, 2003.
Obrigada pela atenção!
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