XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE
PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UMA
CLÍNICA MÉDICA
Malton Wolff Juhasz (PUCPR)
[email protected]
Fernando Deschamps (PUCPR)
[email protected]
Eduardo Alves Portela Santos (PUCPR)
[email protected]
Eduardo de Freitas Rocha Loures (PUCPR)
[email protected]
A concorrência globalizada, a evolução das estruturas de mercado, a
complexidade em seus processos, a responsabilidade social e
governança corporativa são alguns dos fatores que levam as
organizações a buscarem maior flexibilidade e habiliddade para
alterar seus processos. As mudanças ocorrem constantemente nas
organizações e com elas surgem problemas que dificultam o
gerenciamento dos processos de negócios. O objetivo geral do presente
trabalho é identificar melhorias nos principais processos de negócio de
uma clínica médica. Busca-se identificar os possíveis problemas nos
processos da organização, reduzir os custos diretamente relacionados
aos processos, aumentar a capacidade de atendimento, satisfação e
qualidade percebida pelos clientes. Para redução de custos, serão
eliminadas aquelas atividades que estão sendo executadas e não
agregam valor caso existam e/ou executá-las de maneira mais eficaz. O
aumento da capacidade será possível através da alteração de layouts,
seqüência de atividades, substituição ou adição de recursos e
utilização de novas tecnologias. Já o aumento da satisfação dos
clientes será obtido através da redução dos tempos de espera e maior
eficácia nos processos executados. O desenvolvimento do projeto se
baseia na aplicação das etapas de planejamento e modelagem e
otimização de processos, que são as duas primeiras etapas do ciclo
BPM proposto por Baldam (2007).
Palavras-chaves: gerenciamento de processos de negócio; modelagem
e simulação de processos de negócios; BPM
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1. Introdução
A concorrência globalizada, a evolução das estruturas de mercado, a complexidade em seus
processos, a responsabilidade social e governança corporativa são alguns dos fatores que
levam as organizações a buscarem maior flexibilidade e habilidade para alterar seus
processos. As mudanças ocorrem constantemente nas organizações e com elas surgem
problemas que dificultam o gerenciamento dos processos de negócios.
Segundo Zanon (2000), os serviços de assistência de saúde consomem recursos que variam de
4% a 14% do PIB de uma nação. Se os serviços de saúde são tão caros, temos consciência que
sua qualidade deve ser à melhor possível.
A busca pela redução do tempo de espera no atendimento e a eliminação de atividades que
não agregam valor, aumentam a percepção de qualidade do cliente e reduz os custos da
organização. Buscamos identificar, caso existam, os gargalos dos processos e redimensionálos para que os níveis de desempenho desejados pela organização sejam atingidos com o
menor custo possível.
Pode-se identificar claramente os processos de negócio em diversas organizações, mas ao
tratar de serviços médicos, surge a pergunta “como padronizar uma área em que cada paciente
é único, e cada quadro clínico é absolutamente peculiar” (TORRES, 2006, p. 22)?
Padronizamos os processos que são realizados ou não, em função de cada paciente (TORRES,
2006, p. 22), assim o processo continua flexível e atende a necessidade individual de cada
paciente.
A falta de padronização nos processos realizados diariamente na clínica médica, foco de
nosso estudo, dificultam o conhecimento da capacidade real do sistema. Os recursos
existentes atendem a demanda atual devido à baixa taxa de utilização do sistema, porém
percebe-se que o número de atendimentos realizados está crescendo a uma taxa acelerada e
em pouco tempo serão necessárias alterações para aumentar a capacidade de atendimento. Os
constantes atrasos nos processos de atendimento aos pacientes ressaltam a importância desse
estudo de caso. Para identificar os motivos de atraso e propor soluções adequadas, percebeuse a necessidade de conhecer os processos realizados na empresa.
O objetivo geral do presente trabalho é identificar melhorias nos principais processos de
negócio de uma clínica médica. Busca-se identificar os possíveis problemas nos processos da
organização, reduzir os custos diretamente relacionados aos processos, aumentar a capacidade
de atendimento, satisfação e qualidade percebida pelos clientes. Para redução de custos,
iremos eliminar aquelas atividades que estão sendo executadas e não agregam valor caso
existam e/ou executá-las de maneira mais eficaz. O aumento da capacidade será possível
através da alteração de layouts, seqüência de atividades, substituição ou adição de recursos e
utilização de novas tecnologias. Já o aumento da satisfação dos clientes será obtido através da
redução dos tempos de espera e maior eficácia nos processos executados.
2. Metodologia
O presente trabalho está dividido em duas partes principais, a revisão da literatura e a etapa de
desenvolvimento experimental do projeto. A revisão de literatura aborda temas que buscam
encontrar fatores relevantes que possam orientar o desenvolvimento do ciclo de Business
Process Management – BPM para melhoria dos processos realizados em uma clínica de
Chiropatia. A segunda parte é composta pelo desenvolvimento experimental do projeto, onde
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serão aplicadas as etapas de planejamento e modelagem e otimização de processos, que são as
duas primeiras etapas do ciclo BPM proposto por Baldam et al (2007, p. 56).
Todos os tempos dos processos realizados no estudo foram coletados através de
acompanhamentos durante o período de janeiro de 2006 a maio de 2008.
3. Fundamentação Teórica
A redução do tempo de processamento, a redução dos custos, a exigência dos clientes pela
melhora da qualidade, a maior rapidez de produção e o menor prazo de entrega são fatores
que nos fazem buscar melhoria dos processos segundo Davenport (1994, p. 3 e 4). A
organização que possui uma visão por processos, primeiramente identifica as atividades que
agregam valor sem se preocupar com quem as executará. Isso significa que diferentes
departamentos podem fazer parte de um único processo.
Alguns autores classificam os processos em categorias distintas. Para Garvin (1998, apud DE
LIMA 2001, p. 118) os processos podem ser classificados inicialmente em processos
organizacionais e gerenciais. Já Baldam et al (2007, p. 22) classifica os processos em três
categorias. A primeira categoria se refere aos processos de governança, estes envolvem
processos de nível estratégico. A segunda categoria se destina aos processos de
gerenciamento, que envolvem as atividades diárias e mais comuns do gerenciamento da
organização. A terceira categoria adotada pelo autor se destina aos processos operacionais,
estes são desenvolvem a atividade fim da empresa.
Conforme a visão por processos se propaga, existe uma tendência em enxergar as
organizações como um feixe de processos (BALDAM et al, 2007, p. 24). Busca-se atualmente
esclarecer como cada processo contribui para a agregação de valor, para geração de saídas
indesejadas, para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa
(BALDAM et al, 2007, p. 25). Além de significar empenho em melhorar os processos,
quando uma organização adota a visão por processos significa que ela adota o ponto de vista
do cliente, pois é através dos processos é produzido valor para os clientes.
3.1. O Business Process Management (BPM)
O Business Process Management (BPM) é uma ferramenta que nos auxilia a gerenciar os
processos de negócio através de uma visão por processos. Através das etapas de
planejamento, modelagem e otimização de processos pertencentes ao Ciclo BPM, é possível
estruturar as informações dos processos, seguindo um modelo que “pode ser aplicado a um
processo em particular, tanto quanto a uma gestão integrada de todo feixe de processos da
organização, existentes ou futuros” (BALDAM et al, 2007, p. 56).
Havey (2005, p. 20) cita alguns benefícios que incentivam as organizações utilizarem o BPM
como uma ferramenta para auxiliar em suas decisões. A seguir, serão apresentados estes
benefícios: formalizar processos existentes e lugares que precisam de melhorias; facilitar a
automação e eficiência no fluxo de processos; aumentar a produtividade e reduzir
imperfeições nos processos; permitir pessoas a solucionarem problemas difíceis; simplificar
regras
3.2. O Ciclo BPM
Para auxiliar o gerenciamento de processos de negócio, vários modelos propõem ações que se
repetem em diversas fases do processo. Isso permite a criação de ciclos durante o processo de
gerenciamento. Deve-se a este fato a adoção do termo de Ciclos de BPM.
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Existem diversos modelos de Ciclos de BPM frutos de estudos de diversos autores. Baldam et
al (2007, p. 55) destaca os principais modelos de Ciclo de BPM, entre eles o Modelo de
Burlton (2001), o Modelo de Havey, o Modelo de Khan (2004), o Modelo de Harrington,
Esseling & Nimwegen (1997), o Modelo de Smith & Fingar (2003), o Modelo de Muehlen &
Ho (2005), o Modelo de Schurter (2006), o Modelo de Jeston & Nelis (2006), o Modelo de
Jost e Scheer (2002) e o Modelo de Kirchmer (2006). A Figura 2 apresenta o modelo proposto
por Baldam et al(2007, p.55) para o Ciclo de BPM.
Figura 2: Ciclo de BPM adotado por Baldam et al. FONTE: Baldam et al, p. 56, 2007.
3.4. As Etapas do Ciclo BPM
A etapa de planejamento inicia o ciclo BPM e é fundamental para o sucesso do projeto, pois
nesse momento serão selecionados os processos críticos da organização e será realizado o
alinhamento dos processos à estratégia da organização. A seleção dos processos críticos vem
de resultados provenientes de BSC, SWOT, Gráfico de Pareto, Custeio ABC, dados coletados
de processos, etc. Nesse momento, é fundamental a participação e o apoio da alta
administração ao BPM, pois são executadas “ações que cruzam os diversos departamentos,
gerando atritos, conflitos de interesses, falta de comprometimento das metas propostas” e caso
o apoio da alta administração seja falho ou não exista, sua continuidade pode ser
comprometida.
A segunda etapa é a Modelagem e Otimização de Processos, nela são realizadas a modelagem
do estado atual do processo (As Is) e a otimização e modelagem do estado desejado do
processo (To Be), quando aplicável. São utilizadas nesta etapa diversas ferramentas baseadas
na teoria das Redes de Petri que teve origem nos anos 30 com C. A. Petri que iniciou em sua
dissertação o estudo de teoria de redes. A partir dos estudos de Petri, a teoria de redes tem
sido aplicada em diversas áreas e vem despertando cada vez mais o interesse dos profissionais
de computação.
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A terceira etapa é a Execução de Processos, é o momento onde os usuários do sistema
entrarão em contato com o projeto de BPM. Nesta etapa é realizada a implantação dos novos
processos de acordo com as especificações previamente obtidas através da etapa de
planejamento. Esta fase muitas vezes é considerada um projeto separado e exclusivo devido
sua importância. A execução dos processos é uma etapa decisiva e crítica, pois nesse
momento serão percebidas as implicações da gestão de mudanças.
A quarta e última etapa é a de Controle e Análise de Dados, onde é possível obter
informações sobre os processos implementados para utilizá-las na elaboração de indicadores
de comparação com os antigos processos, possibilitando a compreensão e avaliação dos
cenários propostos. Custos, qualidade, produção, riscos, aspectos ambientais são exemplos de
indicadores utilizados pelas organizações.
4. Aplicação das Etapas de Planejamento, Modelagem e Otimização de Processos do
Ciclo BPM em uma Clínica Médica
O sistema de estudo escolhido foi uma clínica médica que oferece o tratamento do sistema
biomecânico, beneficiando o funcionamento harmônico e o sistema natural de defesa do corpo
humano. Ela fica localizada em Curitiba e iniciou suas atividades em janeiro de 2006. A
equipe é constituída por duas estagiárias de enfermagem, uma gerente, uma auxiliar de
limpeza, um estagiário de engenharia de produção e um médico que é o proprietário da
empresa. A empresa está em fase de crescimento e expansão no mercado e não possui
concorrentes diretos. Seus principais concorrentes indiretos são chiropraxistas, osteopatas,
massagistas e médicos ortopedistas.
Devido à taxa de crescimento favorável, a empresa está estudando soluções para problemas
futuros em seus processos, buscando melhorá-los para aumentar sua capacidade atual de
atendimento garantindo a mesma qualidade para seus clientes. Os clientes da empresa
predominantemente possuem um padrão econômico alto, classe A e B+. Os homens
representam 45% e as mulheres 55% dos atendimentos realizados.
De acordo com o plano de tratamento de cada paciente, o médico utiliza conforme a
disponibilidade dos equipamentos, tratamentos que complementam trabalho do médico.
Chamaremos esses tratamentos de tratamentos complementares a partir desse memento. Os
tratamentos complementares realizados são o ultrassom, a tração lombar, a tração cervical e o
mobilizar. O médico determina o tempo de permanência e qual equipamento o paciente deve
ser tratado. Segundo o médico, os atendimentos possuem a seguinte duração: primeira
consulta e reconsulta, 40 minutos; tratamento: 10 minutos; tratamento complementar, 5 a 10
minutos; avaliaçnao de fisioterapia: 30 minutos; e fisioterapia: 30 minutos.
4.1 Aplicação da Etapa de Planejamento do Ciclo BPM
Realizou-se uma pesquisa documental na clínica médica e foram identificados os principais
processos e seus responsáveis. Os principais processos de negócio da clínica médica foram
divididos em cinco categorias, os processos operacionais, processos de suporte, processos de
análise e desempenho operacional, processos de gestão financeira e processos gerenciais com
o intuito de auxiliar a visualização global dos processos da empresa. Integrando cada conjunto
de processos acima mencionados, existem subprocesso que serão explicados a seguir.
4.1.1 Sub-Processos Operacionais
Os processos operacionais são aqueles que estão diretamente ligados ao core business da
empresa. Compõem os subprocessos os tratamentos realizados pelo médico, pela
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fisioterapeuta e pelos aparelhos. O médico realiza as consultas, re-consultas e os tratamentos
de Chiropatia. A fisioterapeuta realiza as fisioterapias e as estagiárias de enfermagem
colocam os pacientes nos equipamentos que realizam o que chamaremos neste estudo de
“tratamentos complementares”. O médico Chiropata realiza a primeira consulta, re-consulta e
os tratamentos de Chiropatia. Já a fisioterapeuta realiza as avaliações de fisioterapia e
fisioterapias. As estagiárias de Enfermagem fazem encaminham e preparam o paciente para
realizar a eletroterapia, a tração lombar, a tração cervical, o ultrassom e o mobilizar.
4.1.2 Sub-Processos de Suporte
Os sub-processos de suporte são os processos que estão diretamente relacionados com os
processos operacionais, são necessários para sua execução, porém não fazem parte do core
business da empresa. A seguir estão os sub-processos de suporte da clínica e seus respectivos
responsáveis: todos os funcionários são responsáveis por abrir e fechar a clínica; as
estagiárias de enfermagem são responsáveis por recepcionar pacientes, encaminhar pacientes
para atendimento de Chiropatia, encaminhar pacientes para tratamentos complementares,
preparar pacientes para eletroterapia, preparar pacientes para tração lombar, preparar
pacientes para tração cervical, preparar pacientes para ultrassom, preparar pacientes para
mobilizar, preparar fichas de pacientes do próximo dia e organizar a recepção; a auxiliar de
limpeza é responsável por limpar a clínica; o gerente ou as estagiárias de enfermagem são
responsáveis por agendar ou confirmar próximo atendimento do paciente, ligar para confirmar
atendimentos do dia seguinte e ligar para aniversariantes do dia.
4.1.3 Sub-Processos de Análise de Desempenho Operacional
Os subprocessos de análise de desempenho operacional servem para acompanhamento e
avaliação do sistema. Os registros e indicadores servem para elaboração de estudos para
visualização do rumo que a empresa está tomando, quais os fatores que influenciam o
desempenho do sistema e quais os caminhos necessários para se atingir os objetivos da
organização. Abaixo seguem os sub-processos e seus responsáveis: o gerente deve registrar a
quantidade de atendimentos realizados (Chiropatia e Fisioterapia); o engenheiro de produção
deve fazer análises de indicadores de qualidade (fichas de sugestões) e desenvolver relatórios
de desempenho operacional.
4.1.4 Sub-Processos de Gestão Financeira
Os subprocessos de gestão financeira são realizados para efetuar pagamentos, acompanhar a
evolução das despesas, controlá-las e planejar os investimentos futuros. Participam dos
processos o proprietário da clínica, o engenheiro de produção e a gerente. A seguir estão os
subprocessos de gestão financeira e seus respectivos responsáveis: cabe ao gerente negociar
descontos para pacotes de tratamentos e enviar as planilhas para o engenheiro de produção; o
engenheiro de produção deve elaborar e analisar relatórios financeiros, preparar e efetuar o
pagamento da franquia, preparar o pagamento dos funcionários, realizarem previsões de
faturamento, realizar operações bancárias e negociar planos de pagamento com clientes em
casos especiais; é de responsabilidade do proprietário e do engenheiro de produção analisar
relatórios financeiros; cabe ao proprietário, engenheiro de produção e a gerente realizarem
pagamentos.
4.1.5 Sub-Processos Gerenciais
Os sub-processos gerenciais são realizados para organizar e direcionar a organização de
acordo com seu planejamento estratégico. Posteriormente estão relacionados os sub-processos
gerenciais e seus responsáveis: todos os funcionários realizam a reunião mensal de assuntos
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gerais; cabe ao proprietário, engenheiro de produção e a gerente fazerem reuniões de análise
estratégica e solicitar prestações de serviços em geral; é de responsabilidade do proprietário e
do engenheiro de produção analisar os processos realizados na organização e acompanhar
atividades contábeis junto ao contador; o engenheiro de produção deve padronizar processos,
registrar documentação de novos funcionários e realizar previsões de demanda; o proprietário
deve realizar recrutamento e seleção de novos funcionários, decidir sobre a realização de
novos projetos e definir campanhas de divulgação.
4.2. Ocupação dos Recursos
A taxa de ocupação dos recursos é determinada de acordo com a necessidade de ocupação
existente. Todos os recursos participam de reuniões mensais onde são trocadas informações e
tomadas decisões de nível gerencial. O médico/proprietário acumula duas funções conforme a
própria nomenclatura adotada nos indica e juntamente com a gerente, são os únicos a fazerem
parte de todos os processos existentes na clínica. As estagiárias de enfermagem e a
fisioterapeuta fazem parte dos processos operacionais e suporte, processos de suporte e
processos gerenciais. A auxiliar de limpeza participa dos processos de suporte e dos processos
gerenciais. Finalmente o engenheiro de produção participa dos processos de suporte, dos
processos de análise de desempenho operacional, dos processos financeiros e dos processos
gerenciais.
A seguir será apresentada uma tabela com o percentual de ocupação de cada recurso (auxiliar
de limpeza, enfermeiras, engenheiro de produção, fisioterapeuta, gerente e o médico) nos
respectivos processos.
Auxiliar de Limpeza
Enfermeiras
Engenheiro de Produção
Fisioterapeuta
Gerente
Médico/Proprietário
P.O.S.
0%
70%
0%
97%
50%
80%
P.S.
96%
28%
1%
1%
10%
1%
P.A.D.O.
0%
0%
30%
0%
12%
3%
P.F.
0%
0%
45%
0%
15%
6%
P.G.
4%
2%
24%
2%
13%
10%
P.O.S. Processos Operacionais e de Suporte, P.S. Processos de Suporte, P.A.D.O. Processos de Análise de
Desempenho Operacional, P.F. Processos Financeiros e P.G. Processo Gerenciais.
Tabela 1: Ocupação dos recursos nos processos de negócio.
4.3. Modelagem do Sistema
Para criação e modelagem do modelo atual, foram utilizados conhecimentos adquiridos
durante a experiência vivenciada na clínica médica durante dois anos e seis meses. Neste
período foram realizados diversos estudos como análises de tempos, análises de desempenho
operacional e análises de desempenho financeiro, que em conjunto colaboraram para o
desenvolvimento deste trabalho.
O modelo é dividido em processos operacionais, suporte e financeiro, análise de desempenho
operacional, gestão financeira, suporte e processos gerenciais, conforme anteriormente
descritos. O modelo dos processos operacionais, suporte e financeiro representa o core
business da empresa e nele estão representados os principais processos deste estudo.
4.4. Processos Operacionais, Suporte e Financeiro
O modelo dos processos operacionais, suporte e financeiro está dividido em cinco áreas
principais. Os processos de suporte se resumem em recepcionar os pacientes e encaminhá-los
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para os atendimentos. O atendimento dos pacientes foi dividido em três áreas, a Chiropatia, os
tratamentos complementares e a fisioterapia. Já a área de suporte e financeira compreende na
marcação dos próximos atendimentos do paciente e cobrança.
Este é o principal conjunto de processos da empresa, pois ele representa o fluxo de
atendimento dos pacientes da clínica e por isso é base deste estudo.
Figura 5: Processos operacionais, suporte e financeiro.
4.4.1 Processos de Gestão Financeira
Os processos de gestão financeira são realizados para o gerenciamento dos processos
financeiros existentes no contexto da empresa. A figura 7 apresenta os processos de gestão
financeira modelados no software Income Process Designer.
4.4.2. Processos de Análise de Desempenho Operacional
Os processos de análise de desempenho operacional são realizados conforme o próprio nome
indica, para acompanhar o desempenho operacional da empresa. Abaixo estão os tempos
registrados:
PROCESSOS
Registrar atendimentos
Analisar indicadores qualidade
Desenvolver relatório
QUEM?
Gerente
Eng. Produção
Eng. Produção
MÍNIMO(min.)
3
2
10
MÉDIA(min.)
5
5
25
MÁXIMO(min.)
8
10
40
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Figura 7: Processos de gestão financeira
4.4.3. Processos de Suporte
Os processos de suporte são realizados para tornar possível o atendimento principal da
empresa. Processos como abrir a clínica, limpar a clínica, ligar para pacientes confirmando os
atendimentos, separar as fichas dos pacientes do próximo dia, organizar a recepção e fechar a
clínica são realizadas.
PROCESSOS
Abrir a clínica
Limpar
Ligar para confirmar
Separar fichas de pacientes
Organizar recepção
Fechar a clínica
QUEM?
Todos
Aux. Limpeza
Gerente
Enfermeiras
Aux. Limpeza
Todos
MÍNIMO(min.)
1
180
3
2
20
4
MÉDIA(min.)
3
240
6
3
30
5
MÁXIMO(min.)
4
300
8
4
40
6
4.4.4. Processos Gerenciais
Os processos gerenciais envolvem processos de nível estratégico e contém em seus processos
uma reunião mensal, reunião de análise estratégica, solicitar serviços gerais, analisar
processos realizados na clínica, acompanhar atividades contábeis, padronizar processos,
registrar novos funcionários e realizar previsão de demanda. A figura nos apresenta os
processos gerenciais modelados no software Income Process Designer.
PROCESSOS
Realizar reunião mensal
Realizar reunião estratégica
Solicitar serviços gerais
Analisar processos
Acompanhar
atividades
Contábeis
Realizar padronização novos
processos
Registrar funcionários
QUEM?
Todos
Proprietário,
eng. produção e
gerente
Gerente
Eng. Produção
Eng. Produção
MÍNIMO(min.)
30
MÉDIA(min.)
40
MÁXIMO(min.)
60
20
30
40
1
20
10
5
30
15
10
40
20
Eng. Produção
60
90
120
Eng. Produção
10
15
20
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Realizar previsão de demanda
Eng. Produção
5
10
20
4.5. Simulação e Análise do Modelo
O modelo anteriormente apresentado foi simulado durante o período de cinco dias (uma
semana), das oito horas e trinta minutos às doze horas e das treze horas e trinta minutos às
dezenove horas e trinta minutos. Serão considerados na análise do sistema atual os seguintes
parâmetros de desempenho: quantidade de pacientes atendidos; custo total x potencial de
faturamento do processo; número médio e máximo de pacientes em espera no processo de
tratamento de chiropatia; quantidade de pacientes atendidos no tratamento de chiropatia;
número médio e máximo de pacientes em espera no processo de fisioterapia; quantidade de
pacientes atendidos na fisioterapia.
Foi considerado neste estudo 20 dias de trabalho em um mês e 240 dias de trabalho em um
ano. A média de faturamento por visitante é de $1,48 baseada no histórico da empresa desde
janeiro de 2006. Durante a simulação do processo atual, 191 pacientes foram atendidos na
clínica e saíram do sistema.
4.5.1. Custo Total x Potencial de Faturamento do Processo Atual
A tabela XX apresenta um resumo do custo total do processo atual executado na clínica. Para
preservar o sigilo das informações financeiras e dos funcionários da empresa, será utilizada
uma proporção dos salários de cada recurso humano, portanto utilizaremos o símbolo “$” para
indicar unidades monetárias.
RECURSO
QUANTIDADE
$ (UNIDADES MONETÁRIAS)
Auxiliar de Limpeza
1
$
9,01
Gerente
1
$
27,03
Engenheiro de Produção
1
$
30,63
Enfermeira Manhã
1
$
6,85
Enfermeira Tarde
Médico
1
1
$
$
7,75
180,18
Fisioterapeuta
1
$
36,04
7
$
297,48
TOTAL
Tabela: Custo total do processo atual
O custo total do processo atual é de 297,48 unidades monetárias. Considerando a média de
faturamento por visitante e o número de atendimentos realizados durante os cinco dias de
simulação, podemos saber que em um mês a clínica terá um faturamento de $1.130,72 e o
custo total de recursos humanos de $297,48. No ano, o faturamento será de $13.568,64 e o
custo total de recursos humanos é de $3.569,73. O lucro da empresa será de $833,24 em um
mês e $9.998,91 em um ano, representando 73,69% de lucro. A tabela abaixo nos apresenta os
resultados da simulação do cenário atual.
DESCRIÇÃO
MÉDIA MÁXIMO
Processo Tratamento Chiropatia
1,48
15,57
Processo Tratamento Fisioterapia 8,55
19,93
Tabela: Resultados do cenário atual
TOTAL
161
73
4.6. Proposta do Novo Modelo
Durante a simulação do processo atual foi identificado que o processo de tratamento de
fisioterapia e o processo de atendimento de fisioterapia são os processos críticos do sistema de
estudo. A primeira proposta para o novo cenário é retirar do proprietário (médico) os
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processos de abrir a clínica, fechar a clínica, realizar o pagamento de funcionários e
acompanhar atividades contábeis já que o tratamento de Chiropatia é o segundo processo que
mais acumula pacientes em fila (11 pacientes) durante a simulação do processo atual. O
processo de abrir a clínica será atribuído a auxiliar de limpeza, já o processo de fechar a
clínica será atribuído as enfermeiras, o pagamento e o acompanhamento das atividades
contábeis serão realizados somente pelo engenheiro de produção.
A segunda proposta é a contratação de uma estagiária de fisioterapia a um custo de $20,18 já
que a fisioterapia é o processo que acumulou o maior número de pacientes (12) em espera
durante a simulação do sistema atual.
DESCRIÇÃO
Processo Tratamento Chiropatia
Processo Tratamento Fisioterapia
MÉDIA
1,86
0,62
MÁXIMO
16,35
14,76
TOTAL
202
106
A tabela abaixo apresenta um resumo do custo total do processo atual executado na clínica.
Para preservar o sigilo das informações financeiras e dos funcionários da empresa, será
utilizada uma proporção dos salários de cada recurso humano, portanto utilizaremos o
símbolo “$” para indicar unidades monetárias.
RECURSO
QUANTIDADE $ (UNIDADES MONETÁRIAS)
Auxiliar de Limpeza
1
$
9,01
Gerente
1
$
27,03
Engenheiro de Produção
1
$
30,63
Enfermeira Manhã
1
$
6,85
Enfermeira Tarde
1
$
7,75
Médico
1
$
180,18
Fisioterapeuta
1
$
36,04
Estagiária Fisioterapia
1
$
20,18
TOTAL
8
$
317,66
Tabela : Custo de mão de obra do processo proposto
O custo total do processo atual é de $317,66 unidades monetárias. Considerando a média de
faturamento por visitante e o número de atendimentos realizados durante os cinco dias de
simulação, podemos saber que em um mês a clínica terá um faturamento de $1.195,84 e o
custo total de recursos humanos de $317,66. No ano, o faturamento será de $14.350,08 e o
custo total de recursos humanos é de $3.811.89. O lucro da empresa será de $878,18 em um
mês e $10.538,19 em um ano, representando 73,44% de lucro.
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PARÂMETROS
Quantidade total de pacientes atendidos
Custo total de recursos humanos
Faturamento mensal
Faturamento anual
Lucro ( %)
Número médio de pacientes de tratamento de
chiropatia em espera
Número máximo de pacientes de tratamento de
chiropatia em espera
Número médio de pacientes de tratamento de
fisioterapia em espera
Número máximo de pacientes de tratamento de
fisioterapiaia em espera
Quantidade de pacientes atendidos na chiropatia
Quantidade de pacientes atendidos na fisioterapia
CENÁRIO ATUAL
191
$ 297,48
$ 1.130,72
$ 13.568,64
73,69%
CENÁRIO PROPOSTO
202
$ 317,66
$ 1.195,84
$ 14.350,08
73,43%
1,48
1,86
15,57
16,35
8,55
0,62
19,93
161
73
14,76
158,00
106,00
4.7. Apresentação dos Resultados
A tabela abaixo contém um resumo do estudo realizado anteriormente entre o estado atual do
sistema e o modelo proposto neste estudo.
O cenário proposto aumentou a quantidade total de pacientes atendidos em 11 pessoas, isso
resultou em conseqüências para o tratamento de Chiropatia, pois mesmo o médico tendo suas
responsabilidades reduzidas, chegou mais paciente deixando-o sobrecarregado. O médico
atendeu 158 pacientes, três a menos que no cenário atual. O número médio de pacientes na
fila do tratamento de Chiropatia aumentou de 1,48 para 1,86 e o número máximo de pacientes
na fila aumentou de 15,57 para 16,35, o aumento destes valores não é significativo para nosso
estudo. Porém por outro lado, o atendimento de fisioterapia registrou um aumento de 33
pacientes e reduziu a média de pacientes em espera de 8,55 para 0,62 e o máximo de pacientes
na fila caiu de 19,93 para 14,76.
O cenário proposto também aumentou o faturamento bruto em 5,45%, ou seja, $781,44 ao
ano, valor que poderia ser utilizado para pagar um pouco mais que 2 meses de custos de
recursos humanos da empresa.
5. Conclusões
Com uma revisão bibliográfica sobre melhoria de processos, verificou-se a importância da
busca das organizações pela maior flexibilidade e habilidade para alterar seus processos visto
que mudanças ocorrem constantemente nas organizações e com elas surgem problemas que
dificultam o gerenciamento dos processos de negócios.
Como ferramenta para auxiliar a melhoria e gerenciamento dos processos, o gerenciamento de
processos de negócio através de uma visão por processos, as etapas de planejamento,
modelagem e otimização de processos o ciclo do BPM mostraram-se uma metodologia prática
e eficaz, permitindo a formalização dos processos existentes, aumentando a produtividade,
reduzindo imperfeições nos processos, facilitando a automação e a eficiência no fluxo de
processos e facilita a solução de problemas difíceis.
A cada dia as organizações buscam novas oportunidades e tecnologias para melhorar seus
processos. O software Income Process Designer, baseado nas redes de Petri, permite
representar graficamente e possibilita simular e analisar os processos de negócios das
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organizações, sendo essas as principais vantagens para a realização da modelagem formal dos
processos de negócio. Observou-se também que modelar os processos formalmente facilita a
visualização do estado real do processo e define de maneira objetiva as expectativas referentes
às novas alternativas propostas de melhoria dos processos.
Este estudo tornou possível analisar uma organização que não possui seus processos definidos
ou modelados formalmente. Através das etapas de planejamento, modelagem e otimização de
processos foi possível desenvolver os principais processos de negócio da clínica médica e
com o auxílio do software Income Process Designer, foram realizadas a modelagem e a
simulação dos processos da empresa obtendo-se excelentes resultados a custos muito baixos.
A implementação das etapas de execução de processos e análise de dados do ciclo BPM fica
como proposta para futuros trabalhos, assim como a simulação durante o período de um ano
do modelo proposto por este trabalho.
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